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FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
POR
JESICA MINU SALAZAR GUERRA
PREVIO A CONFERRSELE
RESUMEN
I. INTRODUCCIN 1
1.1. Cultura 11
1.1.1.Definiciones de cultura y sociedad 12
1.1.2 Cultura organizacional 12
1.1.3. Origen de la cultura 14
1.1.4. Desarrollo de la cultura organizacional 15
1.1.5. Importancia de las culturas organizacionales 16
1.1.6. Caractersticas de las culturas organizacionales 16
1.1.7. Medicin de la cultura organizacional 17
1.1.8. Escala de medidas de cultura organizacional 18
1.1.9. Tipos de culturas organizacionales 19
1.2 Satisfaccin laboral 21
1.2.1. Factores que favorecen la satisfaccin laboral 22
1.2.2 Insatisfaccin laboral 24
1.2.3. Consecuencias de la insatisfaccin laboral 24
1.2.4. Efecto de la satisfaccin laboral en el desempeo de los 25
empleados
1.2.5. Satisfaccin y productividad 25
1.2.6. Satisfaccin y rotacin 25
1.2.7. Satisfaccin laboral y comportamiento ciudadano organizacional 26
1.2.8. Tipos de satisfaccin laboral 27
1.2.9. Niveles de satisfaccin 28
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 29
2.1. Objetivos de la Investigacin 30
2.1.1. Objetivo General 30
2.1.2. Objetivo Especficos 30
2.2. Elementos de Estudio 30
2.3. Definicin Elementos de estudio 30
2.3.1. Definicin Conceptual 30
2.3.2. Definicin Operacional 31
2.4. Alcances y Lmites 31
2.5. Aporte 31
III. MTODO 33
3.1 Sujetos 33
3.2. Instrumentos 34
3.3. Procedimientos 37
3.4 Tipo de investigacin, diseo y metodologa estadstica 38
IV. PRESENTACIN DE RESULTADOS 39
V. DISCUSIN DE RESULTADOS 56
VI. CONCLUSIONES 60
VII. RECOMENDACIONES 62
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 64
IX. ANEXOS 69
RESUMEN
Los resultados obtenidos muestran que se encontr correlacin directa y fuerte entre la
cultura organizacional y la satisfaccin laboral del personal administrativo del Hospital
Roosevelt, lo que significa que el personal a pesar de no contar con un ambiente acorde a
sus necesidades, incentivos, beneficios, ventilacin e iluminacin adecuada estn
satisfechos con su trabajo y con el ambiente laboral.
Toda organizacin est conformada por diferentes reas, con el objetivo principal de
alcanzar el xito y ser altamente competitiva para tener el mejor posicionamiento en el
mercado segn la industria. Dentro de estas reas se pueden mencionar, las directivas, las
administrativas y las operativas por lo que en conjunto el talento humano que presta sus
servicios para la misma difiere en cuanto a personalidad, actitud, desarrollo acadmico y
valores entre otros. Esto significa, que cada institucin debe aprovechar estas diferencias
para obtener el mejor desempeo de cada una de ellas. A travs de los aos estos procesos
de mejoramiento se han desarrollado con diferentes enfoques segn su posicionamiento en
el mercado. Asimismo la globalizacin ha llevado a estas a fortalecer cada uno de los
procesos y el avance de cada uno de ellos a travs de diferentes sistemas de monitoreo y
evaluacin. Por mencionar algunos, es la medicin de la cultura organizacin y la
satisfaccin del personal que debiera ser fundamental y obligatoria para las empresas e
instituciones medirlo con frecuencia.
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Tomando como base el tema de estudio, se encontraron investigaciones nacionales e
internacionales que se relacionan con la presente investigacin.
Dentro de los estudios realizados se pueden mencionar el de Molina (2013) con el objetivo
de presentar el resultado de un proceso de investigacin exhaustivo; con la finalidad de
proponer una estrategia de comunicacin interna para el fortalecimiento de la agencia, esta
necesidad surge despus de la fusin de dos agencias en Guatemala, McCann Erickson,
agencia mundial de reconocida reputacin y una importante cartera de clientes globales,
con un fuerte msculo de negociacin y clientes influyentes a nivel local. La fusin origin
ciertas incomodidades en el personal, incertidumbre ante el cambio, duplicacin de
esfuerzos, procesos laborales no definidos, entre otros, por lo que se realiz un diagnstico
de la situacin producto del cual se definieron cuatro unidades de anlisis: clima laboral,
identidad, comunicacin y organizacin. Previo a la propuesta estratgica se elabor una
investigacin metodolgica mixta, que abord de manera distinta a los diferentes sujetos
involucrados para captar desde distintas perspectivas las necesidades insatisfechas y hacer
propuestas acordes. Los instrumentos utilizados fueron: encuestas dirigidas a todo el
personal de mando medios de la agencia, focus group en modalidad opinin dirigida a
mandos medios al azar para captar datos cualitativos y profundizar respecto al primer
instrumento mencionado, entrevistas semi estructuradas dirigidas a los directores y
finalmente entrevista a profundidad dirigida al Gerente general. Los resultados de los
instrumentos aplicados generaron las estrategias de comunicacin que responden a las
unidades de anlisis, con sus respectivas tcticas, duracin y sugerencia de evaluacin. Se
recomienda la aplicacin de la propuesta detallada a continuacin para fortalecer la cultura
organizacional de d4 McCann, por medio del uso adecuado y eficiente de la comunicacin
interna.
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Por otro lado Ubico (2011) en su investigacin indica que la cultura organizacional ayuda
en el comportamiento y sentimiento de los empleados en una organizacin. La
comunicacin, el trabajo en equipo, las creencias, los objetivos, polticas, etc., conforman la
cultura de cada empresa. En la presente investigacin se determin la percepcin de los
empleados de un centro de diagnstico mdico respecto a rasgos de cultura organizacional.
Para realizarla se cre un cuestionario con 29 preguntas, realizado por la autora de la tesis,
a una muestra de 54 colaboradores de todos los niveles que existen en la organizacin. La
investigacin mostr que las relaciones interpersonales no son las ptimas, pues no estn a
gusto con el personal actualmente laborando. No existe compaerismo, y tampoco se
encuentra de acuerdo con la estructura organizacional. Hay una induccin muy vaga a las
actividades de las plazas. Por otro lado, la comunicacin con los jefes inmediatos es muy
buena y conocen los objetivos de su trabajo hacia la empresa. De acuerdo a los resultados
se brindaron conclusiones y recomendaciones para fortalecer la cultura organizacional.
De igual manera Alvarado (2008) realiz el estudio en donde indica que las empresas en los
tiempos modernos tienen la responsabilidad de crear condiciones organizacionales que
fomenten la toma de decisiones ticas, mediante su institucionalizacin. Esto significa
aplicar e integrar conceptos ticos a las acciones diarias. Debido al medio de cada persona,
han existido culturas que las distinguen, con el paso del tiempo estas absorben valores y
caractersticas que crean una diferencia de una persona con otra. En la ciudad de
Quetzaltenango en los ltimos aos se han incrementado la demanda de servicios
hospitalarios debido a la deficiencia de los servicios pblicos, por lo que las personas deben
abocarse a instituciones privadas que brinden servicios mdicos de alta calidad, los cuales
con el paso del tiempo han dejado de lado la importancia de fomentar valores a todos los
colaboradores y lograr as enriquecer la cultura organizacional. Es por ello que surgi la
necesidad de realizar una investigacin de campo, para determinar si la tica mejora la
cultura organizacional en las instituciones de servicios hospitalarios. El presente estudio se
realiz en Hospital Privado San Rafael, de la ciudad de Quetzaltenango. Se lleg a la
conclusin, que un comportamiento empresarial tico es un medio para construir una
organizacin estable y prospera, el comportamiento no tico puede repercutir en conflictos
y problemas, tanto internos como externamente. Se logr determinar que s es viable la
implementacin de un cdigo de tica, por qu se evalu el mismo y los colaboradores del
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hospital manifestaron que esta herramienta los ha ayudado a ser ms responsables en sus
actos y adems se han establecido de una forma clara las normas ticas que rigen la
institucin. Finalmente como un aporte valioso se implement la gua del cdigo de tica,
el cual puede ser utilizado en cualquier institucin hospitalaria privada, por su facilidad de
entendimiento y comprensin.
