Lic.

Maritza Patricia Clix Rubio

FUENTE: argentinainvestiga.edu.ar

EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE UNA

EMPRESA

En este mdulo se van a analizar los factores internos de una empresa que
pueden constituir un elemento de ventaja competitiva frente a los rivales, as
cono un anlisis de los factores externos ante los que hay que reaccionar y
contrarrestar.

El foco de atencin analtico se centrar en seis preguntas:

1. Qu tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?

2. Cules son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva

de la empresa?

3. Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el

mercado y superar las amenazas externas a su bienestar externo?

4. Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales

clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?
5. Competitivamente la empresa es ms fuerte o ms dbil que sus principales
rivales?

6. Qu asuntos y problemas estratgicos merecen la mayor atencin por parte

de la administracin?

Para buscar una respuesta a estas preguntas, se utilizarn cinco herramientas:

anlisis de recursos y capacidades, anlisis FODA, anlisis de la cadena de
valor, benchmarking o puntos de referencia, y evaluacin de la fortaleza
competitiva.

Las cinco tcnicas son valiosas para identificar la competitividad de la empresa

y para que el gerente determina la estrategia que se adapta a las circunstancias
de su empresa.

PREGUNTA 1: QU TAN BIEN FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE

LA EMPRESA?

Cuando el gerente analiza el funcionamiento de la estrategia actual de la

empresa debe empezar con peguntarse que implica esa estrategia. Lo primero
por examinar es el planteamiento competitivo: Qu acciones recientes
emprendi la empresa para atraer clientes y mejorar su posicin de mercado;
por ejemplo, baj precios, mejor el diseo de su producto, agreg nuevas
caractersticas, aument la publicidad, entr en un nuevo mercado geogrfico
(nacional o extranjero) o se fusion con un competidor? La empresa se
esfuerza por obtener una ventaja competitiva mediante costos bajos o una
diferenciacin u oferta atractiva de su producto? Se dedica a atender a un
amplio espectro de clientes o a un nicho pequeo de mercado? Las estrategias
funcionales de la empresa en I y D, produccin, marketing, finanzas, recursos
humanos, tecnologa de la informacin, etc., tambin caracterizan la estrategia
de la compaa, as como toda accin que establezca alianzas o sociedades
competitivamente valiosas con otras empresas.

Los dos mejores indicadores del buen funcionamiento de una estrategia son el
alcance de los objetivos financieros y estratgicos y si la empresa es un
protagonista importante en la industria. Otros indicadores del funcionamiento
de la estrategia son:

Crecimiento de las ventas (aumento, disminucin de las ventas que hace

que la participacin del mercado crezca, disminuya o se mantenga).
Adquisicin de nuevos clientes
Aumento o disminucin de mrgenes de ganancia en comparacin con
los de los rivales.
Fortaleza financiera de la empresa y mejoramiento o empeoramiento del
record crediticio.
Mejoramiento o deterioro de la imagen de la empresa.
Mejoramiento, deterioro o mantenimiento de los indicadores claves de
desempeo (como das de inventario, productividad laboral, costo
unitario, tasa de productos defectuosos, tasa de desperdicio, precisin
de pedidos, tiempos de entrega y costos de garantas).

Mientras ms fuerte sean el desempeo financiero y la posicin en el mercado

de una empresa, es ms probable que cuente con una estrategia bien
concebida y ejecutada.

La evaluacin del buen funcionamiento de una empresa debe abarcar

determinaciones cuantitativas y cualitativas. En la tabla que se presenta a
continuacin se ofrece una compilacin de las razones financieras ms comunes
para evaluar el desempeo financiero y la fortaleza del balance general de una
empresa.

Tasas financieras bsicas: cmo calcularlas y qu significan

Razn Como se calcula Que muestra

1. Margen de Ingresos costo de bienes vendidos Muestra el porcentaje de ingresos
utilidad Ingresos disponibles para cubrir los gastos de
bruta operacin y obtener una ganancia;
mientras ms alta sea es mejor, y la
tendencia debe ser ascendente.
2. Margen de Ingresos Gastos de operacin Muestra cunto se gana por cada dlar
utilidad Ingresos (o unidad monetaria en que opere la
operativa (o empresa) que haya entrado por ventas
rendimiento sobre antes de pagar los cargos por intereses
ventas) e impuestos sobre los ingresos. Las
ganancias antes de inters e impuestos
Ingresos de operacin
se conocen como EBIT (earnings before
Ingresos
interest and taxes) en la contabilidad;
 mientras mayores sean es mejor, y la
tendencia debe ser ascendente.
3. Margen de Ganancias despus de impuestos Muestra las ganancias despus de
utilidad Ingresos impuestos por cada dlar (o unidad
neta (o rendimiento monetaria en que opere la empresa) de
neto sobre ventas) ventas; mientras ms altas sean, mejor,
y la tendencia debe ser ascendente.
4. Rendimiento Ganancias despus de impuestos + inters Es una medida del rendimiento sobre la
sobre Activos totales inversin total de la empresa. Se suma
activos totales el inters a las ganancias despus de
impuestos para formar el numerador,
pues los activos totales son financiados
por los acreedores y los accionistas;
mientras ms alta, mejor, y la tendencia
debe ser ascendente.
5. Rendimiento Ganancias despus de impuestos Muestra el rendimiento que obtienen los
sobre el capital de Capital total de los accionistas accionistas sobre su inversin en la
los accionistas empresa. El promedio es un rendimiento
de 12 a 15%, y la tendencia debe ser
ascendente.
6. Rendimiento Ganancias despus de impuestos Muestra la eficacia con que una
sobre el capital Deuda a largo plazo + capital total empresa emplea el capital monetario
invertido invertido en sus operaciones y los
rendimientos de dichas inversiones;
mientras mayor sea es mejor, y la
tendencia debe ser ascendente.
7. Ganancias por Ganancias despus de impuestos Muestra la ganancia por accin comn
accin Cantidad de acciones comunes en en circulacin. La tendencia debe ser
circulacin ascendente, y mientras mayor sea el
porcentaje anual de ganancias es mejor.
Razones de
liquidez
1. Tasa actual Activos circulantes Muestra cunta capacidad de pago tiene
Pasivos circulantes una empresa en relacin con sus
pasivos corrientes mediante activos
convertibles en efectivo en un plazo
cercano. La proporcin definitivamente
debe ser superior a 1.0; las superiores a
2.0 o ms son an mejores.
2. Capital de Activos circulantes _ Pasivos circulantes Revela el efectivo disponible para las
operaciones cotidianas. Las cantidades
trabajo
mayores son mejores porque la em-
presa dispone de ms fondos internos
para 1) pagar sus pasivos corrientes de
forma oportuna y 2) financiar su expan-
sin de inventario y las cuentas por
cobrar adicionales, as como realizar
una base ms grande de operaciones
sin recurrir a prstamos ni a capital
accionario.
Razones de apalan-
camiento finan-
ciero
1. Razn deuda- Deuda total Mide el grado en que se emplean los
Activos totales fondos de prstamo para financiar las
activos
operaciones de la empresa. Las
fracciones o proporciones menores
son mejores; las fracciones elevadas
indican un exceso de uso de deuda y un
mayor riesgo de quiebra.

