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Rafael Barbosa
1. Conceito de organizaes
As organizaes podem ser vistas como um sistema social, pois, apesar das limitaes pessoais
existentes, os integrantes cooperam para o seu xito. Embora sejam compostas de pessoas, as
organizaes devem ser estruturadas em torno dos seus objetivos e no das pessoas que a integram.
Surge a Teoria Geral dos Sistemas, a organizao deixa de ser compreendida como um sistema
fechado e passar a ser um sistema aberto e dinmico em constante interao com o ambiente externo.
A seguir grfico contendo a representao grfica das organizaes segundo a viso sistmica.
A partir da escolha dos objetivos possvel definir a estrutura e os recursos mais adequados
organizao.
2.1. Formais
A estrutura formal das organizaes composta pela estrutura instituda pela vontade humana
para atingir determinado objetivo. Ela representada por um organograma composto por rgos, cargos e
relaes de autoridade e responsabilidade.
Elas so regidas por normas e regulamentos que estabelecem e especificam os padres para atingir
os objetivos organizacionais.
2.1. Informais
Diviso do Trabalho: a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em
diversas tarefas.
Vantagens:
Aumento da produo e melhoria do rendimento do pessoal envolvido;
Aumento da eficincia;
Reduo dos custos de produo;
Padronizao e simplificao das atividades;
Essa especializao dar origem a uma estrutura funcional onde cada membro passa a ter
funes e tarefas especficas.
IMPORTANTE
As transformaes nas organizaes atuais ocorrem com maior freqncia. Isso acontece em decorrncia
de alguns fatores, dos quais destacamos:
Inovao tecnolgica;
Desenvolvimento dos produtos e servios;
Alterao do comportamento das pessoas;
Globalizao.
4. Estruturas Organizacionais
Estrutura organizacional um meio utilizado pelas organizaes para atingir eficientemente seus
objetivos. Pode ser identificada pelo agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na
composio da organizao. Ela o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise,
ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos
nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos
planejamentos das empresas.
Ao definir a estrutura de uma organizao, o administrador deve estar atendo a alguns pontos
principais a saber:
Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Linha-Staff
Estrutura Linear
Trata-se da forma de organizao mais antiga e mais simples. Ela encontra suas origens nos antigos
exrcitos e nas organizaes religiosas.
Essas formas de estrutura possuem por principais princpios os seguintes:
Linhas formais de comunicao: A comunicao somente feita por meio das linhas
previstas no organograma. Isso faz com que cada gerente centralize a comunicao com os
subordinados.
Centralizao das decises: Existncia de uma autoridade mxima que centraliza todas as
decises e o controle da organizao.
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos Nenhum rgo ou cargo intervm
na rea alheia;
Estabilidade e constncia nas relaes Por ser uma estrutura estvel, tende a levar a
organizao rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e adaptao da organizao
ao ambiente externo.
Autoridade linear baseada no comando nico e direto Pode resultar em uma autoridade
autocrtica, o que dificulta a cooperao e iniciativa das pessoas.
Conforme destaca Chiavenato (2011), a esfera de aplicao deste tipo de organizao restrita,
sendo aplicvel nos seguintes casos:
Figura 1
General
Exerccios
01 E
02 C
03 C
04 C
05 Letra C
Estrutura Funcional
Tal modelo de organizao recomendvel para organizaes pequenas que possuam uma equipe de
especialistas orientada para objetivos comuns bem definidos. Com isso a organizao possui uma maior
garantia dos resultados, tendo em vista a qualificao dos colaborados que atuaram na rea de sua
especializao.
Exerccios
a) sem comando.
b) funcional.
c) em rede.
d) qualitativa.
e) matricial.
(A) matricial.
(B) funcional.
(C) programtica.
(D) por produto.
(E) por servios.
Gabarito
01 Letra B
02 Letra B
03 Letra B
04 Letra B
05 Letra A
06 Certo
07 Letra D
Estrutura Linha-Staff
Como o prprio nome sugere, nessa estrutura coexistem rgos de linha e de staff. Os rgos de
linha integram a cadeia de comando da organizao, possuindo, portanto, autoridade. J os rgos de
staff, apenas prestam assessoria, consultoria,
consultoria aconselhamento ou orientao tcnica,
tcnica sem integrarem a
cadeia de comando da organizao.
staff aquela que tem por base a estrutura linear, mas com orientaes
A estrutura linha-staff
tcnicas e especializadas de outra unidade para suplementar uma tarefa. O
aconselhamento/assessoramento da linha-staff
linha pode integrar ou no o organograma
rganograma da instituio. Sua
finalidade apenas assessria (aconselhamento/orientao),
(aconselhamento/orientao), no exercendo qualquer poder decisrio ou
hierrquico sobre a estrutura da organizao.
organizao a linha-staff
No compe a hierarquizao da organizao: staff no exerce autoridade e nem poder
de deciso.
precisa/especializada: Exercer funo de aconselhamento, assessoria e orientao
Finalidade precisa/especializada:
para as outras unidades.
Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da cadeia de comando.
Figura 3
Diretoria
Geral
Auditoria
Interna
Conselho
Consultivo
OBS: O STAFF um especialista em determinado assunto, portanto, quando uma organizao o consulta
para tomar uma deciso, existe a tendncia da deciso ser de maior qualidade, contudo, a velocidade do
d
processo decisrio tende a diminuir, tendo em vista o tempo gasto para consultar o staff.
Exerccios
Figura A
05. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Cada diviso est diretamente subordinada aos
conselhos e s comisses existentes na figura 01.
Gabarito
01 E
02 -E
03 -C
04 -E
05 -E
06 -C
5.1. Funes
Figura 4
Diretor Geral
Vantagens:
Baseado no princpio o da especializao ocupacional, garante ampla utilizao das habilidades
tcnicas dos funcionrios;
Gera economia de escala em decorrncia
d da produo em massa;
Orienta as pessoas para o desenvolvimento de atividades especficas concentrando
concentr suas
competncias;
Facilita o treinamento e substituio de funcionrios;
Indicada para atividades contnuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados,
especializados
ou que possuam produtos que permaneam
perm inalterados por longos perodos;
Elevado nvel de introverso da organizao;
Desenvolve canais de comunicao diretos;
Desvantagens:
Obs: Tal critrio possui um elevado grau de preocupao com o ambiente interno (introverso).
Exerccios
Gabarito
01-A; 02-C.
Vantagens:
nfase no comportamento
tamento regional da organizao com relao aos lucros e produtividade;
Busca o sucesso em determinada regio, e no em uma unidade especializada ou em um produto;
Indicada para empresas que vendem no varejo, desde que, conforme afirmado por Idalberto
Chiavenato, funes como compras ou finanas sejam centralizadas.
Os gerentes divisionais tomam as decises adequadas ao seu territrio;
A organizao se volta mais para o territrio ou regio, e menos para o ambiente interno;
Desvantagens:
Em decorrncia do alto grau de autonomia conferido aos gerentes divisionais, pode haver
dificuldades
dades em se ter uma viso sistmica da organizao, bem como exercer o controle e
coordenao do conjunto;
Figura 5 Departamento de
Trfego das
Rodovias Estaduais
IMPORTANTE:
No modelo de departamentalizao geogrfica, a organizao dividida segundo a localizao territorial,
terr
com isso, cada departamento passa a possuir grande autonomia, dificultando o controle e reduzindo a
especializao organizacional como um todo.
Vantagens:
Avaliao dos departamentos pelo sucesso do produto;
produto
Foca a organizao nos produtos e servios prestados;
Permite uma melhor coordenao entre os departamentos tendo em vista que as diversas
atividades devem sujeitar-se
se ao produto;
Possibilita um alto grau de inovao por parte da organizao;
organizao
Adaptvel e flexvel a mudanas externas;
Pouca
ouca interferncia dos departamentos na estrutura
estrutura organizacional como um todo;
todo
Desvantagens:
Pouco indicada
ndicada para ambientes estveis e empresas com poucos produtos,
produto tendo em vista seus
altos custos;
Diretoria Geral
IMPORTANTE:
Na departamentalizao por produto, as linhas de autoridade e os fluxos de trabalho
trabalho so vinculados aos
produtos. Isso compromete
ompromete uma viso geral e nica acerca da organizao, bem como, dificulta o controle
eficaz sobre o seu conjunto, mas privilegia o controle por produtos.
5.4. Clientes
O tipo de cliente o fator preponderante para a criao dos setores. Ex: cliente feminino, cliente
masculino, cliente infantil, etc. bastante utilizado em organizaes que possuem clientes de classes
diferentes.
