FIRB - Faculdade Rui Barbosa

Graduao em Engenharia Civil

LIDERANA

Disciplina: Psicologia das Organizaes

Prof. Marcos Antonio Dias

Setembro/Outubro de 2016
 NDICE
PGINA

Introduo......................................................................................... 02

A relao entre liderana e administrao........................................ 04

O uso do poder e da autoridade pela liderana................................. 06

Estilos de Liderana........................................................................... 11

Caractersticas de um Lder................................................................ 16

O Lder Transformacional................................................................... 20

Superliderana.................................................................................... 23

O papel do Lder na gesto de conflitos............................................. 24

Consideraes Finais......................................................................... 28

Bibliografia.......................................................................................... 29

Anexos 1.............................................................................................

Anexos 2.............................................................................................

INTRODUO
Uma olhada nas prateleiras das livrarias mais prximas confirmar rapidamente
que liderana o processo de inspirar os outros a trabalhar duro para realizar
tarefas importantes um dos tpicos gerenciais mais populares. Como podemos
verificar na figura que se segue, tambm uma das quatro funes que
constituem o processo gerencial. O planejamento d o rumo e os objetivos; a
organizao congrega os recursos para transformar os planos em aes; a
liderana cria os compromissos e o entusiasmo necessrios para as pessoas
aplicarem todo o seu talento na ajuda para a realizao dos planos; e o controle
assegura que essas coisas dem certo.

Grandes lderes, diz-se, conseguem que coisas extraordinrias sejam feitas nas
organizaes inspirando e motivando os outros na direo de um propsito
comum. Para dar certo como lder, portanto, um gerente precisa ser bom no lidar
com todos os aspectos da motivao, comunicao, relaes interpessoais,
trabalho em equipe e dinmica de grupo. No local de trabalho, com suas
caractersticas de rpida mudana tecnolgica, intensa competio global e
diversidade da fora de trabalho, a gerncia eficaz requer que os gerentes
cumpram suas responsabilidades de liderana a cada dia e ao mximo. A
natureza de nosso tempo no aceita menos que isso.

Mais e mais frequentemente, a viso identificada como um ingrediente essencial

da liderana eficaz. O termo geralmente usado para descrever algum que tem
um sentido claro do futuro e uma compreenso das aes necessrias para
chegar l com sucesso. Mais uma vez a figura que se segue nos oferece cinco
princpios para atender aos desafios da liderana visionria. Podemos verificar
que as sugestes vo alm das responsabilidades do gerente de fazer planos de
longo prazo e rascunhar oramentos. Elas vo alm criando as estruturas e
atribuindo funes s pessoas. E vo alm assegurando que os resultados sejam
coerentes com o plano original. Liderana com viso, significa fazer todas essas
coisas e mais. Significa comear com uma viso clara; requer comunicar essa
viso a todas as pessoas envolvidas; e depende de conseguir pessoas motivadas
e inspiradas para perseguir a viso no seu trabalho dirio. Este o teste final para
Max DePree na Herman Miller e outros gerentes nos cenrios de liderana
dinmica em todo o mundo. Descrita da maneira mais simples, liderana envolve
ter viso e ser capaz de transforma-la em realidade.
 Liderana
Inspirar os
Planejamento Organizao outros a Controle
trabalhar duro

Dirigir os
esforos na
direo de um
objetivo
comum

A liderana, vista em relao s outras funes gerenciais.

 A relao entre liderana e administrao

Segundo John P. Kotter, os administradores de hoje precisam saber como liderar

e como administrar, ou suas empresas fecharam as portas. Aps pesquisar sobre
o assunto ele verificou as seguintes distines entre administrao e liderana:

A administrao mais formal e cientfica do que a liderana. Ela se baseia

em habilidades universais, como o planejamento, a elaborao de
oramentos e o controle. A administrao um conjunto de ferramentas e
tcnicas explcitas, baseadas no raciocnio e na experincia, que podem ser
usadas em uma grande variedade de situaes.

A liderana, ao contrrio, implica ter uma viso do que a organizao pode

vir a se tornar. A liderana requer trazer tona a cooperao e o trabalho
em equipe de uma ampla rede de pessoas e manter motivadas as pessoas-
chave da rede, utilizando todos os tipos de persuaso.

O quadro 1 apresenta um esteretipo das diferenas entre a liderana e a

administrao. Tanto a liderana eficaz quanto a administrao so necessrias
no moderno ambiente de trabalho. Os administradores precisam ser lderes, mas
os lderes precisam ser tambm bons administradores. Os trabalhadores
precisam ser estimulados e persuadidos, mas eles tambm precisam de
assistncia no desenvolvimento de um ambiente de trabalho que flua sem
sobressaltos.
J no quadro 2 apresenta a viso geral da relao entre a liderana e a
administrao. Podemos verificar que, para trazer tona aumentos de
produtividades e do moral, os administradores precisam fazer duas coisas.
Primeiro, eles usam poder, autoridade, influncia e caractersticas individuais de
personalidade. Segundo, aplicam comportamentos e prticas de liderana.

