Direitos de Autor

A metodologia FastStart e a organizao do

Bootcamp da responsabilidade da Fbrica
de Startups S.A. detendo esta empresa todos
os direitos de autor e de propriedade
FastStart intelectual.

Bootcamp n 1


   
 !"#$%&'$() 

Agenda Video

09:00 Recepo
09:30 Introduo ao FastStart
10:45 Coffe-Break
11:00 Modelos de Negcio (Parte 1)
12:15 Caso Prctico
13:00 Almoo
14:30 Modelos de Negcios (Parte 2)
15:30 Desenvolvimento de Clientes
16:15 Prximos Passos
16:30 Fim do Bootcamp

 !"#$%&'$() *  !"#$%&'$() +

Orientadores Orientadores

Antnio Lucena de
Karina Martins da
Faria
Costa

 !"#$%&'$() ,  !"#$%&'$() -



Orientadores
Fernando Moreira
 !"#$%&'$()
Participantes
Pedir a cada um dos participantes para se
apresentar, dizendo o nome, formao
acadmica, experincia profissional, tipo
(hustler, hacker ou designer), expectativas e
equipa.
 !"#$%&'$()
Misso
A misso da Fbrica de Startups
acelerar o processo de criao,
validao e internacionalizao
de startups de sucesso.
 !"#$%&'$()


 
Please, be my friend...
 !"#$%&'$()
www.linkedin.com/in/alucenafaria


Objectivos
Contribuir para o desenvolvimento de uma
cultura empreendedora em Portugal;
Tornar a Fbrica de Startups no melhor exemplo
nacional de um ecosistema capaz de acelerar a
criao de empresas de sucesso;
Tornar a Fbrica de Startups numa plataforma
de apoio expanso de startups Europeias para
os mercados da Amrica Latina, sia e Amrica
do Norte.
  !"#$%&'$() 




 

Descobertas 2.0

Case Study

Energia de Portugal





 !"#$%&'$() *
  !"#$%&'$() +





 

Net Promoter Score

 !"#$%&'$() 

Energia de Portugal Net Promoter Score

Case Study

Summer of Startups

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  !"#$%&'$() 

 !"#$%&'$() *  !"#$%&'$() +



 

Programa FastStart
 
      
  


  
  
  
  

   
  

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 !"#$%&'$() -

Componentes do Programa
Produto Final
(1 de 4)

Demonstrar aos
3405657589. -./010.20 ABCDDE/ AFCDD 49 2./
:52;6.// <5=/056././>?@
investidores o valor de 3/4//.9/NA4/64>
D M4G052B M94/5@GO05/4 24L4=52M
3 4/ C
cada startup atravs H4/0I4G052
54JKLG9L5 /4 M.G.L5 4M/PQ.6.
4 M0=2O=44G64652 5/
da partilha de -./010.20 /0.2 042R S M4G0524/P
mtricas de traco.
TL5/9/04M. TM=244G64652 AD . A4B M/0.2=2404G64652 / B
O=/U L42L4.64>

.6 M9 9G09W/0229.5094/42
T/ =.V54/L2 X5/ X9V5/ /.7G./YD.9/64G/0.7
=5/05/6402
2.4VOGN4/6. <5 4[XB49/
9N4/6. Z.79-/R =5G
10.20 O=/4 M\49 Z22./9L.64
 !"#$%&'$()   !"#$%&'$() 

Componentes do Programa Componentes do Programa

(2 de 4) (3 de 4)
14//N4/44X4G05//4 09 7<. 644G02M.G.4 9/ 1L.6.4^O
4//N4/ 64L5.L<
]4//5G/ ]4.2G46 L5G<4L64 4^O
9M=.24G05/ 10.20 O=/-R Z29L.64
-OG6.6526. 9 =. L5 Ma-.9 2G89.G0W=.2G95.
]OL4G.64
9 =./
a =595 G.4X4G05/64
=.209L9 =.VI564 N4//4 M.G.9/
_40`52;9 G8 4b5M20=2O8.7
44G64652 9/ M5 4 M \ 2.6524/Q5GX96.65/ @49a04f=42
./=24=5252
/4G0.V.652
9g GL9. 4 M4/L5/0.20MO=/7. 28.
U dT2O2./59 7=.U c1a 4
-./010.20 -./010.20
4/ <9 .==W0W4/4/
9 GL5X4/0M-59M/OL4//5
204G05 64 O/I5 L5Gh9/j =5G 9 Z9 79i.V=25I5L4//5/64
64 OM
b5 20 O8.79 GX4/04 G59652d42.//9 47 M
aL4//5. /L5GL7
-./010.20 P . M.
65 =2
5 82 b25L4//5/ /O=52 OG040564K 9 9
O0979i.VI5 =47.//0.25/0 O=/P=.2.
=2 k64@ G 6
aL4//5.@4 7.22.G6M94G0./64 -564/2G4L98 9MG464/4G
eG@2.4/02O0O2. 04LG57W89L. /5G6.84G/
MK0 29L./U `4Z/ U 904/G8U =.84/
40LP Z758/U
U 142X9V5/ X57X9MX9V4G05
4G0564/42 5/64