Vantagens:
nfase principal no cliente, sendo uma abordagem extrovertida (mais voltada para o cliente do que
para a organizao);
Adapta a organizao s caractersticas dos clientes;
Concentra os esforos da organizao nas necessidades especficas dos grupos de clientes;
Desvantagens:
Figura 7
Administrao
Geral
IMPORTANTE:
A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada as organizaes cujo principal
objetivo seja o cliente e no o lucro ou produtividade,
produtividade, conforme j abordado em provas anteriores.
5.5. Processos
Geralmente empregada
regada no nvel operacional ou nas reas produtivas da organizao. A
diferenciao dos departamentos, bem como seu agrupamento,
agrupamento, se do em funo dos processos produtivos
da organizao.
Figura 8
Administrao
Central
IMPORTANTE:
Toda organizao composta de pessoas, e estas tendem a se adaptar aos processos
organizacionais. Uma vez adaptada aos processos, qualquer mudana inserida nestes tende a levar tempo,
sendo, inclusive, um possvel indicador de treinamento. Diante disso,
disso, a departamentalizao por processo
necessita de um lapso temporal de adaptao, no favorecendo a rpida mudana nas organizaes.
Em decorrncia de sua absoluta inflexibilidade, ela pouco indicada quando o ambiente mutvel e
dinmico.
5.6. Projetos
Figura 9
Diretoria de
Cobrana
Projeto 1 Projeto 2
IMPORTANTE:
As organizaes estruturadas
turadas por projetos delegam grande autoridade aos gerentes ou coordenadores de
projetos para que estes possam coordenar diversas disciplinas de forma a integr-las
integr buscando a
consecuo dos objetivos organizacionais.
5.7. Matricial
A departamentalizao matricial
ricial um tipo hbrido de departamentalizao, pois combina dois dos
critrios anteriores (na maioria das vezes, combina o tipo funcional com os divisionais projetos, produtos,
processos, clientes ou geogrfico.. Cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Equipes
compostas por pessoas de diversas especialidades
especialidades so reunidas com o objetivo de realizar tarefas com
caractersticas temporrias. Ex: na realizao de determinado projeto A, a equipe de cientistas recebe
ordens do departamento de pesquisa e tambm da gerncia do projeto A.
IMPORTANTE:
A departamentalizao matricial tem como principal caracterstica o comprometimento do princpio da
unidade de comando existente na estrutura linear ao possibilitar a existncia de dupla cadeia de comando.
comando
Isso pode ambiguidade nas relaes entres chefes e subordinados.
DICA:
A estrutura matricial um tipo de departamentalizao hbrido, pois evolui da departamentalizao
funcional aliada a outra divisional, gerando com isso maior especializao, sendo indicada
ind para projetos
especficos em que sejam utilizados recursos
r multidisciplinares.
Exerccios
Vantagens
Permite uma atuao global;
Alto grau de flexibilidade;
Baixo custo administrativo;
Desvantagens
Falta de controle global;
Alto grau de incertezas;
Baixa segurana para funcionrios.
Exerccios
01. (FCC/2010/TRT8/Analista rea administrativa) 71. O modelo abaixo representa a estrutura de uma
organizao
Gabarito: C
7. Centralizao x Descentralizao
Centralizao
As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global das organizaes;
Os tomadores de deciso no topo da hierarquia so mais bem preparados do que os que esto
nos nveis mais baixos;
As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais;
A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz os custos
operacionais;
Certas funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a
centralizao.
Descentralizao
A descentralizao consiste em distribuir o poder decisrio para os nveis mais baixos das
organizaes fazendo com que decises e fatos estejam mais prximos. Quanto maior for o nvel de
descentralizao, maior ser o nmero de decises tomadas nos nveis inferiores das organizaes.
Alm disso, com a descentralizao exige-se menos superviso, pois ela traduz-se em uma relativa
autonomia e independncia para tomar decises.
Como vantagens destacam-se as seguintes:
Os gerentes e tomadores de deciso esto mais prximos do ponto onde as decises devem
ser tomadas;
Reduz o tempo na tomada de deciso por minimizar o tempo de consulta a matrizes ou
supervisores;
As pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas para tomar decises sobre eles;
Aumenta a eficincia;
Motiva os funcionrios e aproveita melhor o tempo e aptides destes;
Os funcionrios do alto escalo podem se concentrar nas decises mais importantes;
Reduz-se a quantidade de papelrio nas organizaes;
Melhora a comunicao e se ganha tempo na tomada de decises;
EXERCCIOS
01. (CESPE/INCA/Analista de Gesto Pblica/2010) Em uma organizao que conte com uma servidora que
seja analista em C&T jnior na rea de planejamento estratgico e um servidor que seja tecnologista
jnior na rea de servio social, essas diferenciaes de cargos e de atividades exercidas configuram a
existncia da especializao por parte da organizao.
