Gest Qual PDF

Gesto da Qualidade
Simone Silva Machado
INSTITUTO FEDERAL DE
EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA
GOIS
Campus Inhumas
Inhumas - GO
2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de Gois

Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educao,
Cincia e Tecnologia de Gois/IFG-Inhumas e a Universidade Federal de Santa
Maria para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil Rede e-Tec Brasil.
Equipe de Elaborao Instituto Federal de Comisso de Acompanhamento e Validao
Educao, Cincia e Tecnologia de Gois/ Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria/CTISM
IFG-Inhumas
Coordenador Institucional
Reitor Paulo Roberto Colusso/CTISM
Paulo Csar Pereira/IFG-Inhumas
Coordenao Tcnica
Diretor Geral
Iza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM
Cleiton Jos da Silva/IFG-Inhumas
Coordenao de Design
Coordenador Institucional
Erika Goellner/CTISM
Daniel Aldo Soares/IFG-Inhumas
Reviso Pedaggica
Professor-autor
Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISM
Simone Silva Machado/IFG-Inhumas
Francine Netto Martins Tadielo/CTISM
Marcia Migliore Freo/CTISM
Equipe Tcnica
Renata Luiza da Costa/IFG-Inhumas
Reviso Textual
Rodrigo Cndido Borges/IFG-Inhumas
Lourdes Maria Grotto de Moura/CTISM
Shirley Carmem da Silva/IFG-Inhumas
Vera da Silva Oliveira/CTISM
Viviane Margarida Gomes/IFG-Inhumas
Reviso Tcnica
Alessandro de Franceschi//CTISM
Ilustrao
Rafael Cavalli Viapiana/CTISM
Diagramao
Gustavo Schwendler/CTISM
Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM
Muren Fernandes Massia/CTISM
Ficha catalogrfica elaborada por Maria Aparecida Rodrigues de Souza

CRB 1/1497 bibliotecria IFG Campus Inhumas
Machado, Simone Silva

M149g Gesto da qualidade / Simone Silva Machado. Inhumas: IFG;
Santa Maria: Universidade Federal de Santa Maria, 2012.
92 p. : il.
Bibliografia.
Caderno elaborado em parceria entre o Instituto Federal de

INSTITUTO Educao, Cincia e Tecnologia de Gois/IFG-Inhumas e a
FEDERAL Universidade Federal de Santa Maria para o Sistema Escola
RIO GRANDE Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.
DO SUL
1. Gerenciamento de Processo. 2. Gesto de Produo.

3. Qualidade Usina Sucroalcooleiro. I. Ttulo.
CDD 658.5
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica Aberta
do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007, com o
objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade
a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da
Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED) e de Edu-
cao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas tcnicas
estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes dos grandes centros
geograficamente ou economicamente.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino
e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o
ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com auto-
nomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
3 e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes

nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e
conferir o seu domnio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Apresentao da disciplina 11
Projeto instrucional 13
Aula 1 Gerenciamento de processos 15

1.1 Histrico 15
1.2 Processo 17
1.3 Gerenciamento de processos 20
Aula 2 Sistemas de gesto da produo 27

2.1 Gesto da produo 27
2.2 Produo artesanal 28
2.3 Taylorismo-fordismo 28
2.4 Toyotismo ou modelo japons 31
2.5 Volvismo 32
Aula 3 Gesto da qualidade 35

3.1 Qualidade 35
3.2 Evoluo da gesto da qualidade 37
3.3 Gesto de qualidade em alimentos 40
Aula 4 Ferramentas da qualidade 45

4.1 As ferramentas da qualidade 45
4.2 Fluxograma 46
4.3 Diagrama de Ishikawa 47
4.4 Folhas de verificao 49
4.5 Diagrama de Pareto 49
4.6 Histograma 49
4.7 Diagrama de disperso 50
4.8 Cartas de controle 50
4.9 Brainstorming 50
7 e-Tec Brasil
4.10 Ciclo PDCA 50
4.11 Plano de ao 5W2H 51
Aula 5 Normas da qualidade 55

5.1 As normas da qualidade 55
5.2 Normas ISO 9000 56
5.3 Normas ISO 14000 59
5.4 Normas ISO 22000 60
Aula 6 Sistemas da qualidade 63

6.1 Os sistemas da qualidade 63
6.2 Implantao de um sistema da qualidade 64
Aula 7 Programas da qualidade para alimentos 77

7.1 Qualidade na indstria de alimentos 77
7.2 Programas da qualidade 78
Referncias 90
Currculo do professor-autor 92
e-Tec Brasil 8 Mecnica dos Fludos

Palavra do professor-autor
Nunca se falou tanto em Qualidade e Produtividade. Isso ocorre devido a cons-

tante evoluo do mundo moderno e principalmente, ao desenvolvimento
rpido e constante da tecnologia. Desenvolvimento este que gera um canal
muito fluente de informaes.
Com a informao tanto os indivduos passaram a ficar muito mais conhecedores

de seus desejos e mais exigentes, como tambm as empresas descobriram mais
rapidamente o que seus concorrentes esto fazendo de melhor.
Da, a busca contnua de uma melhor qualidade, maior produtividade, menores

custos, para alcanar a competitividade. Assim, o objetivo principal desta disci-
plina oportunizar aos estudantes conhecimentos sobre as principais ferramentas
de gesto da qualidade nas usinas sucroalcooleiras. Esse conhecimento far
parte do seu dia-a-dia como profissional e o auxiliar nas funes relacionadas
resoluo de problemas, buscando-se qualidade.
Para atingir esse objetivo, necessrio, que voc, querido aluno, se integre
com as mdias propostas para a disciplina e, sobretudo, que participe, que
estude o contedo com motivao e procure esclarecer suas dvidas, sempre
que necessrio.
Acreditamos na sua capacidade de crescimento pessoal e profissional e trabalha-

mos para que esta disciplina desempenhe um importante papel neste sentido.
Parabns pela trajetria at aqui e bom trabalho!
Simone Silva Machado
9 e-Tec Brasil
Apresentao da disciplina
A disciplina Gesto da Qualidade visa desenvolver no aluno competncias

para o conhecimento das tcnicas e ferramentas aplicveis num sistema de
gesto e habilidades para auxiliar no gerenciamento da qualidade de uma
usina sucroalcooleira.
Pretende-se transmitir aos alunos os conceitos bsicos de gesto da qualidade

e qualidade total, as principais abordagens e modelos de gesto da qualidade.
A disciplina prope capacitar os futuros profissionais Tcnicos em Acar e

lcool para o mercado competitivo, para atuar como agente de mudana
na cultura organizacional e nas estratgias, estabelecendo a qualidade como
fator chave de sucesso nas organizaes.
Assim, os contedos disciplinares propostos pretendem a formao de um

tcnico, que entende a necessidade de ser empreendedor ativo na promoo
da qualidade nas organizaes sucroalcooleiras, alm do profissional que
compreende mtodos e tcnicas para implementar e garantir a qualidade
contnua e crescente de produtos e processos de trabalho.
A disciplina Gesto da Qualidade, do Curso Tcnico em Acar e lcool, faz

parte da grade de disciplinas do Mdulo IV, tendo carga horria de 60 horas aula.
O modelo didtico de oferta da disciplina por mdulo e cada aula apresenta

o contedo proposto com indicaes de mdias e inseres no prprio texto
de material que agregar mais conhecimento dentro do assunto e auxiliar
no processo ensino-aprendizagem. O Glossrio deve ser utilizado pelo aluno
no decorrer dos estudos para um melhor entendimento do contedo.
11 e-Tec Brasil
Projeto instrucional
Disciplina: Gesto da Qualidade (carga horria: 60h).
Ementa: Princpios bsicos de administrao e gerenciamento. Sistemas de

gesto da produo. Princpios da gesto da qualidade. Normas aplicadas na
indstria. Aplicao de ferramentas da qualidade na resoluo de problemas.
Normas aplicadas em uma indstria de alimentos. Modelo de sistema de gesto
da qualidade. Programas de qualidade.
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
Ambiente virtual:
Compreender o que processo e suas
Plataforma moodle.
1. Gerenciamento divises.
Apostila didtica. 05
de processos Conhecer os fundamentos bsicos do
Recursos de apoio:
gerenciamento de processos.
links, exerccios.
Reconhecer os sistemas de gesto de Ambiente virtual:
2. Sistemas produo utilizados pelas empresas ao Plataforma moodle.
de gesto da longo da histria. Apostila didtica. 05
produo Compreender as principais caractersticas Recursos de apoio:
dos sistemas de gesto da produo. links, exerccios.
Compreender o conceito de qualidade. Ambiente virtual:
Conhecer o processo de evoluo da Plataforma moodle.
3. Gesto da
qualidade. Apostila didtica. 10
qualidade
Compreender os princpios da gesto de Recursos de apoio:
qualidade de alimentos. links, exerccios.
Compreender o que so as ferramentas da
qualidade. Ambiente virtual:
Identificar as principais ferramentas da Plataforma moodle.
4. Ferramentas da
qualidade de utilizao na gesto de usinas Apostila didtica. 10
qualidade
sucroalcooleiras. Recursos de apoio:
Reconhecer as principais caractersticas e links, exerccios.
utilidades das ferramentas da qualidade.
Conhecer as principais normas da Ambiente virtual:
qualidade ISO de importncia no processo Plataforma moodle.
5. Normas da
produtivo de acar e lcool. Apostila didtica. 10
qualidade
Reconhecer a importncia das normas Recursos de apoio:
da qualidade. links, exerccios.
Conhecer os requisitos necessrios para a Ambiente virtual:
implantao de um sistema da qualidade. Plataforma moodle.
6. Sistemas da
Compreender as caractersticas de cada Apostila didtica. 10
qualidade
etapa componente de um sistema da Recursos de apoio:
qualidade. links, exerccios.
13 e-Tec Brasil
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
Conhecer os principais programas da
Ambiente virtual:
qualidade utilizados pelas indstrias de
7. Programas da Plataforma moodle.
alimentos.
qualidade para Apostila didtica. 10
Reconhecer a importncia da aplicao dos
alimentos Recursos de apoio:
programas da qualidade, bem como suas
links, exerccios.
exigncias legais.
e-Tec Brasil 14 Mecnica dos Fludos

Aula 1 Gerenciamento de processos
O progresso gradual j pertence ao passado. tempo de mudanas

descontnuas e de oportunidades fugazes. A batalha se dar entre a
hierarquia da experincia e a fora da imaginao.
Gary Hamel
Objetivos
Compreender o que processo e suas divises.
Conhecer os fundamentos bsicos do gerenciamento de processos.
1.1 Histrico
A procura de modelos ideais para a gesto administrativa da produo tem
feito surgir muitas e variadas alternativas para ajustar e tornar satisfatrias
as relaes do homem com boa parte de sua rotina diria representada pelo
trabalho.
Nos primrdios da organizao da produo, o homem realizava tarefas espe-

cficas e se dava pouca importncia para a compreenso que o trabalhador
pudesse ter de todo o universo que estava a sua volta.
Nesses modelos tradicionais foram criados sistemas de produo, conduzidos

de forma individual, focados apenas na relao do empregado com a tarefa
de sua responsabilidade. O trabalhador no conhecia a repercusso de seu
trabalho no processo produtivo nem o reflexo de sua ao no produto final.
processo
uma sequncia organizada
de atividades, que transforma
A cada um era designada apenas uma tarefa especializada, desenvolvida de as entradas dos fornecedores
modo repetitivo. Esse procedimento permitia ao trabalhador apenas uma em sadas para os clientes, com
um valor agregado gerado pela
viso parcial do processo global de produo. unidade.
produto
Ao longo do tempo, as estruturas formais das empresas foram se cristalizando Resultado final do processo
de entrega de servios ou de
e se encarregaram de tornar muito arraigada a autoridade pessoal das chefias, produo conforme percebidos e
estas sim com maior domnio e compreenso da organizao da produo. valorizados pelos clientes.
Aula 1 - Gerenciamento de processos 15 e-Tec Brasil

Assim, a posio na estrutura formal da administrao passou a significar
poder. E esse poder passou a reger as relaes no processo produtivo, tor-
nando cada vez mais rgidas as relaes entre as pessoas e mais impositivas
as formas de trabalhar.
As organizaes encontraram nas estruturas formais o modelo mais ajustado para

lidar com a amplido e complexidade de sua atuao. Dessa forma, promoveram
a instituio de hierarquias funcionais que as tornaram mais fceis de controlar.
Entretanto, o que parecia uma forma conveniente de diviso do trabalho,

tendo como finalidade facilitar o funcionamento da organizao, tornou-se
um mecanismo gerador de feudos.
Decises importantes para a empresa ou anlises mais complexas que impli-

cassem cruzar linhas funcionais passaram a ser um exerccio muito arriscado
e frequentemente evitado.
A soluo para esses conflitos pode ser encontrada com a aplicao de mode-
los mais articulados de gesto, que possibilitem uma intensa participao dos
funcionrios com aes e ideias no desenvolvimento do trabalho.
Ao envolver-se diretamente nas aes, o trabalhador assume um maior com-

prometimento com a empresa. Atuando com ampla participao no gerencia-
mento do processo produtivo com o qual se sente envolvido, ele experimenta
maior motivao, uma vez que encontra liberdade e oportunidade para dar
a sua contribuio.
melhoria contnua
Processo de avano do sistema
de gesto integrado com preciso lembrar que o pessoal da produo convive com a ao durante todo
o propsito de aprimorar
a qualidade ambiental, a o tempo e, portanto, tem pleno conhecimento dos problemas que podem
segurana dos alimentos, a
sade e a segurana ocupacional interferir no processo produtivo.
geral, coerente com a poltica
do sistema de gesto da
organizao. A procura de modelos ideais para a gesto administrativa da produo tem
feito surgir muitas alternativas para ajustar e tornar satisfatrias as relaes
clientes
Usurio de um produto ou do homem com boa parte de sua rotina diria, representada pelo trabalho.
servio provido por uma
organizao, que para este
usurio entendida como O gerenciamento de processos vem com a proposta de manter a competiti-
fornecedor. Cliente o primeiro
elo da cadeia que far a vidade das empresas por intermdio da melhoria contnua e da desfuncio-
distribuio do produto, como, nalizao da estrutura organizacional, buscando a qualidade dos produtos e
por exemplo, um supermercado,
atacadista, etc. servios, agregando-lhes maior valor para atender s necessidades dos clientes.
e-Tec Brasil 16 Gesto da Qualidade

O processo de melhoria contnua trata-se do modelo administrativo denominado
Kaizen. O Kaizen originou-se na indstria Toyota no Japo, o significado da palavra
melhoria contnua ou mudar sempre para melhor. Todos participam da melho-
ria contnua, incluindo a alta gerncia at o piso de fbrica, com o objetivo de
identificar oportunidades de ganho melhorando a produtividade da organizao.
O conceito do Kaizen de que, independente de cargo ou titulo, todos deve-

riam admitir com sinceridade qualquer erro cometido, ou falhas que existam
em seu trabalho e tentar fazer melhor na prxima vez.
O Kaizen deve ser implantado pelos prprios colaboradores visando sempre

que possvel desprender o mnimo de recursos.
O grande valor do Kaizen o seu poder de gerar um ambiente de compro-

metimento com as metas proposta de melhoria contnua criando um forte
clima motivacional em realizar os trabalhos, valorizando o esforo da equipe,
todos em prol do mesmo objetivo.
1.2 Processo
Processo uma srie de tarefas logicamente interrelacionadas que quando
eficcia
executadas produzem resultados esperados. Alcanar, cumprir, executar,
operar, levar a cabo os objetivos;
o poder de causar determinado
Toda empresa ou organizao uma coleo de processos que so executados, efeito. EFICAZ, ento, o
que realiza perfeitamente
embora no estejam documentados em detalhe. determinada tarefa ou funo,
que produz o resultado
pretendido.
Para produzir um bem ou servio necessrio construir um processo, mas
eficincia
antes, deve-se levar em conta o conceito, a importncia, a utilidade e a lgica a capacidade de se obter
de um processo para uma organizao. a maior produo de bens
com o menos custo possvel.
a qualidade de fazer com
No existe um produto ou servio sem que haja um processo. Da mesma excelncia, sem perdas ou
desperdcios de tempo, dinheiro
maneira, no existe um processo sem um produto ou servio. ou energia. EFICIENTE
aquilo ou aquele que chega
ao resultado, que produz o
Se as pessoas conseguem aprender a visualizar as estruturas dentro das quais seu efeito especfico, mas com
qualidade, com competncia,
trabalham, acabam dominando a habilidade de lidar com elas e estar mais com nenhum ou com o mnimo
propensa s mudanas. de erros.
A eficincia tem uma medida:
uma pessoa, mquina ou em-
presa pode ser mais ou menos
Da a importncia dos processos: identificar, entender e gerenciar um sistema de eficiente do que outra.
atividades interrelacionadas contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia. J a eficcia implica sim ou no:
uma medicao, por exemplo,
ou no eficaz.

Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e
as atividades so gerenciados como um processo.
Tendo a identificao das suas dimenses e amplitudes, as empresas podem

conhecer melhor o seu negcio e, assim, podem ter uma melhoria de sua
produo e atendimento ao cliente.
Isso implica a obteno de uma maior vantagem competitiva em relao

concorrncia, uma vez que a empresa passa a ter uma viso mais holstica e
compreende todos os que esto envolvidos nos processos, desde os clientes
internos aos fornecedores.
fornecedor
Toda pessoa fsica ou jurdica, O processo uma definio importante para a empresa uma vez que funda-
pblica ou privada, nacional
ou estrangeira, bem como os
menta os meios pelos quais produzir e entregar seus produtos e servios
entes despersonalizados, que aos clientes.
desenvolvem atividades de
produo, criao, construo,
transformao, importao, necessrio entender quem so os fornecedores das entradas dos processos;
exportao, distribuio ou
comercializao de produtos ou quem so os clientes das sadas dos processos e, finalmente, com que outros
prestao de servios.Processo
Conjunto de tarefas distintas,
processos ele se integra.
interligadas, visando cumprir
uma misso.
Tipicamente, as entradas e sadas dos processos empresariais so constitudas
por informaes ou servios e devem ser revisadas para assegurar que no
ocorram incoerncias ou omisses graves. Uma vez que elas tenham sido
definidas, pode-se identificar quem so os fornecedores e os clientes.
Os processos quando bem estruturados viabilizam e sustentam o ambiente das

organizaes, integrando pessoas e sistemas numa conjuntura colaborativa.
Os processos se subdividem em macroprocesso, subprocesso, atividade e tarefa.
1.2.1 Macroprocesso
um processo que envolve mais de uma funo da organizao e cuja operao
tem impacto significativo nas demais funes. Dependendo da complexidade
do processo, ele dividido em subprocessos.
O processo por ser dividido em famlias de causas (como exemplo, matrias-

primas, mquinas, medidas, meio ambiente, mo de obra) e mtodos, que
so as chamadas fontes de manufatura ou fonte de servios.

1.2.2 Subprocesso
a parte que viabiliza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e
contribui para a sua misso. Ou seja, so as divises do macroprocesso que
tm objetivos especficos, organizado de acordo com as funes, recebendo
entradas e gerando sadas num nico departamento.
Por conseguinte, todo macro ou subprocesso formado por um determinado

nmero de atividades.
1.2.3 Atividade
tudo o que ocorre dentro de cada processo. uma ao necessria para
produzir um resultado em particular.
As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas e so constitudas

por um determinado nmero de tarefas.
As atividades principais so aquelas que participam diretamente na criao

do produto ou servio objeto do processo. So exemplos as atividades de
logstica, produo, vendas e servios. So divididas em:
a) Atividades crticas so cruciais, pois do integridade ao processo e

ao seu resultado. Alguns fatores que a tornam crtica so: o tempo de
incio, a criticidade da matria-prima e do equipamento, o tempo de pro-
duo e o tempo de trmino.
b) Atividades no crticas so as que, embora sejam imprescindveis

para que o processo possa alcanar o resultado esperado, no tm os
predicados que as tornariam crticas. Podem ser realizadas dentro de pa-
rmetros e condies mais flexveis.
As atividades devem ser independentes e repetitivas, receber produtos parciais

mensurveis, modificar o produto parcial recebido (agregar valor) e gerar
produtos tambm mensurveis.
Figura 1.1: Atividades em um processo

Fonte: CTISM

1.2.4 Tarefa
As atividades de cada processo ainda podem ser divididas em um nvel mais
detalhado, isto , em tarefas. As tarefas podem ser somente um elemento ou
podem ser um subconjunto de uma atividade. So executadas por indivduos
ou por pequenas equipes, constituindo os menores enfoques do processo.
Geralmente uma tarefa est relacionada ao modo como um item desempenha

uma responsabilidade especfica. As tarefas so compostas por procedimentos
e se classificam em rotineiras ou no rotineiras.
Procedimentos a forma especfica de se executar o trabalho, indicando

quando deve ser iniciado, por qual evento, de que forma e com que ferramenta.
Os procedimentos formais indicam para o responsvel pela atividade ou tarefa

a maneira, o tempo e a ferramenta para realizar o trabalho, enquanto os
processos informais formam um conjunto de prticas no descrito nem deter-
minado que o ocupante de um posto incorpore realizao de seu trabalho.
Figura 1.2: Hierarquia de processos

Fonte: Harrington, 1994, p. 34
1.3 Gerenciamento de processos

Gerenciamento de processos definio, anlise e melhoria contnua dos
processos, com objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes.

O mtodo do gerenciamento de processos pode ser aplicado em qualquer
empresa, por isso tem sido considerada uma ferramenta bastante eficaz para
agregar valor aos produtos.
Busca como meta final a disfuncionalizao da organizao. Como isso no

pode acontecer da noite para o dia, seu objetivo continuar quebrando os
desvios funcionais sobre os quais a maioria dos gerentes e executivos opera,
e conduzir, cada vez mais, a operao dos negcios para uma orientao de
processos.
Enquanto os processos so conjuntos de atividades que ocorrem naturalmente

e constituem a prpria empresa, funes so estruturas lgicas usadas para
decompor os processos em partes gerenciveis.
Ao procurar estruturarem-se por processos, as empresas acabam descobrindo

que impossvel sobrepor um processo integrado a uma organizao frag-
mentada pelo desenho funcional tradicional.
Isso significa que as empresas acabam percebendo a complexidade da mudana

de uma estrutura de organizao orientada por tarefas para uma estrutura
de organizao orientada por processos, sendo importante certificar que a
empresa no tomar quaisquer iniciativas que impliquem perda de tempo,
esforo e dinheiro.
A fonte dos problemas nas empresas nesse cenrio globalizado e competitivo

a sua organizao em forma de castelos, onde cada administrador tem a
responsabilidade por uma parte da empresa e no pelo resultado final.
Hammer (2002) exemplifica que:

Nas empresas de hoje, um pedido pode passar por 25 departamentos.
Mas quem o responsvel pelo processo de atendimento de um pedi-
do? Ningum. S 20% das companhias americanas administram esse
procedimento como um todo, do incio ao fim e possuem processos de
gerenciamento completos.
Nesse caso, o fluxo de trabalho passa de um departamento para outro, onde

cada um foca somente suas prprias metas e medidas, causando problemas.

Dessa forma, preciso rever a estrutura funcional e comear a pensar na orga-
nizao em termos de processo, pois assim possvel aperfeioar processos
empresariais pela relao entre as funes de cada departamento.
A organizao orientada por processos pressupe que as pessoas trabalhem

de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a
organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor.
Ela projeta e mensura cuidadosamente seus processos e faz com que todos
os funcionrios os entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando
desenvolver um sentimento de propriedade do processo. As pessoas cumprem
as tarefas, mas tm uma viso mais ampla e pensam a respeito dos processos.
Ao analisar um processo, a equipe responsvel deve partir sempre da perspec-

tiva do cliente, seja ele interno ou externo, para atender s suas necessidades
e preferncias, isto , o processo comea e termina no cliente.
Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve agregar valor para o cliente,
caso contrrio ser considerado desperdcio, gasto, excesso ou perda.
O gerenciamento de processos visa ao compromisso constante para promover

o aperfeioamento da empresa, valorizando as atividades que agregam valor
ao produto.
Isso se deve ao fato de ser capaz de analisar e identificar todas as atividades

de um processo, separando-as em atividades agregadoras e no agregadoras
de valor.
As atividades agregadoras de valor so as que apresentam alguma relao

direta entre produto e processo produtivo, alm de serem reconhecidas pelo
consumidor a partir da anlise do produto, enquanto as atividades no agre-
gadoras de valor so as que, mesmo sendo cruciais para que o processo possa
consumidor
a pessoa fsica que compra ou alcanar o resultado esperado, no tm as condies que as tornariam crticas.
recebe o produto com o objetivo
de satisfazer suas necessidades.
O objetivo do gerenciamento de processo procurar entender as funes de
cada setor da empresa e propor parceria entre eles, tornando a organizao
compreendida diretamente pelos consumidores e fornecedores internos e
externos, como forma de melhorar a integrao por meio de processos.

Ele est atrelado Qualidade e Melhoria Contnua, uma vez que resume
claramente os objetivos dessa metodologia, permitindo definir e analisar os
processos crticos do sistema de produo e propondo solues para a busca
permanente da satisfao do cliente.
satisfao do cliente
O grande desafio descobrir as atividades que levam aos resultados espera- Percepo do cliente quanto
ao grau em que seus requisitos
dos pelos gestores e os processos que devem ser escolhidos como relevantes, foram atendidos.
tendo em vista que os resultados tero impacto sobre a unidade de negcios
cliente
e influenciaro os objetivos do planejamento estratgico da organizao. qualquer pessoa que seja
impactada pelo produto ou
processo.
A importncia do gerenciamento de processos para as empresas se justifica em a razo de ser de toda ativi-
dade executada, por isso nunca
razo de garantir maior competitividade atravs do contnuo aperfeioamento deve haver processo sem cliente.
dos seus processos, uma vez que proporciona uma metodologia estruturada Clientes externos so fun-
cionrios que so destinatrios
para a busca da melhoria contnua. dos servios de um fornecedor
interno (outro funcionrio ou
departamento) como fator
Existem diversas abordagens, mas no apresentam grandes diferenas entre necessrio ao desempenho de
seus cargos. Os clientes internos
si. A essncia dessas abordagens a melhoria contnua, buscando sempre a so os prprios empregados da
otimizao dos processos organizacionais: organizao.
Figura 1.3: Esquema dos fundamentos bsicos do gerenciamento de processos

Fonte: Adaptado de Evangelista, 2000
Os procedimentos administrativos da agroindstria canavieira foram estrutura-

dos segundo o modelo tradicional de gesto, fato que a tornou um segmento
da economia permeado de profundas contradies.
O parque industrial tem se modernizado com a incorporao de novas tec- controle

nologias, possibilitando elevado nvel de automao nos equipamentos, e a Processo que compreende
tcnicas de monitoramento
grande maioria dos controles operacionais e administrativos so realizados da execuo das atividades
por meios informatizados. operacionais, de forma a eliminar
as causas de variaes no
aleatrias e do desempenho
insatisfatrio.

Figura 1.4: Processo de colheita da cana-de-acar
Fonte: Miller, 2002
Porm, a gesto, salvo raras excees, no experimentou uma modernizao

que transformasse toda essa carga de informao em instrumento para a oti-
mizao dos recursos humanos e materiais envolvidos no processo produtivo.
Com uma estrutura conservadora de administrao, a informao permaneceu

concentrada em poucas pessoas e muitas vezes passou a ser utilizada como
instrumento de poder.
Ao ficar confinada, a informao deixa de produzir os efeitos positivos espe-

rados. Por outro lado, a disputa pelo poder, reforada pela deteno da
informao, favorece o aparecimento de constantes atritos entre os diferentes
nveis administrativos. Isso gera desencontros na conduo dos procedimentos
operacionais. Nas tomadas de deciso, a maior fatia dos prejuzos fica com
o empreendimento.

Resumo
Nessa aula, vimos forma tradicional de administrar empresas e organiza-
es que j no mais correspondem s exigncias e constantes mudanas no
mercado, pois no oferecem respostas em tempo e qualidade necessrios. O
gerenciamento de processos vem com a proposta de manter a competitividade
das empresas por intermdio da melhoria contnua e da desfuncionalizao
da estrutura organizacional, buscando a qualidade dos produtos e servios,
agregando-lhes maior valor para atender s necessidades dos clientes. Para
sua realizao e seu sucesso imprescindvel o envolvimento da organizao
no que tange s pessoas para que haja uma preparao e posterior aceitao
de mudanas decorrentes da implantao desta metodologia.
Atividades de aprendizagem
1. Como eram os modelos tradicionais de administrao?
2. Explique a afirmao: Entretanto, o que parecia uma forma conveniente

de diviso do trabalho, tendo como finalidade facilitar o funcionamento
da organizao, tornou-se um mecanismo gerador de feudos.
3. Defina processo e justifique sua importncia para o bom funcionamento

das empresas.
4. Quais so as subdivises do processo?
5. Para os processos da Figura 1.4 indique as atividades e as tarefas.
6. Qual a diferena entre atividade crtica e atividade no crtica?
7. Qual o principal objetivo do gerenciamento de processos?
8. Qual a diferena entre clientes internos e externos?
9. Como funcionam os mtodos de gerenciamento de processos?
10. Por que o gerenciamento de processos transforma as atitudes comporta-

mentais de trabalho dos colaboradores de uma empresa?

Aula 2 Sistemas de gesto da produo
Objetivos
Reconhecer os sistemas de gesto de produo utilizados pelas

empresas ao longo da histria.
Compreender as principais caractersticas dos sistemas de gesto

da produo.
2.1 Gesto da produo

A mecanizao do trabalho trouxe uma grande transformao aos mtodos
de produo, no s em termos quantitativos e qualitativos, mas tambm uma
mudana estrutural que consistiu na superao do conceito de organizao
como associaes humanas, objetivando a realizao predeterminada de
algo, para que estas se transformassem em fins em si mesmos. Por exemplo:
o objetivo da empresa X, usina sucroalcooleira, deixa de ser produzir lcool e
acar, para buscar lucro mximo que essa atividade pode lhe trazer.
O homem passa ento a ser usado como acessrio da mquina, devendo,

assim, obedecer ao ritmo dela, com horrios rgidos, mecanizao da atividade
e controle rgido.
Esse processo trouxe srias consequncias no s produtividade que aumen-

tou enormemente, mas a toda sociedade em si.
Mesmo dentro das empresas ela no se restringiu linha de produo, che-

gando tambm administrao, em forma de burocratizao: diviso rgida
de tarefas, superviso hierrquica, regras e regulamentos detalhados.
regulamento
A funo essencial da produo entregar o produto certo, no local certo, no Texto normativo que integra um
conjunto de regras, normas e
tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado. Sendo assim, o aspecto preceitos. Destina-se a reger o
do sistema de gesto de produo empregado pela organizao primordial, funcionamento de um grupo ou
de uma determinada atividade.
pois dele depender uma boa parte do nvel de servio ofertado aos clientes.
Aula 2 - Sistemas de gesto da produo 27 e-Tec Brasil

A reestruturao dos sistemas de gesto de produo vem ocorrendo ao
longo dos anos. Nos ltimos, elas tm sido mais rpidas e constantes. Pode-
mos dizer que grande parte dessas mudanas so geradas pelos avanos
tecnolgicos, automao de processos, estratgias de fuses e aquisies,
globalizao, mudanas nas polticas pblicas governamentais, mudana na
cultura dos gestores e de seus colaboradores e pelas constantes inovaes
que diariamente estamos tendo contato.
Os sistemas de gesto de produo utilizados pelas empresas ao longo da

histria que se destacaram so artesanais, os que seguem o modelo Taylo-
Em 1911, o engenheiro norte-
americano Frederick W. Taylor rismo-fordismo, o Toyotismo e o Volvismo.
publicou Os Princpios da
Administrao Cientfica, onde
ele propunha uma intensificao
da diviso do trabalho, isto ,
o fracionamento das etapas 2.2 Produo artesanal
do processo produtivo de Quando os processos produtivos eram ainda artesanais, os modelos de gesto
modo que o trabalhador
desenvolvesse tarefas ultra- de produo no necessitavam de grandes nveis de sofisticao e controle,
especializadas e repetitivas, pois nessa poca os volumes produzidos eram em menores escala e o nvel
dessa forma, diferenciando
o trabalho intelectual do de exigncia dos consumidores no era elevado. Esse momento ainda era
trabalho manual, com controle
sobre o tempo gasto em cada marcado pela ausncia de competitividade entre os produtores.
tarefa e constante esforo de
racionalizao, para que a tarefa
fosse executada num prazo
mnimo. Assim, o trabalhador
que produzisse mais em menos
2.3 Taylorismo-fordismo
tempo receberia prmios como Esse modelo baseava-se na produo de volumes crescentes, o que implicava
incentivos.
ritmo intenso de produo, crescimento sem controle, centralizao e espe-
cializao do trabalho.
O modelo taylorista-fordista sofreu inmeras crticas, pois apresentava proble-

mas quanto motivao dos colaboradores, comprometimento, criatividade,
burocracia e queda de produtividade.

