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    coutrol de \ectora ms yanuenroe his, Marcando las reglas lenient de la negociacién Una gufa para negociar con éxito Michael Watkins D EDICIONES CEUSTO n MARCHNDO LAS REGLAS DE LA NECOCIAGION que va pasando por vatias transiciones de liderazgo. Al concéntrarnes con la experiencia de un tinico protagonista —cuando trata con sus je~ dos dizectos, clientes y otros grupos importantes— po- sn las piezas entre s{ pera proporcionar unas herra- muy stiles para acelerar Jas transiciones. Después de todo, stu ‘a la hora de negociar todos estos desafios puede determi ‘© fracaso en su nuevo papel de liderazgo. Capitulo 1 Conocer los términos y las condiciones cindozes ineficientes es adoptar enfoques del gnorando que hay muchos tipos de negoc refrin «Pera una persona . lavo>, ar de pegarle con fuerza al clavo es un error comprensible, pero muy peligroso de cometer. Muchas veces, los Ifderes caen en esta trampa porque aprenden sus primeras lecciones sobre nego- clacién en un contexto particular —por ejemplo, en ventas, o en ges- tion de stocks, 0 en desarrollo de negocio. Con él tiempo, ¥ mediante la prueba y ef error, desarrolian un estilo de nogociacién que funciona razonablemente bien en un contexto especifico. Sin tener en cuenta {que lo que funciona en un tipo de negociacién puede ser desastrosa- sgolpeando con ey MARCANDO LAS REGLAS DE LA NEGociACISN bir sus rasgos esenciales y disedar su estrategia en consecuencia. No funciona bien en uns situacién puede no Para ser un negociador més flexible, ficar y analizar diferentes tipos de neg algunas de las herramientas analiticas necessrias p: jene que saber cémo identi- arlas en todas las nego- una negociacién es Y proceso, Se pa- huesos y Grganos. Otra es cesos dindmicos que hacen posible la vida: re digestién. Del mismo modo que la anatot Me procesos tambiea son formas complomenta- las negociaciones. Para examinar Juntos, definen nario negociador s simple, compuesto por dos partes, hasta las si- :4S comple)as posibles artes y temas. ,Quién participa y sobre qué tema se estd nego- ciando? Pann capt 1 ce H Raita The art ond sc ‘gam on Negotiation a Harvard Law School, 198, (CONOCER LOS TERMINOS ¥ LAS CONDICIONES 2s fas y eventos que fuerzan la accién. {Cémo ven sus jones las partes y qué les impulsa a tomar decisiones? los negociadores y 2 macién e incertidumbre. ;Quién sabe qué y cudles son lee caciones de Ja capacidad y de la estrategia de negocie- mes y paquetes. ,Quién pitle qué y por qué’ reaciOn y captacin de valor. ;Cusl es el potencial de creacién ie valor conjunto y de captacién de una parte de ese valor? PARTES ¥ TEMAS Empiece sv anélisis identificando cudles son las partes y los te- ‘mas. Las negociaciones siempre i explorando el potencial de 1 mas. Las partes pueden ser i ejemplo, esti negociando paque’ presentantes de Alpha, Beta y Gai El aiimero de partes puede ‘Si hay més de dos partes implicadas, entonces las cosliciones pue- ca jugar un papel significativo a Ia hora de determinar lo que va a suceder. La agenda de temas puede incluir desde un solo tema a doce- nas de temas que pueden former parte de grandes operaciones empre- fusiones y adgui in més simple posible, dos partes neg’ negociaciones mas complejas —por ej bore acuerdos de comercio internacional sobre cientos de temas. A medida que !a comp gociadores pueden ganar ventaja estratégica, simplemente siendo me- Jores en reconocerla y organizarse para resolverla. Cuando las organizaciones negocian, normalmente varios actores influyen en la negociacida entre las partes. Tiene que identificar quiénes son y averiguar cémo tomarén sus decisiones. La contratar 2 P sard, evidentemente, a $v Jefe potencial en cada una de las com; ibign a otras par- tes interesadas, Para analizer las partes que intervienen.en una negociacién, que crear un mapa de partes, como el de Ja situaci6n de aegociacion de Paui, ilustrada en la figura 1.1. El objetivo no sdlo es i 26 MARCANDO LAS REGLAS DE LA NECOCIACION sluyentes, sino también empezar a