Finalmente Garca (2008) realiz una investigacin con el objetivo de diagnosticar el tipo
de cultura organizacional predominante en un canal de ventas de tarjeta de crdito de un
banco guatemalteco, la muestra representativa para el estudio fue de 170 personas,
correspondiente al 80% de la poblacin que desempean el cargo de asesores de ventas en
dicho canal. El tipo de investigacin realizada fue descriptiva. El procedimiento utilizado
para obtener los resultados de la investigacin consisti en la aplicacin de dos distintos
instrumentos definidos por Goffee y Jones (2001). El primero corresponde a un
cuestionario de 23 reactivos aplicado para identificar el tipo de cultura organizacional, y el
segundo, basado en los resultados del primero, define la tendencia de dicha cultura:
Positiva o Negativa. De acuerdo a los resultados obtenidos se logr determinar que el tipo
de cultura organizacional predominante en el canal de ventas es: Cultura Comunal, la cual
puede hacer a las empresas tremendamente efectivas y a las personas que trabajan en ellas
inmensamente realizadas. En el caso de la tendencia, se identific que la cultura comunal
del canal de ventas es: Positiva. Las relaciones y el compromiso con la empresa son sanos.
Se recomend a los distintos lderes: fomentar el compromiso de su equipo, trabajar con
base en objetivos concretos, definir reglamentos claros, fomentar un ambiente de respeto y
confianza con los integrantes de su equipo; tomar en cuenta a todos los integrantes del
grupo para la toma de decisiones, y en el momento que se requiera, tener carcter para
tomar decisiones definitivas; adems de realizar actividades que aumenten la sinergia, as
como el compromiso con los valores de la empresa y los propios del grupo. La cultura
organizacional es altamente susceptible a los cambios empresariales, por lo cual se
recomend que en caso de algn cambio drstico como lo puede ser de: lder, poltica,
procedimiento, lugar de trabajo, equipo de trabajo, etc. se tomen las medidas necesarias, se
establezcan parmetros y se apoye al lder del equipo para fomentar una cultura sana en el
grupo que sea afectado.
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Asimismo el xito de las organizaciones depende del recurso humano que lo conforma por
eso es importante conocer el nivel de satisfaccin laboral de los empleados, debido a que
por medio de esto se puede diagnosticar como se encuentra la empresa actualmente. Se
obtienen resultados que ayudan a identificar los problemas de mayor preocupacin, las
causas de descontento del personal y los factores que influyen en la satisfaccin laboral.
Fuentes (2012) realiza un estudio con el objetivo de establecer la influencia que tiene la
satisfaccin laboral en la productividad. Las variables de estudio fueron, la satisfaccin
laboral que es el resultado de factores tanto internos como externos y la productividad que
es una relacin entre eficiencia y eficacia. El procedimiento estadstico a utilizar fue la
significacin y fiabilidad de la correlacin. Con base en los resultados se estableci que no
hay una influencia de satisfaccin laboral en la productividad, los encuestados manifestaron
tener un nivel de satisfaccin laboral alto (de 67 a 100 puntos) y esto se debe a que son
reconocidos, por su trabajo, tienen buenas relaciones interpersonales, las condiciones del
trabajo son favorables, las polticas de la empresa van acordes a cada trabajador y el
Organismo Judicial es un buen patrono. Los resultados en las encuestas de productividad la
mayora de trabajadores obtuvieron 90 puntos para arriba lo que quiere decir que los
objetivos que se plantean en la Delegacin de Recursos Humanos se logran por el buen
trabajo que se realiza a diario. Se concluye que no existe influencia entre la satisfaccin
laboral y productividad. Se recomienda efectuar mediciones de satisfaccin laboral
peridicamente para mantener informacin actualizada de la misma y se propone la
comunicacin asertiva como estrategia para mejorar la satisfaccin del recurso humano, por
medio de capacitaciones.
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Cuestionario para evaluar la Satisfaccin Laboral de la Licenciada Mara Alejandra De
Len Moreno. Este instrumento demostr que dentro de la Corporacin el nivel de
satisfaccin en los trabajadores del servicio al cliente es satisfactorio, por lo que se dice que
la corporacin brinda a este personal aspectos que contribuyen al nivel de satisfaccin. No
obstante estos aspectos deben de mantenerse y fortalecerse dentro de toda la corporacin a
travs de normas, procedimientos y polticas, con el fin de lograr mayor rentabilidad en el
mercado, as como un mayor rendimiento y colaboracin por parte de los empleados.
Por otro lado Garca (2011) investig el grado satisfaccin laboral por parte de los clientes
internos sobre la labor que el departamento de Recursos Humanos realiza dentro de una
empresa que se dedica a la importacin y exportacin de materiales. El estudio fue
realizado con los trabajadores de las reas Gerenciales, Jefaturas y Operacionales de dicha
empresa. El instrumento que se utiliz para realizar dicha investigacin fue denominado
como cuestionario abierto, proporcion la oportunidad de obtener informacin valiosa para
poder conocer la situacin existente. Uno de los principales resultados que se obtuvo es que
las personas estn sumamente satisfechas con la labor que realiza el departamento de
Recursos Humanos dentro de la empresa, se obtuvieron los resultados de los diferentes
factores de satisfaccin laboral, lo cual provoca que cada trabajador realice sus actividades
diarias motivado en el puesto que desempea, como por ejemplo, el clima laboral que se
percibe dentro de la empresa, capacitaciones a cada rea de trabajo, el trato que se tiene con
los trabajadores y la comunicacin que el departamento de Recursos Humanos tiene con
cada rea de trabajo y el compromiso de cada persona con la empresa.
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temas, en los cuales, cada uno de los empleados poda dar su opinin acerca de cada uno de
los mismos. Para su interpretacin, se hizo uso de esquemas en los cuales se detalla cada
una de las opiniones de los empleados. Con lo anterior, se espera contribuir a una mejora en
la aplicacin de los incentivos no monetarios para los empleados operativos de empresas
panificadoras; asimismo que dichos incentivos, contribuyan a mantener satisfechos a los
empleados, con las actividades que realizan dentro de la organizacin.
Se puede concluir que a nivel nacional los estudios encontrados sobre cultura
organizacional y satisfaccin laboral han sido elaborados de manera separada brindando
conceptos, definiciones y resultados que apoyan la presente investigacin la cual ser
relacionar ambos temas. A continuacin se presentan los estudios internacionales de las dos
variables de estudio.
Ortega (2011) realiz una investigacin de tipo transversal, en la que busc identificar los
modelos de cultura organizacional, dominante y preferida, en enfermera en el segundo
nivel de atencin a la salud. Entre abril y junio de 2008 se hizo un estudio transversal con
personal de enfermera de los Servicios de Salud del Estado de Morelos. Se obtuvo
informacin sobre los datos sociodemogrficos y la cultura organizacional. Se hicieron
pruebas de ji2 y de correlacin Kappa, y se us Stata v.10. Se entrevist a 30 enfermeras
seleccionadas aleatoriamente de un total de 397, con al menos un ao de antigedad
laboral. Se identific que la cultura organizacional dominante es la del poder y la preferida
es la del desempeo. El coeficiente Kappa positivo de 0.17 (p= 0.047) entre lo que domina
y el modelo del desempeo que se prefiere. Identificar estos modelos de la cultura
organizacional permite entender los diferenciales de desempeo en la gestin del cuidado
enfermero a los usuarios hospitalarios y plantearse aspiraciones de mejoras en el propio
servicio.
Por otro lado, Grau, Vallejo y Sergi (2001) realizaron una investigacin de tipo descriptivo,
en la que se busc conocer la cultura organizacional y formacin continua, incidencia en la
prevencin de riesgos laborales. Para alcanzar su objetivo, se utiliz un cuestionario sobre
la prevencin de riesgos laborales que fue construido para el efecto y que consta de 11
tems que son evaluados mediante una escala de Likert de cinco puntos. El instrumento fue
aplicado a 233 trabajadores de la provincia de Tarragona. Los resultados obtenidos
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indicaron que se demuestra los efectos de la Cultura Organizacional y de la Formacin en
Prevencin. Entre sus conclusiones la formacin se muestra como un aspecto eficaz para
combatir los riesgos laborales. Finalmente se recomienda que las organizaciones y los
departamentos de Recursos Humanos incidan en sus polticas preventivas.
