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HONDA MOTOR CO.

En la poca posterior a la segunda guerra mundial, Honda Motor Co. (Ltd.) era una fuerza
importantsima en la revolucin de las industrias mundiales de motoci-cletas y automviles
pequeos, cules eran las claves del xito de esta compaa japonesa nica? Cules eran sus
relaciones con los sistemas nacionales de pla-neacin a los que con tanta frecuencia se les
atribuye el crdito por el surgimiento de la moderna industria automotriz japonesa? Hacia
dnde deba mirar Honda para su futuro xito de mediados a fines de la era de los noventas?

LA EMPRESA MAS JOVEN

El Sr. Soichiro Honda empez su carrera en Arto Shokai, un taller de reparaciones de automviles
en Tokio. A los 16 aos, durante el temblor de Great Kanto de 1923, el joven aprendiz que nunca
haba manejado un coche salt al volante del vehculo de un cliente y en un arranque de valenta
lo manej con seguridad. A diferencia de sus compaeros aprendices, Honda se qued para
ayudar al maestro mecnico de Arto Shokai en la recuperacin del desastre. Pronto, el "maestro"
y propietario coloc al eficaz Honda como director de una sucursal de Arto Shokai en
Hamamatsu, el pueblo natal de Honda. Ah Honda patent los rayos de rueda de metal fundido
para reemplazar los viejos rayos de madera como aquellos que se quemaron, y casi averan
seriamente su coche, durante el episodio del tem-blor- y fue sta la primera de las ms de 100
patentes personales que registr en toda su vida. Muy pronto, las compaas comerciales
japonesas empezaron a ex-portar sus rayos por todo el lejano oriente.

A los 25 aos, Honda era uno de los empresarios japoneses ms jvenes. Lleg a ser el playboy
de Hamamatsu, no slo por acudir, de una en una, a todas las casas de Gueishas, sino porque
gustaba de invitar a estas mujeres a subir en su propio automvil para dar largos paseos y andar
de borrachera por el pueblo. En una de estas parrandas su coche repleto de Gueishas cay por
un puente, pero aterriz a salvo en el cieno, y todos resultaron ilesos. En otra ocasin, arroj a
una Gueisha por la ventana de un segundo piso. La mujer cay en unos cables de electricidad
que haba debajo -de donde un Honda repentinamente juicioso la sac con cuidado por fortuna,
otra vez, result ilesa. Estas son slo algunas de las pintorescas historias en torno al joven Sr.
Honda.

Motores y mecnica

Honda tambin amaba los motores y las mquinas. Cuando el director de Arto Shokai le sugiri
a Honda que poda construir un coche de carreras en su tiempo libre, Honda pas meses durante
la noche para construir un coche con piezas de repuesto y mquinas sobrantes de aviones de la
guerra. Muy pronto l mismo empez a manejar sus productos, a ganar carreras y a propagar
su reputacin de excntrico a otras reas.

Honda empez por hacer cambios bsicos en el diseo de automviles de carreras y pronto
estableci nuevos rcords de velocidad, pero en el Rally de velocidad de Japn de 1936,
corriendo a 120 kilmetros por hora, un rcord no superado durante aos, otro coche salt
encima del de Honda, destruyendo su auto y dejndole le-siones para toda la vida. Este incidente
ms que cualquier otra cosa encauz sus energas de las carreras a la ingeniera. Viendo ms
oportunidades en construir que en reparar, Honda fund en 1937 Tokai Heavy Industries para
fabricar anillos de pistones para automviles.

Anillos para pistones y guerra


Honda no saba nada acerca de la complejidad que encerraba el proceso de distri-bucin.
Durante meses l y su asistente vivieron en su fbrica, da y noche. Honda se convirti en un
trabajador ermitao, sin cortarse el cabello y con una barba eri-zada. Sus pocos ahorros se
terminaron. Para continuar vendi las joyas de su es-posa, pero persista, a sabiendas de que su
familia morira de hambre si fracasaba. Despus de muchos fracasos frustrantes, Honda advirti
que careca del conoci-miento tcnico especializado porque haba dejado la escuela. Despus
de obtener con muchos esfuerzos la autorizacin para entrar al Hamamatsu Jaig Escl of
Tecnlolly -siendo diez aos mayor que sus compaeros de clase, un acto sin precedente en un
Japn en el que se le atribua mucha importancia a la edad y a la clase social- Honda decepcion
en seguida a las autoridades por asistir nica-mente a las clases que le interesaban a l, pona
atencin a lo que le importaba y ni siquiera tomaba apuntes del resto. Se rehus a presentar
exmenes, argumen-tando que un diploma tena menor valor que un boleto para el dne1; por
lo menos el boleto garantizaba la entrada al teatro.

