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Introduo Gesto

CAPTULO 1 GESTO NAS ORGANIZAES

Gesto criar organizaes que funcionem que adicionem valor aos recursos que utilizam,
sendo esse valor subjetivo (o que valioso para uma empresa de recursos humanos pode no
ser valioso para uma empresa comercial).

Organizaes: Lucrativas Servem para criar valor, sade e bem-estar,


No lucrativas articular e implementar ideias e dar trabalho,
status e contacto social.

Gesto o processo de coordenao das atividades de trabalho de forma a serem cumpridos


com eficincia (obter o mximo de output com o mnimo de input doing the things
right) e com eficcia (executar as atividades de forma a cumprir os objetivos doing the right
things).

Hampton: Trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios


para atingir objetivos especficos. Inclui planeamento, organizao, liderana e controlo (PLOC).
Koontz: Processo de criar e manter um sistema no qual indivduos, trabalhando em grupo,
alcanam de forma eficiente determinados objetivos.
Bartol e Martin: Processo de atingir objetivos da organizao com base nas quatro funes
bsicas de planeamento, organizao, liderana e controlo.

O que faz um gestor?


Algum que trabalha com e atravs de pessoas, coordenando as suas atividades para atingir
objetivos.

Gestor de topo
Responsveis pela tomada de
deciso, definem objetivos e
planos para os atingir

Gestor Intermdio
Todos os gestores entre a 1linha e a
base

Gestor de 1linha (de base)


Gere o trabalho dos que esto envolvidos na produo ou
criao de servios da organizao ("no gestores")

Capacidades de gesto: Tcnicas conhecimento e sua utilizao em rea especializada


Humanas relacionamento com outros, trabalho individual e no grupo
em que se integra
Conceptuais pensar e conceptualizar sobre situaes abstratas e
complexas
Planeamento: definir objetivos e estratgias para os atingir
Organizao: afetar recursos, determinar que tarefas fazer e as pessoas para os realizar
Liderana: dirigir e motivar todos os interessados
Controlo: monitorizar as atividades para assegurar que so executadas conforme planeado

O contexto da gesto: Interno os elementos da organizao, o contexto mais prximo da


gesto (recursos e capacidade para mudar a organizao)
Externo o meio envolvente da organizao (geral, competitivo, partes
interessadas)
Histrico o passado que influencia presente e futuros possveis

CAPTULO 2 MODELOS DE GESTO

Escola cientfica (modelo racional) F. Taylor


1. Scientific Management Evitar o soldiering
Gesto deve basear-se em factos e no em suposies
Incentivos monetrios individuais
Autoridade Funcional
2. Princpios do Scientific Management Desenvolver o mtodo timo para a
execuo de cada tarefa.
Selecionar cuidadosamente os
trabalhadores e trein-los para cada cargo.
Assegurar que os colaboradores empregam
o mtodo correto.
Dividir o trabalho e as responsabilidades de
forma a que os gestores sejam responsveis pelo planeamento dos mtodos de
trabalho usando os princpios cientficos e os trabalhadores pela execuo correta do
trabalho.

Escola administrativa e burocrtica (modelo dos processos internos) H. Fayol e Max Weber
1. H. Fayol e as funes da gesto Administrao/Gesto como corpo de
conhecimento.
Preocupao da empresa como um todo.
As atividades na empresa podem ser agrupadas em
tcnicas, comerciais, segurana, financeiras, contabilidade e estatstica e
administrao.
Administrao prever e planear, organizar,
comandar, coordenar e controlar, e tem como princpios gerais autoridade e iniciativa.
2. Max Weber e a burocracia Regras formais e regulamentos
Especializao do trabalho
Carcter impessoal
Promoo baseada no mrito
Hierarquia bem definida
As pessoas so mquinas e h um lder nico escolhido
pelos superiores
Escola comportamentalista (modelo das relaes humanas) Elton Mayo, Mary Parker Follett
e Maslow
1. Experincia de Hawthorne: numa fbrica foi testado o efeito das condies de
iluminao e outras na produtividade.
2. Mayo e as relaes humanas: Trabalhador tem necessidade de reconhecimento, h
motivao moral.
Dinmica de grupo em que o trabalhador no um
indivduo isolado.
Focalizao na pessoa como ser social com muitas
necessidades, que no so apenas materiais.
3. Mary Parker Follett: Revelou criatividade e importncia do trabalho em grupo.
Defendeu a substituio da burocracia pelas redes de grupos nos
quais as pessoas resolvem problemas.
4. Maslow e a Teoria da Motivao: As necessidades humanas obedecem a uma
hierarquia: fsico-biolgicas, de segurana, de afeto, de estima e de autorrealizao.
Pessoas tm necessidades que nunca so
totalmente satisfeitas.

Escolas contemporneas (modelo dos sistemas abertos): Woodword, Lorsch, Waterman


1. Organizao com um conjunto de partes interdependentes que trabalham em
conjunto para uma mesma finalidade e que interagem umas com as outras e com o
exterior.
2. Propriedades: Entropia negativa, sinergia e diferenciao

Viso Universal Viso Contingencial


Os mesmos princpios de gesto O exerccio de gesto depende de cada
aplicam-se a todas as situaes. situao.