discer- vos e intereses. Los circulos indican a los yue muchos jugadores estardn im- idaos y los plicados en el proceso de de: fespectives. Una implicacion inmediata que luye de la evalu es que necesita més informacién sobre cémo se romaran las decisiones de contrataci6n dentro de cada una de las empresas. El pro interno de las organizaciones suele involucrar a jugadores que persiguen objetivos sorprendentemente di- ferentes. Cuanio mejor conozca Paul intereses, més capacitado ‘estar para negociar vente sobre los objetives, recursos y les condiciones de su contrato. Fioura Lt Representacién gréflea de las partes [COMOCER LOS TERMMIOS ¥ LAS CONDICIONES a ALTERNATIVAS ¥ EVENTOS QUE FUERZAN 4 LA ACCION ‘A continuaci6n, tiene que tratar de averiguar cémo ve sus opcio- nes cada una de las partes. Todo el mando negocia a la sombra de las alternativas de acuerdo, que pueden ir desde simplemente marcharse y no hacer la operacién, hasta negociar con otra persona. esperar y ver ‘qué pasa, 0 poner una demanda? ‘Cuanto mis fuertes sean sus alternativas, mayor serd su poder de negociacién, y menor seri la necesidad de llegar a un acuerdo particu- tar, imediata es que nunca tiene que perder de vista sus alternativas y que siempre tiene que tratar de mejorarlas. U gunda implicaciéa es que tiene que ver le situacidn desde et Vista de las otras partes. Como perciben sus alternatives? {Qué po- -s como Paul se enfrentan a les ura 1.2. ,Acepta las condiciones a espera para ver si le mejoran Jas condiciones o simplemente se marcha sin ninguna intencidn de continuar las negociaciones? ;,Deberia Paul aceptar el paquete Salarial Figuea 12 Opeiones o alternativas de los negociadores En Obvenga el sh Rages Fishery Wiliam Ury ponen 2 wuaifieso Ia imperancs de ( pce un anid negoledo). {Enporsance, pero ef éomino BATNA me puree poco pricizo,y preieo 10 28 [MARCANDO LAS REGLAS DE LA HEGOCIACION gue le ofrece Gamms o esperar y ver si podrfa obtener una oferta me- jor de Alpha o Beta? Si lo hace gcudl es el riesgo de que Gamma ze- tire su oferta? bserve que los que negocian con Paul se enfrentan a alternativas a otro candidato para ver si en la reserva o romper totalmente fGcil es esperar y ver. Por lo tanto, .qué hace que las neg Hegaen a un fin? Los costes de transacein y de oportunidad pueden jugar un papel moy importante. Para Paul es muy caro seguir nego- Ciando, tanto en eliminan le opcién de dar un paso definitive —Iegar a un ¢ gue fuerzen a la acc er plazos acordados mutuamente, ‘Tambiéa pueden di or uns de 1 pres. I se ‘también podrfan eventos forzadores de la accién en la sicwacién de Paul. En ug fimbito mas reducido, e simple acto de organizar una reuuiéa © tna Hamada puede ayudar a mover las cosas hecia delaate. mente, los eventos que fuerzai para dar fe gociaciones. Pueden {incluso a los de ponerse en algunes veces -gado el momento ¥y de que les tengan en cuenta INTERESES ¥ ACUERDOS Una vez disponga de informacién necesaria sobre las par- tes y sus altemativas, el préximo paso es centrarse en los intereses y ‘CONOCER Los TERMINOS ¥ LAS CONDICIONES 2 Jos acuerdos. Paul es cos, pero le que real ido sobre una serie de temas especifi ido de hacer es favorecer sus ir tereses son todo aquello que te preocupa, los objetives qu do de conseguir a través de Ie negociacién, Por ejempe estar buscando ur pag decir l preci ‘den coche 0 el 5 jo, por lo gener ldo de un determinado puesto d wuclen poner varios temas sobre 1a mesa. Sie do puede beneficiarse, notencialmente, legand: 2 acuerdos eruzados. Para identifcar intercambios prometedores, tien os suyos como los de sus opon: w efectivamente, Paul tiene que deGinir hasta ispuesto a llegar en estos temas. ;CuSnto vale para él una semana ext Ge Vacaciones en términos de salario? ;4 cudnto salario ijo estaria dis puesto a remunciar con tal de esegurarse la posibilidad de obtener un pa quete compensatorio que dependiere mis de su rendimiento? bien, porque puede haber necesidades complementarias que creer tenciel de llegar a acuerdos matuamente beneficiosos. Alphs podria es