\ \t
OS EJECUTIVOS que
contemplaban el lanza-
miento de un nuevo plo-
ducto en los prsperos arios
que inauguraron el siglo zr mirabal slo en
una direccin: hacia arriba. Gracias a los cre-
cientes ingresos de los consumidores y a sus
deseos aparentemente insaciables por una
calidad superior, esta era enpez con un foco
en"lo premium'len "subir de categoa'' y en
el"lujo para las masas':
! Pero los tiempos cambiaron. Las di-
cultades econmicas estn forzando a los
consumidores a bajar la calidad de lo que
consumen, y muchas marcas peDium y
del sector medio estn perdiendo partici-
pacin de mercado a manos de rivales con
precios bajos. Sus eiecutivos se enfrentan
a un dilema estratgico clsico: deberan
abordar la amenaza de frente y reducir los
precios, sdbiendo que con eso deslruirn
slrs utilidades en el corto plazoy el valor de
marca en el largo plazo? o deberan man-
tenerse firmes,esperar que vuelvan pronto
1os das felices, y mientras tanto perder a
clientes que podran no volver ms? Ante
octubre 2009 Hrvard Bus ness Review 87
bebera usted lanzar una marca de combate?
ambas altemativas iguahnente desagradables, mu-
chas empresas hoy estn considerando una tercera
opcin: lanzar una mca de combate,
Una marca de combate est diseada para ata-
car, e idealmente eliminar, a los competidores de
precio baio mientras protege las ofertas premium
de la organizacin. Philip Morris us esta estrategia
en 1998, cuando una repentina devaluacin del ru-
blo cuauplic el precio en Rusia de sus cigarrillos
Marlboro producidos intemacionalmente, 10 que
los voh,,fa inasequibles para muchos fumadores en
ese pas. En vez de perder participacin a manos de
sus competidores locales, la compaa concent
sus esfuerzos en su marca de combate elaborada
locahnente, Bond Seet. Y cuando el valor del rub]o
volvi a la normalidad, los consumidores regresaron
a sus Marlboro, que haban conservado su precio y tendido de otra manera en el subjetivo
valor de marca premium.
Cuando es bien manejada, una
A IDEAI estrategia de marca de combate
puede tener resultados aun ms im-
EN SINTESIS T
presionantes. En esos casos -como
En pocas donde cabe apre- el de la cerveza Busch (veae[ recua-
el cinturn, los eecutivos o "El rival a vencer")-, la marca
maiketing a menudo senten de combate no slo elimina a los
tntacin de lnzer marces d competidores, sino que abre para la
Ben ejecutadas, las mar- organizacin un nuevo mercado en
de combate sirven para pro- e[ segmento bajo. sin embargo, esos
de iivales de cosios baios,
xitos son ms bien la excepcin.
al msmotempo que
En su mayor parte,la historia de las
marca premum de la empfesa
marcas de combate es una desalen-
meior que las dems. Pol
la ceweza Busch ayud a tadora lista de campaas que infli-
a conservaru los gieron poco daio a los competido-
cosciets del valor que res obietivo y generaron en su lugar
otra manera hbran desertado importantes daos colaterales a las
drccn a los competidores empresas que las iniciaron, Qu las mano con una clidad percibida
baratos de Budweser. Pero la hizo llacasal? A continuacin, cinco
lista de marcas de combate importantes desgos esatgicos que
muestra cun difcil es un eiecutivo debe calibrar cdado-
Para estar seguro de que
samente para lograr Io que se pro-
lanzamiento de una marca de
pone con una marca de combate.
ombate tiene sentido, hgase
dinco preguntas difciles:
Canbalizar nuestra olerta Canibalizacin
prcmum?
La mayoa de las marcas de com-
Fallar en su inGnto por bate son creadas explcitamente
enterar a a competencia? para recuperar a los clientes que
Perder dinero? se pasaron a un rival con precios
ms bajos. Lamentablemente, una
i Dear insatsfechos a los
vez lanzadas, muchas tienen la
clientes?
molesta tendencia de conquistar
Consumr demasiada aten- tambin a clientes de la oferta pre-
cin eiecutvs? mium de la misma compaa. Esto
Harvard Business Review Octubr 2009
fue Io que Ie ocu[i a l(odal( cuando
traatacar a su rival rapons, Fuji, en
En la dcada arterior, la participacin mer-
cado de Kodal( habla cado porque gran de sus
clientes empezaron a comprat la pelcula
Super G, que tenla un precio 20% ms que la
exitosa pellcula cold Plus de Kodak. enflen-
tar esa prdida continua en participacin
cado, Kodak lanz una marca nueva de
llamada Funtime, que se vendla al preclo
que la oferta de Fuii. Para etar la
Kodak fabricaba Funtime usando una de
pelcula ms vieia y menos eficaz que la slg-
nicativamente inferior a cold Plus. Io que
desde el punto de vista corporativo
autntica diferenciacin entre productos, en-
de
la interpretacin de los consumidores, El de
pelcula, que ya era una compra de poca Ievan-
cia para el consumidor, se estaba
vez ms en un commodiry, y la mayoa de
cada
no
estaba consciente de las diferencias en la calidad
del producto. Simplemente vieron a como
unapefculaKodak a un precio ms bajo, lo que
Ia marca de combate captur ms de las de
cold PIus que lo que da las de Fuji. sac a
Funtime del mercado al cabo de dos aos y
a expelimentar con oas altemativas.
