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Sistemas de Informação Gerencial

e de Apoio à Decisão

Visão Geral dos Sistemas ERPs

Prof. M.Sc. Gustavo S. C. Meireles

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 1

Sistemas de gestão empresarial ERP

¾ A tecnologia ERP (Enterprise Resource Planning)


são pacotes de gestão empresarial ou de
sistemas integrados, com recursos de automação
e informatização, visando contribuir com o
gerenciamento dos negócios
g g empresariais;
p
¾ Os sistemas ERP possuem características dos
três sistemas de informação: operacional,
gerencial e estratégico;

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Sistemas de gestão empresarial ERP

¾ Utiliza o conceito de base de dados única, pois


todos os seus módulos ou subsistema estão em
um único software;
¾ Atualmente, cada vez mais as empresas estão
utilizando
tili d o ERP para realizarem
li a gestão

empresarial de seus negócios;
¾ Para tanto, é necessário que a infra-estrutura e os
recursos humanos da empresa possuam todas as
informações necessárias para gerir suas
unidades de negócio;

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 3

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Sistemas de gestão empresarial ERP

¾ Os recursos humanos da empresa devem estar


plenamente capazes para usufruir desta
tecnologia;
¾ A complexidade dos negócios empresariais, o
custo
t da
d matéria
té i prima,
i a concorrência
ê i acirrada,
i d a
necessidade de decisões rápidas, econômicas e
efetivas explicam o fortalecimento dos ERPs no
mercado;

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Sistemas de gestão empresarial ERP

¾ Ao adotar um pacote de gestão, as empresas


precisam levar em consideração a existência de
mudanças em procedimentos, cultura e formas de
atuação;
¾ Se
S bem
b planejado,
l j d contribuem
t ib sobremaneira
b i para
o funcionamento dos sistemas de informação
operacional (SIO), gerencial (SIG) e estratégico
(SIE).

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Sistemas de gestão empresarial ERP

¾ Complexidades de uma organização:


Diferentes divisões Códigos múltiplos para os
possuem maneiras mesmos produto, clientes e
diferentes de reportar e fornecedores
gerenciar seus negócios

Diferentes divisões podem Cada unidade de negócio tem


ter diferentes sistemas seus próprios termos. Alguns
transacionais termos tem significados
diferentes para cada divisão

Mudanças com o Então, onde estão as


passar do tempo complexidades da sua
podem significar organização?
inconsistências nos
dados históricos

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Objetivos dos sistemas ERP

¾ Integração das funções da empresa;


¾ Melhoria da comunicação e da coordenação entre
as várias atividades de uma organização;
¾ Melhoria do desenho e controle de processos de
tomada de decisão;
¾ Melhoria da utilização de recursos dos sistemas
de informação
¾ Aumento da eficácia e da produtividade global da
empresa
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Objetivos dos sistemas ERP

¾ Fim das estruturas funcionais, fim das


hierarquias, fim do comando centralizado; por
meio das organizações baseadas em processos
de negócios;
¾ Envolvimento
E l i t cada
d vez maior
i das
d pessoas na
geração de conhecimento;
¾ Intenso compartilhamento e gestão coletiva da
informação;
¾ Integração das pessoas independentemente das
áreas funcionais a que estejam vinculadas.
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Evolução dos sistemas de gestão


empresarial

Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90

MRP MRP II ERP


Material Manufacturing Enterprise
Requirement Resource Resource
Planning Planning Planning

Sistema que automatiza, não somente a produção,


mas todos os departamentos da empresa,
promovendo a total integração.

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Sistemas MRP

¾ Materials Requirements Planning;


¾ Ferramenta Tecnológica e Organizacional
(décadas de 60 e 70);
¾ São softwares que foram especificamente
desenvolvidos para a indústria, que visavam
manter os estoques adequados e as linhas de
produção em grande atividade;

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Sistemas MRP

¾ Utilizam-se de técnicas matemáticas ligadas ao


conhecimento da engenharia de processo
industrial para, através de uma demanda pré-
determinada, fazer o planejamento futuro das
matérias-primas
p e das etapas
p p produtivas.