CAPTULO 3 ANLISE DA ENVOLVENTE

O contexto externo da gesto

Meio Envolvente Geral Meio Envolvente Competitivo Partes Interessadas


(mediato) (imediato) (stakeholders)
Anlise PESTAL 5 Foras de Porter Entidades/grupos com
Poltica fiscalidade e Novos entrantes: menos novos expectativas sobre a
estabilidade da governao entrantes no mercado = mais organizao. Como gerir
lucro estes interesses?
Econmica nvel de riqueza e Campbell: balancear
estdio de desenvolvimento Concorrncia: maior
concorrncia = menor lucro todos os stakeholders
Sociocultural tendncias Poder de Negociao dos Argenti: satisfazer os
demogrficas clientes: maior poder = menos accionistas
Tecnolgica lucro para a empresa (shareholders)
telecomunicaes e transportes Poder de Negociao dos Abordagem pragmtica:
Ambiental poluio e fornecedores: maior poder = satisfazer os
recursos naturais menos lucro para o comprador stakeholders com
Legal leis laborais e regulao Substituio: produto poder elevado
do Estado facilmente substitudo = menos
lucro Exemplos de
stakeholders: clientes,
sindicatos, governos
O contexto interno da gesto (Cultura organizacional)
1. Trabalhar em conjunto molda a cultura organizacional e leva ao surgimento de crenas
partilhadas sobre o que resulta na prtica e, essas crenas, so transmitidas ao longo
do tempo (Modelo de Schein)
2. Componentes da cultura: Smbolos caractersticas visveis (indumentria, layout)
Crenas entendimentos que so partilhados sobre o
trabalho e a forma como se lida com as situaes
Assunes bsicas ideias implcitas sobre a forma de
trabalhar em conjunto e sobre a forma como atingir objetivos
3. Culturas Mltiplas: Martin (2002) interrogou-se sobre a homogeneidade da cultura e
sugeriu trs perspetivas Integrao: os membros tm valores e crenas consistentes
Diferenciao: crenas conflituantes, por funo ou nvel
Fragmentao: fluidez, no relacionada com funes ou
nveis hierrquicos
4. O gestor deve antecipar/adaptar, influenciar e mudar atividades/inovar (aumentar
capacidades organizacionais).

CAPTULO 4 PLANEAMENTO

O planeamento um processo que envolve, fundamentalmente, o estabelecimento de metas e


objetivos para as tarefas e atividades em causa, a descrio do modo como estas devem ser
realizadas, os procedimentos de implementao e, ainda, as medidas para a avaliao dos
resultados.
Propsitos do planeamento

D orientao para gestores e no gestores


Permite a coordenao do trabalho
Reduz a incerteza, forando gestores a antecipar
Permite o controlo dos objetivos
Clarifica direo e permite eficcia
Motiva as pessoas

Tipos de planos
1. Planos para o conjunto da empresa (ou para a unidade departamental de negcio ou
rea funcional)
2. Estratgica ou operacional
3. Curto ou longo prazo
4. Especfico ou direcional

Anlise do Meio
Envolvente
(oportunidades e
ameaas)
Anlise Strenghts
Identificao: misso e
Weaknesses
objetivos Opportunities
Threats
Anlise dos
recursos da
organizao (foras
e fraquezas)
Outras ferramentas de planeamento
1. Fatores crticos de sucesso: o que fazer bem para satisfazer os clientes
2. Previso: utilizar o passado para prever o futuro
3. Anlise de sensibilidade: testar os efeitos da mudana numa varivel
4. Cenrios prospetivos: em que medida os futuros plausveis podem afetar o negcio

Definio de misso e objetivos


1. Misso: declarao relacionada com clientes, produtos, tecnologia, etc (razo de ser
da organizao)
2. Objetivos: resultado desejado para um indivduo ou para o conjunto da organizao

Tm de gerar motivao
Tm de ser Specific
Measurable
Attainable
Rewarded
Timed

Gesto por objetivos (GpO)


1. Processo atravs do qual os objetivos especficos so definidos de forma colaborativa
para a organizao, para cada departamento e para cada indivduo.
2. Consiste em quatro elementos: Especificidade de objetivos
Tomada de deciso participativa
Perodo de tempo explcito
Feedback do desempenho
3. Fases da GpO: Desenvolver objetivos genricos
Definir objetivos especficos
Formular planos de ao
Implementar planos e auto-controlo
Reviso peridica dos progressos
Avaliao do desempenho

Problemas do planeamento
1. Pode criar rigidez na organizao
2. Planos podem substituir criatividade e intuio
3. Focaliza a ateno na concorrncia atual e no na sobrevivncia futura
CAPTULO 5 TOMADA DE DECISO

Importncia da tomada de deciso: escolhas sobre recursos escassos (inputs, processo de


transformao e output), que afetam a criao de valor.
Tipos de deciso
1. Estratgica ou operacional: direes futuras ou aspetos correntes
2. Dependentes ou independentes: influncia da histria e consistncia com outras
decises
3. Programadas ou no programadas: repetio, rotinas

Decises programadas Decises no programadas


Repetitivas Informao ambgua e aberta a interpretao
Correspondem a problemas estruturados Correspondem a problemas no estruturados
Resoluo por regras e procedimentos Resoluo depende do julgamento e criatividade

Certeza Risco Incerteza Ambiguidade

Decises Programadas Decises No Programadas

Etapas na tomada de deciso


1. Identificar o problema/oportunidade
2. Definir objetivos
3. Definir critrios de deciso
4. Desenvolver alternativas
5. Analisar alternativas
6. Implementao da alternativa
7. Avaliar eficcia da deciso

Modelos de tomada de deciso


1. Computacional-racional: assunes econmicas, maximizao de ganhos, informao
completa.
2. Baseada na avaliao do decisor-administrativa: racionalidade limitada, soluo
satisfatria (mais do que maximizar, procura-se a primeira soluo suficientemente
boa).
3. Compromisso-poltico: desacordo sobre fins e meios, decises so o resultado do
poder de negociao e do comportamento poltico dos vrios atores envolvidos.
4. Inspiracional (garbage can): decises exigem participantes, problemas e solues (PPS
so independentes e as decises so tomadas apenas quando ocorrem em simultneo
na reunio garbage can.
Tomada de deciso em grupo

Vantagens Desvantagens
Maior informao e conhecimento temtico Consome mais tempo
Maior nmero de alternativas Domnio da discusso por um ou poucos
Progresso nas capacidades dos elementos do elementos
grupo Atraso nas decises e incomodidade do
desacordo

Groupthink: Modo de pensar caracterstico de pessoas pertencentes a um grupo coeso,


quando a nfase na unanimidade se sobrepe procura e anlise realista das diferentes
alternativas.

