ANALISIS DOFA

1. Introduccin
2. Conceptos fundamentales
3. Descripcin detallada
3.1 Descripcin del Problema y Delimitacin del mismo
3.2 Conformacin del Grupo de Trabajo
3.3 Preparacin de la Matriz DOFA
3.4 Elaboracin de la Matriz de Impactos
3.5 Matriz de Estrategias
3.6 Indicadores y otros Controles

DOFA

1. Introduccin
En el actual mundo de los negocios, rpidamente cambiante, altamente competitivo y
exigente, no se debe dejar al azar de la improvisacin posibles situaciones, tanto
presentes como futuras y tanto negativas como positivas. Para ello es de vital
importancia el anlisis DOFA, ya que al ser una evaluacin subjetiva de datos, los ayuda
a colocar en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar
decisiones; pudiendo ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, pues estimula
a pensar pro-activamente, en lugar de las generalizadas acciones reaccionarias.

El mtodo DOFA es una herramienta conceptual de anlisis sistemtico y colectivo, es

gil para tratar un problema desde mltiples perspectivas, siendo aplicable no solo en la
administracin moderna sino tambin en el rea tcnica y operativa de las industrias; y
permite por medio de su uso juicioso un buen marco de referencia que permita tomar
decisiones acordes con metas y objetivos trazados.

Algunos situaciones o problemas que se pueden abordar por medio del anlisis DOFA,
entre muchos otros, son:
Viabilidad comercial de una empresa o un proyecto de inversin
Una idea de negocio
Posicin en el mercado de una empresa, producto, marca
Estructura Organizacional de una organizacin
Una opcin estratgica, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo
producto
Implementacin de un nuevo modelo de produccin o un cambio de tecnologa
Evaluar un cambio de proveedor
Analizar el manejo de clientes propios
Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
La fusin de empresas
La implementacin de sistemas de control
Apertura de nuevos mercados

El procedimiento para hacer el anlisis DOFA consiste, en pocas palabras, en que una
persona o grupo de personas analizan una situacin, como uno de los ejemplos
anteriores, indicando sus Fortalezas y Debilidades propias (internas) y tambin las
Oportunidades y Amenazas del medio o externas a esta. Cada uno de estos factores
encontrados se apuntan en el cuadro correspondiente de una matriz, como la que se
aprecia a continuacin. Luego de este anlisis se busca desarrollar estrategias o
acciones a seguir para minimizar o eliminar los impactos negativos (Debilidades y
Amenazas) utilizando para ello los aspectos positivos (Fortalezas y Oportunidades) y
adems proponer estrategias que fortalezcan y aprovechen estos factores positivos.

El trmino DOFA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras,
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; que conforman los enfoques de
anlisis de la situacin a evaluar, y que conforman la matriz DOFA como tambin es
conocida.

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

Conceptos fundamentales.
El objetivo del anlisis DOFA es convertir los datos de la situacin que se analiza (segn
lo perciben las personas que estn llevando a cabo el proceso) en informacin, procesada
y lista para la toma de decisiones (estratgicas en el caso de empresas y organizaciones).
En trminos de sistemas, se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (anlisis DOFA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones
(el informe final).

Entradas Proceso Salidas

Informacin
Universo de Datos
ANALISIS Toma de decisiones
a Analizar
DOFA Estrategias

El Anlisis DOFA es una poderosa herramienta de anlisis y est muy difundida a nivel
mundial, entre otras cosas por tener un concepto muy simple de manejar, pero el
desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad le merme poder e
importancia, pues en mltiples ocasiones se presentan acciones y actividades que no
corresponden al modelo en si, o partes vitales del proceso no son ejecutadas. Por lo que
para aplicarlo correctamente es necesario tener claras varias ideas fundamentales y no
cometer ciertas falencias, que pueden empeorar el abordaje del problema y conducir a
soluciones no ajustadas a la realidad, soluciones parciales, esfuerzos innecesarios, etc..
Luego se debe tener muy presente:

A. Todos los participantes deben identificar a cabalidad cual es el problema a analizar. Si

esta accin se ha cumplido verdaderamente, aun cuando se presenten variaciones o
errores en cuanto al procedimiento del mtodo, pueden obtenerse resultados muy buenos
y vlidos. Pero si no se ha identificado bien el problema, por ms que se lleve a cabo
completa y concienzudamente el proceso de anlisis, los resultados seguramente estarn
errados.