Omar (2010) realiz una investigacin de tipo descriptivo, en la que se busc conocer el
impacto de la cultura nacional sobre la cultura organizacional en 16 empresas argentinas.
Para alcanzar su objetivo, se utiliz un cuestionario de datos sociodemogrficos y las
escalas de cultura nacional y de prcticas organizacionales en sus respectivos lugares de
trabajo. El instrumento fue aplicado a 429 empleados que consistan en 292 varones y 184
mujeres, con una edad promedio de 35 aos. Los resultados obtenidos indicaron que las
prcticas implementadas por las empresas reflejan, en trmino medio, los valores de la
cultura de origen de la organizacin. Entre sus conclusiones muestra que las empresas
nacionales argentinas se caracterizan por prcticas estrechamente vinculadas con el
colectivismo, alta distancia al poder y alta evitacin de la incertidumbre. Se recomienda
que las empresas privadas se destaquen por la implementacin de prcticas asociadas con el
individualismo, baja distancia al poder, baja evitacin de la incertidumbre, bajo
paternalismo y bajo fatalismo. Por lo tanto se puede describir la cultura organizacional
como un aspecto importante en el desarrollo de las empresas o Instituciones y del recurso
humano que labora en la misma. La formacin continua es un aspecto eficaz para combatir
los riegos laborales unido a un comportamiento empresarial tico en donde se construye
una organizacin estable y prospera disminuyendo a la mnima expresin conflictos tantos
internos como externos. Para fortalecer la cultura organizacional es importante contar con
estrategias de comunicacin interna para el fortalecimiento de la misma.
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horas de observacin en los lugares de trabajo, previo consentimiento informado y
autorizacin de las instituciones. En los resultados obtenidos surgieron las categoras:
satisfaccin, insatisfaccin y ambivalencia entre la satisfaccin e insatisfaccin laboral de
las enfermeras; siendo la insatisfaccin, el sentimiento que prim entre ellas. Las
enfermeras sienten satisfaccin cuando el paciente sale recuperado, dan cuidado directo o
hay resultados positivos con su gestin. La insatisfaccin aparece cuando no pueden dar
cuidado directo, pierden autonoma, tienen exceso de trabajo o porque se disminuye la
demanda laboral. Se concluye que la satisfaccin laboral es un sentimiento ambivalente,
primando la insatisfaccin en el grupo estudiado.
Por otro lado Moreno, Ros, Rodrguez, Canto-Ortiz, Garca y Perles-Nova, (2010)
realizaron el estudio en donde el objetivo es profundizar en el anlisis de la satisfaccin
laboral en trabajos de escasa cualificacin realizados por personas inmigrantes, buscando
posibles diferencias entre hombres y mujeres. Se analiza una muestra de 250 inmigrantes en
Espaa procedentes de diferentes culturas. Las variables evaluadas son: satisfaccin
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laboral, burnout y diferentes caractersticas laborales. Se concluye que no se han
encontrado diferencias entre hombres y mujeres respecto al burnout ni a la satisfaccin
laboral. Los resultados del anlisis de regresin muestran modelos predictivos diferentes
segn el sexo: en los hombres la eficacia profesional y el cinismo son ms relevantes que
en las mujeres, y entre ellas el agotamiento y el control estricto predicen de forma negativa
la satisfaccin laboral. Adems, la satisfaccin con el tiempo libre y la estabilidad laboral
predicen la satisfaccin laboral en ambos grupos de inmigrantes.
Los autores Vega, Urra y Bernales (2010) llevaron a cabo un estudio en donde se analiza
las relaciones entre satisfaccin laboral y desempeo en los trabajadores de una empresa de
retail. Muestra de 53 trabajadores, con una tasa de respuesta del 83%. Para lograr el
objetivo se aplic un instrumento con 54 preguntas, con datos descriptivos, informacin
sobre el conocimiento del proceso de la evaluacin del desempeo y una encuesta de
satisfaccin laboral elaborada por Chiang et al. (2008). La fiabilidad de las escalas de
satisfaccin laboral es adecuada con la excepcin de la escala Satisfaccin con la relacin
subordinado-supervisor. Para el anlisis de la evaluacin del desempeo se utilizaron
datos recogidos por la empresa analizada. El anlisis muestra que los trabajadores conocen
la herramienta evaluacin del desempeo, sus evaluaciones varan entre 3 y 7 (mximo
de 8). La variable de satisfaccin laboral muestra un nivel alto (promedio de 4 sobre 5). Las
correlaciones entre ambas variables indican que para los trabajadores, a medida que su
satisfaccin con las oportunidades de desarrollo y con la forma de reconocimiento aumenta,
su orientacin al logro disminuye. En general se puede decir que la satisfaccin laboral es
un sentimiento ambivalente que tiene relacin con el sndrome Bornout sin embargo las
conclusiones de Vega, Urra, y Bernales, indican que para los trabajadores, a medida que su
satisfaccin, con las oportunidades de desarrollo y con la forma de reconocimiento
aumenta, su orientacin al logro disminuye. En el estudio de la satisfaccin y su influencia
en la productividad se estableci que no hay una influencia de satisfaccin en la
productividad. Los resultados de satisfaccin laboral tenan un nivel alto entre 67 y 100
puntos y las encuestas de productividad la mayora de los trabajadores obtuvo 90 puntos.
Cuando las empresas brindan al personal aspectos que contribuyen a su satisfaccin estas
tendrn una mejor productividad. Con los estudios mencionados con anterioridad, tanto
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nacionales e internacionales, se puede afirmar que para que un trabajador este satisfecho
con su trabajo, es necesario que est motivado, ya que con la motivacin y la satisfaccin
laboral pueda identificarse con la empresa y la empresa pueda estar conforme con el trabajo
que realiza.
Para respaldar las variables de estudio a continuacin se presentan diversos autores que se
enfocan en definir las mismas y describirn en orden lgico los conceptos, definiciones y
resumen de investigaciones encontradas que dan sustento terico al tema planteado.
1.1. Cultura
La cultura ha sido nombrada como el conjunto de valores y normas que una persona tiene al
interactuar con otras tomando en cuenta todos los beneficios y responsabilidades que la
organizacin brinda a sus trabajadores para un buen desempeo.
La cultura es la respuesta que generaciones de personas han dado a los problemas que se le
han planteado en el curso de su historia (Roncal y Guorn, 2002). Asimismo, la cultura
desde el punto vista antropolgico, se considera como el conjunto de rasgos distintivos que
caracteriza un pueblo o una sociedad. (Chvez y Mendoza, 1999).
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Para Herrero (2002) la cultura es una abstraccin, una construccin terica que surge a
partir del comportamiento de los individuos y de un grupo. Herrero explica que cada
individuo tiene un mapa mental que gua su comportamiento, a esto le llama cultura
personal. Asimismo describe que la cultura de una sociedad est basada en la relacin que
tienen los mapas mentales individuales y esto determina las caractersticas a travs de la
observacin del comportamiento.
Herrero (2002) describe que la cultura y la sociedad tienen una profunda relacin que hace
que sean definidos por separado pero explica que la cultura est relacionada con los
comportamientos de una sociedad y la sociedad es el grupo de personas que tienen o poseen
una cultura.
Innovacin y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,
capacidad de anlisis y atencin a los detalles.
Orientacin a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los resultados
ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.
Orientacin a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin.
Orientacin a los equipos: grado en que las actividades laborales se organizan en
equipo ms que individualmente.
Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
Estabilidad: grado en que las actividades de la organizacin mantienen el estado de
las cosas, en lugar de crecer.