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Sistemas MRP

¾ Quando e quanto comprar de cada produto?


¾ Quando e quanto produzir de cada produto ?

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Sistemas MRP II

¾ Manufacturing Resource Planning;


¾ MRP I + Alocação de Recursos + Controle de
Estoque / Custos (década de 80);
¾ É a evolução do MRP I, onde foi agregado a esta
ferramenta a alocação de recursos e o custeio
baseado na estrutura do produto, onde é
considerado o custo da matéria-prima e dos
recursos utilizados para a produção.

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Sistemas MRP II

¾ Quem e onde irá produzir ?


¾ Tenho material para produzir?
¾ Qual será o custo ?

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Sistemas de gestão empresarial – antes da


integração

Vendas Produção Estoques

Contabilidade

Financeiro Manutenção Compras

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Sistemas de gestão empresarial – ERP

¾ Era da informação (90 - ??);

Vendas Produção Estoques

Contabilidade

Financeiro Manutenção Compras

¾ Integração através da informação.


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Sistemas de gestão empresarial – ERP

Necessidade de
ESTOQUE
Compras

SOLICITAÇÃO
DE COMPRAS

Análise

PEDIDO DE
COMPRA

ESTOQUE -
RECEBIMENTO

CONTAS A LIVROS CONTABILIDADE


PAGAR FISCAIS

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Sistemas de gestão empresarial – ERP

¾ Enterprise Resource Planning;


¾ MRP II + Integração dos processos de negócio
¾ Os sistemas ERP agregam, em um só sistema
integrado, funcionalidades que suportam as
atividades dos diversos processos de negócio das
empresas. É o resultado de toda uma evolução
tecnológica e gerencial das organizações;

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Sistemas de gestão empresarial – ERP

¾ Garante a integração dos departamentos da


empresa através da informação – mobilidade para
todos os departamentos;
¾ Os sistemas ERP são compostos por uma base
d dados
de d d ú i
única e por módulos
ód l que suportam
t
diversas atividades das empresas.

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Estrutura de um sistema ERP

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Exemplo de um sistema ERP

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Exemplo de um sistema ERP

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Exemplo de um sistema ERP

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Exemplo de um sistema ERP

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Exemplo de um sistema ERP

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Exemplo de um sistema ERP

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Exemplo de um sistema ERP

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Exemplo de um sistema ERP

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Vantagens de um sistema ERP

¾ Otimiza o fluxo de informações;


¾ Facilita o acesso aos dados operacionais;
¾ Permite uma tomada de decisão mais rápida e
acertada;
¾ Adoção de melhores práticas de negócio.
¾ Menor volume de digitação;
¾ Maior transparência nas atualizações;

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Vantagens de um sistema ERP

¾ Informações em tempo real;


¾ Redução de fraudes;
¾ Maior integridade dos dados.

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Modelo de um sistema ERP

S IG A E D I M ov im en to
B a nc o
forne c edo r de T ítulos
F o rn e ce d o r

L anç a m en to s
P e dido L A D e p re c ia ç ã o
A uto m átic o s
de C o m pra L A F o lh a
R e c e b im . d e A tiv o F ix o
m e rc a d o ria

C o n ta s L an ç am e nto
Im porta çã o C ota ç ão C on tro le de a Pagar S im u la ç ão
Q ua lida de F inan c eira

F lu x o d e
F o lh a de P o nto
S o lic itaç ão
E stoq ue C a ixa P ag am e nto E letrôn ic o
C om pra s
MP / MC S im u laç ã o
P re ço s de
V e nd a
O rça m e n to
C o n tra to d e P ro jeç ão O rde ns d e
R eq uis iç õ es
F o rn ec im e n to de E s to que P rod uç ão
A p ro p ria çõ e s
C on tab ilida de
M a n u te nç ã o
P re visão
d e V en d as
C a rg a M á q u in a
C o n tr o le d e
In du stria l C u sto s
P ro d u ç ã o
C en tro s L A d e R a te io s
Im p ro du tiv o s