Figura 2.1: Operrios de Tarsila do Amaral, 1933
Fonte: http://serurbano.wordpress.com/2009/10/28/tarsila-do-amaral/
O norte-americano Henry Ford foi o primeiro a pr em prtica, na sua empresa

Ford Motor Company, o taylorismo. Posteriormente, ele inovou com o
processo do fordismo que absorveu aspectos do taylorismo. Consistia em
organizar a linha de montagem de cada fbrica para produzir mais, contro-
lando melhor as fontes de matrias-primas e de energia, os transportes, a
formao da mo de obra. Ele adotou trs princpios bsicos:
1 Princpio de intensificao diminuir o tempo de durao com o emprego

imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do
produto no mercado.
2 Princpio de economia reduo ao mnimo do volume do estoque da

matria-prima em transformao.
3 Princpio de produtividade aumento da capacidade de produo do

homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da
linha de montagem. O operrio ganha mais, e o empresrio tem maior lucro.
A crise do fordismo foi estrutural. A fadiga do modelo de produo em massa

levou queda dos ganhos de produtividade, o que representou o esgotamento
do modelo taylorista-fordista como modo de organizao de produo.

As principais causas que levaram crise do modelo taylorista-fordista foram:
a) Aumento do poder dos sindicatos, que questionavam alguns aspectos

bsicos de organizao e gesto de produo, tais como o tempo
padro, os ritmos de linha de montagem, os horrios de trabalho.
padro
Medida adotada como referncia b) Recusa dos operrios a determinadas formas de organizao do traba-
para a comparao, com o
objetivo de unificar e simplificar
lho, especialmente aquelas com forte presso de tempo.
um objetivo, desempenho,
estado, movimento, mtodo,
procedimento, conceito ou meta c) Elevao do nvel de instruo, fazendo com que cada vez menos pes-
a serem alcanados. soas se sujeitassem ao trabalho desqualificado das linhas de montagem.
d) Excessiva rigidez do sistema baseado na produo macia, face neces-

sidade de solues de maior flexibilidade para atender crescente diver-
sificao e sofisticao da demanda.
O modelo taylorista-fordista mostrou-se muito eficiente na tarefa de expandir

mercados. O modelo possua uma estratgia de crescimento muito explcita:
qualquer cor, desde que seja preta. Esta frase emblemtica do sistema
de produo em massa voltado ao processo que representou a essncia do
industrialismo do incio do sculo XX.
A indstria de massa atende s demandas de operrios e consumidores pouco

exigentes. O taylorismo-fordismo foi vtima da prosperidade que ele prprio
ajudou a criar.
A evoluo, sofisticao e diversificao das demandas do mercado e da con-

corrncia viriam transformar a indstria e, consequentemente, o pensamento
administrativo contemporneo. O foco passaria do processo para o cliente,
das mquinas para as pessoas.

Assista ao filme Tempos
Modernos com Charles Chaplin.
Figura 2.2: Cena do filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, 1936

Fonte: http://www.flickr.com/photos/desconhecido/376327035/
2.4 Toyotismo ou modelo japons

No perodo ps-guerra, devido escassez de recursos e de espao, o modelo
japons comea a repensar o modelo taylorista-fordista para produzir resul-
tados sustentveis e garantir o crescimento das empresas.
Nessa nova forma de organizao da produo, a gesto passou a transcender

os muros da fbrica, incluindo-se nesse modelo a participao dos sindicatos,
bem como a criao de grandes conglomerados de empresas.
Pode-se notar que, no modelo japons, houve um deslocamento do modelo

taylorista-fordista (produo em massa) para um modelo ps-fordista (pro-
duo flexvel e enxuta).
O Japo tinha um pequeno mercado consumidor. Alm disso, o pas no

possui a grande quantidade de matrias-primas, o que inviabilizou o princpio
fordista da produo em massa.
Elaborado por Taiichi Ohno, o toyotismo surgiu nas fbricas da montadora de

automvel Toyota e s se consolidou como uma filosofia orgnica na dcada
de 70. O toyotismo possua princpios que funcionavam muito bem no cenrio
japons que era muito diferente do americano e do europeu.

O toyotismo tinha como elemento principal, a flexibilizao da produo. Ao
contrrio do modelo fordista que produzia muito e estocava essa produo,
no toyotismo s se produzia o necessrio, reduzindo ao mximo os estoques.
Essa flexibilizao tinha como objetivo a produo de um bem exatamente
no momento em que ele fosse demandado, no chamado just in time. Dessa
forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos
produtos seja a mxima possvel. Essa outra caracterstica do modelo japo-
lote
Quantidade definida de itens ns: a qualidade total.
de um s tipo e de mesmas
caractersticas, proveniente de
uma nica origem. Ao analisar o sistema fordista e criar o seu prprio, os japoneses tiveram de
superar vrios obstculos para poderem competir em larga escala: seu mercado
domstico, sua mo de obra que no se adaptaria ao esquema taylorista,
busca por tecnologia e a dificuldade de exportar.
Eles desenvolveram assim uma srie de inovaes tcnicas que acabaram por
facilitar a modificao de caractersticas de seus produtos e, consequente-
mente, facilitavam o reparo de defeitos.
Em consequncia de uma demisso em massa aps a Segunda Guerra, desen-

volveu-se em suas fbricas uma particularidade tambm na relao capital
trabalho, acabando por tornar-se caracterstica do sistema japons: emprego
vitalcio, promoes por critrios de antiguidade e participao nos lucros.
O sistema tem como pontos fortes captar as necessidades do mercado con-

sumidor e adaptar-se s mudanas tecnolgicas. O sistema de vendas cria
com os fornecedores uma relao de longo termo, numa cadeia produtiva,
funcional e gil.
A crise do petrleo fez com que as organizaes que aderiram ao toyotismo

tivessem vantagem significativa, pois esse modelo consumia menos energia
e matria-prima, ao contrrio do modelo fordista. Assim, com esse modelo
de produo, as empresas toyotistas conquistaram grande espao no cenrio
mundial.
2.5 Volvismo
Volvismo pode ser entendido como uma expresso do modelo sueco de
gesto, caracterizada pelo altssimo grau de informatizao e automao,
com um alto grau de experimentalismo. Seu foco no pleno emprego e no
desenvolvimento de um empregado criativo, multifuncional e flexvel.

As caractersticas do volvismo so as seguintes: flexibilizao funcional (alto
grau de automao e informatizao), gerando uma produo diversificada
de qualidade; internacionalizao da produo e a democratizao da vida no
trabalho (representada pelo baixo rudo, ergonomia, ar respirvel, luz natural,
boas condies de trabalho); treinamento intensivo, tendo quatro meses de
treinamento inicial mais trs perodos de aperfeioamento (ao final de 17
meses um operrio estaria apto a montar um automvel completo); produo
manual e alto grau de automao; flexibilidade de produto e processo (que
possibilitou a reduo de investimentos); aumento de produtividade, reduo
de custos e produtos de maior qualidade.
O processo de produo visto como um processo de informao, com

capacidade de autoregulao, onde os membros tm um acesso muito maior
totalidade do processo produtivo que, entre outras consequncias, tem:
descentralizao das decises, dando mais autonomia aos componentes do
processo e inserindo mais o operrio (o que d muito mais flexibilidade ao
sistema, ao aumentar conexo e capacidade dos diversos setores) e aumenta
a capacidade de inovao. E por causa dessa habilidade de se autorenovar
que o sistema visto como um crebro em que cada neurnio conectado
aos outros, tendo funes especficas com grande possibilidade de intercam-
biabilidade.
Os procedimentos so bastante simples, e as especificaes, mnimas. Isso

gerou mudanas estruturais. Nessa linha, o operrio tem um papel comple-
tamente diferente daquele que tem no fordismo e ainda mais importante
que no toyotismo.
No volvismo, ele que dita o ritmo das mquinas, conhece todas as etapas da
produo, constantemente reciclado e participa, por meio dos sindicatos, de
decises no processo de montagem da planta da fbrica (o que o compromete
ainda mais com o resultado de novos projetos).
A gesto da qualidade passa a ser uma prtica constante nas empresas que
optam por esse modelo de organizao, da produo. Como princpios bsicos
gesto da qualidade
da gesto da qualidade h a filosofia da melhoria contnua, identificao e Todas as atividades da funo
eliminao dos erros, focos nos processos, entendimento das necessidades gerencial que determinam
a poltica da qualidade, os
dos clientes internos e externos, cooperao dos trabalhadores, cultura de objetivos e as responsabilidades,
cuja implementao ocorre por
aprendizagem, uso de mtodos e tcnicas estatsticas como instrumentos de meio de planejamento, controle,
mensurao de resultados. garantia e melhoria da qualidade
dentro do sistema da qualidade.

Resumo
Vimos nessa aula que a funo essencial da produo entregar o produto
certo, no local certo, no tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado.
Assim, o aspecto do sistema de gesto de produo empregado pela orga-
nizao primordial, pois dele depender uma boa parte do nvel de servio
ofertado aos clientes. Ao longo do tempo, conforme a evoluo dos processos
industriais desenvolveram-se, tendo como base a indstria automobilstica
principalmente, os sistemas de gesto taylorista-fordista caracterizado pela
indstria de massa; o toyotista caracterizado pela produo flexvel e qua-
lidade mxima dos produtos; e o volvismo caracterizado pela presena de
empregados criativos, multifuncionais e flexveis com prtica constante da
gesto de qualidade.
1. Defina sistema de gesto da produo.
2. Descreva as caractersticas principais de cada sistema de gesto da pro-

duo apresentado nesta unidade.
3. Quais a maiores diferenas entre os sistemas taylorista-fordista, toyotista

e volvista?
4. Explique a afirmativa: O volvismo visto como um crebro, em que

cada neurnio conectado aos outros, tendo funes especficas e com
grande possibilidade de intercambiabilidade.
5. Em que sistema a qualidade dos produtos e servios melhor contem-

plada? Justifique.

Aula 3 Gesto da qualidade
Qualidade uma idia cujo tempo chegou.

Sallis
Objetivos
Compreender o conceito de qualidade.
Conhecer o processo de evoluo da qualidade.
Compreender os princpios da gesto de qualidade de alimentos.
3.1 Qualidade
A metodologia utilizada o planejamento estratgico onde todos na empresa
so agentes da qualidade.
O conceito de qualidade j bastante antigo. Houve uma evoluo ao longo do

tempo na viso e no conceito de qualidade. No incio a qualidade era vista sob
a tica da inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio, tentava-se
alcanar a uniformidade do produto; num outro momento, buscava-se atravs
de instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle estatstico da
qualidade; na etapa seguinte, a qualidade est mais preocupada com a sua
prpria garantia.
controle da qualidade
Tcnicas e atividades
operacionais usadas para
Atualmente, o controle da qualidade voltado para o gerenciamento atender aos requisitos para
estratgico da qualidade no qual a preocupao maior poder concorrer no a qualidade, avaliar insumos,
matrias-primas e embalagens,
mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como a do executar controle do produto
prprio mercado. em processo e avaliar
requisitos e atendimento de
especificao no produto final.
Caracterizam atividades de
Existem diversas definies para qualidade, o que torna impossvel um conceito controle da qualidade anlises
definitivo para a ideia do que realmente qualidade. fsico-qumicas, sensoriais e
microbiolgicas.
A qualidade tem definies diferenciadas de grupos para grupos. A percep-

o de qualidade das pessoas varia em relao aos produtos ou servios, em
funo de suas necessidades, experincias e expectativas.
Aula 3 - Gesto da qualidade 35 e-Tec Brasil

Todos tentam definir qualidade, mas sempre h algo a acrescentar nessa
definio. Todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as
necessidades e superar as expectativas do cliente.
De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele
adquiriu a ponto de repetir a aquisio.
O nvel de qualidade que se deseja alcanar com um produto necessita estar

de acordo com o mercado que se busca. Um produto com qualidade significa
que ele deve mostrar um desempenho que rena: durabilidade, confiabilidade,
preciso, facilidade de operao e manuteno.
A qualidade, no produto, ou na prestao de servios, se obtm com pessoas

preparadas, processos controlados e matrias-primas adequadas.
A garantia da qualidade se baseia no planejamento e na sistematizao

dos processos. Ela estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil
garantia da qualidade
Funo da empresa que tem acesso. O que se deseja na empresa o zero defeito. Esse esprito precisa ser
como finalidade assegurar que
todas as atividades da qualidade
incorporado na forma de agir e pensar de todos na empresa. No se pode
esto sendo conduzidas da esquecer tambm da preocupao com o meio ambiente.
forma planejada. um estgio
avanado de uma organizao
que praticou, de maneira correta, Tudo isso pode ser observado nas ISOs que so exigncias dos clientes locais,
o controle da qualidade em cada
projeto e em cada processo. e principalmente dos internacionais.
A ISO 9001 sistema de gesto da qualidade exige que haja na empresa um

sistema de gerenciamento de qualidade que envolva toda a empresa, desde
a alta direo at o colaborador cuja atividade seja mais simples dentro dessa
empresa.
Para o meio ambiente tem tambm uma norma a ISO 14001, que define
um sistema de gesto ambiental.
3.1.1 Trabalhando com qualidade

O domnio do conhecimento fundamental. No precisa ser uma enciclo-
pdia ambulante, mas entende-se por domnio do conhecimento o saber e
principalmente o saber pesquisar, saber buscar a informao e entend-la.
Esse o diferencial do profissional estudar sempre, atualizar-se continua-

mente, dominar tcnicas de anlise, etc.

Hoje no h lugar para amadores, seja qual for a atividade. Por mais que se
empregue tecnologia nos processos, sempre haver pessoas por trs dessa
tecnologia.
3.2 Evoluo da gesto da qualidade

A preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Os con-
sumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e servios que
Pesquise mais sobre A evoluo
recebiam em uma relao de troca. Essa preocupao caracterizou a chamada da qualidade, acessando:
http://professorbarcante.files.
era da inspeo, que se voltava para o produto acabado, que no apresen- wordpress.com/2009/05/
tava qualidade. Mas, defeitos na razo direta da intensidade da inspeo. capitulo1.pdf
A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da produo em

massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros
procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais,
no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade
foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada
de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e em
vrios outros pases do mundo.
A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com

W. A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um
grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada
na produo de bens e servios. Shewhart desenvolveu um sistema de men-
surao dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatstico
de Processo (CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action),
mtodo essencial da gesto da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo
Deming da Qualidade.
Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundo literal-

mente destrudo, precisando iniciar seu processo de reconstruo. W. E. Deming
foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para
proferir palestras e treinar empresrios e industriais sobre controle estatstico
de processo e sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, sua revoluo
gerencial silenciosa que se contrape, em estilo, mas ocorre paralelamente,
revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com
uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de postura gerencial propor-
cionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje como potncia mundial.

O perodo ps-guerra trouxe ainda dimenses novas ao planejamento das
empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as neces-
sidades do mercado, elas passaram a adotar um planejamento estratgico,
porque caracterizava uma preocupao com o ambiente externo s empresas.
A crise dos anos 70 trouxe tona a importncia da disseminao de infor-

maes. Variveis informacionais, socioculturais e polticas passaram a ser
Pesquise mais sobre Gesto da
Qualidade: evoluo histrica, fundamentais e comearam a determinar uma mudana no estilo gerencial.
conceitos bsicos e aplicao na Na dcada de 80, o planejamento estratgico se consolida como condio
educao, acessando:
http://www.ipea.gov.br/pub/td/ necessria, mas no suficiente, se no estiver atrelado s novas tcnicas de
td_397.pdf
gesto estratgica.
A gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas,

econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticas que formam
um sistema de caracterizao tcnica, poltica e cultural das empresas. Tem
tambm, como seu interesse bsico, o impacto estratgico da qualidade
nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das empresas,
levando-se em considerao a sociedade competitiva atual.
A Gesto da Qualidade Total (GQT), como ficou conhecida essa nova filo-
sofia gerencial, marcou o deslocamento da anlise do produto ou servio
para a concepo de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um
aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especfico,
passando a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os
aspectos de sua operao.

Figura 3.1: Evoluo histrica da qualidade
Fonte: Fernandes, 1995
3.2.1 Gesto da qualidade total

Qualidade, como conceito, um valor conhecido por todos, no entanto defi-
nido de forma diversa por diferentes grupos ou camadas da sociedade a
percepo dos indivduos diferente em relao aos mesmos produtos ou
servios, em funo de suas necessidades, experincias e expectativas.
J o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimen-
ses bsicas que lhe conferem caractersticas de totalidade. Essas seis dimenses
so: qualidade intrnseca, custo, atendimento, moral, segurana e tica.
Por qualidade intrnseca entende-se a capacidade do produto ou servio,

cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimenso custo tem, em si, dois focos:
custo para a organizao do servio prestado e o seu preo para o cliente.
Portanto, no suficiente ter o produto mais barato, mas ter o maior valor
pelo preo justo.
Atendimento uma dimenso que contm trs parmetros: local, prazo

e quantidade que, por si s, demonstram a sua importncia na produo
de bens e na prestao de servios de excelncia. Moral e segurana dos
clientes internos de uma organizao (funcionrios) so fatores decisivos na
prestao de servios de excelncia: funcionrios desmotivados, mal treinados,
inconscientes da importncia de seus papis na organizao no conseguem
produzir adequadamente.