 !"#$%&'$()   !"#$%&'$() *



 

Componentes do Programa Caractersticas da Equipa

(4 de 4) (1 de 2)
Q.6.4^O 9 =. 042R S4/. Y
4 M=244/4G64652
T^ O9 =./64 TM=244G646524/ @OG6.652 K M6.
U =.210.2. .70 O=/P
-R Z29L.64 A equipa ter de demostrar que tem competncia necessrias no que
respeita a orientao para o mercado, capacidade de gesto e

.L5G0. 9Z.GL
MQ.6.4^O
O5G64L.6.4 =. 64X42 R L2j9.OG20.
R=2249.4G64652
L5G
conhecimentos tecnolgicos. Sero tambm valorizadas
Q5 MM90 M4G0 -OG69 G8
64X42R L575BDD M
L.2G5 M[G9M5
competncias de design.

-./010.20 Procuramos tambm evidncia de forte capacidade de trabalho de

a -R Z29L.64 M10=2.240/./^O4 O=//42R
@5/265W4LM9.-L2.6./4
todos os elementos.
b. 209L9 =.VN4/
=.209L9 =.VI5.64@ L5 M O9 MgG9.GL2 9.
9/0.106./.20G./4^O
Ser avaliado o facto da equipa j ter trabalhado e conquistado algo
em conjunto anteriormente sua candidatura ao programa FastStart,
a =2-RKZ2M99L5.6464 910GX.24/00 9MO=/4G05042R64OM ainda que este contacto tenha sido apenas em eventos de Team
eGX4/09M4G05 B 65L.==2905.7j49L05/GX4/0965 G5/ Building como o FabFounders.

 !"#$%&'$() *  !"#$%&'$() *

Caractersticas da Equipa
Ideia de Negcio
(2 de 2)

Apenas aceitaremos no programa FastStart equipas que estejam
totalmente comprometidas com o sucesso do seu projecto devendo
a cada um dos membros da equipa dedicar cerca de 40 horas de
trabalho por semana.
Nos soft skills damos importncia resilincia, humildade, audcia,
flexibilidade e ambio.
Procuramos apenas co-founders que pretendam efectivamente criar
uma startup e no apenas participar no FastStart como parte da sua
formao pessoal.
A ideia que a equipa apresentar para se candidatar ao programa
ser levada em conta no processo de seleo.
Se a Fbrica de Startups no validar a ideia apresentada mas
aceitar a equipa, esta poder ser convidada para integrar o
programa mediante a condio de desenvolverem um projecto
sugerido pela Fbrica de Startups e escolhido por essa mesma
equipa dentro de um portfolio de projectos definido pela Fbrica de
Startups.

 !"#$%&'$() **  !"#$%&'$() *+

Outras Condies

A participao no programa FastStart pressupe a assinatura

de um Memorando de Entendimento entre cada membro de

Why?
equipa e a Fbrica de Startups at ao fim do primeiro ms do
programa. Este documento dever formalizar as condies
de participao no FastStart.

Cada equipa dever criar uma conta bancria (em que todos
os membros sero titulares) e colocar no mnimo 500 nessa
mesma conta. Este capital poder ser utilizado pela equipa
durante o programa para apoio ao projecto.

 !"#$%&'$() *,  !"#$%&'$() *-



 

Plano de Negcios?

Nenhum Plano de Negcios sobrevive

ao primeiro contacto com o cliente

Steve Blank, Stanford University

* *

Obstculos

The real voyage of discovery consists not
  

in making new landscapes but in having
new eyes.
  

