DEFINICION DE CALIDAD

La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a
continuacin se detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad.

LA CALIDAD ES: Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms. Despertar nuevas
necesidades del cliente. Lograr productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez. Disear, producir y
entregar un producto de satisfaccin total. Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. Dar respuesta inmediata
a las solicitudes de los clientes. Sonrer a pesar de las adversidades. Una categora tendiente siempre a la excelencia. Calidad no es un
problema, es una solucin.
La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo. Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que
permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de los de su especie. Tambin podemos decir que la calidad es la
Propiedad o conjunto de caractersticas de un elemento que le dotan de una ventaja competitiva.

A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello,
describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se
proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de
este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor
estratgico clave del que dependen la mayor parte de lasorganizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso
para asegurar su supervivencia.

CALIDAD TOTAL
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial;
tomando unaempresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde elgerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel
jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten losvalores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde
el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir
una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir
cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad.
La reingeniera junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una
empresa ampliada. Una de las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da son la formacin de redes, que es una
forma de organizar a una empresa y que est demostrando su potencial con creces.
La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo
especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

ORIGEN DE LA TCNICA DE LA CALIDAD TOTAL

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La IIGuerra Mundial dej la economa nipona en una situacin
catastrfica, con unos productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercadosinternacionales.
Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a laadopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron
que Japnregistr un espectacular crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso
definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM),organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad
total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de
perfeccionar constantemente el proceso productivo.
La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus
responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa.
Los principio de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:
El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus aspectos.
Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios.
Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el punto principal de calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto detrabajo.
La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en contacto con el cliente pero nunca el director general.
El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

RELACION ENTRE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

En los ltimos aos, en las organizaciones ha habido un inters creciente por prestar atencin al factor humano, es decir a las personas que
trabajan en ellas. Se ha adquirido conciencia de que, adems de la remuneracin, es necesario atender a las necesidades de participacin en
la toma de decisiones y de generar oportunidades de realizacin personal. Es por ello, que los estudios de clima organizacional y satisfaccin
resultan tan interesantes.
Ellos permiten a los empleados expresar su opinin sobre cmo funciona la organizacin y cmo se sienten en ella; constituyen as un
instrumento de indagacin, que funciona bajo la premisa de que se generan beneficios cuando se implementan acciones correctivas en los
aspectos que lo requieran. Tambin constituyen un excelente mecanismo para conocer, de manera indirecta, cmo es la calidad de gestin de
la empresa; de hecho, sus resultados apuntan hacia cmo se encuentran funcionando los aspectos estructurales y estticos (variables de
status) de la organizacin, y qu ocurre en el da a da en las relaciones entre las personas (variables dinmicas).Una de las razones para
realizar diagnsticos de clima, es que se asume que la productividad depende de tener relaciones armnicas entre las personas, y entre la
gerencia y los trabajadores. Kaplan y Norton (1997) indican "Los empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de la
productividad, de la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente" (p. 143).

Productividad

Productividad, Definiciones:
PRODUCTIVIDAD
Es una parte muy importante para la administracin por ese motivo se ha dedicado tiempo y esfuerzo para su estudio.
Su base fundamental es el anlisis de los resultados de una empresa como la cantidad de
recursos utilizados para la elaboracin de un producto, se obtienen mas productos al mismo costo o igual cantidad a un menor precio.
Por que si una empresa logra mejorar estos parmetros reducir su costo de operacin y podr ofrecer a su comunidad un mejor producto
ms econmico mejorando as su estatus de vida y adems mejorar los ingresos de sus trabajadores.

TIPOS DE PRODUCTIVIDAD
En Materiales: es lograr que estos rindan mas o alcancen para fabricar mas productos con la misma cantidad, como hacer un metro cuadrado
de concreto con un bulto de cemento menos que en una ocasin anterior, sin desmejorar a la calidad.
En Maquinaria: es solo utilizar las nuevas herramientas que se encuentran en el mercado
con el fin de mejorar los tiempo, o la calidad, o la cantidad de productos. Para un ingeniero podra ser utilizar una nueva mezcladora que
procese mas cantidad de cemento o lo mezcle mejor.
En Mano de Obra: Brindar una capacitacin a los empleados con el fin de que estos mejoren su produccin en los aspectos mencionados
anteriormente.
EJEMPLO: para este caso se puede observar comparando dos obras una administrada tcnicamente una obra gigantesca, y la otra es una obra
como la construccin de una pequea casa administrada por el mismo maestro, se puede observar como se aplican los conocimientos
empricos en una y los tcnicos en otra pero en ambas se busca un fin.