A segurana dos clientes externos de qualquer organizao, em um sentido
restrito, tem a ver com a segurana fsica desses clientes e, em um sentido mais
amplo, com o impacto do servio prestado ou da sua proviso no meio ambiente.
Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em
todas as organizaes. Finalmente, a sexta dimenso do conceito de qua-
lidade total, a tica, representada pelos cdigos ou regras de conduta e
valores que tm de permear todas as pessoas e todos os processos de todas
as organizaes que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
A gesto da qualidade total uma opo para a reorientao gerencial das

organizaes. Tem como pontos bsicos: foco no cliente, trabalho em equipe
permeando toda a organizao, decises baseadas em fatos e dados, busca
constante da soluo de problemas e da diminuio de erros.
A GQT valoriza o ser humano no mbito das organizaes, reconhecendo sua

capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem,
e buscando permanentemente a perfeio.
Por qualidade total entende-se que a qualidade no deve estar presente

somente no produto, mas em toda a empresa: nas pessoas, nos departa-
mentos, nos sistemas, na venda, no atendimento e na assistncia ps-venda.
3.3 Gesto de qualidade em alimentos

Sabe-se que os alimentos podem ter um efeito benfico ou malfico sobre a
sade das pessoas. Portanto, a proteo da sade pblica envolve o controle
de qualidade dos alimentos antes de serem consumidos.
O nmero e a severidade de casos de enfermidades transmitidos por alimentos

aumentaram muito na ltima dcada. Os cientistas americanos estimaram que
cerca de trinta e trs milhes de casos de doenas ocorrem anualmente nos
Estados Unidos por conta de alimentos. Alm disso, so inmeros os casos
de doenas crnicas como alergias e neoplasias.
No Brasil, informaes sobre doenas e mortes causadas por alimentos so

inexistentes, apesar do reconhecimento de que o controle de qualidade de
alimentos no pas muito pobre. O conceito de qualidade de alimentos
complexo. No mercado significa um apelo de vendas ou de economia para o
consumidor. Para as revistas de nutrio, o conceito de qualidade de alimentos

significa um apelo boa sade e, para os toxicologistas, qualidade quer dizer
segurana, j que os alimentos devem ser inofensivos.
A segurana de alimentos tem sido definida sendo uma prova razovel de

certeza de que os alimentos so sanitariamente adequados. Assim, pode-se
dizer que o produto alimentcio que pe em risco a sade no tem qualidade.
Uma viso moderna de segurana de alimentos comea pela avaliao dos

riscos de contaminantes criados pelo homem ou pela natureza. Alm disso, as
inter-relaes entre a toxicidade microbiana, status nutricional e a toxicidade
qumica devem ser consideradas.
Os sistemas de suprimento e de marketing de alimentos tm, tambm uma

grande influncia sobre a qualidade e segurana dos alimentos. A preocu-
pao com a qualidade e sanidade do produto inicia-se na elaborao da
matria-prima, passa pela manipulao industrial, segue pelo transporte e se
completa nos setores de armazenamento e exposio venda.
Os sistemas de suprimento e de marketing so compostos de dezenas de

indstrias, que adotam desde os rudimentares mtodos de produo at a
automao e sofisticao tecnolgica mais moderna, alm de uma cadeia de
distribuidores que, muitas vezes, comea pelos chamados atacadistas at o
produto chegar s mos do consumidor.
A dinmica da sofisticao tecnolgica da indstria de alimentos afeta de duas

formas as instituies governamentais responsveis pelo controle de qualidade
e segurana dos alimentos, atravs de: introduo de novos produtos e pro-
cessos e conhecimento da relao dieta/sade e os mecanismos moleculares
das doenas. Sistemas computacionais, sensores, controles avanados e outras
tecnologias so hoje utilizados pela indstria de alimentos.
Nesse sentido, as instituies de controle de alimentos devem estar preparadas

para entender os efeitos de formao, processamento, preservao, armaze-
Para saber mais, acesse:
nagem e embalagem sobre as qualidades microbiana, nutricional e qumica ftp://ftp.sp.gov.br/ftpiea/
dos alimentos e relacionar tais efeitos com as implicaes para a sade. publicacoes/seto3-1005.pdf
Assim, a complexidade de um sistema de suprimento de alimentos combinada

com a mudana para mercados globais deve expandir nosso pensamento e
estratgias para lidar com as questes de qualidade dos alimentos e de sade.

O mercado internacional est contribuindo para que haja, em todo o mundo,
uma harmonizao de padres de segurana de alimentos, a exemplo das dis-
cusses da OMC (Organizao Mundial do Comrcio), do NAFTA (North Ame-
rican Free Trade Agreement), de UE (Unio Europeia), do MERCOSUL e outros.
3.3.1 Exigncias de qualidade e identidade para

o comrcio internacional de alimentos
A Ronda Uruguaia das Negociaes Multilaterias de Comrcio, realizada em
1994, concretizou a nova Organizao Mundial do Comrico, em substituio
ao Acordo Geral de Tarifas e Comrcio (GATT General Agreement of Tariffs
and Trade). Nas negociaes da Ronda Uruguaia foi discutida, pela primeira
vez, a liberalizao do comrcio de produtos agrcolas, um tema excludo das
rondas e negociaes anteriores. Tambm incluiu negociaes para a reduo
de barreiras no tarifrias no comrcio internacional de produtos agrcolas
culminando em dois acordos: o Acordo para a Aplicao de Medidas Sanit-
rias e Fitossanitrias (Acordo SPS), emanado da Ronda Uruguaia e o Acordo
sobre Barreiras Tcnicas ao Comrcio (Acordo BTC ou TBT Technical Barriers
to Trade), emanado da Ronda de Tquio. Esses Acordos so aplicveis aos
membros da OMC e, em termos gerais, tambm aos no membros da OMC.
O Acordo SFS (SPS) confirma o direito de os pases membros da OMC de apli-

car as medidas necessrias para proteger a sade humana, animal e vegetal.
Esse direito foi includo no original do Acordo Geral de Tarifas e Comrcio
(GATT) em 1947, excluindo, no geral, outros provimentos do Acordo, mas
observando que tais medidas no podem ser aplicadas de forma arbitrria ou
discriminatria injustificvel entre os pases nos quais prevalecem as mesmas
condies ou, ainda, como restrio disfarada para o comrcio internacio-
nal. Apesar dessa condio geral para a aplicao de medidas nacionais para
a proteo da sade humana, animal e vegetal, tornou-se evidente que as
medidas sanitrias e fitossanitrias em nveis nacionais sejam por designao
ou por acidente transformaram-se em barreiras comerciais reais.
A finalidade do Acordo SPS assegurar que as medidas estabelecidas pelos

governos para a proteo da sade humana e da sade animal e vegetal no
setor agrcola so condizentes e cobem a discriminao arbitrria e injustificada
no comrcio entre os pases nos quais prevalecem as mesmas condies, ou
ainda, uma restrio velada em nvel de comrcio internacional.
necessrio que, com relao s medidas sanitrias, os membros da OMC

tenham suas medidas nacionais em padres, manuais e outras recomendaes

internacionais, conforme os estabelecidos pela Comisso do Codex Alimenta-
rius FAO/OMS, quando existirem. Isto no probe que um pas membro adote
medidas mais severas, se houver justificativa cientfica, ou quando o nvel de
proteo alcanado pelo padro do Codex for inconsistente com o nvel de
proteo geralmente aplicado e vigente no pas em questo.
O Acordo SPS inclui todas as medidas de higiene em alimentos e de segurana

alimentar, como o controle de resduos de pesticidas ou outras substncias
qumicas usadas na produo de acar de cana.
Este Acordo estabelece que qualquer medida considerada conforme pelos

padres, normas e outras recomendaes do Codex so consideradas apro-
normas
priadas, necessrias e no discriminatrias. O acordo SPS complementado Conjunto de regras ou instrues
para fixar os procedimentos, a
por um programa de harmonizao (compatibilizao) sobre requisitos nacio- organizao, os mtodos e as
nais, com base nos padres internacionais. Esse trabalho coordenado pelo tcnicas que sero utilizados no
desenvolvimento das atividades.
Comit sobre Medidas Sanitrias e Fitossanitrias da OMC.
CODEX ALIMENTARIUS
A Comisso do Codex Alimentarius (CCA), estabelecida em 1961, um
organismo intergovernamental, da qual participam 152 pases. Desde 1962
est encarregada de implementar o Programa de Padres para Alimentos do
Comit Conjunto FAO/OMS, cujo princpio bsico a proteo da sade do
consumidor e a regulao das prticas de comrcio de alimentos.
O Codex Alimentarius, termo latino que significa Cdigo Alimentar ou

Legislao Alimentar, uma coletnea de padres para alimentos, cdigos
de prticas e de outras recomendaes apresentadas em formato padronizado.
Os padres, manuais e outras recomendaes do Codex tm por objetivo que
os produtos alimentcios no representem riscos sade do consumidor e
possam ser comercializados com segurana entre os pases.
Resumo
Nessa aula, vimos que a qualidade existe desde que o mundo mundo. Ao
longo da histria, o homem sempre procurou o que mais se adequasse s
suas necessidades, sejam de ordem material, intelectual, social ou espiritual.
A relao cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famlias, entre
amigos, nas organizaes de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.
No final do 2 milnio vivemos o cenrio da busca da qualidade total nas

empresas como fator de sobrevivncia e competitividade. A arte de se obter
qualidade experimentou uma grande evoluo no sculo XX, partindo da
mera inspeo de produtos acabados viso estratgica de negcios.
1. Defina qualidade.
2. O que qualidade total?
3. O que gesto da qualidade total?
4. Quais foram as fases por que passou a gesto da qualidade no mundo?
5. Quais so as principais caractersticas da gesto da qualidade em alimentos?
6. Como funcionam os acordos internacionais que se referem qualidade

dos alimentos?
7. O que e qual o papel do Codex Alimentarius?

Aula 4 Ferramentas da qualidade
Objetivos
Compreender o que so as ferramentas da qualidade.
Identificar as principais ferramentas da qualidade de utilizao na

gesto de usinas sucroalcooleiras.
Reconhecer as principais caractersticas e utilidades das ferramentas

da qualidade.
4.1 As ferramentas da qualidade

Somente duas dcadas atrs qualidade era um diferencial para as empresas; as
que tinham qualidade dominavam o mercado em detrimento das concorrentes
com baixa qualidade que lutavam muito para se manterem nesse mercado.
Com o advento da globalizao, a concorrncia tornou-se cada vez mais

acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial.
O concorrente no est mais na esquina. O concorrente est em qualquer

parte do mundo.
Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser competente
em termos de qualidade. Ento, hoje a qualidade deixou de ser um diferencial e
passou a ser uma obrigao, uma condio bsica para se manter no mercado.
A qualidade no deve mais ser concebida como um ato isolado ou depar-

tamento especfico, mas como uma concepo de pensamento e atitude a
ser praticada em todos os processos organizacionais.
A qualidade no mais somente uma questo de tcnica, uma questo de

princpios que renovam o pensamento organizacional por meio dos indivduos.
Aula 4 - Ferramentas da qualidade 45 e-Tec Brasil

importante que os executivos, gestores e lderes das organizaes utilizem tcni-
cas e ferramentas da qualidade para auxili-los na incansvel busca da excelncia.
Ferramentas da qualidade so tcnicas que se podem utilizar com a finalidade de

definir, mensurar, analisar e propor solues para problemas que eventualmente
so encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da

dcada de 50, com base em conceitos e prticas existentes. Desde ento, o uso
das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gesto, sendo
um conjunto de ferramentas estatsticas de uso consagrado para melhoria
de produtos, servios e processos.
4.2 Fluxograma
O fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para
um produto ou servio com o objetivo de reconhecer os desvios. uma ilus-
trao sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada
etapa relacionada. Utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar
os diferentes tipos de operaes em um processo.
Figura 4.1: Exemplo de fluxograma produo de acar e etanol

Fonte: www.b-reed.org/seminario-docs/08BagacoCogen_DanRibeiro.ppt

Figura 4.2: Gabaritos para elaborao de fluxogramas
Fonte: http://ivnet.com.br/educacional/osm/fluxogramas.pdf
4.3 Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito ou ainda diagrama
espinha de peixe tem como finalidade explorar e indicar todas as causas
possveis de uma condio ou um problema especfico.
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao

entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para
esse efeito.
Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943,

onde foi utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki
Steel Works como vrios fatores podem ser ordenados e relacionados.
Figura 4.3: Diagrama de Ishikawa

Fonte: Ishikawa, 1985
As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M,

como decorrentes de falhas em materiais, mtodos, mo de obra, mquinas,
meio ambiente, medidas.
O uso dos 6M pode ajudar a identificar as causas de um problema e servir

como uma estrutura inicial para facilitar o raciocnio na sua anlise.

Figura 4.4: Diagrama de Ishikawa utilizando os 6M
Fonte: http://www.esalq.usp.br/qualidade/ishikawa/pag1.htm
Existem outras formas de agrupamento. Por exemplo, num programa de

melhoria da qualidade para matria-prima na indstria sucroalcooleira as
causas do aumento da quantidade de terra aderida na cana-de-acar que
levada para a indstria foram agrupadas segundo a Figura 4.5.
Figura 4.5: Diagrama de Ishikawa com os principais fatores que influenciam a quan-
tidade de terra em cana-de-acar
Fonte: http://www.esalq.usp.br/qualidade/ishikawa/pag1.htm
A terra altamente prejudicial para indstria, aumentando custos e depre-

ciando os produtos finais. Podemos observar que treinamento dos carrega-
dores, tipo de carregadeira, pressa no carregamento e disposio da carga
esto subordinados causa carregamento.
Essa ferramenta pode ser implementada em qualquer software com recurso

grfico como Word, Power Point, Paint Brush.

4.4 Folhas de verificao
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a
coleta e anlise de dados. O uso das folhas de verificao economiza tempo,
eliminando o trabalho de se desenharem figuras ou escrever nmeros repetiti-
vos. So formulrios planejados, nos quais os dados coletados so preenchidos
de forma fcil e concisa. Registram-se os dados dos itens a serem verificados,
permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao
da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.
4.5 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importncia de todas as
condies, a fim de, escolher o ponto de partida para soluo do problema,
identificar a causa bsica do problema e monitorar o sucesso. Velfredo Pareto
foi um economista italiano que descobriu que a riqueza no era distribuda de
maneira uniforme. Ele formulou que, aproximadamente 20% do povo detinha
80% da riqueza, criando uma condio de distribuio desigual. Os diagramas
de Pareto podem ser usados para identificar problemas mais importantes pelo
uso de diferentes critrios de medio, como frequncia ou custo.
Figura 4.6: Exemplo de diagrama de Pareto distribuio de peas, segundo o tipo de defeito
Fonte: http://www.brasilacademico.com/maxpt/links_goto.asp?id=1015
4.6 Histograma
O histograma tem como finalidade mostrar a distribuio dos dados atravs
de um grfico de barras indicando o nmero de unidades em cada categoria.
Um histograma um grfico de representao de uma srie de dados.

4.7 Diagrama de disperso
O diagrama de disperso mostra o que acontece com uma varivel quando
a outra muda, para testar possveis relaes de causa e efeito.
4.8 Cartas de controle

As cartas de controle so usadas para mostrar as tendncias dos pontos de
observao em um perodo de tempo. Os limites de controle so calculados
aplicando-se frmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle
podem trabalhar tanto com dados por varivel (mensurveis) como com dados
por atributo (discretos).
4.9 Brainstorming
O brainstorming tambm conhecido como tempestade de ideias visa facilitar
a produo de solues originais e possui duas fases principais a produo
de ideias seguida da avaliao das ideias propostas.
Tem como princpio bsico o julgamento adiado. Assim, contribui para a

produo de ideias, o uso da imaginao e a quebra de barreiras mentais.
Dessa forma, passa a ser um libertador da criatividade por no existirem

situaes absurdas.
O objetivo principal produzir um maior nmero de ideias possveis sobre um

problema particular e necessariamente real. O problema dever ser simples
e, se aplicado a uma questo complexa, esta dever ser decomposta. Dessa
forma, poder ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.
Essa tcnica utilizada para identificar possveis solues para problemas e

oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.
4.10 Ciclo PDCA

uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execuo de uma
determinada ao. Tambm traduz o conceito de melhoramento contnuo,
implicando literalmente um processo sem fim. O ciclo PDCA tambm conhe-
cido como ciclo de Deming, assim chamado em homenagem ao famoso
guru da qualidade.