A medida que Honda empezaba a entender los tecnicismos de su producto, empez a vender
anillos en el extremo inferior del mercado, pero no cumpla con los altos estndares de calidad
de Toyota. Cuando intent ampliar su planta, el gobierno no le concedi un permiso para
abastecerse de concreto debido al control cuidadoso de su estrategia econmica de la pre
guerra. Honda no slo ide cmo fabricar su propio cemento, desarroll un equipo automtico
especial que le permiti igualar los estndares de calidad de ]os principales fabricantes de anillos
y ms tarde de los de hlices para aviones. Durante la guerra los bombardeos nor-teamericanos
y un terremoto destruyeron gran parte de sus instalaciones. Cuando termin la guerra Honda
vendi el resto de sus acciones. Con lo que obtuvo compr un enorme barril de alcohol
medicinal, hizo su propio sake y pas un ao bo-rracho visitando a sus amigos y tratando de
decidir qu hara despus.

EMPIEZAN LOS MOTORES HONDA

La post guerra fue terrible, las ciudades japonesas quedaron destruidas. Los habi-tantes de las
ciudades tenan que salir al campo para comprar comida todos los das. Los trenes estaban
atestados de gente y haba poco abastecimiento de gasoli-na, Honda dijo ms tarde, "surgi de
casualidad la idea de ajustar un motor a una bicicleta simplemente porque no quera subirme a
los trenes y a los autobuses tan llenos y era imposible manejar mi propio coche por la falta de
gasolina. "'2 Usando los sobrantes de la guerra de pequeos motores a gasolina que generaban
electri-cidad pata los radios militares, Honda fabric bicicletas con motor que fueron un xito
inmediato. Cuando Honda agot su abastecimiento de motores sobrantes, di-se el suyo
propio, el cual poda usar un combustible econmico combinado con resina de pino. Compr un
bosque de pinos para obtener la resina para la mezcla de su combustible, que por poco quema
cuando trataba de barrenar un hoyo en el tronco de un rbol para extraer la resina.

Honda advirti que sus sencillas motocicletas no permaneceran por mucho tiempo una vez que
Japn iniciara su recuperacin de la post guerra. En 1949 reu-ni cerca de 3,800 dlares que le
dieron sus amigos y dise un motor de 3 hp. (98 e.e.) y dos tiempos de mayor rango, el Tipo D,
con un bastidor de hierro fundido, lo bautiz como "El Sueo". Muy pronto Honda estaba
vendiendo 1,000 bi-cicletas y motocicletas al mes en el mercado negro y en pequeas tiendas
de bici-cletas. Pero los cobradores de las cuentas de Honda descubran con frecuencia que sus
clientes haban desaparecido o haban quebrado antes de pagar a la compaa. Honda estaba
ms interesado en el producto y su tcnica que en las utilidades. La produccin y la venta iban
bien, pero la compaa enfrentaba una inminente quie-bra. Honda recibi con agrado la
recomendacin de un conocido que le recomen-d a Takeo Fujisawa como su director de
finanzas y mercadotecnia. El estilo so-brio y tranquilo de Fujisawa contrastaba notoriamente
con la franqueza iracunda, impaciente, casi ruda de Honda, pero los dos se convirtieron en
amigos para toda la vida.

Cambiaron la compaa del somnoliento y chismoso Hamamatsu -donde los vecinos criticaban
las escandalosas llegadas en motocicleta a las 3 de la maa-na del extravagante Honda ebrio de
sake- a Tokio y pronto solicitaron el apoyo del gobierno para producir 300 motocicletas al mes.
MITI, la agencia coordinado-ra para la industria, la tecnologa y asuntos de comercio de Japn
pens que nadie podra vender tantas motocicletas y se les neg el apoyo. Ignorando el
escepticis-mo de MITI, Fujisawa escribi una carta apasionada a las 18,000 tiendas de bici-cletas
en Japn, presentando el producto de Honda como la moda del futuro y prometiendo
entrenarlos para su venta y reparacin. Mientras que los mayores fa-bricantes de Japn tenan
slo distribucin regional, muy pronto Honda tuvo una red nacional de 5000 comerciantes
especializados.