2. Razn deuda Deuda a largo plazo Es una medida importante de la

a largo Deuda a largo plazo + capital total de los capacidad de crdito y de fortaleza fi
plazo-capital nanciera reflejada en el balance
accionistas
general. Indica el porcentaje de
inversin de capital que financian los
 acreedores y tenedores de bonos.
Una razn inferior a 0.25 suele ser
preferible porque el dinero que
invirtieron los accionistas representa
75% o ms del capital total de la
empresa. Mientras menor sea esta
razn, mayor ser la capacidad
para pedir prestados ms fondos. Una
razn deuda capital superior a 0.50 y,
sin duda, superior a 0.75 indica una
gran dependencia, y quizs excesiva,
en la deuda, menor capacidad de
crdito y menor fuerza en el balance
general.
3. Razn deuda- Deuda total Por lo general, debe ser inferior a 1.0.
capital Capital total de los accionistas Las proporciones mayores (en especial
accionario superiores a 1.0) revelan un
endeudamiento excesivo, menor
capacidad de crdito y un balance
general ms dbil.
4. Razn deuda a Deuda a largo plazo Muestra el equilibrio entre deuda y
largo plazo-capital Capital total de los accionistas capital accionario en la estructura de
accionario capital de largo plazo de la empresa.
Las razones bajas indican una mayor
capacidad de pedir prestados fondos si
es necesario.
5. Razn de Ingreso operativo Mide la capacidad de pagar intereses
cobertura Gastos de intereses anuales. Los prestamistas suelen insistir
de intereses en una razn mnima de 2.0, pero las
superiores a 3.0 indican una mayor
capacidad de crdito.
Razones de
actividad
1. Das de Inventario Mide la eficiencia del control del
Costo de bienes vendidos / 365 inventario. Por lo general, menos das
inventario
de inventario es mejor.
2. Rotacin de Costo de bienes vendidos Mide las rotaciones anuales del
inventario Inventario inventario. Mientras ms alta sea la
proporcin, mejor.
3. Periodo de Cuentas por cobrar Indica el lapso promedio que debe
cobranza Ventas totales / 365 esperar la empresa entre realizar una
promedio venta y recibir un pago en efectivo. Es
mejor un tiempo menor de recuperacin.
Otras medidas importantes del
desempeo financiero
1. Rendimiento de Dividendos anuales por accin Mide el rendimiento que reciben los
los dividendos Precio actual de la accin en el mercado accionistas en forma de dividendos.
sobre las acciones
comunes
2. Razn precio- Precio de la accin actual en el mercado Una razn de precio/ganancia mayor a
ganancias Utilidades 20 indica una slida confianza del
inversionista en las perspectivas y
crecimiento de ganancias de una
empresa; las compaas cuyas
ganancias futuras estn en riesgo o
tengan la probabilidad de crecer
con lentitud por lo general tienen
proporciones inferiores a 12.
3. Razn de pago Dividendos anuales por accin Indica el porcentaje de ganancias
de dividendos Utilidades despus de impuestos pagadas como
dividendos.
4. Flujo de efectivo Ganancias despus de Es un clculo rpido y aproximado del
interno impuestos + Depreciacin efectivo que genera una empresa
despus de pagar gastos de operacin,
intereses e impuestos. Estas cantidades
sirven para los pagos de dividendos o
cubrir los gastos de financiamiento del
capital.
5. Flujo de efectivo Ganancias despus de Es un clculo rpido y aproximado del
libre impuestos + Depreciacin - Gastos
de capital - Dividendos
efectivo que genera una empresa
despus de pagar sus gastos de
operacin, intereses, impuestos,
dividendos y reinversiones deseables en
el negocio. Mientras mayor sea el fl ujo
de efectivo libre, mayor es la capacidad
de financiar internamente nuevas
iniciativas estratgicas, recuperar
deuda, hacer nuevas adquisiciones,
recuperar acciones o aumentar pagos
de dividendos.

Los activos competitivos de una empresa estn representados por sus

recursos y capacidades que determinan en gran manera su competitividad y
capacidad de xito en el mercado.

El anlisis de los recursos y capacidades permite a los gerentes determinar las

bases de una estrategia que les permita el xito competitivo en el mercado.
Este anlisis consta de dos pasos:

Primero identificar los recursos y capacidades de la empresa de tal

manera de tener una mejor idea de en qu se debe trabajar al disear
la estrategia competitiva
Segundo, examinar los recursos y capacidades de manera ms estrecha
para determinar cules de ellos son los ms valiosos competitivamente y
determinar si los mejores pueden contribuir a que la empresa obtenga
una ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales.

Identificar los recursos y capacidades de la empresa

El anlisis de los recursos y capacidades es una herramienta poderosa para

identificar los activos competitivos de una empresa y determinar si pueden
apoyar una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales. Para comenzar es
bsico saber que significa un recurso o una capacidad, para asi poder
identificarlos y aprovecharlos.