B. Las personas que van a realizar el anlisis DOFA tienen que obligatoriamente distinguir
en este sistema:

1. Lo relevante de lo irrelevante: La relevancia funciona como un filtro, reduciendo el

conjunto de anlisis y por tanto la cantidad de procesamiento. Relevante es aquello
importante, que en verdad genera un gran impacto sobre el problema o sobre las
posibles soluciones. No todo merece ser elevado a anlisis, lo cual depende
mucho de la situacin que se analice; por ejemplo: Puede ser que el diseo y la
higiene de los baos sea fundamental para un Hotel, mientras que puede no serlo
para un almacn por departamentos. Para un Caf Internet el color de los
monitores puede ser muy importante, mientras que para otro tipo de compaa no
los sea. Esto nos conduce a otro punto que mencionaremos luego: La o las
personas que hacen el anlisis deben conocer del negocio.

2. Lo externo de lo interno: Lo que se analiza Est dentro o afuera de la empresa?.

La clave para responder esta pregunta est en adoptar una visin de sistemas y
saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la
disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos: lo que
me afecta y controlo es interno al sistema; lo que me afecta pero est fuera de mi
control, es ambiente (externo). Por ejemplo, un proveedor exclusivo est
fsicamente fuera de mi empresa, sin embargo es una Fortaleza.

3. Lo que se est analizando Es bueno o malo para mi empresa? En el competitivo

ambiente de los negocios, lleno de maniobras, engaos, complejidades, las
circunstancias pueden cambiar de un da para otro, tanto en el exterior como al
interior de una organizacin; por tanto es necesario ser precavido con la dimensin
positiva/negativa de los factores en anlisis. Por ejemplo, tener un buen empleado,
joven y sagaz, puede convertirse en Debilidad si se marcha, y aun peor con la
competencia.

C. La o las personas que hacen el anlisis deben conocer del negocio. Si bien es cierto
que se deben tener equipos multidisciplinarios para el anlisis, la presencia de
funcionarios que no estn involucrados, que no hacen parte del entorno que enmarca el
tema tratado, pueden causar que la atencin se desve hacia temas que no tienen nada
que ver ni con el diagnstico ni con la solucin.

D. Algunos autores denominan este mtodo de anlisis como Matriz DOFA, pero
elaborar y rellenar la matriz es solo el comienzo del anlisis, se deben completar todos los
pasos que se enumeran en el siguiente apartado, culminando por definir formalmente el
plan de trabajo con su cronograma y sus responsables para llevar a cabo la
implementacin de las estrategias.

E. Los resultados del anlisis DOFA y las estrategias surgidas de l, debieran ser
contrastados en un tiempo prudente para evaluarlos y convalidarlos o invalidarlos. Este
procedimiento debe generar un aprendizaje que ser de gran utilidad en prximos anlisis
que regularmente deben hacerse.
3. Descripcin detallada.

Las etapas o pasos que conforman el proceso de Anlisis DOFA son:

3.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA Y DELIMITACIN DEL MISMO

Como ya se mencion, es importante identificar y describir claramente el tema analizado

mediante DOFA, incluyendo su entorno, sus causas, su alcance y limitaciones, de forma
que las personas que participen entiendan el propsito y sus implicaciones, con el fin de
evitar prdida de tiempo y recursos.

La descripcin del problema a analizar debe incluir bsicamente los siguientes aspectos:

a. Descripcin general del problema. Sintetizar por escrito la situacin o

inconveniente que se pretende afrontar.
b. Descripcin detallada del problema. En el se han de enunciar aquellos puntos
claves y crticos que hacen parte de la globalidad del problema, teniendo en cuenta
los aspectos tcnicos, financieros, logsticos, etc.
c. Exponer la justificacin del proyecto. Es decir indicar el por qu es positivo para
empresa analizar la situacin presentada, con lo cual se logra establecer las metas
que se pretendan alcanzar con el estudio, y de esta forma guiar a los participantes
para que sus propuestas vaya orientadas en este mismo sentido.