  


   
Marcel Proust (1871-1922), Novelist

 !"#$%&'$() *
  !"#$%&'$() +

FastStart Lego Bricks

 !"#$%&'$() +
  !"#$%&'$() +


 

Star Wars Imperial Shuttle Team A

Build me a Star Wars Imperial Shuttle, please!

 !"#$%&'$() +*  !"#$%&'$() ++

Team B Team B

 !"#$%&'$() +,  !"#$%&'$() +-

Team B Team B

 !"#$%&'$() +  !"#$%&'$() +



 

Team B Team B

 !"#$%&'$() +
  !"#$%&'$() ,

Team B

 !"#$%&'$() ,
 ,

Why?
Which one will make it?
Other Stories

Team A
Team B

 !"#$%&'$() ,*  !"#$%&'$() ,+



 

What?
 !"#$%&'$() ,,  !"#$%&'$() ,-

Startup GPS

The Art and Craft of Doing Things the Right Way

 !"#$%&'$() ,  !"#$%&'$() ,

Alex Osterwalder Business Model

 !"#$%&'$() ,
  !"#$%&'$() -




 

Desenvolvimento de Clientes
Steve Blank
(Customer Development)

 !"#$%&'$() -
  !"#$%&'$() -

 !"#$%&'$() -*  !"#$%&'$() -+

How?
 !"#$%&'$() -,  !"#$%&'$() --




 

1.Desenvolver Modelo
1.Desenvolver Modelo (17 de Outubro de 2012)

Introduo
Apresentao das equipas e projectos
Desenhar Modelos de Negcio
Detalhar Componentes
Quadro de Validao de Hipteses
 

DESENVOLVER MODELO

Prximos passos

-  !"#$%&'$() -

2.Selecionar os Clientes
  
 (24 de Outubro de 2012)

Segmentos de Clientes
Dimensionar o Mercado
Personas
Tela do Mapa de Empatia
  

Day-in-the-Life
Entrevistas
Prximos Passos

-
  !"#$%&'$()

3.Criar Valor
(31 de Outubro de 2012)



Proposta de Valor
Como criar Curvas de Valor
Sondagens
Como testar Proposta de Valor
Como criar Landing Pages
Produto Mnimo Vivel  


Prximos Passos

 !"#$%&'$()  




 

4.Criar Relaes 5.Gerar Receitas

(7 de Novembro de 2012) (14 de Novembro de 2012)

Canais e Relaes Fontes de Receitas

Como fazer A/B Testing Modelos de Pricing
Como gerar Interesse Como criar um Produto Mnimo Vivel
Definio de Mtricas Como testar Fontes de Receitas
Como testar Canais e Relaes Prximos Passos
Prximos Passos

 !"#$%&'$() *  !"#$%&'$() +

6.Fabricar Valor
(21 de Novembro de 2012)



 Actividades, Recursos e Parceiros
Desenho da Cadeia de Valor
Desenho de Processos
Top 10 Systems
Prximos Passos

 



,  !"#$%&'$() -

7.Planear Finanas
(28 de Novembro de 2012)

Estrutura de Custos
 


Plano Financeiro
Anlise Financeira
Necessidades de Capital
Prximos Passos
  
PREPARAR PITCH


 !"#$%&'$()




 

8. Planear Execuo 9. Preparar Pitch

(5 de Dezembro de 2012) (10 de Janeiro de 2013)

Plano de Marketing Convidar Investidores

Mquina de Vendas Elaborar Dossier do Investidor
Investment Pitch Instrues para Demo Day
Plano de Aco Treinar Investment Pitch
Prximos Passos Apresentaes de 10 minutos
Reunies de Follow-up

 !"#$%&'$()   !"#$%&'$()

10. Demo Day 10. Demo Day

(17 de Janeiro de 2013*) (28 de Janeiro de 2013*)



    

.0..L5G@9 2M.2.0K .5@9M64 _5X4 MZ25 64 SD AS
.0..L5G@9 2M.2.0K .5@9M64 _5X4 MZ25 64 SD AS
h h
 !"#$%&'$()
  !"#$%&'$() 

Ferramentas Exerccios

 !"#$%&'$() *

 !"#$%&'$() +





 

Modelos de Negcio
Coffe Break
Parte 1
10:45 11:00 11:00 12:15

,

 !"#$%&'$() -

Alex Osterwalder

(Imagem da Torre de Babel)

Criao de Modelos de Negcio Definio de Modelo de Negcio

Um modelo de negcio uma descrio

lgica de como uma organizao cria,
distribui e captura valor

Alex Osterwalder

 




 

Modelo de Negcio Segmentos de Clientes

 


Segmentos de Clientes Propostas de Valor

Quem so os nossos
clientes mais
importantes?