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Hellriegel (1998) tambin explica que, una cultura organizacional es el patrn propio de
supuestos valores y normas compartidas que modela las actividades de socializacin,
lenguaje, smbolos y prcticas de una organizacin. Es como la personalidad
organizacional, la cual se revela a travs de los empleados en general. Lo mismo que la
personalidad individual, la cultura organizacional consta de patrones y expectativas
previsibles, que determinan:
Una firme cultura organizacional no surge por s sola, la direccin debe cultivarla, los
empleados deben aprenderla y adoptarla y se debe de trasmitir a los empleados de nuevo
ingreso. Puede cambiar con el tiempo, aunque no ocurra fcilmente. En presencia de una
vigorosa cultura organizacional plenamente desarrollada, es muy poco lo que distingue a
los equipos formales de los grupos informales en trminos de sus normas, actividades,
sentimientos e interacciones. Esta uniformidad no significa que la cultura sencillamente
pueda establecerse en un manual para empleados de nuevo ingreso. Es probable que los
supuestos y valores compartidos bsicos nunca se formulen explcitamente y que los
miembros de las organizaciones tengan problemas para verbalizar conscientemente alguno
de ellos. (Hellriegel 1998)
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interna, que ejercen la suficiente influencia para ser consideradas vlidas y, en
consecuencia, enseadas a los nuevos miembros. (Schein, 1998)
Resumiendo las definiciones que los autores dan se puede decir que la cultura
organizacional es de importancia en cada institucin o empresa, ya que permite el
desarrollo de la misma con objetivos claros y ambiente agradable. Permitiendo alcanzar los
productos deseados y la satisfaccin en general de empresarios y colaboradores.
Para describir el origen de la cultura se encontr que Zapata y Rodrguez (2008) definen
que cada empresa tiene un origen que con el tiempo se convierte en su historia. Esta se
manifiesta en aspectos como el lenguaje, la comunicacin, el sistema de produccin, las
relaciones interpersonales y el liderazgo entre otras.
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1.1.4. Desarrollo de la Cultura Organizacional
Rossi y OHiggins (1980) indican que, las investigaciones realizadas dentro de las
organizaciones relacionadas con el tema de cultura han tenido una larga trayectoria. De
acuerdo con la antropologa, la cultura es una manifestacin y expresin de la parte
inconsciente de nuestra mente.
El boom de las investigaciones sobre cultura organizacional se dio en los aos 80s, como
una variable administrable que explica el comportamiento social de la organizacin en la
cual se busca un mecanismo de control asociado con aspectos relativos a la realidad,
compromiso y cohesin tanto individual como grupal (Wilkins y Ouchi, 1994). Cuando la
cultura organizacional es utilizada como un mecanismo regulador o de integracin de una
estructura social determinada, est compuesta de ciertos elementos tales como patrones de
creencias, valores y normas. En conjunto, estos elementos son un buen medio para que los
miembros se identifiquen con la filosofa de la organizacin, legitimen sus actividades y
socialicen a los nuevos miembros. (Smircich, 1993)
Deal y Kennedy (1992) coinciden al sealar que una cultura fuerte es un recurso para
alcanzar el xito en las empresas. Cuando se menciona la existencia de una cultura fuerte se
refiere a que los valores y normas de conducta estn profundamente arraigados y son
difciles de eliminar. (Thompson y Strickland, 2004)
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En diferentes investigaciones se menciona que la existencia de una cultura fuerte dentro de
las organizaciones est destinada al xito. Se observa a sta como un elemento que
mantiene a la organizacin unida. (Soria, s.f.)
Segn Davis y Newstrom (2001), las culturas organizacionales son importantes para el
xito de una empresa ya que estas ofrecen una identidad organizacional a los empleados,
una visin definitoria de lo que representa la organizacin. Son asimismo una importante
fuente de estabilidad y continuidad para las mismas, la cual brinda una sensacin de
seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura organizacional
ayuda a los empleados de nuevo ingreso a interpretar lo que sucede dentro de la
organizacin, ya que les ofrece un importante contexto para hechos que de otro modo
pareceran confusos. Las culturas contribuyen a estimular el entusiasmo de los empleados
con sus tareas.
Por otro lado atraen la atencin, transmiten una visin y suelen honrar como hroes a los
individuos ms productivos y creativos a los que reconocen y retribuyen a estas personas,
las culturas organizacionales los identifican como modelos a seguir.
Estos autores tambin indican que ninguna cultura es mejor que otra debido a que todo
depende del tipo de industria, competencias, metas, valores, y organizacin interna. Cuando
los elementos estn integrados y son coherentes es ms fcil reconocer las culturas. Las
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culturas evolucionan directamente desde la alta direccin, cuyo discurso puede ejercer una
poderosa influencia sobre los empleados.
Siguiendo la lnea de Davis y Newstrom una cultura puede prevalecer a lo largo de una
organizacin y tener subsculturas. Asimismo la cultura puede tener diversa itensidad que
puede ser fuerte o dbil influyendo para esto el comportamiento de los empleados, sus
convicciones y valores bsicos. Ellos describen diez caractersticas de la cultura que son las
siguientes:
a) Distintividad
b) Estabilidad
c) ndoles implcita
d) Simbolismo
e) Ninguna es mejor
f) Integracin
g) Aceptacin
h) Reflejo de la direccin
i) Subculturas
j) Diversa intensidad
Otro aspecto importante que debe ser permanente dentro de los procesos de una Institucin
u Organizacin es la medicin de la cultura organizacional porque esto les permite conocer
la situacin actual y prever mejoras continuas, por lo que a continuacin se desarrollan las
diferentes maneras que presentan algunos autores.
La cultura organizacional ha sido objeto de medicin por parte de diferentes autores como
se muestra a continuacin.
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Davis y Newstrom (2001) han realizado investigaciones donde es medida la cultura
organizacional y han encontrado que algunas se basan en el anlisis de ancdotas, smbolos,
rituales, ceremonias, entrevistas y cuestionarios generales donde evalan los valores y
convicciones de los empleados. Otros mtodos donde se encuesta directamente a los
empleados y se indagan sus percepciones sobre la cultura de la organizacin. Todo intento
por medir la cultura organizacional slo puede producir una evaluacin imperfecta. Estas
mediciones se limitan a tomar una fotografa instantnea de una cultura en un momento
determinado. En realidad, muchas culturas organizacionales se hallan en proceso de cambio
y deben ser vigiladas constantemente con una amplia variedad de mtodos con el fin de
obtener de ellas una imagen ms clara.
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1.1.9. Tipos de culturas organizacionales
Hellriegel (1998) indica que los elementos culturales y sus relaciones crean un patrn
distinto de cada organizacin de la misma manera que la personalidad es propia de un
individuo. No obstante, del mismo modo que es posible clasificar a individuos que poseen
caractersticas similares, puede describirse varios tipos generales de culturas
organizacionales, tales como:
Cultura burocrtica
En este tipo de cultura hay una organizacin cuyos empleados valoran la formalizacin, las
reglas, los procedimientos estndar de operacin y la coordinacin jerrquica posee una
cultura burocrtica. Los intereses a largo plazo de una burocracia son la predictibilidad, la
eficiencia y la estabilidad. Sus miembros valoran altamente la estandarizacin de los bienes
y del servicio al cliente. Los administradores conciben su papel como el de coordinadores,
organizadores y vigilantes del cumplimiento de reglas y normas. Las tareas,
responsabilidades y autoridad de todos los empleados estn claramente definidas; las
abundantes reglas y procesos se recogen en gruesos manuales, y los empleados estn
convencidos de que su deber es cumplir el manual y seguir los procedimientos establecidos.
Cultura de clan
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varios ritos. Se estima en mucho la declaracin pblica de los valores que profesa. Los
miembros comparten la misma imagen de estilo y forma de conducta de la organizacin.
Los miembros de una cultura organizacional de clan comparten una sensacin de orgullo
por pertenecer a ella, su identificacin es muy profunda y reconocen sus interdependencias.
El patrn de ascenso profesional por entre las filas resulta en una extensa red de relaciones
con colegas cuyas trayectorias se entrecruzan y quienes comparten experiencias similares.
La comunicacin, la coordinacin y la integracin se facilitan gracias a la existencia de
metas, percepciones y tendencias conductuales compartidas.
Cultura emprendedora
Por medio de esta cultura se cultivan altos niveles de dinamismo, creatividad y aceptacin
de grandes riesgos que caracterizan a la cultura emprendedora. En ella prevalece el
compromiso con la experimentacin, la innovacin y la vanguardia. Esta cultura no slo
reacciona rpidamente a cambios en el entorno, sino que adems genera cambios. Eficacia
significa ofrecer nuevos y excepcionales productos a fin de crecer velozmente. La iniciativa
individual, la flexibilidad y la libertad a fomentar el crecimiento, son por lo tanto motivo de
aliento y retribucin.