Un recurso es un activo competitivo que una empresa controla o posee; una

capacidad es la habilidad de una empresa de desempear alguna actividad de
manera muy eficiente.
Las empresas tienen recursos de diferentes clases y tambin de diferentes
calidades, otros tienen ms valor competitivo, con mayor potencial de dar a la
empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por ejemplo una marca es
un recurso as como equipo y tecnologa. Por ejemplo Coca Cola y Kleenex son
ejemplos de marcas que constituyen un recurso para la empresa.

La capacidad es una habilidad que la empresa puede realizar de una manera

muy eficiente. Varan en cuanto a forma, calidad e importancia competitiva. Las
capacidades de innovacin de producto de Apple se reconocen ampliamente
por ser muy superiores a las de sus competidores.

Tipos de recursos empresariales

En un sentido amplio los recursos se pueden clasificar en dos categoras:

tangibles e intangibles.

Recursos Tangibles

Recursos fsicos: Derechos de propiedad o acceso a recursos naturales (como

depsitos minerales); plantas de manufactura, equipos o instalaciones de
distribucin muy avanzados; predios y terrenos; ubicaciones de tiendas,
fbricas o centros de distribucin, como el modelo general de sus ubicaciones
fsicas

Recursos financieros: Efectivo y equivalentes de efectivo; valores negociables;

otros activos financieros, como la capacidad de endeudamiento de la empresa
(como se indique en sus estados financieros y su calificacin crediticia)

Activos tecnolgicos: Patentes, derechos de autor y secretos comerciales;

tecnologa de produccin, inventarios de otras tecnologas y procesos
tecnolgicos

Recursos organizacionales: Sistemas de tecnologa de la informacin y

comunicacin (servidores, estaciones de trabajo, etc.); otros sistemas de
planeacin, coordinacin y control: diseo organizacional y estructura de
presentacin de informes de la empresa.
Recursos Intangibles

Activos humanos y capital intelectual: Experiencia, aprendizaje acumulado y

conocimientos tcitos de los empleados; educacin, capital intelectual y
conocimientos tcnicos de equipos especializados y grupos de trabajo;
conocimientos de personal clave respecto de funciones del negocio importantes
(p. ej., habilidad para mantener bajos los costos operativos, mejorar la calidad
del producto y ofrecer servicio al cliente); talento directivo; creatividad e
innovacin de algunos miembros del personal

Marcas, imagen de la empresa y activos de reputacin: Nombres de marca,

marcas registradas, imagen del producto, lealtad y disposicin del cliente;
imagen de la empresa, reputacin en cuanto a calidad, servicio y confi abilidad;
reputacin con proveedores y socios respecto a tratos justos

Relaciones: Alianzas o sociedades en coinversin que den acceso a

tecnologas, tcnicas especializadas o mercados geogrficos; asociaciones con
proveedores que reduzcan costos y/o mejoren la calidad y desempeo del
producto; redes de distribuidores; confianza establecida con socios diversos

Cultura y sistema de incentivos de la empresa: Normas de conducta,

principios del negocio y convicciones arraigadas en la empresa; apego del
personal a los ideales de la compaa; sistema de compensaciones y grado de
motivacin del personal.

Los recursos tangibles son ms fciles de identificar, pues son aquellos que
podemos ver, no es lo mismo con los intangibles pues estos son ms difciles de
identificar. Abarcan varias clases de activos humanos y capital intelectual, as
como las marcas, imagen y activos de reputacin. Si bien es cierto no los
podemos ver, estn implcitos en algo material. Podemos ver estas
manifestaciones por ejemplo en las capacidades administradores y empleados;
la marca de una empresa, en su logo o en la etiqueta de sus productos. Una
lista de todos los recursos con que cuenta la empresa es importante para para
identificar los recursos de una empresa es asegurar que ninguno quede
olvidado al evaluar sus activos competitivos.
Identificar capacidades

Las capacidades organizacionales se basan en conocimientos que residen en la

gente y en el capital intelectual o en los procesos y sistemas organizacionales
de la empresa, los cuales incorporan conocimiento tcito.

Por su grado de complejidad, es ms difcil categorizar las capacidades que los

recursos.

El primer mtodo parte de una lista completa de los recursos de la empresa.

Como las capacidades se elaboran de los recursos y los emplean cuando se
ejercen, los recursos constituyen un conjunto slido de claves sobre las clases
de capacidades que es probable que la empresa haya acumulado.

El segundo mtodo para identificar capacidades adopta un planteamiento

funcional, es decir muchas capacidades se relacionan con funciones muy
especficas. El problema con este segundo mtodo es que la mayora de las
capacidades de las empresas son multifuncionales y suelen ser
multidisciplinarias; surgen de la colaboracin eficaz entre personas de varios
campos y unidades organizacionales.

Un grupo de recursos es un conjunto vinculado y bien integrado de activos

competitivos centrados en torno a una o ms capacidades multifuncionales.

Determinar si los recursos y capacidades de una empresa son lo

bastante fuertes para generar una ventaja competitiva sustentable

La conveniencia de una estrategia y de la ventaja competitiva de una empresa

va ms all que solamente identificar sus recursos y capacidades. El segundo
paso del anlisis de recursos y capacidades se disea para ver cules recursos y
capacidades tienen valor competitivo y en qu medida apoyan la bsqueda de
una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales. Cuando una empresa
tiene activos competitivos bsicos para su estrategia, que son mejores que los
de sus rivales, cuenta con una ventaja competitiva sobre ellos. Si la ventaja es
perdurable pese a los intentos de la competencia por superarla, entonces se
dice que la empresa tiene una ventaja competitiva sustentable.
Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso

El poder competitivo de un recurso o de una capacidad se mide de acuerdo con

la siguiente prueba. Las dos primeras determinan si un recurso o capacidad
apoya una ventaja competitiva; las dos ltimas, si la ventaja competitiva es
sustentable frente a una competencia activa.