3.2 CONFORMACION DEL GRUPO DE TRABAJO

Aun cuando este ejercicio puede ser desarrollado por una sola persona, es preferible que
sea realizado por un grupo multidisciplinario, en especial cuando el tema o idea a analizar
es complejo y cuando el impacto e inversin es grande. Es necesario resaltar que los
participantes de este anlisis deben conocer el tema, y mejor aun si es desde diferentes
puntos de vista.
As, por ejemplo, una persona que trabaje en ventas puede hacer individualmente un
anlisis DOFA respecto a su desempeo laboral, con el nimo de mejorarlo. En cambio el
anlisis DOFA para abrir un nuevo mercado en otra ciudad requiere de un grupo de
personas, conocedoras del tema, entre ellos Analistas financieros, Especialistas en
Mercadeo, Diseadores, Especialistas en Logstica, etc.

3.3 PREPARACIN DE LA MATRIZ DOFA

Esta es la parte del anlisis ms conocida y practicada. En ella se trabaja en mesa

redonda y se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz (Fortalezas,
Amenazas, Debilidades y Oportunidades). Es conveniente que los participantes tengan
conocimiento con anticipacin de la Descripcin del problema y su delimitacin para con
ello han tenido oportunidad de reflexionar y registrar, con antelacin a la reunin, sus
ideas respecto a la situacin de anlisis.

Los cuatro componentes de la matriz se dividen en:

 - Aspectos de ndole interno, que corresponden a las fortalezas y las debilidades al
interior de la empresa que llevar a cabo el proyecto, y
- Aspectos externos, correspondientes al medio en el que se desenvuelve la
compaa, estos ltimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.

La mejor distribucin de la matriz es la que se muestra en la siguiente ilustracin

Anlisis interno Anlisis Externo

Elementos positivos 1. FORTALEZAS 2. OPORTUNIDADES

Elementos 3. DEBILIDADES 4. AMENAZAS

negativos

Este ordenamiento de sus temas tiene su justificacin en que cuando se pretende discutir
un proyecto en grupo se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la
discusin del proyecto partiendo de los aspectos negativos (amenazas y debilidades de la
empresa); mientras que el grupo de trabajo se torna mas receptivo y optimista cuando se
inicia con los factores positivos (fortalezas y oportunidades), lo cual implica motivar al
grupo al reconocer que se tiene un buen potencial para enfrentar el reto de llevar a cabo
el proyecto a emprender.

En el diligenciamiento de la matriz, para un anlisis general de una empresa, se debe

tratar de identificar aspectos claves teniendo en cuenta en discriminar lo relevante de lo
irrelevante, lo negativo de lo positivo y lo interno de lo externo.
Como gua para el anlisis, pero dependiendo de la situacin a analizar, se pueden tener
en cuenta:
Para el anlisis externo: Factores de tipo
- Poltico y Legislativo,
- Econmico, globalizacin, posibilidades de importacin exportacin,
- Mercados, Demanda del mercado, desarrollo de nuevos mercados, Contratos y
alianzas vitales, Nuevos mercados verticales y horizontales.
- Disponibilidad de insumos y materia prima
- Sector empresarial: Existencia de sociedades, gremios, distribuidores; Acceso a
crdito, Acceso a informacin clave
- Ambientales y Ecolgicos,
- Social y Demogrfico, tendencias de estilos de vida, modas, influencia del clima.
Relaciones comunitarias.
- Tecnolgicos: tenencias de la industria, desarrollos tecnolgicos
- Competencia: caractersticas e intenciones de la competencia
- Debilidades no superables

En el anlisis interno factores como:

- Ventajas o desventajas de la propuesta (tcnica, financiera),
- Capacidad financiera y tecnolgica, volmenes de produccin
 - Ventajas competitivas (precio, calidad, disponibilidad cantidad-, relaciones con
proveedores, conocimiento del mercado, clientes actuales
- Experiencia, tanto en el negocio a tratar o en otros relacionados; reputacin
- Producto: Aspectos innovadores, precio, calidad,
- Servicio: Ubicacin geogrfica, tiempos de respuesta o entrega, canales de
distribucin, Presencia y alcance de diferentes mercados
- Capital intelectual de la empresa, recursos humanos, motivacin, cultura,
actitudinal y de comportamiento, generacin de ideas, creatividad y proactividad.
- Capacidad y cualidades gerenciales, comunicaciones internas,
- Acreditaciones, calificaciones, certificaciones
- Vulnerabilidades conocidas

Como fase final se agrupan aquellos factores que puedan ser muy similares o tambin
porque tengan unas causas o consecuencias comunes.