C oleto r
E s tatís tica
L iv ro s
E le trô nic o
P ro d u ç ã o L A d e m o v im e n to s

F is ca is
D e m o ns traç ão de L & P
R a zão
E stoq u e F atu ra m en to M ens a l A c u m ulad o B a lanc e te
P rod uto CMV o rç ad o rea l o rç ad o rea l D iá rio
C o ns u lta
C lien tes A ca b ad o + M a rg em B ru ta F atura m e nto - C M V
B a nc o de
Info rm a ç ão L A fa tu ra m e n to L A C o n ta s a R e c e b e r

NF DP F in a n ce iro PCP
P ed id os L iberaç ã o L ib e raç ã o C on tas a M ov im en to
F a tura m e n to B a nc o C on ta b ilid a d e F o lh a e P o n to
d e V en da s d e créd ito d e E s toq u e R e ce be r de T ítulos
E sto q u e C u sto
F a tura m e n to C o m p ras
L iv ro s F isca is M a n .In du s tria l
S IG A E D I - C lie nte Im p o rta çã o A tiv o F ixo
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Fatores críticos de sucesso

¾ Os fatores críticos de sucesso são aqueles


fatores que, se adequadamente gerenciados,
aumentam as chances de sucesso na
implementação.
¾ Os
O fatores
f t críticos
íti d sucesso podem
de d ser
divididos segundo duas óticas:
• Estratégicos e táticos;
• Organizacionais e tecnológicos

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Fatores críticos de sucesso


FATORES ESTRATÉGICOS FATORES TÁTICOS
1. Contínuo suporte gerencial 12. Consultores e equipe dedicada
2. Mudança gerencial organizacional
13. Uso apropriado de consultores
efetiva
ZACIONAL

3. Time de projeto adequado 14. Capacitação de tomadores de decisão


4. Bom gerenciamento do escopo do
15. Treinamento adequado
projeto
ORGANIZ

5. Reengenharia dos processos de


16. Forte comunicação interna e externa
negócio
17. Formalização de plano e cronograma
6. Papel adequado do líder do projeto
de projeto
7. Confiança entre parceiros 18. Diagnóstico preventivo de problemas
8. Participação e envolvimento do usuário
9. Evitar customização 19. Configuração do software
TECNOLÓGICO

10. Estratégia adequada para implantação


20. Sistema legado
de ERP
11. Versão adequada do ERP

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Detalhamento dos FCS

¾ Contínuo suporte gerencial:


• O apoio da alta administração é crítico para o sucesso
do projeto e deve estar presente de maneira efetiva
para fornecer os recursos necessários, e, sempre que
possível, tornar explícito
p p seu apoio
p à implementação
p ç do
projeto.

¾ Mudança gerencial organizacional efetiva:


• um sistema de informação deve enquadrar-se num
determinado contexto organizacional, na sua cultura,
sentida em toda sua instalação, as pessoas que nela
trabalham, algo que faz a organização funcionar.

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Detalhamento dos FCS

¾ Time de projeto adequado:


• Colaboradores competentes são recursos
indispensáveis no processo de tomada de decisão,
para poderem impulsionar o sucesso organizacional.

¾ Bom
B gerenciamento
i t do
d escopo do
d projeto:
j t
• A definição de objetivos claros da estrutura
organizacional da empresa e área de tecnologia da
informação contribui para que os recursos possam ser
adequadamente utilizados e possam proporcionar os
resultados esperados

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Detalhamento dos FCS

¾ Reengenharia dos processos de negócio:


• A reengenharia não é simplesmente reorganizar ou
superpor um processo antigo, mas sim conceber uma
nova maneira de pensar e projetar os processos
empresariais
p de forma a obter melhorias no seu
desempenho.