1. Es valioso el recurso (o capacidad) competitivamente hablando? Para

tener valor competitivo, el recurso o la capacidad debe ser relevante
para la empresa. Un indicador de su eficacia es si el recurso permite
fortalecer el modelo de negocios mediante una mejor propuesta de valor
para el cliente o frmula de beneficios.
2. Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de l? Los recursos y
las capacidades que son comunes a las empresas no son una fuente de
ventaja competitiva. Un recurso o capacidad se considera poco comn si
slo lo poseen unas cuantas empresas en una industria o dominio
competitivo especfico.
3. Es difcil copiar el recurso? La escasez y valor de una capacidad o
recurso hace que sea competitivamente superior a recursos comparables
de empresas rivales; de esta forma, es una fuente de ventajas
competitivas. Mientras ms difcil y costoso sea para los consumidores
imitarlo, mas probable es que esto le otorgue una ventaja competitiva
sustentable. Los recursos tienden a ser difciles de copiar cuando son
nicos (ubicacin excelente, tecnologa patentada, fuerza laboral
inusualmente talentosa y motivada), cuando se desarrollan con el tiempo
de forma difcil de imitar (una marca bien conocida, dominio de una
tecnologa de procesamiento compleja, una red global de distribuidores)
y cuando implican desembolsos financieros u operaciones de gran escala
que pocos miembros de la industria pueden emprender.

4. Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de recursos y

capacidades?, se dispone de buenos sustitutos para el recurso?
 5. Los recursos y capacidades valiosas pierden, escasos y difciles de copiar
pierden gran parte de su poder competitivo si los competidores tienen
otra clase de recursos y capacidades de igual o mayor poder competitivo.

La mayora de las empresas no cuentan con la suficiente cantidad de recursos y

capacidades que supere estas cuatro pruebas sin esfuerzo. Los recursos y
capacidades valiosos pasan la primera prueba. Como contribuyentes clave a la
eficiencia y eficacia de la estrategia, son importantes para la competitividad de
la empresa pero no garantizan una ventaja competitiva. Superar las dos
primeras pruebas requiere ms: recursos y capacidades no slo valiosos, sino
escasos.

Para superar las dos ltimas pruebas, un recurso debe ser capaz de mantener
su superioridad competitiva de cara a la competencia; adems debe resistir los
intentos de imitacin y las acciones de los competidores de hallar recursos
sustitutos de igual vala. Muy pocas empresas tienen recursos y capacidades
que superen estas pruebas, pero las que cuentan con ellos disfrutan una
ventaja competitiva sustentable con un potencial de ganancias mucho mayor.
Walmart es un ejemplo notable, con capacidades en logstica y manejo de la
cadena de suministro que superan las de sus competidores desde hace 30
aos.

Los recursos y capacidades de una empresa deben administrarse

de manera dinmica

Las empresas siempre deben estar vigilantes de lo que pasa en el entorno. Aun
las capacidades y recursos ms valiosos pueden deteriorarse o volverse
obsoletos. Hay que estar siempre pendientes de cambios tecnolgico, de
preferencia del cliente, canales de distribucin u otros canales competitivos.

Los recursos y capacidades de una empresa son mucho ms competitivos

cuando 1) estn en sincrona con los cambios de la propia estrategia de la
empresa y sus intentos por obtener una ventaja competitiva basada en recursos
y 2) apoyan por completo las acciones de la empresa de atraer clientes y
combatir las iniciativas recin lanzadas por los competidores para obtener
mayores ventas y participacin de mercado.

El papel de las capacidades dinmicas

Capacidad dinmica es la habilidad de modificar o aumentar los recursos y

capacidades existentes. Tambin incluye la capacidad de agregar nuevos
recursos y capacidades al portafolio de activos competitivos de la empresa.

PREGUNTA 3: es capaz la empresa de aprovechar oportunidades

comerciales y nulificar amenazas externas?

Fuente: es.123rf.com

Un elemento que es muy til para evaluar los recursos y capacidades de la

empresa a travs de un examen de examinar sus recursos y capacidades
competitivas en trminos del grado al que le permiten aprovechar sus mejores
oportunidades comerciales y defenderse de amenazas externas a su bienestar
futuro. Una herramienta fcil y sencilla de aplicar para este este examen es el
anlisis FODA llamado as porque se trata de las fortalezas y debilidades de los
recursos de una empresa, as como sus oportunidades y amenazas externas.
De igual manera el anlisis FODA ofrece las bases para que la empresa pueda
hacer uso de sus Fortalezas y capitalizarla y reaccionar ante las debilidades
internas y contrarrestarlas.

Identificar las fortalezas internas de una empresa

Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su
competitividad en el mercado. Las fortalezas de una empresa dependen de la
calidad de sus recursos y capacidades.

Evaluar las competencias de una empresa: cules actividades

desempea bien?

Una manera de evaluar las fortalezas de una empresa es a travs del nivel de
competencia en el desempeo en reas claves de la empresa como ser: como
el manejo de la cadena de suministro, IyD (Investigacion y Desarrollo),
produccin, distribucin, ventas y marketing, y servicio al cliente. Qu
actividades realiza bien?, hay actividades que desempea mejor que sus
rivales?

Una competencia es una actividad interna que desempea una empresa con
habilidad; una capacidad, en otras palabras. Una competencia esencial es
una actividad interna desempeada de manera hbil que es central para la
estrategia y competitividad de la empresa.

Una competencia distintiva es una actividad de valor competitivo que una

empresa desempea mejor que sus rivales. Una competencia distintiva significa
de este modo una mayor pericia que una competencia esencial. Esto es en
particular vlido cuando la competencia distintiva permite que una empresa
ofrezca un valor notable a los clientes (en forma de menores precios, mejor
desempeo de producto o servicio superior). Por ejemplo, Apple tiene una
competencia distintiva en innovacin de producto, como ejemplifican sus
productos iPod, iPhone e iPad.

Hay competencias que solo permiten sobrevivir en el mercado, y hay otras

competencias que de hecho no tenerlas puede provocar una desventaja
competitiva. Si una empresa de ropa no tiene la competencia de fabricar sus
prendas de manera muy rentable, es poco probable que sobreviva debido a la
naturaleza de intensa competencia de precios de la industria del vestido.

Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de una empresa

Una debilidad o deficiencia competitiva es algo que la empresa no tiene o que
realiza mal (en comparacin con los dems) o una condicin que la coloca en
desventaja en el mercado.