Sus opontentes ya qué acuerdos pueden e legar® Ext es importante porate pusde ayudar a ie 2 MARCANDO LAS REGLAS DE LA. NEGOCIACION —oncesiones que son relati- ficar complementariedades potencia! vamente féciles de hacer pero que para la otra parte son muy ¥é versa. cuadto de temas-inteesesilustrado en Ja figura 1.3 es un heres: ia de les partes con respecto a un ‘Quieren més (hacia arriba) o menos (hacia abajo) iado? El ntimero de flechas indica 1a fuerza rela- f Sem me EERE EEE etieet vltet ane FIGURA 1.3 ‘Cuadro de temas-intereses {Qué nos dice este cuadro de Ia negociacién entre Paul y Alpha? Segiin el cuadro, sus interases estén en conflicto. Paul quiere més i de empe- az, y Alpha quiere lo contrario. Pero esto sin t tancia relativa que cada una de las partes asigna a los temas. Ei deseo de Alpha de mantener el sueldo bajo es mayor que su deseo de limiter variable, mientras que Paul da més importancia al bo- sus que al sueido fijo. ‘Si tanto él como Alpha lo descubren, podria semtar las bases para Negar @ un acuerdo mutuamente beneficioso: un bonus potencial- mente més alio a cambio de aceptar una base salarial més ba ‘Les interrogantes también nos dicen que Paul tiene que obtener més informacion acerca de Ja empresa, Todavia no sabe la importan- ‘ein que Alpha concede ¢ I spo de vacaciones o a su in- srporacién répida a le empresa. Por . un ceadro de este tipo smbién le eyudard a identificar las prioridades de informacién més importantes. Siempre y cuando lo pueda hacer a un coste razonable, | Se CCONOCER LOS TERMINOS ¥ LAS CONDICIONES 3 Paul deberia intentar saber algo més de las preferencias de Alpha con jar en nombre de una organ: intereses para inelui jas partes internas influyentes. Uno de los grandes riesgos a los que tendrd que enftentarse al represent malmente no se reconocen las diferencias tampoco sec trabaja en ellas pare Teger aw parte. ;E1 resultado? Se verd coartado p: tuna serie de mandatos que [imitarin considerablemente su czpacidad de crear y captar valor en Jas negociaciones con sus homélogos externos. INFORMACION & INCERTIDUMBRE ‘Una vez que tenga un buen conocimiento de las alternatives intereses, podra dirigi qué? {Qué informeci hegociadores, Paul esté actuando en condiciones de incertidumbre; no tiene toda la informaciGn que le gustaria tener sobre sus interlocutores negociadores, especialmente sobre sus resi f como sobre el estado de otras negociaciones. Est aque tatar de averiguar toda esta informacién esforzdndose mucho por OF su cuenta como a través de interacciones directas stores. 0 «informaci6n es poder» es sin duda cierto em las ne- ‘buenas alternativas y la informacién supe- valdré més la pena obtener? Como todos los goci igica y tener toda rates de las tres compaiifas, y que a su vez. ellos de informacicn suva. 2 favor de Pau! de dos maneras crfticas. con quién negociar, porque sabria si hay posi acuerdos. En segundo lugar, podria calibrar con bastante precisién sus ofertas y concesiones, porque sabria cuénto pueden dar sus interlocu- tores, Si dispusiera de esta abrumadora ventaja informativa, podria. ‘mos esperar que estuviera \6n de legar @ acuerdos cerca ros a los resultados de s Contrastemos este s la que tanto Paul como 3 MARCANDO LAS BRGLAS DE 1A WEGOCACIEN (CONCCER Los TERMENOS Y LAS CONDICIONES 2 ‘A Fisher, Ury y Patton les preocupaba que ls negociadores pudie- ran enamorecse de 51 y dc sus intereses, Si Paul se aferrara demasiado a st po darse cuenta de que sus intereses se verian mas beneficiades si optara por una formula salarial totalmente diferente. Més gener En segundo lugar. e! proceso de negociacin seria muy diferente do mucho sobre todo lo malo que puede ocurrir cuando que en el caso que cada tna de las partes desconociera las necesida jos negosiadores se comprometen demasiado con posturas inviables.