EI posicionamiento de una marca de
presenta un doble desao para el ejecutivo cargo:
usted debe aseguarse de que atraiBa al
consciente del precio que usted quiere ya
la vez garantizar que no satisfaga a los
res de su marca premium. Eso quiere que el
baio Fecio de su marca de combate debe de la
baia.
Kodak lo entendi en la teora, pero en la
no pudo logmr que los consumidores
a Funtime como inferior a la marca que
deba Uoteger. Al igual que en el de
cualquier marca nueva, es crucial contar una
comprensin cabal de las coordenadas de de
los consumidores, pero con una marca de
usted debe usar esas coordenadas para
deliberadamente un segmento obietivo
ataca al otro.
Compare la histo a de Kodak con la de
& camble, que us una marca de combate pro-
tegerse de los rivales de marca propia. En ano
80, P&G tena la marca fder en paales, v
tambin la tercera en importancia, Luvs, lo que
era responsable de la mitad de las ventas de
en Estados Unidos. Pero a medida que Ia
 El rival a vencer
CUANDO EL PRESIDENTE dE
la empresa August "Gus_
sie" Busch Jr. se dir:gi al
consejo de admnistracin
de Anheuser-Busch en 1954,
reconoci que haba cometido
"el error ms grande en la his
loria de la compai4". Un ao
antes, Anheuser-Bsch haba
segirido a otras cerveceras
nacionales para aumentar los
precios al por mayor. Esta mo
vida result ser desastrosal
las cerveceras regionales ha-
bian ganado un espacio ms
slido eo el mercado gracis
' a ruelgas que reduleron l
tsUSCn travaflan ,basrec,miento desoe tas +
EflIFRA ANHEUSER-BUSCH bricas de cervezas nacionales
y saban sus costos oPerati
vos ms bajos y precios ms
baratos para expandir su
participacin a expensas de
Anheuser-Busch.
Con su reputacin en
juego, Busch prosigui
proponiendo Lr na solucin:
Busch Bavarian, la primera
marca nlreva de la compa
a desde la Proh;bicin.
Promocionada con et esogan
"suya a precios populares", la
cerveza tena el misano Preclo
que las cervezas regionales
y casi la mitad del precio de
venta al por mayor de strs
marcas hermanas: Budweiser
y Michelob. Aparte de rec;bir
apoyo publcitario, a la marca
de combate se le dio una
fuerza de ventas separada y
camiones de distribucin dfe'
rentes para dis:anciarla de las
otras dos marcas y reducir
una posible canibalizacin.
Elresto ya es leyenda en las
escuelas de negocios: Busch
tuvo xito y recuper millones
e ventas, abri el segmento
ms bajo del mercado y
empuj a la quiebra a muchas
fbricas de cerveza regiona-
les. Hasta la fecf!a,s preco
todava mantiene el mismo
ivel de descuento respecto
de de sus marcas hermanas,
Budwe;sery Michelob.

cin de mercado de las marcas propias en el sector
creca en 2oyo y se reduca la fuente de utilidades
para las firmas como P&G, la idea de operar dos
marcas pfemium de paales tena cada vez menos
sentido. En1993, P&G respondi con un aiuste a su
portafolio de marcas: reposicion a Luvs como su
marca de combate y recort su precio en 16%. Para
no canibalizar lasventas de Pampers, P&G tambin
se asegur de que Luvs ofteciera un valor relativo
significativamente menor. La I&D y la innovacin
de producto de Luvs fueron rccortadas, as como la
publicidad en televisin y las promociones. Incluso
ciertas prestaciones existentes, como las asas de los
envoltorios de Luvs, fuercn remodas para enfati-
zar que la marca ofrcca menos que Pampes a sus
consumidores.
Llmelo "desconstruccin de marca". Para etar
la caibalizacin, una empresa debe limitar delibe-
radamente el valor, el atractivo y la accesibilidad
de su marca de combate para los segmentos obje-
tivo de su marca prcmium. Tal vez necesite incluso
eliminar activamente algunas prcstaciones de pro-
ducto y retirarle algn apoyo estndar de marketing
a la marca de combate. La buena noticia, aI menos
para aquellos ejecutivos a los que les cuesta conce
: bir la destruccin de valor, es que la otra forma de
asegurarse de que la marca de combate ofrezca una
propuesta sufl cientemente diferenclada, es innovar
en torno a la marca premium y refozar su valor de
marca. De hecho, esto result vital para la estntegia
de P&G cuando, a pesar de todos los esfuerzos de la
compaa, la reposicionada marca Luvs segua qui-
tindole ventas a Pampem. Slo una vez que P&G
enfoc grandes recursos financieros y de gestin en
el marketing y meior las prestaciones de Pampers,
Iogr que ambas marcas tuvieran un desempeo
paralelo y exitoso dentro de su portafolio.