Luego, en lugar de imitar la mquina de cuatro tiempos con vlvula lateral, los competidores
hicieron que Honda fabricara un motor con vlvula sobrepuesta de 4 tiempos, 146 ce y 5.5 H.P.
La Tipo E duplicaba la potencia disponible sin agregar peso y se convirti en la base de la
atraccin que Honda necesitaba generar en el mercado de alto rendimiento. Honda integr la
produccin de los compo-nentes bsicos, motores, bastidores, cadenas y transmisiones
necesarios para obte-ner ese rendimiento, Pero en lo posible super las partes sencillas y
compr una vieja planta de mquinas de coser relativamente pequea para operaciones de
en-samble. Careciendo de las instalaciones necesarias para una produccin a gran es-cala,
Honda y su gremio disearon un equipo de ensamble de pequea escala y se quedaban todos
los das en el trabajo slo si era necesario surtir pedidos.

Tecnologa y calidad

Mientras que otros fabricantes expriman un solo diseo exitoso en el mercado lo-cal, Honda
pens que el Tipo E no haba conseguido un mercado suficientemente amplio. "Me obsesion
por inventar una bicicleta con motor que tuviera gran de-manda. He llegado a la conclusin que
debo fabricar una motocicleta que sustitu-ya a la bicicleta. "2 Honda desarroll un nuevo motor
de 50cc desde el principio y lo uni a un pequeo bastidor de aspecto agradable para usuarios
informales. Per-cibiendo que haba un nicho de mercado no cubierto para vehculos de carga
para negocios pequeos, dise una transmisin automtica, y un control que requera de una
sola mano y permita a los conductores llevar un paquete en la otra. El mercado para el "Cub"
entr en auge y Honda inici por primera vez la fabrica-cin en gran volumen.

En 1951, los mximos dirigentes de las fbricas ms grandes invitaron a Honda y a Fujisawa para
asistir a una asamblea privada con el fin de determinar una poltica de incentivos para las
exportaciones japonesas. Honda se neg a asistir, empezando as, por norma, a no participar
con la poltica central y con el po-der de los negocios que dirigan la recuperacin econmica de
Japn. l pensaba que los bienes de alta calidad no necesitaban de tales apoyos y no conoca
lmites a nivel nacional.

Sin importar cul fuera su tendencia poltica, Honda atacaba cualquier pro-blema mecnico que
se presentara con energa y persistencia. Si pensaba en un nuevo concepto a media noche, se
levantaba y escriba notas para no olvidarlo. Honda era locuaz, enrgico, gregario, siempre
entusiasmado por la tecnologa y sus productos, nunca (de acuerdo con Sr. Fujisawa) "por las
utilidades que pudi-ramos obtener al ao siguiente". Honda se gan el apodo de Kaminari-san
-"el Sr. Trueno" - por su temperamento descoyuntado y por su conducta en ocasiones errtica.
Pasaba la mayor parte del tiempo en la fbrica o en el taller de desarrollo trabajando al lado de
sus obreros. Los empleados de sus primeros aos recuerdan sus gritos a los ingenieros o
golpendose la cabeza cuando cometa un error. En una ocasin, en que encontr unos pernos
mal ajustados, arrebat una llave ingle-sa a un tcnico, hizo bien el trabajo y despus amenaz
al tcnico con la llave mientras le gritaba, "t, loco, as es como se supone que se ajustan los
per-nos. "<1,72> Desde entonces, la gente evitaba acercrsele cuando llevaba una llave.

Expansin de inversiones

Los problemas financieros de Honda se resolvieron de una forma singular. Una vez que vieron
la Honda Cub, los distribuidores estaban tan impresionados que acudieron a la compaa para
comprar cualquier inventario disponible. Esto con-trastaba mucho con su costumbre habitual
de vender cualquier modelo que las grandes fbricas les imponan. Fujiswa, con gran
inteligencia, utiliz esta deman-da en su provecho. Adjudic la produccin a aquellos que podan
pagarle por adelantado y empez a descartar a distribuidores morosos. Pronto, Honda no slo
tu-vo la red ms extensa de vendedores de motocicletas en Japn, sino la ms fuerte.

Conforme aumentaron las ventas, Honda Motors presion an ms para in-crementar las
inversiones. Fujisawa compr algunos terrenos grandes clave para una expansin futura y
Soichfro Honda insisti en la necesidad de maquinaria de alta calidad para sus plantas. Los dos
viajaron a Estados Unidos para evaluar la industria estadounidense y se aventuraron a comprar
herramientas y mquinas sin control alguno. Aunque el capital total de la corporacin era slo
de $165,000, compraron ms de un milln de dlares en herramientas importadas; entre 1952
y 1954 la swna total de gastos de Honda exceda aquellos de unidades mucho ms grandes como
Toyota y Nissan. Cmo financiaron este fenmeno? Como no de-seaban obtener
financiamiento del gobierno, adems de que eran incapaces de ob-tenerlo, y carecan de acceso
al mercado controlado de capital japons, el Sr. Fuji-sawa tuvo que usar otra vez su inteligencia
para -a pesar del riesgo- conseguir financiamiento comercial y sacar la compaa a flote.