Modelo contingencial de Vroom e Yetton


1. Autocrtico: gestor toma deciso com base na informao disponvel.
2. Obter Informao: gestor obtm informao dos subordinados e decide.
3. Consulta: gestor partilha o problema com alguns subordinados individualmente,
obtendo sugestes e ideias e depois decide.
4. Negociador: gestor partilha problema com os subordinados em grupo, obtendo ideias
e sugestes e depois decide.
5. Grupo: gestor partilha o problema com os subordinados em grupo e em conjunto
procuram gerar alternativas e atingir um consenso sobre uma soluo.

CAPTULO 6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura a forma como o trabalho dividido; define as responsabilidades das divises, dos
departamentos e das pessoas. Clarifica expectativas, permite a monitorizao e evita
redundncias (desperdcios).
medida que a organizao cresce, surge a necessidade de dividir o trabalho e coordenar as
partes integrantes. Quando uma organizao no tem um bom desempenho o gestor,
frequentemente recorre a uma reestruturao.
Elementos da Estrutura Organizacional
1. Especializao
2. Departamentalizao/Diviso do trabalho
3. Cadeia de comando (linha de autoridade: topo -> base)
4. Amplitude de controlo
5. Coordenao do trabalho
6. Centralizao e Descentralizao
7. Formalizao
Diviso do trabalho: define a responsabilidade das unidades departamentais (direes, sees,
departamentos) e das pessoas.
o Focaliza-se em: reas de trabalho ou reas funcionais: produo, vendas, - Internas
Mercados distintos: produto, geogrfico, - Externas

Organogramas: evidenciam agregao dos indivduos em departamentos especficos,


dependncia hierrquica e os canais de comunicao da informao e visualizao da cadeia de
comando que liga cada indivduo ao topo da organizao.
Amplitude de controlo: Qual o nmero de subordinados que dependem diretamente do
gestor?

Poucos subordinados Muitos subordinados


Sub-utilizao do gestor Dificuldade de coordenao
Tendncia excessiva para o controlo e fraca Falta de controlo do que se passa no seu
autonomia dos subordinados departamento

Coordenao do trabalho: Quando se divide o trabalho h necessidade de coordenao que se


pode processar atravs de:
1. Superviso direta (span of control)
2. Hierarquia (resolver problemas de diferentes departamentos)
3. Estandardizao (uniformizao) dos inputs e/ou outputs
4. Regras e procedimentos
5. Sistemas de informao
6. Contacto pessoal direto

Formalizao: Grau em que o trabalho na organizao est estandardizado (uniformizado) e o


comportamento do indivduo orientado por regras e procedimentos.

Ausncia de formalizao (ex: PME) Formalizao excessiva


Consome mais tempo Desencoraja a mudana e a inovao
Gera solues injustas
Mais liberdade de ao

Dividir o trabalho
1. Perspetiva Funcional (por funo/departamento)

Vantagens Desvantagens
Reflete a tendncia natural para a Dificulta a cooperao entre as vrias
especializao de funes funes
Facilita o controlo Pouco nfase nos objetivos globais da
Favorece e concentra a competncia empresa
tcnica em cada domnio Adaptao difcil a alteraes no
mercado e na envolvente

2. Perspetiva Divisional (por produto/negcio linha de produtos, clientes,


mercados)

Vantagens Desvantagens
Atribuio mais clara de Requer um maior nmero de gestores
responsabilidade por custos resultados com capacidade de direo geral
Flexibilidade e capacidade de resposta Aumenta a insegurana dos
a alteraes nos mercados e envolvente trabalhadores
Facilita a inovao Dificulta a especializao tcnica
Permite o contacto entre diferentes
especialistas
3. Perspetiva Matricial (simultaneamente divisional e funcional)

Vantagens Desvantagens
Emprego flexvel de recursos humanos e Tendncia para a anarquia
materiais Disputas excessivas pelo poder entre
Resposta flexvel a presses conflituais do gestores de produto e gestores
mercado (eficincia e competncia funcionais
tcnica; ateno a produto/cliente) Custos de administrao elevados
(p.e.: excesso de reunies)

4. Estrutura por equipas: Colaboradores agregam-se em equipas ou unidades


autnomas temporrias em torno de um projeto ou atividade; renovam-se de acordo
com as necessidades.
5. Estrutura em rede: Renem entidades independentes da empresa (fornecedores,
clientes) ligados atravs de tecnologias de informao que realizam um processo
produtivo em diferentes localizaes.
6. Estrutura de projeto: Colaboradores trabalham de forma continuada em projetos;
existe muita fluidez e flexibilidade: no h departamentalizao nem hierarquizao
rgida; gestores atuam como mentores e facilitadores.
7. Estrutura Simples: Baixo nvel de departamentalizao, elevada amplitude de
controle, autoridade centralizada e baixo nvel de formalizao.

Vantagens Desvantagens
Rapidez Torna-se menos adequada medida
Flexibilidade que a organizao cresce
Pouco custosa Risco de centralizao numa s
Responsabilidades claras pessoa

Organizaes Aprendentes: Estruturas que desenvolvem a capacidade de adaptao contnua


mudana porque todos os seus elementos tm um papel ativo na identificao e resoluo
dos problemas.
CAPTULO 7 TEORIAS CONTINGNCIAIS DA ORGANIZAO

Os gestores mudam regularmente as organizaes. Como fazem para escolher a melhor


estrutura organizacional? De acordo com Burns & Stalker - The Management of Innovation
(1961):
Sistemas de Gesto

Mecanicista Organicista
Especializao Fluxo de informao sem restries
Cadeia de comando clara Amplitude de controle ampla
Amplitude de controle estreita Descentralizao
Centralizao Comunicao horizontal
Comunicao vertical Formalizao baixa
Formalizao alta

Organizaes Mecanicistas - Estrutura rgida, controle apertado; procura evitar desvios ao


estabelecido.
Organizaes Organicistas - Estrutura flexvel, permitindo a adaptao s condies;
empowerment; superviso direta fraca; regras formais mnimas.