Cultura de mercado
20
renueva anualmente en caso de que cada parte cumpla satisfactoriamente sus obligaciones,
es utilitarista, ya que cada parte se sirve de otra en beneficio de sus metas. En lugar de
promover un sentido de pertenencia a un sistema social, la cultura de mercado valora la
independencia y la individualidad y alienta a sus miembros a perseguir metas financieras
propias y a ayudarse entre s a conseguirlas. Por ejemplo, el vendedor que incrementa sus
ventas obtendr ms dinero y la empresa ganar ms utilidades gracias al mayor volumen
de ventas del vendedor.
Como conclusin se puede decir que tanto la cultura organizacional como los tipos de
cultura identificados sean conocidos, estudiados y aplicados por los responsables del talento
humano que llevarn a la empresa o institucin a un mximo desarrollo organizacional.
La satisfaccin laboral es un aspecto que debe ser medido frecuentemente en toda empresa
o institucin porque permitir contar con un talento humano eficiente, eficaz, proactivo y
satisfecho con el trabajo que desempea dentro de la organizacin y que cumplir con los
altos ndices de produccin. A continuacin se desarrollar las definiciones y estudios que
diferentes autores han realizado sobre este tema.
a) Dedicacin al trabajo
b) Compromiso organizacional
c) Estado de nimo en el trabajo
d) Satisfaccin laboral
21
satisfaccin como un sentimiento en sentido positivo (satisfaccin propiamente dicha) o
negativo (insatisfaccin), y el hecho de que ese sentimiento puede tener distintos grados de
intensidad en uno u otro sentido.
Por otro lado, Davis y Newstrom (2003) estiman que la satisfaccin laboral es el conjunto
de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con los que los empleados ven su
trabajo (p. 246). sta definicin es ms amplia que la primera, pues incluye las emociones,
y al igual que la anterior considera que pueden ser favorables (satisfaccin propiamente
dicha) o desfavorables (insatisfaccin)
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) la satisfaccin laboral es una actitud que los
individuos tienen sobre su trabajo (p.121). En sta definicin, los autores consideran que
la satisfaccin laboral es un concepto ms amplio que un sentimiento y/o una emocin,
puesto que lo consideran como una actitud, que por lo tanto tienen un componente
cognitivo, uno afectivo y otro conductual, frente al trabajo.
Segn Robbins (2004) la satisfaccin laboral depende no solo de los niveles salariales si no
del significado que el trabajador le d a sus tareas laborales. El trabajo puede ser la causa de
la felicidad y el bienestar de una persona, o todo lo contrario.
La satisfaccin profesional puede depender de muchos factores como congruencia con los
valores personales, grado de responsabilidad, sentido del xito profesional, niveles de
aspiracin y grados de libertad que procura el trabajo, entre otros. Cuanto ms elevada sea
la calidad de vida profesional ms satisfacciones procurar al trabajador y se reducir el
grado de ausentismo.
Existen diversos factores que inciden o afectan la satisfaccin laboral y stos varan segn
las perspectivas de los autores, quienes enlistan diferentes aspectos particulares a la hora de
estudiar la satisfaccin laboral.
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), los factores que generan satisfaccin son
cinco: pago, naturaleza del cargo, oportunidad de ascenso, supervisor y compaeros.
22
Fernndez-Ros (1999) considera que la satisfaccin, es una actitud general hacia el trabajo
compuesto por la apreciacin que los trabajadores tienen sobre las condiciones en las cuales
se realiza el trabajo. En tal sentido, Fernndez-Ros seala siete factores: retribucin
econmica, condiciones fsicas del entorno de trabajo, seguridad y estabilidad que ofrece la
empresa, relaciones con los compaeros de trabajo, apoyo y respeto a los superiores,
reconocimiento por parte de los dems y posibilidad de desarrollo personal y profesional en
el trabajo.
Condiciones fsicas del entorno de trabajo: Son los factores que estn presentes en el
rea donde el trabajador realiza habitualmente su labor: iluminacin, nivel de ruido,
temperatura, espacio de trabajo, orden y limpieza.
Relaciones con los compaeros de trabajo: Son las Interacciones de las personas que
tienen frecuente contacto en el seno de la organizacin con motivo del trabajo, ya sea entre
compaeros de una misma dependencia o de diferentes unidades.
Reconocimiento por parte de los dems: Es el proceso mediante el cual otras personas
elogian al trabajador por la eficiencia y virtud que tiene para realizar su tarea. El
reconocimiento puede provenir de sus compaeros, su supervisor o la alta gerencia de la
organizacin.
23
el crecimiento personal y profesional, mediante polticas justas y efectivas de capacitacin
y de promocin.
Cada uno de estos siete aspectos contribuye con la satisfaccin laboral del trabajador,
generando en l efectos positivos sobre su motivacin y sobre su desempeo individual.
Mrquez (2001) indica que la insatisfaccin laboral produce una baja en la eficiencia del
empleado y que, puede expresarse a travs de conductas de expresin, negligencia, agresin
o retiro, es decir que la insatisfaccin laboral conduce al empleado a la frustracin y ello a
la vez a asumir ciertas conductas, que encaminan a dos ejes: Activo Pasivo y Destructivo,
constructivo, de acuerdo a su orientacin, manifestando ciertas respuestas frente al puesto
que desempean, entre las que se encuentran:
Robbins (2004) describe que la insatisfaccin con el trabajo tiene una variedad de
consecuencias para el individuo, puede afectar las actitudes ante la vida, su familia y s
mismo, la salud fsica y la longitud de su vida. Puede estar relacionada (indirectamente) con
24
la salud mental, y juega un papel causal en el ausentismo y la rotacin, bajo ciertas
condiciones, puede afectar a otros comportamientos laborales ante la organizacin.
a) Abandono
b) Ausentismo
c) Accidentabilidad
d) Baja productividad
e) Dificultad para trabajar en grupo
Las organizaciones estn integradas por un grupo de personas que a travs del aporte de
sus conocimientos, habilidades y destrezas colaboran con la consecucin de los objetivos
25
de las mismas. Es por esta razn que actualmente la administracin de recursos humanos se
preocupa por conocer cules aspectos de la organizacin estn afectando los niveles de
satisfaccin de los individuos. (Arnedo, 2009)
La satisfaccin tambin tiene una relacin negativa con la rotacin, de hecho, es una
correlacin ms intensa que la detectada con el ausentismo. Sin embargo, factores como las
condiciones del mercado de trabajo, esperanza de otras oportunidades de trabajo y
antigedad en la organizacin tambin son restricciones importantes para decidir si se deja
o no el trabajo actual. (Robbins, 2004)
26
De acuerdo con las pruebas ms recientes la satisfaccin influye en el CCO, pero a travs
de la aplicacin de justicia. Hay una relacin general modesta entre la satisfaccin con el
trabajo y el CCO. Bsicamente, la satisfaccin se reduce a las ideas sobre resultados.
Si el trabajador no est de acuerdo con su supervisor en que son justos los procedimientos
de la organizacin y los tabuladores de salario, su satisfaccin no ser mucha. En cambio, si
le parece que los procedimientos y los resultados son justos, se siente confiado. Cuando un
empleado confa en su patrn, est ms dispuesto a actuar voluntariamente por encima de
los requisitos formales de su puesto. (Robbins, 2004)
CONSTRUCTIVA: a insatisfaccin
es un incentivo para mejorar y llegar
a la satisfaccin.
INSATISFACCIN FIJA: percibe el incumplimiento de
sus aspiraciones pero lo soporta y
mantiene una actitud pasiva al
zambio.
Ante la insatisfaccin, altera la
PSEUDO- SATISFACCIN RESIGNADA percepcin de la realidad.
Fuente: Rivera, Martnez y De Santiago (2011)
27
1.2.9. Niveles de Satisfaccin
Robbins seala que el nivel de satisfaccin en el trabajo es mejor en empresas pequeas, las
organizaciones ms grandes tienden a abrumar al personal, alterar los procesos de apoyo y
limitar la magnitud de la cercana personal, amistad y trabajo de equipo en grupos
pequeos.
Por lo que se puede concluir que toda organizacin e institucin debe medir constantemente
la cultura organizacional y la satisfaccin laboral porque esto permitir contar con un plan
de mejora continua y de capacitacin para que el recurso humano sea ms productivo,
beneficiando as a la organizacin e institucin cumpliendo adems con la misin y
objetivo de las mismas.