EXPANSION HACIA LOS MERCADOS MUNDIALES

Por esta poca Honda decidi que con las carreras de motocicletas poda confir-mar ante el
mundo la verdadera experiencia de la compaa en el diseo de moto-cicletas. Despus de
algunas incursiones frustradas en las carreras internacionales, Honda se dio cuenta de que la
llave del xito consista en motores ms ligeros y eficientes y en obtener ms potencia de una
mejor combustin. En ltima instan-cia, los ingenieros haban diseado un motor con el rbol
de levas en la parte su-perior (OHC, por sus siglas en ingls) -en aquel entonces el nico motor
de este tipo- e hicieron descubrimientos cruciales en cuanto a mezclar gases en la cma-ra de
combustin que condujo a los motores CVCC de sus modelos posteriores de automviles. En
1959 las motocicletas Honda ganaron el Premio de Fabricantes para la compaa y los primeros
cinco lugares (en cilindrada 125 y 255 ce) en las carreras de AIsl of Man de 1961. En aquella
poca estas se consideraron las "Olimpiadas de las Carreras."

El momento de la estrategia

Mientras el Sr. Honda estaba abrumado por las complejas cuestiones puramente tecnolgicas
de estos "aos de las carreras", el Sr. Fujisawa estaba interesado en la estrategia a largo plazo
de la compaa. Pens que haba un gran mercado no cubierto para motonetas pequeas,
seguras, orientado a clientes que se resis-tan a las grandes motocicletas por caras, peligrosas y
asociadas con la turba de "la chaqueta negra de cuero". l quera una pequea motoneta de
55cc para nova-tos, ejecutivos joviales o parejas de jvenes. Al principio el Sr. Honda ignoraba
la perspectiva inusual de su colega, entonces, alrededor de 1958, Honda dise y construy un
ejemplo integrado de una que cumplira el cometido. Fujisawa se entusiasm inmediatamente
con el producto y pronto pronostic ventas de 30,000 unidades al mes, un poco ambicioso en
un mercado japons entonces constitudo por 20,000 al mes para todos los vehculos de dos
ruedas.

Considerando ahora que se trataba del Modelo T de los vehculos de dos ruedas y
probablemente la pieza maestra de Honda, la nueva motocicleta se llam Super Cub.
Revolucionaria en diseo, la Super Cub tena una configuracin ligera que permita a las mujeres
maniobrarlas con ms facilidad, y una apariencia estili-zada y graciosa. Pero el nuevo modelo
tambin ofreca una trasmisin de tres velocidades, embrague automtico y un motor OHC de
50cc que, basado en la expe-riencia de carreras de Honda, generaba 4.5 H.P.

A finales de 1959, la Super Cub haba colocado a Honda en el primer lugar entre los fabricantes
japoneses de motocicletas, siendo el 60% de sus ventas Super Cubs. El mejor modelo anterior
de la compaa slo haba vendido 3,000 unida-des al mes. Honda invirti 10,000 millones de
yenes en una sola fabrica para construir 30,000 Super Cubs al mes, sin la garanta de mantener
ese nivel de ventas. Intuitivamente, Fujisawa sigui adelante. El describi la Super Cub a los
revendedores "ms como una bicicleta que como una motocicleta", y empez a vender los
vehculos directamente a los intermediarios, la mayora tiendas de bicicletas. Para 1959, Honda
era el productor ms grande de motocicletas en el mundo.

La Honda estadounidense

Honda y Fujisawa pensaron que haba llegado el momento de acosar al mercado en forma activa.
Los ejecutivos de Honda contemplaban Europa y el sureste de Asia como los mejores blancos
del mercado, ya que los estadounidenses estaban muy ligados a los automviles y tenan una
imagen poco atractiva de las motoci-cletas y sus conductores. Ellos argumentaban que una
pequea compaa como Honda luchara por penetrar en el mercado estadounidense, donde
slo se impor-taban 60,000 motocicletas al ao y donde slo existan 3,000 distribuidores, de
los cuales, escasamente 1,000 abran cinco veces a la semana, se llevaban las motoci-cletas a
consignacin y daban servicio irregular despus de la venta. Pasados al-gunos aos tratando de
abrir y desarrollar los mercados de las ciudades de Asia, el Sr. Fujisawa -pensando que las
preferencias de los estadounidenses podan esta-blecer tendencias en el resto del mundo-
consider a Estados Unidos como un objetivo crucial.

