UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS (UAPA)

Asignatura:
Administracin de Empresas 1
Tema V:
Estructura Organizacional de la Empresa
Facilitador:
Dominicano Grullon
Participante:
Roberto Antonio Tejeda Manzueta
Matricula:
16-9955
Carrera:
Administracin de Empresas
Fecha:
02/08/2017
Conceptos sobre Estructura Organizacional
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la
organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista
ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est
previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la
interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella)
dando lugar a la estructura real de la organizacin.

Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de

relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la
estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un
sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las
operaciones reales y el comportamiento de la
organizacin.

Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que
las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de
dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que
est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica
o no, pero siempre se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus
miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las
interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.

Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la

estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de
actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas,
asignacin de responsabilidades, etc., no es mas que un modelo de
representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es
de gran utilidad para lograr una
rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes.

Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales,

entendiendo por estructura, a la anatoma de una organizacin que proporciona y
contiene las reas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que
la anatoma de un organismo vivo, la estructura de la organizacin acta como un
marco. Esta idea est centrada en la diferenciacin de reas, de puestos de
trabajo, la formulacin de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad.
En este contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota o
reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La
comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el
fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o
unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas
entre los miembros de una organizacin.
El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal cumplen
funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sera el
equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las
situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones
adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar
coyunturas favorables. Para que una administracin sea eficiente requiere que su
estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr
objetivos, facilitando la realizacin de las operaciones conducentes a ello.

Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y

expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son responsables de
determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y
metas que servirn como criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes
reas o partes de la organizacin, y establece responsabilidades de investigacin
en las unidades particulares de la misma para escudriar el medio ambiente, as
como para informar acerca de eventos que requieren atencin en direccin a los
puntos de decisin apropiados.

Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los

componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares
de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de
elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades especficas
como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los elementos dependen
(en una medida variable) de los atributos especficos de la totalidad.

Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin

mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de
comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas
de interaccin, sino que se entremezclan con procesos informales. As, la
estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervencin de
los miembros de la organizacin.

Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las
personas que comparten uno o varios procesos de trabajos
dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que
no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la
interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal
est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la
estructura total, que es la real.
Ventajas de las estructuras organizativas en las empresas
Los lderes del mercado ganan al construir una organizacin adaptativa,
innovadora y amigable, estableciendo una cultura de inspiracin y
empoderamiento de los empleados", de acuerdo con Learn Management 2. Las
organizaciones horizontales cumplen muchos de esos objetivos. Una organizacin
horizontal es como un nombre inapropiado, ya que no son realmente horizontales,
slo un poco ms que las organizaciones altas. En lugar de "transferir la
responsabilidad" en la escala de gestin, las estructuras horizontales capacitan a
los empleados para hacerse cargo, ayudar a tomar decisiones y sentirse
responsables del xito de la compaa.
Las organizaciones horizontales tienen relativamente pocos niveles de direccin o
a veces solo uno. A diferencia de las estructuras altas, comunes en muchas
empresas, las estructuras horizontales tienen una corta cadena de mando y un
amplio abanico de control de gestin. El alcance del control, originalmente un
trmino militar, se refiere al nmero de subordinados que reportan directamente al
gerente. En una estructura horizontal, la mayora de los subordinados informan a
un administrador nico. Debido a la reduccin del nmero de capas de gestin, las
pequeas organizaciones sacan el mximo provecho de las estructuras
horizontales.
Una estructura horizontal facilita un mayor nivel de comunicacin entre los
empleados y la gerencia. Tiende a ser ms democrtica y a ofrecer un mayor nivel
de innovacin. La comunicacin suele ser ms rpida, ms fiable y ms eficaz que
en las estructuras altas. La entrada del personal directo conduce a un mayor
apoyo a las decisiones y menos luchas tras bambalinas por el poder y por los
desacuerdos.
Toma de decisiones
Las estructuras ms horizontales son ms flexibles y adaptables que las
estructuras ms altas. Ese nivel de flexibilidad significa que las decisiones se
toman "segn sea necesario", lo cual le permite a la empresa tener mayor facilidad
para servir a sus clientes. En una organizacin alta, un miembro del personal
necesita la aprobacin de un supervisor que necesita la aprobacin de un gerente,
y as sucesivamente, antes de que se tome una decisin. En una organizacin
horizontal, los miembros del personal tienen ms poder y pueden tomar algunas
decisiones inmediatamente. Las estructuras organizativas con menos capas a
menudo contienen menos burocracia. Las decisiones son, por lo tanto, ms
rpidas dndole a la compaa una mayor agilidad y movilidad.
Actuacin, produccin y rentabilidad
Una estructura horizontal gira en torno al personal calificado y competente. Contar
con grupos de trabajo capaces y completamente comprometidos deriva en
trabajadores ms felices y una menor rotacin. Cuando los empleados son ms
responsables de las operaciones, toman como orgullo personal el xito de la
empresa. Menos empleados en la alta direccin se traducen tambin en menos
salarios gerenciales. Esto puede conducir a una disminucin en el gasto del
empleado y en un aumento de los beneficios.
Las empresas pequeas frente a las grandes
Una estructura horizontal funciona mejor para las organizaciones pequeas o para
las pequeas unidades dentro de una organizacin ms grande. Las grandes
estructuras horizontales pierden los beneficios de la estructura cuando hay
demasiadas variaciones entre las oficinas o lugares. Sobre esto, The Business
Plan dice: "Ha habido casos en los que los clientes recibieron un descuento en un
artculo en una tienda, pero no en la misma tienda en una ubicacin diferente. Esto
no promueve las buenas relaciones de los clientes.
Los seis propsitos claves del diseo organizacional
La estructura organizacional determina la comunicacin corporativa, y la jerarqua
ejecutiva y de gestin, y crea un plan para un crecimiento eficiente en el futuro.
Los seis elementos de la estructura organizativa se unen para crear el plan de
cmo est diseada tu compaa, y determinar cmo tu personal directivo realiza
los cambios en tu organizacin.
Geografa
Cmo se estructura tu organizacin puede depender de la cantidad de empresas
cercanas que necesitas tener en cuenta en tu planificacin. A mayor propagacin
de una organizacin, ms la autonoma necesitar para que la empresa funcione
de manera eficiente. La jerarqua de comunicacin tambin es un reto al crear una
estructura organizativa en un rea geogrfica grande. Los gerentes que reportan a
los ejecutivos de otro lugar deben establecer una lnea clara de comunicacin con
el fin de recibir orientacin e instruccin.
Nmero de empleados
Una gran poblacin de empleados puede requerir que haya varias capas de
gestin para funcionar de manera eficiente. A medida que la empresa crece, la
estructura de la organizacin debe ser lo suficientemente elstica como para dar
cabida a ms empleados y la posible necesidad de una estructura de gestin ms
amplia.
Evolucin de producto
Una empresa puede empezar con una pequea lnea de productos que cubre una
parte general de la industria. A medida que la empresa crece, la necesidad de
crear departamentos especficos para el desarrollo y fabricacin de los productos
puede tener un efecto sobre la estructura organizativa de la empresa.