Fatores Contingenciais
o Meio Envolvente: Estvel ou turbulento
o Dimenso: Pequenas Empresas ou grandes empresas - Quanto maior for a
organizao, mais complexa ser a sua estrutura.
o Tecnologia: Produo unitria e em pequenas sries ou produo em massa ou
produo em contnuo - Quanto mais complexo o sistema tecnolgico, mais
previsveis so os resultados e o desempenho, e mais pertinente o planeamento e o
controle.
o Estratgia: Dominao pelos custos, diferenciao - a resposta da organizao que
resulta de um processo de anlise dos fatores externos e internos (anlise SWOT) e da
prpria perceo que a organizao desenvolve desses mesmos fatores.
o Ciclo de Vida
o Cultura nacional

Relao entre Estratgia e Estruturas


Relao entre Tecnologia e Estruturas

Relao entre o Meio Envolvente e Estruturas

Ciclos de Vida: medida que a organizao cresce, qual a estrutura que melhor a suporta?
o Arranque Empreendedor cria negcio com poucas pessoas que trabalham de modo
informal, fraca diviso do trabalho, organicista e centralizada.
o Crescimento/Juventude - Decises amplamente partilhadas, emprego de especialistas
por funo e coordenao necessria.
o Meia idade - Elevada diviso de responsabilidades, regras e procedimentos para
coordenao.
o Maturidade Grande dimenso e mecanicista, regras e polticas, centralizao e
comunicao horizontal difcil (mudana de estrutura, venda de algumas unidades).
Definio de uma estrutura eficaz

Fatores Contingenciais

Estrutura organizacional

Objetivos: Eficincia e Eficcia

Promoo da Inovao: Transferncia


de Conhecimento

CAPTULO 8 LIDERANA

Porqu estudar o processo de influncia?


Gerir depende da capacidade de influenciar outros; compreender os vrios modelos ajuda a
escolher a perspetiva adequada ao contexto (lder) e identificar perspetiva e decidir resposta
(subordinado); compreender pressupostos ajuda a questionar as perspetivas e considerar
alternativas mais adequadas com o contexto.

Lder: algum que pode influenciar outros e que possui autoridade de gesto. Idealmente,
todos os gestores deveriam ser lderes.
Liderana: o processo de influenciar um grupo a alcanar metas; o que os lderes fazem.

Gerir e Influenciar: os gestores fazem o seu trabalho (acrescentar valor aos recursos) atravs
da sua influncia sobre os outros. As tarefas de planear, organizar, liderar e controlar
dependem da concordncia dos outros em cooperar, dentro de uma rede de influncias
mtuas.

Modelo dos Traos: algumas pessoas tm caractersticas pessoas que as tornam eficazes
viso, capacidade de deciso, otimismo, energia, autoconfiana, persistncia, ambio
o Big Five (McCrae and John)
Abertura experincia: imaginao, curiosidade, inteligncia, originalidade
Conscienciosidade: responsabilidade, organizao, perseverana
Extroverso: socivel, falador, ativo
Amabilidade: cortesia, cooperao, tolerncia, confiabilidade
Neuroticismo: ansiedade, insegurana, depresso, embarao
Limitaes: nmero de fatores, efeito de outras variveis, efeito do contexto
Contribuies: alguma evidncia da relao com eficcia; utilizao de alguns
traos como critrios de seleo e recrutamento.
Modelos de Comportamentos
o Estudos da Universidade do Iowa (Kurt Lewin) identificaram 3 tipos de liderana:
Estilo Autocrtico: autoridade centralizada, baixa participao, impe
mtodos de trabalho, limita o conhecimento do objetivo
Estilo Democrtico: elevada participao, envolve o grupo na tomada de
deciso, deixa o grupo determinar os mtodos de trabalho
Estilo Laissez-Faire: d inteira liberdade aos elementos do grupo, fornece os
meios necessrios, participa apenas para responder a questes e no d
feedback.
o Estudos do Estado do Ohio (Feishman) identificaram 2 dimenses do comportamento
de um lder:
Estrutura Inicial: o papel do lder na definio do seu papel e dos papis dos
membros do grupo; padro de comportamento do lder que enfatiza o
desempenho no trabalho para conseguir atingir os resultados de produo.
Considerao: a confiana e respeito do lder pelas ideias e sentimentos do
grupo; padro de comportamento do lder que evidencia sensibilidade ao
relacionamento e s necessidades sociais dos subordinados (expressar
apreciao, ajuda, proximidade).
o Estudos da Universidade de Michigan
Orientado para os empregados: dava nfase s relaes pessoais
Orientado para a produo: dava nfase realizao das tarefas
o Modelo de Blake and Mouton: desenvolveram uma grelha de gesto combinando a
orientao para a produo (estrutura inicial) com a orientao para as pessoas
(considerao), ou seja, (orientao para a produo ; orientao para as pessoas):
Anmico (1,1): primeiro objetivo ficar fora de problemas, limita-se a passar
instrues, segundo o sistema estabelecido
Simptico (1,9): cria uma atmosfera confortvel, segura e familiar; assume
que os subordinados iro responder produtivamente
Intermdio (5,5): obtm uma performance adequada ao balancear as
necessidades produtivas com o interesse dos subordinados
Autocrtico (9,1): s tem em linha de conta as necessidades da organizao;
utiliza a autoridade formal para pressionar os colaboradores a atingirem os
objetivos
Integrador (9,9): abordagem mais efetiva, combinando a elevada
performance com a construo de relaes de confiana e respeito.