LDER ADMINISTRADOR/
GESTOR

Visionrio Racional
Apaixonado Consultivo
Criativo Persistente
Flexvel Solucionador de
Inspirador problemas
Inovador Obstinado
Corajoso Analtico
Imaginativo Estruturado
Experimental Deliberativo
Independente Autoritrio

Quadro 1 Lderes versus Gestores

 As Ferramentas
usa da Administrao e aplica
O Comportamentos e
gestor Poder Prticas da
Autoridade Liderana
Influncia
Traos e
Caractersticas
da Personalidade

para facilitar
Moral e
Produtividade
melhorados

Quadro 2 As ligaes entre a gesto e a liderana

 O USO DO PODER E DA AUTORIDADE PELA LIDERANA

Os lderes influenciam as pessoas a fazer coisas atravs do uso do poder e da

autoridade. O poder a habilidade ou potencial de influenciar decises e controlar
recursos. Pessoas poderosas tm o potencial de exercer influncia, e o exercitam
freqentemente. Por exemplo, um executivo poderoso pode influenciar um
executivo de outra empresa a fazer negcios com a sua empresa. A autoridade
o direito formal para conseguir que as pessoas faam coisas ou o direito formal de
controlar recursos. Os fatores internos da personalidade, como o talento ou o
charme, podem ajudar a obter poder. Apenas a organizao, no entanto, pode
conceder a autoridade. Para compreender como os lderes usam o poder e a
autoridade, examinamos os vrios tipos de poder, tticas de influncia, e como os
lderes compartilham o poder com os membros da equipe. Compreender estas
diferentes abordagens para o exerccio da influncia pode auxiliar um
administrador a se tornar um lder mais eficaz.

TIPOS DE PODER

Os lderes usam vrios tipos de poder para influenciar outras pessoas. No entanto,
o poder exercido pelos membros da equipe, ou por subordinados, atua como um
limitador de quanto poder os lderes podem exercer. A lista seguinte descreve os
tipos de poder exercidos por lderes e, s vezes, pelos membros do grupo.

Poder legtimo o autntico direito de um lder de fazer certos tipos de

exigncias. Estas exigncias baseiam-se nos valores sociais e
culturais internalizados em certa organizao. o tipo mais fcil de influncia
que a maioria dos colaboradores aceita. Por exemplo, virtualmente todos os
empregados aceitam a autoridade do gerente para avaliar o desempenho. O
poder legtimo tem seus limites, no entanto, conforme verificaremos
adiante sob o ttulo poder subordinado.

O poder de premiar o controle de um lder sobre os prmios de avaliao dos

membros do grupo. O exerccio deste poder inclui dar aumentos salariais e
recomendar empregados para promoo.

O poder coercitivo o controle de um lder sobre as punies. As punies

organizacionais incluem designaes para horas de trabalho indesejveis,
remoo de cargo e demisso. Os lderes eficazes, em geral, evitam apoiar-se
fortemente no poder coercitivo porque ele cria ressentimentos e, s vezes,
retaliaes.

O poder de especializao deriva do conhecimento de um lder relacionado ao

cargo, conforme percebido pelos membros do grupo. Este tipo de poder deriva da
posse de habilidade especializadas, talentos ou conhecimentos. O poder
especializado pode ser exercido mesmo quando uma pessoa no ocupa uma
posio de liderana formal. Um redator publicitrio que j criou slogans de
campanhas de propagandas premiadas tem um poder especializado, uma forma
amplamente difundida de poder especializado o controle da informao vital. Se
algum controla informaes de que as outras pessoas necessitam, o poder ir
fluir para ela. Possuir contatos valiosos, como de novas empresas, uma forma
de controlar informaes vitais.

O poder de referncia baseia-se no desejo dos seguidores de identificar-se com

seus lderes e de serem aceitos por eles. A identificao ocorre quando o lder
possui caractersticas que os demais julgam desejveis. Dizer que um lder possui
carisma significa que ou ele tem charme no-usual, ou poder de referncia. Um
lder inspirador possui alto grau de carisma.

O poder subordinado qualquer tipo de poder que os empregados podem

exercer de baixo para cima em uma organizao, com base em consideraes de
justia ou de lei. Por exemplo, certas categorias de trabalhadores no podem ser
chamadas para fazer horas extras sem remunerao. Os membros do grupo
podem, ento, exercer poder, mas o poder dos subordinados restringe o alcance
em que o poder pode ser usado para controla-los. Como vamos verificar no
quadro abaixo, os subordinados se rebelam quando percebem uma ordem como
sendo usurpadora dos limites da autoridade legtima.

Zona da indiferena Zona de Recusa

O poder O poder
flui para As ordens so As ordens so flui para
baixo aceitveis; inaceitveis; os cima
os empregados no empregados exercem o
exercem o poder poder subordinado e
subordinado, mas recusam-se a obedecer.
cumprem as requisies
e ordens.

Poder subordinado e a zona de indiferena.

As ordens legtimas situam-se dentro de uma gama de comportamentos que os

membros do grupo consideram aceitveis. Uma ordem legtima de cima
aceitvel aos empregados e cai dentro da zona de indiferena. Essa regio
abrange aqueles comportamentos em relao aos quais os empregados sentem
indiferena (no se importam em seguir). Se o administrador empurra para alm
da zona de indiferena, o lder perde poder. Por exemplo, poucos membros do
grupo iriam aceitar uma ordem de realizar regularmente aes que prejudicariam o
meio ambiente, como despejar produtos txicos.