PRODUCTIVIDAD

-Es la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
-Productividad, es el indicador cuantitativo del uso de los recursos en la creacin de procesos o productos terminados. Especficamente, esto
mide la relacin entre productos y uno o ms de los insumos.
-Productividad = Produccin / Insumos = Productos Generados / Recursos Empleados La frmula seala que se puede mejorar la
productividad:
Aumentando los productos sin aumentar los insumos.
Disminuyendo los insumos, pero manteniendo los mismos productos.
Aumentando los productos y disminuyendo los insumos.
Ejemplo: Supngase que una compaa manufacturera de computadoras produce 1,000 computadoras empleando 50 personas que trabajan 8
horas diarias durante 25 das. Produccin = 1,000 computadoras.Recursos empleados:trabajadores = 50Horas de trabajo= 8Das =
25Productividad = 10 computadoras por hombre hora
Supngase que esta compaa aumenta su productividad a 1,200 computadoras contratando 10 trabajadores mas en consecuencia:
Productividad = 1,200 computadoras / (60 x 8 x 25) = 10 computadoras / hombre-horaDe lo anterior se puede observar que la produccin de
calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede
haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin aumente; o en los que la productividad de
la mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la
productividad. Con frecuencia se confunden entre si los trminos productividad, eficiencia y efectividad.Eficiencia:Es la razn entre la
produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que
la tasa estndar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:
Eficiencia = 120/180 = .6667 = 66.67%Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se
obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la
eficiencia. La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeo y la eficiencia con la
utilizacin de recursos. Otra forma de medir la productividad es:
Productividad = Efectividad / Eficiencia
Las compaas utilizan diversas clases de insumos como son el trabajo, los recursos y el capital. La mejor manera para aumentar la
productividad se encuentra en el propio trabajo de conocimientos y especialmente en la administracin.
Importancia de Medir la Productividad
La medicin de la productividad permite identificar el desarrollo de las industrias.
La productividad es importante porque significa mayor ingreso para el trabajador, para la empresa ms utilidades.
En industrias clave, esto significa menores costos y una alta participacin en el mercado internacional.
Muchas empresa, especialmente aquellas que intentan la competencia internacional estn muy conscientes acerca de su lenta productividad y
estn altamente interesadas en mejorarla. Las empresas utilizan una gran variedad de orientaciones para mejorar la productividad. Las tres
principales vas son:
Tecnolgica, la cual se enfoca a adquisicin de equipamiento y software especializado; administrativa, la cual se orienta a definir la misin
estratgica ms claramente, cambiar la estructura bsica, y aplicar las tcnicas de administracin de operaciones, y conductual la cual se
enfoca al trabajador, a incrementar su motivacin y participacin.

Ante la competividad mundial, la productividad es un factor determinante en el exito o fracaso de las empresas. Bill Gates, el empresario ms
rico del mundo, en una reciente entrvista cit: es un momento maravillosos en el mundo del software y por ello piensa que se han de utilizar
todas sus ventajas competitivas. Junto a esto, explic que el software da a las empresas la posibilidad de reducir sus costes y mejorar su
productividad.
Aumentando la Productividad
Son varias las formas en que se puede aumentar la productividad:
Ser ms practicos, invertir en el conocimiento y en herramientas para hacer el trabajo ms fcil, con menor esfuerzo o para producir ms.
Modificando la tcnica de trabajo para eficientizarlo.
Tcnicas para Mejorar la Productividad
Investigacin, modelos que representan de una manera lgica la realidad de un problema, metas y sus restricciones para lograrlas, variables
involucradas en el problema, cuantificaciones de hasta donde se puede llegar y probabilidades, se orientan a determinar la combinacin
ptima de recursos para llegar a una meta deseada. Para ello es necesario apoyarse en un software especializado que le permita visualizar el
comportamiento de su negocio a futuro.

Planeacin y control de inventarios.

Frmula:Ce = 2DT/S.
Donde:Ce= Cantidad econmica de pedidoD= Demanda anualT = Costos de ordenarS = Costo de mantener existencia por artculo por ao=
Raz cuadrada

La productividad debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia en el
sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc, sin desmejorar algn otro indicador.
Se define como la relacin entre produccin final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y
servicios.
De un modo general, la productividad se refiere a lo que genera el trabajo: la produccin por cada trabajador, la produccin por cada hora
trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la produccin en funcin del factor trabajo. Lo habitual es que la produccin se calcule
utilizando nmeros ndices (relacionados, por ejemplo, con la produccin y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que vara
la productividad. (1)
[1] OEI, UNESCO, 1999, "La ciencia para el Siglo XXI: una nueva visin y un marco para la accin", Conferencia Mundial sobre la Ciencia.
Budapest, julio de 1999.
KRUGMAN Paul. The age of Diminished Expectations, The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, Londres Inglaterra. En Revista Banco de la
Repblica, Febrero de 1994.
RAMOS Joseph. Impacto de la Modernizacin tecnolgica. En Revista Captulos. Nmero 51. Junio - Septiembre de 1997. Pg. 25.

Productividad y desempeo organizacional:

El anlisis del desempeo de una organizacin es un paso crucial en el proceso de evaluacin organizacional. Pero la medicin del desempeo
es una de las cuestiones ms problemticas en el campo de la teora organizacional (Steers, 1975; Zammuto, 1982; Handa y Adas, 1996). Si
bien hay diversos enfoques para evaluar el desempeo organizacional, existe poco consenso en cuanto a lo que constituye un conjunto vlido
de criterios.
En los aos cincuenta, el desempeo era la medida en que una organizacin, como sistema social, cumpla sus objetivos (Georgopoulos y
Tannenbaum, 1957). En los aos sesenta y setenta, Yuchtman y Seashore (1967) definieron el desempeo como la capacidad de una
organizacin de explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos. En los aos ochenta y noventa, a medida que el pensamiento
constructivista se volvi ms estndar en la teora organizacional, se reconoci que la identificacin de las metas de la organizacin es algo
ms complejo de lo que se pensaba. Una medicin del desempeo organizacional necesita considerar las percepciones de los mltiples
miembros o interesados directos de la organizacin, incluidos aquellos que trabajan dentro de ella (Hassard y Parker, 1993). En otras
palabras, el concepto de desempeo organizacional es, al menos en parte, algo que se interpreta individualmente. La influencia o el poder de
los diferentes interesados directos determina cul es el mensaje de desempeo predominante.
En trminos generales, la bibliografa sobre el desarrollo organizacional aborda el desempeo en cuatro niveles, a saber:
El empleado individual (evaluacin del desempeo);
El equipo o grupo pequeo (desempeo de equipo);
El programa (desempeo programtico);
La organizacin (desempeo organizacional).