Modelos Situacionais (ou Contingenciais): sugerem que a influncia eficaz depende da


compatibilidade com as circunstncias, com a situao de liderana (tarefa, subordinados,
contexto).
o Modelo de Fiedler: prope que o desempenho eficaz do grupo depende da relao
certa entre o estilo de interao do lder com os seus seguidores e o grau em que a
situao permite o controlo e influncia do lder.
Pressupostos: diferentes situaes pressupem estilos de liderana
diferentes, os lderes no mudam facilmente o estilo de liderana e ou se
muda a situao ou se muda o lder para haver eficcia.
Fatores situacionais ligando o lder situao: relaes entre o lder e os
membros (grau de confiana e de respeito que os subordinados tm pelo
lder), estruturao da tarefa (grau em que a definio do trabalho) e posio
de poder (grau de poder real que o lder tem).
o Modelo de Hersey & Blanchard: os lderes devem ajustar o seu estilo comportamental
ao nvel de maturidade dos seguidores, para uma liderana eficaz.
Existem 4 tipos de liderana:
Determinar diretivo, guiar, direcionar (elevada orientao da tarefa
e baixa orientao relacional)
Persuadir explica, persuade (elevada orientao da tarefa e
elevada orientao relacional)
Compartilhar participa, encoraja (baixa orientao da tarefa e
elevada orientao relacional)
Delegar observa, monitoriza (baixa orientao da tarefa e baixa
orientao relacional)
Nveis de maturidade dos subordinados:
M1 incapaz e no tem vontade de assumir responsabilidade ou
inseguro
M2 incapaz, mas tem vontade e segurana
M3 capaz mas no tem vontade de assumir responsabilidade ou
inseguro
M4 capaz de assumir responsabilidade e tem vontade e
segurana
o Modelo Path-Goal (House): afirma que o papel do lder ajudar os seguidores a
alcanarem os seus objetivos e dar-lhes a direo e suporte necessrios para garantir
que esses objetivos so compatveis com as metas organizacionais. Os lderes
assumem diferentes tipos de liderana de acordo com a situao:
Diretivo: quando a tarefa ambgua ou subordinados com pouca
flexibilidade; explicitar quais so as suas metas e objetivos
Apoiante: quando as tarefas so desagradveis, repetitivas e frustrantes os
subordinados valorizam a ajuda do lder.
Orientado para o sucesso: quando o grupo enfrenta tarefas no repetitivas e
ambguas, que desafiam a sua capacidade, precisam de encorajamento e
presso para atingir objetivos
Participativo: quando as tarefas so no repetitivas e os subordinados esto
confiantes que as conseguem fazer.
o House defende que o estilo apropriado de liderana vai depender da situao: das
caractersticas dos subordinados (habilidades, necessidades e experincias) e do
ambiente de trabalho (grau de estruturao das tarefas, autoridade formal do sistema,
caracterstica do grupo de trabalho); o estilo de liderana tem um impacto direto nos
resultados (aceitao, satisfao, motivao e performance dos colaboradores).
o Modelo de Tannembaum & Smith: um lder percorre diferentes caminhos, um
continuum de estilos, consoante o contexto, as 3 foras: gestor (personalidade,
valores e crenas sobre participao, confiana nos subordinados), subordinados
(independncia, tolerncia ambiguidade, conhecimento, expectativas) e situao
(normas, dimenso e eficcia do grupo, natureza do problema).
Liderana Transacional e Transformacional: Bass defende que os 2 tipos de liderana so
distintos, mas complementares. Um lder pode utiliz-los em simultneo e em diferentes
situaes.

Liderana Transacional (em perodos de evoluo lenta e ambientes estveis): os lideres


reconhecem as necessidades e desejos dos seus colaboradores, clarificando-lhes como podem
satisfaz-las em troca da execuo das tarefas e do desempenho; envolve a atribuio de
recompensas aos seguidores em troca da sua obedincia.
Liderana Transformacional (em perodos de formao organizacional e de mudana): processo
atravs do qual os lderes fomentam o empenhamento dos colaboradores e os induzem a
ultrapassar os seus autointeresses em prol dos objetivos da organizao; definida em termos
de efeito sobre os colaboradores (estes sentem confiana, admirao, lealdade e respeito pelo
lder e dispem-se a executar comportamentos extraordinrios).

Podsakoff et al identificaram 6 dimenses transformacionais:


o Identificar e articular uma viso o lder que identifica oportunidades novas e
desenvolve, articula e inspira os outros com a sua viso do futuro.
o Fornecer um modelo de comportamentos apropriado o comportamento do lder
que estabelece um exemplo a ser seguido pelos colaboradores e consistente com os
valores da organizao.
o Promover a aceitao de objetivos do grupo o lder promove a cooperao entre os
colaboradores e o trabalho em equipa para conseguir um objetivo comum.
o Criar expectativas de desempenho elevado lder coloca ao grupo as suas expetativas
de excelncia, de qualidade e de alto desempenho.
o Promover apoio individual o lder demonstra respeito pelos seus colaboradores,
pelos seus sentimentos e necessidades pessoais.
o Estimulao intelectual o lder desafia os colaboradores a repensarem os processos e
modos de execuo do trabalho, de forma a aperfeioarem o seu desempenho.

A perspetiva do poder: a influncia depende do poder da pessoa. Para aumentar o poder,


partilhe-o. A partilha com os seus subordinados aumenta o poder e permite aos gestores
gastarem o seu tempo noutras atividades e contatos exteriores, que reforcem e ampliem o seu
poder.

Fontes de Poder (French e Raven)


o Poder legtimo relacionado com a posio hierrquica na organizao
o Poder de atribuir recompensas dar benefcios ou recompensas (dinheiro, prmios,
trabalho mais interessante, tempo de lazer)
o Poder coercivo tem de punir, controlar, despedir
o Poder referencial advm de caractersticas do lder que so atrativas para o
subordinado
o Competncia advm dos conhecimentos e competncias (skills) do lder
Pessoal e Posicional (Hales)
o Coercivo insistncia e determinao (pessoal); autoridade para dar instrues, com a
ameaa de sanes e punies (posicional)
o Recompensa crdito em troca de anteriores ou futuros privilgios dirios (pessoal);
autoridade para usar recursos organizacionais, incluindo apoio a seniores (posicional)
o Administrativa experincia do negcio, quem contactar, como fazer as coisas
(pessoal); autoridade para usar ou criar polticas (posicional)
o Tcnico habilidade ou experincia relevante para a tarefa (pessoal); autoridade de
acesso experincia, informao e ideias em toda a empresa (posicional)
o Referente crenas, valores e ideias individuais e qualidades pessoais (pessoal);
autoridade para envolver normas e valores da cultura organizacional (posicional)

