Introduccin a KAIZEN

KAIZEN: Mejora Continua

KAI = Cambio
Mejora Continua
ZEN = Bueno

En lo personal, el mejoramiento continuo es algo que est en

la vida personal, familiar, social o de trabajo.
En la empresa, KAIZEN significa Mejora Continua
Es de aplicacin constante (diaria) Invertir en KAIZEN significa
invertir en PERSONAS
Todas las personas
Todos los das
Y en todos los lugares
Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundacin Universitat Empresa Castelln. 19 de abril de 2012.
 KAIZEN: Mejora Continua
Revolucin mental y de actitud
KAIKAKU Mejoramiento de alto impacto

Es lograr el cambio para mejorar

continuamente pero a pasos agigantados.
Por lo tanto, es una actitud de Mejora Radical

Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundacin Universitat Empresa Castelln. 19 de abril de 2012.
 KAIZEN: Mejora Continua
Kaizen es esencial para una transformacin de la empresa a largo plazo;
el Kaikaku es necesario para romper paradigmas y elevar la conciencia de
la gente a un nivel ms alto de conocimiento.

KAIZEN Japons, orientado a:

El proceso;
El mantenimiento y mejoramiento;
A las personas y a crear un valor para la sociedad.
Innovacin de Occidente, es orientado a:
Los resultados
La tecnologa
El dinero

Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundacin Universitat Empresa Castelln. 19 de abril de 2012.
 KAIZEN: Mejora Continua
Una de las leyes de Parkinson es que una
organizacin, una vez que construye su estructura,
inicia su declinacin.
Todos los sistemas estn destinados a deteriorarse
una vez que han sido establecidos.

Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundacin Universitat Empresa Castelln. 19 de abril de 2012.
Definicin de Mejora

Pequeos Problemas .....Pequeas Soluciones

 KAIZEN: Mejora Continua
A los ingenieros de las plantas japonesas con
frecuencia se les previene, No habr ningn
progreso si ustedes continan haciendo las
cosas de la misma manera todo el tiempo.
(Masaaki Imai).

Fuente: Kaizen, Masaaki Imai

Kaizen and Job Satisfaction
 Job Diagnostic Survey JDS
Skill Variety
Task Identity
Task Significance
Autonomy
Feedback
Kaizen Event
 Existen dos caractersticas distintivas de estos
sistemas [Produccin Toyota y Kanban].
Una de estas es la produccin justo a tiempo, un
factor especialmente importante en una industria de
montaje, como la fabricacin automotriz.
La segunda es el sistema de respeto por las
personas en donde los trabajadores pueden
mostrar sus capacidades en plenitud mediante la
participacin activa en la operacin y mejoramiento
de sus talleres
Y. Sugimori, et al, Toyota
Ref::Y. Sugimori, K. Kisunoki, F. Cho, S. Uchikawa,Toyota Production System and
Kanban Systems - Materialization of Just-In-Time and Respect-For-Human Systems,
International Journal of Production Research, Vol. 15, No. 6 (1977), pp. 553-64
Lo blando es lo duro
Chris Cool - Northrop Grumman
 Pregunta
Cules son las
cosas ms
importantes que
contribuyen a su
satisfaccin laboral?
Aporte ideas, luego
haremos una votacin
 Determinantes de la satisfaccin de
empleados
ndice de satisfaccin de empleados 2003
Anlisis de determinantes claves

Sueldo
Trabajo hace buen
uso de habilidades Seguridad laboral
Se fomenta proponer
formas nuevas y mejores Las personas con las
que trabajo cooperan
Satisfaccin por el reconocimiento para hacer el trabajo
Entorno recibido por hacer un buen trabajo
laboral de Tengo suficiente informacin
para hacer mi trabajo
alto
Las condiciones me permiten ser productivo
desempeo
Trabajo general realizado por supervisor
(ESI) Participacin en las decisiones
Mi empresa hace
Oportunidad para mejorar cambios para competir
mis habilidades

0,75 0,65 0,55 0,45

Alto Correlacin/fortaleza de asociacin Bajo

Fuente: Boeing Air Force Systems Employee Involvement Strategy 2003

 Teoras de Productividad Laboral
Teora X
A los trabajadores no les gusta trabajar.
Deben ser obligados a trabajar.