Las debilidades internas de una compaa se relacionan con 1) habilidades,

experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en reas
competitivamente importantes del negocio, 2) deficiencias de activos fsicos,
organizacionales o intangibles competitivamente importantes, o 3) falta o
deficiencia de capacidades en reas fundamentales.

Identificar las oportunidades comerciales de una empresa

La oportunidad comercial es un factor de gran importancia en la estrategia de

una empresa. De hecho, los administradores no pueden idear una estrategia
adecuada para la situacin de la empresa sin identificar primero sus
oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento y potencial de ganancias
que implica cada una.

Al evaluar las oportunidades comerciales de una empresa y clasificar su

atractivo, los administradores tienen que estar conscientes de no ver toda
oportunidad de la industria como una oportunidad de la empresa. No todas las
compaas estn equipadas con las competencias para ir con xito tras cada
oportunidad que se presente en su industria.

Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una

empresa

Existen algunos factores del ambiente externo de una empresa que constituyen
amenazas para para su rentabilidad y bienestar competitivo, las cuales pueden
provenir del surgimiento de tecnologas ms baratas o mejores, el lanzamiento
de productos nuevos o mejorados por parte de los rivales, cambios en las
regulaciones que afecten ms a la empresa que a sus competidores,
vulnerabilidad ante un aumento de las tasas de inters, posibilidad de una
compra hostil, cambios demogrficos desfavorables, cambios adversos de las
 tasas de intercambio extranjeras, inestabilidad poltica en un pas extranjero donde la
empresa tenga instalaciones, etc.

Las amenazas externas pueden ser a veces pequeas que no constituyan ms que un
grado moderado de adversidad o quiz sean tan alarmantes que ensombrezcan la
situacin y perspectivas de la compaa.

Qu muestran las listas de FODA?

El anlisis FODA implica ms que la elaboracin de cuatro listas; sus dos partes ms
importantes son llegar a conclusiones a partir de sus listas sobre la situacin general
de la empresa y convertirlas en acciones estratgicas para que la estrategia se ajuste
mejor a las fortalezas de recursos y las oportunidades de mercado, para corregir las
debilidades importantes y para defenderse de las amenazas externas.

Pasos del anlisis FODA: Identificar los cuatro componentes del FODA,

llegar a conclusiones y traducirlas a acciones estratgicas

Identificar las en las

listas FODA
fortalezas y activos
competitivos de la Lo que se observa en las listas FODA
empresa

Conclusiones sobre la situacin general de la

empresa:
Identificar las En una escala de alarmantemente dbil a
Debilidades y excepcionalmente fuerte, dnde se ubica la
deficiencias situacin de la empresa?
Competitivas de la Cules son los aspectos atractivos y los
empresa desfavorables de la situacin de la empresa?

Implicaciones para mejorar la estrategia de la

Identificar las empresa:
oportunidades Emplear las fortalezas y capacidades de la empresa
comerciales como los cimientos para la estrategia.
Ir tras las oportunidades comerciales que se
ajusten
mejor a las fortalezas de la empresa.
Corregir las debilidades y deficiencias que
perjudiquen el aprovechamiento de oportunidades
comerciales importantes o aumenten la
vulnerabilidad
Identificar las ante amenazas externas.
amenazas externas Emplear las fortalezas de la empresa para mitigar el
para el bienestar de la efecto de amenazas externas importantes.
empresa Identificar las oportunidades comerciales
Lo que revelan las listas FODA sobre la situacin general a menudo sale a la luz
en las respuestas de las siguientes preguntas:

Qu aspectos de la situacin de la empresa son en particular atractivos?

Qu aspectos generan la mayor preocupacin?

Las fortalezas internas y activos competitivos son lo bastante slidos para

competir con xito?

Las debilidades y deficiencias competitivas carecen en su mayora de

consecuencias y se pueden corregir con facilidad, o sera desastroso no
remediar pronto una o ms?

Tiene la empresa oportunidades comerciales atractivas que se ajusten bien a

sus fortalezas internas? Carece de recursos y capacidades para aprovechar
cualesquiera oportunidades ms atractivas?

Las amenazas son alarmantes o algo que la compaa pueda controlar?

La parte final del anlisis FODA es traducir el diagnstico de la situacin en

acciones para mejorar la estrategia y los prospectos de negocios. En otras
palabras, la empresa debe aprovechar las oportunidades comerciales ms
atractivas y ajustadas al conjunto de competencias de la empresa. Corregir las
debilidades competitivas que hagan vulnerable a la empresa, reduzcan su
rentabilidad o la descalifiquen para aprovechar una oportunidad atractiva y
defenderse de las amenazas externas.

PREGUNTA 4: los precios y costos de la empresa son competitivos respecto

de los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?

Fuente: sitioeconomico.blogspot.com
A veces los administradores pueden sorprenderse cuando la competencia
incursiona en el mercado con precios a niveles increblemente bajos y no es
producto de dumping (trmino econmico para designar la venta de mercancas
por debajo de su costo) para abrirse paso en el mercado o alguna tctica
desesperada para aumentar sus ventas. A veces se debe simplemente a que
ese competidor tiene precios sustancialmente ms bajos. La competitividad de
una empresa en cuanto a precios y costos en relacin con los rivales de la
industria revela la fortaleza o precariedad de la posicin comercial de una
empresa. Para que una compaa compita con xito, sus costos deben estar
alineados con los de sus rivales cercanos.

Podemos decir que entre ms elevados sean los costos de una empresa con
relacin a sus rivales, ms vulnerable ser esta empresa. As mismo mientras
mayor sea el valor que una empresa ofrezca al cliente de manera rentable en
relacin con sus rivales, ser menos vulnerable competitivamente. Por ejemplo,
a propuesta de valor para el cliente de Target resisti los devastadores precios
bajos de Walmart por su atencin al diseo de producto, imagen y la
disposicin atractiva de las tiendas, adems de su eficiencia.

Hay dos herramientas analticas en particular tiles para determinar si los

precios y costos de una empresa son competitivos: el anlisis de la cadena de
valor y el benchmarking (o puntos de referencia).

Concepto de la cadena de valor de una empresa

Fuente: rukiki.blogspot.com
El negocio de toda empresa comprende un proceso que consta de diferentes
etapas que va desde el diseo, fabricacin, comercializacin, entrega y soporte
de su producto o servicio.