¾ Papel adequado do líder do projeto:


• O Gestor do Projeto deve ser sempre um componente
da equipe, que domine as atividades do negócio da
empresa e que a empresa fornecedora da TI fique na
posição de prestadora de serviço, auxiliando e
orientando a gestão do projeto
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Detalhamento dos FCS

¾ Confiança entre parceiros:


• Deve haver uma perfeita administração do
relacionamento da equipe de implementação com os
parceiros: consultores, fornecedor do sistema e
fornecedor de hardware.

¾ Participação e envolvimento do usuário:


• É fundamental que a gerência do projeto promova o
envolvimento de todos, que tenha uma visão dos riscos
do projeto e de como reduzir / eliminar seus efeitos.

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Detalhamento dos FCS

¾ Evitar a customização:
• Durante o processo de implementação podem surgir
discrepâncias, diferenças entre requisitos do sistema e
funcionalidades do pacote (SIG). Quando isso ocorre,
faz-se necessário a alteração
ç do SIG ((mediante a
customização) ou a mudança dos processos da
empresa. Este fato promoverá o surgimento de custos
não previstos e atraso no processo de implementação.

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Detalhamento dos FCS

¾ Estratégia adequada para a implantação do ERP:


• Trata-se da forma como será introduzido o novo
sistema. Pode ser parcial (à medida que os módulos do
novo sistema são implementados vai-se abandonando
os sistemas anteriores) ou direta (os sistemas antigos
são desativados em determinado momento).
momento)
¾ Versão adequada do ERP:
• Verificar antes qual versão do sistema deve ser
implantada, pois constantes upgrades podem causar
problemas.

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Detalhamento dos FCS

¾ Consultores e equipe dedicada:


• Quanto maior for a participação das pessoas,
envolvidas no processo de mudança e nas decisões a
respeito do mesmo, maior será o comprometimento
delas com a sua implementação
p ç e conseqüentemente,
q
maior será a vontade das pessoas para que se alcance
bons resultados.

¾ Uso apropriado de consultores:


• Estabelecer medidas no contrato dos consultores que
obrigam o aporte de conhecimento a um número de
pessoas internas para que estes se tornem
multiplicadores dentro do projeto como um todo.
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Detalhamento dos FCS

¾ Capacitação dos tomadores de decisão:


• Os membros da equipe devem compreender como e
em que áreas suas habilidades serão utilizadas e, mais
importante ainda, que problemas deverão resolver e
quais levarão para um nível gerencial superior.
¾ Treinamento adequado:
• Para a atuação em projetos como o da implementação
de sistemas de informações existe a necessidade de
dispor de habilidades que permitam o treinamento dos
usuários no novo ambiente de trabalho.

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Detalhamento dos FCS

¾ Forte comunicação interna e externa:


• Necessidade de divulgação das informações entre
seus componentes (problemas, soluções e
procedimentos) e para toda a organização
((departamentos,
p gerência e usuários).
g )

¾ Formalização de plano e cronograma de projeto:


• Estabelecer um plano que busque a melhoria contínua,
liderando o processo organizacional, feito sob a
aplicação de uma metodologia ao mesmo tempo,
interfuncional, participativa e com ênfase em atingir os
objetivos comuns.

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Detalhamento dos FCS

¾ Diagnóstico preventivo de problemas:


• Os membros da administração precisam passar por um
programa formal de orientação antes de se disporem a
aceitar o fato de que o sistema de informação proposto
processará a maior p
p parte dos pproblemas correntes
numa série de regras de decisão programadas.

¾ Configuração do software:
• O processo de atualização deve ser flexível, permitindo
a adequação mesmo com possíveis customizações
efetuadas no sistema.

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Detalhamento dos FCS

¾ Sistema legado:
• Existe a possibilidade de existirem situações onde os
módulos originais do software não atendem aos
requisitos funcionais da empresa ou se tratando de
processo estratégico,
p g a empresa
p prefere incorporar
p p ao
software um sistema específico, já em uso ou não,
desenvolvido por outra empresa e com maior
aderência aos seus processos.

