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Pensar pelo avesso: o modelo japons de trabalho e organizao CORIAT

Ohnismo ou modelo japons ou toyotismo. Conjunto de inovaes organizacionais


O mtodo Toyota combinao de dois princpios:
1) A produo just in time
2) A auto-ativao da produo
O mtodo Toyota no mais uma tcnica de produo de estoque zero. Trata-se de
muito mais do que isso, ou melhor dizendo, o estoque zero apenas um dos resultados aos quais
ele conduz, perseguindo um objetivo mais geral
Segundo Ohno, o sistema Toyota teve origem na necessidade particular em que se
encontrava o Japo de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos; em
seguida evoluiu para tornar-se um verdadeiro sistema de produo. Enquanto o sistema clssico
de produo de massa planificado relativamente refratrio mudana, o sistema Toyota, ao
contrario, releva-se muito plstico; ele adapta-se bem s condies de diversificao mais
difceis, pois foi concebido para isso.
Essncia do sistema
A sistema do sistema ser constitudo na concepo de um sistema adaptado produo
em sries restritas de produtos diferenciados e variados.
De inicio, trata-se do contrario do sistema concebido algumas dcadas anteriores pelos
norte-americanos Taylor e Ford. Ohno caracteriza o mtodo americano, como o mtodo de
reduo de custos para a produo de carros em quantidades constantemente crescentes e
numa variedade cada vez mais restrita de modelos... para opor-lhe termo a termo o mtodo
desenvolvido em Toyota e que consiste em...fabricar a bom preo pequenas series de
numerosos modelos diferentes.
Ganhos de produtividade ohnismo X fordismo
Grande questo: o que fazer para elevar a produtividade quando as quantidades no
aumentam?
preciso partir de um ponto contrario a lgica fordista, na busca de outros mecanismos e
necessariamente inditos, de ganhos de produtividade. Pensar no em continuidade dos mtodos
norte-americanos, mas ao contrario, como nota o prprio Ohno. Pensar no a grande, mas
pequena serie; no a padronizao e a uniformidade do produto, mas a sua diferena, sua
variedade, tal o esprito Toyota. Os dois pilares do mtodo, por mais importante que sejam, s
assumem sua significao verdadeira sob essa verdadeira luz e sob esse imperativo prprio do
Ohnismo: buscar origens e naturezas de ganhos de produtividade inditos, foras dos recursos
das economias de escalas e da padronizao taylorista e fordista, isso na pequena serie e na
produo simultnea de produtos diferenciados e variados.
Mtodos
Sobre esse caminho de pesquisa de novos fundos de produtividade, Ohno, desde logo,
depara-se com a questo dos estoques. Muitas condies o predispunham ao deparar-se com
este problema. Condies tanto estruturais: matrias-primas so e sempre foram raras no
Japo, como ainda conjunturais: as fantasias dos mtodos de produo ento dominantes e seu
custo dispendioso para a industria.
Porem Ohno no se ateu a questo de estoque, mas referiu a ela como um simples ponto
de partida, ou melhor dizendo, utiliza-la primeiramente e antes de mais nada como analisadora e
reveladora de um conjunto de disfuncionamento de sobrecustos sobre os quais a organizao,
a busca de economias, pode operar. Duas descobertas vo nascer notadamente dessa nova
perspectiva a partir da qual analisada a produo.
1. A fabrica mnima
Concerne simplesmente proposio de eu atrs do estoque h, e necessariamente,
aqueles e aqueles que concorreram para produzi-lo; em outras palavras: atrs do estoque h um
excesso de pessoal, excesso de pessoas empregadas em relao nvel de demanda solvel e
efetivamente escoada. Se o estoque permanente, h atrs do estoque o excesso de
equipamento. Assim, primeira descoberta de principio: partir do estoque e daquilo que est sendo
gerado pela produo indica e localizao as vias e os pontos de aplicao onde ganhos de
produtividade podem ser obtidos: dispensando os estoques, dispensa-se tambm o excesso de
pessoal, o excesso de equipamentos.
Fabrica mnima: a fabrica reduzida s taxas funes,equipamentos e efetivos estritamente
necessrios para satisfazer a demanda diria ou semana. para Ohno, a fabrica mnima
primeiramente e antes de tudo a fabrica de pessoal mnimo.
Objeto e mtodo que Ohno contrasta com as recomendaes da escola norte-americana,
quando escreve:
H duas maneiras de aumentar a produtividade. Uma a de aumentar as quantidades
produzidas, a outra a de reduzir o pessoal de produo. A primeira maneira , evidentemente, a
mais popular. Ela tambm a mais fcil. A outra, com efeito, implica repensar, em todos os seus
detalhes, a organizao do trabalho.