28
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La cultura organizacional se encarga de integrar al personal bajo los objetivos, crear los
equipos de trabajo para alcanzar las metas organizacionales. De dicha forma se encuentran
las necesidades del personal para satisfacerlas de la mejor manera posible y los empleados
se sientan satisfechos en la organizacin mejorando as su produccin. Como define Davis
y Newstrom (2003) la satisfaccin es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Se trata de una actitud afectiva, un
sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo.
29
2.1 Objetivos
Satisfaccin laboral
Cultura organizacional
Satisfaccin laboral
Robbins (1993) define la satisfaccin laboral como la actitud general que adopta la
persona ante su trabajo. Indica que es la actitud general ante el trabajo propio; la diferencia
entre la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la que piensan que deberan
recibir. (p. 186)
Cultura organizacional
Robbins (1993) Indica que toda organizacin tiene una cultura tacita que les define a los
empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables. Con el tiempo la mayor
parte de los empleados comprenden la cultura de su organizacin, saben las reglas y valores
los cuales deben ser aceptados para formar parte de la organizacin. (p.746)
30
2.3.2 Definicin operacional
Satisfaccin laboral:
Para efectos de este estudio se entendi como satisfaccin laboral los aspectos relacionados
con apoyo de los superiores, beneficios, incentivos, ambiente fsico y relacin con otros.
Cultura organizacional
Para efectos de este estudio se entendi la cultura organizacional como la identidad que
tiene los trabajadores administrativos del Hospital Roosevelt con la Institucin y que
incluye caractersticas dominantes, lderes de la organizacin, estilo gerencial, unin de la
organizacin, nfasis estratgico y criterio de xito.
Ambas definiciones fueron medidas con instrumentos validados que llevaron a encontrar
respuesta a la pregunta planteada.
2.5 Aportes
31
su actuar dentro de la misma, fortaleciendo o mejorando su desempeo. Para la sociedad es
de beneficio porque una buena cultura organizacional y satisfaccin laboral de los
colaboradores permitir a los usuarios recibir un mejor servicio y atencin que redundar
en la satisfaccin del usuario.
32
III. MTODO
3.1 Sujetos
33
3.2 Instrumento
Para obtener la informacin sobre la relacin que existe entre la cultura organizacional y la
satisfaccin laboral, se utilizaron dos instrumentos ya validados.
Ambos instrumentos en su primera parte solicitan datos demogrficos tales como, edad,
sexo y tiempo de trabajo en el rea. En la segunda parte cada tem cuenta con cuatro
alternativas donde los sujetos de estudios eligieron las que ms se identificaron con su
criterio en el momento de la recoleccin de informacin de acuerdo a la siguiente escala:
Nunca 1
Algunas veces 2
Casi siempre 3
Siempre 4
El primer tem (1) trata de medir el grado de orientacin de la organizacin a la cultura del
clan, el segundo (2) trata de medir el grado de orientacin de la organizacin a la cultura
adhocracia, el tercero (3) mide el grado de orientacin de la organizacin a la cultura de
mercado y el cuarto (4) trata de medir a la orientacin a la cultura jerarquizada, todos
ellos varan entre 0 y 100 en funcin de la medida de las respuestas.
34
Para calcular los resultados, se suman todas las puntuaciones de una opcin de respuesta,
por ejemplo, todas las puntuaciones otorgadas al nmero 1 y se dividen entre 6 y as con los
dems nmeros para obtener los promedios por cada nmero.
La fiabilidad y validez del instrumento con una escala total original es de 0'90.
A continuacin se describe la distribucin de las preguntas que midieron cada una de las
escalas:
35
Cultura Organizacional en general
Alto X - 100
Medio X-X
Bajo 25 - X
Cultura Organizacional por Dimensiones y Subdimensiones
36
Satisfaccin en general
Alto X - 104
Medio X-X
Bajo 26 - X
3.3 Procedimiento
37
3.4 Tipo de investigacin, diseo y metodologa estadstica
Cuantitativa porque hay datos nmeros que permiten obtener porcentajes para utilizar
grficas de pie, radiales, barras y de dispersin y tambin se aplic la correlacin de
Pearson que permiti identificar la significancia del estudio. Todo con el apoyo de Excel y
programas de Internet.
38
IV. PRESENTACIN DE RESULTADOS
Datos Demogrficos
Grfica #1
Sexo
39.13%
60.86% Masculino
Femenino
39
Grfica# 2
Edad
34.78%
20-25
65.21% 26-50
En relacin a la edad se encontr que la mayora est dentro del rango de 26-50 aos,
poblacin que la conforma el 65.21% con un porcentaje menor pero no menos importante
en un rango de 20-25 aos que lo conforma el 34.78%. Lo que significa que este segundo
grupo est integrado por personas que inician su adultez joven, la cual se caracteriza por
hacerse responsable de su vida y de la de quienes le acompaan en la conformacin de una
familia.
40
Grfica#3
6.52%
10.87%
36.97%
menos de 1 ao
.1-.5
10.87%
.6-.10
.11-.15
.16-.20
34.78%
Con relacin a tiempo de trabajo en el rea el mayor porcentaje est ubicado en el rango de
menos de 1 ao con el 36.97%, siguiendo el rango de 1-5 aos con el 34.78% , lo que se
puede observar es que la diferencia es mnima por lo que se podra decir que de menos de 1
a 5 aos de tiempo de trabajo, la fuerza de trabajo est bajo la responsabilidad del 71.75%
del Recurso Humano Administrativo, lo cual indica que este grupo est en el proceso de
adaptacin y entendimiento de responsabilidades de lo cual es compatible con la edad que
est conformada por un grupo adulto joven que fue descrito en la grfica anterior. Y por
ltimo el 28.26% tiene de 6 a 20 aos.
41
Grfica# 4
Escolaridad
6.52%
Nivel Medio
8.69%
Estudios
50% Universitarios
Estudios Superiores
34.78% Finalizados
Maestria
Con relacin a la escolaridad es interesante observar los resultados los cuales indican que
el 50% tiene un nivel medio de estudio. Esto relaciona perfectamente con la edad y el
tiempo de trabajo. Sin embargo, un porcentaje medio 34.78% estn realizando estudios
universitarios encaminados a diferentes reas. El porcentaje de 15.21% tiene estudios
finalizados superiores y una maestra. Esto significa que es importante el factor motivacin
y contratacin de planes de mejora continua para un crecimiento profesional dentro de la
institucin.
42
Resultados Generales de Cultura Organizacional:
A continuacin se presentan los resultados que identifican los cuatro tipos de cultura y la
cultura en general, representando en las siguientes dimensiones: clan, jerarquizada,
androcracia y mercado:
Grfica# 5
Tipos de Cultura
Clan
80
60
40
20
Jerarquizada 0 Adhocracia
Mercado
Con relacin a los tipos de cultura se encontr que el personal administrativo est ms
cerca del tipo de cultura clan que incluye las siguientes caractersticas, que son las
relaciones de tipo familiar, tradicin, trabajo en equipo, auto direccin, ayuda mutua y
cooperacin. Seguida por jerarquizada que posee nfasis en las reglas, toma de decisiones
centralizada, certidumbre y jerarquas. El tipo de cultura de mercado consiste en la
participacin en el mercado, estabilidad financiera, poco sentimiento de trabajo en equipo y
poca cohesin. Finalmente, la cultura de adhocracia cuenta con la innovacin, creatividad,
toma de riesgos, bsqueda agresiva de oportunidades, autonoma e iniciativa individuales.
43
Grfica# 6
Caractersticas Dominantes
tem 2
80
60
40
20
tem 5 0 tem 3
tem 4
En relacin con esta caracterstica los aspectos medidos en el instrumento estn enfocados a
la organizacin y estructura de la institucin tomando en cuenta los procedimientos
formales que tienen relacin con la toma de decisiones, los retos, la competitividad y la
orientacin al logro de loso objetivos. En la grfica anterior se encontr que los sujetos de
estudio estn ms orientados a los procedimientos formales y a la organizacin de la
institucin.