La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que

crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas.

La cadena de valor consta de dos amplias categoras de actividades a saber: las

actividades primarias, que sobre todo crean valor para los clientes, y las
necesarias actividades de soporte, que facilitan y mejoran el desempeo de las
actividades primarias. La naturaleza de estas actividades primarias y
secundarias que conforman la cadena de valor de una empresa vara de
acuerdo a las caractersticas de cada empresa en particular. Por ejemplo, las
actividades primarias de creacin de valor de un fabricante de bienes de
pastelera como Salmans son el control de la cadena de abastecimiento,
operaciones de horneado y empaque, distribucin, ventas y marketing, pero es
poco probable incluir servicio. Sus actividades de apoyo son control de calidad,
I y D(Investigacin y Desarrollo) de producto, gestin de recursos humanos y
administracin. Las actividades primarias de una tienda por departamentos
como Carrion o Mendels el servicio al cliente se incluye entre sus actividades
primarias, junto con la seleccin y compra de mercanca, diseo de tienda y
exhibicin de productos, y publicidad; sus actividades de apoyo son seleccionar
la ubicacin, contratar y capacitar, y mantener la tienda, ms las actividades
administrativas usuales.

Comparar las cadenas de valor de compaas rivales

El objetivo de este anlisis es comparar actividad por actividad, de la eficacia y

eficiencia con que una empresa entrega valor a sus clientes en relacin con sus
competidores. Los rivales de una misma industria pueden diferir en gran
manera como realizan las actividades. Por ejemplo el trmino operaciones
puede diferir de una empresa a otra de la cadena de valor de un fabricante que
produce todas sus partes y componentes, y las ensambla para obtener un
producto terminado difiere de las operaciones de un productor rival que
compra las partes y componentes necesarios a proveedores externos y slo
realiza el ensamblado. La manera como efecta cada actividad afectar los
costos de la empresa y su capacidad de diferenciacin.

Las actividades primarias y secundarias de una empresa identifican

los principales componentes de su estructura interna de costos

Toda actividad en la cadena de valor aumenta costos y asegura activos. Las

empresa debe llevar a cabo sus actividades de manera rentable a fin de
asegurar su competitividad. Las principales actividades de la cadena de valor
tienen que ser identificadas y el siguiente paso es evaluar la competitividad de
costos de la empresa con lo que los contadores denominan costo basado por
actividades(ABC) para determinar lo que cuesta efectuar cada actividad de la
cadena de valor (y los activos requeridos incluido el capital de trabajo)

Sistema de cadena de valor de toda una industria

El sistema de valor de una empresa est inserta en la cadena de valor de los

proveedores y todos aquellos que estn involucrados en el proceso de la
cadena de distribucin que participe en la entrega del producto a los usuarios
finales. Este sistema de cadena de valor afecta a toda la empresa como la
calidad del producto, que aumentan la diferenciacin y tienen importancia en la
propuesta como la calidad del producto, que aumentan la diferenciacin y
tienen importancia en la propuesta de valor para el cliente de la empresa, as
como en su rentabilidad.

Todo lo que haga la empresa para que los proveedores bajen sus costos de la
cadena de valor incide en su propia rentabilidad razn importante para
colaborar con los proveedores en la gestin de las actividades de la cadena de
abastecimiento.

Del mismo modo, las cadenas de valor de los socios del canal de distribucin de
la empresa son importantes porque 1) los costos y mrgenes de los
distribuidores y minoristas de una compaa forman parte del precio final que
paga el consumidor y 2) las actividades de los aliados de la distribucin afectan
el volumen de ventas y la satisfaccin del cliente. Por estas razones, las
empresas suelen trabajar de cerca con sus aliados en la distribucin (quienes
son sus clientes directos) para desempear actividades de la cadena de valor
en mutuo beneficio.

En consecuencia, la evaluacin precisa de la competitividad de una empresa

desde la perspectiva de los consumidores finales de sus productos o servicios
requiere que los administradores conozcan todo el sistema de la cadena de
valor de la industria para entregar un producto o servicio a los clientes finales.

Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la

cadena de valor de una empresa son adecuados

Fuente: venmas.com

Una vez que la empresa cuenta con estimados confiables acerca de costos y
eficacia de cada una de las principales actividades en su propia cadena de valor
y tiene suficientes datos relativos a las actividades de la cadena de valor de
proveedores y socios de distribucin, est lista para explorar cmo se compara
en estas dimensiones con los rivales clave; a travs de la herramienta conocida
como benchmarking.

El benchmarking es una poderosa herramienta para mejorar las actividades

internas de una empresa a partir de saber cmo las desempean otras
empresas e imitar sus mejores prcticas.
Los objetivos del benchmarking es averiguar las buenas prcticas de otras
empresas, saber cmo otras compaas redujeron sus costos o mejoraron sus
resultados en el desempeo y emprender acciones para mejorar la
competitividad de la empresa siempre que estos indicadores revelen que sus
costos y resultados de desempeo de una actividad sean inferiores al promedio
de otras empresas (competidoras o no). Por ejemplo a A los administradores de
Toyota se les ocurri la idea de las entregas de inventario justo a tiempo al
ver cmo surtan sus anaqueles los supermercados estadounidenses.

La parte de ms difcil del benchmarking no es que la empresa se decida

hacerlo sino obtener informacin sobre las prcticas y costos de otras
compaas. En ocasiones es posible recopilar informacin de informes
publicados, grupos comerciales y empresas de investigacin, y de analistas,
clientes y proveedores de la industria. Otras veces es posible acordar visitas de
cortesa a las instalaciones de compaas competidoras o no competidoras para
observar cmo hacen las cosas, preguntar, comparar prcticas y procesos, y
quizs intercambiar datos sobre productividad, niveles laborales, requisitos de
tiempo y otros componentes de costos; pero el problema aqu es que esas
empresas, aunque accedan a abrir sus instalaciones para visitarlas y a
responder preguntas, es poco probable que compartan informacin
competitivamente importante sobre costos.

