Mdulo: Melhoria Contnua Princpios e Ferramentas

Cdigo da UFCD: 8519

Manual do Formando

Data: Dezembro/2016

Elaborado por: Gabriel Filipe Silva Cardoso

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NDICE

1. PRINCIPIOS DA MELHORIA CONTNUA ...............................................................................3

1.1. PARADIGMAS E RESISTNCIA MUDANA ....................................................... 4

1.2. Valor Acrescentado e Desperdcio .................................................................... 8

2. FERRAMENTAS DE MELHORIA .............................................................................................10

2.1. 5 S ................................................................................................................ 15

2.2. GESTO VISUAL ............................................................................................. 15

2.3. NORMALIZAO ............................................................................................. 18

3. CICLO DO PDCA .......................................................................................................................18

3.1. IDENTIFICAO DE UM PROBLEMA ............................................................... 20

3.2. PLANO DE AO E EXECUO DAS ATIVIDADES .............................................. 21

3.3. VERIFICAO ............................................................................................. 22

3.4. AVALIAO ................................................................................................ 23

BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................26

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 1. PRINCIPIOS DA MELHORIA CONTNUA

Segundo Pinto (2008) o conceito de melhoria contnua tem sido como uma das formas mais eficazes para
melhorar o desempenho e a qualidade das organizaes.
um sistema que pretende promover o trabalho em equipa e possibilita o crescimento humano por meio
de uma constante troca de ideias e conhecimentos entre os seus componentes (Bastos e Chaves, 2012;
Scotelano, 2007).
Para o autor um sistema que estimula a capacidade de agir das pessoas de forma a resolver problemas
e desafios, visto que cada vez mais as empresas necessitam de trabalhar guiadas por objetivos e
desempenhos principais. Mas para isto a melhoria contnua requer o envolvimento de todas as pessoas
da empresa para se obter, de forma sistemtica e constante o aperfeioamento dos processos e dos
produtos e a mudana na cultura da empresa e no planeamento da mesma (Scotelano, 2007).

importante criar uma equipa e escolher o seu lder que ter como principio envolver e manter toda a
equipa informada dos objetivas a alcanar. Este apoio essencial para o sucesso na procura da melhoria
contnua, mas tambm ter de existir a preocupao para a escolha do melhor mtodo a ser aplicado em
cada situao ou problema. Ser essencial fazer um levantamento dos problemas, procurar as causas dos
mesmos e definir solues (Scotelano 2007).

Lucianda (2010), menciona que a melhoria contnua como um processo virado para a inovao
contnua da empresa e tem como objetivo melhorar o layout, melhorar a prtica de trabalho e a
qualidade do produto. Contudo, a inovao resulta a partir de um processo de aprendizagem dentro da
empresa e a partir do conhecimento implcito das pessoas relacionadas com a melhoria (Tanaka et al.,
2012). Guimares et al. (2011) descrevem que a grande diferena entre a inovao e a melhoria
contnua est na procura da perfeio, porque a melhoria contnua preocupa-se com o completo e
contnuo aperfeioamento dos produtos e a inovao preocupa-se com os grandes progressos e com o
crescimento rpido dos mesmos.

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Para aumentar a qualidade, a rapidez dos processo, os custos, a flexibilidade para a mudana e a
capacidade das empresas perceberem os seus clientes, necessrio adotar tcnicas e ferramentas. Esta
adoo de tcnicas de melhoria contnua a soluo para produo com eficcia e eficincia, mas
necessrio ter o conhecimento e perceber o porqu das suas utilizaes (Scotelano, 2007).

1.1. PARADIGMAS E RESISTNCIA MUDANA

O ambiente competitivo em que as empresas desenvolvem hoje as suas atividades e negcios

caracterizado por ciclos de vida cada vez curtos dos produtos e servios prestados.

Neste contexto as prestaes desses produtos ou a qualidade dos servios tem de ser desde o
primeiro momento adequados satisfao dos clientes.

Com a crescente aplicao de ferramentas e metodologias de anlise e preveno de riscos, tem-se

assistido a uma evoluo significativa no domnio da fiabilidade da conceo e desenvolvimento de
novos produtos e servios.

Todavia quer em relao a estes novos produtos, porquanto apresentam tambm debilidades, quer
sobretudo em relao aos inmeros produtos j na fase de explorao, verificam-se anomalias e
desvios aos objetivos, quer do ponto de vista da conceo quer de transformao, desde as
operaes de fabrico e montagem at s de distribuio.

Estes desvios constatam-se em vrios domnios:

- Desvios ao custo ou perdas de produtividade

- Desvios performance esperada (m conceo, no conformes de fabricao,..):

- Desvios aos prazos esperados (deficincias de planeamento, eficincias no

conseguidas, etc.).

A esta inequvoca realidade, acresce hoje o conjunto de novas abordagens sistmicas, da gesto da
qualidade, da gesto ambiental e da higiene e segurana dos trabalhadores, focalizadas no posto de
trabalho, onde o desafio se coloca em termos da melhoria contnua e permanente.

Com a melhoria dos nveis de escolaridade e o investimento no desenvolvimento das competncias

tcnicas e comportamentais especficas dos operadores, pode considerar-se hoje como ultrapassada
a mxima tayloristica:

-Uns pensam, outros fazem;

Tendo-se evoludo para um sistema de participao alargada a todos os trabalhadores, na melhoria

contnua, um dos pilares de sustentao da competitividade da empresa.

Caracterizao do processo de melhoria contnua

O processo de melhoria contnua uma atividade permanente com vista a incrementar a
capacidade para satisfazer necessidades ou expectativas expressas, geralmente implcitas ou
obrigatrias (NP EN ISO 9000:2000).

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Nas organizaes o progresso pode ser promovido por duas vias que se complementam,
correspondendo a formas distintas de desenvolvimento da organizao:

Inovao baseada em grandes investimentos;

Melhoria contnua;

Quando se fala em inovao baseada em grandes investimentos, envolvendo quase sempre elevados
meios financeiros referimo-nos a alteraes profundas, seja do ponto de vista tcnico (equipamentos
produtivos, informticos, infraestruturas,) ou organizacional (sistema de gesto da qualidade,
internacionalizao, reestruturao de redes comerciais,).