Antes de lanzar una marca de combate, los eie-
cutivos necesitan sopesar los efectos de la caniba-
lizacin. Debido a que estas marcas estn expl-
citamente orientadas hacia los rivales que le ha
quitado participacin de mercado a la compana,
Ios anlisis de rentabilidad usados para iustificar
su lanzamiento son dedvados de maea dema-
siado simplista de una estimacin de las ventas per-
didas que podran recupemr. Un anlisis preciso
de su posible rentabilidad tambin debe tomar en
cuenta la canibalizacin. Cmo puede predecir si Luvs
EMPBESA PROCTER
es que va a producirse una canibalizacin excesiva?
& GAMBLE
Hacer pruebas de mercado (test-marlting) es la
mejor manera de asegurane de que una marca de P&G rebai los
combate puede competir con otms ofertas de bajo precios de Luvs
precio sin robarle ventas signiflcativas a su marca en 16% para
protegerse de
hermana ms rentable y de mayor preco.
los paales de
marca propia y se
las arregl para
No sef capaz de atacar a la competenca mantener a Pam-
La canibalizacin puede ser el riesgo ms obvio, pefs, su marca
pero est claro que no es el nico por el cual premium, leos de
necesita navegar. Lo cierto es que en muchos ca- la refriega.

Octubre 2009 Harvard Business Review 89

 Debera usted lanzar una marca de combate?
sos las organizaciones sobreprotegen sus marcas
premium de la canibalizacin a expensas del po-
tencial combativo de su marca de combate, Ese
fue el error que en 2oo3 cometi Merck cuando
trat de prepararse para el da en que en Ale-
mania expirara la proteccin de la patente del
exitoso medicamento Zocor. Zocor una estatina
utilizada para el tratamiento del colesterol alto-
haba sido una importante fuente de efectivo,
pero una vez que expirara la patente,los medica-
mentos genricos que ofrecan la misma eficacia
entraran al mercado costando e1 equivalente al
30% de su precio.
La respuesta estratgica obvia era la reduccin
de precio, pero esa no era una opcin viable para
Merck porque eso habra alentado las exporta-
Celeron ciones paralelas de Zoco desde Alemania hacia
Eii'BiA INTEL los otros mercados de la Unin Europea donde
la patente todava estaba protegida. Entonces,
Despus de
Merck decidi lanzar una marca de combate [a
haber sido rdcu-
mada zocor MSD. Sali al mercado cuatro meses
lizado como un
Pentum "deca- antes de que expirara la patente para darle algo
ptado", Celeron de tiempo paa que canibalizara a los clientes
volvi para un de Zocor,los que seguiran siendo leales una vez
segundo ataque que los gen cos invadiean el mercado. Al me-
con un producto no eso esperaban en Merck. Puesto que la em-
meor y desba- presa slo competa consigo misma durante esta
rtla nvasin etapa inicial, a Zocor MSD se le fij un precio barato que el de AMD gener bastante revuelo
de AMD. ligeramente inferior al de la marca original. Una
vez que los genricos ingresaron al mercado, el
precio de la nueva marca baj hasta equivaler al
rt 90% del de Zocor.
Al cabo de tres meses, Zocor MSD haba lle-
gado apenas a la mitad de sus modestos objeti-
vos de ventas. Ms de 30 genricos se repartan
entre ellas la mayor parte del mercado. El deseo
de Merck de proteger sus utiljdades el mximo
tiempo posible le impidi lanzar una marca con
un precio suficientemente bajo que compitera
en serio con los genricos. Incluso cuando Merck
se dio cuenta de que se haba equivocado al fijar
el precio inicial, fue incapaz de corregir el rumbo
con rapidez. Como era una reputada empresa
internacional, careca de las competencias para
ganar una guerra de precios como sa. Mercl(
estaba acostumbrada a mantener los precios du-
rante largos periodos y cambiarlos slo despus
de pensarlo y consultarlo mucho. Sus competi-
dores genricos, acostumbrados a competir con
Ios precios, podan cambiarlos de un momento
a otro. Al ver que se amontonaban las prdidas,
Merck retir todo el apoyo de marketing a zocor
MSD y admiti su derota.
90 Harvard Business Beview Octqbre 2009
Intel ofrece otro eiemplo instructivo de los
peligros de sobreproteger una marca premium.
A fines de los 90, las computadoras personales
haban madurado hasta el punto de que la ma-
yor parte del crecimiento del mercado se daba
en las PC hogareas "suficientemente buenas"
que costaban menos de US$ 1.ooo. Los chips de
Intel haban sido diseados para equipos mucho
ms caros; un procesador Pentium por s solo
poda costar hasta Us$ 8oo. Su archirrival AMD
se percat de que Intel no estaba bien iosicio-
nada para atender a este segmento cada vez ms
grande del mercado y lanz su propia marca de
combate. Con un precio cercano a US$ 260, el
nuevo procesador de AMD fue bautizado K6 en
honor de la kryptonita, la nica sustancia que
podia derrotar a Supermn. Una cldra alusin a
su misin anti-lntel.