Atravs do poder subordinado, os membros do grupo controlam e restringem o

poder dos lderes. Os direitos legais contribuem para o poder subordinado. Por
exemplo, um empregado tem direito legal de recusar assdios sexuais do
superior.
TIPOS DE INFLUNCIA

Coao Presso Persuaso Sugesto Emulao

Coero Prevalecer Propor algo Imitar com

Forar
com sem forar vigor para
a fazer Ameaa conselho para a igualar ou
algo sem ou induo aceitao ultrapassar
aceitao Forar a
aceitao Mudar a Espontneo
Imposio cabea

Mando

TTICAS DE INFLUNCIAS

Alm dos diversos tipos de poder, os lderes usam muitas outras tticas de
influncia para conseguir que as coisas aconteam. A seguir veremos algumas
tticas freqentemente usadas:

Liderana pelo exemplo significa que o lder influencia os membros do grupo

servindo como um modelo positivo de comportamento desejvel. Um gerente que
lidere pelo exemplo mostra coerncia entre as aes e as palavras. Por exemplo,
suponha que uma empresa tem uma poltica estrita sobre pontualidade. O gerente
explica a poltica e sempre pontual. As palavras e as aes do gerente
proporcionam um modelo coerente.

A assertividade se refere a ser franco em suas ordens. Isso significa que um

gerente exprime o que deseja que seja feito e como ele se sente sobre o assunto.
Um lder pode dizer, por exemplo: Seu relatrio est atrasado, e isso me deixa
furioso. Eu gostaria que voc o fizesse at amanh tarde. A assertividade,
como este exemplo mostra, tambm se refere a tornar as ordens claras.

Racionalidade significa apelar para a razo e a lgica. Lderes fortes usam

frequentemente esta ttica de influncia. Mostrar os fatos de uma situao
aos membros do grupo para conseguir que algo seja feito um
exemplo de racionalidade. Um gerente mdio pode dizer a um supervisor, por
exemplo: Se nosso departamento ultrapassar o oramento este ano,
provavelmente o departamento sofrer maiores cortes no ano que vem.
Sabendo disso, provvel que o supervisor se torne mais consciente.
A insinuao se refere a fazer algum gostar de voc, quase sempre atravs do
uso de habilidades polticas. Uma tpica ttica de insinuao seria atuar de modo
amigvel exatamente antes de fazer um pedido. Os gerentes eficazes tratam as
pessoas sempre bem, de modo a obter cooperao delas quando necessrio.

A troca um mtodo de influenciar os outros, oferecendo reciprocidade se suas

demandas forem atendidas. Os lderes com pequeno nvel de poder de referncia,
poder de especialidades e poder legtimo, provavelmente usaro de troca e faro
barganhas com os subordinados. Um gerente pode dizer a um membro do grupo:
Se voc me ajudar desta vez, farei tudo ao meu alcance para retribuir o favor.
Usar a troca como usar o poder de premiar. A nfase na troca, no entanto,
quando o gerente ultrapassa os limites para fazer uma barganha que agrada ao
membro da equipe.

Formao de coalizo um modo de ganhar tanto poder quanto influncia. A

coalizo um arranjo especfico de partes trabalhando em conjunto para combinar
seu poder, exercendo assim uma influncia sobre outro indivduo ou grupo. As
coalizes nas empresas so um jogo de nmeros quanto mais pessoas voc
tiver do seu lado, melhor. Por exemplo, um gerente pode aliar-se a diversos outros
gerentes para ganhar apoio para uma importante iniciativa, como fuso com outra
empresa.

Brincadeiras e indiretas, de acordo com uma pesquisa, so amplamente

adotadas para influenciar os demais no trabalho. Brincadeiras bem-humoradas
so especialmente eficazes quando uma afirmao extremamente franca poderia
ser interpretada como uma crtica pesada. Na tentativa de fazer um empregado
usar o sistema de correio eletrnico, um gerente disse: No queremos que voc
sofra de estresse tecnolgico. Ainda que voc seja o nico supervisor aqui que s
pode ser contactado por telefone, memorando, ou pombo correio. O Supervisor
sorriu e procurou ajuda para aprender a usar o correio eletrnico.

EMPOWERMENT DOS EMPREGADOS

Uma importante tendncia no uso do poder os gerentes sistematicamente

compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando
compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficcia
pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os
membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relao a si
mesmos e a desempenharem suas funes de um modo superior.

Os colaboradores realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados.

A motivao extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso
importante do empowerment incrementar o atendimento ao cliente.
medida que o colaborador adquire maior autoridade para cuidar dos problemas
do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados s vezes at na
mesma hora.
Um componente bsico do empowerment o lder aceitar o empregado como
scio na tomada de deciso. Como a experincia e a informao dos membros da
equipe so consideradas iguais s do lder, ele compartilha o controle. Tanto o
lder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve ser
alcanado. A abordagem de parceria do empowerment constri relaes de
confiana entre o empregado e o lder.

ESTILOS DE LIDERANA

Kurt Lewin, R. Lippitt e R.K. White fizeram um estudo para verificar o impacto
causado por trs diferentes estilos de liderana em grupos de meninos orientados
para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de
seis em seis semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida por lderes que
utilizavam trs estilos diferentes: a liderana autocrtica, a liderana liberal
(laissez-faire) e a liderana democrtica.

Os resultados dessa experincia mostraram que os meninos se comportaram das

seguintes formas aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:

Liderana autocrtica

O lder duro e impositivo. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso,

frustrao e, sobretudo, agressividade de um lado; de outro, nenhuma
espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, no demonstravam satisfao com relao
situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder.
Quando este saa ou se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam
seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de
agressividade.

Liderana liberal

O lder deixa todos vontade. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produo foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo
agressivo e pouco respeito com relao ao lder.