La productividad en las Organizaciones:

La productividad en las organizaciones est directamente relacionada con los procesos fsicos y se expresa regularmente como una proporcin
la cual refleja el uso eficiente de los recursos empleados para generar los resultados, con frecuencia se calculan ndices parciales de productos
que muestran la relacin entre el resultado y un solo recurso (relacin productividad por horas/hombre)
Los factores que influyen en la productividad organizacional son fundamentalmente cinco:
1.- La inversin de capital
2.- La investigacin y desarrollo
3.- La tecnologa
4.- Los valores y actitudes sociales
5.- Las polticas sociales

Eficiencia, Eficacia y Productividad

Existen en Administracin algunos trminos que se utilizan mucho, tanto por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por
su aplicabilidad. Estos son los trminos de eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a:
Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos al
mnimo.
Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un perodo especfico con el
adecuado control de la calidad.
La productividad puede expresarse en la siguiente ecuacin:
Observando detenidamente la frmula anterior, se puede inferir que la productividad
puede ser elevada cuando:
1. Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.
2. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos.
3. Se incrementan los productos con los mismos insumos.
Sergio Hernndez y Rodrguez establece que la productividad puede medirse en relacin con la totalidad de insumos empleados, o bien, con la
de alguno en particular. Genricamente, los insumos se dividen en materiales, mquinas y mano de obra.
Sergio Hernndez y Rodrguez brinda los siguientes ejemplos de productividad en cada uno de los insumos mencionados:
Productividad de los materiales.
Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que otro menos experto slo puede sacar diez trajes, puede
decirse que, en manos del sastre experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de productividad.

Calidad Total.
La administracin de la Calidad Total se puede definir como el comportamiento estratgico para mejorar la calidad, combinando mtodos
estadsticos de control de la calidad con un compromiso cultural por buscar instrumentos en las mejoras que aumentan la calidad y
disminuyan los costos, mejorando de esta manera las ventajas competitivas e incrementando el rendimiento.
El llamado gur de la Calidad Total, Dr. Edward Demming la define as: "satisfaccin de los requerimientos y las expectativas de nuestros
clientes, tanto internos como externos, en lo que se refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas las veces". Y agrega que
"la calidad total es la condicin humana que reconoce la presencia de otro que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita".
Edward Demming estableci los siguientes puntos en su programa de calidad total:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. No depender de la inspeccin masiva.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicios.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor.
9. Eliminar las barreras que existen entre las reas de Staff y las de Lnea.
10. Eliminar los slogans, las exhotaciones y las metas numricas para el personal.
11. Eliminar las cuotas numricas.
12. Derribar las barreras que miden el orgullo de hacer bien un trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.
Entre algunos de los fines que persigue la Calidad Total estn: el fomento del trabajo en equipo, participacin activa de los empleados,
planificacin constante, produccin eficaz, satisfaccin y superacin de las expectativas del cliente, mejorar el ambiente laboral y
mejoramiento de la comunicacin.
Los pasos para la implementacin de la Calidad Total son:
a) Conocimiento de los cambios a efectuar.
b) Aplicacin de los conocimientos.
c) Cambios en las conductas personales.
d) Cambio en el comportamiento grupal.
e) Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Para alcanzar la Calidad Total existen cuatro etapas bsicas:
Etapa 1: producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se generan.
Etapa 2: entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, repitiendo los que no cumplen con las especificaciones. Establecimiento de
Manuales y controles internos.
Etapa 3: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios controlando los procesos de elaboracin.
Estrecha supervisin.
Etapa 4: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios incorporando las necesidades del cliente al diseo y elaboracin de los mismos.
Calidad Total.

Luis Prez-Mena F. en su texto Gotas Gerenciales (2.000), seala:

La calidad: Es el conjunto de cualidades, atributos y propiedades de una persona, objeto u organismo que satisfacen
necesidades del cliente a travs del cumplimiento de los requisitos establecidos.
Segn Manuel Rodrguez Salazar en su texto: Como Alcanzar La Efectividad Organizacional (2.000) expresa: La calidad
implica la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores. La calidad de un producto depende de cmo ste
responda a las preferencias de los clientes, por lo que se dice que la calidad es adecuacin al uso.
De lo citado anteriormente se desprende que existen numerosas definiciones de este concepto, puesto que la perspectiva
del cliente o destinatario influye en la definicin del mismo.
La calidad se alcanza con base en la satisfaccin de las necesidades de los clientes, as como de sus expectativas, con
productos y servicios competitivos. La calidad consolida la confianza del cliente asegurando su fidelidad, ya que en algunos
productos se hace obligatorio el cumplimiento de las normas establecidas para la calidad para el siguiente periodo.
En un sentido muy amplio y especifico, la calidad no es mas que aportar el valor al cliente, es decir, ofrecer unas
condiciones de usos del producto o servicio a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible, permitiendo de esta
manera que la organizacin que ofrece el producto o servicio, este de primera en el mercado con un producto o servicio de
optima calidad.
Por lo que en este mundo donde la globalizacin y las innovaciones tecnolgicas son una herramienta para ser exitosos,
debemos entender que al cliente hay que darle y ofrecerles lo mejor. Es imperativo sealar que nunca se debe confundir la
calidad con lujos o niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con las obtenciones regulares y permanentes
de los atributos del bien ofrecido a los clientes que es el nico fin que desean captar todas las empresas.
La calidad se define como el conjunto de caractersticas que rene un producto o servicio, las cuales satisfacen las
necesidades del cliente cumpliendo sus expectativas.
Luis Perez-Mena F. en su libro Gotas Gerenciales (2.000) expresa: la Productividad puede definirse como la relacin entre
la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para
evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Por otra parte Prokopenko, Joseph en su libro La Gestin de la Productividad (2.000) afirma que: la productividad en
trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo
con una cantidad de recursos, insumos en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
La productividad no es solamente la eficiencia del trabajo o la productividad del trabajo, ya que en la actualidad es mucho
ms que eso y se debe de tener en cuenta el aumento del costo de la energa y de las materias primas, junto con una
mayor preocupacin por el desempleo y la calidad de vida del trabajo.
Siendo as podramos expresar que la productividad consiste en la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los
recursos de entradas, y la misma puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales
pueden ser costo o capital.
Por lo tanto, se puede deducir que la productividad no slo se relaciona con el trabajo, sino que tambin con otros factores,
debido a que en industrias u regiones donde los trabajadores estn siendo sustituidos por robots, la productividad del capital
o de otros recursos caros y escasos, como la energa o las materias primas tiene mucho mayor inters que la productividad
del trabajo. Adicionalmente el principal indicador del mejoramiento de la productividad es una relacin decreciente entre el
insumo y el producto, as como una calidad constante o mejorada[1].
Su importancia radica en que es un instrumento comparativo para gerentes y directores de empresas, ingenieros
industriales, economistas y polticos; pues compara la produccin en diferentes niveles del sistema econmico (organizacin,
sector o pas) con los recursos consumidos.
Por otro lado se reconoce que los cambios de la productividad tienen una gran influencia en numerosos fenmenos sociales
y econmicos, tales como el rpido crecimiento econmico, el aumento de los niveles de vida, las mejoras de la balanza de
pagos de la nacin, el control de la inflacin e incluso el volumen y la calidad de las actividades recreativas.