No es ninguna sorpresa que Intel eltuviea
ansiosa por detefler a AMD antes de que se afir-
mara en el mercado de segmento bajo. Al mismo
tiempo, odiaba la idea de bajar el precio, pues
con eso erosionaba las utilidades y el alor de
marca de Pentium. Por lo tanto, Intel decidi
crear una marca llamada celeron y cobrrl -"not
de US$ 2oo por cada uno de sus chips. La noticia
de que Intel ofreca un nuevo chip mucho ms
en el mercado cuando Celeon fue lanlada en
abril de 1998. El problema es que si bien el pre-
cio de Celeron era agresivo, no se poda decir lo
mismo del producto en s. Los primeros Celerons
eran poco ms que chips de las primers series
de Pentium con prestaciones desactivadas y con
menos memoria cache. El entusiasmo inicial de
los clientes se convirti en disgusto, y entre los
compradores de chips empezaron a decir que Ce-
leron no era ms que un Pentium "decapitado".
Sin embargo, y a diferencia de zocor MSD, Ce-
leron fue capaz de recomponerse para el segundo
asalto. Escarmentada por la reaccin ilegativa,
lntel tard pocos meses en sacar una nueva ver-
sin llamada Celeron A. EI nuevo chip segua te-
niendo un precio baio, pero ofrecfa ms memoria
cache y el mismo desempeo de procedamiento
del chip Pentium Il, que era ms caro pero que
estaba a punto de ser reemplazado. Fud todo un
xito en el mercado del segmento baio de las PC,
y desde entonces Intel ha seguido aumentando y
meiorando 1a oferta de Celeron, iusto por debaio
de su marca Pentium.
Por qu la diferencia entre ambos resultados?
lntel, con su historial de lanzamientos frecuen-
tes, mejoras y supresiones de productos, estaba
meior preparada que Merck para aprender de
su primem incursin en el segmento de las PC
"suficientemente buenas". Para las empresas que
no cuentan con una rotacin tan rpida de sus
productos, las lecciones deberan ponerlas en
un marco: haga una prueba de mercado para su
marca de combate, y est preparado para recali-
brar su precio y desempeo para asegurarse de
encontrar el punto exacto entre el exceso de de-
sempeo que canibaliza y Ia falta de desempeo
que impide competir. La participacin de 8oo
que Intel tiene en el mercado de los procesadores
es e testimonio del poder de las marcas de com-
bate para abrir oportunidades en los mercados
de segmento bajo, y de su inigualada capacidad
para mantener a los competidores a raya. lntel
tambin logr con Celeron algo que ni siquiera el
hombre de acero pudo conseguir: descubri una
cura para la kryptonita.
Prdidas financieras
En el panten de las marcas de combate, ninguna
ofrece lecciores tan saludables como Saturn, de
General Molors. Sus 25 aos de existencia nos
brindan una idea inigualada de, primero, las
atracciones estratgicas de una marca de com-
bate, y segundo, del feroz dao que esas marcas
pueden causar a sus organizaciones si stas no
hacen las cosas bien.
Saturn f[e concebida por GM en 1982 como
una respuesta directa a la amenaza creciente de
los autos ms baratos y ef,cientes en combusti-
bles que se estaban importando a Estados Unidos
desde rapn. Preocupada de que sll reputacin
por fcbricdr ut(]5 de precio mediano y Iamao
mediano pudiera daar la eficacia de Satum ante
Honda y Toyota, GM hizo grandes esfuerzos para
separar a Satum de su coniunto de marcas y po-
sicionarla como "una empresa automotriz total-
mente diferente". A la nueva marca se le dio su
propia planta en Tennessee, y sus autos se fabrica-
ban de una manera muy distinta a la de Detroit.
Cuando los primeros Satum liegaron al mer-
cado en 1990, resultaron ser un xito inmediato y
rpidamente obtuvieron las ms altas tasas de re-
compra y de satisfaccin de los clientes en el sec-
tor. La red nica de comercializacin de Saturn,
Saturn
EUIPBESA
con transprencia cn los precos y sin regateos, GENERAL MOTORS
enfatizaron la diferenciacin del producto. Hacia
Lanzada por GM en
1996 los pedidos excedan la capacidad de pro-
'1990. Set!rn era todo
duccin de Satum, y la capacidad de combate de
lo que una marca de
la marca se volvi a confirmar tras una erlcuesta
combate deba ser,
a los distribuidores, la que revel que 50% de slo que no generaba
esos pedidos eran hechos por individuos que de dineio. Tuvo utliddes
no existir Saturn habran comprado un auto ia- opeaconales en un
pons. cuando el profesor David Aaker, de Hass solo ao.
octubre 2009 Horvard Business Feview 91
Debera usted lanzar una marca de combate?