Liderana democrtica

O lder atuante, consultivo e orientador, houve formao de grupos de amizade

e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e colaboradores
passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o
lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal, alm de uma impressionante integrao grupal,
dentro de um clima de satisfao.
A partir dessa experincia, passou-se a defender o papel da liderana democrtica
perfeitamente compatvel com o esprito americano da poca , extremamente
comunicativa, que encoraja a participao do empregado, que justa e no-
arbitrria e que se preocupa no somente com os problemas do trabalho, mas
tambm com os problemas das pessoas.
 Liberal
Autocrtica Democrtica
(Laissez-faire)

O lder fixa as As diretrizes so H liberdade

diretrizes, sem debatidas e completa para as
qualquer decididas pelo decises grupais ou
participao do grupo, estimulado e individuais, com
grupo. assistido pelo lder. participao mnima
do lder.

O lder determina as O grupo esboa as A participao do

providncias e as providncias e as lder no debate
tcnicas para a tcnicas para atingir limitada,
execuo das o alvo, solicitando apresentando
tarefas, cada uma aconselhamento apenas materiais
por vez, medida tcnico ao lder variados ao grupo,
que se tornam quando necessrio, esclarecendo que
necessrias e de passando este a poderia fornecer
modo imprevisvel sugerir alternativas informaes desde
para o grupo. para o grupo que as pedissem.
escolher, surgindo
novas perspectivas
com os debates.

O lder determina a A diviso das tarefas Tanto a diviso das

tarefa que cada um fica a critrio o tarefas como a
deve executar e qual prprio grupo e cada escolha dos
o seu companheiro membro tem companheiros ficam
de trabalho. liberdade de totalmente a cargo
escolher os seus do grupo.
companheiros de Absoluta falta de
trabalho. participao do
lder.

O lder dominador O lder procura ser O lder no tenta

e pessoal nos um membro normal avaliar ou regular o
elogios e nas do grupo. O lder curso dos
crticas ao trabalho objetivo e limita-se acontecimentos. O
de cada membro. aos fatos em suas lder somente
crticas e elogios. comenta sobre as
atividades dos
membros quando
perguntado.
Na vida prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana de acordo com a situao,
com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens,
como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso e sugere a algum
subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, a
democrtica e a liberal. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar
qual estilo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem
desenvolvidas.

Estilo Estilo Estilo

Autocrtico Democrtico Liberal

Lder
Lder Lder

Subordinad Subordinad Subordinad

nfase
nfase nfase
nos
no lder no lder
subordinados
e subordinados

CONTINUUM DE LIDERANA

A abordagem situacional da liderana sugere uma gama bastante ampla de

padres de comportamento de liderana que o administrador pode escolher para
as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de comportamento est
relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade
concedido aos subordinados na tomada de decises, dentro de um continuum de
padres de liderana. O comportamento do administrador pode manter um alto
grau de controle sobre os subordinados em um extremo ou permitir uma ampla
liberdade de ao para os subordinados, no outro.
 Liderana centrada
Liderana centrada no subordinado
no chefe

Uso de autoridade
pelo gestor
rea de liberdade
dos subordinados

O Lder O Lder O Lder O Lder O Lder O Lder O Lder

toma vende apresenta apresenta apresenta o define os permite
a a idias e uma problema, limites: que os
deciso deciso. pede deciso recebe pede ao subordinados
ea questionam provisria sugestes grupo que atuem dentro
anuncia. entos. sujeita e toma a tome a dos limites
mudana. deciso. deciso. definidos
pelos
superiores.

Nenhum dos extremos absoluto, pois autoridade e liberdade nunca so

ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padro de liderana que
desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar
conjuntamente trs foras:
Foras no administrador (suas caractersticas de personalidade, suas
convices),
Foras nos subordinados (suas caractersticas de personalidade, seus
conhecimentos e experincias) e.
Foras na situao (tipo de empresa, tipo de tarefa ou problema).

Da abordagem situacional pode-se inferir as seguintes proposies:

a) Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana geralmente

limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro
de liderana autocrtico.

b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de

seus subordinados, de acordo com as foras acima.
c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes
padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que
o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior
liberdade nas decises; se o subordinado apresenta erros seguidos e
imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor
liberdade de trabalho.
 CARACTERSTICAS DE UM LDER

Compreender a liderana implica compreender os lderes. A seguir vamos

apresentar as descobertas sobre os atributos pessoais e os comportamentos dos
lderes administrativos eficazes. Eficaz, neste contexto, significa que o lder
consegue tanto uma alta produtividade quanto um moral elevado, como j vimos
no quadro 2.

CARACTERSTICAS E TRAOS DA PERSONALIDADE

Possuir certas caractersticas e traos da personalidade por si s no garante o

sucesso. Dezenas de estudos demonstram que os lderes eficazes diferem um
dos outros em certos aspectos. A justificativa para o estudo dos traos de
personalidade da liderana que esses traos dos lderes esto intimamente
relacionados ao grau em que eles so percebidos como tal. Por exemplo, os
gerentes que so considerados bons solucionadores de problemas mais
provavelmente sero aceitos como lderes do que os que no o so.

Centenas de qualidades humanas podem aperfeioar a eficcia da liderana em

algumas situaes. A lista de traos e caractersticas da personalidade a seguir
baseia-se em diversos estudos de pesquisa. Ela apresenta os fatores que
acreditamos serem os mais relevantes para um nmero mais amplo de situaes.

Impulso e motivao de realizao

Os lderes so notados pelo grande esforo que investem na consecuo de

metas de trabalho. O impulso se refere a comportamentos como ambio, energia,
tenacidade e iniciativa. Acima de tudo, ele se refere motivao para a
realizao, encontrar gosto na realizao em si mesma. Os grandes realizadores
encontram satisfao em completar tarefas desafiadoras, atingir padres elevados
e desenvolver melhores modos de realizar coisas.