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Implantação de um sistema ERP

¾ Benefícios do sistema:
• Evolução da base tecnológica que permite:
‰ Redução no tempo de processamento das informações;
‰ Obtenção das informações em tempo real;
‰ Agilidade nas tarefas da empresa, pela otimização e
uniformização dos procedimentos internos.
• Integração entre as diversas áreas da empresa:
‰ Auxiliada pela adoção de um único sistema em toda a
empresa;
‰ Auxilia o controle e integridade das informações, pois elimina
redundância dos dados;
‰ Permite a redução do fluxo de papéis.

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Implantação de um sistema ERP

¾ Benefícios do sistema (cont.):


• Impacto no controle e gestão da empresa que pode ser
percebido por:
‰ Diminuição no retrabalho de tarefas administrativas;
‰ Melhoria no desempenho da empresa;
‰ Crescimento da empresa, possibilitado pelo controle em suas
tarefas;
‰ Centralização das atividades administrativas;
‰ Otimização da comunicação;
‰ Tomada de decisões com informações obtidas em tempo real;
‰ Maior comprometimento e responsabilidade do funcionário no
apontamento.

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Implantação de um sistema ERP

¾ Benefícios do sistema (cont.):


• Impacto na administração de recursos humanos da
empresa, percebido por:
‰ Redução de custos por meio da redução de mão-de-obra e de
horas extras;
‰ Racionalização de recursos;
‰ Melhoria do nível técnico dos funcionários em informática.

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Implantação de um sistema ERP

¾ Etapa extremamente crítica de todo o processo


de escolha e utilização de uma solução de gestão
empresarial;
¾ A implantação de um sistema de gestão exige
muito mais q que tecnologia;
g ; é p preciso mudar
processos e mexer com os hábitos das pessoas:
¾ A implantação não pode ser encarada como
mudança de tecnologia e, sim, como um
processo de mudança organizacional,
envolvendo mudanças nas responsabilidades e
tarefas das pessoas e nas relações entre os
departamentos;
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Implantação de um sistema ERP

¾ Gerenciar uma mudança em um ambiente


organizacional implica mudar os hábitos, os
modelos de comportamento e, às vezes, as
atitudes das pessoas em relação ao modo de
execução
ç das funções;
ç
¾ Provoca impactos no modelo de gestão, na
arquitetura organizacional, no estilo gerencial, nos
processos de negócios e, principalmente, nas
pessoas;
¾ É um trabalho de reengenharia de alto impacto
em toda a organização;
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Implantação de um sistema ERP

¾ É importante o comprometimento da alta direção,


que deve ter uma visão clara e compartilhada da
situação futura;
¾ Requer um esforço concentrado de todos para
garantir
ti seu sucesso;
¾ A implantação de um ERP não significa para a
empresa ter vantagem competitiva mas sim não
estar em desvantagem com relação aos seus
concorrentes.

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Implantação de um sistema ERP

¾ Os 5 E’s para o sucesso da implantação:


• Escopo ..................... Definido e entendido claramente
por toda a organização;
• Expectativas ............ Mapeadas e tratadas
permanentemente ao longo do projeto;
• Estruturação ............ Equipe de qualidade, com
dedicação integral e representatividade; patrocínio
executivo da alta administração e com participação
efetiva;
• Excelência ............... Metodologia comprovada em
inúmeras iniciativas semelhantes;
• Entrega .................... Resultados e benefícios sendo
proporcionados ao longo do projeto.
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Implantação de um sistema ERP

¾ Etapas para a implantação de um sistema ERP:


• Escolha e aquisição do sistema de gestão empresarial;
• Definição da equipe de implantação;
• Levantamento e desenho dos processos de negócio;
• Customização dos processos de negócio no sistema;
• Adaptação dos processos de negócio da empresa às
funcionalidades do sistema;
• Adoção de sistemas legados;
• Parametrização do sistema;
• Desenvolvimento do banco de dados;
• Testes e implantação;
• Avaliação da implantação.
® 2009 Gustavo S. C. Meireles 52