Kanter - 3 linhas de poder que os gestores usam:


o Recursos: dinheiro ou outros recursos utilizados para recompensar
o Informao: partilhar o que est a acontecer, que oportunidades surgem
o Suporte/Apoio: atravs de gestores de nvel superior

Empowerment - dar poder aos colaboradores; assenta em 4 princpios:


o Poder delegar nos colaboradores autoridade, autonomia, responsabilidade, poder de
deciso
o Motivao reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que
as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas
o Desenvolvimento dar formao contnua, partilhar informaes e conhecimentos
o Liderana orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes

Tticas para influenciar os outros Kipnis e Yukl identificaram 9 tticas para influenciar os
outros subordinados, chefes e colegas, que variam consoante o alvo ( contingencial):
o Persuaso racional: argumentos lgicos
o Apelo inspiracional: apelo a ideias, a valores
o Consulta: no planeamento e estratgia da mudana desejada
o Seduo: antes de pedir alguma coisa
o Troca: transacional, reciprocidade mais tarde
o Apelo pessoal: lealdade, amizade
o Aliana: ajuda de outros para persuadir
o Apelo legitimidade: autoridade, consistncia com regras
o Presso: recurso a ameaas ou persistncia

Influenciar atravs de networking manter relacionamento com outros para intercmbio,


partilha de informaes, contactos e experincias. Troca recproca com objetivo de ajudar no
trabalho e na construo da carreira. As redes podem ser:
o Profissionais interesses profissionais comuns
o Poder privilegiado apenas por convite
o Ideolgico promover objetivos polticos ou valores
o Orientado partilha de valores comuns
o Estratgico desenvolvimento de relaes com pessoas de outras organizaes
Ter acesso a estas redes traduz-se em contactos e informaes, que podem ser posteriormente
utilizados, quando queremos influenciar outros.
Ghoshal & Bartlett Fatores situacionais: Hardware e Software organizacionais
o Hardware: componentes estratgia e estrutural da organizao structure, strategy,
systems (3S). Compem o contexto situacional mais objetivo.
o Software: inclui os valores da empresa, as motivaes e o compromisso individual com
a organizao propsitos, processos, pessoas (3P). So elementos intangveis, mas
no menos importantes.
medida que as organizaes foram fazendo do conhecimento a sua matria-prima, os 3S
foram-se mostrando incapazes de responder aos novos desafios. importante os gestores de
topo se centrarem na nova trilogia 3P. essencial uma correta articulao/ajustamento entre
ambos e a capacidade de entender a interpenetrabilidade de comportamento e contexto.

CAPTULO 9 MOTIVAO

A motivao um processo psicolgico que d ao comportamento um objetivo e uma


orientao, acrescentar valor depende da motivao das pessoas. Contudo, a motivao no
pode ser imposta, surge no mbito da pessoa.
Contrato psicolgico: as pessoas tm expectativas mtuas em relao a outras pessoas,
variando com o contexto. No entanto, sendo subjetivo o contrato facilmente posto em causa.
Modificao do comportamento: ao evidenciar a relao entre comportamentos e
consequncias, encorajam-se comportamentos desejveis e desencorajam-se comportamentos
indesejveis. Devem-se seguir alguns princpios como recompensar apenas as aes desejadas,
recompensar depressa, recompensas encorajam repetio (reforo), recompensas so mais
eficazes que sanes e reforo repetido leva a mudanas permanentes.

Contexto social da motivao - Perspetiva situacional:

Teorias de Contedo
o O que precisa uma pessoa para ter motivao no trabalho?
o Teoria das Necessidades de Maslow: as necessidades insatisfeitas motivam ou
influenciam o comportamento das pessoas. Enquanto uma necessidade bsica no for
satisfeita, as outras no exercem influncia no comportamento do indivduo. o
princpio da dominncia. Maslow diz ainda que as necessidades so hierarquizveis:
1. Necessidades Fisiolgicas (alimentao, abrigo, repouso, ar)
2. Necessidades de segurana (proteo contra o perigo e a privao)
3. Necessidades de afeto (afeio, incluso em grupos)
4. Necessidades de estima (autorrespeito, admirao, reconhecimento)
5. Necessidades de prestgio (realizao de cada indivduo, utilizao plena
dos seus talentos)
o Teoria dos dois fatores Herzberg: classifica os fatores importantes para o
comportamento das pessoas no trabalho em duas classes: fatores higinicos (que se
podem relacionar com as necessidades fisiolgicas, de segurana e de afeto de
Maslow) e fatores motivacionais ou de satisfao (necessidades de autoestima e
autorrealizao).
1. Os fatores higinicos incluem o salrio, a segurana, as condies de
trabalho, as polticas e prticas de gesto da empresa, as relaes
interpessoais, resultados e chefias.
2. Os fatores de satisfao incluem a realizao pessoal, o reconhecimento,
o desenvolvimento, a responsabilidade, o prprio trabalho...

A teoria de Herzberg difere da de Maslow na medida em que para o primeiro


a motivao das pessoas no advm da satisfao das primeiras
necessidades, mas sim das segundas. Os fatores higinicos no conduzem
motivao das pessoas, mas sim reduo ou anulao da insatisfao, o que
no o mesmo que motivar.