O ciclo comea com o estgio P (de planejar), que envolve o exame do atual
mtodo ou do problema a ser estudado, envolvendo a identificao da neces-
sidade, anlise, estabelecimento dos objetivos e a determinao do mtodo,
formulando um plano de ao em que se utiliza a ferramenta 5W2H.
O prximo estgio do ciclo o D (da execuo) e aborda a necessidade e

execuo de treinamentos como a execuo do plano de ao. Nesse estgio
podemos aplicar um novo ciclo PDCA para resolver problemas da implemen-
tao. A seguir no estgio C (de checar) o objetivo avaliar a eficcia da nova
soluo e o resultado esperado, coletando informaes para uma nova anlise.
Finalmente, no estgio A (da ao) busca-se desenvolver a padronizao da
soluo e a anlise de sua extenso para outras aplicaes, ou se o problema
padronizao
no foi corrigido realizada uma nova tentativa por meio do aprendizado Efeito de padronizar,
de estabelecer padres.
adquirido com a primeira volta do ciclo PDCA.
4.11 Plano de ao 5W2H

Uma forma simples de planejar as aes operacionais, o 5W2H consiste na
formatao de um plano respondendo as seguintes questes: O que? (What?),
Por qu? (Why?), Onde? (Where?), Quando? (When?), Quem? (Who?), Como?
(How?) e Quanto custa? (How much?).
Figura 4.7: Plano de ao 5W2H

Fonte: http://www.racine.com.br/portal-racine/alimentacao-e-nutricao/qualidade-de-alimentos/o-controle-estatistico-de-
processo-e-as-ferramentas-da-qualidade
O plano de ao 5W2H uma maneira simples que contm as informaes

necessrias para o acompanhamento e a execuo da ao pretendida. Pode-
mos complement-lo com a elaborao de um grfico com prazos e tarefas
relacionados entre si.
Resumo
Nessa aula, vimos que, devidamente aplicadas, as sete ferramentas podero
levar uma usina sucroalcooleira a elevar os nveis de qualidade por meio da
soluo eficaz de problemas; diminuir os custos, com produtos e processos
mais uniformes; executar projetos melhores; melhorar a cooperao em todos

os nveis da organizao; identificar problemas existentes nos processos,
fornecedores e produtos; identificar as razes dos problemas e solucion-los
de forma eficaz. necessrio saber a utilidade de cada ferramenta e como
aplic-la, pois somente assim ser possvel obter bons resultados.
1. O que so ferramentas da qualidade?
2. Qual a funo geral dessas ferramentas?
3. Elabore um fluxograma para o processo de colheita da cana-de-acar.
4. Em que situaes deve ser usado o diagrama de Ishikawa?
5. Qual o objetivo principal do brainstorming?
6. Por que o ciclo PDCA traduz o conceito de melhoramento contnuo?
7. Explique os estgios de um ciclo PDCA.
8. Elabore um plano de ao 5W2H para a falta de treinamento de analistas

de controle de uma usina.

Aula 5 Normas da qualidade
A qualidade no se faz somente com tecnologia. Ela se faz com pessoas,

sobretudo com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e
plenamente conscientes de suas responsabilidades. Qualidade se faz com a
participao e o empowerment das pessoas. Nesse sentido, a qualidade ,
sobretudo, um estado de esprito que reina dentro da organizao. Ela exige
o comprometimento das pessoas com a excelncia.
Chiavenato
Objetivos
Conhecer as principais normas da qualidade ISO de importncia no

processo produtivo de acar e lcool.
Reconhecer a importncia das normas da qualidade.
5.1 As normas da qualidade

O SGQ (Sistema de Garantia da Qualidade) teve seu incio devido era da
gesto da qualidade. Os clientes necessitavam de confirmaes de que os
fornecedores estavam atendendo s especificaes. Dessa forma, seria pos-
svel realizar a seleo mais apropriada de quem forneceria matria-prima
para as empresas.
Com o passar do tempo, diversas normas foram sendo criadas no mundo todo.
Nos EUA, os fornecedores do Departamento de Defesa deveriam registrar seus
SGQs de acordo com as normas MIL-Q9858A e MIL-145208. O Reino Unido
criou, em 1979, a norma BS-5750 tambm para SGQ, alm de outras tantas para
setores mais especficos como NQA-1 Quality Assourance for Nuclear Power
Plants; a GMP Good Manufacturing Pratices no setor de produtos mdicos,
remdios e alimentos; a (API)Q1 na Association for Petroleum Industrys; a CSA
Z299 canadense; e as AQAP1 e 13 Allied Quality Assourance Publications
da OTAN Organizao do Tratado do Atlntico Norte.
Aula 5 - Normas da qualidade 55 e-Tec Brasil

Buscando evitar a grande proliferao das normas, a ISO (International
Organization for Standartization) criou um comit com o objetivo de avaliar
as normas j criadas e, em 1987, lanaram as normas para o Sistema de
Qualidade ISO Srie 9000: ISO 9000:1987; ISO 9001:1987; ISO 9002:1987;
ISO 9003:1987; ISO 9004:1987. As normas tiveram em sua essncia grande
parte dos elementos da BS-5750:1979 do Reino Unido. Ainda em 1987, a
Comunidade Europia passa a utilizar a ISO Srie 9000 chamando-a de Srie
EN-29000.
No Brasil, a entidade responsvel por representar a ISO o Inmetro (Instituto

Nacional de Metrologia). Atravs dele empresas certificadoras so reconhecidas
e habilitadas para realizar a certificao das organizaes que desejam alcanar
o status de empresa com o selo ISO 9000 ou outros. H tambm o rgo
responsvel pelas normas. No caso do Brasil o comit tcnico responsvel pela
NBR-ISO 9000 o CB25, da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT.
5.2 Normas ISO 9000

A criao das normas da famlia ISO 9000 coincide com o apogeu da economia
japonesa. Esta chegou mesmo a incomodar a hegemonia americana, a qual,
prontamente, reestruturou-se e reagiu, como do feitio de seu estilo fortemente
competitivo. Um dos mais importantes critrios de avaliao de empresas e
indivduos o que distingue as categorias de ganhadores e perdedores.
O incmodo atingiu o pice quando comearam a chegar aos portos americanos,

milhares de carros japoneses de inegvel qualidade, importados a preos com-
petitivos, mesmo considerados os custos adicionais de frete e taxas aduaneiras.
A difuso das normas ISO pelo mundo ocorreu com grande rapidez. No
Brasil, o fato manifestou-se com maior intensidade na dcada de 90, logo
aps o lanamento, pelo governo, do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP).
Essas normas, mesmo que atualmente sejam tomadas como garantia ou at

sinnimo de qualidade por razes de marketing, apenas propem que os
processos de produo industrial ou de prestao de servios sigam critrios
auditoria
Exame sistemtico para rigorosamente estabelecidos por escrito e passveis de auditoria por terceiros
determinar se as atividades e
os resultados correlatos esto
a qualquer momento. Em tese, at um mau produto pode receber a certifi-
de acordo com as disposies cao ISO, desde que as etapas do processo de produo sejam registradas
planejadas, e se estas foram
efetivamente implementadas e por escrito e estabeleam as providncias a serem tomadas nos casos de no
so adequadas para atingir a conformidade.
poltica do sistema de gesto.

A ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia proponente de um modelo
de implementao de sistemas da qualidade, aplicvel a qualquer tipo de
empresa, em qualquer parte do mundo. Tem como enfoque a garantia da
qualidade e forma um conjunto consistente e uniforme de procedimentos,
elementos e requisitos para a garantia da qualidade.
uma ferramenta de trabalho e no produz resultados mgicos; sua maior

ou menor efetividade depende da habilidade daqueles que a esto utilizando.
No incio, suas especificaes tinham uso bastante restrito, razo pela qual a ISO
era praticamente desconhecida fora dos meios tcnicos ligados engenharia
de produtos. Na prtica, o grande pblico s viria a tomar conhecimento da
ISO a partir da divulgao, em 1987, da srie ISO 9000, pois sua implemen-
tao envolve a efetiva participao de todos os nveis hierrquicos de uma
organizao empresarial.
A primeira srie ISO 9000 compreendia cinco normas (de ISO 9000 a ISO 9004),
originalmente idealizadas para a indstria. Ela seguia as normas multinveis
e, graas sua inerente flexibilidade, a partir de 1990 passou a ser aplicada
tambm a outros setores da economia, como os de construo, servio, sade,
hotelaria e educao.
A ISO 9001 trata do sistema de qualidade. um modelo de padres que

visa assegurar a qualidade em planejamento, desenvolvimento, produo,
instalao e servio.
o padro mais abrangente. Possui vinte clusulas ou critrios funcionais (nem

todos obrigatrios) que as organizaes devem implementar para a obteno
da certificao. a norma mais completa, pois inclui todas as clusulas da
ISO 9002, que, por sua vez, engloba a ISO 9003.
Essas normas podem ser divididas em dois tipos diretrizes e normas contratuais
sendo que as empresas s podem ser certificadas em relao a estas. As
diretrizes orientam a seleo, o uso das normas (ISO 9000) e a implementao
de um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004); esta ltima emprega frases
como O sistema de qualidade deve.... As normas contratuais (ISO 9001, ISO
9002 e ISO 9003) tratam de modelos para contratos entre fornecedor (que a
empresa em questo) e cliente; emprega frases como O fornecedor deve....

Figura 5.1: Normas ISO 9000
Fonte: http://www.qsp.org.br/da_reparacao.shtml
A segunda e ltima reviso das normas ocorreu em dezembro de 2000 e

agrupou tudo sob a apresentao nica de ISO 9000. Para diferenci-la da
anterior, emprega-se a grafia ISO 9000:2000, em publicaes e documentos
diversos.
A famlia ISO 9000 fortemente baseada na documentao e recomenda o

uso de quatro nveis de documentos: o manual da qualidade, os procedimen-
tos, as instrues de trabalho e os registros da qualidade.
registro
Apresenta os resultados obtidos O que a ISO busca que a empresa tenha sua documentao disponvel de
ou fornece evidncias de
atividades realizadas.
forma acessvel, rpida e de fcil entendimento para todos e que os meios de
se realizar o trabalho estejam de acordo com as necessidades para que possam
atender aos requisitos das normas; um exemplo manter os equipamentos
limpos e em bom estado de funcionamento.
A certificao ISO, desse modo, no garante que o produto ou o servio de

determinada empresa seja de melhor qualidade, e sim que aquele produto
ou servio seja desenvolvido de forma padronizada.
Contudo, um dos aspectos mais importantes para a certificao e a manu-

teno do selo ISO a auditoria interna, ou seja, as empresas precisam estar

em constantes auditorias, realizadas internamente para identificar possveis
falhas e tomar as atitudes necessrias para a correo das mesmas, e at
mesmo prevenir futuros defeitos.
Dessa forma, evita-se que as pessoas se percam em suas tarefas. Assim,

possvel manter toda documentao e o comprometimento de todos com a
qualidade.
A ISO no exerce ao coercitiva e a deciso de seguir ou no suas recomen-

daes compete a cada pas ou empresa.
A aplicao das normas ISO pode ser utilizada quando exigido que uma
empresa fornecedora aplicasse a gesto da qualidade atendendo alguns
princpios como: regulamentos do governo brasileiro, normas internacionais,
normas nacionais e normas da empresa. O cumprimento das especificaes
dos produtos depender ainda de outros fatores que so importantes esta-
rem padronizados e bem gerenciados, tais como projeto, desenvolvimento,
planejamento, ps-produo, instalao, assistncia tcnica e marketing. Os
requisitos especificados nos sistemas da qualidade propostos pelas normas
ISO so complementares aos requisitos tcnicos especificados para os pro-
dutos e servios.
5.3 Normas ISO 14000

Todo o processo de elaborao da ISO 14000 foi semelhante ao que acon-
teceu com a ISO 9000.
A ISO 14000 segue a mesma sistemtica da ISO 9000, ou seja, no haver

certificao ISO 14000, mas uma certificao baseada na 14001, norma esta
que a nica da famlia ISO 14000 que permitir ter um certificado de Sistema
de Gerenciamento Ambiental (SGA).
A ISO 14000 Sistema de Gesto Ambiental Especificaes com guia para

uso, estabelece requisitos para as empresas gerenciarem seus produtos e
processos para que eles no agridam o meio ambiente, que a comunidade
no sofra com os resduos gerados e que a sociedade seja beneficiada num
aspecto amplo.
Assim, para a empresa obter um certificado ISO 14000, ou melhor, certifi-

cado ISO 14001, necessrio que atenda s exigncias quanto sua poltica

ambiental, quanto aos procedimentos que permitam identificar, conhecer,
administrar e controlar os resduos que ela gera durante o processamento e
uso do produto (emisses atmosfricas, efluentes lquidos e resduos slidos),
quanto s exigncias legais, entre outros.
5.4 Normas ISO 22000

A necessidade mundial de garantir a qualidade e segurana dos alimentos
sempre foi uma preocupao de muitos produtores, processadores e distri-
buidores. Nesse sentido, os pases procuraram desenvolver, voluntariamente,
normas individuais com este escopo.
J havia mais de 20 diferentes normas sobre segurana de alimentos no

mundo quando a ISO International Organization for Standardization resol-
veu trabalhar para que existisse apenas uma aceita em todo o mundo, o que
alm de garantir a segurana dos alimentos, evitaria a criao de barreiras
comerciais disfaradas de tcnicas.
A publicao da norma ISO 22000 Food Safety Management Systems

Requirements for any organization in the food chain pela International
Organization for Standardization (ISO), em setembro de 2005, foi a resposta
definitiva da preocupao do mundo em harmonizar os conceitos na questo
de qualidade e segurana dos alimentos e, portanto, tornar os processos ras-
treveis e sob gerenciamento contnuo, com reconhecimento internacional.
Os problemas relacionados a falhas na segurana dos alimentos, tanto nos pases

desenvolvidos, quanto naqueles em desenvolvimento, tm intensificado o interesse
de sua preveno em toda a cadeia produtiva. A norma ISO 22000, proposta
por consenso entre especialistas das indstrias de alimentos e dos governos, har-
moniza os requisitos para prticas de garantia da segurana em todo o mundo.
O maior benefcio da norma ISO 22000 o oferecimento de uma nica

estrutura para as empresas em qualquer parte do mundo na implantao
do sistema de Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle (APPCC), o
qual estudaremos na Aula 7, para a garantia da segurana dos alimentos de
forma harmonizada, que no varia qualquer que seja o pas ou o produto
alimentcio relacionado. A norma visa, portanto, garantir o fornecimento de
alimentos seguros ao mercado consumidor.

Todos os setores envolvidos na produo dos alimentos so certificados, con-
siderando os Pontos Crticos de Controle, ou seja, pontos em que h riscos
de contaminao do alimento.
Os funcionrios precisam receber treinamentos sobre boas prticas de fabrica-

o e este um pr-requisito para a implantao do APPCC que faz parte da
norma. Os funcionrios sero treinados em APPCC e tambm nos requisitos
da norma ISO 22000, pois devero cumpri-los na prtica.
A estrutura da empresa precisa ser adequada s exigncias da norma, ini-

ciando pelas boas prticas de fabricao. So vrios os requisitos, tais como,
utenslios em madeira que no podem entrar em contato com o alimento,
janelas devem ser teladas, etc. Isso depender da anlise do processo para
definio das melhorias necessrias.
Para adequar-se norma, necessrio implantar boas prticas de fabricao,

APPCC e criar um Sistema de Gesto da Qualidade e Segurana do Alimento.
Resumo
H muitos caminhos que conduzem qualidade. Um dos caminhos mais
apregoados hoje a ponto de ser assemelhado a um modismo, tal a crescente
adeso verificada nos quatro cantos do planeta o uso das normas criadas
pela International Organization for Standardization (ISO) como instrumento
voltado para assegurar a qualidade. Buscando evitar a grande proliferao
das normas, a ISO criou um comit com o objetivo de avaliar as normas j
criadas e, em 1987, lanou as normas para o Sistema de Qualidade ISO Srie
9000. A ISO busca que a empresa tenha sua documentao disponvel de
forma acessvel, rpida e de fcil entendimento para todos, que os meios
de se realizar o trabalho estejam de acordo com as necessidades para que
possam atender aos requisitos das normas. A ISO 22000 foi criada para que
existisse apenas uma norma aceita em todo o mundo o que, alm de
garantir a segurana dos alimentos, evitaria a criao de barreiras comerciais
disfaradas de tcnicas.

1. O que so normas da qualidade?
2. O que a ISO 9000?
3. O que difere entre as normas da srie ISO 9000?
4. Em que situaes se recomenda a implantao da ISO 9000?
5. A certificao de uma usina sucroalcooleira nas normas ISO 9000 garante

a qualidade de seus produtos? Justifique.
6. Quais os objetivos da ISO 14000?
7. Quais as exigncias uma usina deve atender para obter a certificao

ISO14000?
8. Por que foi criada a norma ISO 22000?
9. Quais as vantagens que a norma ISO 22000 oferece?
10. Quais so os requisitos necessrios para a implantao da ISO 22000?