As intervenes deste tipo podem portanto caracterizar-se por:

Ocorrncia de mudanas importantes em curto perodo de tempo

Mobilizao de importantes recursos: investimentos
Geralmente da responsabilidade de especialistas
intervenes no mbito tcnico, organizacional e social
orientada para os resultados
ganhos em crescimento, potencialmente rpidos
elevadas amortizaes com reduzida participao dos nveis mais baixos da
hierarquia.

Complementarmente e por definio, a melhoria contnua caracteriza-se por avanos permanentes,

resultantes de solues propostas sobretudo pelos nveis mais operacionais (incluindo
preferencialmente chefias de 1 linha e operadores) e pode ento caracterizar-se por:

Pequenas mudanas, passo a passo, mas de maneira permanente

Centrado nos esforos individuais e coletivos
Realizaes de baixo custo
Orientao para eficincia e fiabilidade dos processos
Pequenos ganhos incrementais
Rpido retorno do investimento

Parar nos tempos de hoje. recuar

As organizaes industriais tm que continuar a aprofundar a sua capacidade para serem

competitivas, atravs de ganhos sistemticos de produtividade, flexibilidade e agilidade para
responderem s expectativas dos seus clientes, por isso tm de encontrar respostas para:

Reduzir os desperdcios no ambiente industrial que ultrapassam por vezes 20% do volume
de negcios.

Atingir de forma equilibrada os objetivos da Qualidade, do Custo e do Prazo.

Aproveitar o saber e a experincia (as competncias) de todos os colaboradores;
Melhorar a comunicao interna transversal, estimulando a participao e sentido de
responsabilidade.
Garantir em todos os processos da empresa a prtica sistemtica da melhoria contnua, conforme
alis referido na norma NP EN ISO 9001:2000 - Sistema de Gesto da Qualidade.

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Quem est envolvido?
O processo de melhoria contnua tem um carcter transversal, isto , deve ser integrado em todos
os processo da empresa, que de algum modo possam gerar desperdcios e desvios aos objetivos da
qualidade do custo ou do prazo, mas sendo fundamental nos chamados processos nucleares onde se
acrescenta valor aos produto/servio.

Neste sentido pode afirmar-se que carece de um envolvimento de todos os colaboradores da

organizao e a todos os nveis.

Todos os processos

Direo - Comercial - Logstica - Tcnica Qualidade

Todos os nveis da organizao

Dirigentes, Tcnicos, Chefias Diretas

o Individualmente

o Em grupos de trabalho - sectoriais, multidisciplinares

O processo de melhoria contnua visa aumentar a eficcia, potenciar os resultados e a performance

atingida, mas tambm a eficincia na gesto de todos os recursos disponveis:

-tecnolgicos,

-organizacionais e humanos,

- Informao e do conhecimento.

Como promover a melhoria contnua?

O pressuposto fundamental o da definio de objetivos e do estabelecimento de
indicadores/mtricas adequados seja na perspetiva da eficcia de cada um dos processos, seja na
da j referida eficincia na utilizao dos recursos.

Com base nesta cuidada definio o desafio seguinte estabelecer procedimentos relativos efetiva
medio do progresso, sistematizando, quem mede, quando o deve fazer e com que meios.

Em sntese, saber onde se est e quais os desvios.

Por outro lado fundamental dispor de uma metodologia estruturada e tcnicas que conduzam a
anlise e avaliao dos desvios no sentido de erradicar as suas causas.

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Que tcnicas e mtodos utilizar?

Tcnicas de identificao e resoluo de problemas

Saber estar e atuar em grupo de trabalho
Ferramentas de Qualidade
Tcnicas de otimizao de processos
Tcnicas de gesto visual

Preservando e potenciando

a objetividade
a perseverana
o envolvimento das pessoas
a visibilidade

A melhoria contnua e os processos da empresa

A melhoria contnua aplica-se onde se detetem oportunidades de progresso, quer ao nvel da gesto
dos processos identificados e formalizados quer em casos pontuais e muito especficos.

Na figura seguinte esquematiza-se um exemplo de caracterizao da abordagem da melhoria contnua.

Exemplo: caracterizao da melhoria contnua

Enquadramento com a ISO 9001:2000

As normas ISO 9001:2000 elegem a melhoria contnua como um conceito fundamental para a gesto da
qualidade.

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De facto a Norma ISO 9000:2000 estabelece como princpios da qualidade:

Focalizao no cliente Liderana

Envolvimento das pessoas

Abordagem por processos

Abordagem da gesto como um sistema

Relaes mutuamente benficas com fornecedores

Abordagem tomada de decises baseada em factos

1.2. VALOR ACRESCENTADO E DESPERDCIO

No contexto econmico-industrial que teve origem aps a segunda guerra mundial (1939-45) e, face
necessidade de competir num cenrio cada vez mais exigente e globalizado, nasceu o TPS (Toyota
Production System) com a finalidade de responder eficientemente s necessidades e expetativas de um
mercado em constante evoluo (Pinto 2006).

A filosofia LEAN Thinking tambm conhecida como LEAN Production no mais do que uma extenso
do referido sistema de produo da Toyota. Foi Taiichi Ohno que, na dcada de 1950, mais contribuiu
para a implementao deste novo sistema revolucionrio (Pinto 2006).

A palavra LEAN (magro, sem gordura) remete-nos para o princpio condutor desta corrente que visa o
desenvolvimento de processos e procedimentos atravs de reduo contnua e eliminao do desperdcio
visando a qualidade e a flexibilidade do processo. Tudo isto se traduz num esforo contnuo de reduo
de todos os recursos incluindo mo-de-obra, espao, matria-prima, energia e stock em prol da
minimizao dos custos e maximizao dos resultados (Pinto 2009).