Motivao de poder

Os lderes de sucesso tm uma forte necessidade de controlar os outros e os

recursos. Motivao de poder um forte desejo de controlar as outras pessoas
ou de faz-las realizar coisas no seu prprio interesse. Um lder com forte
necessidade de poder gosta de exercitar esse poder gosta de exercitar esse poder
e de usar tticas de influncia. Apenas um lder que use o poder construtivamente
pode ser promovido rapidamente em uma corporao moderna e bem-
administrada.

Autoconfiana

A autoconfiana contribui para a liderana eficaz de diversos modos. Acima de

tudo, os lderes autoconfiantes projetam uma imagem que incentiva os
subordinados a terem f neles. A autoconfiana tambm ajuda os lderes a tomar
algumas das duras decises de negcios que eles enfrentam regularmente.
Honestidade, integridade e abertura

A liderana minada sem honestidade e integridade. A coerncia entre as

palavras e os fatos cria uma reputao de integridade. A honestidade
simplesmente significa ser confivel ou evitar qualquer trapaa. Um estudo
mostrou que, comparados aos gerentes de menor nvel, aqueles que chegaram ao
alto da hierarquia eram os que mais provavelmente endossariam esta afirmao:
Farei exatamente o que disse que faria quando eu disse que faria. Se mudar de
idia, direi a voc antes que voc seja prejudicado pelas minhas aes.

Boa habilidade intelectual e competncia tcnica

A inteligncia contribui para a eficcia da liderana. A inteligncia, ou habilidade

para resolver problemas, est se tornando cada vez mais importante porque os
cargos gerenciais esto se tornando mais complexos. Os lderes inteligentes e
competentes fazem planos, decises e aes estratgicas mais eficazes do que
os que tm menos inteligncia e competncia. A habilidade intelectual est
intimamente relacionada competncia tcnica, ou a ter conhecimento do
negcio.

Sensibilidade para com as pessoas

Ter sensibilidade para com as pessoas significa levar em conta suas

necessidades e sentimentos quando se lida com elas. Um lder eficaz tenta no
ferir os sentimentos das pessoas ou frustrar suas necessidades. Um lder sensvel
encoraja os subordinados que precisam dele e no humilha ou insulta as pessoas
com desempenho mais fraco. A insensibilidade no sentido de ser custico e rude,
pode acabar com a carreira de um gerente.

Senso de humor

O uso eficaz do humor agora considerado parte importante do cargo de um lder.

No ambiente de trabalho, o humor alivia a tenso e o tdio, e diminui a hostilidade.
Como o humor ajuda um lder a dissolver a tenso e a afastar os conflitos, ele
pode ajudar a exercer poder sobre o grupo.

COMPORTAMENTOS E HABILIDADES DOS LDERES EFICAZES

Os traos de personalidade sozinhos no so suficientes para uma liderana

eficaz. Um lder precisa tambm comportar-se de certas maneiras e ter
habilidades bsicas. As aes ou comportamentos a seguir esto ligados
eficcia da liderana. Reconhea, no entanto, que os comportamentos esto
relacionados s habilidades.
Um lder eficaz:

adaptvel situao

A adaptabilidade reflete o ponto de vista contingencial: uma estratgia escolhida

com base nas nicas circunstncias. Por exemplo, se um lder estiver lidando com
subordinados psicologicamente imaturos, ele precisa supervisiona-los mais de
perto. Subordinados maduros e autoconfiantes exigem menos superviso. Da
mesma maneira, o lder adaptativo seleciona uma estrutura organizacional mais
bem talhada situao. As circunstncias deter minam, por exemplo, se o gerente
escolhe um grupo de brainstorming ou um comit.

A habilidade de formar opinies sobre as pessoas e situaes e de,

conseqentemente, adaptar as tticas um comportamento vital de liderana. Ele
deriva de uma qualidade inata chamada intuio, percepo direta de uma
situao, capacidade que no parece estar relacionada a qualquer processo
especfico de raciocnio.

Proporciona performance estvel

A estabilidade de um gerente pressionado por pesadas cargas de trabalho e

condies incertas ajuda os subordinados a enfrentar a situao. A maioria das
pessoas fica ansiosa quando os resultados do que est realizando so incertos.
Quanto o lder permanece calmo, os empregados se tranqilizam de que as coisas
funcionaro satisfatoriamente. A estabilidade tambm ajuda o lder a atender
expectativa de que o gerente deve manter-se calmo sob presso.

Exige dos membros do grupo elevados padres de performance

Os lderes eficazes mantm constantemente os membros do grupo em alto padro

de performance, o que eleva a produtividade. Colocar altas expectativas se torna
uma profecia auto-realizvel. As pessoas tendem a estar altura das expectativas
que seus superiores fixam para elas. Fixar padres elevados pode significar
encorajar os membros da equipe a estabelecer objetivos difceis.

Proporciona apoio emocional aos membros da equipe

O comportamento de apoio aos subordinados usualmente aumenta a eficcia da

liderana. Um lder prestativo aquele que freqentemente incentiva e elogia. O
apoio emocional geralmente eleva o moral e s vezes melhora a produtividade.
Apoiar emocionalmente uma caracterstica natural do lder que tem empatia para
pessoas e que caloroso.