Distribucin de la autoridad
De acuerdo con un estudio realizado por un grupo de estudiantes universitarios
conocidos como Grupo A-Plus, la estructura organizativa de una empresa se ve
afectada por si la empresa quiere una gestin centralizada o descentralizada. La
gestin centralizada mantiene todas las decisiones importantes dentro de un grupo
de ejecutivos especfico, mientras que la gestin descentralizada permite a los
administradores de la empresa tener una mayor participacin en el proceso de
toma de decisiones.
Control
Segn Management Guru, una empresa que requiere un producto de mayor
calidad tendr reglas ms estrictas y un medio ambiente ms reglamentado. Esto
se aplicara a las empresas que fabrican productos de alta tecnologa, hechos a
mano o productos crticos, tales como equipo mdico. Las empresas que se
dedican a la produccin en masa de productos no pueden ejercer tanto control
sobre la calidad de sus productos y, por lo tanto, pueden crear una estructura
organizativa diferente.
Mercado
El mercado tambin influye en la estructuracin de una empresa. Por ejemplo, un
fabricante puede decidir vender productos a travs de mayoristas, as como
directamente a los usuarios finales. Para que este modelo tenga xito, la
estructura organizativa de la empresa tendra que crearse con el fin de mantener
estos elementos por separado, incluyendo un equipo de marketing independiente
y una fuerza de ventas independiente.
La cadena de mando y los tramos de control
En una estructura de la organizacin, la "cadena de mando" se refiere a la
jerarqua de una empresa de relaciones de informacin, desde la parte inferior
hasta la parte superior de una organizacin, que debe responder a quin. La
cadena de mando no slo establece la rendicin de cuentas, establece las lneas
de una empresa de autoridad y poder de toma de decisiones. Una cadena de
mando asegura que cada tarea, puesto de trabajo y departamento tiene una
persona que asume la responsabilidad del desempeo.
Formacin
La cadena de mando no sucede por accidente. Los diseadores de la
organizacin exponen el ltimo paso en la creacin de una estructura organizativa.
Los planificadores consideran en primer lugar los objetivos de la empresa ya que
la estructura organizacional debe apoyar la estrategia. Los diseadores
determinan las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. La
departamentalizacin sigue a los diseadores a decidir cmo agrupar las tareas.
La agrupacin afecta el intercambio de recursos y la facilidad con que las
personas se comunican y coordinan el trabajo. Despus de la
departamentalizacin, los diseadores asignan autoridad para las tareas y reas.
Una vez que la autoridad est asignada, los planificadores pueden finalmente
exponer las relaciones entre las posiciones, creando as una cadena de mando.
Organigrama
Las relaciones de informacin establecidas en la etapa final del diseo
organizacional son fciles de ver en un organigrama, que representa la estructura
de una empresa. Comenzando en la parte inferior, cada posicin est conectada
por una lnea a una por encima de ella. Siguiendo con la lnea vertical de posicin
en posicin revela la cadena de mando. Cada persona es un eslabn de la
cadena.
Alcance del control
Un gerente puede estar relacionado con muchos subordinados o pocos. El nmero
de personas que reportan a un gerente se le llama alcance del control del gerente.
Los gerentes con grandes alcances de control tienen muchos subordinados, y no
es posible que un administrador examine de cerca la actividad. En consecuencia,
los empleados menores como directivos tienen ms autoridad para realizar sus
trabajos e incluso tomar decisiones que tienen los empleados de presentacin de
informes a los administradores con alcances estrechos de control.
Organizaciones planas
Cuando un gerente tiene un amplio abanico de control, el organigrama adquiere
un aspecto horizontal, plano. Menos gerentes son necesarios en la gerencia
media, por lo que la empresa tiene menos de una jerarqua de poder. Estas son
caractersticas orgnicas que se encuentran en las estructuras organizativas. En
las estructuras orgnicas, a la cadena de mando se le resta importancia, ya que el
poder se distribuye entre los empleados. La cadena debe estar formada slo de
los empleados y el dueo o los empleados y un gerente para el CEO, para hacer
una cadena muy corta de mando. La falta de burocracia en las organizaciones
planas fcilmente puede movilizarse para cumplir con las condiciones del
mercado.
Las organizaciones verticales
Los administradores supervisan de cerca a los subordinados y slo pueden
manejar unos pocos. Estos gerentes tienen alcances estrechos de control. Los
alcances estrechos requieren ms gerentes para asegurarse de que todos los
empleados estn debidamente supervisados. Estos gestores tambin deben ser
gestionados de cerca, debido a su participacin en los detalles y la toma de
decisiones. Esto da lugar a las organizaciones altas con varias capas de mandos
intermedios. La cadena de mando es importante y se utiliza para ejercer el control
de la parte superior. Muchas reglas rigen las actividades. Tales estructuras son
rgidas y mecnicas, dejando poco espacio para la innovacin y la creatividad.
Tipos de departamentalizacin
Definicin de Departamento
De acuerdo a los clebres tericos de la Administracin, Koontz y Weihrich (1990)
se puede definir como Departamento al rea administrativa bien definida y
delimitada, en cuanto a sus funciones, alcance y recursos, el cual se concibe
como resultado de un proceso organizativo.