Business School, concluy en 1994 que Satum
construy de la nada una de las marcas ms fuer-
tes en Estados Unidos", estaba en lo cierto en casi
todos los aspectos, salvo por uno,
Pese a su gran xito como marca, Satum era
un desastre financiero. Logr utilidades opera-
cionales en un solo ao, y eso sin considerar los
costos de instalacin para GM de US$ 5.ooo mi-
llones. Hacia 1997 la marca buscaba una nueva y
sustancial inversin de fondos para desarrollar
nuevos modelos, pero GM ahora dudaba ante
los enormes costos operacionales de Saturn. La
construccin de la ptanta de Satum habla sido
cinco veces ms cara que una llnea de produc-
cin de cM y tena el doble de empleados que
una planta tpica. Los autos Satum tambin eran
ms caros de producir porque casi no empleaban
partes de otros autos de GM. La marc tenla un
presupuesto aparte para el marketing y el bran-
ding, adems de su propia red de distdbuidores.
En suma, sus gastos generales eran colosales, y
tenan que ser cubiertos por una marca enfo-
cada exclusivamente en el negocio de los autos
pequeos de bajo costo y poco margen. Al crear
una empresa automotriz muy distinta, iunto con
una marca de combate supereficaz, GM tambin
atribuy a Satum un modelo de negocios abso-
lutamente no rentable. Hacia 2ooo, a pesar de su
permanente xito de ventas, Saturn perda US$
3.OOO por cada auto que venda.
GM empez a repensar las cosas. Posterg o
cancel algunas prestaciones nuevas y costosas
como los air bags para los pasaieros y los paneles
de plstico para la carrocefia, iunto con disol-
ver los sistemas operativos y acuerdos laborales
exclusivos para la plarta de Saturn. La "nueva"
generacin de autos de satum finalmente fue
lanzada, pero consisti en versiones rebautizadas
de otros modelos de GM. Los autos Satum, que al
principio eran pequeos, evolucionaron hacia ve-
hculos de tamao mediano, SUVy minivans ms
tradicionales de GM. Los distdbuidores de Sa-
turn tambin se sometieron a la nueva realidad,
y a pesar de la promesa inicial de evitar todas
las promociones en materia de precios, fueron
incluidos en las ofertas que hacla todo GM como
la venta con o% de inters. Si el p mer capftulo
de la existencia de Satum se caractedz por su
xito como marca de combate opacado por su
no rentabilidad, el segundo capltulo se centr
en la reduccin de costos en desmedro del valor
de marca de Satum y finalmente de su eficacia
como marca de combate. Las plataformas com-
9l Harvard Business Review lOctubre2009
partidas, los modelos rebautizados y las
ciones de cM anunciaron el final de la
ciacin de Satum y llevaron a una
cada vez mayor de marcas hermanas
tiac y Chevy. Mientras tanto, los
siticos que SaLurn supuestamente com-
batir ganaban con paso seguro de
mercado en Estados Unidos. El del
conseio de GM, Bob Lutz, resumi Ia de
Saturn en 2oo9, al deci a Automotve "Gas-
tamos una enorme cantidad de dinero darle
a Saturn una organizacin impecable toda
la cadena de produccin, Tenian una
de produccin ms fresca y mejor que
otra divisin de cM, y las ventas
nunca se materializaron".
Eso no es dei todo cierto.Las ventas s
dalizaron, pero como no obtuvo CM
se vio obligada a buscar sinergias y y ahl
las ventas cayeron, Debido a los finan-
cieros, Saturn ser recordada en ltima
como uno de los casos ms
fracaso de una marca de combate.
El xito de una marca de combate no
slo de hacer calzar el precio con el valor
por su rival; adems de logmr esto, usted
debe obtener niveles sustentables de
Lamentablemente, lograr la rentabilidad
marca de combate puede rcsultar algo para
las organizaciones acostumbradas a de prc-
cios ms altos y a modelos operacionales ge-
nerosos. De repente se encuentran en
el sector de precios bajos contra mafcas suelen
partt ah y que han desarrollado un de ne-
gocios que se acomoda a esa realidad. afron-
tar ese desafo, una organizacin tal vez
tenga que despoja$e de la estructura de de
la marca de combate y alterar su tradi
cional de 10 que constituye un xito
Para los erecutivos de 3M que
una versin de bajo precio para las notas
hesivas Post-it llamada Highland, esto
ofrecer usa un adhesivo de grado,
producto nuevo en formatos limitados y
nando completamente las promociones comer-
ciales. En palabras de un alto erecutivo de :M,
el objetivo principal de Ia marca de era
asegurarse de que "si los consumidores
Highland, nadie tuviera de qu
lidad bsica de Hightand y el modesto
de evitar la decepcin pueden parecer
E
dentemente aienos a la reputacin de
innovadora de 3M, pero logr dos clave. 3

Primero, se aseguraron de que Highland no ca-
nibalizara las ventas de los Post-it. Segundo, per-
mitieron que Highland fuera rentable a pesar de
su precio signicativamente menor, lo que ha
permitido que 3M mantenga este producto en
el portafolio de la compaia mucho despus de
despedir a sus rivales ms baratos.
Deiar insatisfechos a los clientes
Lo normal es que una marca exitosa suria del
reconocimiento de una necesidad no satisfecha
de ciertos consumidores. El desarollo y el marke-
ting que despus se hace del producto permane-
en enfocados en ese segmento de consumidores
objetivo, Pero el origen de una marca de combate
es muy distinto. Nace por culpa de un competidor
y del xito estratgico que logr, o que amenaza
con lograr, ante su or8anizacin. Por lo tanto, el
ADN de una marca de combate es defectuoso
desde su origen, pues se deriva de las def,ciencias
de su empresa y de las fortalezas de sus rivales, no
de un foco en los consumidores.