So cinco os princpios base do Lean thinking, todos constituindo momentos oportunos para aplicao
dos conceitos do pensamento Lean. A saber (Pinto 2006):

Valor - Identifica o que os clientes querem: o Conjunto de caractersticas dos produtos ou dos servios
de forma a satisfazer as necessidades do cliente.
Cadeia de Valor - Conjunto de etapas para a satisfao do cliente: Serve de veculo para entrega de
valor ao cliente.
Fluxo - Passa por eliminar o desnecessrio, ou seja, o que no acresce valor: o Desenvolvimento de um
ritmo em funo do pedido do cliente.
Puxar (pull) - Produzir unicamente aquilo que necessrio (eliminar stocks): o cliente quem faz o
pedido de produo.
Perfeio - Melhoria contnua na procura da completa eliminao do desperdcio: S as atividades que
adicionam valor esto presentes no processo.

Esta metodologia utilizada pela gesto de topo por constituir um processo autocrtico de reengenharia,
com potencial de induzir mudana no s nas estratgias e mtodos de trabalho como tambm nas
pessoas.

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Embora inicialmente estruturado para melhorias a instituir na indstria automvel, hoje reconhecida a
sua aplicao nos mais diversos setores empresariais.

So vrios os estudos e publicaes que evidenciam as mais-valias do recurso a esta metodologia. Entre
estas, podem citar-se as seguintes (Pinto 2006):

Crescimento do negcio;
Aumento de produtividade;
Reduo de stocks;
Aumento do nvel de servio;
Aumento da qualidade e do servio prestado;
Maior envolvimento, motivao e participao das pessoas;
Reduo dos acidentes de trabalho;
Reduo de espao ao nvel do shop floor;
Aumento da capacidade de resposta por parte da Empresa;
Reduo do lead time.

Nas empresas adquirem-se hbitos e rotinas nas atividades e tarefas que, posteriormente se constata
serem desnecessrias nada acrescentando em valor ao processo de produo.
Tal como Peter Drucker (1980) afirmou: No h nada mais intil do que fazer de forma eficiente algo
que nunca deveria ter sido feito (Pinto 2006).

De acordo com Pinto (2009) o desperdcio corresponde a todas atividades que no acrescentam valor. A
estas atividades os Japoneses chamam de muda, isto porque consomem em excesso os recursos e o
tempo, que pode fazer com que os produtos ou servios sejam disponibilizados no mercado a um preo
superior do que deviam.
O muda ou desperdcio torna os produtos ou servios mais caros, fazendo com que seja pedido um
preo injusto por eles do que ao valor que entregue. Quando outras empresas conseguem entregar o
mesmo valor a preo inferior, ou ento entregar mais valor ao mesmo preo esto a reforar a sua
vantagem competitiva no mercado aumentando as hipteses de vencer no mercado.

O desperdcio resulta do mesmo e manifesta-se de vrias formas, como afirma Pinto (2009), as empresas
que esto empenhas em combater o desperdcio ou a excesso de gordura devem comear por
classificar as suas diferentes formas e podem faz-lo da seguinte forma:

Puro desperdcio considerado a atividade dispensvel e que deve ser eliminada rapidamente pelas
empresas (ex: reunies onde tudo se fala e nada se decide, deslocaes, paragens e avarias).

O desperdcio necessrio uma atividade que tem de ser realizadas, mas no acrescente qualquer
valor empresa (ex: inspeo da matria-prima comprada, servio de contabilidade numa unidade de
prestao de servio de sade). Para a reduo deste desperdcio a empresa poder optar por um
fornecedor de confiana para obter melhor qualidade nos materiais.

Muda invisvel o desperdcio que existe em excesso nas empresas e o mais difcil de eliminar ou
reduzir. Qualquer que seja a classificao que se usa, o primeiro passo dever ser sempre a identificao
do desperdcio, seguindo-se a quantificao dos diferentes mudas identificados.

Na identificao do desperdcio existe algumas tcnicas e ferramentas, tal como os trs Mus, o fluxo de
operaes, os 5 M + Q + S e os sete desperdcios de Taiichi Ohno.

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O mundo empresarial deve investir no sentido de tentar colmatar as sete principais fontes de desperdcio
(Pinto 2006):

Excesso de produo;
Tempos de espera;
Transportes;
Processos inadequados;
Excesso de stocks (inventario);
Movimentao desnecessria;
Defeitos (qualidade).

O investimento na eliminao do desperdcio um dos pilares fundamentais da filosofia do Lean

Thinking. No entanto, tal como acontece com todos os hbitos enraizados seja de que tipo forem, o
homem acaba por demonstrar sempre alguma relutncia implementao de mudana. Assim sendo,
necessrio consciencializar as pessoas para o enorme potencial de ganho que pode ser obtido pela
estruturao de atividades que no acrescentam valor ao processo produtivo, motivando-as para um
esforo crescente para a minimizao do desperdcio.
Por tudo isto, o pensamento Lean constitui uma excelente ferramenta para implementar mudanas de
atitude e de culturas empresariais e no s alteraes radicais nas organizaes.

2. FERRAMENTAS DE MELHORIA

A metodologia de identificao e resoluo de problemas pressupe uma cultura de empresa e um

estado de esprito dos colaboradores, que se pode traduzir na expresso:

Bem-vindos os problemas

De facto esta expresso traduz a necessidade de tomar conscincia de uma realidade comum a
qualquer organizao: de que nem tudo corre bem e de que existem problemas e de que atravs da
sua resoluo que a empresa progride.

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Existe portanto uma viso por parte das empresas que praticam a melhoria contnua, utilizando
tcnicas de identificao e resoluo de problemas, que se orienta pelos seguintes princpios:

Sem problemas no h melhorias;

Os problemas so uma mina de tesouros;
Fazer emergir os problemas;
Comear por resolver os nossos problemas e no os dos outros ;
Escolher projetos pouco onerosos;
Abater as fronteiras entre servios;
Apoiar-se em dados quantificados;
- nas questes;
- nas solues;
- nas decises;
Progresso passo a passo;
Parar de progredir morrer;
O progresso no tem fim;

Outro princpio fundamental na abordagem da identificao e resoluo de problemas garantir que

as metodologias de anlise, avaliao e implementao de solues, so baseadas no trabalho em
grupo.