*
 +


Propostas de Valor Canais

Qual o problema que

estamos a resolver?
Qual a soluo que
estamos a propor?

,
 -





 

Canais Relaes com os Clientes

Como vamos comunicar

a proposta de valor?

 

Relaes com os Clientes Fluxos de Rendimento

Como vamos obter

clientes?
Como vamos manter os
clientes?
Como vamos fazer
crescer os clientes?

 

Fluxos de Rendimento Actividades Chave

Quais os tipos de
fluxos de rendimento?

   




 

Actividades Chave Recursos Chave

Quais as actividades
crticas exigidas pelo
Modelo de Negcios?

 *  +

Recursos Chave Parceiros Chave

Quais os recursos
crticos?

 ,  -

Parceiros Chave
Estrutura de Custos

Quem so os nossos
parceiros e
fornecedores crticos?

 




 

Actividades Propostas de Relaes com

Estrutura de Custos Chave Valor Clientes

Qual a estrutura de Parceiros Segmentos

custos resultante? Chave de Clientes

Estrutura Fluxos de
de Custos Recursos Receitas
Chave Canais
  

Tela do Modelo de Negcios

Exemplo

Nespresso

 



 
 


 


 



*
 +





 

particulares
(fs do
Expresso)

empresas

,  -

particulares particulares
(fs do (fs do
Expresso) Expresso)
Expresso em Expresso em
Case Casa
empresas empresas

Expresso na Expresso na
Empresa Empresa

Nespresso.com

lojas Nespresso

 

particulares particulares
(fs do (fs do
Expresso) Expresso)
Expresso em Expresso em
Casa Casa
empresas empresas

Expresso na Expresso na
Empresa Empresa

Nespresso.com Nespresso.com

lojas Nespresso lojas Nespresso

 




 

marketing marketing
particulares particulares
(fs do (fs do
Expresso) Expresso)
Expresso em Expresso em
Casa Casa
empresas empresas

Expresso na Expresso na
Empresa Empresa

Nespresso.com Nespresso.com

lojas Nespresso lojas Nespresso


  

marketing marketing
particulares particulares
(fs do (fs do
Expresso) Expresso)
Expresso em Expresso em
Casa Casa
empresas empresas

Expresso na Expresso na
Empresa Empresa

Nespresso.com Nespresso.com

lojas Nespresso lojas Nespresso

* +

Exerccio

iPod (15 m)

,  !"#$%&'$() -




 

Exerccio Instrues

Desenhar individualmente o Modelo de Utiliza a Tela de Modelo de Negcios e

Negcios do Apple iPod preenche os espaos relativos a cada um
dos componentes do Modelo de
Negcios

15 Minutos


   *

*
   *




 

**
 *+


*,
 *-


*
 *





 

*
  +


+
  +


Caso Prtico

12:15 13:00

+*
 ++






 

CitizenM
Affordable Luxury for the People Check-In

+,
 +-


Check-In

(Foto da Recepo)

+
 +


CitizenM
Quarto Room

+
  ,





 

Planta do Quarto Lounge

(Planta do Quarto)

,
  ,


(Foto do Lounge)

,*
 ,+


Comida

(Foto do Restaurante)

,,
 ,-





 

Prefabricated Rooms

,
 ,


CitizenM CitizenM
Prefabricated Rooms Prefabricated Rooms

,
  -

Video
Exerccio
CitizenM
Cada equipa dever utilizar a Tela de Modelo de
Negcio e os Post-Its distribudos para desenhar
o Modelo de Negcios da cadeia de hotis
CitizenM.

15 Minutos
-
  -




 

Instrues Apresentaes

Cada membro do grupo coloca at 3 Post-Its

nos espaos relativos aos componentes do
Modelo de Negcios (15m)
No esquecer de validar a consistncia do
Modelo retirando Post-Its iguais ou
semelhantes
Nomear um representante para apresentao
do Modelo de Negcio
Apresentar o Modelo de Negcio (5m)

-*
 -+


-,
 --


-
 -





 

-
  

   

 *  +




 

Modelos de Negcio
Almoo
Parte 2
13:00 14:30 14:30 15:30

 ,  -

Modelo de Negcio Segmentos de Clientes

 

Segmentos de Clientes Propostas de Valor

Quem so os nossos
clientes mais
importantes? E os nossos
utilizadores?
Quem influencia? E quem
decide?
Quais as caractersticas
principais dos nossos
clientes?
Quais os tipos de
segmentos?