La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada
en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere
esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.

Aporte: La productividad y la calidad dentro de las organizaciones depende de factores claves como la tecnologa, la
investigacin, desarrollo la inversin y sobre todo de los valores y actitudes del personal. Las innovacin tecnolgica es un
factor muy importante para la calidad y la productividad, ya que las empresas hoy en da deben estar en la bsqueda de
cambios positivos que permitan el crecimiento y desarrollo de las empresa, permitiendo de esta manera que las
organizaciones establezcan sus objetivos que le permitirn alcanzar las metas deseadas, de esta manera se puede alcanzar
el xito empresarial.

Conclusin: Por todo lo antes sealado, se concluye que la calidad y la productividad deben de estar concatenado, es decir,
los dos juegan un papel muy importante debido a que ambos se nutren, no basta con la calidad y la productividad sino
tambin hay que tener en cuenta el rendimiento, puntualidad, efectividad y competencia; dentro de estas competencias
deben estar presentes las habilidades y destrezas que estn vinculas o relacionado entre si, porque hablamos de
productividad, pero puede ocurrir que la misma no sea puntual, puede existir calidad en un trabajo, pero el mismo no es
efectivo.
Para concluir podramos acotar que para que exista calidad y productividad deben estar presentes los factores antes
mencionados, para expresarlo mejor y que sea entendible sealo:
La calidad y la productividad juegan un papel preponderante en toda organizacin y/o empresa, ya que las mismas
permiten la satisfaccin del cliente, es decir, el resultado de entregar un bien o servicio que cumpla con las necesidades y
expectativas del cliente.
Asimismo toda empresa debe tener polticas de calidad y productividad, que son el conjunto de principios generales que
guan la accin de la empresa en relacin con el xito, es decir, un marco general de referencia establecido por la alta
direccin para la puesta en marcha de un proceso de calidad de primera.
Igualmente hay que tener presente que quien define la calidad es el cliente, en base a su satisfaccin y necesidades, las
cuales deberan de ser las caractersticas primordiales del producto o servicio deseado.
 NORMAS ISO
Hernando Mario en su texto Planificacin estrategica de la calidad Total (2002), expresa: ISO, siglas de
International Standards Organization, Organizacin Internacional de Normalizacin, organismo encargado de
coordinar y unificar las normas nacionales. En 1926, 22 pases se reunieron para fundar una federacin internacional
de los comits nacionales de normalizacin, la ISA (International Standardizing Associations). Este organismo fue
sustituido en 1947 por la ISO, cuya sede est situada en Ginebra. Cada pas miembro est representado por uno de
sus institutos de normalizacin, y se compromete a respetar las reglas establecidas por la ISO relativas al conjunto
de las normas nacionales. Esta institucin tiene por tarea desarrollar la normalizacin con carcter mundial y, a tal
efecto, publica normas internacionales conocidas como normas ISO, que intentan acercar las normas nacionales de
cada Estado miembro. La ISO es un organismo consultivo de las Naciones Unidas.
Normas ISO 9000 seala el autor anteriormente citado
Normas ISO 9000, son normas que regulan la calidad de los bienes o de los servicios que venden u ofrecen las
empresas, as como los aspectos ambientales implicados en la produccin de los mismos. Tanto el comercio como la
industria tienden a adoptar normas de produccin y comercializacin uniformes para todos los pases, es decir,
tienden a la normalizacin. sta no slo se traduce en leyes que regulan la produccin de bienes o servicios sino que
su influencia tiende a dar estabilidad a la economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el
funcionamiento rentable de las empresas. El organismo internacional de normalizacin es la ISO (International
Standards Organization), creado en 1947 y que cuenta con 110 estados miembros representados por sus organismos
nacionales de normalizacin, que en
Ami entender las normas iso, son o es un sistema para asegurar la calidad. Este sistema obliga a una estrecha
relacin entre el cliente y el proveedor; tambin interrelaciona cada una de las reas de la compaa o empresa y
minimiza el factor de error en la toma de decisiones en toda la organizacin, ya sea en situaciones habituales o
especiales. Permitiendo de esta manera que sea un sistema vlido, fiable y realizable. Con respecto a los productos
bienes o servicio que otorgue la empresa.
Siguiendo este orden de ideas podemos sealar que las normas ISO, son una serie de normativas de carcter legal,
sobre los requisitos y forma que deben de proceder las empresas que quieran obtener la certificacin ISO 9001, y
mantenerla en las auditorias de la empresa certificadora.
La finalidad principal de las normas ISO es orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores
costes y efectividad
Tiene valor indicativo y de gua. Actualmente su uso se va extendiendo y hay un gran inters en seguir las normas
existentes porque desde el punto de vista econmico reduce costes, tiempo y trabajo.
ISO 9000 es una organizacin (conjunto de normas de calidad) establecidas por la Organizacin Internacional
para la Estandarizacin (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin (empresa de
produccin, empresa de servicios, administracin pblica...).
Ahora bien entendiendo que cada vez mas este mundo globalizado donde se requiere de continua demanda de
cambios. La velocidad con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas, nos lleva a plantearnos la necesidad de
gestionar las organizaciones de forma muy distinta fijando el norte hacia donde queremos ir. Para contar con
herramientas de gestin ms slidas y efectivas para hacerse al incierto mar de la globalizacin y capitalizar sus
esfuerzos
La norma ISO 9001. Son considerados como la base de todo un proceso de cambios. Los requisitos de la norma
ISO 9000:2000 son flexibles y algunos de ellos se pueden omitir dependiendo de las necesidades o caractersticas de
cada organizacin.
En la pagina web wikependia expresa referente a la normas ISO que su adopcin obliga a la empresa a intentar
disminuir los costos ambientales a travs de estrategias como la prevencin de la contaminacin del agua y de la
atmsfera. Lo primero que se debe conocer para optar a la calificacin de ISO 14000 es en qu fallos incurre la
empresa para saber dnde se puede mejorar. Es decir, se hace casi imprescindible que la empresa se someta a una
auditoria ambiental que caracterice adecuadamente los efluentes, por ejemplo. El costo de una auditoria vara
dependiendo de la actividad, siendo mayor cuanto ms peligrosa o compleja es la actividad desarrollada (una
empresa de curtidos que utiliza numerosos productos altamente txicos, frente a una panificadora). Con los
resultados de sta se puede comenzar a tomar las medidas correctoras para encuadrar al establecimiento dentro de
la legislacin sectorial vigente y as poder optar a la calificacin.
Las certificaciones de empresa (sistemas de gestin de la calidad), generalmente basan su funcionamiento en el
nmero de quejas y resolucin de reclamaciones para determinar si se mejora la calidad. Inicial, y en cada revisin,
se le exigirn adems, unos mnimos basados en las normas internacionales y legislacin vigentes en cada pas. En
caso de que exista poca normativa o legislacin, la certificadora elaborar sus
normas.