A lgica do pensamento

Existe uma lgica de pensamento que deve nortear a metodologia:

IRP - Identificao e Resoluo de Problemas

Os passos bsicos

Podem sistematizar-se trs etapas ou passos bsicos que caracterizam o processo de pensamento:

Observar: ir ao terreno para recolher os factos (manifestaes do problema) e as informaes (as

opinies, muito em particular das pessoas que vivem o problema), desenvolvendo a capacidade de
escuta (saber ouvir).

Compreender: processo que consiste, sem precipitaes, associar os factos s causas: validar as
causas no terreno; classific-las para identificar as mais provveis ou mais importantes.

Agir: encontrar uma soluo agindo sobre as causas.

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Os desvios lgica do pensamento

Na realidade e por vrias razes o raciocnio nem sempre segue esta sequncia lgica, podendo
verificar-se desvios de diversos tipos:

Ativismo

Consiste em passar diretamente da fase da observao ao: parte-se para a ao antes de

conhecer o problema real sem fazer o aprofundamento das causas provveis.

Verifica-se a tendncia para aplicar aos problemas atuais as solues de problemas do passado
sem ter em considerao as particularidades de cada situao.

No se atua de uma forma disciplinada e no se ponderam alternativas de solues.

Mas na realidade efeitos idnticos podem ter como origem, causas bem diferentes.

A tecnocracia

Negligncia a observao sobre o terreno e conduz a um comportamento intelectualmente

satisfatrio, mas apoiado em elementos de partida (premissas) erradas.

Trata-se do domnio dos erros de diagnstico.

A contemplao

Traduz-se pela incapacidade de agir.

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Etapas e Ferramentas IRP

A sequncia metodolgica na abordagem dos problemas tendo em vista a sua resoluo eficaz pode
ser esquematizada conforme quadro abaixo, que contempla as etapas a cumprir e as ferramentas
consideradas mais adequadas para utilizar em cada uma delas.

A ferramenta de Melhoria Contnua poder ser entendida, aceite e aplicada por qualquer empresa,
independentemente de sua nacionalidade. Treinar e motivar funcionrios e parceiros na luta contra as
perdas pode significar a continuao da prpria empresa, tornando-a competitiva. Assim, a necessidade
do envolvimento de todos fundamental.

Se a Melhoria Contnua (Kaizen) no praticada, a empresa torna-se vulnervel, torna-se um alvo

esttico. impossvel construir um sistema Lean sem a Melhoria Contnua.

O fortalecimento de uma empresa est associado com o crescimento profissional e pessoal dos seus
integrantes. Na empresa, o Kaizen tem de ser praticado por todos.

O Kaizen aplicado Logstica um conceito inovador que compreende mtodos basicamente j

conhecidos, mas no aplicados especificamente nesse ambiente. Mas no existe muito sentido em aplicar
o Kaizen de produo sem antes adapt-lo Logstica.

Atualmente, o maior fator de restrio para aplicao do Kaizen no ambiente da Logstica uma falta de
conhecimento dos mtodos de gesto das empresas nessa rea e tambm entre os auditores/equipas de
Kaizen.

Se uma empresa quiser implantar um processo de Melhoria Contnua na Logstica, primeiro dever
conhecer os seus principais problemas logsticos, tecnolgicos, de sistemas e estratgicos.
Posteriormente, dever conhecer as melhores prticas do mercado, para se concentrar nas tarefas mais
importantes e com maior impacto nos custos.

A combinao do conhecimento da metodologia Kaizen e da Logstica, ser a base para a implementao

desse Processo de Melhoria Contnua.

Ser competitivo ser melhor. comum encontrar empresas que disputam o mesmo mercado e em que o
diferencial competitivo apenas se restringe compra de tecnologia, que pode ser facilmente adquirida
pelos concorrentes. Assim, a tecnologia deixa de ser um diferencial competitivo, passa a ser apenas um
qualificador.

O ciclo PDCA (P-plan; D-do; C-check; Aaction) de Melhoria Contnua central para o Kaizen.

Comparando o PDCA (P-planear; D-fazer; C-verificar; A-agir corretivamente) com uma viagem, o P
(plano) seria o mapa com horrios e tempos de trajeto; o D a viagem em si; o C o ato de verificar
continuamente o progresso da viagem; o A a correo da velocidade e, se necessrio, do prprio
trajeto (P - plano).

O PDCA cclico porque o plano tem de ser revisto continuamente e por haver sempre novos destinos
(objetivos de melhoria) a serem conquistados.

O Processo de Melhoria Contnua pode ser segmentado em trs fases:

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 Fase 1: Elaborar desenho da soluo e plano de implementao;
Fase 2: Implementar, validar e apresentar os projetos piloto;
Fase 3: Desmultiplicar para outras unidades ou reas.

2.1. 5 S

Os 5S, cinco palavras de origem japonesa, referem-se a cinco prticas de bom senso que visam a criao
de postos de trabalho mais eficientes, seguros e organizados, ao permitir uma adequada definio de
espao num ambiente de organizao. No entanto, a implementao desta metodologia acaba por ter
repercusses que se estendem a vrios nveis na medida em que permite uma reduo significativa do
tempo de execuo das atividades e um acesso mais fcil aos materiais. Uma vez que esta filosofia prima
por uma adequada organizao do local de trabalho e manuteno de normas de asseio e segurana no
mesmo, muitas vezes associado ao conceito de Good Housekeeping (Pinto 2006).

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Em suma, a implementao da estratgia dos 5S permite a execuo de operaes normalizadas,
viabilizao da qualidade total, gesto atravs do controlo visual, facilidade de identificao do
desperdcio, segurana e satisfao dos funcionrios. Os 5s so descritos da seguinte forma (Pinto 2006):

Seiri- Diz respeito ao senso de utilizao; neste sentido, tudo o que desnecessrio realizao da
atividade no deve constar do local de trabalho;

Seiton- Senso de tudo no seu lugar; A arrumao de extrema importncia para que, sendo necessrio
o material, este seja encontrado com facilidade;

Seizo- Senso de que a limpeza fundamental para a melhoria isto , local asseado promove a
qualidade do trabalho desenvolvido;

Seiketsu- Senso de conservao; uniformidade na aplicao de padres a qual fundamental

manuteno de progressos alcanados;

Shitsuke- Senso da responsabilidade; necessrio disciplina para o cumprimento dos compromissos

assumidos.