Proporciona feedback frequente

Dar sempre feedback aos membros do grupo sobre sua performance outro
comportamento vital da liderana. O administrador raramente pode influenciar o
comportamento dos subordinados sem dar feedback apropriado da performance.
O feedback ajuda de duas maneiras. Primeiro, informa os empregados se esto
indo bem ou no de modo que possam corrigir, se necessrio. Segundo, quando o
feedback positivo, encoraja os subordinados a manter um bom ritmo de trabalho.
Tem marcada preocupao com o cliente

Os lderes eficazes so exatamente interessados na satisfao das necessidades

dos clientes. Sua forte orientao para o cliente ajuda a estimular os empregados
no sentido de satisfazer os clientes.

Recupera-se se rapidamente dos baques

Os lderes eficazes so resilientes: Eles se refazem rapidamente dos baques

como cortes no oramento, rebaixamento de funo e demisso. A resilincia da
liderana serve como um modelo positivo para os empregados em todos os nveis
quando a organizao enfrenta tempos difceis. Durante essas fases, os lderes
eficazes colocam em suas falas clichs como: Os tempos difceis no duram para
sempre, mas as pessoas fortes sim, ou Quando a poca dura, o forte segue em
frente. Ditas com sinceridade, essas mensagens estimulam muitos empregados.
 O LDER TRANSFORMACIONAL

Uma nfase nova importante no estudo da liderana o lder transformacional -

o que ajuda as organizaes e pessoas a fazer mudanas positivas no modo
como realizam as coisas. A liderana transformacional uma combinao de
carisma, liderana inspiradora, e estmulo intelectual. Ela especialmente crtica
para a revitalizao de empresas existentes. O lder transformacional desenvolve
novas vises para a organizao e mobiliza os empregados para aceitar e
trabalhar no sentido de realizar essas vises. Pesquisas recentes indicam que o
estilo transformacional de liderana, ao contrrio do lder mais tradicional,
realmente aumenta a performance de uma unidade de negcios de uma empresa.
Esta seo ir descrever como as transformaes ocorrem, o papel do carisma,
como tornar-se um lder carismtico e o perigo da liderana carismtica.

COMO OCORREM AS TRANSFORMAES

O lder transformacional se preocupa em revisar a cultura ou subcultura

organizacional. Para pr em execuo essa reviso, as transformaes ocorrem
de uma ou de mais de trs maneiras.
Primeiro, o lder transformacional aumenta a conscincia das pessoas de
importncia e do valor de certos prmios, e de como atingi-los. O lder pode
destacar o orgulho que os trabalhadores experimentam se a empresa se torna a
nmero um em seu campo. Ele tambm pode ressaltar os conseqentes prmios
financeiros.

Segundo, o lder transformacional faz as pessoas olharem alm de seus prprios

interesses, em benefcio do grupo de trabalho e da empresa como um todo. Um
lder assim pode dizer: Eu sei que voc gostaria de mais trabalhadores de apoio.
Mas, se no cortarmos as despesas, ficaremos fora do negcio.

Terceiro, o lder transformacional ajuda as pessoas a ir alm do foco em

satisfaes de menor porte, partindo em busca da auto-realizao. Ele pode
explicar: Sei que um tempo maior para o almoo fantstico. Mas, se
conseguirmos que esse projeto seja feito no prazo, toda a empresa sentir inveja
de ns.

A RELAO ENTRE O CARISMA E O LDER TRANSFORMACINAL

Os lderes transformacionais possuem carisma e, portanto, poder de referncia.

Dizer que um lder carismtico no significa que todos o percebam dessa
maneira. Mesmo o mais popular e inspirador dos lderes visto negativamente por
alguns membros de suas organizaes.
A seguir apresentaremos as qualidades e aes dos lderes transformacionais que
se relacionam especificamente com o carisma.

1. Viso. Um lder carismtico oferece uma imagem estimulante de para onde a

organizao orientada e como chegar l. A viso mais do que uma previso,
porque ele descreve a verso ideal do futuro de uma organizao ou
departamento.

2. Estilo hbil de comunicao. Para estimular as pessoas, os lderes

transformacionais e carismticos fazem uso de uma linguagem colorida, alm
de metforas estimulantes e analogias. O presidente da Coca-Cola diz s
pessoas: Ns damos s pessoas do mundo todo um momento de prazer em
suas vidas cotidianas.

3. Inspirar confiana. As pessoas acreditam to fortemente na integridade dos

lderes carismticos que arriscariam suas carreiras para persistir na viso do
lder.

4. Ajudar os membros do grupo a se sentirem capazes. Uma tcnica que os

lderes carismticos freqentemente usam para aumentar a auto-imagem de
seus seguidores faz-los ter sucesso em projetos relativamente fceis. Os
membros do grupo ficam ento satisfeitos e recebem designaes cada vez
mais exigentes.

5. Energia e orientao para ao. Da mesma forma que os empreendedores, a

maior parte dos lderes carismticos enrgica e serve como modelo para
fazer com que as coisas se realizem no seu tempo.

6. Estmulo intelectual aos demais. Os lderes transformacionais encorajam

ativamente os membros do grupo a olhar de uma nova forma para antigos
problemas ou mtodos. Eles do nfase a que as pessoas repensem os
problemas e reexaminem velhos pressupostos.