* rat que dedicaran Tat Pera ayudar e Paul a ro caer en esta trampa, los autores de Obtenga el sftendrian que aconsejarle explorar etenidamente en los suyos ¥ ver s acuerdos y beneficios conjuntos. Pero ésta no es la cuesti6n de si es mojor centrarse en las p {Por qué? Porque mientras que «centrarse en los intereses, no en las po- Siciones» es una buena regla empirica en muchas situaciones, da maci6n sobre sus tereses y resultados respectivos. {Cémo podsie- snes Hlegasfan répidam er 0 no con las negociaciones. ‘a conclusiones sobre si proce- Ta ventaja es que la i due fener mejor intormeci que la que éstos tienen de luno tiene mucho valor. Puesto que esté operando con menos incert- dumbre que los damés, tiene mas conte proceso, La impli- ‘cacién es que la capacidad de aprender més eficienie y efectivamente se caen bastante mal, tal vez por unt gue los demés es en sf misme una fuente de ventaja en las nego- sy de actuaciones pasadas mocsamente perjudiciales que Giaciones, Robert Aiello, un reputedo especialista en fsiones y aaqui- mente han dafado la relacicn sioiones, 1o ha calificado con el término de «obtener y retener la in- , zqué le viene 2 la mente? Para mucha gente, esta palabra evoce la imagen de un mercado 0 de rege pra de un coche. ‘Sgones mentales suelen ir acompafladas de un sentimiento de «en realidad no me gusta negociar». De hecho, por cads persona que disiruta con una negociacién dura, hay muchas més que pien- Gan que estin destinadas al fracaso o que simplemente no disfrutan ‘nada discutiendo coa un interlocutor insistente equipado con més expe- siencia e informacién. “Afortunadamente, Ias siraaciones de este tipo no suelen ser las més habituales. Para ser més exactos, son situaciones de «suuma cero» o de fen Tas que cada euro que gana In otra parte es un euro ie, y viceversa. Ademés, algunas veces también se deno- fninan negociaciones del tipo «gana-pierde, pero en realidad se trata ‘confuso ¢ imitil, cpor qué” Porque si hay una zona de ‘el comprader esté dispuesto a pagar més que el 1 entonces ambas partes saldrén més beneficiadas en caso de que Hleguen a un acuerdo. Ambas «gana ‘nn; In pregunta es ,quién ganaré més? 'S} se encuentra realmente en una negociacién del tipo sreparto sne que hacer es tratar de captar el méximo que usted pi dijo», entonces lo que valor posible. "Ea una negociacién sobre un coche usado, por ejemplo, esto signi fica pager 1 minimo posible, como comprador, o asegurarse 10 maximo posible como vendedor. En las raras situaciones de nego- ciacién en las relaciones continuadas no juegan ninglin papel, Jos esfuerzos por captar Valor pueden ser perseguidos con una pureza | CONOCER LOS THRYAINOS ¥ LAS CONDICIONES 35 es. amenazas de retirada y todas Ias jegociador experimentado. nadamente para los que odian neg ‘excepeién, y no la regla. Para mucha ge ‘os que asumen papeles nuevos, las neat portantes se producen en el contexto de unas relaciones conti nadas. Por lo tanto, tiene que pensar en la sost iad, y esto tiene, como veremos més adzlante, implicaciones profundas a Ta hora de ver como enfocar el proceso de negociaci ‘Ademés, muchas negociaciones e1 Este es, sin dud ‘cabo en su nuevo papel. Incluyen varias cuestiones y partes c ses, generalmente complementarios. Esto significa que norm: podrd identificar oportunidades para llegar a acuerdos motuamente be- neficiosos que creen valor. Del p forma de mejorar tanto usted, como sus interlocutores. Para mucha ‘gente, participar en este tipo de negociacién —cresr valor y reclamar ren el contexto de las relaciones continuadas— es algo que les ‘que en el mundo abuade le bondad y 1s amat jas disputas y las desaverencias. Aun en el caso de que haya oportunidades de «ampliar e! pastel», el valor resultante seguird teniendo que dividirse entre las partes. ¥ para hacer las cosas todavia més complicadas ¢ interes esos de creaciéa y de capta- cidn de valor suelen proceder en para {, por todos los medios, hay que inventar opciones con las que jo saiga beneficiado, Pero cuidsdo con salir perdiendo en el proceso. ‘Del mismo modo que no conviene describir las negociaciones de reparto fijo como situaciones g cde, tampoco conviene deseri- bir negotiaciones cuando hay buenas oportunidades de ampliar el pastel como situaciones gana-gana. ;Por qué? Porque