Escolha e aquisição do sistema de gestão


empresarial
¾ Identificação dos possíveis fornecedores;
¾ Solicitação de proposta dos fornecedores
selecionados;
¾ Seleção do software mais adequado ao perfil da
empresa através de critérios de avaliação:
• Atendimento às necessidades da empresa;
• Método;
• Funcionalidade;
• Modularidade;
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Escolha e aquisição do sistema de gestão


empresarial
¾ Seleção do software mais adequado (cont.):
• Desempenho;
• Segurança;
• Capacidade de auditoria;
• Capacidade de expansão (upgrade);
• Flexibilidade;
• Suporte;
• Assistência técnica

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18
Escolha e aquisição do sistema de gestão
empresarial
¾ Testes dos softwares selecionados;
¾ Escolha e instalação do pacote de software.

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Escolha e aquisição do sistema de gestão


empresarial
¾ Metodologia de análise de aderência do NEPRO /
ITCO:
• Identificação das necessidades das áreas de negócio;
• Elaboração de uma RFI (Request for Information);
• Seleção das empresas participantes;
• Preenchimento da RFI para cada solução;
• Análise comparativa;
• Escolha da solução mais aderente à empresa.

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Escolha e aquisição do sistema de gestão


empresarial
¾ Avaliar quais áreas serão contempladas pelo ERP:
Área Peso (%)
Produção 7
¾ As áreas de Estoques 10
Custos 10
negócio
Finanças 7
normalmente Contabilidade 10
representam Fiscal 10
80% do total Recebimento / Expedição / Transporte 10
da RFI Compras 7
Faturamento 5
Qualidade 4
TOTAL 80
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Escolha e aquisição do sistema de gestão
empresarial
¾ Os critério técnicos representam os outros 20%
da análise:

Área Peso (%)


Manutenção do sistema 7
Técnica 10
Genéricas 10
Segurança 7
Implantação do sistema 10
Apresentação do sistema 10
TOTAL 20

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Escolha e aquisição do sistema de gestão


empresarial
¾ Para cada funcionalidade é atribuída uma
condição (grau de importância):

Condição Descrição
A ausência dessa funcionalidade prejudica a
1 – Necessária
N ái ã normall das
execução d atividades
ti id d operacionais
i i do
d
negócio
A ausência dessa funcionalidade não prejudica a
2 – Desejável execução normal das atividades operacionais do
negócio, porém sua presença facilita o dia-a-dia
Nem a ausência nem a presença dessa
3 – Indiferente funcionalidade influenciam no andamento
normal das atividades operacional das áreas

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Escolha e aquisição do sistema de gestão


empresarial
¾ As análises são feitas a partir de três critérios de
atendimento:

Critério da Análise Descrição


A funcionalidade
u c o a dade não
ão é a
atendida
e d da pe
pelo
o
1 – Não
Nã atende
t d
sistema
2 – Atende com A funcionalidade somente é atendida pelo
customização sistema mediante customização
3 – Atende sem O sistema atende, de forma nativa, a
customização funcionalidade

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 60

20
Escolha e aquisição do sistema de gestão
empresarial
¾ A análise da RFI é feita a partir de uma
combinação da condição da funcionalidade com o
critério de análise:
Condição Critério Combinação Resultado
1 11 0
1 2 12 50
3 13 100
1 21 0
2 2 22 40
3 23 80
1 31 0
3 2 32 10
3 33 50

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Escolha e aquisição do sistema de gestão


empresarial
¾ Ao final, calcula-se uma média aritmética que é
multiplicada pelo respectivo peso do módulo:

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 62

Escolha e aquisição do sistema de gestão


empresarial
¾ Todos os resultados ponderados são somados,
obtendo-se a média final do produto;

¾ Para cada produto é feita uma análise pessoal


(Impressão Pessoal);
¾ O resultado final de cada produto é obtido
multiplicando-se a média final pela impressão
pessoal.
® 2009 Gustavo S. C. Meireles 63

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Escolha e aquisição do sistema de gestão
empresarial
¾ Após a elaboração da RFI, tem-se a escolha de
quais softwares farão parte da análise;
¾ Para cada software, é preenchida uma RFI;
¾ Ao final, tem
tem-se
se a compilação dos dados com o
resultado da análise de aderência.