Cuando United lanz su marca de combate Ted
para luchar contra las aerolneas de descuento
como Frontier y Southwest,la orientacin distor-
sionada pam la nueva marca era evidente desde el
principio. El vicepresidente ejecutivo de United,
John Tague (quien fue nombrado presidelte en
zoog), marc la pauta durante el lanzamiento
en 2oo4: "Creemos que Ted puede hacer aquello
que United no puede". l y su equipo cometieron
el error de comparar a Ted con su propia mrca
premium. Si bien recalcaron lo que diferenciaba
a Ted, como un servicio minimo sin complicacio-
nes, marketing de guerrilla y el uso de un solo
miembro del pe$onal para el check-in, esas carac-
terlsticas slo la diferenciaban de su marca ma-
dre. Un estratega orientado al mercado se habra
percatado de que esas eran caractersticas que
los rivales de bajo precio de Ted ya tenan desde
haca tiempo, y que por lo tanto no eran una
venta.ia respecto de ellos. Donde esta orientacin
interna se hizo ms evidente fue en la filacin
de los precios. En comparacin con United, Ted
era una aerolnea de descuento. Pero los anlisis
externos connrmaron que las ta fas de Ted eran
aproximadamente 15% ms altas que las de sus
competidores de baio precio. Ante el aumento de
los costos por el combustible y las prdidas cada
vez mayores, Ted dej de operar en 2oo9.
!
Si bien Ted tue ctima del benchmarking in-
terno, es ms comn que las marcas de combate se
Cmo Oantas lanz la
marca de combate perfecta
DESPUES DE DOMINAR el
espacio areo australiano durante
dcadas, Oantas se vio amenazada
en 2000 porVirsin Blue. una lnea
entrante con precios bajos. En 2003,
la alta direccin de Oantas analiz la
posibilidad de lanzar una marca de
combate. La eslrategia que surg
nos brinda uo excelente ejernplo
de cmo hacerlo bien, e ilustra los
seis pasos clave para el xito de una
mrc de combaie:
1. Detelmne sirealmente es necesario
crear otra marca. Como cualquier otra
empresa. y especiamente una con una
sola marca, Oantas no queria cr-oar una
nLreva a menos que debiera hacerlo. No
obstante, y despus de arduas sesioes
estraigicas, se conlirm que la marca
Oantas no estaba en posicin d atacr
el explosivo crecimiento deVirgin
BILe. La nica opcin era una marca de
2. Haga los clculos. Porsuerte pra
Oantas,Virgin Blue haba ingresado a re;nvertidas en emodela los salones
Auslralia ofreciendo pocos serv;cios
extra, en vez de no ofrecer ninguno. Las
detalladas paoyecciones de oantas con-
firmaron que al no ofrecer servicio extra,
poda lograr una ventaja en costos de
20% por sobre su riva; permitiendo asi
ofrecer precios ms bajos que los de
Virgin Blue y al mismo tiempo mantener
la rentabilidad.
3- Escuche a los clientes desde el
principio, y con frecuencia. Tan pronto
se form el equipo ejecutivo para la
nueva marca, y mucho antes de que
se hubiera decidido algo importante,
el equipo sisti a focus groups
secretos realizados en toda Austraiia-
Ese Jue un paso crucial para evitar el
Ociubre 2009 I Harvard Business Beview 93
exceso de benchmarkng interno y de
orientacin segn el competidor.
4. Muvase rpido. E 2004. fue lanzada
Jetstarcon 14 aviones volaado a 14
des:nos. La rapdez delataque de Jets-
tar sorprendi completamente a Virgin
Elue y la desestabiliz. Eso permiti que
Jetstar ingtesara a un mercado todava
en creciriento, una consideracin clave
para una marca de combate que bus-
caba no canibaiizaren exceso a Oanlas.
5. Controle la canbalizacn. Jetstar
se apropi de los viajes turisticos en
los que Oantas haba perdido dinero.
como Jetstar result ser rentable en
esas rutas, la nica canibalizacin
que se produjo fue en los ingresos,
pero no en las utilidades, La marca de
combate tambin opt por .ecibir un
apoyo secreto de Oantas- Este enfo-
que permiti el lanzamiento inicial de
Jetstar, la vez que la distanciba de
Ia marca premium y reduca aun ms
la casibalizacin.
6, Reivieft en su marca premium y
calibre entre las dos marcas. Gracias a
JetstaL Oantas fue capaz de .eenfo
carse en sus rutas de negocios ms
rentables y de aumentar la frecuencia
de los vuelos que ofrecia hacia esos
destinos. Las mayores utilidades que
se logr con esto, junto con la cre-
ciente contribucin de Jetstar, fueron
de espera y los asietos en el avin
para la clase ejecutiva, fortalecendo
l marca Ouantas y su dire.enciacin
respecto de Jetstar.