44
Grfica# 7
Lderes en la Organizacin
tem 1
80
60
40
20
tem 8 0 tem 6
tem 7
45
Grfica# 8
Estilo Gerencial
tem 9
80
60
40
20
tem 12 0 tem 10
tem 11
46
Grfica# 9
Unin de la Organizacin
tem 13
80
60
40
20
tem 16 0 tem 14
tem 15
47
Grfica# 10
nfasis Estratgico
tem 17
80
60
40
20
tem 20 0 tem 18
tem 19
48
Grfica# 11
Criterios de xito
item 21
100
80
60
40
20
tem 24 0 tem 22
tem 23
49
A continuacin se presenta la grfica que contiene los resultados de la cultura en general
que conlleva los cuatro tipos de cultura que son clan, jerarquizada, adhocracia y mercado y
las subdimensiones que conforman cada una de ellas que son Caractersticas Dominantes,
Liderazgo Organizacional, Estilo Gerencial, Unin de la Organizacin, nfasis Estratgico
y Criterio de xito.
Grfica# 12
Clan
100
80
Caractersticas
60 Dominantes
40 Liderazgo
Organizacional
20
Estilo Gerencial
Jerarquizada 0 Adhocracia
Unin de la
Organizacin
nfasis
Estrategico
Criterio de xito
Mercado
50
A continuacin los resultados obtenidos en la variable de satisfaccin laboral la cual fue
medida en las siguientes seis dimensiones; satisfaccin relacionada con supervisin,
remuneracin y gestacin, intrnseca, ambiente fsico, cantidad de produccin y calidad de
produccin.
Grfica# 13
Medicin de Satisfaccin
70
60
50
40
30
20
10
0
Satisfaccin Remuneracin Intrnseca Ambiente Cantidad de Calidad de
con y prestacin fsico produccin produccin
supervisin
Los resultados obtenidos con este instrumento indican que los sujetos de estudio en cuanto
a la satisfaccin laboral relacionada con satisfaccin con supervisin est en un porcentaje
de 60%, lo que significa que pueden tener o no un buen tipo de supervisin. En las
dimensiones de remuneracin y prestacin y la relacionada con la intrnseca, al unirlas da
un 61% de satisfaccin quedando el ambiente fsico, la cantidad y calidad de produccin en
ltimo porcentaje siendo ms afectada la calidad de produccin.
51
Grfica# 14
Nivel de Satisfaccion
6.52
Alto
36.95% 56.52
Medio
Bajo
En la grfica anterior se observa que el nivel de satisfaccin general esta alto con 56.52%
de los sujetos entrevistados, lo que significa que conforman este nivel la mitad de los
mismos. En el nivel medio est un 36.95% y por ltimo el 6.52% que aunque bajo pero
significativo se encuentra insatisfecho.
52
Correlacin entre la Cultura Organizacional y la
Satisfaccon Laboral
1330
1130
930
730
530
330
130
28 38 48 58 68 78 88
En la grfica #15 y para responder al objetivo general se encontr que existe una
correlacin fuerte y directa entre la cultura organizacional y la satisfaccin laboral del
personal administrativo del Hospital Roosevelt. Sin embargo, se encontr una persona que
no est identificada con la institucin y por ende no satisfecha. Asimismo hay siete sujetos
de estudio que se sienten identificados con la cultura de su institucin y altamente
satisfechos.
53
Cuadro # 1
54
de nfasis estratgico su mayor correlacin esta con remuneracin y prestaciones y la
menor con el ambiente fsico. Finalmente, la subdimension de criterios de xito su mayor
correlacin tambin esta con remuneracin y prestaciones y la menor con el ambiente
fsico.
55
V. DISCUSIN DE RESULTADOS
En el nivel de escolaridad el 50% tiene el nivel medio, 34.78% con estudios universitarios
sin culminar nicamente el 8.69% ha finalizado sus estudios superiores y el 6.52% poseen
maestra.
En los resultados de esta investigacin con relacin a la cultura se encontr que el personal
administrativo est ms cerca del tipo de cultura clan y dentro de sus caractersticas tiene
56
que son las relaciones de tipo familiar, tradicin, trabajo en equipo, autodireccin, ayuda
mutua y cooperacin, lo cual coincide con lo descrito por Chvez y Mendoza (1999),
quienes sealan la cultura como el conjunto de valores y normas que una persona tiene al
interactuar con otras tomando en cuenta todos los beneficios y responsabilidades que la
organizacin brinda a todos sus trabajadores para un buen desempeo, asimismo Aragn
(2001), describe que la cultura es adquirida, simblica, general y especficamente se
encarga de abarcar todo por medio de la creatividad, y a su vez es singular, plural, objetiva
y subjetiva. Se adquiere a travs de la familia y de donde se proviene. Las definiciones de
los dos autores demuestran que la cultura est ligada a los valores y normas de las personas
y se encarga de abarcar todo por medio de la creatividad, lo cual coincide con los resultados
obtenidos en la investigacin.
Existen cuatro tipos de cultura de acuerdo a Cameron y Quinn (2006) que son clan,
adhocracia, mercado y jerarquizada. Cada tipo es medido de acuerdo a caractersticas
dominantes, lderes de la organizacin, estilo gerencial, unin de la organizacin, nfasis
estratgico y criterio de xito. Los resultados encontrados demuestran que los sujetos de
estudio se encuentran ms distantes del tipo de cultura adhocracia que es el que cuenta con
la innovacin, creatividad, toma de riesgos, bsqueda agresiva de oportunidades, autonoma
e iniciativa individuales, esto indica que en esta institucin el personal administrativo tiene
por tradicin realizar sus tareas con los insumos, equipo y material con que cuentan,
posiblemente no se toman los riesgos ni iniciativa individuales por carecer de los mimos y
ser una institucin estatal.
El tipo de cultura jerarquizada posee nfasis en las reglas, toma de decisiones centralizadas,
certidumbre y jerarquas. Los sujetos de estudio tienen como segundo lugar este tipo de
cultura que relacionndolo con los resultados anteriores se basan en las reglas y en la toma
de decisiones centralizadas, tomando en cuenta que este grupo de personas posee nfasis en
las reglas y jerarquas, Ortega (2011), realiz una investigacin donde busc identificar
modelos de cultura organizacional dominante y preferida, en enfermera, en el segundo
nivel de atencin y salud. Identificando que la cultura organizacional dominante es la del
poder y la preferida es la del desempeo. Esto podra significar que de acuerdo a la
profesin y responsabilidades laborales as es el tipo de cultura dominante.
57
Los resultados encontrados fueron que en general el personal administrativo del Hospital
Roosevelt tiene un 56.52% en un nivel alto de satisfaccin contra un 6.52% bajo, lo cual
indica que en general estn satisfechos con su trabajo. Sin embargo el 36.95% tiene un
nivel medio de satisfaccin que puede relacionarse con la edad y el tiempo de trabajo la
cual est comprendida en su mayora entre 26 y 50 aos con un tiempo de trabajo de dos
meses a cinco aos.
Asimismo el nivel de escolaridad llama la atencin que puede relacionarse con los
resultados en la cultura y la satisfaccin debido a que el 50% de los sujetos de estudio
tienen un nivel medio, un 34.78% con estudios universitarios en proceso nicamente 8.69%
han finalizado sus estudios superiores y 6.52% cuentan con maestra. Con relacin a estos
resultados se encontr el estudio de investigacin realizado por Grau, Vallejo y Sergi
(2011) donde buscaron conocer la cultura organizacional y formacin continua, incidencia
en la prevencin de riesgos laborales obteniendo como resultados que la formacin es un
aspecto eficaz para convertir los riegos laborales y que hay relacin entre la cultura
organizacional y la formacin.
Asimismo Fuentes (2012), realiz un estudio con el objetivo de establecer la influencia que
tiene la satisfaccin laboral en la productividad encontrando que no hay influencia de la
satisfaccin laboral en la productividad. Los encuestados manifestaron tener un nivel alto
de satisfaccin laboral debindose a que son reconocidos por su trabajo. Tienen buenas
relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo son favorables y las polticas de la
empresa van acordes a cada trabajador.
58
En el presente estudio tambin se encontr un nivel de satisfaccin alto con un 56.52%
teniendo una mayor relacin con la remuneracin y prestaciones no as con el ambiente
fsico.
Para finalizar se puede describir que se encontr una relacin fuerte y directa entre la
cultura organizacional y la satisfaccin laboral del personal administrativo del Hospital
Roosevelt, se puede decir en un 90% sin embargo del 10% restante el 5% est ubicado en
una correlacin dbil y el otro 5% en una correlacin altamente fuerte y directa. Esto
significa que el personal est satisfecho e identificado con la cultura en el Hospital
Roosevelt, lo que le permite realizar las actividades a su cargo con dedicacin y esmero.