Aula 6 Sistemas da qualidade
No so os mais fortes da espcie que sobrevivem, nem os mais inteligentes,

mas sim os que respondem melhor s mudanas.
Charles Darwin
Objetivos
Conhecer os requisitos necessrios para a implantao de um sis-

tema da qualidade.
Compreender as caractersticas de cada etapa componente de um

sistema da qualidade.
6.1 Os sistemas da qualidade

Os sistemas da qualidade so um dos principais meios pelos quais uma empresa
sabe se est atuando conforme as exigncias do mundo dos negcios. Mas
no a sua nica aplicao. Alm disso, um sistemas da qualidade estrutura
as funes gerenciais da organizao, desde a identificao inicial das necessi-
dades exigidas pelo mercado, at o atendimento final dos requisitos da norma.
A conformidade do sistemas da qualidade, com normas internacionais, con-

fere resultados positivos internos empresa, tais como maior organizao,
definio clara de responsabilidades e atividades, entre outros. Uma das
normas mais conhecidas e aplicveis a qualquer porte e ramo de atividade
a norma ISO 9000.
A inexistncia de um sistemas da qualidade pode significar enormes perdas,

tanto no mercado interno quanto externo. Alm de ganhos internos, a con-
formidade de sistemas da qualidade com as normas internacionais ISO 9000
proporciona maior confiana no relacionamento entre cliente e fornecedor,
pois a comprovao da garantia de qualidade de determinado produto, ou
seja, de que ele manter sempre as mesmas caractersticas.
Aula 6 - Sistemas da qualidade 63 e-Tec Brasil

6.2 Implantao de um sistema da qualidade
Para a implantao de um sistemas da qualidade, recomendvel formar
um grupo gerencial, com a participao da diretoria e representantes das
vrias reas, a fim de acompanhar o cronograma de implantao, identificar
e solucionar eventuais dificuldades.
importante definir, nesse grupo, um responsvel pela implantao e manu-

teno do sistemas da qualidade. Esse representante deve ser treinado e qua-
lificado para conduzir a implantao, ou seja, deve ter um bom conhecimento
das normas e das metodologias aplicveis a sua empresa e a seus produtos.
6.2.1 Requisitos
a) Poltica da qualidade
A poltica da qualidade a filosofia que a empresa pretende adotar, visando

atender s necessidades e s expectativas dos seus clientes.
A poltica da qualidade deve estar documentada, aprovada pelo principal

executivo, ser apropriada aos objetivos da empresa e fornecer uma estrutura
para o estabelecimento e anlise crtica dos objetivos da qualidade. Alm
disso, necessrio se comprometer com o atendimento aos requisitos dos
clientes e com a melhoria contnua. Essa poltica deve ser comunicada e com-
preendida em toda a organizao, o que no significa que os colaboradores
devam decor-la, mas sim conhec-la e entender de que forma contribuem
para o seu cumprimento e sua aplicao.
b) Objetivos para a qualidade
Os objetivos para a qualidade so as diretrizes da alta administrao, que

visam a melhoria dos vrios processos que tm impacto com a satisfao dos
clientes, qualidade dos produtos e servios, devendo estar documentados.
Para a definio desses objetivos, deve-se:
Abranger os principais processos que tm impacto na satisfao e requi-

sitos dos clientes. Ex.: melhorar a qualidade dos fornecedores, reduzir
o tempo de desenvolvimento de novos produtos, reduzir rejeies e/ou
retrabalhos dos produtos em processo e final, melhorar a pontualidade
de entregas, reduzir o nmero de reclamaes de clientes, etc.;

Ter uma consistncia com a poltica da qualidade;
Ter indicadores que permitam mensurar e avaliar o atendimento ou no

desses objetivos;
Assegurar a disponibilidades dos recursos necessrios;
Definir aes que estabeleam um processo de melhoria contnua.
c) Responsabilidade e anlise crtica da alta administrao

A alta administrao deve definir um responsvel pela implantao e manu-
teno do sistema da qualidade, o qual deve ser treinado e qualificado para
conduzir os processos e responder diretamente direo da empresa nessa
atividade.
A alta administrao deve fazer reunies e formalizar a anlise, as aes e as

decises tomadas com relao aos seguintes itens do sistema da qualidade:
Continuidade da adequao ou alteraes na poltica da qualidade;
Cumprimento das metas relacionadas aos objetivos da qualidade;
Reclamaes de clientes;
Resultados das auditorias internas.
Deve-se utilizar essas anlises, para promover a melhoria contnua do sistema

da qualidade.
d) Educao, treinamento e capacitao de pessoal

Devem-se direcionar esforos, no sentido de adequar seus recursos humanos
capacitao de pessoal
s necessidades da empresa e identificar em todas as funes/cargos qual o Procedimento de educao e
treinamento que visa conferir
nvel de formao escolar, qualificao, treinamento e experincias necessrias, um conjunto de conhecimentos
a partir de indicadores para monitorar essa adequao. Ex.: porcentagem de e habilidades a um indivduo,
de modo que ele possa exercer
pessoas por nvel de escolaridade, quantidade mdia de horas de treinamento/ determinada funo.
ano ou ms por funcionrio, porcentagem de horas de treinamentos realizadas
em relao ao programado, porcentagem de treinamentos eficazes quanto
aplicao na empresa, etc.

Deve-se identificar e providenciar treinamentos, tendo em vista as necessidades
atuais e futuras da empresa relacionadas s atividades do sistema da qualidade.
Devem haver registros de educao, treinamento, experincias e qualificaes

de todos os colaboradores que executam atividades do sistema da qualidade.
Os colaboradores devem ser conscientizados sobre a importncia de suas

atividades e como contribuem para o alcance dos objetivos da qualidade.
e) Cotao e anlise do pedido de desenvolvimento do produto do cliente

As atividades de cotao (oramento) e a solicitao de pedido de desenvol-
vimento do produto devem ser realizadas de tal forma que identifiquem as
necessidades, requisitos/especificaes do cliente, de tal forma que:
Contenha os requisitos do produto especificados pelo cliente, incluindo

embalagem, entrega, assistncia tcnica e prazo de envio de amostras;
Contenha os requisitos do produto no especificados pelo cliente, mas

necessrios para seu uso;
Identifique as necessidades dos materiais, mquinas, ferramentas, insta-

laes e recursos para fornecimento do produto;
Identifique os custos relacionados ao produto;
Tenha uma anlise da viabilidade do atendimento dos requisitos de pra-

zo, volume, preo e especificaes tcnicas;
Haja registros dos requisitos anteriores;
Ao receber o pedido do cliente, antes da aceitao, haja uma anlise,

acordadas e registradas eventuais divergncias em relao aos requisitos
previamente acordados em relao cotao.
f) Desenvolvimento de novos produtos/processos

Deve haver um processo planejado para desenvolvimento de novos produtos
e/ou processos de tal forma que, antes da produo, os materiais, ferramen-
tas, dispositivos, especificaes do produto ou processo, meios de controle e
demais recursos, estejam disponveis num prazo que atenda as necessidades
do cliente.

O desenvolvimento de novos produtos e/ou processos, deve:
Identificar os requisitos funcionais, de desempenho, legais ou outro qual-

quer relacionados ao desenvolvimento do produto e processo;
Identificar as necessidades de recursos (materiais, ferramentas, equipa-

mentos, instalaes, etc.) para atender aos requisitos do produto/proces-
so e necessidades do cliente;
Definir as etapas e responsabilidades durante o desenvolvimento;
Definir em quais fases haver avaliaes de acompanhamento em re-

lao ao atendimento s especificaes, identificao de problemas e
estabelecimento de aes;
Identificar problemas potenciais e aes preventivas durante o desenvol-

vimento de novos produtos/processos, utilizando ferramenta apropriada;
Atravs de uma produo inicial ou um lote piloto, em quantidade apro-

priada e utilizando meios de fabricao e controle (materiais, mquinas,
equipamentos, mo de obra, etc.) representativos dos que sero usa-
dos em regime normal de produo do produto, deve-se avaliar, antes
do envio de amostras ao cliente (preferencialmente atravs de tcnicas
estatsticas), se o novo produto e processo sero capazes de atender as
especificaes e expectativas do cliente;
Identificar, registrar e controlar as alteraes do produto e/ou processo.
g) Controle de documentos do sistema da qualidade
O controle de documentos do sistema da qualidade o processo que define

como cada tipo de documento (desenhos, especificaes de materiais, nor-
mas, procedimentos, instrues, especificaes de regulagens de mquina,
montagens e processos, etc.) emitido, aprovado, distribudo e revisado,
de tal forma que as responsabilidades estejam definidas e sejam utilizadas
somente as revises mais atualizadas para a execuo das atividades que
afetam a qualidade do produto e a satisfao do cliente.

Um documento todo meio fsico ou eletrnico que define especificaes
do produto, do processo ou do sistema da qualidade. Ex.: procedimentos,
instrues de trabalho, planos de inspeo, folhas de regulagens de mquinas,
desenhos, especificaes de materiais, etc.
Deve haver um manual da qualidade que defina as diretrizes, o funcionamento

e as responsabilidades dentro do sistema da qualidade.
h) Controle de registros da qualidade

Os registros da qualidade devem ser mantidos para demonstrar conformi-
dade com os requisitos especificados e com a efetiva operao do sistema da
qualidade, arquivados por tempo definido pela empresa, ou pelo cliente, ou
por regulamentaes governamentais, de tal forma que sejam recuperveis
e legveis durante esse perodo.
Os registros da qualidade devem ser legveis e armazenados em condies

ambientais que evitem danos e deterioraes e de onde possam ser recupe-
rados rapidamente.
i) Controle dos equipamentos de medio do produto e processo

Os equipamentos de medio do produto e processo devem ser controlados
para assegurar confiabilidade nos resultados das medies efetuadas.
Os equipamentos de medio e monitoramento devem:
Ser calibrados e ajustados, periodicamente, ou antes do uso, contra pa-

dres rastreveis nacionais (Ex.: INMETRO, Rede Brasileira de Calibrao
RBC) ou internacionais;
Ser protegidos contra ajustes que poderiam invalidar a calibrao, danos

e deteriorao durante o manuseio, manuteno e armazenamento;
Ter os resultados de sua calibrao registrados;
Ter a validade de resultados anteriores reavaliados se encontrados fora

de calibrao;
Ter softwares para medio e monitoramento validados antes do uso.

j) Reclamaes de clientes
Deve haver um procedimento para tratar das reclamaes de clientes, refe-
rentes qualidade dos produtos e servios.
As reclamaes de clientes devem:
Ser identificadas;
Ter registros da investigao das causas, atravs do uso das ferramentas

da qualidade;
Avaliar a implementao das aes corretivas e dos resultados.
k) Auditorias internas
necessria a implantao de um programa de auditorias internas peridicas
do sistema da qualidade, para verificar se os procedimentos, instrues de
trabalho e outras especificaes que fazem parte do sistema da qualidade
esto implementados e executados conforme descrito.
Este programa de auditorias internas deve abranger todas as atividades

do sistema da qualidade, considerando, para a definio da frequncia, a
importncia ou situao da rea (Ex.: mudanas em sistemas ou processos,
nvel de no conformidades em auditorias anteriores ou de reclamaes
de clientes, etc.).
no conformidade
No atendimento de um
requisito ou quaisquer desvios
As auditorias devem: de padres de trabalho, prticas,
procedimentos, regulamentos
ou desempenho do sistema de
Ser conduzidas por pessoal qualificado (treinado) e diferente dos que gesto que possam levar, direta
realizam as atividades auditadas; ou indiretamente, a produtos no
conformes, doenas ou perdas,
a danos propriedade, ao
ambiente de trabalho ou ao meio
Ser registradas com relatos dos resultados e entregues aos responsveis ambiente (impactos ambientais),
das reas; ou a combinao destes.
Ter aes corretivas quanto s deficincias (no conformidades) apontadas;
Ter aes de acompanhamento para verificao da implementao das

aes corretivas e relatrio da verificao da eficcia.

l) Compra de materiais e componentes para os produtos e contrata-
o de prestadores de servios que tenham influncia no produto
e/ou servios finais
Devem ser definidos os critrios para seleo, avaliao e reavaliao de
fornecedores. Os documentos de compras e contratao de servios devem
descrever claramente o produto e/ou servio a ser adquirido, incluindo se
apropriado, a especificao e reviso atual para o produto e/ou servio, alm
de outros requisitos, como preo, prazo, quantidade, etc.
especificao
Documento que define
requisitos.
Deve haver uma anlise dos documentos de compras, na qual deve estar
destacado se esto adequados em relao aos requisitos especificados ao
fornecedor, antes da sua liberao. Os resultados das avaliaes e aes de
acompanhamento devem ser registrados.
m) Recebimento, inspeo e armazenamento de materiais

Os materiais recebidos devem ser inspecionados ou verificados de alguma
forma, com base nas exigncias das especificaes. Deve-se identificar os
materiais recebidos quanto a sua identidade e situao em relao s espe-
cificaes (em teste, aprovado, etc.).
As no conformidades detectadas em produtos e materiais recebidos de for-

necedores devem ser registradas. preciso solicitar registros das causas e das
aes corretivas tomadas pelo fornecedor, avaliando aps a implementao,
se as aes foram satisfatrias, de forma que seja evitada a reincidncia da
no conformidade.
Os produtos fornecidos pelos clientes devem ser verificados, protegidos e

mantidos de forma controlada. As no conformidades detectadas em produtos
que so fornecidos pelos clientes (se aplicvel) para uso ou incorporao no
produto devem ser registradas e informadas ao cliente.
Os materiais recebidos devem ser manuseados, protegidos e armazenados,

de forma a preservar o atendimento s especificaes.
n) Identificao do produto, rastreabilidade e controle da situao

em relao s especificaes
Os produtos devem ser identificados (individualmente ou em lotes) em todas

as operaes da produo, inclusive quanto situao de aprovao ou no
em relao s inspees e testes requeridos em cada uma delas.

Esta identificao deve permitir que se saiba se o produto est aprovado,
reprovado ou aguardando alguma inspeo/anlise, antes de ir para a prxima
operao ou ser entregue ao cliente. Isso pode ser comprovado por meio dos
registros e resultados das inspees e testes.
O sistema de identificao deve garantir que somente produtos aprovados

em relao s especificaes sejam utilizados nas diversas etapas de produo
ou expedidos ao cliente.
Devem haver reas para segregao de produtos no conformes, a fim de

evitar que estes sejam utilizados durante a produo.
Se a rastreabilidade for exigida pelo cliente, o sistema de identificao deve

permitir que se consiga saber os resultados de inspees e testes em rela-
rastreabilidade
o s especificaes, do produto ou lote, em cada uma das etapas, desde Capacidade de investigar o
histrico, a aplicao ou a
o recebimento de materiais e componentes at a inspeo final, caso seja localizao de um item ou
detectado algum problema pelo cliente. de uma atividade por meio
de informaes devidamente
registradas.
Um sistema de rastreabilidade, mesmo que no seja exigido pelo cliente,
pode ser estabelecido para facilitar a identificao das causas de problemas
internos e externos com relao qualidade.
o) Produo, inspeo do produto, embalagem, armazenamento e entrega

O produto deve ser fabricado com base em procedimentos, instrues ou
mtodos documentados que descrevam:
As sequncias das etapas de produo e as sequncias das operaes;
As mquinas e equipamentos a serem utilizados;
Os parmetros de regulagens das mquinas e equipamentos, importan-

tes para garantir a qualidade do produto;
Os critrios para aceitao do produto, que podem ser especificaes

e respectivas tolerncias ou mesmo visuais, que podem estar na forma
de amostras de produtos, padres de cores, amostras com os tipos de
defeitos, fotos, etc.;
As inspees e testes necessrios em cada uma das operaes, normal-

mente descritos em mtodos de ensaio, planos de inspeo ou controle.