Ya han transcurrido cnco aos
y Jetstar ha resullado ser un xito
total - Goza de 224/a de pa rticip a ci n
del mercdo domstico y utilidades
anuales consistentemente altas, Oan-
tas estira que desde su lanzamiento,
Jetslar ha agregado rns de US$ 300
miilones a los resultados finales de
l empresa. lgualmente importante,
Jetstar ha detenido e crecimiento de
Virgin Blue, y Oantas usa ahora la
marca para combatir a otros competi-
dores en Asia y Nueva Zelanda.
Debera usted lanzar una marca de combate?
enfoquen exclusivamente en sus vales en desme-
dro de los consumidores, Piense en 10 que le pas
al supermercado britnico Tesco. Aparte de ofrecer
una seleccin tradicional de marcas de fabricate,
Tesco fue pione en usar una esategia de marca
propia para los tres segmentos, todos bajo la marca
Tesco, Sin embargo, en 2oo8 los compradores se
enfrentaron con una cuarta foma de marca pro-
pia. Alarmada por la creciente amenaza del mino-
rista alemn Aldi, Tesco lanz 35o nuevas marcas
Es probable que para
UN EJECUTIVO no exista una
estrategia tan tentadora y tan
potencialmente destructiva
como la marca de combate.
de descuento con precios a medio camino entre
los segmentos bajo y medio de sus marcas propias,
imitando la arquitectua de Aldi de "la casa de las
macas". Su nueva marca de combate en el rubro
del ketchup, por ejemplo, no llevaba el nombre
Tesco: se llam oak Lane e imitaba al ketchup de
marca propiade Aldi, de marca Bramwell. Tesco in-
cluso lleg a publicar en sus estantes los precios de
los productos equivalentes de Aldi, para asegurar
a los clientes de que no encontra an pfecios ms
baios en la tienda de enfrente. Lamentablemente,
esta estrategia hizo que las estructuras de precios
de Tesco deiaran de ser simples y confundi a mu-
chos de sus clientes.
Como una marca de combate se origina ineta-
blemente a partir del reconocimiento de un com-
petidor y de las limitaciones de la marca premium
de una organizacin, el foco de los ejecutivos de-
beda cambiar inmediatamente a los segmentos
de consumidores a los que apunta la nueva marca.
Slo entonces la firma podrtenerel tipo de orien-
tacin al cliente que necesita para evitar un foco
potencialmente fatal en los competidores.
cuando Qantas decidi contraatacar despus
del etoso lanzamiento de Virgin Blue en Austra-
lia (vea el recuadro "Cmo Qantas lanz la marca
de combate perfecta"), su proceso de planificacin
no empez con benchmarking intemo ni con una
evaluacin del modelo operacional de virgin Blue,
94 Harvard Business Review lOctubre2009
sino que con una serie de focus Sroups. Estos se
realizaron en toda Australia, y a los que asstieron
altos eiecutivos; entre ellos, el recin co;tratado
CEO Alan .oyce. "Logramos descubrir algunas
caractersticas que (los clientes) queran en una
aerolnea", cont ,oyce al Sydney Morning Herald.
"Tambin quefian una aerolnea que prqyectara
una imagen australiana, queran una aJrolnea
abiert, ccesible e igualitdria': Ese conocimiento
sirvi para que la marca de combate de Qantas,
,etstar, tuviera un xito sin preceden-
tes. En vez de orientar su desairollo a
la igualacin de sus fortalezas con las
del competidorque deba atacar, Jetstar
fue creada a par:tir de las necesidades
de los clientes que deba atender.
Distraccin eiecutiva
Lanzar una marca de combate y seguir
vendiendo una marca premium
como pelear una guerra en dos fren-
es
tes. La organizacin debe dividir sus
recursos en el momento en que tal vez
debera concentrar sus esfuerzos en su negocio
principal. En vez de lanzarse a la guerra con su
marca de combate, no serla mejor que lo$ ejecu-
tivos se quedaran a defender su te[itorio?
Una revisin de las compafas que reciente-
mente lanzaron y despus retiraron marcas de
combate revela que un grupo signicativo de ellas
tambio enfrent la bancarrota: United (Ted) en
2oo2, Delta (Song) en 2oo5,GM (Satum) en 2oo9.
Concedemos que sus marcas de combate fuerol
creadas para responder a amenazas competitivas
serias que ya haban causado gmndes prdidas a
cada una de estas organizaciones, Pero en vez de
aliviar la situacin,la inversin financiera que se
dilapid creando una marca de combate no exi-
tosa contribuy aun ms a que estas orgarizacio-
nes se encontraran en una situacin desesperada.
Segtr. Fortune, cM perdi ms de US$ 5.ooo
millones con Satum, una suma gigantesca incluso
para los estndares de cM. Song caus estragos
similares en las finanzas de Delta, pues los costos
de lanzamiento, comunicaciones de marketing y
contratacin y capacitacin del personal nuevo
llegaron a la cifta estimada de US$ 65 millones.
Adems, estaban los costos operacionales. Los
analistas del sector estimaban que en 2oo5 Song
perda US$ r6 millones cada mes, A eso agrguele
el gasto de dar de baja y readaptar 48 aviones
para que volvieran a cumplir con los estndares
de Delta y las indemnizaciones al personal despe-
dido,y tendruna devastadora montaa de costos
en un momento en el que Delta ya sufra una
desesperada escasez de efectivo.