o Teoria ERG Alderfer: agrupa a satisfao de necessidades em forma de pirmide. A


diferena entre Alderfer e Maslow que a pirmide de Alderfer tem somente trs
nveis hierrquicos:
1. Necessidades de existncia (na pirmide de Maslow fisiolgicas e de
segurana)
2. Necessidades de relacionamento (sociais ou de pertena)
3. Necessidades de crescimento (autoestima e autorrealizao)
o McGregor: Teoria X ou Teoria Y?
Teoria X (como os gestores pensam):
O ser humano no gosta de trabalhar e far tudo para o evitar.
A maior parte das pessoas necessita de ser controlada, dirigida e
ameaada com sanes para que trabalhe para os objetivos da
organizao.
Uma pessoa normal deseja ser dirigida, evita responsabilidade, possui
pouca ambio e procura acima de tudo segurana.
Teoria Y:
A maioria das pessoas no por natureza contrria ao trabalho; o
esforo fsico e mental no trabalho to natural como o jogar ou o
repousar.
As pessoas exercem autocontrole e procuram atingir os objetivos a
que aderem; aderncia aos objetivos funo das recompensas, em
especial das relacionadas com necessidades de estima e de auto-
actualizao.
Desde que em condies apropriadas, uma pessoa aprende no s a
aceitar, como a procurar responsabilidade e a usar a criatividade e a
inovao.
Em grande parte das organizaes o potencial intelectual da maioria
dos indivduos s parcialmente utilizado.
o Teoria da realizao McClelland: destaca trs tipos de necessidades, que assumem
particular importncia:
1. Necessidades de realizao desejo de atingir objetivos que signifiquem
desafios.
2. Necessidades de poder desejo de controlar, influenciar ou ser
responsvel pelo desempenho de outros.
3. Necessidades de afiliao desejo de manter relaes pessoais estreitas e
amigveis.

McClelland defende que todas as pessoas tm presentes as trs necessidades,


no entanto, h sempre uma que se destaca mais que as outras duas, tudo
depende da importncia que cada um d aos trs nveis.

o Goal-setting Theory: Objetivos desafiantes, mas atingveis levam motivao;


objetivos especficos (precisos e quantificveis) motivam mais que objetivos vagos;
participao na definio dos objetivos motivadora; receber informao sobre
desempenho anterior importante para a motivao.
o Teoria das Expectativas - Teoria de Vroom: a motivao depende do valor atribudo a
determinado objetivo (valncia) e a expectativa que a pessoa tem de poder atingi-lo.
Fora da motivao = Valncia X Expectativa.
o Assim, um objetivo pode ser considerado mais ou menos importante e sobre ele podem
ser criadas expectativas de probabilidade do mesmo ser atingido ou no. Se o valor do
objetivo for elevado e a probabilidade de o atingir for notvel, a pessoa fica motivada
para o conseguir. Sugere que antes da ao das pessoas, estas devem considerar se tm
habilidade e esforo e se isso trar bons resultados. Esta teoria divide-se em vrios
blocos:
1. Expetativa da atuao do esforo relaes percebidas entre o esforo
requerido e a atuao que ir resultar, para que os empregados
considerem que tm que ter as habilidades e esforo necessrios.
2. Expectativa do resultado da atuao relaes percebidas entre a
atuao pessoal e a possibilidade dos vrios resultados que iro resultar.

o Work Design Model:

Caractersticas Sentimento do Resultados e


do Trabalho Trabalhador Outputs

Utilidade do Trabalho Motivao


Responsabilidade Qualidade
Autocontrole Satisfao
Absentismo
Rotatividade
o Teoria da Equidade - Stacy Adams: destaca a perceo que as pessoas fazem sobre a
justia na situao laboral. Os empregados tendem a fazer comparaes entre o seu
desempenho e o desempenho dos outros, relativamente aos benefcios que uns e
outros tm, ou seja, as recompensas que da advm. Os indivduos so motivados a
reduzir as injustias por si identificadas, fazendo um esforo de aproximao
situao que consideram ideal ou justa.

Recompensas
o Teoria do Reforo: o comportamento recompensado repetido, enquanto que o no
recompensado ser suspenso.
1. Reforo positivo: conceder uma recompensa aps ter sido desempenado
um determinado comportamento.
2. Reforo Negativo: remover uma consequncia desagradvel ou uma
pena aps o desempenho de um determinado comportamento.
3. Extino: ausncia do reforo positivo.
4. Punio: Uma consequncia desagradvel, aps o desempenho de um
comportamento desagradvel.
o Teoria da aprendizagem social: a aprendizagem ocorre atravs de interaes
recprocas e contnuas, do nosso comportamento, dos fatores individuais e das foras
do meio envolvente. Processos que explicam o nosso comportamento:
1. Processos simblicos: representaes verbais ou escritas que servem de
orientao para um futuro comportamento.
2. Aprendizagem por observao: capacidade de aprender novos
comportamentos ou avaliar provveis consequncias observando os
outros.
3. Autocontrole: capacidade de exercer controlo sobre o nosso
comportamento atravs de standards e consequncias, punio ou
recompensa das nossas aes.

CAPTULO 10 CONTROLO

Controlo o processo de regulao das atividades de organizao para garantir que o


desempenho est de acordo com as expectativas e os objetivos. Envolve:
o Definio de objetivos (fornecem direo e um padro de desempenho a atingir).
o Medio
o Comparao (definir o intervalo de variao aceitvel).

o Correo (corrigir desvios ou alterar metas).

A funo do controlo reduzir a incerteza, detetar irregularidades, identificar oportunidades,


atuar em situaes complexas e descentralizar a autoridade.

Tticas para o controlo


o Superviso direta
o Estrutura organizacional
o Regras e Procedimentos
o Gesto por objetivos
o Controle atravs do equipamento
o Controle pela gesto de recursos humanos
o Valores e crenas

O controlo da fase do processo (tipo de controlo) pode ser feito de trs formas:
1. Controlo dos inputs destina-se a assegurar que os inputs esto a ser utilizados
por forma a atingir os objetivos.
2. Controlo do processo avaliao feita no decorrer do processo antes dele chegar
ao final e antes de se produzirem os outputs.
3. Controlo dos outputs centra-se na qualidade e quantidade dos produtos e
servios gerados.

Existem cinco objetivos genricos de desempenho:


1. Qualidade
2. Velocidade
3. Fiabilidade
4. Flexibilidade
5. Custo
Balanced Scorecard - mtodo que toma em considerao quatro reas em simultneo:
1. Financeira levando em considerao os interesses dos acionistas
2. Clientes a opinio dos nossos clientes
3. Interna o nvel de performance
4. Inovao e aprendizagem as condies para continuarmos a progredir e criar
valor

As pessoas tm objetivos e interesses pessoais que afetam a forma como reagem ao controle:
o Comportamento rgido e burocrtico, por exemplo levando concentrao nas
caractersticas que so avaliadas, mesmo se de importncia reduzida.
o Informao enviesada, por exemplo distorcendo a informao que se presta de modo
a que a performance parea melhor.
o Efeitos desmotivadores, por exemplo no caso da perceo de que o controlo um
obstculo s necessidades.