  




 

Propostas de Valor Canais

Qual o problema que

estamos a resolver?
Trata-se de um problema
importante?
Qual a soluo que
estamos a propor?
Que valor fornecemos ao
cliente?
Quais os principais
atributos de valor da
nossa proposta?


 


Canais Relaes com os Clientes

Como vamos comunicar

a proposta de valor?
Quais os canais que o
cliente prefere?
Existe integrao entre
os diferentes canais?
Quais os melhores canais
em termos de custo?

*

+


Relaes com os Clientes Fluxos de Rendimento

Como vamos obter

clientes?
Como vamos manter os
clientes?
Como vamos fazer
crescer os clientes?
Qual o tipo de relaes
que os clientes preferem?
Existe integrao com o
resto do modelo?

,

-





 

Fluxos de Rendimento Actividades Chave

Quais os tipos de
fluxos de rendimento?
Quais os modelos de
pricing?
Quanto que os
clientes esto
dispostos a pagar?
Qual o contributo de
cada fluxo para o
rendimento total?




Actividades Chave Recursos Chave

Quais as actividades
crticas exigidas pelo
Modelo de Negcios?
Como podem ser
optimizadas?
Quais as que podem
ser automatizadas?
Quais as que podem
ser subcontratadas?


 

Recursos Chave Parceiros Chave

Quais os recursos
crticos?
Quais as
caractersticas dos
recursos crticos?
Como obter os
recursos crticos?
Como manter os
recursos crticos?

 





 

Parceiros Chave
Estrutura de Custos

Quem so os nossos
parceiros e
fornecedores crticos?
Quais os recursos
chave que estamos a
adquirir a
fornecedores ou
parceiros?
Que tipos de
parcerias?

 * +


Video
Estrutura de Custos Business Model

Qual a estrutura de
custos resultante?
Quais os recursos
com maior impacto
nos custos?
Quais as actividades
mais caras?

 , -


Exerccio

Utilizem a Tela de Modelo de Negcio e os

Post-Its distribudos para desenhar o
Modelo de Negcios da vossa equipa.
Exerccio

Modelo da Equipa

10 Minutos
 




 

Instrues Resultados

Cada membro do grupo coloca at 3 Post-Its

nos espaos relativos aos componentes do
Modelo de Negcios (10m)
No esquecer de validar a consistncia do
Modelo retirando Post-Its iguais ou
semelhantes
Nomear um representante para apresentao
do Modelo de Negcio
Apresentar o Modelo de Negcio (5m)

 

Steve Blank

Desenvolvimento
de Clientes
15:30 16:15

 !"#$%&'$()  

Quatro Passos para a Epifnia Desenvolvimento de Clientes

      



 


  


  


 


+





 

Descobrir Clientes Validar Clientes

      


      



 


  


  


 
  


  


  


 


 
  
Deixa de vender, comea a ouvir
   
Testa as tuas hipteses      
   
Descoberta Contnua 
 

, -

Desenvolvimento de Clientes Criar Clientes

      


      



 


  


  


 
  


  


  


 


       

 

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Crescer Empresa Mtodo Cientfico

;,()*<0

      



 


  


  


 
 952:*()(

14 2(356785. OK

NOT OK
+(),-* ./0 1)2(3./0

'()*(

   !"#$%&'$() 





 

Problem

Hipteses


  

Solution

Como Testar?