Kaizen uma palavra de origem japonesa que significa mudar para melhor sendo que a filosofia a
ela subjacente fundamenta e caracteriza a base de toda a gesto japonesa. O conceito Kaizen est
diretamente relacionado com a melhoria contnua conforme a prpria palavra o indica. Esta uma
filosofia que nasceu no Japo tendo sido adotada no mundo ocidental a partir da dcada de 80. Esta
corrente assenta na eliminao do desperdcio atravs do recurso a ferramentas de baixo custo associado
e elevada criatividade, estando presentes estas caractersticas em todo o sistema empresarial, ou seja,
desde a vertente operria administrao da mesma.

Citando duas frases do fundador e presidente do Instituto Kaizen, Masaaki Imai (Imai 1996):
Existem duas abordagens para a resoluo de problemas. A primeira envolve a inovao aplicao da
mais recente tecnologia ao menor custo e investimento de grandes somas.
A segunda abordagem utiliza o bom senso, ferramentas de baixo custo, checklists e esforos, para os
quais no precisamos de muito dinheiro. Esta abordagem comea com Kaizen. O Kaizen envolve todos na
organizao, e o trabalho em equipa o segredo do sucesso.

Estas duas frases so o exemplo de que a filosofia Kaizen direcionada para a melhoria contnua
garantindo que as organizaes onde esta se implementa atinjam bons resultados a baixo custo, os quais
representam uma importante mais-valia.

2.2. GESTO VISUAL

A expresso francesa "Tableau de Bord", que em portugus pode ser traduzida por Quadro de Bordo,
designa um instrumento de controlo de gesto onde geralmente efetuada a comparao entre um
determinado valor pretendido e o valor efetivamente realizado, permitindo assim a avaliao dos desvios
relativamente aos objetivos fixados.

Principais funes desempenhadas por um tableau de bord:

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Reduzir a Incerteza:
O tableau de bord oferece uma melhor perceo da realidade contribuindo para reduzir a incerteza que
inviabiliza a tomada de deciso.

Estabilizar a Informao:
A empresa dinmica e a informao instvel por natureza. Estabilizar e filtrar a informao e apenas
apresentar o essencial indispensvel para quem toma as decises.

Contribuir para um Melhor Controlo dos Riscos:

Para cada deciso est associado um risco. Com um tableau de bord, cada responsvel em situao de
deciso dispe de uma viso estruturada do seu espao de ao, conforme as opes de
desenvolvimento escolhidas.

Facilitar a Comunicao:
Quando o tableau de bold utilizado por um grupo de trabalho, desempenha tambm um papel de
referencial comum na perceo unificada da situao.

Dinamizar a Reflexo:
O tableau de bord no se destina somente a gerir alertas. Prope tambm ferramentas eficazes de
anlise para estudar situaes e sugere elementos de reflexo.

DOCUMENTO DE FCIL LEITURA

Podem ser construdos Tableaux de Bord para quaisquer reas da gesto desde que os objetivos estejam
fixados e quantificados.

O objetivo principal dos indicadores de performance assegurar a coerncia entre as aes nas
organizaes e a sua convergncia com os objetivos estratgicos, analisando consequentemente as
causas da performance.

O Tableaux de Bord poder incluir indicadores de qualidade, sociais, orientados para o cliente e
indicadores orientados para o processo. Alguns autores tambm insistem na incluso de uma perspetiva
de aprendizagem, considerando que que o Tableaux de Bord uma base para a aprendizagem acerca
das relaes entre causa e efeito das aes.

Para cumprir eficazmente as suas funes, o Tableau de Bord deve apresentar-se muito sinttico, rpido
e frequente e tem como objetivos a reduo da incerteza da tomada de deciso ao filtrar a informao e
contribui assim para um melhor controlo do risco.

Passos para a elaborao de um Tableau de Bord:

Seleo dos Objetivos:

Nesta primeira etapa necessrio selecionar os objetivos a atingir nas mais diversas reas da empresa.

No processo de identificao e seleo dos objetivos, procura-se, em cada centro de responsabilidade,

definir as zonas de resultado nas quais fundamental, ou vital, que o centro de responsabilidade
obtenha bons resultados nesse perodo.

Seleo dos indicadores:

Definidos os objetivos, dever-se- ento proceder seleo dos indicadores para cada um dos objetivos.

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PERMITE UMA ANLISE RPIDA DO DESEMPENHO DO OPERADOR

Um indicador uma informao que contribui para a apreciao de uma situao, e assim para a tomada
de deciso do responsvel. O indicador revela sempre uma informao.

Um indicador, conforme a sua natureza e os objetivos do utilizador pode desempenhar diferentes papis:
Alerta: o indicador assinala um estado anormal do sistema sobre o seu controlo.
Equilbrio: o indicador informa sobre a capacidade contnua; ser o objetivo alcanado?
Antecipao: de modo a ter uma viso futura, e assim se for necessrio, reconsiderar a situao,
e rever a estratgia seguida.

Um indicador pessoal. O utilizador faz nele muita confiana, e numa situao de deciso ele que toma
o risco de decidir. Assim, o indicador dever ser escolhido pelo prprio responsvel/decisor ou pelo grupo
de responsveis/decisores se se tratar de trabalho em equipa e partilharem a mesma noo de
performance.

Os indicadores podem surgir no quadro de comandos de vrias formas, forma de quadro, forma de curva
ou grfico de barras. Existe uma representao especfica para cada indicador que depende da
informao que pretende traduzir.

A representao do tipo curva, permite avaliar a medio/medida por comparao com uma referncia.

A linha de tendncia ser uma referncia constante a seguir para atingir o objetivo. Ou seja, permite
seguir a progresso de um valor no tempo em comparao com um valor predefinido (objetivo).