O controlo em termos de amplitude, ou seja, em relao aos nveis, pode ser feito de trs
formas:
o Nveis de controlo o planeamento e o controlo so processos interdependentes, que
juntos guiam a realizao da organizao. Primeiro os gestores fazem um plano,
depois criam um sistema de controlo. Assim so colocados no lugar:
1. Controlo de estratgia processo regulador, que assegura a
implementao do sucesso no longo alinhamento no plano da estratgia,
realando os efeitos e as direes das estratgias, realando os efeitos e
as direes das estratgias internas. So responsveis os gestores de
topo.
2. Controlo ttico processo regulador com o objetivo de implementar o
sucesso nos nveis tticos de departamentos, realando especificamente
esforos internos e externos que os afetem. So responsveis os gestores
mdios.
3. Controlo de operaes processo regulador que assegura a
implementao do sucesso nas operaes planeadas do dia-a-dia,
monopolizando especificamente e focando as atividades internas. So
responsveis os gestores de 1 linha.
Caractersticas das organizaes mecanicistas e organicistas
o Mecanicistas: o trabalho dividido em tarefas especializadas, as tarefas so
executadas conforme o especificado, sendo mudadas apenas pelo gestor hierrquico,
a estrutura de controlo, autoridade e a comunicao pela via hierrquica, as
decises so tomadas pelo nvel hierrquico, a comunicao vertical entre
superiores e subordinados, a comunicao transmite sobretudo as instrues e
decises emitidas pelos superiores, enfatiza a legalidade da organizao e a
obedincia aos superiores.
o Organicistas: o trabalho definido para tarefas gerais, as tarefas so ajustadas pelas
pessoas envolvidas nelas, a estrutura de controlo, autoridade e a comunicao em
rede; as decises so tomadas por pessoas com conhecimentos e experincia tcnica,
a comunicao vertical e horizontal entre superiores e subordinados, a comunicao
sobretudo de avisos, d nfase aos objetivos da organizao e na necessidade de
experincia.
O tipo de controlo mecanicista ou orgnico depender do tipo de organizao, da sua
estratgia e da sua envolvente.

CAPTULO 11 RESPONSABILIDADE SOCIAL

Ser socialmente responsvel no se restringe ao cumprimento de todas as obrigaes legais -


implica ir mais alm atravs de um maior investimento em capital humano, no ambiente e
nas relaes com outras partes interessadas e comunidades locais.
A responsabilidade social das empresas a integrao voluntria de preocupaes sociais e
ambientais por parte das empresas nas suas operaes e na sua interao com outras partes
interessadas. Assenta em trs pilares de sustentabilidade conhecidos por triple bottom line:
a. Economia (Lucro) -> Profit
b. Assuntos sociais (Pessoas) -> People
c. Ambiente (Planeta) -> Planet
United Nations Global Compact: uma iniciativa proposta pela ONU para encorajar empresas a
adotar polticas de responsabilidade social corporativa e sustentabilidade. O Pacto Global um
instrumento de livre adeso pelas empresas, sindicatos e organizaes da sociedade civil. A
entidade que adere ao pacto assume voluntariamente o compromisso de implantar os dez
princpios em suas atividades quotidianas e prestar contas sociedade, com publicidade e
transparncia, dos progressos que est realizando no processo de implantao dos princpios
mediante Comunicaes de Progresso. Assenta em 10 princpios:

o Direitos Humanos
Empresas devem apoiar e respeitar a proteo dos Direitos Humanos
proclamados internacionalmente
Certificarem-se que no so complacentes com o abuso dos Direitos
Humanos.
o Trabalho
Empresas devem apoiar a Liberdade de associao e reconhecer
efetivamente o direito de negociao associativa
Eliminar todas as formas de trabalho forado e compulsivo
Abolio do trabalho infantil
Eliminao da descriminao em relao ao emprego e ocupao
o Ambiente
Empresas deviam tomar precaues no que toca a desafios ambientais
Criar iniciativas para promover responsabilidade ambiental
Encorajar o desenvolvimento e fuso de tecnologias amigas do ambiente.
o Anti-Corrupo
Empresas devem trabalhar contra a corrupo em todas as suas formas,
incluindo extorso e suborno.

Tradicionalmente nos Estados Unidos, a responsabilidade social das empresas tem sido
entendida sobretudo numa perspetiva filantrpica. Empresas fazem lucros sem restries que
no sejam pagar impostos. Dos lucros fazem donaes para causas sociais. No bem visto se a
empresa parece tirar partido dessa donao. O modelo europeu assenta em conduzir o negcio
de uma forma socialmente responsvel, juntamente com investimento em comunidades de
forma economicamente vivel.

Papel das empresas na sociedade


Milton Friedman (1962)
o Obter o mximo lucro para os acionistas, desde que dentro das regras do jogo legais
Responsabilidade empresarial
o Empresas desenvolvem a sua atividade na sociedade e devem comportar-se como
bons cidados
o Grupos de presso influenciam a atuao das empresas e as expectativas pblicas
sobre o comportamento destas
o Empresas devem ter em ateno os vrios stakeholders (com interesses por vezes
conflituais)

Pirmide de Carroll da responsabilidade social das empresas


Comportamento tico

Expectativas dos stakeholders nas responsabilidades da empresa

Gesto da responsabilidade social da empresa


Como que os gestores podem organizar a empresa para encorajar boas prticas?
o Dar o exemplo (trabalhadores seniores so o exemplo a seguir)
o Cdigo de prticas (declarao formal de princpios e prticas)
o Estruturas de responsabilidade corporativa e comunicao (comits especficos)