Elton Mayo en Gestin de Relaciones Humanas ( 1920)

Un trabajador feliz es un trabajador productivo

Dick Kleine en John Deere (c 2000)

Un trabajador productivo es un trabajador feliz

Source: McGregor, Douglas, and Joel Cutcher-Gershenfeld. The

Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 2006.
 Las personas
son el
Tareas corazn de la
Lo que la gente
hace empresa y de
Procesos Lean
Cmo lo hace la gente

Personas

Estructuras organizacionales
Lo que habilita a las personas

Cultura
 Tres elementos de
colaboracin
Tareas lo que se hace en conjunto
Conceptualizacin, solucin de
problemas, implementacin Tareas

Proceso cmo se lograr la tarea

Divisin y programacin de trabajo,
coordinacin, gestin de tiempo y Procesos
reuniones, borradores y
modificaciones
Afecto sentimiento acerca del Afectos
trabajo sobre la base de:
Experiencias, culturas y sesgos
anteriores El afecto y los
Experiencia actual procesos respaldan
las tareas
Fuente: J. Craig, MIT 16.621 notas de la presentacin, primavera boreal de 2003
 Colaboracin en
Beneficios equipos
Ms ideas e ideas nuevas
Varias reas de experiencia Desafos
Carga de trabajo compartida Distintas metas y valores
Solucin slida de problemas
No tener habilidades o
Mejora el trabajo de diseo
prctica en ello

Defensivo acerca del trabajo

(ego)

Nociones preconcebidas

Distintos estilos de trabajo

Lobo solitario
Yo lo hago
Yo, mo
Fotografa de Hugh McManus
Fuente: J. Craig, MIT 16.621 Notas de la presentacin, primavera boreal de 2003
Colaboracin fallida anterior
 Cmo enfrentar los desafos de la
colaboracin
Explicar las ideas claves por escrito y en
forma verbal
Considerar ideas/soluciones alternativas
No apresurarse al consenso en forma
prematura

Poner mucha atencin al proceso

Manifestar los desacuerdos en forma
constructiva, directa y explcita
Entregar retroalimentacin en forma directa y
explcita
Fuente: J. Craig, MIT 16.621 Notas de la presentacin, primavera boreal de 2003
 Equipos integrados de
producto/proceso
Proveedores
Clientes Funcin 1 Funcin 2 Funcin 3

Equipo integrado de producto/proceso (IPT, por su sigla en ingls)

Estilo IPT
- Aqu se producen los
Antes de los IPT vnculos
Los IPT
- Aqu se producen los - Reuniones regulares de
vnculos IPT eficaces exigen
- Reuniones de - Miembros y lderes buen trabajo en
coordinacin definidos equipo y
- Redes tradicionales - Todos los miembros liderazgo
- Comunicacin de tipo mantienen a los lderes
informal
funcionales informados
 Equipos integrados de
producto/proceso
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Direccin Coaching Respaldo Delegacin

Formacin de equipos Construccin de equipos Colaboracin Alto desempeo

Fuente: Boeing Air Force Systems Employee Involvement Strategy 2003

 Equipos Lean
Respeto mutuo por todas las personas
y trabajos
Fomentar la contribucin de todos los
integrantes del equipo
Se valoran las opiniones distintas
Comunicacin y retroalimentacin
abiertas y honestas
Metas alineadas
Mejoramiento continuo de individuos y
del equipo
Sinergia y cooperacin
Las personas son el
Corazn de Lean
PDCA
Ciclo PDCA
Un proceso para obtener CONOCIMIENTO
Objetivo
ACT Cuestiones y predicciones PLAN
Actuar que cambios Planificar para responder Planificar
debern ser hechos? las cuestiones (quin, qu,
Prximo ciclo? cundo , dnde)

Concluir las analices de los Conducir el plan

datos Recolectar los datos
Comparar los datos a las Empezar las anlisis de los
predicciones datos
CHECK
Verificar DO
Hacer
 Objetivos del Ciclo PDCA

Obtener conocimiento
Desarrollar un cambio
Testear los cambios
Implementar un cambio
Mltiples Ciclos PDCA

Herramientas Bsicas para la Mejora

Formulrio de recoleccin de datos

Histograma Cambios que
resultan en
Grfico de Pareto mejora
Grfico de Tendencia A P
Grfico de Control S D

Conocimiento
Mapeo de Procesos
A P
Diagrama de causa y efecto
S D

A P
S D

A P
S D

Suposiciones
Teora Tiempo
Ideas
 Ciclo PDCA
1.- SELECCIN DEL TEMA
2.- RAZON DE LA SELECCIN ESTABLECER LA
PLANEAR
3.- ESTABLECER OBJETIVOS FORMA IDEAL
P
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL

HACER 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA BUSQUEDA DE

D 7.- ANLISIS DE SOLUCIONES CAUSA REAL
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES EN CASO
DE NO
HABER
CHEQUEAR EFECTO
C 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

ACTUAR POR OBRA

10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA
A HACER
11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS UN EJEMPLO

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