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2.3. NORMALIZAO

As normas so ferramentas essenciais nos processos industriais pelo simples facto que permitem a
parametrizao e organizao das caractersticas quer do processo quer do produto. A normalizao ,
hoje em dia, procurada pela gesto de topo na procura de organizao de ideias e na criao de bases
de simples acesso e utilizao para que nenhum conhecimento se dissipe. A criao de normas surge
com a necessidade de resoluo de problemas identificados, os quais no so desejados para projetos
futuros. A normalizao constitui assim mais uma ferramenta da filosofia Kaizen, implementando notveis
melhorias. O procedimento de normalizao deve ser simples, intuitivo e de fcil utilizao, a fim de se
criar informao que fique disponvel na organizao e contrarie o conhecimento individualizado. Por
outras palavras a organizao no depender do conhecimento de um colaborador sendo que o mesmo
que deve estar subjugado ao cumprimento das normas.

3. CICLO DO PDCA

No mundo atual, fortemente competitivo e que o fenmeno da globalizao veio catalizar, uma gesto
moderna, assenta necessariamente num conjunto de dados de informao e controlo.

Dentro destes destacam-se os objetivos, como metas a atingir, os indicadores como instrumentos de
medida e parametrizao.

Uma vez definidos estes dois dados fundamentais de monitorizao dever-se- construir uma trajetria
ideal, com a qual no dia-a-dia se comparar a trajetria real, que traduz os resultados alcanados.

A melhor forma de fazer este seguimento atravs de grficos, que nos permitem visualizar
rapidamente as diferentes situaes (vale mais uma boa imagem, que mil palavras provrbio chins).

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Conhecido tambm como Ciclo de Deming o PDCA uma ferramenta de normalizao de processos
que nasceu no Japo no mbito da melhoria da qualidade. hoje utilizado como um dos mtodos para o
controlo dos mais variados processos cuja pretenso a satisfao do cliente.

A sigla PDCA quer dizer Plan, Do, Check, Act ou, traduzindo para portugus Planear, Fazer, Verificar e
Agir.

Na primeira etapa Plan so definidos os objetivos para um determinado alvo no qual se pretende obter
melhoria;
O Do diz respeito implementao dos referidos objetivos.
Em Check verificam-se os resultados obtidos, ou seja, onde se confirma se a melhoria foi
implementada. E, por fim, no Act definem-se novas aes de melhoria ou de normalizao dos
procedimentos, para consolidao do processo.

O ciclo PDCA uma importante ferramenta do Kaizen e, pelo facto de ser um ciclo, indica que quanto
mais vezes for percorrido mais eficaz ser a melhoria do processo (Pinto 2006; Imai 1996).

O Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, uma ferramenta
de gesto muito utilizada pelas empresas em todo o mundo. Este sistema foi concebido por Walter A.
Shewhart e amplamente divulgado por William E. Deming e, assim como a filosofia Kaizen, tem como
foco principal a melhoria contnua.

O objetivo principal tornar os processos da gesto de uma empresa mais geis, claros e objetivos. Pode
ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcanar um nvel de gesto melhor a cada dia,
atingindo melhores resultados dentro do sistema de gesto do negcio.

O Ciclo PDCA tem como fase inicial o planeamento da ao, em seguida tudo o que foi planeado
executado, gerando, posteriormente, a necessidade de verificao constante destas aes
implementadas. Com base nesta anlise e comparando as aes com aquilo que foi planeado, o gestor
comea ento a implementar medidas para correo das falhas que surgiram no processo ou produto.

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Veremos agora cada uma destas etapas isoladamente:

P = Plan (planeamento) : Nesta etapa, o gestor deve estabelecer metas e/ou identificar os
elementos causadores do problema que impede o alcance das metas esperadas. preciso
analisar os fatores que influenciam este problema, bem como identificar as suas possveis
causas. No final, o gestor necessita de definir um plano de ao eficiente.

D = Do (fazer, execuo) : Aqui preciso realizar todas as atividades que foram previstas e
planeadas dentro do plano de ao.

C = Check (verificao) : Aps planear e por em prtica, o gestor precisa monitorar e avaliar
constantemente os resultados obtidos com a execuo das atividades. Avaliar processos e
resultados, confrontando-os com o planeado, com objetivos, especificaes e estado
desejado, consolidando as informaes, eventualmente confecionando relatrios especficos.

A = Act (ao) : Nesta etapa preciso tomar as providncias estipuladas nas avaliaes e
relatrios sobre os processos. Se necessrio, o gestor deve traar novos planos de ao para
melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre a correo mxima de falhas e o
aprimoramento dos processos da empresa.

importante lembrar que o Ciclo PDCA verdadeiramente um ciclo, e por isso deve girar
constantemente. Ele no tem um fim obrigatrio definido. Com as aes corretivas no final do primeiro
ciclo possvel (e desejvel) que seja criado um novo planeamento para a melhoria de determinado
procedimento, iniciando assim todo o processo do Ciclo PDCA novamente. Este novo ciclo, a partir do
anterior, fundamental para o sucesso da utilizao desta ferramenta.

3.1. IDENTIFICAO DE UM PROBLEMA

A identificao e anlise das causas mais provveis e a proposio das solues mais ajustadas, so
como j vimos, passos fundamentais da metodologia de IRP.

Mas o importante mesmo pr em prtica, isto , aplicar as solues decididas, suportando-as num
plano de aes.

No h nada pior que uma boa soluo por aplicar (Peter Drucker)

Nesta fase fundamental responder vrias questes:

1- Quem ? : o responsvel

2- O Qu ? : ao a desenvolver

3- Quando ? : prazo a respeitar

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4- Quanto ? : quanto custa

5- Onde ? : localizar a ao

3.2. PLANO DE AO E EXECUO DAS ATIVIDADES

Uma vez identificados os problemas e as suas causas, prximas e profundas, necessrio passar ao.

A empresa deve pensar num processo de melhoria que d prioridade s aes que so mais crticas, ou
seja aquelas que podem afetar mais o desempenho da empresa como um todo. Isto feito atravs de
um processo de reengenharia. Tipicamente, este passo divide-se em seis sub-passos:

1: Estabelecer prioridades nas aes:

As iniciativas a serem implementadas primeiro vo depender de vrios clculos financeiros tais como
taxas de rendibilidade, retorno do investimento, anlises de custos/benefcios, etc.