Os documentos que descrevem os procedimentos devem especificar as
caractersticas a serem controladas em cada uma das operaes, o equi-
pamento ou o meio para execuo a ser utilizado para as respectivas
caractersticas e a frequncia ou, tambm, o tamanho da amostra para
cada uma das caractersticas;
Os mtodos e critrios para preparao e liberao das mquinas, antes

de iniciar ou reiniciar a produo;
Os mtodos e critrios a serem adotados durante a produo, a fim de

garantir a qualidade do produto. Ex.: manuseio, transporte, armazena-
mento, embalagem, limpeza, organizao, monitoramento de parme-
tros do processo, etc.;
preciso definir de que forma os produtos, aps inspees e testes finais,

sero embalados e/ou armazenados e expedidos, a fim de evitar a dete-
riorao ou dano;
Devem ser mantidos registros das liberaes de incio e reincio de pro-

duo das caractersticas especificadas dos resultados das inspees do
produto e do monitoramento dos processos, onde aplicvel.
p) Manuteno de mquinas, dispositivos e ferramentas

Deve haver um procedimento que defina um sistema de manuteno de
mquinas, dispositivos e ferramentas, prevendo:
Critrios para aprovao de uma mquina, dispositivo ou ferramenta

nova ou modificada;
Critrios para classificao de mquinas, dispositivos e ferramentas para

definio do tipo de manuteno (preventiva, preditiva ou corretiva) a ser
executada;
Um programa para execuo das manutenes preventivas e preditivas;
Um cadastro e registros de todas as mquinas, dispositivos e ferramentas

quanto s correes e manutenes efetuadas;
Uma lista de sobressalentes que devem ser mantidos em estoque para

manuteno em caso de quebra ou dano;

Um plano de melhoria contnua para reduo das perdas relacionadas
s manutenes corretivas referentes quebras, danos, horas paradas,
custos, etc., nas mquinas, dispositivos e ferramentas.
q) Aes corretivas, preventivas e mtodos de anlise e soluo de

problemas
As no conformidades em produtos no processo e final devem ser registradas.
Deve haver um procedimento para tomar aes corretivas e registro das causas.
As aes corretivas so tomadas para eliminar as causas e evitar a reincidncia
de no conformidades dos produtos nas vrias etapas do processo e no final,
bem como para avaliao da eficcia dessas aes.
As causas das no conformidades devem ser identificadas, utilizando-se as

ferramentas da qualidade, como: ciclo PDCA, diagrama de causa e efeito
(Ishikawa), brainstorming, etc.;
Antes da implementao de novos processos ou alteraes significativas nos

existentes ou em atividades que tenham impacto na satisfao do cliente,
deve-se analisar e identificar as causas de problemas potenciais. Alm disso,
deve-se tomar aes preventivas para evitar que ocorram no conformidades
nos produtos e servios, registrando e analisando a eficcia das aes.
O planejamento e monitoramento das aes corretivas e preventivas devem

Para saber mais sobre todas as
ser realizados de forma a promover a melhoria contnua e no aes isoladas normas, portarias e resolues
ou espordicas. relacionadas a produo,
manipulao e comercializao
de acares, acesse o site da
ANVISA em:
6.2.2 Os sistemas da qualidade nas usinas www.anvisa.gov.br
sucroalcooleiras
Para saber mais sobre as normas
Os sistemas da qualidade nas usinas sucroalcooleiras devem atender aos de gesto e normas tcnicas
requisitos estabelecidos pelas seguintes normas, portarias e decretos, rela- brasileiras, acesse o site da ABNT
em:
cionados a seguir: www.abnt.org.br
Para saber mais sobre as

a) Produto: Acar normas regulamentadoras da
segurana do trabalho, acesse o
Resoluo - RDC n 275, de 21/11/2002 Republicada no D.O.U de site do Ministrio do Trabalho e
06/11/2002. Emprego em:
www.mtb.gov.br
Para saber mais sobre as

Portaria MS n 326 Boas prticas de fabricao BPF, ANVISA/MS regulamentaes do transporte
30/07/1997. rodovirio de lcool e outros
produtos considerados perigosos,
acesse o site do ministrio dos
transportes em:
www.transportes.gov.br

Portaria MS n 368, de 1997 Define o regulamento tcnico sobre as
condies higinico-sanitrias e de boas prticas de fabricao.
Portaria CVS 30, de 31/01/1994 Estabelece o contedo da ficha de

inspeo de estabelecimentos na rea de alimentos.
Portaria n 1428 Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle

APPCC, ANVISA/MS 26/11/1993.
ABNT NBR ISO 14900 Sistema de gesto da anlise de perigos e pontos

crticos de controle Segurana de alimentos.
ABNT NBR ISO 14994 Sistema de gesto da anlise de perigos e pontos

crticos de controle Diretrizes para implementao.
NBR 5413 Iluminncia de interiores.
NR 24 Condies sanitrias e de conforto nos locais de trabalho.
ABNT NBR ISO 17025 Requisitos gerais para a capacitao de laborat-

rios de calibrao e ensaios.
Portaria INMETRO n 074, de 25/05/95 Regulamento tcnico metrol-

gico para produtos pr-medidos.
Portaria INMETRO n 102, de 28/06/96 Complementa a Portaria

INMETRO n 074.
ABNT NBR ISO 22000 Sistema de gesto de segurana de alimentos

Requisitos para qualquer organizao na cadeia produtiva de alimentos.
Lei 8.078, de 1990 Cdigo de defesa do consumidor.
Portaria n 789, de 24/08/2001 Regula a comunicao, no mbito do

Departamento de Proteo e Defesa do Consumidor DPDC, relativa
periculosidade de produtos e servios j introduzidos no mercado de
consumo, prevista no art. 10, 1 da Lei 8078/90.

b) Produto: lcool
Portaria n 02 Agncia Nacional de Petrleo Estabelece as especifica-
es para comercializao do lcool.
NBR 5418 Instalaes eltricas em atmosferas explosivas.
NBR 5419 Proteo de estruturas contra descargas atmosfricas.
NBR 7820 Segurana nas instalaes de produo, armazenamento,

manuseio e transporte de etanol 04/1983.
NBR 7485 Cores para identificao de tubulaes em usinas e refinarias

de acar, destilarias e refinarias de lcool.
NBR 13714 Instalaes hidrulicas contra incndio, sob comando, por

hidrantes e mangotinhos.
NBR 12615 Sistema de combate a incndio por espuma.
NBR 14095 rea de estacionamento para veculos rodovirios de trans-

porte de produtos perigosos.
Portaria do Ministrio do Trabalho n 3214, de 08/06/1978 Aprova

Normas Regulamentadoras (NR):
- NR 01 Disposies gerais.
- NR 06 Equipamento de proteo individual EPI.
- NR 10 Instalaes e servios de eletricidade.
- NR 12 Mquinas e equipamentos.
- NR 20 Lquidos combustveis e inflamveis.
- NR 23 Proteo contra incndio.
- NR 26 Sinalizao de segurana.

Decreto 46076/2001 Decreto Estadual que institui o regulamento de
segurana contra incndio das edificaes e reas de risco.
Decreto 96044/88 Regulamenta o transporte rodovirio de produtos

perigosos e outras providncias.
Resumo
Nessa aula, estudamos que os sistemas da qualidade so um dos principais
meios pelos quais uma empresa confere se est atuando conforme as exign-
cias do mundo dos negcios. Alm de ganhos internos, a conformidade de
sistemas da qualidade com as normas internacionais ISO 9000 confere maior
confiana no relacionamento cliente - fornecedor, pois a comprovao da
garantia da qualidade de determinado produto, ou seja, de que ele manter
sempre as mesmas caractersticas.
1. O que so sistemas da qualidade?
2. Quais as vantagens de uma usina na implementao de um sistema da

qualidade?
3. Explique o que poltica da qualidade.
4. Elabore uma poltica da qualidade para uma usina de acar e lcool

hipottica.
5. Por que importante o comprometimento da alta administrao da em-

presa?
6. Qual a importncia do treinamento na implantao de um sistema da

qualidade?
7. Qual o papel das auditorias em um sistema da qualidade?
8. Explique o que rastreabilidade.
9. Por que os registros so to importantes em um sistema de qualidade?

Aula 7 Programas da qualidade
para alimentos
Qualidade no somente o resultado da implantao de uma tcnica ou de

normas e procedimentos. Os resultados concretos so obtidos apenas quando
h ao. E a ao depende de vrios fatores, como criatividade, talento,
conhecimento, percepo e atitude. Qualidade o exerccio do bvio. Pena que
esse bvio anda um tanto esquecido...
Paladini & Carvalho, 2005
Objetivos
Conhecer os principais programas da qualidade utilizados pelas in-

dstrias de alimentos.
Reconhecer a importncia da aplicao dos programas da qualida-

de, bem como suas exigncias legais.
7.1 Qualidade na indstria de alimentos

Dado o conceito de qualidade total mencionado anteriormente, podemos
entender que a manuteno da qualidade deve ser uma preocupao de
todas as pessoas envolvidas no processamento e manuseio dos alimentos.
Entretanto, a responsabilidade pelo controle, garantia e segurana dessa qua-

lidade deve ser de um indivduo ou departamento para assegurar a obteno
consistente de produtos satisfatrios a um custo mnimo.
Um sistema bem estruturado de controle de qualidade contribuir para redu-

o de rejeio de produtos, manuteno da qualidade uniforme, aumento
da satisfao do consumidor e da moral (ou autoestima) dos funcionrios e,
ao mesmo tempo, minimiza custos.
Diversos especialistas tm sugerido estratgias ordenadas, isto , multi eta-

pas de programas da qualidade. Deve-se observar que difcil analisar os
programas sugeridos (prontos) e determinar qual sistema melhor para uma
dada empresa, porque os programas da qualidade devem ser adaptados para
cada situao.
Aula 7 - Programas da qualidade para alimentos 77 e-Tec Brasil

7.2 Programas da qualidade
7.2.1 Boas Prticas de Fabricao BPF
Uma das formas para se atingir um alto padro de qualidade a implantao

do Programa de Boas Prticas de Fabricao BPF. Composto por um conjunto
de princpios e regras para o correto manuseio de alimentos que abrange desde
as matrias-primas at o produto final, o principal objetivo do programa
garantir a integridade do alimento e a sade do consumidor.
As boas prticas de fabricao abrangem um conjunto de medidas que devem

ser adotadas pelas indstrias de alimentos a fim de garantir a qualidade
Para obter mais informaes,
acesse: sanitria e a conformidade dos produtos alimentcios com os regulamentos
http://www.anvisa.gov.br/legis/
portarias/1428_93.htm
tcnicos. A legislao sanitria federal regulamenta essas medidas em carter
geral, aplicveis a todo o tipo de indstria de alimentos, e especfico, voltadas
http://www.anvisa.gov.br/legis/
portarias/326_97.htm s indstrias que processam determinadas categorias de alimentos.
Estes procedimentos esto previstos na legislao que trata da manipulao

de alimentos: a Portaria 1428/93 do Ministrio da Sade (MS) estabelece
diretrizes para a adoo de BPF e da Anlise dos Perigos e Pontos Crticos
de Controle (APPCC); a Portaria Federal N 326 de 30/07/97 do MS e Secre-
taria de Vigilncia Sanitria (SVS) aprova o regime tcnico, as condies
higinico-sanitrias e de boas prticas de fabricao para estabelecimentos
produtores/industrializadores de alimentos.
O cumprimento dos princpios e das regras de BPFs deve ser de responsabi-

lidade de todos os colaboradores, buscando sempre o aprimoramento dos
produtos fabricados pela organizao. O descumprimento de tais regras por
parte dos empregados pode ser submetido s penalidades legais previstas na
Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), uma vez que deixa de cumprir um
princpio de segurana dos alimentos e pe em risco a sade dos consumidores.
Para que as regras de BPFs sejam cumpridas pelos empregados, a empresa

deve fornecer treinamento em manipulao de alimentos, incluindo programas
de sade e higiene pessoal, a todos os novos colaboradores cujas atribuies
estejam relacionadas com reas de produo e controle da qualidade, sempre
antes de iniciarem suas atividades. O treinamento deve incluir, tambm, os
colaboradores da rea de manuteno e de outras reas cuja atividade possa
afetar a qualidade do produto. Periodicamente, e no excedendo o intervalo
de um ano, os treinamentos devem ser reciclados e devidamente registrados.

As normas que estabelecem as chamadas boas prticas de fabricao envolvem
requisitos fundamentais que vo desde as instalaes da indstria, passando
por rigorosas regras de higiene pessoal e limpeza do local de trabalho (tais
como lavagem correta e frequente das mos, utilizao adequada dos uni-
formes, disposio correta de todo o material utilizado nos banheiros e o uso
de sanitizantes), at a descrio, por escrito, dos procedimentos envolvidos
no processamento do produto. Gerncias, chefias e superviso devem estar
totalmente engajadas para o xito do programa, pois o planejamento, a
organizao, o controle e a direo de todo o sistema dependem desses pro-
fissionais. Pelo fato de serem necessrios investimentos para a adequao das
no conformidades detectadas nas instalaes e nas aes de motivao dos
funcionrios, o comprometimento da alta administrao torna-se fundamental.
7.2.1.1 Fundamentos
Os fundamentos das boas prticas de fabricao so simples. Eles compre-
endem quatro prticas: excluso, remoo, inibio e destruio de micror-
ganismos indesejveis e material estranho.
A invisibilidade dos microrganismos e de alguns materiais estranhos prope

a necessidade de mudanas para a implementao efetiva dessas prticas
simples.
A excluso uma prtica muito desejada e efetiva. Microrganismos ou

materiais estranhos excludos no ameaam a segurana ou salubridade do
produto. Exemplos de excluso incluem a filtrao do ar, o controle de pragas,
fechamento hermtico de embalagens, entre outros.
A remoo de microrganismos e materiais estranhos pode utilizar filtrao,

centrifugao, prticas de limpeza e sanitizao, dentre outras. Embora sejam
efetivas at certo grau, nenhuma prtica pode remover completamente micror-
ganismos ou material estranho. A remoo de resduos e microrganismos
essencial para a limpeza dos equipamentos.
A inibio de microrganismos indesejveis uma prtica amplamente utili-

zada. As opes incluem armazenamento a baixas temperaturas ou condies
de congelamento, adio de ingredientes como sal ou acar, e processos
fermentativos, nos quais microrganismos indesejveis so inibidos por um
grande nmero de organismos benignos.

A destruio dos microrganismos a ltima medida, quando outras prticas
falharam ou foram ineficazes. Embora algumas tecnologias alcancem nveis
prximos da completa esterilidade do produto, no sempre praticada a
destruio completa dos microrganismos presentes.
7.2.1.2 Elementos de boas prticas de fabricao

As boas prticas de fabricao podem ser divididas em seis elementos:
Fbrica e imediaes;
Pessoal;
Limpeza e sanitizao;
Equipamentos e utenslios;
Processos e controles;
Armazenamento e distribuio.
O elemento fbrica compreende essencialmente o meio ambiente exterior e

interior. Esse meio ambiente precisa ser administrado para prevenir a contami-
nao dos ingredientes durante o processamento ou depois de transformado
em produto acabado. Excluso a palavra-chave. O meio ambiente externo
deve ser mantido livre de pragas. Os resduos devem ser apropriadamente
isolados e periodicamente removidos do local. A fbrica deve ser desenhada
e construda para acomodar estes procedimentos, sendo de fundamental
importncia que o desenho interno e os materiais de construo facilitem as
condies sanitrias de processamento e embalagem. As operaes com os
ingredientes bsicos devem ser isoladas das operaes com o produto acabado.
O elemento pessoal o mais importante entre os seis elementos. As pessoas

so a chave para planejar, implementar e manter sistemas efetivos de boas pr-
ticas de fabricao. As verificaes do programa de boas prticas de fabricao
devem ser feitas pelos funcionrios que trabalham diretamente com os vrios
processos. Um programa de treinamento efetivo um processo contnuo e,
como tecnologia ou mercado, em constante evoluo. Os funcionrios devem
seguir hbitos de higiene pessoal, incluindo roupas apropriadas.

O elemento limpeza e sanitizao compreende programas e utenslios
usados para manter a fbrica e os equipamentos em limpeza e em condies
prprias de uso. Remoo e destruio so as palavras-chave.
O elemento equipamentos e utenslios compreende os aparelhos grandes

e pequenos, simples e complexos, que so utilizados para transformar o caldo
de cana e aditivos no produto final embalado. As consideraes das boas
prticas de fabricao incluem o material no qual equipamentos e utenslios
so construdos de acordo como seu desenho e fabricao. Esse elemento
tambm inclui a manuteno preventiva dos equipamentos para garantir a
entrega de alimentos com segurana e qualidade consistentes. Excluso via
sistemas fechados uma prtica efetiva.
O elemento processos e controles inclui uma ampla gama de dispositivos e

procedimentos atravs dos quais o controle exercido de forma consistente.
Os controles podem incluir dispositivos manuais ou automticos que regulam
cada atributo, como temperatura, tempo, fluxo, pH, acidez, peso, etc. Inibio
e destruio so prticas adotadas. Esse elemento tambm inclui sistemas de
registro que contm informaes que documentam a performance do sistema
de processamento turno por turno, dia aps dia.
O elemento armazenamento e distribuio compreende a manuteno de

produtos e ingredientes em um ambiente que proteja sua integridade e qua-
lidade. Uma forma usual de controle a temperatura baixa, mas o ambiente
de armazenagem e distribuio tambm deve ser defendido da ameaa de
pragas e poluio ambiental.
7.2.1.3 Procedimento Padro de Higiene Operacional

(PPHO) e Procedimento Operacional Padro (POP)
A Portaria n 326 de 1997 da Secretaria de Vigilncia Sanitria (Anvisa) ligada
ao Ministrio da Sade exige, para estabelecimentos produtores/industria-
Para obter mais
lizadores de alimentos, o manual de BPF e sugere os PPHO para que estes informaes, acesse:
facilitem e padronizem a montagem do manual de BPF. A mesma exigncia http://www.anvisa.gov.br/legis/
resol/2002/275_02rdc.htm
feita na Portaria n 368 do MAPA.
Os PPHO do ingls SSOP (Standard Sanitizing Operating Procedures) so repre-

sentados por requisitos de BPF considerados crticos na cadeia produtiva de
alimentos. Para estes procedimentos, recomenda-se a adoo de programas de
monitorizao, registros, aes corretivas e aplicao constante de check-lists.