Gestin de los recursos permite tener bien delimitado la provisin de recursos, recursos humanos, Infraestructura,
Ambiente de trabajo, esto permitir hacer una gestin de calidad efectiva
Realizacin del producto, Planificacin de la Realizacin del producto Procesos Relacionados con los Clientes Diseo y
Desarrollo Compras esto nos permitir que establezcamos procesos de inspeccin y supervisin para demostrar en
todo momento la conformidad del servicio, del sistema de gestin y de la mejora continua.

Conclusin: las normas ISo trae consigo beneficios varios a la empresa que la obtiene. Proporcionando una base
firme para los esfuerzos del mejoramiento del proceso, reforzando la disciplina, la planificacin y la responsabilidad,
igualmente establecen los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad con el fin de disear, desarrollar,
producir, instalar y brindar un servicio o producto permitiendo de esta manera que el bien servicio o producto que se
oferte sea aceptable.
INTRODUCCIN

Las organizaciones empresariales buscan cada da la excelencia. Para ello hacen uso de una serie de metodologas
que le permiten obtener la informacin necesaria con la que a futuro podrn basarse para realizar los cambios que
de a lugar.

En la Medicin de la Empresa, que es el trabajo que se desarrollar, se explicar que es la medicin, con un concepto
breve, pero, traslucido que dar a entender todo lo que se desprende de ella. As mismo se plasma las relaciones
medicin, conocimiento y gerencia; que medir en la empresa, aqu un punto vital para las organizaciones, ya que se
podr determinar como influye el recurso humano cuando las organizaciones empresariales realizan alguna medicin.

Los tipos de medicin; medicin y clima organizacional, porque se dice que es una inversin a largo plazo. De igual
los indicadores de gestin, que es un indicador; la periodicidad de la medicin, cada cuanto tiempo es lo
recomendado o lo ideal para que las organizaciones realicen mediciones.; atributos de una buena medicin; como es
la relacin de la calidad y productividad con otros criterios de desempeo; la medicin y los indicadores como
sistema de informacin para la toma de decisiones; Herramientas estadsticas de medicin de los procesos, en
bsqueda de calidad, que es el cuadro estadstico de Pareto y los otros que conforman esta medicin.

Balance Score Card y metodologa six sigma, mecanismo con el cual las empresas buscan generar valor agregado en
la misma. Todos estos temas sern abordados en el presente trabajo.

Qu es la Medicin
Koontz H. Weihrich H. seala en su texto Elementos de Administracin (1992),expresa:
Es un medio o mecanismo que permite a las organizaciones determinar cuales son sus fortalezas y debilidades, que
va desde su recurso humano hasta su produccin, Enfocado en la mejora contina de toda la empresa de manera
armnica y activa, con el propsito de mejorar la calidad y la productividad de la misma.