Sin embargo en la actualidad existen muchas compaas consultoras que

brindan informacin muy valiosa acerca mejores prcticas y ofrecen datos
comparativos de costos sin identificar los nombres de las compaas en
particular. Debe quedar claro que el benchmarking es una herramienta que
sirve para comparar lo que otras empresas hacen bien sin que esto implique
recurrir a prcticas deshonestas para conseguir esa informacin.

Opciones estratgicas para remediar una desventaja de costos o

eficacia

Examinar los costos de las actividades de la cadena de valor y compararlo con

los competidores proporciona importante informacin sobre quin tiene cunto
de una ventaja o desventaja de costos, as como los componentes de costos
responsables. En estas comparaciones se aprende mucho tambin de la manera
de la eficacia de la empresa respecto a su propuesta de valor en relacin con
sus competidores y de los elementos responsables en el sistema de su cadena
de valor. Hay tres reas principales en el sistema de la cadena de valor general
de una empresa donde los administradores pueden mejorar su eficiencia y
eficacia: 1) los segmentos de actividad propios de la compaa, 2) la parte de la
cadena de valor de la industria de los proveedores y 3) la porcin del canal de
distribucin de la cadena.

Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor

desempeadas internamente

La administracin puede plantear diversas propuestas estratgicas a fin de

reducir los costos de actividades de la cadena de valor que se realizan dentro
de la empresa y mejorar la competitividad de costos.

1. Poner en marcha las mejores prcticas en toda la empresa, en particular

las actividades de costos elevados.
2. Redisear el producto o algunos de sus componentes para eliminar
componentes de alto costo o facilitar una fabricacin o ensamblado ms
gil y econmico.
3. Reubicar las actividades de altos costos (como la fabricacin) hacia reas
geogrficas como el sureste de Asia, Amrica Latina o Europa Oriental
donde resulten ms baratas.
4. Adoptar tecnologas de menores costos o invertir en mejorar la
productividad y en mejoras tecnolgicas de menores costos (robtica,
tcnicas de fabricacin flexible, sistemas informticos de vanguardia).
5. Dejar de realizar actividades que aadan poco o ningn valor para el
cliente.

La competencia exitosa depende de algo ms que costos bajos, involucra

tambin eficacia en la entrega de valor al cliente y capacidad de diferenciarse
de los rivales. A continuacin se mencionan algunos ejemplos:
 1. Adoptar las mejores prcticas para la calidad en toda la empresa, en
particular en actividades de alto valor.
2. Adoptar las mejores prcticas y tecnologas que estimulen la innovacin,
mejoren el diseo y fomenten la creatividad.
3. Reasignar recursos para dedicarse ms a actividades que tengan el
mayor impacto en el valor entregado al cliente y que aborden los
criterios de compra ms importantes para los compradores.
4. Respecto de los intermediarios (distribuidores o minoristas, por ejemplo),
entender cmo afectan las actividades que desempea la empresa la
cadena de valor del comprador. Mejorar la eficacia de las actividades de
la empresa que tengan el mayor impacto en la eficiencia o eficacia de la
cadena de valor del comprador.

Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor

relacionadas con los proveedores

La empresa puede ahorrarse en costos si presiona a los proveedores a bajar los

precios o que cambien a insumos sustitutos ms baratos y al colaborar de
cerca con ellos para identificar oportunidades mutuas de ahorro de costos. Por
ejemplo, las entregas justo a tiempo disminuyen los costos del inventario y
logstica interna, y tambin pueden permitir que los proveedores economicen
en sus costos de almacenamiento, transporte y calendarizacin de produccin,
resultado favorable para ambas partes.

Para seleccionar y conservar proveedores de calidad que contribuyan a lograr

los ms altos estndares de calidad las empresas pueden ofrecer incentivos que
motiven a los proveedores a cumplir dichos estndares ms elevados de calidad
y ayudarlos en sus esfuerzos por mejorar. Menos defectos en las partes de los
proveedores no slo aumentan la calidad y la diferenciacin en todo el sistema
de la cadena de valor, sino tambin reducen costos porque hay menos
desperdicio e interrupciones de los procesos de produccin.

Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor

relacionadas con la distribucin
Emprender acciones que mejoren la parte final de la cadena de valor contribuye
tambin a remediar desventajas competitivas de una empresa en cuanto a
costos o diferenciacin. Hay tres formas de alcanzar una mayor competitividad
de costos en la porcin posterior de la cadena de valor de la industria: 1)
Presionar a los distribuidores, minoristas y otros aliados posteriores a que
reduzcan sus costos y mrgenes de ganancia para que el precio final al
comprador sea ms competitivo con los precios de los rivales; 2) trabajar de
cerca con los aliados de las etapas posteriores con objeto de identificar
oportunidades beneficiosas para ambos de reducir costos; y 3) cambiar a una
estrategia de distribucin ms econmica, como canales de distribucin ms
baratos (tal vez ventas directas en internet) o una integracin posterior a los
puntos de venta minoristas de la empresa.

Las formas de mejorar la diferenciacin mediante actividades en el extremo

final del sistema de la cadena de valor son 1) comprometerse en publicidad y
promociones en colaboracin con los aliados finales (minoristas, distribuidores,
mayoristas, etc.), 2) crear acuerdos exclusivos con los vendedores finales u
otros mecanismos que aumenten sus incentivos de entregar valor al cliente, y
3) crear y aplicar estndares para las actividades finales, y contribuir en la
capacitacin de los socios de este canal en prcticas comerciales.