si por gana- gana quiere decir que las partes saldrén mucho més beneficiadas lie gando al acuerdo que persiguiendo otras alternatives, esto es cierto LA _ I ,._ 36 MARCADO LAS REGLAS DE LA NEGOCIACION pora todas las negociaciones en las que haya una zona de acuerdo, in- luso para ios escenarios de negociacién de reparto fije més puros. Y si por gana-gana quiere decir que las partes se vayan totalmente sa- tisfechas porgale han conseguido lo que querisn. en realidad, esto n0 negociaciones en las que los acuerdos efecti- «pastel» de valor macho mayor. La di- 6 negociaciones gana-pierde versus reer la méxima cantidad de valor posi- .0 tiempo asegérese de captar una parte apropiada del mismo y de preservar sus relaciones y su reputacién, Recuerde, ren siempre presentes los cuatro objetivos de la estrella Pt equivocaré, Diagnéstico del proceso de negociacin Con un marco de referencia para anslizer la estructura de las ne- gociaciones como base, podemos desplazar nuestro foco de atencién para ver como se construyen los procesos de negociacién y cémo evo- Tucionan con hacorio es practicar con regula ridad dar un paso 3s preguntas sobre la di- —Marcos de referencia y detalles. ¢Ea qué fase de actividad se ‘encuentran las negociaciones en este momento? -—Pequefios pasos y grandes cambios. {Estin los negociadores legando a pequetios acuerdos 0 a grandes acuerdos? —Obtener infermacién e influir. ;Cémo estén watando de cbte- ner informacion las partes y de influir respectivamente anas en y Estén las partes ratando de ampliar 0 de cor ‘partes implicadas y cus es ia agenda? —Asglutinar y fragmentar, :Estén los negocladores tratando ée Gay sterontuacin, (est les pares uatando de he- cer cosas en serie 0 en paralelo? CcONOCER LOS TERMIROS Y LAS CONDICIONES Ea MARCOS DE REFERENCIA ¥ DETALLES Como ilustra Ia figura 1.4, Tas negociaciones tienden a pasar por tuna serie de fases distintas, empezendo con les exploraciones tempta- tas de si negociar o no y ferminndo con wn acuerdo tora. Durat Figura Lt oses de la actividad negociadora las pastes han decidido negociar, el proceso pase fase de arquteotre, en la que se establecen los pardmezzos bésicos luye discusiones de quién ve a part Jlas negociaciones cara a cara, qué temas van a estar en la age cules no) y cules van a ser las waaglas del juezo» —por ejemp izacién y el calendario para 38 MARCANDO LAS REOLAS DE LA NEGOCIACION on las dimensiones sobre la base de Jas cuales iba es de empleo con sus ida la arguitectura, que las pares definen la f6rmule jendo, en términos generales, los ‘acuerdos mds importantes en relacién con los temas que les pueden ever a crear valor. En el caso de Paul, en esta fase averigné que los pagoetes salariales potenciales iban a dar més peso al bonus qu Sneldo base. Los negociadores también quieren establecer principios indicativos de lo que podrian ser acuerdos aceptables y no aceptables durante esta fase, Si las partes legen 2 un acuerdo en relacién con cual va a ser el marco de teferencia del acuerdo, e] proceso pasa a la fase de los deta- Hes, Agui, el centro de atencion se desplaza a las ofertas y las contra ofertas especificas. ‘Las partes pueden trabajar los detalles de un solo tema o bie a wavés de paguetes que cubran varios temas. En el proceso, « pastely que crearon en Ie fase de creaciGn del marco de refere cuatro fases hacen wa buen trabajo de caracterizacion de I tl tiempo, Pero esto no quiere ejemplo, establ a negociar los Una vez est ‘pasica del acuerdo. Lo bi hacerlo decir que siga una progresion lun impasse, en la fase de Jos detalles de las negociacione: muchas veces vuelven a empezar el ciclo para tratar Ta arquitectura del pro: més atras y renegocie 1a arquitectura del proceso. Entonces, cuando Consiga un poco de impulso, wuelva a poner e] proceso en marcha he cia delante. PEQUENOS PASOS Y GRANDES CAMBIOS Independientemente de la fase de fa negociacién en Ja que se en- cuentre, por To general, e¢ vitl evaluar el grado de ambicién de las partes ex términos de sus aspiraciones. {Estin tratando de conseguir