Ao assumir a direo do novo setor de cadastro do sistema nico de sade (SUS), o diretor props
uma redistribuio de funes de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrana
dos resultados a serem obtidos por cada rea. Posteriormente, determinou que todos os funcionrios
deviam atuar em todas as atividades, sem distines, no havendo mais funcionrio com apenas uma
atribuio. Alguns dos colaboradores do setor esto envolvidos em um projeto de implantao de um novo
sistema de controle de pronturios mdicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prdio, e
subordinados ao gerente desse projeto, que de outro setor.
Acerca dessa situao hipottica, julgue os itens.
02. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) O diretor em questo est atento a uma das principais
caractersticas de uma organizao formal, j que se preocupou com a distribuio da autoridade e a
responsabilidade do seu setor.
O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e
da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos
a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
24. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A estrutura organizacional que possui apenas trs grandes reas e
nelas enfatiza as chefias das reas especficas como pessoas, finanas e produo um exemplo de
estrutura matricial.
28. (Cespe/Embasa/Administrador/2010) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que
tenham um nmero elevado de projetos de engenharia.
29. Na estrutura por clientes, o critrio para diviso de tarefas a funo, portanto, todas as pessoas que
atuam em determinada funo so alocadas na mesma unidade.
Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado,
admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este povo que est contigo:
pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te
aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-
lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber.
Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza.
Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem
este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a
julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te
mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).
31. A ordem hierrquica formada prev um organograma composto, seqencialmente, por chefes de 10,
chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000.
32. Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou
conselheiro.
33. No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero resolvidas pelos chefes de 1.000.
34. No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma cadeia escalar nessa organizao.
35. A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina
estrutura linear.
37. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a
um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura
linha-estafe.
38. Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos
componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas
nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional.
(CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2009)
Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise,
ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos
nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos
planejamentos das empresas.
Tendo como referncia inicial o texto acima, julgue os itens subseqentes, acerca do arranjo
organizacional e seus tipos de estrutura.
43. A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela
rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal
deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.
44. A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares
designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da
equivalncia entre responsabilidade e autoridade.
45. As principais caractersticas das organizaes por equipes incluem a construo de barreiras
departamentais e a centralizao do processo decisrio.
(Cespe/ANS/Administrador)
Marina e Joana, formadas em Administrao, decidiram montar um caf na praa de alimentao
de um pequeno shopping da cidade de Curitiba. Contrataram e treinaram quatro atendentes. Selecionaram
fornecedores de salgados e doces que primassem pela qualidade dos produtos e capacidade de
fornecimento. Nesse contexto e acerca da dinmica das organizaes, julgue os itens a seguir.
47. Considere que os atendentes e as proprietrias se dedicam a atender clientela da melhor forma
possvel. Marina, scia majoritria, busca colocar em prtica os conhecimentos adquiridos na graduao.
Apesar da falta de prtica no preparo de bebidas e alimentao, extremamente empreendedora e
criativa. Nessa situao, essa empresa pode ser vista como um sistema social, pois, apesar das limitaes
pessoais existentes, os integrantes cooperam para o seu xito.
48. Considere que Joana, gerente-geral do caf, toda segunda-feira no perodo da manh, reuna-se com os
empregados procurando integr-los, elaborar atividades, debater sua realizao e receber feedback
acerca de atividades j desenvolvidas. Dessa forma, correto afirmar que essa atitude um ritual, um dos
componentes da cultura organizacional.
O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e
da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos
a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
(CESPE/STF/Analista Judicirio/2008)
Julgue os itens subseqentes:
57. Quando um diretor do Ministrio do Esporte (ME) transfere a um funcionrio subordinado o poder
para tomar as decises sobre a organizao de determinado evento sob a responsabilidade de sua
diretoria, essa transferncia caracteriza uma delegao da autoridade.
58. A descentralizao administrativa tem como vantagem bsica a maior uniformidade dos procedimentos
da organizao.
67. (Cespe/INSS/Analista/2008) Dentro das estruturas informais das empresas podem surgir futuros
lderes formais.
68. A flexibilidade organizacional apresenta relao inversa com a capacidade de a organizao adaptar-se
s constantes mudanas de um ambiente turbulento.