3.4 ELABORACIN DE LA MATRIZ DE IMPACTOS

En este paso se realiza una revisin de la matriz DOFA valorando o calificando los puntos
segn su impacto en el proyecto y se procede a ordenarlos segn el orden de
importancia, en las mismas casillas a las que pertenecen. Esto no significa que los
puntos de bajo impacto se vayan a desechar, sino que harn parte de las actividades
complementarias del proyecto.

Esta parte del proceso, no necesariamente se debe hacer con todo el equipo de trabajo
inicial. Es preferible realizarlo con personas que adems de conocer bastante del
proyecto tengan la capacidad de determinar hasta que punto son posibles ciertas
soluciones o hasta que punto algunos de los riesgos o factores negativos hacen inviable
el proyecto o se pueden contrarrestar.

Los aspectos considerados como claves para el proyecto se deben calificar como de alto
impacto, medio impacto, o de bajo impacto. Como ayuda para esa calificacin, que es
bastante subjetiva, se pueden considerar las siguientes recomendaciones en el proceso
de valoracin:

Un punto que sea de alto impacto para el proyecto es aquel que puede poner en
riesgo de fracaso (en el caso de las debilidades y las amenazas) inminente el
proyecto. Las causas pueden implicar inviabilidad econmica (altos costos del
proyecto), inviabilidad legal (problemas legales), inviabilidad en la penetracin del
mercado, inviabilidad poltica y la inviabilidad tcnica (soluciones antitcnicas e
irreales), deterioro inminente y grave de la imagen de la empresa en el mercado,
retiro de la participacin de los inversionistas, alta hostilidad del mercado que
prevea retiro de los clientes, etc.
Cuando se trata de aspectos relacionados con las fortalezas y las oportunidades, la
evaluacin de alto impacto corresponde eventos que de ocurrir pueden tener
efectos muy positivos en el proyecto, como: disminucin de costos y tiempos por
rediseo de procesos o adquisicin de nueva tecnologa, nuevas oportunidades de
inversin de bajo riesgo, patentes o exclusividad de algn producto innovador.
 En el caso de la evaluacin de medio impacto, se refieren a aspectos que pueden
afectar negativa o positivamente la ejecucin del proyecto en un nivel moderado y
que si la empresa posee los recursos necesarios los puede solventar en el caso de
las debilidades y las amenazas. En el caso de las fortalezas y las oportunidades,
son situaciones que pueden le pueden dar fortaleza al proyecto y llevarlo a
culminar el proyecto en forma exitosa tal y cual lo esperado. Generalmente los
aspectos de alto y medio impacto en el proyecto corresponden a las
potencialidades que posee empresa para soportar y asegurar el xito de un
proyecto.

En el caso de los aspectos de bajo impacto, se refieren a puntos que pueden

entorpecer (debilidades y amenazas) o ayudar (oportunidades y fortalezas) en el
desarrollo del proyecto, pero sern las causas del fracaso o los motivos del xito.

Algunas veces es posible encontrar algunos factores de riesgo relacionados con el

proyecto o situacin que se est analizando en estadsticas de origen confiable, de
resultados de estudios de Benchmarking, de resultados de anlisis de mercado, bases de
datos internos de la empresa y estudios de confiabilidad, etc. Si esto es posible se puede
evaluar la valoracin hecha contrastndola con la informacin que consigamos, con lo
cual le daremos un mayor grado de confiabilidad al anlisis, ajustndolo ms a la realidad.

3.5 MATRIZ DE ESTRATEGIAS

El proceso contina con la generacin de las correspondientes estrategias conducentes a

potencializar las fortalezas y las oportunidades; a neutralizar, evitar o minimizar las
debilidades; y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la
materializacin de las amenazas.