beneficios modestos, inerernentales o bien condiciones mas ambicio- sas y més amplias? ‘concen. Los TERMMIOS ¥ LAS CONpICIONES 3° E] grado de la ambicién es importante porque define el perfil de riesgo-recompensa de une negociacién determinads, Los bei jncementales son, evidentemente, més files de conseguir. El je de megociaciones en las que usied y las estas puede ayudarle a g: gar a acuerdos mas ambici Si estd tratando de empujar 8. esto significa que para él podria tener sentido, por ejemplo, aceptar una compensacién mas modesta en el primer allo y Sentar las bases para conseguir incrementos sustanciales en los afios ‘Pox este motivo, para Paul seria mejor tratar de llegar a un acuerdo mucho més amplio desde un principio. Tendsfa que considerac, por ejemplo, negaciar las condiciones de su compensacién para cada uno Ge los tres primeros afios, considerando, tal vez, la posibilidad de obte~ 10 posterior. Esto es como un juego, cevidentemente. Pero si tiene confianza en si mismo y ha sido diligente a la hora de evaluar las perspectivas de la compafifa, su compeusacién podria ser enorme. hay momentos que sencillamente no puedes ganar ‘Supongamos. por ejemplo, que est negociando con j6n. en Ja que algunos de sus miembros se oponen fix- llegar a un acucrdo con usted. Puede que no puedan impe- legue @ dicho acuerdo, pero sin duda pueden presionar para después hacer todo lo forma que anulen cusl- ga a la conclusién de que nga sentido ganar incremen- talmente, porgue ni aumentaré su confianza ni ganard impulso. Es mucho mejor tratar de conseguir un acuerdo mas amplio que obligue 2 la otra parte a negociar con su oposicién interna, y dejar que las co- sas caigan por.su propio peso. Si sus interlocutores no pueden hacer frente 4 sus propios demonios ahora, entonces no hay ningin motivo para pensar que puedan hacerlo més tarde. 0 [MARCANDO LAS REGLAS DE LA NECOCIACION OBTENER INFORMACION DE LOS DEMAS B INFLUIR EN ELLOS ‘A continuacién, observe detenidamente qué hacen los negociado- res para 1o estén seguros de los intereses y los resultados de los demés —Io cual casi siempre es el caso— las posiciones que intercambian no son nada estén dispuestos a aceptar y no. Cada una .ndo de averiguar cual es la posicién de ‘que ofrecen para respaldar romando posiciones y establ mas que esefales» de lo a) de las partes esta fluiry en la otra par propios. El problema, cbviamente, es que los partes por influir ensran en conflicto con ppor descubrir. Esto es lo que hace que sea tan interesante y frustrante al mismo tiempo negociar en condiciones de incertidumbre. Considé- relo como aprender en condiciones de adversidad. Para flustrar Jos problemas de obtent vamos a volver al ejemplo de las nege Recuerde que el trabajo de Alpha ¢: cuandi fos de compensacién con los que se habia compromet suponer también que Pa seleocionador de Alpha han repasado toda la agenda y han identifi- cado acuerdos que podrfan crear valor para ambos. Partiendo de esta base, empezaron a intercambiar ofertas en la fase de negociacién de- juerzos de cada una de las esfuerzos de ia ota parte ‘opeién preferida, siempre y ‘Alpha respondis a la expresion de sorpresa con el acgumento de que «no tenfa experiencia en direc cin de ventas y que, por lo tanto, estaban corsiendo un riesgo con 41. Si demosteabs que podia hacerlo bien en el primer afio, podria esperar base salarial». Cuando pregunt6 por el porcentaje de bonus ta0 bajo, le zespondi6: «Lo cierto es que tus re- Sultados del primer afio serén mas un reftejo de la fuerte base de wa ppredecesor (que fue promocionado # director de ventas de Ia division mas grande de la compatifa) que de lo que wf Hegues a conseguir» {Qué ha descubierta Paul y qué tendefa que hacer al respecto? En ye que averiguar si simplemente no hay posibilidad de suerdo, en cayo caso podria recortar sus pérdidas y cen- lemente se trata de una tciica de ado que las oferta (y contraofer- CONDCER LOS TERMINOS ¥ Las CONDICIONES ‘ res en relaciGn con los resultados de los dems. De hecho, cuando s: ega @ acuerdos, pot 1o general, suelen