Como la mayor parte de los productores extranjeros, al principio, Honda busc ayuda en un
agente para la distribucin en Estados Unidos, pero rpida-mente lo dej por ineficiente.
Fujisawa estableci una unidad en el extranjero que reportaba directamente a las oficinas
generales de la corporacin para dar a Hon-da una mejor presencia en el mercado,
especialmente en el servicio posterior a la venta. A pesar de las gravosas restricciones del
gobierno japons a los intercam-bios, American Honda Motor Co. se fund en junio de 1959 con
oficinas genera-les en Los ngeles y su propio vicepresidente ejecutivo, el Sr. Kihachro
Kawashima.

La compaa haba recurrido a MITI para que se le asignara un financia-miento, pero lo


rechazaron. MITI argument que si el gigante Toyota haba fra-casado antes en la misma
aventura, cmo poda triunfar Honda? El insuficien-te financiamiento de $110,000 significaba
que Honda deba iniciar operaciones en Estados Unidos con slo $250,000 de capital pagado. En
un principio, pareca que los escpticos tenan razn. Las motocicletas Honda no se vendan en
Esta-dos Unidos: la imagen negativa asociada a las motocicletas poda estar muy desa-rrollada
como para que Honda la superara. Pero Kawashima y sus dos socios persistieron, compartieron
un departamento de $80 al mes, rentaron una bode-ga en un rea deteriorada de los ngeles y
personalmente amontonaron las ca-jas de motocicletas, barrieron el suelo y construyeron y
mantuvieron lustrosas las piezas.

El principio de 1960 fue un desastre cuando los clientes informaron que las motocicletas ms
grandes de Honda derramaban aceite con frecuencia o experi-mentaban fallas serias en el
embrague en las carreteras y caminos de Estados Uni-dos ms largos, difciles y rpidos. En un
cambio que presagiaba futuras polticas, Kawashima envi las motocicletas por avin a Japn,
donde equipos de ingenie-ros, trabajando da y noche, encontraron la forma de corregir el
problema en slo un mes.

Los sucesos tomaron un derrotero sorpresivo. Hasta entonces, los ejecutivos de American
Honda haban promovido las ventas de las motocicletas ms grandes y lujosas porque parecan
ms adecuadas para el mercado estadounidense. Aun-que los distribuidores no haban
intentado vender las Super Cubs a travs de Esta-dos Unidos, los ejecutivos en persona las
manejaban alrededor de los ngeles y notaban que las motos llamaban mucho la atencin. Con
las motocicletas de gran tamao enfrentando problemas de ingeniera, American Honda decidi
incremen-tar el nfasis en la lnea 55cc slo para generar flujos de efectivo.

La Super Cub gener una autntica excitacin y entusiasmo en el mercado estadounidense, ms


que nada porque se venda al menudeo por menos de $250, en comparacin con los $1,000 o
1,500 que costaban las motocicletas ms gran-des estadounidenses o inglesas. American Honda
estaba muy interesada en no perder los clientes de "chamarra negra de cuero" que comprenda
la porcin de margen alto del negocio.3 Sin embargo, los distribuidores de Honda reportaban
continuamente que los clientes de Super Cub eran los estadounidenses comunes y corrientes.
No obstante, debido a las restricciones del gobierno japons, American Honda tena que operar
sobre una base de efectivo, acumular inventario, hacer publicidad y construir sistemas de
distribucin sin utilizar yenes generados en Ja-pn. La divisin se encontraba extremadamente
limitada en efectivo. Aun as, ha-cia 1962-63, las utilidades por exportaciones de motocicletas
Honda, superaron a las de Nissan y Toyota y para 1965, las ventas de las motocicletas de Honda
Esta-dos Unidos haban alcanzado los $77 millones y una impresionante participacin en el
mercado del 63 %.