Traducir el desempeo excelente de las actividades de la cadena de

valor en ventajas competitivas

El anlisis de la cadena de valor y el benchmarking son herramientas tiles para

para identificar y reparar desventajas competitivas, adems ayuda a descubrir y
fortalecer ventajas competitivas. Las actividades que crean valor en una
empresa pueden ofrecen ventaja competitiva en las dos maneras siguientes: 1)
Contribuyen a una mayor eficiencia y menores costos en relacin con los
competidores o 2) ofrecen una base para la diferenciacin, de modo que los
clientes no hallen problema en pagar relativamente ms por los bienes y
servicios de la empresa. Las empresas cuyas administraciones de verdad se
comprometan con un desempeo de costos bajos de las actividades de la
cadena de valor y logren comprometer al personal para descubrir formas
innovadoras de eliminar costos del negocio tienen una oportunidad real de
obtener una ventaja de costos perdurable sobre la competencia. La ventaja
competitiva basada en la diferenciacin requiere de medidas constantes y
persistentes. Las reputaciones y marcas superiores se construyen poco a poco
al paso del tiempo. Si bien la base de la diferenciacin (p. ej., estatus, diseo,
innovacin, servicio al cliente, confiabilidad, imagen) puede variar en gran
medida entre las empresas que pretenden una ventaja por diferenciacin, las
que lo hacen lo logran con base en el compromiso con las actividades de la
cadena de valor dirigidas deliberadamente hacia este objetivo. Algunos
ejemplos son IKEA (diseo), FedEx (confiabilidad),3M (innovacin), Body Shop
(imagen).

Cmo se relacionan las actividades con los recursos y capacidades

Existe una relacin estrecha entre las actividades que crean valor en una
empresa y sus recursos y capacidades. Una capacidad o competencia significa
que la empresa cuenta con una habilidad para la accin, en cambio la actividad
creadora de valor es la accin.

Los recursos y ventajas son valiosos as como escasos y son los que otorgan a
la empresa la ventaja competitiva. El anlisis de la cadena de valor y el
benchmarking proporcionan el tipo de datos necesarios para efectuar esa
evaluacin objetiva. El cambio hacia una ventaja competitiva comienza cuando
la administracin realiza acciones para lograr la pericia organizacional en el
desempeo de ciertas actividades competitivamente importantes de la cadena
de valor. Con practica constante e inversin en en recursos de la empresa estas
actividades se convierten en una capacidad o competencia organizacional
confiable. Ms tarde, con mayor aprendizaje organizacional y mayor habilidad,
la competencia esencial puede evolucionar a competencia distintiva, para dar a
la empresa superioridad sobre sus rivales en el desempeo de una actividad
importante de la cadena de valor.

PREGUNTA 5: la empresa es competitivamente ms fuerte o ms

dbil que sus principales rivales?
Fuente: negocios10.com

El anlisis de los recursos y capacidades, as como el benchmarking y la

cadena de valor nos indican si la empresa tiene una ventaja competitiva en
base recursos, capacidades y actividades individuales.

Las herramientas mencionadas tambin sirven para para evaluar la ventaja

competitiva atribuible a un grupo de recursos y capacidades.

El anlisis de recursos y el de cadena de valor/benchmarking de los recursos,

capacidades y actividades de la empresa (como entidades individuales y como
grupo) son necesarios para determinar si la empresa es competitivamente ms
fuerte o ms dbil que sus rivales principales. Sin embargo no son suficientes
para ofrecer un panorama completo de la situacin competitiva de la empresa.
Es necesaria una evaluacin ms cabal de las fortalezas y debilidades
competitivas en general de la empresa, pues una ventaja competitiva en una
parte de su cadena de valor puede verse superada por desventajas
competitivas en otras partes de la cadena. Un mtodo sencillo para responder
las dos preguntas anteriores implica la elaboracin de clasificaciones de
fortaleza cuantitativa para la empresa y sus competidores clave en cada factor
de xito de la industria y en cada capacidad de recursos competitivamente
bsica. Los anlisis de la industria y de las cinco fuerzas revelan los factores
bsicos de xito y las fuerzas competitivas que separan a las empresas exitosas
de las que fracasan. Los datos del benchmarking y la exploracin de los
principales competidores son la base para ponderar la fortaleza competitiva de
los rivales en factores como costo, atributos clave del producto, servicio al
cliente, imagen y reputacin, fortaleza financiera, habilidades tecnolgicas,
capacidad de distribucin y otros recursos y capacidades. El anlisis de recursos
y capacidades revela los factores de importancia competitiva segn la situacin
externa. Junto con el anlisis de la cadena de valor, tambin revela las
fortalezas competitivas de la empresa. El anlisis FODA ofrece un panorama
ms completo y predecible de la situacin general de la empresa al investigar
todo el conjunto de sus fortalezas y debilidades en relacin con la competencia
y el ambiente externo.

Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva ponderada sealan una

posicin competitiva slida y la posesin de una ventaja competitiva; las
clasificaciones bajas sealan una posicin dbil y una desventaja competitiva.

Implicaciones estratgicas de las evaluaciones de fortaleza

competitiva

Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus

fortalezas y debilidades respecto de sus rivales y sealan directamente las
clases de acciones de ofensiva/ defensiva a su alcance para explotar sus
fortalezas competitivas y reducir sus vulnerabilidades competitivas.

PREGUNTA 6: Que asuntos y problemas estratgicos merecen la mayor

atencin por parte de la administracin?

Fuente: singer1112blogspot.com

El paso ms importante es centrarse en los problemas estratgicos que debe

abordar y resolver. Este paso implica recurrir a los resultados de los anlisis
tanto de la industria como competitivos y a las evaluaciones de la propia
competitividad de la empresa. La tarea consiste en identificar los desafos
estratgicos y competitivos que enfrenta la empresa. La tarea es conocer con
certeza los retos estratgicos y competitivos que enfrenta la empresa, las
deficiencias competitivas que necesitan compostura, los obstculos en el
camino de la mejora de la posicin competitiva de la compaa en el mercado y
los problemas especficos que merecen la mayor atencin de la administracin.
Se pueden mencionar entre otros los siguientes problemas:

Cmo retrasar los retos comerciales de nuevos competidores extranjeros.

Cmo combatir los descuentos de precios de los rivales.
Cmo sustentar la actual tasa de crecimiento de la empresa a la luz de
una demanda decreciente del comprador.
Si se debe entrar en mercados extranjeros con rapidez o con cautela.

As, la lista de problemas se centra en cuestiones como la forma de hacer

algo, qu hacer sobre algo y si se debe hacer algo. El propsito de esta
lista de preocupaciones es identificar los asuntos/problemas que la directiva
necesita abordar, no averiguar las acciones especficas por emprender.

BIBLIOGRAFIA

Bibliografa:

Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland, (2012). Administracin Estratgica,

Teora y Casos. Mxico, D.F.; McGraw Hill.