Los costos de oportunidad de ]azar, gestionar y
despus abandonar una marca de combate no exi-
tosa pueden ser aun ms grandes que el impacto fi-
nanciero. Una cantidad importante de recursos de
gestin que pudieron haber sido invertidos en la
marca premium de la compaa son despilfarrados
en lo que suele ser una iniciativa generadora de
pdidas,y que no hace ms que distraer a la orga-
nizacin de su negociocentral. Adems,las marcas
premium pueden enfrentar desafos que no tienen
que ver con que lleguen al mercado competidores
de precio bajo.Y lasmarcas de combate no pueden
hacer nada contra esas otras amenazas competiti-
vas, Es ms, al dispe$ar recursos clave como los
fondos y la atencin de los ejecutivos, lo que en
verdad logran es hacer que la marca premium sea
ms vulnerable ante ellas. Por eiemplo, mientras
Tesco armaba su lnea de marcas de descuento,
su rival ms importante, Sainsbury's, crecfa a una
tasa mucho ms alta. Mientras P&G eiecutaba su
nueva estntegia de marca de combate para Luvs,
Pampers perdi bastante participacin de mer-
cado a manos de su competidor premium, Hug-
gies, Los empleados suelen detectar rpidamente
los efectos perjudiciales que le puede causar una
marca de combate a una organizacin. El personal
de United, por ejemplo, bromeaba macabramente
con que el nombre Ted era una contraccin de
"The end of United" (el f,n de United), mientras
que el ex cEo de Delta, cerald c nstein, abier-
tamente se refea a su marca de combate con el
condenatorio apodo de "Swan Song" (canto del
cisne), algo por lo que despus se disculp.
Pero el costo ms grande de una marca de com-
bate tal vez sea su propensin a causar que los eie-
cutivos posterguen decisiones estratgicas esencia-
les rcspecto de su portafolio de marcas existente.
En muchos casos, cuando un equipo de liderazgo
firalmente da de baja a una marca de combate
fallida, lo que hace despus es una revisin estra-
tgica de su marca premium. Por ejemplo, United,
Delta y Kodak iniciaron estrategias significativas
para recortar costos y cambiar las estrategias de
fijacin de precios en sus marcas premium, tras
reconocer que las respectivas marcas de combate
hablan fracasado. Sin embargo,en todos esos casos
dichas movidas estratgicas venan aplazndose
por aos, pues las organizaciones estaban enfo-
cadas en sus macas de combate. En ningn lugar
estas repercusiones fueron tan daiinas como en
GM. En 1983, cuando el entonces presidente del
conseio Roger Smith present el primero proto-
tipo de Satum, declar con orgullo: "Con Saturn
tenemos Ia respuesta de GM -la respuesta estado-
unidense- a la amenaza iaponesa", En retrospec-
tiva, e mayor costo de Saturn fue el tiempo que
tardaron los eiecutivos de GM en darse cuenta
de que Satum no era en absoluto la "respuesta"
ante sus rivales japoneses. Cuando Ios eiecutivos
de GM reconocieron esta realidad, un cuarto de
siglo de oportunidades perdidas habiapasado ante
sus ojos. Cunto dara hoy GM por ser capaz de
volver a 1983 y revisar nuevamente su portafolio
original de marcas y su respuesta estratgica a las
importaciones asiticas?..
Es probable que para un eiecutivo no exista una
estrategia tan tentadora y tan potencialmente
destructiva como la marca de combate. Cuando
funciona, como en el caso de la ceNeza Busch o de
Intel Celeron,es a causa de un marketing brillante.
Los competidores aproblemados son destruidos o
quedan con opciones muy limitadas. De rcpente
se abren nuevos segmentos de mercado, que fre-
cuentemente exhiben el mayor potencial de cre-
cimiento. Y la combinacin de marcas premium
y de valor en el mercado permite a la compala
cajbrar ambas ofertas de acuerdo a su propia ven.
ta,a estratgica.
Ahora olvdese de esos rcsultados resplandecien-
tes y enfquese primero en evitar los peli8ros que
hacen que fracase la mayora de las marcas de com-
bate. Piense en cuinLo podra canibaliar su marca
de combate a las ventas de su marca premium, y
asegirese de que las ecuaciones de valor de sus dos
marcas aparezcan como distintas a los oios de los
clientes. Ase$irese de que podr lanzar una marca
de combate lo suficientemente competitiva como
para daar a su enemigo y ser lo sufcientemente
rentable para seguir hacindoto en el largo plazo.
Piense cuidadosamente en las implicancias estratgi-
cas de didir los recusos de su organizacin cuando
el foco y la inversin son tan valiosos y escasos.
Y despus tome su decisin porque, como diio
hace ms de dos mil aos el dramatugo griego Euri
pides, el dios de la guerra odia a los que dudan. I
Mark Ritson (mnf5on@mbs.edu) es un profesor
asociado en Melbourne Business School en Australa,
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Octubre 2009 I Hrvrd Business Review 95