PUNTO DE DECISION

Cmo deba desarrollar Honda su presencia en Estados Unidos? Por qu su publicidad,


precios, distribucin, inventario, productos y las polticas de servicio deban llevarse a cabo en
Estados Unidos? Cmo deba relacionar-se esto con los precios de Japn, las instalaciones de
produccin, las activi-dades de desarrollo y-la constante restriccin del Ministerio de Finanzas a
las exportaciones de yenes japoneses?
CUATRO RUEDAS PARA HONDA

En la dcada de los cincuentas, Japn haba intensificado sus ahora famosos pro-gramas para
coordinar el desarrollo de las industrias seleccionadas de alta prioridad. Antes, MITI haba
atacado, para este desarrollo, a las industrias del acero, textiles, construccin de barcos y
petroqumica. En los sesentas empez a impulsar las industrias de produccin en serie,
incluyendo automviles y aparatos pticos, aunque nunca "atac" este sector como lo hizo con
otros. Aos ms tarde se dio prioridad a los semiconductores, computadoras y programas.

En 1960 MITI anunci que planeaba dividir las fbricas existentes de automviles de pasajeros
en tres grupos; un grupo de automviles de produccin en serie; un grupo de mini-autos y un
grupo de vehculos para fines especiales y que no se permitira el ingreso de otros fabricantes.
El gobierno advirti que el cambio reducira la destructiva competencia nacional y permiti a la
indus-tria ejecutar economas de escala para la penetracin mundial, pero Honda, que haba
sido excluido del mercado, estaba furioso. Afortunadamente, algunas mani-festaciones de
sectores de izquierda provocaron que se pospusieran las audiencias sobre la propuesta, y nunca
se promulg. No obstante, estimul al Sr. Honda, quien haba soado desde nio en construir
automviles, para desplazarse rpidamente.

Corredores y sagacidad

Para entrar al mercado automotriz Honda determin que la compaa deba: (1) disear y
construir automviles de carreras capaces de competir con los mejores del mundo y (2)
asegurarse que cualquier automvil de pasajeros derivado de s-tos sera de la ms alta calidad
en el mundo. Aunque MITI se opona enfticamente al ingreso de Honda en la industria
automotriz, en la Exposicin de Motores de Tokio de 1962, Honda present un camin T-360 y
un automvil sport tpico S-500. El T-360 funcionaba como un automvil sport y fue el primer
camin de su tipo que permita altas velocidades. Las tecnologas crticas de ingeniera
em-pleadas en estos primeros vehculos comprendan alta potencia, altas revoluciones por
minuto y una importante eficiencia en cuanto a combustible.

El enfoque bsico de Honda siempre haba consistido en desarrollar un mo-tor que resolviera
cada problema especfico. Como careca de efectivo, haba dise-ado pequeos motores
eficientes que eran compactos pero potentes. Desde que cambi a los motores para
automviles, Honda adopt la tecnologa que haba creado para sus primeras motocicletas.
Imitando la estrategia de las motocicletas, para 1964 los ingenieros de Honda haban
desarrollado un coche de carreras Fr-mula l. En 1965 la entrada del Frmula I de la compaa,
obtuvo la primera victo-ria del Gran Premio de la Ciudad de Mxico. En 1966 el britnico Jack
Brabham obtuvo once victorias en un Honda Frmula 11, equipado con un motor de cuatro
cilindros, 100 ce (160 H.P) enfriado por agua. En unos cuantos aos, Honda retir sus
automviles y ms tarde sus motocicletas de las carreras, afirmando que la compaa haba
obtenido toda la tecnologa y publicidad que pudo de aquella fuente.

La tecnologa de los autos de carreras pronto se transfiri a la produccin en serie de


automviles de pasajeros, primero al mini-auto 1967 N-360, con aire acondicionado, un motor
de dos cilindros y sistema de traccin delantera (FWD) sin precedentes en el diseo de
automviles. El N-360 fue un xito inmediato y captur el 31.2 % de las ventas totales de Japn
en su tipo, slo dos meses despus de su introduccin.

Un nuevo motor no contaminante


En 1970 el Congreso de Estados Unidos promulg la Ley de No Contaminacin del Aire, requiri
una reduccin del 90% en la emisin de hidrocarburos, monxido de carbono y xidos de
nitrgeno. A mediados de la dcada de los sesentas, los ejecutivos de Honda haban empezado
a buscar un motor de automvil no contaminante. Desde el principio buscaron un motor que
el Sr. Honda exiga, uno que ofreciera la eficiencia interna ms alta y el mayor "mrito externo"
en trminos de limpieza y seguridad. Reconociendo que cualquier sistema que empleara un
recur-so de tratamiento posterior inherentemente perdera la energa potencial del
com-bustible, Honda haba iniciado varios proyectos de importancia en diferentes mo-tores
eficientes que quemaban los gases de escape con mayor eficiencia.