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Escolha e aquisição do sistema de gestão


empresarial

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D


Máx Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
Produção 5,79 5,33 91,9% 4,41 76,2% 4,47 77,2% 5,34 92,1%
Estoque / WMS 8,92 8,47 95,0% 7,29 81,7% 7,50 84,1% 8,24 92,3%
Custos 9,11 8,11 89,0% 8,33 91,5% 7,28 79,9% 8,39 92,1%
Finanças 6,55 6,29 96,0% 5,54 84,6% 5,30 80,9% 6,09 92,9%
Contabilidade 9,28 9,20 99,1% 9,12 98,2% 8,12 87,4% 9,20 99,1%
Fiscal 9,78 9,67 98,9% 8,91 91,1% 9,57 97,8% 9,78 100,0%
Recebimento / Expedição / Transporte 8,85 7,63 86,2% 7,12 80,4% 6,56 74,1% 7,71 87,1%
C
Compras 6 51
6,51 6 26
6,26 96 2%
96,2% 5 54
5,54 85 1%
85,1% 5 35
5,35 82 3%
82,3% 5 60
5,60 86 1%
86,1%
Faturamento 4,55 4,48 98,5% 4,04 88,8% 3,79 83,2% 4,29 94,3%
Qualidade / Suporte a cliente 3,18 2,73 85,8% 2,42 76,0% 2,21 69,4% 2,75 86,3%
Manutenção do sistema 2,66 2,48 93,0% 2,48 93,0% 2,29 85,9% 2,48 93,0%
Técnica 4,88 4,25 87,2% 3,44 70,5% 4,25 87,2% 4,25 87,2%
Genérica 2,71 2,62 96,5% 2,65 97,8% 2,35 86,7% 2,60 96,0%
Segurança 4,94 4,78 96,8% 4,78 96,8% 4,94 100,0% 4,94 100,0%
Implantação 2,83 2,83 100,0% 2,83 100,0% 2,83 100,0% 2,83 100,0%
Apresentação 0,97 0,90 93,1% 0,97 100,0% 0,97 100,0% 0,97 100,0%
Média final 91,52 86,03 94,0% 79,87 87,3% 77,76 85,0% 85,45 93,4%

Impressão pessoal 10,0 8,5 85,0% 9,0 90,0% 5,0 50,0% 9,0 90,0%

Resultado final 915,22 731,24 79,9% 718,80 78,5% 388,81 42,5% 769,04 84,0%

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 65

Definição da equipe de implantação

Patrocinador

Gestor do Gestor do
projeto (cliente) projeto
Líder (software)

Usuários Consultores de
multiplicadores negócio

Usuários Consultores
técnicos técnicos

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 66

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Definição da equipe de implantação

¾ Determinação de equipe multidisciplinar


adequada para cada projeto;
¾ Principais figuras ou componentes:
• Patrocinador ((executivo p
principal):
p )
‰ Cliente e/ou usuário, normalmente diretor ou o gerente da
maior área envolvida;
‰ Alto poder de decisão, formal e informal;
‰ Participação nas principais reuniões, aprovações e avaliações
dos principais resultados ou produtos.

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 67

Definição da equipe de implantação

¾ Principais figuras ou componentes (cont.):


• Gestor do projeto:
‰ Cliente e/ou usuário diretamente ligado aos procedimentos
operacionais e sistêmicos do projeto;
‰ Bom poder de decisão;
‰ Participação direta e efetiva no projeto, em reuniões e
aprovações e avaliação de resultados e produtos;
‰ Responsável pelo cumprimento de planejamento e
cronograma.
• Equipe usuária ou do cliente:
‰ Técnicos do negócio, assistentes e auxiliares;
‰ Executores das atividades operacionais planejadas.