59
VI. CONCLUSIONES
60
5. Con relacin a las subdimensiones de la cultura organizacional se encontr que la
de mayor dominancia fue el criterio de xito y la de menos dominancia fue de
liderazgo organizacional. Aspectos que influyen en el xito de la institucin.
61
VII. RECOMENDACIONES
62
obtenga poder elaborar un plan de mejora en sus debilidades o fortalecimiento en
los aspectos positivos que les permitan al final servir con calidad a todas las
personas que solicitan sus servicios, pero al mismo tiempo los colaboradores estn
satisfechos con sus actividades.
63
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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del personal docente y de investigacin de la Universidad de Oriente (IPSPUDO).
Tesis Indita, Universidad Oriente, Venezuela.
64
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Mc Graw Hill.
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labor que desempea el departamento de Recursos Humanos en una empresa
dedicada a la importacin y exportacin. Tesis indita, Universidad Rafael
Landvar, Guatemala.
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sobre el desempeo: Caso empresa de Retail. (Spanish). Theoria: Ciencia, Arte y
Humanidades, 19(2), 21-36.
68
ANEXOS
69
FICHA TCNICA
Nombre
Cuestionario de Cultura Organizacional
Autor
Cameron y Quinn (2006)
Objetivo
Medicin de la cultura organizacional
Qu mide?
Este cuestionario consta de 24 preguntas y se
divide en 6 dimensiones para medir la cultura
organizacional a travs de los siguientes
indicadores:
-Caractersticas dominantes
-Lderes de la organizacin
-Estilo Gerencial
-Unin de la Organizacin
-nfasis estratgico
-Criterio de xito
Tiempo de resolucin
El cuestionario tiene un tiempo de resolucin
de 10 a 20 minutos.
Forma de aplicacin
El cuestionario es de auto aplicacin.
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Universidad Rafael Landvar
Facultad de Humanidades
Psicologa Industrial Organizacional
Datos demogrficos:
Edad:
Sexo:
Tiempo de trabajo en el rea
ltimo ao de escolaridad:
Instrucciones:
A continuacin encontrar un grupo de preguntas las cuales deber responder con la mayor
sinceridad posible, tenga la seguridad que sus respuestas sern con el nico fin de la
investigacin, que es relacionar la cultura organizacional con la satisfaccin laboral. En
donde
1 es Nunca
2 es Algunas veces
3 es Casi Siempre
4 es Siempre
1 2 3 4
1 La mayora de los miembros de este grupo estn muy
comprometidos con su trabajo.
2 Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la
mejor informacin.
3 La organizacin es un lugar muy personal. La gente se siente como
en una familia ampliada y existe una buena relacin.
4 La organizacin es dinmica, innovadora y emprendedora. La gente
est dispuesta a asumir retos y tomar trabajo, es competitiva y est
orientada al logro.
5 Existe una buena organizacin y estructura. Los procedimientos
formales generalmente gobiernan lo que la gente realiza.
6 Se considera que el liderazgo de la organizacin ejemplifica el ser
mentores y facilitadores.
7 Se considera que el liderazgo de la organizacin ejemplifica el ser
emprendedor, innovador y arriesgado.
8 Se considera que el liderazgo de la organizacin ejemplifica cierta
agresividad, con propsito y gran organizacin.
9 El estilo para gestionar a los empleados se caracteriza por el trabajo
en equipo, el consenso y la participacin.
10 El estilo de gestionar a los empleados se caracteriza por la libertad,
por permitir y reconocer la toma de riesgos y la innovacin.
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11 El estilo de gestionar a los empleados se caracteriza por sus altos
niveles de competividad, fuertes demandas hacia los resultados.
12 El estilo de gestionar a los empleados se caracteriza por la
estabilidad, conformidad, predecibilidad y estabilidad en las
relaciones.
13 Lo que mantiene unida a la organizacin son la lealtad y confianza
mutua. El compromiso con la organizacin es alto.
14 Lo que mantiene unida a la organizacin son el compromiso con la
innovacin y el desarrollo. Existe un nfasis en estar a la vanguardia.
15 Lo que mantiene unida a la organizacin son el nfasis en el logro y
en el alcanzar las metas. La agresividad y el ganar son temas
recurrentes.
16 Lo que mantiene unida la organizacin son las reglas formales y
polticas. Mantener la fluidez de la organizacin es importante.
17 La organizacin enfatiza el desarrollo humano. La confianza, la
apertura y la participacin persisten.
18 La organizacin enfatiza la adquisicin de nuevos recursos y la
creacin de nuevos retos. Tratar nuevas cosas y la bsqueda de
oportunidades es valorada.
19 La organizacin enfatiza las acciones competitivas y el logro.
Alcanzar objetivos retadores y ganar en el mercado son
caractersticas dominantes.
20 La organizacin enfatiza la permanencia y estabilidad. Eficiencia,
control y operaciones agiles son importantes.
21 La organizacin define xito en base al desarrollo de los recursos
humanos, trabajo en equipo, compromiso de los empleados y
preocupacin por la gente.
22 La organizacin define xito en base a tener los productos o
servicios ms innovadores y/o nicos. Es una organizacin lder en
su gnero.
23 La organizacin define xito en base a ganar frente a sus
competidores. El liderazgo competitivo dentro de su contexto es
clave.
24 La organizacin define xito en base a eficiencia.
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FICHA TCNICA
Nombre
Cuestionario de Satisfaccin Laboral
Autor
Jos L. Meli (1990)
Objetivo
Obtener una medida de la satisfaccin laboral
que permitiese una administracin rpida y
poco costosa.
Qu mide?
Este cuestionario consta con 26 preguntas se
dividen en 8 dimensiones y mide la
satisfaccin laboral a travs de los siguientes
indicadores:
- La satisfaccin con la supervisin y
participacin en la institucin.
-Satisfaccin con la remuneracin y
prestaciones.
-Satisfaccin intrnseca.
-Satisfaccin con el ambiente fsico.
-Satisfaccin con la cantidad de produccin.
-Satisfaccin con la calidad de produccin.
-Satisfaccin con la organizacin.
-Satisfaccin total
Tiempo de resolucin
El cuestionario tiene un tiempo de resolucin
de 10 a 15 minutos.
Forma de aplicacin
El cuestionario es de auto aplicacin.
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Cuestionario de Satisfaccin Laboral
1 2 3 4
1 Me gusta mi trabajo.
2 Estoy satisfecho con las posibilidades que me da mi trabajo de hacer
las cosas en las que yo destaco.
3 Estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer cosas que
me gustan.
4 Mi salario me satisface.
5 Estoy satisfecho con la cantidad de trabajo que me exigen.
6 La limpieza e higiene de mi lugar de trabajo es buena.
7 La iluminacin, ventilacin y temperatura de mi lugar de trabajo est
bien reguladas.
8 El entorno fisco y el espacio en que trabajo son satisfactorios.
9 En mi empresa tengo unas satisfactorias oportunidades de
promocin y ascenso.
10 Estoy satisfecho de la formacin que me da la empresa.
11 Estoy satisfecho de mis relaciones con mis jefes.
12 La forma en la que se lleva la negociacin en mi empresa sobre
aspectos laborales me satisface.
13 La supervisin que ejercen sobre mi es satisfactoria.
14 Estoy satisfecho de cmo mi empresa cumple el convenio, y las
leyes laborales.
15 Estoy agusto con la atencin y frecuencia con que me dirigen.
16 Estoy satisfecho de mi grado de participacin e las decisiones de mi
departamento o seccin.
17 Me gusta la forma en que mis superiores juzgan mi tarea.
18 Me satisface mi capacidad actual para decidir por mi mismo
aspectos de mi trabajo.
19 Mi empresa me trata con buena justicia e igualdad.
20 Estoy contento del apoyo que recibo de mis superiores.
21 Me satisface mi actual grado de participacin en las decisiones de mi
grupo de trabajo.
22 Estoy satisfecho de mis relaciones con mis compaeros.
23 Estoy satisfecho de los incentivos y premios que me dan.
24 Los medios materiales que tengo para hacer mi trabajo son
adecuados y satisfactorios.
25 Estoy contento del nivel de calidad que obtenemos
26 Estoy satisfecho del ritmo a que tengo que hacer mi tarea.
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