Definicin de Departamentalizacin
Por otro lado Robbins (1996) seala que el proceso organizativo, consistente
en agrupar funciones, recursos, personal y metas en unidades diferentes,a
fin de propiciar la organizacin y el cumplimiento de metas, puede ser denominado
Departamentalizacin, cuyo propsito inmediato es estimular la especializacin de
cada unidad, liberndolo de las obligaciones globales administrativas, a fin de que
se dediquen a una sola rea, lo cual segn el sealamiento de la Teora de la
Administracin- incidir en la eficacia, rapidez y cumplimiento de las metas
administrativas trazadas. En otras palabras la Departamentalizacin es un proceso
de agrupacin de especialistas y divisin de tareas, a fin de conseguir un sistema
administrativo organizado y eficiente.

No obstante, la Administracin tambin reconoce varios tipos de

Departamentalizacin, los cuales se diferencian de acuerdo al criterio sobre el
cual se haya llevado a cabo la divisin y agrupacin organizativa. A continuacin,
resulta pertinente entonces describir brevemente cada una de ellas:
Departamentalizacin por funciones

Este tipo de Departamentalizacin se basa especficamente en agrupar recursos

y personal, en base a funciones especficas y especializadas, que vengan a
cubrir cada una de las tareas que practica la Empresa. Por ejemplo, si se trata de
una Editorial, cuya funcin es recibir textos, editarlos, imprimirlos y distribuirlos
para su venta, una Departamentalizacin por funciones cnsona a las tareas de
esta empresa contemplara entonces un Departamento de recepcin de
manuscritos, un departamento de correccin y edicin, departamento de diseo e
impresin y departamento de distribucin y ventas, o mucho ms global, un
Departamento de Edicin, un Departamento de Produccin y un Departamento de
Mercadeo.
Departamentalizacin Geogrfica
Por su parte, este tipo de Departamentalizacin se basa en agrupar y diferenciar
las actividades de una empresa, segn las regiones geogrficas donde opera,
a fin de cubrir realmente las necesidades que se originan de sus tareas.
Igualmente, los especialistas en Administracin sealan que este tipo de
Departamentalizacin est indicado para empresas de gran tamao y alcance,
casi siempre relacionadas con actividades de produccin y ventas, en donde cada
sucursal cuenta con una oficina dedicada a estos procesos, a fin de que se
atiendan las necesidades in situ, y de acuerdo a las realidades que demanda cada
regin.

Departamentalizacin por Clientela

En cuanto al tipo de Departamentalizacin por clientela, sta se basa
principalmente en dividir y agrupar recursos y personal en base a los
distintos targets o perfiles de clientes que maneje la empresa, a fin de propiciar
una atencin personalizada, a la altura de las necesidades de cada cliente. En
este sentido, los criterios para agrupar y dividir tareas tendrn presentes las
edades, sexos, niveles sociales y econmicos, inclinaciones, necesidades y
gustos de los distintos clientes. De esta forma, la Empresa se organizar
administrativamente, o al menos organizar sus oficinas operativas, de acuerdo a
los distintos clientes que tenga o pretenda querer, tomndolos como el mximo
norte del trabajo realizado.

Departamentalizacin por proceso

Este tipo de Departamentalizacin se conoce en el mundo de la
Administracin tambin como Departamentalizacin por Fases del
Proceso, adems puede tomar como criterio distintos aspectos del proceso, por
ejemplo cules son las fases que presenta el proceso empresarial, e incluso la
cual es la ms empleada- el tipo de mquinas utilizadas, en caso de que sea una
Empresa de tipo industrial. De esta forma se busca implementar el concepto de
fabricacin en serie a la organizacin de la Empresa, haciendo que esta se divida
y se agrupe segn las fases que implican la fabricacin de su producto.
Sin embargo, algunos expertos en Administracin han sealado que en la
actualidad, en donde la tecnologa se revoluciona constantemente, haciendo que
las empresas deban mantenerse actualizadas, a fin de poder seguir el ritmo de
los avances, y estar a la altura de las demandas del mercado, este tipo de
Departamentalizacin puede resultar un poco inflexible, o por el contrario llevar a
la empresa a que cada vez que introduce nueva tecnologa tambin deba cambiar
o modificar la organizacin administrativa de su empresa.
Departamentalizacin por Proyectos
Tambin ocurre que la empresa no slo se dedique a la fabricacin de un solo
producto o que se encargue de desarrollar un solo proyecto, sino que se trate de
una empresa que abarque varios proyectos a la vez o la fabricacin de varios
productos. Para este tipo de casos, algunos tericos de la Administracin
recomiendan tambin el tipo de Departamentalizacin por Proyectos, donde la
divisin y agrupacin de personal y recursos se hace en aras de crear distintos
departamentos, donde cada uno de ellos se especialice en un proyecto o
producto en concreto, como forma de crear una estructura donde cada uno de
los productos de la empresa se encuentre elaborado, atendido y supervisado, a fin
de garantizar la excelencia y la eficiencia de todo elemento hecho o gestionado
por la empresa.