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 68

Definição da equipe de implantação

¾ Principais figuras ou componentes (cont.):


• Equipe técnica:
‰ Técnicos em informática, analistas de sistemas e/ou
engenheiros de software;
‰ Executores das atividades operacionais planejadas

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 69

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Levantamento e desenho dos processos
de negócio
¾ Entendimento dos processos de negócio
existentes na empresa;
• Detalhamento das etapas envolvidas em cada
processo de negócio da empresa;
• Desenho em ferramenta apropriada dos processos de
negócio.

¾ Aprovação, pela diretoria das áreas envolvidas,


do entendimento dos processos de negócio.

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 70

Customização dos processos de negócio


no sistema
¾ Para muitos processos muito específicos, o
sistema ERP não possui um modelo de negócio
pronto;
¾ Construção do modelo de trabalho de
d t
determinada
i d área
á d empresa dentro
da d t do d software;
ft
¾ Etapa crítica do processo de implantação pois
requer um perfeito entendimento do processo de
negócio em questão.

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 71

Adaptação dos processos de negócio da


empresa às funcionalidades do sistema
¾ Aplicação das chamadas best practices;
¾ Em alguns casos é necessário mudar até a
cultura da empresa;
¾ Deve ser avaliada com muita cautela pois pode
provocar constrangimento e um possível boicote
ao sistema no futuro.

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 72

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Adoção de sistemas legados

¾ Para algumas situações específicas, é mais


indicado a adoção de sistemas especialistas para
a realização de determinadas funções;
¾ Utilizado nas seguintes condições:
• Custo da customização é muito elevado;
• Existe no mercado um sistema que atende as
exigências do processo de negócio em questão.

¾ Deve-se garantir a integração dos sistemas


especialistas com o sistema de gestão ERP;

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 73

Adoção de sistemas legados

¾ Em alguns casos, o sistema legado já existe e,


por decisão estratégica, não será substituído pelo
ERP;
¾ Nesse caso, o time de implantação irá assegurar
a comunicação
i ã entre
t o sistema
i t l
legado
d e o ERP.
ERP

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 74

Parametrização do sistema

¾ Definir e calcular todos os parâmetros do sistema


de todos os módulos envolvidos;
¾ Cadastrar todos os dados necessários para o
início das atividades no sistema;
¾ Definir a forma de conversão dos dados do
sistema antigo para o ERP em implantação;
¾ Etapa extremamente crítica pois envolve a
parametrização de todos os processos de
negócios definidos anteriormente.

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 75

25
Desenvolvimento do banco de dados

¾ Construção das tabelas e relacionamentos do


banco de dados;
¾ Definir a política de backup dos dados;
¾ Determinar os níveis de acesso e segurança;
¾ Garantir a integração entre os sistemas.

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 76

Testes e implantação

¾ Elaborar procedimentos de contingência;


¾ Elaborar plano de testes detalhado para cada
função dos processos de negócio contemplados;
¾ Testar massivamente as funções desenvolvidas;
¾ Definir plano de go live;
¾ Determinar equipe de suporte pós-implantação;
¾ Elaborar treinamentos com os clientes / usuários
do sistema.

® 2009 Gustavo S. C. Meireles 77

Avaliação da implantação

¾ Critérios mais importantes de avaliação quanto ao


sucesso ou fracasso da implantação de um
sistema:
• Altos níveis de uso do sistema pelo usuário;
• Satisfação do usuário;
• Atitudes favoráveis tanto dos usuários quanto do
pessoal de Tecnologia da Informação;
• Objetivos atingidos;
• Retorno financeiro da organização (redução dos
tempos de operação, redução de custos ou aumento
das vendas ou lucros).
® 2009 Gustavo S. C. Meireles 78

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