En ltima instancia, a principios de 1971, la compaa escogi su motor CVCC (combustin


controlada por "vortex"), un concepto de ingeniera que era sorprendentemente simple y
efectivo en extremo. Tasuka Date, un alto ingeniero de Honda, haba concebido la ignicin de
una mezcla de combustible (cerca de 4.5: 1) en una cmara auxiliar y dejar que se expandiera la
explosin en la cmara principal, que contuviera la mezcla suficiente de plomo (18:1 o 20:1) para
mante-ner la temperatura de operacin baja dentro del motor, minimizado as el escape.

El motor CVCC se poda adaptar a automviles grandes y pequeos. Inicial-mente, los ejecutivos
de Detroit sostenan que estos motores de "carga estratifica-da" slo se podan instalar en
automviles pequeos. Pero Honda prob su princi-pio al modificar dos motores de Chevrolet
Impa1a de ocho cilindros en su diseo y mejorando ampliamente la eficiencia de su motor, el
kilometraje por litro de gasolina y las caractersticas de emisin para cumplir con la
promulgacin de los estndares de calidad del aire de 1975. A pesar de la continua oposicin de
De-troit, el CVCC era a principios de la dcada de los setentas, el nico motor en el mundo que
funcionando en forma normal, cumpla con los estndares de calidad del aire propuestos por
Estados Unidos.

UN OBJETIVO TECNOLOGICO

La compaa matriz conserv su fuerte presencia tecnolgica en sus mercados con muchas veces
ms ingenieros que ninguno de sus competidores japoneses. As, la compaa disfrut de la
razn costos a ventas en investigacin y desarroll ms bajas entre las principales compaas
japonesas.

El sistema de experiencia

Reconociendo que ni l ni el Sr. Honda habran prosperado en una tpica organi-zacin piramidal,
el Sr. Fujisawa haba desarrollado lo que lleg a conocerse co-mo el "sistema experto" de Honda
Motor, en el cual la gente creativa -expertos-- podan utilizar plenamente sus habilidades y ser
recompensados en consecuencia. El deseaba una organizacin llana o "ligera", donde una
persona que prometiera mucho no dependiera o fuera restringida por su superior inmediato. El
visualizaba la organizacin como una especie de trama, "con los ingenieros colocados en for-ma
lateral en lugar de vertical". Segn el Dr. Kowomoto del Departamento de In-vestigacin y
Desarrollo de Honda, cualquier cantidad de gente poda tener pues-tos superiores en ingeniera,
basndose nicamente en su "experiencia" tcnica calificada, aun sin ningn informe acerca de
ellos.

La organizacin de Fujisawa reconoci que la investigacin fundamental era nica. Necesitaba


concentrarse en la comprensin tecnolgica, enfrentar muchos fracasos no mercantiles y rara
vez trabajar bien en un contorno estructurado. Por el contrario, la produccin y el desarrollo
tenan que controlarse con cuidado, ser impulsadas por las finanzas y estar libres de errores. Los
investigadores de Honda podan definir sus propios temas de investigacin y proseguir en sus
proyectos hasta llegar a una conclusin. La investigacin enfocada a actividades productivas en
pequeos grupos, comnmente dos a diez personas. La tecnologa era inde-pendiente de la
investigacin y se centraba en el desarrollo del proceso.

Diseos integrados

Una vez iniciado el desarrollo, los proyectos se manejaban a travs de la investi-gacin, diseo,
ingeniera de producto, y las primeras etapas de produccin. Cada una de las personas en un
proyecto de grupo conservaba su propia especialidad y trabajaba directamente con otros
miembros del equipo. El Dr. Kowomoto enfatiz que se tomaban algunos riesgos una vez que se
tena el prototipo de un producto o un proceso. Empleando sus tcnicas especiales de
coordinacin, Honda trabajaba en un ciclo de dos a tres aos desde el desarrollo hasta la
produccin, comparado con el promedio mundial de ms de cuatro aos en la industria
automotriz.

El proceso de desarrollo de Honda se centraba en su sistema SED (de Ven-tas, Ingeniera de