DESENVOLVENDO CARISMA

Os administradores podem desenvolver suas chances de serem percebidos como

carismticos quando se envolvem em interaes favorveis com membros do
grupo, usando uma variedade de tcnicas. Usar a viso um ponto de partida.
Desenvolver um sonho sobre o futuro de sua unidade e discutir com os demais.
Fazer uso freqente de metforas. Desenvolver metforas para incentivar as
pessoas sua volta. Uma metfora comumente usada aps o grupo ter
experimentado um revs significativo : Como a fnix, ns tambm nos
ergueremos das cinzas da derrota. importante inspirar confiana e segurana.
Fazer as pessoas acreditarem em sua competncia tornando as suas realizaes
conhecidas por elas, de um modo educado e diplomtico.
 SUPERLIDERANA

CONDUZIR OS OUTROS PARA QUE LIDEREM A SI PRPRIOS

Uma meta importante para os lderes tornar-se um Superlder, uma pessoa que
conduz os outros a liderar a si mesmos. Quando as pessoas so autodirigidas,
elas exigem um mnimo de controle externo. Um Superlder conduz os outros a
liderar a si mesmos atuando como professor e treinador, no como diretor. O
aspecto-chave da Superliderana lida com o aprendizado dos padres corretos do
pensamento. Os formuladores da teoria da Superliderana, Charles Manz e Henry
Sims, afirmam que o lder precisa ensinar os membros da equipe como
desenvolver o pensamento produtivo. Ele deve premiar os empregados quando
estes pensam construtivamente. O propsito do pensamento produtivo, ou
construtivo, capacitar os trabalhadores a ter controle sobre seu prprio
comportamento. O Superlder atua como um modelo de construo de padres de
pensamento. Por exemplo, o lder pode minimizar a expresso de pensamentos
pessimistas e autocrticos dos membros da equipe.

Charles Manz recomenda diversos caminhos aconselhveis para estabelecer e

alterar padres de pensamentos de modo a praticar a autoliderana.

1. Identificar crenas e pressupostos destrutivos. Depois de identificar

pensamentos negativos, substitu-los por outros mais construtivos e positivos.
Por exemplo, um empregado pode considerar as crticas do gerente um
indicador de que h algo pessoal. Um pensamento mais produtivo considerar
que o gerente est apenas tentando ajud-lo a atingir um nvel mais elevado.

2. Ter o hbito de conversar consigo mesmo positiva e construtivamente.

Converter os pensamentos negativos em positivos. Evitar afirmaes do tipo:
Minhas habilidades em matemtica so insuficientes para preparar um
oramento. Dizer, em vez disso: Para preparar um oramento, terei que
aperfeioar minhas habilidades em matemtica. Vou comear hoje noite.

3. Visualizar mtodos para uma performance eficaz. Imagine-se trabalhando

facilmente com uma tarefa desafiadora, usando mtodos que funcionaram no
passado. Por exemplo, visualize-se fazendo uma apresentao difcil para a
direo, uma apresentao semelhante outra com menos dificuldade que
voc tenha no passado.

Em suma, o Superlder ajuda a criar condies nas quais os membros da equipe

exigem bem pouca liderana. importante atingir essa meta porque as
organizaes reduziram o nmero de gerentes. Alm disso, ajustes do trabalho,
como as equipes e as estruturas horizontais, exigem a auto-administrao.
 O PAPEL DO LDER NA GESTO DE CONFLITOS

O conflito o despertar simultneo de dois ou mais motivos incompatveis.

Frequentemente acompanhado de tenso e frustrao. Ocorrem conflitos onde
duas ou mais pessoas num ambiente de trabalho disputam os mesmos recursos.
Por exemplo, quando dois empregados querem o nico aparelho de fax em suas
mesas. O conflito pode tambm ser considerado um relacionamento hostil ou
antagnico entre as pessoas.

O conflito tambm acontece no relacionamento entre gerentes e membros do

grupo. Certa dose de hostilidade e ressentimento dos subordinados parte
inevitvel nos relacionamentos de trabalho, especialmente aqueles com
desigualdade de poder.

Como os recursos em qualquer organizao so limitados, nem todos os desejos

e motivaes dos empregados podem ser satisfeitos. O lder precisa ajudar as
pessoas a lidar com o conflito, de modo a manter a unidade organizacional
funcionando sem sobressaltos. A gerente precisa, portanto, agir como mediador e
amenizar as disputas entre os subordinados. H dois aspectos do conflito
particular para o lder: so suas conseqncias e os mtodos para resolve-los.

CONSEQUNCIAS DO CONFLITO

O conflito uma fonte de estresse. A dose certa de conflito pode aumentar a

performance do trabalho, mas uma dose muito grande ou muito pequena diminui a
performance. Se o gerente observa que o conflito est interferindo no
desempenho do trabalho, ele precisa reduzi-lo. Se a performance baixa porque
os empregados so muitos plcidos, o administrador pode, de maneira lucrativa,
aumentar o conflito. Por exemplo, o gerente pode estabelecer um prmio para
quem tiver a melhor performance no grupo.

CONSEQUNCIAS POSITIVAS DO CONFLITO

Muitos administradores e estudiosos acreditam que o conflito no trabalho pode ter

conseqncias positivas. Quando a dose correta de conflito se faz presente no
ambiente de trabalho podem ser previstos.

1. Aumento da criatividade

Os talentos e habilidades vm tona em resposta ao conflito. As pessoas se

tornam inventivas quando enfrentam uma intensa competio com outros.

2. Aumento do empenho

Doses construtivas de conflito estimulam as pessoas a novos nveis de

performance. As pessoas se tornam to motivadas a vencer o conflito que elas
podem surpreender a si mesmas e seus superiores com os resultados do seu
trabalho.
3. Aumenta a informao diagnstica

O conflito pode proporcionar valiosas informaes sobre reas problemticas no

departamento ou na organizao. Quando os lderes tomam cincia de um
conflito, eles podem conduzir investigaes no sentido de evitar problemas
similares.