acabsr en un punto intermedic entre la primera oferta y le Por lo tanto. Paul tiene que pensar en el Una opeidn es contraatacar haciendo una mente por encima del minimo. Esto podsi reno de juego pero también podefa sentar las bases para un impasse. Incluso si negociaciones no fracasan, précticame de una gran cant banda salaril que estoy dispuesto = acep estd muy alejado de Ja linea salarial que se sucle ofrecer a los profe mnales con un grado de experiencia como ei mo. Por lo tanto, $ spuesto a ofrecerme, entonces proba ienemos una base para un acuerdo.» Esta serfa una op cién particularmente atractiva si Paul tuviera wna oferta, en la mi razonablemente buena de Beta o Gamma. Pero, aun en ei caso de que no la tenga, valdrfa Ja pena intentarlo, ‘Vamos a suponer que P: intenta y que el seleccionador de Alpha vuelve con una oferta mis atractiva, pero uni que esti est dispuesto < ha puede sefialar que si 9 jentras que un movimiento importanie puede sugerir que ain be De este modo, Paul puede tratar tanto de come de influir en él ASADIR Y BLIMINAR, no paso es examinar cOmo se crea y st alt es. Los elementos més importantes a MARCANDO LAS REGLAS DE La resGOcIACIGN negociacién son las pares que i y los tomas que componen . Una vez que se ha establecido el «quién» (partes) y el temas), hay muy poco margen para poder influir en otros porlantes: alternatives, intereses, acuerdos y oportunida- des de crear y captar valor. ‘Los negociadores experimentados, por lo tanto, piensan répido y bien en con guign quieren negociar y en sobre qué quieren negociar. tar socios probleméticos desde el principio que hhacer todo lo posible por jad de «estre! sible y al mismo tiempo nes y sti FeputaciGn. Esto significa bacer todo 10 ‘con partes «buenas» —dentro de los limites de la ‘supuesto— y por eliminar las partes «malas» de hizo cuando decidié negociar con Alpha, Bera ¥y Gamma y eliminé algunos otros empleadores potenciales de su lista. ‘Obviamente, no siempre podré negociar con socios «buenos». Pero Ja vida es demasiado corta pare negociar con estipidos si es que nay al- guna posibilidad de evi ‘Por este motivo, Paul tendria que seguir prestando mucha atenci sentantes de Alpha, Beta y Gamma negocian con él, porque le permitird hacerse una idea de la cultura y de los valores de tetas organizaciones y le ayadara a decidir si quiere o no pertenecer 2 elas. 7 ‘La agenda de temas es algo en lo que tend todo 10 ‘por influir desde un principio. gEs demasiado limiteda, y por tanto ofrece muy pocas posibilidades de Slegar a acuerdos mutua mente beneficiosos? Es tan extensa que su complejidad ahogaré los esfuerzos de creas y captar valor? jIncluye temas t6xicos que los riva- ido intencionadamente en un intento por perjudicar al ‘asi, tendrfa que hacer todo lo posible por afadir/elimi- proceso? har temas. ‘Sdemés, a medida que sus negociaciones se vayan desarrollando, ard que acostumbrazse a dar un paso atrés con regularidad y ¢ fo- Izarse en la estructura y a preguntarse: «JEstén las personas ade la mesa?» e affacluye la agenda los temas adecuados?» Si jones con el seleccionador de Alpha no estén yendo bien. por ejemplo, hay alguna forma de que Paul pueda hablar con otros agentes de decision de la compafifa para involucrarse més? Si parece que no se llega 2 ninguna zona de acuerdo, jes posible ampliar la ‘Sgenda a fin de crear més valor conjunto o reducirla a fin de eliminar los temas t6xicos? CCONOCER LOS TERAGNOS ¥ LAS CONDICIONES 8 AGLUTINAR ¥ FRAGMENTAR Cuando observe el proce: 19 los negociadores agli tinan y fragmentan los temas, fica coger un tema y descoraponerlo en partes separadas. Para ilustrarlo con un ejemplo simple, imagine que usted y un colega estan pensando si van a ir a ce- nar fuera o no. Imagine ademis que usted prefiere ir a un restaurante parece una situacién de suma cero. Pero antes de que pase a adopter na actitud de exigencia de valor, tendra que ver si es posible des- componer le acene> en varios temas separados para negociarlos uno postre y el café? bierto la puerta para la creaciéa