Os PPHO preconizados pelo FDA (Food and Drug Administration) consti-
tuam, at outubro de 2002, a referncia para o controle de procedimentos
Compare a Portaria n 326 com
a Resoluo n 275, quanto as de higiene at que, em 21/10/02, a resoluo n 275 da Anvisa (MS) criou
diferenas entre PPHO e POP. e instituiu no Brasil os POP (Procedimentos Operacionais Padronizados) que
vo um pouco alm do controle da higiene, porm, no descaracterizam os
PPHO, que continuam sendo recomendados pelo MAPA.
a) PPHO Procedimento Padro de Higiene Operacional

Potabilidade da gua.
Higiene das superfcies de contato com o produto.
Preveno da contaminao cruzada.
Higiene pessoal dos colaboradores.
Proteo contra contaminao do produto.
Agentes txicos.
Sade dos colaboradores.
Controle integrado de pragas.
b) POP Procedimento Operacional Padro
Procedimento escrito de forma objetiva que estabelece instrues sequenciais

para a realizao de operaes rotineiras e especficas na produo, armaze-
namento e transporte de alimentos.
Higienizao das instalaes, equipamentos, mveis e utenslios.
Controle da potabilidade da gua.
Higiene e sade dos manipuladores.
Manejo dos resduos.
Manuteno preventiva e calibrao de equipamentos.

Controle integrado de vetores e pragas urbanas.
Seleo das matrias-primas, ingredientes e embalagens.
Programa de recolhimento de alimentos.
7.2.2 Anlise de Perigos e Pontos Crticos de

Controle APPCC
O sistema de anlise de perigos e pontos crticos de controle foi desenvolvido
para que todos os pases exportadores apresentem aos importadores suas
condies de qualificao bsica de todos os seus produtos.
No se trata de um sistema feito de forma emprica e sim fundamentado em

base cientfica na busca pelos perigos que se apresentem nos produtos em
questo.
O sistema APPCC da sigla original em ingls HACCP (Hazard Analisys and

Critical Control Points) teve sua origem na dcada de 50 em indstrias qu-
micas na Gr-bretanha e, nos anos 60 e 70, foi extensivamente usado nas
plantas de energia nuclear e adaptado para a rea de alimentos pela Pillsbury
Company, a pedido da NASA, para que no houvesse nenhum problema com
os astronautas relativo a enfermidades transmitidas por alimentos e equipa-

mentos (migalhas de alimentos) em pleno vo.

Figura 7.1: Alcance das Enfermidades Transmitidas por Alimentos (ETA)
Fonte: CTISM
O problema de migalhas foi resolvido com o uso de embalagens especiais

e as possveis enfermidades transmitidas por alimentos foram controladas
com a utilizao do sistema APPCC. Por mostrar-se altamente preventivo, o
sistema APPCC evita a falsa sensao de segurana de produtos que eram,
at ento, inspecionados lote a lote por anlises microbiolgicas. Esta era a
nica garantia dada por outras ferramentas de controle de qualidade.
Notificaes em todo mundo revelam o surgimento de novo panorama epide-

miolgico que se caracteriza pela rapidez de propagao, alta patogenicidade
e carter cosmopolita dos agentes patognicos, com especial destaque aos
infecciosos, Listeria monocytogenes e Salmonella sp e ao Staphylococcus
aureus, que causa intoxicao.
Nos Estados Unidos e em alguns pases da Europa, muitos esforos tm sido

empregados, com o objetivo de evitar a ocorrncia dessas doenas, tradicio-
nalmente, por meio de visitas de inspeo sanitria e anlises microbiolgicas.
Entretanto, os altos ndices de ocorrncia de surtos de intoxicao alimentar
indicam a ausncia de controles sistemticos que garantam, permanentemente,
a segurana sanitria desejvel.
Hoje em dia, soma-se a isso a constante ameaa de bioterrorismo, que tem

preocupado, principalmente, os EUA.
Microrganismos altamente patognicos podem ser veiculados por alimentos

e bebidas. O sistema APPCC, atualmente, a nica ferramenta que trabalha
no caminho da preveno.
Alguns organismos como a Organizao Mundial do Comrcio (OMC), Orga-

nizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura (FAO) e a Organi-
zao Mundial de Sade (OMS) recomendam esse sistema que j exigncia
em alguns segmentos do setor de alimentos da comunidade europia e dos
Estados Unidos.
Antes da implantao do sistema APPCC, dois pr-requisitos fazem-se neces-

srios, as BPF e os PPHO ou POP.
Os PPHO ou os POP e as BPF daro o suporte necessrio para que o sistema

APPCC no desvie do seu objetivo de ser focal e que possa agir em pon-
tos cruciais, nos quais as ferramentas anteriores no conseguiam atuar. Os
PPHO-POP e BPF auxiliaro tambm na reduo de custos e esforos.
Observa-se tambm que os POP contemplam alguns itens do manual de boas

prticas. So mais abrangentes que os PPHO. Tanto a Portaria n 1428 (MS),
quanto a n 46/98 (MAPA), preconizam os mesmos quesitos para BPF, com
pequenas diferenas.
O sistema APPCC foi desenvolvido para utilizao em todos os segmentos da

indstria de alimentos, desde o plantio, passando pela colheita, processamento,
produo, distribuio, at informaes para a preparao dos consumidores
para o consumo seguro de alimentos.
Os sete princpios do APPCC foram universalmente aceitos pelas agncias

governamentais, associaes de comrcio e indstrias de alimentos em todo
o mundo.
O sistema de APPCC, que tem fundamentos cientficos e carter sistemtico,

permite identificar perigos especficos e medidas para seu controle com o
objetivo de garantir a segurana dos alimentos.
APPCC um instrumento para avaliar os perigos e estabelecer sistemas

de controle que focam na preveno ao invs de basear-se na inspeo dos
produtos finais.
Todo o sistema de APPCC dinmico, ou seja, admite mudanas que podem

variar desde o projeto de um equipamento, a elaborao de novos procedi-
mentos ou o setor tecnolgico.
De acordo com o Codex Alimentarius, o APPCC implementado por meio

de doze etapas sequenciais, composto de cinco passos preliminares e sete
princpios do sistema, como a seguir:
7.2.2.1 Passos preliminares

Passo 1 Formao da equipe do APPCC equipe multidisciplinar composta
de funcionrios de cho de fbrica at supervisores, que tm a responsabili-
dade de implementar e manter o sistema funcionando, ser o lder da equipe,
o elo de comunicao entre a poltica de garantia de qualidade e segurana
e a alta administrao, responsvel por disponibilizar os recursos necessrios
para implementao e manuteno do sistema.

Passo 2 Descrio do produto descrio completa do produto, incluindo
sua composio qumica e outros aspectos que podem afetar a sua segurana.
Passo 3 Destinao do uso descrio completa dos potenciais clientes

finais do produto. Alimentos potencialmente consumidos por pessoas que
apresentem o sistema imunolgico comprometido (idosos, bebs, portadores
de doenas que afetam o sistema imunolgico) devem receber especial ateno
na implementao do sistema, especialmente na definio dos limites crticos
de ocorrncia de um determinado perigo.
Passo 4 Elaborao do fluxograma operao realizada por toda equipe

de APPCC formada para a busca de informaes sobre o processo de pro-
duo dos alimentos e suas principais variveis. Esta operao culmina na
formatao do fluxo de produo com o destaque das variveis do processo.
Passo 5 Confirmao do fluxograma esta operao realizada pela

equipe de APPCC e tem por objetivo confirmar se o que foi escrito corresponde
realidade observada. Assim, necessrio que a equipe acompanhe passo a
passo o processamento do produto alvo da implementao do sistema APPCC.
7.2.2.2 Os sete princpios do APPCC

Princpio 1 Levantamento dos riscos o levantamento de todos os possveis
riscos associados a cada etapa, realizao da anlise de perigos e estudos das
medidas para controlar os perigos identificados: esta a etapa crtica da imple-
mentao do plano APPCC. O nvel de conhecimento tcnico fundamental
para levantar todos os perigos. Esta etapa fundamental para a construo
de um plano eficiente de APPCC, uma vez que a falta de um perigo potencial
no identificado poder compromet-lo.
Princpio 2 Determinao dos Pontos Crticos de Controle (PCC) esta

etapa realizada por meio da rvore de deciso. importante ressaltar que, se
existe um perigo em que o controle necessrio e no existe nenhuma medida
possvel de controle, h a necessidade de mudar o produto ou modificar esta
etapa para uma em que se encontre medidas de controle. Os PCC identificados
devem ter especificamente o tratamento de controle e monitoramento, que
a base do plano de APPCC.
limite crtico: Princpio 3 Estabelecimento dos limites crticos para cada PCC identifi-
Critrio que separa a aceitao
da rejeio. Se um LC for cado o limite crtico (LC) o valor associado a um PCC em que se baseia
excedido ou violado, os produtos
afetados so considerados como
a realizao de um controle por meio de uma medida para que o produto se
potencialmente inseguros. mantenha seguro tendo, portanto, a necessidade de ser mensurado. Valores

superiores (limite mximo) ou inferiores (limite mnimo) so considerados
desvios e tornam o produto inseguro.
Princpio 4 Estabelecimento de monitorao de cada PCC esta etapa

caracterizada pela definio de quem o responsvel da monitorao, com
que frequncia e como realizada, (procedimentos e mtodos), e o que
medido (substncia teste). Toda a monitorao devidamente registrada para
que se tenha um histrico de monitorao.
Princpio 5 Estabelecimento de aes corretivas esta etapa carac-

terizada pela definio de aes necessrias para que, em caso de desvio, o
produto no siga inseguro para a etapa posterior, ou que seja retido antes
do consumo. Nesta etapa, faz-se necessria a tomada de aes para que a
etapa volte a estar controlada.
Princpio 6 Estabelecimento de procedimentos de verificao esta

etapa caracterizada pela verificao do sistema APPCC para observar se ela
est adequadamente monitorado. Essa verificao feita por meio de avalia-
o dos registros, verificao da ocorrncia de desvios e suas aes corretivas,
entre outros, para comprovar o funcionamento eficaz do sistema. Deve ser
sempre realizada por uma pessoa diferente da que controla.
Princpio 7 Estabelecimento de um sistema de documentao e regis-

tro toda a documentao e os registros do sistema APPCC implementado
devem ser mantidos, adequadamente funcionando e facilmente recuperados.
A anlise de perigos e a identificao dos PCC devem ser realizados adequada-
mente, os desvios corrigidos, produtos inseguros no chegam ao consumidor,
as revises dos planos so realizadas, os limites crticos so cientificamente
estabelecidos e as verificaes do funcionamento do sistema so realizadas
no prazo e na frequncia estabelecidos.

Figura 7.2: Princpios do APPCC
Fonte: CTISM
A gesto da qualidade total na indstria de alimentos pode ser entendida

como a garantia da qualidade sensorial dos alimentos (requisitos esperados
e percebidos pelos consumidores), e a garantia da qualidade nutricional e
da segurana dos alimentos (requisitos esperados e no percebidos pelos
consumidores).
Estes processos de garantia da qualidade devem ter ao sistmica e, portanto,

o sistema de APPCC deve ser devidamente implementado nas empresas de
modo a se alcanar a gesto da qualidade total.
A melhoria contnua um processo que garante um diferencial competitivo

e, desse modo, a implementao do sistema APPCC torna-se fundamental
como impulsionador deste diferencial, uma vez que tem em sua estrutura
aes de investigao da causa dos possveis desvios.

Resumo
Nessa aula, vimos que a busca e o aperfeioamento pela qualidade dos ali-
mentos, por exigncia de consumidores e mercado, aumentam a procura por
sistemas que possam proporcion-la e, que tambm, sejam efetivos no s no
quesito sanitrio, mas na reduo de perdas e no aumento da competitividade.
Uma das formas para se atingir um alto padro de qualidade a implantao
do Programa BPF. Composto por um conjunto de princpios e regras para o
correto manuseio de alimentos, que abrange desde as matrias-primas at
o produto final. O sistema APPCC um programa que tem como filosofia
a preveno. Sua implantao satisfaz legislao nacional e internacional,
dando segurana e abrindo as portas para a exportao.
1. Qual a importncia dos programas de qualidade para a indstria alimentcia?
2. Quais os principais programas de qualidade recomendados e exigidos

pelas legislaes vigentes para as empresas beneficiadoras/produtoras de
alimentos?
3. Quais as legislaes que regulamentam esses programas?
4. Como funcionam as BPF?
5. De quem a responsabilidade do cumprimento das BPF em uma empre-

sa? Por qu?
6. Quais so os elementos das BPF?
7. Explique as diferenas entre PPHO e POP.
8. Em que se baseia o APPCC e quais seus princpios?
9. Como deve ser feita a implantao do APPCC em uma usina de acar?
10. Qual a diferena entre PC e PCC? D um exemplo de cada, com base no

fluxograma de beneficiamento de acar.

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alimentao. So Paulo: Livraria Varela, 1995.
91 e-Tec Brasil
Currculo do professor-autor
Simone Silva Machado possui graduao em Engenharia de Alimentos

pela Universidade Federal de Viosa (1994) e doutorado em Agronomia pela
Universidade Federal de Gois (2005), alm de curso de aperfeioamento em
Gesto da Agrondstria Sucroalcooleira, pela Universidade Federal de Campina
Grande (2010). Atuou em diferentes setores da indstria alimentcia. Atual-
mente professora do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de
Gois, Campus Inhumas. Tem experincia na rea de Cincia e Tecnologia de
Alimentos, com nfase em Processamento e Controle da Qualidade de Frutas
e Hortalias, atuando em pesquisas e projetos de extenso principalmente
nas reas de segurana do alimento e qualidade.

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Gesto da Qualidade

Simone Silva Machado

Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de Gois

Ficha catalogrfica elaborada por Maria Aparecida Rodrigues de Souza

Machado, Simone Silva

Caderno elaborado em parceria entre o Instituto Federal de

1. Gerenciamento de Processo. 2. Gesto de Produo.

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes

Aula 1 Gerenciamento de processos 15

Aula 2 Sistemas de gesto da produo 27

Aula 3 Gesto da qualidade 35

Aula 4 Ferramentas da qualidade 45

Aula 5 Normas da qualidade 55

Aula 6 Sistemas da qualidade 63

Aula 7 Programas da qualidade para alimentos 77

e-Tec Brasil 8 Mecnica dos Fludos

Nunca se falou tanto em Qualidade e Produtividade. Isso ocorre devido a cons-

Com a informao tanto os indivduos passaram a ficar muito mais conhecedores

Da, a busca contnua de uma melhor qualidade, maior produtividade, menores

Acreditamos na sua capacidade de crescimento pessoal e profissional e trabalha-

Simone Silva Machado

A disciplina Gesto da Qualidade visa desenvolver no aluno competncias

Pretende-se transmitir aos alunos os conceitos bsicos de gesto da qualidade

A disciplina prope capacitar os futuros profissionais Tcnicos em Acar e

Assim, os contedos disciplinares propostos pretendem a formao de um

A disciplina Gesto da Qualidade, do Curso Tcnico em Acar e lcool, faz

O modelo didtico de oferta da disciplina por mdulo e cada aula apresenta

Disciplina: Gesto da Qualidade (carga horria: 60h).

Ementa: Princpios bsicos de administrao e gerenciamento. Sistemas de

e-Tec Brasil 14 Mecnica dos Fludos

O progresso gradual j pertence ao passado. tempo de mudanas

Compreender o que processo e suas divises.

Conhecer os fundamentos bsicos do gerenciamento de processos.

Nos primrdios da organizao da produo, o homem realizava tarefas espe-

Nesses modelos tradicionais foram criados sistemas de produo, conduzidos

Aula 1 - Gerenciamento de processos 15 e-Tec Brasil

As organizaes encontraram nas estruturas formais o modelo mais ajustado para

Entretanto, o que parecia uma forma conveniente de diviso do trabalho,

Decises importantes para a empresa ou anlises mais complexas que impli-

Ao envolver-se diretamente nas aes, o trabalhador assume um maior com-

e-Tec Brasil 16 Gesto da Qualidade

O conceito do Kaizen de que, independente de cargo ou titulo, todos deve-

O Kaizen deve ser implantado pelos prprios colaboradores visando sempre

O grande valor do Kaizen o seu poder de gerar um ambiente de compro-

Aula 1 - Gerenciamento de processos 17 e-Tec Brasil

Tendo a identificao das suas dimenses e amplitudes, as empresas podem

Isso implica a obteno de uma maior vantagem competitiva em relao

Os processos quando bem estruturados viabilizam e sustentam o ambiente das

Os processos se subdividem em macroprocesso, subprocesso, atividade e tarefa.

O processo por ser dividido em famlias de causas (como exemplo, matrias-

e-Tec Brasil 18 Gesto da Qualidade

Por conseguinte, todo macro ou subprocesso formado por um determinado

As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas e so constitudas

As atividades principais so aquelas que participam diretamente na criao