2: Obter a aprovao da gesto de topo:

Uma vez escolhidas as aes a empreender e a sua calendarizao, importante demonstrar como estas
podem melhorar a produtividade da empresa.

3: Considerar sinergias nas iniciativas de reengenharia:

Cada ao, apesar de especfica, pode vir a trazer benefcios, ou em certos casos custos acrescidos, a
outros departamentos por isso importante analisar todas as implicaes na organizao de cada ao a
tomar.

4: Analisar a posio da empresa no mercado:

Deve ser avaliado o impacto das aes a tomar na posio competitiva da empresa sendo que a
satisfao dos clientes nunca deve ser sacrificada.

5: Considerar o outsourcing:
A empresa tem que determinar se vai gerir o seu processo de reengenharia de forma interna ou se
recorre ao outsourcing; a escolha depender essencialmente das competncias-chave da organizao.

6: Implementar o plano de reengenharia:

necessrio determinar um timing para as aes, formar o pessoal e escolher um lder que ser o
responsvel perante a administrao.

Aps a implementao dos planos de melhoria deve vericar-se o seu resultado e garantir que os
objetivos denidos foram atingidos. A constatao baseia-se na anlise de factos.

As implementaes das melhorias idealizadas implicam alteraes de fundo no s a nvel organizacional

mas tambm a nvel fsico e estrutural.

Como tal, o tempo necessrio para essas implicaes tende a ser bastante alargado, dependendo dos
recursos colocados disposio por parte da organizao alvo dessas implementaes.

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Devido variao dessa janela temporal, surge a necessidade de realizar um Roadmap de
implementao de maneira a que as mudanas efetuadas sejam geridas de forma adequada, tendo em
considerao alguns fatores e recursos que podem no ser colocados imediatamente disposio.

A manuteno e controlo dos procedimentos do novo modelo implementado, uma tarefa que deve ser
realizada, bem como a anlise dos ndices de desempenho tendo em vista futuras alteraes procurando
sempre o melhoramento contnuo deste novo modelo.

To importante o quanto ter um sistema de indicadores de desempenho implantado, analis-los e

verificar se o desempenho alcanado est dentro dos padres pr-estabelecidos.

O objetivo dessa anlise procurar oportunidades para ganhos de performance operacional. Existem
duas abordagens clssicas para analisar e elevar o desempenho operacional: o conceito de melhoria por
rutura e a melhoria contnua.

A melhoria por rutura, tambm conhecida por melhoria por inovao ou por reengenharia, considera que
o principal meio de se obter ganhos em um processo, provocando uma grande alterao na forma
como a operao trabalha.

Por representar um degrau de mudana de desempenho atravs de uma alterao repentina e abrupta,
geralmente envolve grandes investimentos de capital, precisa interromper ou atrapalhar o trabalho no
fluxo normal, e pode significar mudana de produtos/servios ou da tecnologia do processo.

A melhoria contnua uma abordagem que considera ganhos de desempenho menores e com maior
frequncia, de forma incremental. O conceito garantir que os prximos passos de um pequeno
incremento de performance sejam precedidos por outros tambm pequenos, com a vantagem de causar
menos impactos em relao a grandes mudanas.

O importante no a melhoria pontual, mas o momento de melhoria. No importa que as melhorias

dirias sejam pequenas, o importante que ao final do ms (ou de qualquer outro perodo de anlise)
haja aumento do desempenho.

3.3. VERIFICAO

A performance um conceito extremamente vasto, pois pode ser aplicado a diversas reas. Este conceito
pode ser definido como o que diz respeito ao que aconteceu no passado ou oque est a acontecer no
presente e, observvel e mensurvel.

Dentro desta, pode-se dar realce performance organizacional. Esta uma das ticas da performance,
que abrange vrias reas e que constitudo por vrias componentes, entre as quais encontra-se a
performance logstica.

A gesto da performance pode ser descrita como a utilizao da informao da avaliao do

desempenho, para efetuar uma mudana positiva na cultura organizacional de uma empresa, nos seus
sistemas e nos seus processos, ajudando a definir metas de desempenho, a atribuir os recursos, a
informar os gestores de qualquer alterao das diretrizes das polticas organizacionais para alcanar os
objetivos desta e na partilha dos resultados do desempenho na busca destes.

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A metodologia que utilizada para implantao do sistema de indicadores de desempenho dever seguir
as seguintes etapas:

1. Definir os objetivos estratgicos da empresa atravs das estratgias escolhidas pela alta
administrao para conduo da organizao, mas envolvendo as perspetivas dos
consumidores e colaboradores da empresa, possibilitando a construo de um cenrio mais
completo para definir de forma mais ampla e envolvente esses objetivos.

2. A partir dos objetivos estratgicos, escolher qual a melhor estratgia competitiva a operao
deve seguir de forma a oferecer vantagens em relao concorrncia.

3. Entender quais so os fatores crticos de sucesso, ou seja, as competncias essenciais e

necessrias, para apoiar a estratgia competitiva e assim alcanar os objetivos estratgicos.

4. Definir os meios pelos quais sero atingidos os objetivos estratgicos atravs da estratgia
escolhida.

5. Com a definio dos objetivos estratgicos, da estratgia competitiva e dos fatores crticos de
sucesso para alcan-los, estruturar um sistema de indicadores para acompanhar o
desempenho da operao. Alm da escolha dos indicadores, preciso definir metas de
desempenho baseados no comportamento histrico ou na comparao com a concorrncia.

6. Desenvolver um sistema de acompanhamento desses indicadores para entender e avaliar o

desempenho da operao, envolvendo as diversas estruturas hierrquicas da empresa,
atravs de uma rotina de reunies e relatrios apontando os principais nmeros
representativos dos processos.

7. A partir do acompanhamento dos indicadores, definir ferramentas e mtodos para a melhoria

do desempenho.

3.4. AVALIAO

Uma das melhorias possveis, que poder ter mais impacto na forma como o sistema de avaliao de
desempenho pode ser til para a organizao em anlise, a criao de um plano de ao
estandardizado para o caso de existirem valores de indicadores fora da gama pretendida.