Relaciones Medicin, conocimiento y gerencia

Hoy el mundo en su conjunto tiene la urgente necesidad de mejorar da a da. El continuo incremento de la poblacin
a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la
bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos
en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. (Koontz Weihrich) 1992

Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que estn aconteciendo a nivel mundial con las
cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto de las modificaciones
polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno
tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad, est
cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos,
capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del
mundo.

Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y
servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija
el mercado son los objetivos a lograr.
Por lo que este grupo opina que para que una organizacin pueda mantenerse en el tiempo y aun mas importante
ser competitiva es necesaria que las personas que estn ocupando los altos cargos directivos estn capacitados con
conocimientos para as tener la capacidad de medir y gerencial a ese grupos de personas que componen la
organizacin y conducir la misma a puerto seguro donde el patrimonio de la misma pueda crecer cada da mas, y as
poder lograr mejoras, no solo para la empresa si no tambin para su recurso humano.
Qu medir en la Empresa
En importante sealar que lo que se debera medir dentro de las organizaciones o las empresas es lo siguiente:
(Rodrguez Samuel (2000)
La cultura organizacional.
La productividad de los empleados que componen la organizacin.
La importancia del trabajo en equipo.
Los reconocimientos.
Las polticas de recursos humanos.
Las evaluaciones de desempeo.
Las remuneraciones.,
La calidad de la supervisin.

Tipos De Medicin

Los tipos de medicin se basan en alguna forma de normas o estndares establecidos, que pueden ser:

1. Estndares histricos: Pueden basarse en registros e informacin concernientes a las experiencias pasadas de una
organizacin.
2. Estndares externos: Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organizacin.
3. Estndares de ingeniera: Se refiere a la capacidad de las mquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.
Establecimiento de Estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la
cual se efecta la medicin. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales
que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.
Los estndares del desempeo pueden fijarse con o sin la participacin de las personas cuyo desempeo va a ser
controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los
empleados los juzguen idealistas.
Tipo De Medicin

Medicin preliminar: Tiene lugar antes de emprender operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y
reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el
uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de la medicin.

Medicin concurrente: Esta medicin tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la
direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran.

Medicin de retroalimentacin: Este tipo de medicin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.

Medicin y el clima organizacional

Amado N (200) indica en su libro La Organizacin en espiral o el camino hacia la expansin.
La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una
organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos,
metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las
propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima
organizacional como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas
organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante
diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de
recompensar, claridad y compromiso de equipo.
Por lo que nuestro anlisis de la medicin y el clima organizacional podemos sealar que medicin de recursos y
competencias en el entorno laboral aporta al crecimiento individual y organizacional, en la medida en que descubre
talentos, objetiviza la informacin respecto fortalezas y debilidades y crea un ambiente propicio para la
retroalimentacin y la implantacin de procesos de desarrollo. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

Indicadores de Gestin

El trmino indicador de productividad se reserva para las expresiones que se presentaron con antelacin, las cuales
fueron utilizadas para definir la productividad, esto es para la relacin entre la cantidad de producto o servicios
gastados de un insumo en particular o del total de ellos.

Ejemplo:
Indicador de productividad = cantidad de productos
cantidad de insumos
El trmino ndice de una variable cualquiera se utiliza para expresar la comparacin entre los valores que esa variable
toma en dos perodos diferentes.

Ej.: X = variable
85 86 87 88 89
x1 x2 x3 x4 x5
Cuando el perodo base es el primer perodo de la serie de estadstica puede observarse que el ndice de una variable
cualquiera es una forma de expresar su crecimiento entre dos perodos: x4 x2
X2
Tipos de Indicadores

De proceso: se pretende medir que esta sucediendo con las actividades.

De resultados: se quiere medir las salidas del proceso.
De eficiencia: miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el
rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
De eficacia: mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los
aspectos correctos del proceso, y se enfocan en el Qu se debe hacer.

Base para la Medicin

Cualquier plan de medicin del trabajo debe seguir un patrn o enfoque bsico, primero debe analizarse el trabajo de
oficina y hacerse un registro ordenado de los resultados. Segundo debe acordarse una concesin de tiempo para los
deberes o partidas de trabajo principal establecidos durante el anlisis, tercero debe establecerse un sistema de
informe a modo de que peridicamente una vez a la semana o una al mes el administrador tenga un informe de la
produccin real y del tiempo gastado en comparacin con el tiempo estndar o permitido.

EJM: El trabajo de correspondencia, dibujo, entrevista y aprobacin de quejas en una compaa de seguros, se han
puesto bajo controles de produccin. Se ha encontrado una sorpresa que aun muchos puestos tcnicos y puesto de
baja y media supervisin contiene muchos elementos que en gran parte son repetitivos y predecibles, donde pueden
establecerse por anticipado concesiones de tiempo razonablemente exactas.
Algunas veces slo se ha encontrado que una fraccin de tales tipos de trabajo es realmente diferente e intangible,
con una buena porcin de bastante rutina.

Atributos de una Buena Medicin

Rodrguez S. Manuel en su texto como alcanzar la efectividad organizacional seala:

Entendiendo que la medicin es la accin y efectos de medir y medir es determinar una cantidad comparndola con
otra, las mediciones deben ser transparente y entendibles para quienes debern hacer usos de ellas, y
adicionalmente deber reunir y tener ciertos atributos indispensables que a continuacin se sealan:
 Pertinencia.
Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia
en las decisiones que se toma sobre la base de la misma. El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse
peridicamente, ya que algo que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al
transcurrir el tiempo.
Es de resaltar, adems, que el grado de pertinencia de una medicin, es relativa al conjunto de mediciones a realizar,
debido a los recursos y capacidades de procesamiento y direccin que tengamos.
Precisin.
Con este trmino nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud que queremos
analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resultados esperados.
De ah entonces que nos interese conocer a fondo la precisin del dato que estamos obteniendo.
Para lograr la precisin de una medicin, deben darse los siguientes pasos:
Realizar una buena definicin operativa, vale decir definicin de la caracterstica, de las unidades de escala de
medicin, nmero y seleccin de las muestras, clculo de las estimaciones.
Elegir un instrumento de medicin con el nivel de apreciacin adecuado. As mismo asegurar que el dato dado por el
instrumento de medicin, sea bien recogido por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo.
Oportunidad.
La medicin es informacin para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar
decisiones ms adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la estabilidad deseada del sistema, bien sea para
prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o ms an, para disear
incorporando elementos que impiden que las caractersticas deseadas se salgan fuera de los lmites de tolerancia.
Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la informacin procesada de la manera ms adecuada que nos
dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes diseen un sistema de medicin.
Confiabilidad.
Si bien esta caracterstica no esta desvinculada de las anteriores, especialmente de la precisin, se refiere
fundamentalmente al hecho de que la medicin en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, por el
contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente peridica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que
midamos sea la base adecuada para las decisiones que tomaremos, debemos revisar peridicamente todo sistema de
medicin.
Economa.
Aqu la justificacin econmica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la proporcionalidad
que debe existir entre los costos incurridos entre la medicin de una caracterstica o hechos determinados y los
beneficios y relevancia de la decisin que soportamos con los datos obtenidos.

Relacin De La Calidad Y Productividad Con Otros Criterios De Desempeo

Prez M. Lus en su texto Gotas Gerenciales expresa:

Se puede afirmar que los criterios de desempeo son una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado
obtenido en el desempeo laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el
elemento de competencia.
En esencia del concepto anterior se desprende que los criterios de desempeo son la base para que un evaluador
juzgue si un trabajador es, o an no, competente; de este modo sustentan la elaboracin del material de evaluacin
y permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. Los criterios de desempeo deben
referirse, en lo posible, a los aspectos esenciales de la competencia.
Siendo as la relacin de la calidad y la productividad con otros criterios de desempeo podemos sealar que existen
tres criterios comnmente utilizados en el desempeo de un sistema, los cuales estn muy relacionados con la
calidad y productividad como son: eficiencia, efectividad y eficacia
Eficiencia
Eficiencia es hacer las cosas bien.
Eficiencia es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversin o
al esfuerzo que se realice.

Ahora bien un administrador eficaz es aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de
alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningn lado por que
no se alcanzan los fines que se deberan lograr.
La Eficacia
Eficacia es hacer las cosas debidas.
Eficacia, Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con
100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el
mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Por lo tanto, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que es calidad, es decir adecuacin al uso, satisfaccin
del cliente, sin embargo considerando sta en su sentido amplio.
Eficacia se refiere a los "Resultados" en relacin con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos organizacionales".
Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y ms
rpidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de
eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada ms intil que hacer muy bien, algo
que no tiene valor.

Efectividad
Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de
cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el
logro de los mayores y mejores productos segn el objetivo
En esencia podemos medir la calidad y productividad pero considerando otros factores como rendimiento,
puntualidad efectividad y competencias ya que estn vinculados o relacionados entre si porque hablamos de
productividad pero puede ocurrir que la misma no sea puntual, puede existir calidad en un trabajo pero el mismo no
es efectivo.
Para concluir podramos acotar que para que exista calidad y productividad deben estar presentes los factores antes
mencionados

La Medicin y los Indicadores como Sistema de Informacin para la Toma de Decisiones (Ejemplos).
A continuacin se definir el concepto de indicadores para comprender de una manera ms sencilla el tema a
desarrollar:

Segn la Enciclopedia Virtual Wikipedia (www.wikipedia.com) lo define de la siguiente manera: ...Indicador: es un

instrumento que sirve para mostrar o indicar algo. El concepto recibe distintos nombres, segn el mbito de
utilizacin y el uso coloquial...

Segn Nstor Amado lo define de la siguiente manera:

...indicador: es una medida cuantitativa que puede usarse como gua para controlar y valorar la calidad de las
diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numrica) en la que se mide o evala cada uno de
los criterios... (P. 27).

De acuerdo a nuestro criterio podemos decir que un indicador es aquel que nos permite reflejar en forma cuantitativa
(cantidad) las actividades de una organizacin y a su vez controla el nivel de calidad de cada una de estas
actividades o productos que se elaboran en cuanto a un medidor podemos decir que es una herramienta que permite
a las organizaciones mejorar sus procesos para ser competitivos en un mercado.
Consideramos que los medidores y los indicadores estn muy vinculados a la toma de decisin ya que permiten a las
organizaciones detectar donde estn las fallas a travs de encuestas de satisfaccin a los clientes para saber cual es
el nivel de aceptacin de determinado producto. Los indicadores y los medidores son herramientas que permiten al
empresario saber cual es la decisin ms idnea a utilizar.
Segn lo que plantea uno de los principios de las normas ISO 9000, donde se define que un sistema de informacin
de la calidad, se refiere al sistema informativo que permite gestionar la calidad de los procesos para tomar decisiones
asociadas a la calidad, basadas en hechos.

Herramientas Estadsticas de Medicin de los Procesos en Bsqueda de la Calidad.

En la industria siempre han existido controles o registros que podran llamarse herramientas para asegurar la calidad
de una fbrica
Segn Antonio Francs (2005) las herramientas de calidad mayormente utilizadas son las siguientes:

1. Hoja de Control (Hoja de Recogida de Datos).

2. Histograma.
3. Diagrama de PARETO.
4. Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)
5. Diagrama de SACADTER (Diagrama de Dispersin).