4. Aumenta a coeso do grupo

Quando um grupo em uma empresa est em conflito com outro, os membros do

grupo podem se tornar mais coesos. Eles se sentem como que enfrentando um
inimigo comum.

CONSEQUNCIAS NEGATIVAS DO CONFLITO

Quando existe uma dose errada ou um tipo errado de conflito, a performance do

trabalho pode ser afetada. Alguns tipos de conflitos tm conseqncias piores do
que outros. Uma forma particularmente negativa de conflito aquele que fora
uma pessoa a escolher entre duas alternativas indesejveis. As conseqncias
negativas do conflito incluem:

1. Sade fsica e mental abaladas

O conflito intenso uma fonte de estresse. Uma pessoa numa situao de conflito
prolongado e intenso pode sofrer desordens relacionadas ao estresse.

2. Desperdcio de recursos

Os empregados e grupos em conflito freqentemente desperdiam tempo,

dinheiro e outros recursos enquanto esto brigando entre si. Um executivo tinha
uma antipatia pessoal com um de seus gerentes e ignorou completamente suas
recomendaes sobre conteno de custos.

3. As metas so deixadas de lado

Em formas extremas de conflito, as partes envolvidas podem negligenciar a

perseguio de metas importantes. Em vez disso, seu objetivo ganhar as
batalhas. Ocorreu um deslocamento de metas desse tipo em uma equipe de
sistemas de informao. As faces rivais gastaram tanto tempo altercando sobre
que hardwares e software adquirir que negligenciaram algumas de suas outras
tarefas.

4. Aumento de egosmo

Os conflitos frequentemente resultam em demonstraes extremas de egosmos,

custa da empresa como um todo. Os indivduos ou departamentos colocam seus
interesses pessoais acima dos do resto da empresa ou dos clientes. O resultado
comum desse tipo de egosmo a construo de imprios. Os gerentes utilizam
esta ttica quando gastam esforos considerveis para aumentar o tamanho de
suas unidades organizacionais, independente dessa expanso servir ou no aos
interesses da empresa.

MTODOS DE RESOLUO DE CONFLITO

Os administradores gastam at cerca de 20% de seu tempo lidando com o

conflito, Um lder que aprenda a gerenciar o conflito eficazmente pode aumentar
sua produtividade. Alm disso, ser capaz de resolver conflitos aumenta a prpria
estatura como lder. Os empregados esperam que o chefe seja capaz de dirimir os
conflitos. Descreveremos abaixo cinco estilos bsicos ou mtodos de resoluo de
conflitos. Um lder eficaz escolher a melhor abordagem para a situao.

Coao

O estilo que usa a coao, ou a competio, baseia-se no desejo de vencer as

prprias preocupaes custa da outra parte: em outras palavras, dominar.

Conciliao

O estilo conciliatrio favorece o apaziguamento, ou a satisfao das preocupaes

dos outros sem cuidar das prprias. As pessoas com essa tendncia podem ser
generosas ou saber se sacrificar apenas para manter um relacionamento. Um
cliente enfurecido pode ser apaziguado com a devoluo integral do que pagou,
apenas para calar a boca. O objetivo de uma conciliao desse tipo pode
tambm ser para manter a lealdade desse cliente.

Compartilhamento

O estilo compartilhador um meio-termo entre a dominao e o apaziguamento.

Aqueles que compartilham preferem uma satisfao moderada, mas incompleta,
para ambas as partes. O resultado um compromisso. O termo acertar nossas
diferenas reflete essa tendncia. Esse estilo de resoluo de conflitos
comumente usada em atividades como comprar uma casa ou um automvel.

Colaborao

Em contraste com o estilo compartilhador, a colaborao reflete um interesse em

satisfazer completamente os desejos de ambos os lados. Baseia-se em uma
filosofia subjacente do tipo ganha-ganha, isto , acredita-se que aps o conflito ter
sido resolvido ambos os lados ganhem algo valioso. Por exemplo, o presidente de
uma empresa pode oferecer aos empregados aes da companhia, em troca de
reduo dos salrios para ajudar a empresa em poca de crise. Se a firma se sair
bem, as duas partes tero obtido uma vitria.

Todos as partes se beneficiam da colaborao ou de uma abordagem ganha-

ganha para resolver conflitos. Alm disso, a soluo aceita rapidamente, e o
relacionamento entre as partes em conflito melhora.
Neutralidade

Quem neutro combina a falta de cooperao e a imparcialidade, ou indiferena

em relao s preocupaes de qualquer uma das partes. A pessoa pode na
verdade retirar-se do conflito ou deixar os acontecimento flurem. O estilo neutro
s vezes usado por um gerente que se mantm fora de um conflito entre membros
da equipe. Deixa-se que os membros resolvam sozinhos suas diferenas.
 CONSIDERAES FINAIS

Com base nessas observaes que julgamos interessante anexar ao trabalho

texto publicado na revista Mercado de Capitais n 74 sob o ttulo Os bons
mandamentos da arte de administrar, de Luiz Almeida Marins Filho, alm de 2
matrias da revista Voc S.A e 1 matria da revista HSM Management que tratam
sobre essa questo de liderana.
 BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. 3 ed., So

Paulo: Makron Books, 2000.

STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed., Rio

de Janeiro, LTC, 1999.

SCHERMERHORN, John R. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, c1999.

DUBRIN, Andrew J. Princpios de Administrao. Rio de Janeiro, LTC. 1998.

Revista VOC S. A.

Revista HMS Management