Este plano de ao dever ter como propsito a eliminao sistemtica das causas que originam
problemas na performance do armazm, possibilitando a sua melhoria contnua.

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H ainda que referir que o conjunto de indicadores implementados nos armazns dever ser agregado
aos indicadores de desempenho dos restantes departamentos que tratam de questes relacionadas com
a logstica, de modo a que este transmita o real estado da performance logstica da organizao em
estudo.

Finalmente, como em qualquer processo de gesto elaborado, indispensvel uma fase de controlo e de
melhoria do sistema implementado. Existem muitas formas de efetuar este controlo.

Podem referir-se trs como as mais adaptadas ao sistema logstico de uma organizao:
Utilizar sistemas de custeio baseados em metodologias ABC: tratam-se de sistemas que
permitem avaliar os custos das vrias atividades de uma empresa, tendo em conta os tempos
utilizados para as desempenhar.
Utilizar mapas de gesto e controlo logsticos: estes mapas so ferramentas de gesto que
medem o desempenho, facilitando a comparao do desempenho real com o desejado e
incluindo informao logstica integrada e detalhada.
Utilizar tableaux de bord logsticos: So instrumentos de controlo a serem utilizados de forma
rpida e que alertam a administrao sobre possveis desvios.
Os indicadores de desempenho permitem que as avaliaes sejam efetuadas com base em fatos, dados e
informaes quantitativas.

Os sistemas de indicadores devem refletir a estratgia de avaliao e a medio, de forma a possibilitar

uma integrao entre eles e permitir uma efetiva utilizao para a explicao dos mesmos e garantir
melhores concluses.

No armazm recorre-se muitas vezes anlise de indicadores que so considerados fulcrais para
melhorar o seu desempenho no futuro, tais como:
Tempos dos processos realizados neste espao; procura-se normalizar mtodos de realizao
dos diferentes processos e formas para tornar a sua execuo mais rpida.
Atrasos na receo e expedio de encomendas; est relacionado com o indicador anterior,
pois ao analisar este pretende-se melhorar o tempo de execuo destes dois processos, de
forma a satisfazer o cliente sem atrasos nas entregas.
Atrasos nas entregas de encomendas junto do cliente;
Desperdcios de material; o objetivo ao analisar este indicador ser reduzir os desperdcios de
material ao longo do tempo e, consequentemente, diminuir os custos associados.
Quebras ou ruturas de stock; o facto de existirem ruturas de stock pode ter consequncias
na entrega das encomendas ao cliente.
Nmero de artigos no conformes;

A anlise feita aos dados pode ajudar na tomada de decises por parte dos intervenientes, bem como,
maximizar os lucros, diminuir desperdcios e melhorar o servio aos clientes, para alm de ajudar na
gesto e organizao dos diversos departamentos constituintes de uma empresa, nomeadamente, no
armazm.

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A avaliao de performance importante tanto no projeto como na operao de um armazm. Para
avaliar o projeto de um armazm, so necessrios critrios de performance claramente definidos,
podendo estes critrios ser vistos como objetivos ou como restries do projeto.

Caso se formule um critrio como uma restrio, imposto que um dado valor pr-definido do critrio
seja cumprido, como o exemplo da altura mxima de um sistema de armazenamento de modo a que
este possa ser implementado num edifcio especfico.

Analisando aspetos como o custo, o fluxo de produtos, a utilizao de espao e o servio possvel
avaliar um dado projeto ou uma poltica operacional, comparando com os requisitos necessrios, e
encontrando possveis oportunidades de melhoria.

No entanto, o desempenho operacional de um armazm no depende apenas dos seus colaboradores, da

tecnologia que aplicada ou da sua gesto. Parte da bibliografia consultada refere que existe uma
relao entre a estrutura, a forma da disposio de um armazm e o seu desempenho.

Ao construir um armazm tem que se ter em conta as implicaes que o seu design pode ter na
eficincia operacional do mesmo. Estes tambm alertam, que aps a construo de um armazm, pode
ser muito dispendioso ou at mesmo impossvel alterar a sua estrutura, caso se verifique que o seu
desempenho operacional afetado negativamente por esta.

Os armazns de grandes dimenses so, de um modo geral, menos eficientes do que os armazns de
menores dimenses.

Os armazns com maiores dimenses, como tm mais itens e mais espao utilizado, obrigam realizao
de mais trajetos para arrumar e recolher material, o que prejudica a sua eficincia. Para evitar esta perda
de eficincia, os gestores dos armazns com maiores dimenses tm que estar atentos aos seus
processos e alterar os que possam provocar esta perda.

Os responsveis de um armazm tm que estar atentos aos fatores supramencionados, de modo a

verificar se estes afetam negativamente o desempenho operacional e, caso isso acontea, tomar medidas
para que estes sejam minimizados ou eliminados.

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BIBLIOGRAFIA

AA VV:, Gesto pela Qualidade total: ISO 14 000, Ed. Significado, Consultoria, formao e informtica,
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AA VV. Plano Nacional de Gesto de Resduos, Ed. APA Agncia Portuguesa do Ambiente, 2011

AA VV. Sistemas da qualidade, segurana e ambiente: Manual do formador, Ed. Talentus Associao
nacional de formadores e tcnicos de formao, 2007

Pires, A., Sistemas de Gesto da qualidade, Ed. Slabo, 2012

AA VV., Benchmarking nas empresas fornecedoras de servios de logstica , Ed. IAPMEI

Pedro, Francisco, Indicadores de desempenho do enquadramento implementao, Relatrio de

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Santos, Patrcia, Estudo de melhorias no sistema de receo e armazenagem de materiais, Relatrio de

projeto, Universidade de Aveiro, 2012

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Agncia Portuguesa do Ambiente

http://www.apambiente.pt

Associao Portuguesa de certificao

http://www.apcer.pt/

Instituto Portugus da Qualidade

http://www.ipq.pt/

IAPMEI
http://www.iapmei.pt/

PME LINK
http://www.pmelink.pt/

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