de vale Posiblemente, Je resultard beneficioso aglutinar negociaciones que estén separadas. Cuanto mAs grande sea la sume de partes y te- mas, mayor seré Je probabilidad de legar 2 acuerdos mutuamente beneficiosos, y por lo tanto de crear mas valor para Tas negociaciones estin estancadas, puede que sea convenien ponulas en subnegociaiones mds poqutas ya series de eomas més tratables. Ie descomposicion hat SECUENCIACION ¥ SINCRONTZACION 10, piense detenidamente en el impacto de la secuenciacién y de acién cada vez que analice los procesos de neg Giaci6n, Si esté negociando con més de dos partes, por ejemt por separado, jen qué orden 0 secuencia tendrfa que proveder?!* ;Bxis- Sderepss co opupan eo 1 bear formas creas de posiiga mts dalla de la Anthmetio, Process “4 MARCANDO LAS REOLAS DE LA NEGOCLACION nn relaciones previas entre les otras partes de forme que las padieran ser més inflayentes que las otras? S que negociar primero con las més influyentes y dejar después? {En qué momento tiene que pasar de reunion a reuniones en grupo? ‘Cuando la agenda estd compuesta por varios temas, tiene que ha- cer frente @ decisiones de secuenciacién versus sincronizecién simila- ses, {Cuindo es mejor negociar los temas de uno en uno y cudndo es mejor hacer paquetes? Si procede tema por tema, ;cuél es el orden ras favorable para negocistlos?, zen qué momento tiene que pasar de rnogociar los temas secuencielmente a negociarlos en pequetes? ‘La secuenciacion es claramente una inguietud muy importante para Paul. Ha iniciado negociaciones con varios empleadores poten- Ciales a fin de var cémo esta el mercado y de ganar cierta perspectiva. ‘A medida que vaya avanzando, tendré que penser detenidamente en el orden en el que quiese mantener sus discusiones. jTendrfa que tratar de conseguir una oferta de Beta, por ejemplo, o tatar de hacer més progresos con Alpha primero? erendrfa tras para individuales ‘Comentarios finales Si no hace una evaluaci6n exhaustiva de Ie estructura y del. pro- ceso de negociacién, no puede pretender desarrollar una buena estra- tegia de negociacién, Para aumentar su conocimiento de les técnicas ticas descritas en este capitulo, escoja la negociacién mas impor- ante que tenga entre manos en este momento y haga una evaluaé disciplinada de Ia partes, los temas, intereses, altemnativas, eventos que fuerzan a le aceidn ¥ otros elementos de estructura importantes, piense en las implicaciones de cada una de las decisiones sadrfa que concentrarse en los marcos de referen- cia o en los detalles y en acuerdos incrementales o amplios. Este and- isis sentaré las bases para desazrollar estrategias que vencajen» con jones de negociacién a las que tenga que enfrentarse, que es el tema de los dos préximos capi rion, eds. R, J. Zockaaser, BL. Kesoey 9 5. Seber ‘Business School Press, 1596 Pcs una exposiiénfasincae soe le rlacia eae ‘sign de los tas 9 Ja frmacin da coalcionas, véase W. H. Raker, The ar of ‘manipulation (New Haven, CT: Yale University Pris. 1986). and Nes CONOCER LOS TERLUNDS ¥ LAS CONDICIONES s Lista de tareas def negoctador Andlisis de la est vra de negociacién ,Cuéles son les partes que estén influyendo, o que podrian influir, en las negociaciones? {Cuales son los temas que constinyen, © po: <érfan constinuir, el foco de las negociaciones sus opciones o alternatives? ;Hay even- icionar la marcha del iCémo perciben sus intereses las partes? 2A qué tipa de acoerdos jiones estén adoptando las partes y por qué? ;Se estén negociaciones por temas o bien por paqu {Qué posibilidades hay de crear valor a partir de {Cémo puede asegurarse la capiaci ina parte razonable del valor creado? Andiisis del proceso de negaciacién {Qué le compensa més, tratar de definir wn marco de referencia para el acuerdo 0 concentrarse en fos detalles? @Deberia intentar conseguir beneficios incrementales o ser més a6 puede hacer para saber més de lo: tes? (Para dar forma a sus percepciones de sus imtereses? ;Para dar forma a sus percepciones de sus decisiones?

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