*
 + 

Hipteses e Testes Hipteses e Teste


 


  
 



 


  
 
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#  $   
  
         
           


   
      

   
       
 
 
           
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           %& 
 

 !"#$%&'$() ,
  !"#$%&'$() - 




 

Hipteses e Testes Realizar Testes


 


        Entrevistas
    %  %      & 

 Inquritos atravs de email ou telefone

        % %    


     
 

A/B Testing
Web Site
Venda consignao
Venda porta-a-porta
  
         Plataformas de Crowdfunding
Redes Sociais

 !"#$%&'$() 
  !"#$%&'$() 


Entrevistas Sondagens

 !"#$%&'$() 
 

Sondagens Sondagens

  




 

A/B Testing AdWords

 !"#$%&'$() 223

+

Platformas de Crowdfunding Platformas de Crowdfunding

 !"#$%&'$() ,  !"#$%&'$() -

Exemplo Amazon.com

 !"#$%&'$()   !"#$%&'$() 




 

eBay Eric Ries

 !"#$%&'$() 
 *

Lean Startup Lean Startup

*
 *

Video
MVP
Lean Startup

The Minimum Viable Product is that version of a

new product which allows a team to collect the
maximum amount of validated learning about
customers with the least effort

Eric Ries

** *+




 

Producto Vivel Mnimo Paper Prototyping

Conjunto mnimo de funcionalidades que

resolvem os problemas e acrescentam valor
Algo que pode ser medido e adaptado
No tm que ter a mesma forma que o produto
final.

*, *-

Product Prototyping Product Prototyping

(Figura de prottipo de produto) (Figura de prottipo de produto)




*  !"#$%&'$() *

O que faz com que um produto seja vivel? Desenhar o Modelo

1. As pessoas esto dispostas a utilizar o

produto?

2. Haver pessoas dispostas a pagar pelo

produto?

*
 +



 

Definir Hipteses Testar Modelo

+  +

  
      
Diferentes Camadas

Camada dos Testes

The Business Model/Customer Development Canvas

&)$&&)&) 708.1.92.2,3-.4 &)%(# &)&) &)&$%&$&)&) 

&&()"&&' ' +  $&& &)"&&)&)

Camada das Hipteses

& & ()&

)&
()0.1.*+,2-./,3-.4 &)$&&)&) $&

+5.6-

Camada do Modelo de Negcio

&)'!&"#&)&)( $& &)# %&&)&)  #

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+* ++

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 "
  #$;  
 :
 "
  #$;  

<=>?@ABC@DE F=GAHCICJ?JBEKL?IB M=>@DNDEH? JBO?PD@ QADTK =RBP?PACCBDSHBES?TBSHD KU=VPCBBWTBSHDE
SHBE JB <=>?@ABC@DE F=GAHCICJ?JBEKL?IB M=>@DNDEH? JBO?PD@ QADTK =RBP?PACCBDSHBES?TBSHD KU=VPCBBWTBSHDE
SHBE JB
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$$ Copyright Methodus, 2011
245 $$ Copyright Methodus, 2011
246




 

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$$ Copyright Methodus, 2011
247 $$ Copyright Methodus, 2011
248

Exemplos de Mtricas Painel de Control

 
     

     

 





  


 


Aquisio: Visitantes
Activao: Registo no Site
Reteno: Visitas Repetidas
Recomendao: Share do Facebook, envio de email ou Tweets com URL

  

Receita: Encomendas ou Cartas de Inteno

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Painel de Control Painel de Control

 
       
     
 
   
   
   

  
   
 

 
 

     

 

   
 

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Painel de Control Painel de Control

 
       
     
 
   
   
   

      
   
 


 
 
 

     
 

  
   
 

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Painel de Control Painel de Control

 
       
     
 
   
   
   

   

   


   
 

 

 


 
 




     
 

 
 

   
 


 



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Ritmo

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Processo de Validao Desenhar o Modelo


 







 

 









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Definir Hipteses Como definir prioridades?

(Matriz de Risco)

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 -

Kanban Hiptese Post-it #1

CH01 20

A Loja Electrnica
o principal
canal de vendas
(Diagrama sobre Kanban)

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Hiptese Post-it #2 Hiptese Post-it #3

CH03 15 CH02 25

As redes sociais so A maioria das

a principal oportunidades
ferramenta para sero geradas
conseguir visitantes atravs de visitas
do nosso site ao nosso site

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Quadro de Validao Quadro de Validao

(Quadro de Validao) (Quadro de Validao)

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Quadro de Validao Quadro de Validao

(Quadro de Validao) (Quadro de Validao)

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Quadro de Validao Quadro de Validao

(Quadro de Validao) (Quadro de Validao)

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Quadro de Validao Quadro de Validao

(Quadro de Validao) (Quadro de Validao)

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Quadro de Validao Quadro de Validao

(Quadro de Validao) (Quadro de Validao)