1. Hoja de Control (Hoja de Recogida de Datos): Tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las
informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de
datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los
caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin.
2. Histograma: Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario
colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y
cinco columnas. La manera ms sencilla es determinar y sealar el nmero mximo y mnimo por cada columna y
posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya
sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+ (medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas X-
(medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo. Teniendo los valores mximos y mnimos,
podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos
y mnimos.

3. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El
Diagrama de Pareto. Es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente,
de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De
modo que se pueda asignar un orden de prioridades. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo
que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del
problema.

4. Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa): Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente
utilizado alrededor de todo el mundo. Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo,
tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica de la
calidad para lograr su mejora.

5. Diagrama de Sacadter (Diagrama de Dispersin): Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del pin
y las dimensiones de una parte o la concentracin y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de
dispersin. Estas dos variables se pueden embarcarse as: Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta.
Dos caractersticas de calidad relacionadas. Dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad (P.
201, 202, 203).

Balance Scored Card:

Es un sistema de gestin estratgica que integra: Objetivos, Indicadores, Metas y Planes de accin posibilitando la
obtencin de resultados a corto, mediano y largo plazo.

Principales Caractersticas:

Traslada la estrategia hacia la operacin:

La visin se concreta en el trabajo diario.
Involucra en los Planes de Accin a los responsables de las reas (procesos).
Permite alinear las personas con la estrategia.
Foco en metas personales y de equipo.
Se focaliza en las reas de mejora.
Perspectivas del Balance Scored Card (BSC):
El BSC mide y focaliza la actuacin de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes de la empresa
Los procesos internos de la empresa
Las personas, tecnologas de informacin, aprendizaje y crecimiento.

Beneficios del Balance Scored Card:

Permite la organizacin
Construir, aclarar o transformar la Visin y Misin.
Definir la estrategia del negocio.
Identificar lo que debe ser hecho para crear valor futuro.
Traducir la Visin, estrategia y objetivos en acciones concretas.
Articular objetivos e indicadores estratgicos
Alinear las iniciativas estratgicas.
Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones.
Aumentar la comunicacin entre los distintos entes.
Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica del personal
Promover e inducir el cambio organizacional.
Incrementar los resultados financieros.

Metodologa Six Sigma

Six Sigma (o 6 Sigma) es una metodologa de gestin de la calidad, centrado en el control de procesos cuyo objetivo
es lograr disminuir el nmero de defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es
llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de instancias u oportunidades, entendindose como defecto,
cualquier instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

Es una metodologa de mejora continua que se enfoca en la reduccin defectos en todo tipo de procesos, para de
esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la satisfaccin de los clientes. El propsito de Six Sigma es
reducir la variacin de los procesos para que estos no generen ms all de 3.4 defectos por milln.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma estn: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad.
Una diferencia importante con relacin a otras metodologa es la orientacin al cliente.

Proceso

El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas bien definidas:

Definir el problema o el defecto.
Medir y recopilar datos.
Analizar datos
Mejorar.
Controlar.

Las metodologas son: DMAIC y DMADV

DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)

CONCLUSIN

Lo que depende gran parte el xito del cambio, es el desarrollo de un liderazgo a nivel de la alta gerencia que sea
capaz de implantar las estrategias de este cambio y conformar una nueva cultura de excelencia en calidad. Esto
incluye participar directamente en todas las actividades relacionadas con el mejoramiento de la calidad. Tambin
significa establecer polticas internas de calidad, crear un marco de valores y evaluar como estos se van incorporando
a la empresa, desarrollar estrategias para lograr la participacin de todos los trabajadores, integrar dentro de las
polticas de calidad aspectos como la tica en los negocios la salud y seguridad del pblico, y la proteccin al
ambiente y hacer participes a los trabajadores de los beneficios logrados con el mejoramiento de la calidad.

Para comenzar a desarrollar un modelo de gestin que se oriente al logro de la excelencia en la calidad, se requiere
fundamentalmente aportar o dar los siguientes pasos: realizar un programa intensivo a todos los niveles de la
organizacin; realizar proyectos de mejoras en las diferentes reas organizacionales; desarrollar un consultor interno
en calidad y productividad; contratar los servicios de consultor externo y desarrollar un liderazgo que sea capaz de
crear una cultura ptima para el mejoramiento constante de los factores a mejorar. (calidad y productividad, en
amplio sentido).

Para lograr estos cometidos las organizaciones ponen en prctica un mecanismo o mtodo llamado medicin, el
mismo es para obtener informacin necesaria y ver las determinar las fallas que existan para proceder a su
correccin respectiva.

Ahora que medir en la empresa, dentro de esas mediciones esta la calidad de la supervisin, el desempeo del
trabajador, los insumos de la firma y el nivel operacional entre otras cosas. Tambin estn los tipos de mediciones
como el preliminar, que tiene lugar antes de emprender operaciones; el concurrente, la cual tiene lugar durante la
fase de la accin y retroalimentacin, se enfoca sobre e luso de la informacin de los resultados anteriores. En
cuanto al clima organizacional se afirma que es un filtro por el cual pasan los objetivos, dimensiones, liderazgo y
toma de decisiones. Se pudo determinar que uno de los autores habla de nueve dimensiones del clima, ellos son:
estructura, responsabilidad, recompensa, desafo, relaciones cooperacin, estndares, conflictos e identidad.

Los indicadores de gestin; la relacin de la calidad y la productividad; las herramientas estadsticas; el balance score
card junto con la metodologa six sigma, son parte fundamental de la medicin, ya que gracias a estos mtodos,
cada uno con su mecanismo y proceder, se pueden obtener cualitativa y cuantitativamente los datos que solicite;
todo con el propsito de incrementar la calidad, productividad y rentabilidad en las organizaciones.