Las estrategias, consideradas como patrones de acciones reales encaminadas al logro de

unos objetivos previamente trazados, deben ser lo suficientemente preparadas para que
sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con
base indicadores de gestin. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en
actividades genricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de
cerciorar a cabalidad su gestin. La formulacin de estas depende mucho de la
sagacidad del empresario, quien debe tratar de convertir las Amenazas en Oportunidades
y las Debilidades en Fortalezas. Por ejemplo: Asociarse con la competencia de toda la
vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y
extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la atencin al pblico, etc.

Para este paso se utiliza la Matriz de Acciones y Estrategias, donde se relacionan entre
si las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, agrupando las estrategias tal
como se muestra enseguida:

Factores internos Fortalezas internas (F): Debilidades internas (D):

Factores externos
Oportunidades Estrategia FO: maxi-maxi
externas Explotar la combinacin de
(O) Fortalezas y oportunidades
para el Desarrollo
Organizacional.
Estrategia DO: mini-maxi
Explorar las oportunidades que
permitan sobrellevar las
debilidades a las que se
enfrenta la organizacin.

Amenazas Estrategia FA: maxi-mini Estrategia DA: mini-mini

externas (A): Aprovechar las fortalezas para Se deben evitar los confronta-
confrontar las amenazas mientos preliminarmente,
explorando como superar la
situacin.

Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir las estrategias
para potencializar cada una de las fortalezas de la organizacin aprovechando las
oportunidades del entorno, que permitirn alcanzar el xito del proyecto.
De esta forma, las empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la
matriz a esta: Si los aquejan debilidades, se han de empear en vencerlas para
convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las
oportunidades. Bajo ste escenario se asume una posicin de explotacin.

Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes de
desarrollo basados en explorar las oportunidades optimizndolas- de manera que
permitan sobrellevar las debilidades a que se enfrenta la organizacin minimizndolas-.
De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede
desarrollarlas o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa, contratacin de
personal calificado, capacitacin y adiestramiento de personal), a fin de aprovechar las
oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. Bajo ste escenario se asume una
posicin de exploracin.

Estrategias y Acciones DA: Tienen como objetivo derrotar cada una de las debilidades
internas y eludir las amenazas externas. por lo que se llaman estrategias "mini-mini". El
nivel de prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto, y con ellas se
intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carcter defensivo, y
que deben desarrollarse en corto tiempo, un ao a lo sumo. Puede implicar para una
compaa la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento empresarial,
reduccin de planta, outsourcing o incluso la liquidacin.

Estrategias y Acciones FA: Estas estrategias se basan en optimizar cada una de las
fortalezas de la organizacin para enfrentar amenazas de su entorno, planteando tambin
planes detallados y muy estudiados que detengan o minimicen los efectos negativos que
amenazan al proyecto. As, por ejemplo, una compaa puede servirse de sus virtudes
tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas
de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor, asumiendo bajo ste
escenario una posicin de confrontacin.

3.6 INDICADORES Y OTROS CONTROLES

La presentacin de la matriz de estrategias debe incluir el anlisis de las acciones a
realizar con sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o posibles
funcionarios lderes de cada etapa. Tambin se deben incluir los costos, el posible
presupuesto requerido durante la ejecucin de cada una de las actividades. Por tanto un
anlisis DOFA muy detallado, para una situacin crucial para una empresa o una situacin
que requiera una gran inversin debe adems contener:

- La estructura organizacional de responsabilidades para la ejecucin de las

actividades a ejecutar con la clasificacin de prioridad entre ellas.
- Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades
propuestas.
- Indicadores de Gestin requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes
actividades a realizar y su periodicidad.

As, un anlisis DOFA bien desarrollado permitir prever temas tan cruciales como, entre
otros muchos:

En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores

prdidas.
Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecucin de un proyecto y
seguir o no financindolo. Teniendo en cuenta que el fracaso o la quiebra adems
de un costo econmico, tambin tiene un costo en la imagen de la compaa.
En que momento debo considerar aumentar la inversin para aprovechar la
materializacin de una de las oportunidades previstas.
Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita a
la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante el
tiempo de ejecucin del proyecto