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Blog

Prximos Passos www.myteamblog.com

16:15 16:30

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Blog Wednesdays Bootcamp

Modelo de Negcio Actualizado

Hipteses testadas e resultados




Documentao do projecto:
Briefings de Entrevistas
Resultados de Sondagens
Resultados de Testes A/B 
 
 
 

Fotografias e videos
Painel de Controlo com mtricas actualizadas
Principais Lies Aprendidas

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Lessons Learned Wednesdays Bootcamp

Apresentao da Equipa



Descrio de Ideia de Negcio
Tela do Modelo de Negcio
Dimenso do Mercado
Experincias Realizadas 
 
 
 

Mtricas Alcanadas
Principais Lies da Semana
Prximos Passos

 !"#$%&'$() 

  !"#$%&'$() 



 

Mentores Wednesdays Bootcamp

Reunem com cada equipa pelo menos uma vez

por semana durante. no mnimo, 30 minutos
 
   

Comentam o contedo dos blogues

Ajudam na realizao de contactos
Avaliam desempenho da equipa e do feedback 
 
 
 

Ajudam a resolver problemas relacionados com
trabalhar em grupo

 !"#$%&'$() *

 !"#$%&'$() +

Mondays Case Study

Workshops
(17:30 18:30)

Explicao da Metodologia
Apresentao de Conceitos
Casos Prticos
Apresentao de
Ferramentas
Realizao de Exerccios
Planeamento de Tarefas

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-

Airbnb Case Study Prximo Bootcamp

24 de Outubro

(Figura do Bootcamp n2)

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Agenda do Prximo Bootcamp Home Work

09:00 Check-in Desenhar o Modelo de Negcios 1.0

09:30 Lessons Learned
Identificar as principais hipteses
10:30 Coffe-Break
10:45 Lessons Learned Identificar pelo menos 10 pessoas com
12:00 Almoo quem falar para testar o problema e a
14:00 Segmentos de Clientes soluo
15:45 Coffe-Break Preparar a apresentao Lessons
17:00 Como testar Segmentos Learned
de Clientes Criar e actualizar o blogue
18:00 Prximos Passos
Preparar o prximo Bootcamp

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Preparar o prximo Bootcamp

Business Model Generation de Alex Osterwalder e
Yves Pigneau, primeiras 72 pginas
Four Steps to Epiphany, de Steve Blank, primeiros
3 captulos
Steve Blank on Customer Development
http://www.youtube.com/watch?v=6t0t-
CXPpyM&feature=related
Obrigado
Alex Osterwalder on From Business Plan to
Business Model
http://www.youtube.com/watch?v=jMxHApgcmoU&f
eature=related
Lean Startup de Eric Ries, captulos 3 e 4

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Mentores

13:00 13:30

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Tarefas dos Mentores Tarefas dos Mentores

(1 de 2) (2 de 2)

Reunir com cada equipa pelo menos uma Ajudar nos contactos
vez por semana Encorajar as equipas para que faam pelo
Rever as apresentaes das suas equipas menos 10 contactos por semana
antes destas poderem ser chamadas a Acompanhar e registar o desempenho da
apresentar equipa
Comentar o contedo dos blogues

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Apresentao dos Mentores Consultrio do Desacordo

A sua equipa no a/o ouve?

Sente-se desagradada/o com alguma coisa?
Parece-lhe que no est a dar o seu melhor?

ENTO: a sua equipa tem um problema de funcionamento

que necessita ser resolvido rapidamente!

Por isso crimos o CONSULTRIO DO DESACORDO, em

exclusivo para as equipas do Summer of Startups.

No cale o seu desacordo:

contacte mediarcom-org@mediarcom.com

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Checklist
Consultrio do Desacordo
(1 de 2)
O que ? Um espao para, com o apoio de especialista,
 

   


   !

resolverem qualquer situao de desconforto interpessoal.

Como funciona? De forma confidencial as pessoas

que tenham um atrito ou desacordo, ou toda a equipa se
necessrio, encontram-se com o especialista que os ajuda a
ultrapassar a divergncia.

Como usar? Basta qualquer membro da equipa

contactar mediarcom-org@mediarcom.com e ter o
apoio necessrio.

Quanto custa? Em exclusivo para os participantes no

Summer of Startups o servio completamente gratuito.
Oferecido por MEDIARCOM Associao Europeia de Mediao
www.mediarcom.com
 !"#$%&'$() *


 

Checklist
(2 de 2)

 

   


   !

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