O Kan-ban, no se trata de um mtodo de gesto de estoques, mas efetivamente de um
mtodo de gesto dos efetivos por estoques. O Kan-ban e o mtodo Ohno so a teoria de uma
via , com certeza particular, mas geral de racionalizao do trabalho, em que a noo de efetivo
mnimo ocupa um lugar chave.
A fabrica mnima dever ser necessariamente tambm ser uma fabrica flexvel, capaz de
absorver com um efetivo reduzido as flutuaes quantitativas ou qualitativas da demanda.
2. A administrao pelos olhos
Desde o momento que dado o impulso em direo a fabrica mnima, preciso, com
efeito, estar em estado de eliminar todos os suprfluos. Nesta perspectiva surge o imperativo de
conceber uma organizao geral da produo, permitindo fazer emergir superfcie, tornar
visveis, no sentido prprio do termo, todos os possveis excessos gordurosos, tudo aquilo que
uma fabrica pode dispensar, tudo aquilo que no imperativamente necessrio entrega dos
produtos vendidos. A administrar com os olhos, diz Ohno, um dos fundamentos Toyota.
No conjunto, por adio e combinao do mtodo de gesto pelos estoques e da
administrao pelos olhos, termina por se construir um novo tipo de fabrica: a fabrica magra,
transparente e flexvel, onde a magreza garantida e mantida pela transparncia; em que a
flexibilidade garante a manuteno da magreza.
A fabrica ohnista se ope assim a fabrica fordista que pode, em oposio, ser qualificada
como uma fabrica gorda, e cuja flexibilidade inteiramente relativa se liga precisamente a este
excesso gorduroso permanentemente acumulado ao longo das linhas de produo, nas lojas e
entrepostos, alimentado constantemente pela produo em serie e pelo rude paradigma de
produtividade.
Desenvolvimento de um novo sistemas
o Fatores Histricos (Conjunturais)
O sistema Toyota o resultado de um lento processo de maturao, feito de inovaes
sucessivas ou de importaes de mtodos e de conceitos, de campos que, no comeo pareciam
distantes desse sistema.
Fase 1: (1947-1950): Importao no setor automobilstico das inovaes tcnico-
organizacionais herdadas da experincia txtil.
De 1947 a 1950: as primeiras inovaes organizacionais visando a autonomao no setor
automobilstico so realizadas: aqui a empresa Toyota, engajando-se na produo
automobilstica, apenas tira beneficio do capital de saber-fazer adquirido no ramo txtil, domnio
inicial de atividade da sociedade.
Fase 2: o choque dos anos 1949 e 1950 e sua significao: aumentar a produo sem
aumentar os efetivos.
Os anos 1949 e 1950 constituem sozinhos em momento maior na historia do sistema,
como alias na historia da firma automobilstica em seu conjunto. que trs eventos-chave se
sucedem no curso deste breve perodo.
Em 1949 acontece uma serissima crise financeira na empresa que a conduziu a
beira da falncia, que somente foi evitada ao preo da instalao de um plano
drstico imposto por um grupo bancrio.
O ano de 1950 v desenvolver-se uma greve de grande importncia, greve que
resultar na demisso de mais ou menos 1.600 operarios e na demisso do prprio
presidente fundador.
Nem bem terminada a greve, movimento que reduziu uma parte importante do
pessoal de fabrica, e logo comea a Guerra da Correia. No rastro desse evento
encomendas em massa so endereadas a casa Toyota.
Essa situao paradoxal de afluxo de encomendas num momento em que a fabrica acaba
de demitir uma grande de demitir uma grande parte de seu pessoal conduzir a solues originais
e inovadoras.
Fase 3: ( os anos 1950) : A importao na fabricao automobilstica de tcnicas de gesto
dos estoques dos supermercados norte-americanos nascimento do Kan-ban
Os anos 50 e o comeo dos anos 60 so os da introduo do mtodo kan-ban.
Fase 4: Extenso do mtodo Kan-ban aos subcontratados
De 1962 ao ps 1973, o esforo dirigido aos subcontratados e aos fornecedores ao
mesmo tempo que, no interior da empresa, o sistema conhece vrios desenvolvimentos e
aperfeioamentos.
o Fatores estruturais
As especificidades do mercado automobilstico japons nos anos 50: demandas
curtas e diferenciadas
Na primeira metade dos anos 50, o Japo, havia retomado o caminho da industrializao
mas, no essencial, as prioridades eram ento relativas reconstruo de uma aparelho de
produo nos grandes setores da base da economia.
O numero de veiculos a motor fabricados no Japo era muito pequeno e grande parte
destes eram constitudas por caminhes destinadas os canteiros de obras pblicas. Em 1955, o
montante de produo para o Japo ainda irrisrio. s uma dcada mais tarde , que o Japo
vivenciar uma verdadeira motorizao.
Especificidades das relaes industriais japonesas
Mtodo Dekanscho
Mercado de trabalho e as relaes industriais