Produccin y Desarrollo). A travs de constantes revisiones y su propia capacitacin, se motivaba
a los ingenieros a "'pensar como clientes." Cada grupo de un equipo presentaba sus argumentos
basndose en su propio anlisis de las potencialidades, requerimientos y contraindicaciones que
se contemplaban pa-ra el nuevo producto. La interaccin entre los grupos se basaba en un
principio que la compaa defini como "agresin mutua." Cada uno estaba fuertemente
encauzado para persistir en su posicin individual durante todo el trayecto hasta que se
alcanzaba una decisin final. Dentro del Departamento de Investigacin y Desarrollo, diferentes
subgrupos persistan en soluciones tcnicas competitivas hasta que el grupo seleccionaba la ms
apropiada. La organizacin de desarrollo del Departamento de Investigacin y Desarrollo saba
que los productos "no te-nan organizacin piramidal o jerrquica, slo los ingenieros y los jefes
de inge-nieros". En un proyecto de equipo los ttulos no influan en las decisiones, aun los
ingenieros ms nuevos deban "discutir abiertamente" con las personas de mayor edad,
incluyendo vicepresidentes que podan estar ah o visitando a su equipo. Una persona, como un
especialista en metalurgia, poda estar simultneamente en varios equipos, desarrollando
nuevos productos en paralelo completamente diferentes para cada uno.

Desde el inicio se estableca un programa especfico para cada proyecto, y no se permitan


desviaciones del programa para evitar problemas que pudieran presentarse. Se esperaba que la
gente trabajara tanto como fuera necesario para lo-grar el avance planeado, el cual era revisado
cada tres meses por un grupo de vigi-lancia de SED, donde cada departamento expresaba sus
opiniones con el mayor vigor posible. El personal de desarrollo discuta la mejor solucin tcnica.
Ingeniera la mejor solucin calidad-costo, y ventas vigilaba que el diseo se ajustara a las
tendencias del mercado. Desde la primera vez que Honda introdujo sus auto-mviles en Japn,
se vio obligada a triunfar en el mercado japons. Pero el mismo coche- slo modificado por
cuestiones locales de seguridad, como volante del lado derecho, o estndares ambientales-
tena que cumplir asimismo con las de-mandas del mercado de otros pases. Aunque Honda,
como un fabricante ms pe-queo, se autoabasteca de materias primas, lmina de metal y
partes fabricadas, al iniciarse la dcada de los ochentas, no estaba dispuesta a compartir
informacin relativa a diseo con los proveedores externos hasta que se fijaran las
especifica-ciones finales.

Honda seal rpidamente que su proceso eta "de tentativa y error." Por ejemplo, en 1970 el
modelo 1300cc de Honda, introducido con considerable segu-ridad por el departamento de
mercadotecnia, haba experimentado un terrible fra-caso en el mercado. Por el contrario, la
apariencia del Civic careca de estilo y al-gunos teman que no se vendiera bien, no obstante, se
convirti en un producto popular y en el modelo con un volumen de produccin estable y
potencial para una larga vida de produccin. El primer modelo del Honda Prelude en el mercado
era tan poco potente que algunas veces lo llamaban el "Quaalude'', pero la compa-a
rpidamente lo redise, incrementando la potencia de su motor, le dieron un toque mucho
ms "varonil", y se convirti en un modelo exitoso.

Un aspecto singular del proceso de diseo de Honda fue el hecho que los trabajadores podan
hacer sugerencias y cambios de procesos justo en la lnea de produccin. Cualquier visitante
poda observar pequeas reas (6 metros por 6 metros) en la fbrica, donde los trabajadores
construan su nuevo prototipo en proceso. Cuando se les preguntaba si los ingenieros los
supervisaban, la respuesta sera, "No!, si necesitan ingenieros los encontrarn". Los cambios no
estaban limitados a lugares determinados de trabajo. Los obreros haban mecanizado las
secciones de carroce-ra y de ensamble en esta forma. Cada ao, Honda patrocinaba un
concurso de ideas y otorgaba premios a los empleados de las ideas ms ingeniosas, tanto para
uso de la compaa como a la mera inventiva. Uno de los triunfadores fue una motocicleta de
tres ruedas que se convirti en uno de los principales productos de lnea.

La organizacin de la produccin

Honda disfrutaba de algunas polticas singulares en su rea de produccin. En sus operaciones


extranjeras animaba a los obreros para que usaran uniformes al igual que sus empleados
japoneses. Casi todos lo hacan. A cada integrante de la em-presa se le llamaba "socio", un
tm1ino que describa cmo se relacionaba cada persona con los otros integrantes de la
organizacin y conllevaba un sentimiento de respeto hacia la perso11a. En el extranjero, Honda
prefera desarrollar su propio personal para disminuir las posibilidades de que los empleados
llevaran malos h-bitos de trabajo consigo. Con frecuencia, los socios de reciente ingreso se
rotaban en distintos puestos y eran transferidos a plantas de Honda en Japn donde apren-dan
las metodologas de produccin de la compaa con precisin.

Una vez capacitados, Honda promova al empleado mejor calificado para desempear un
puesto. A diferencia de otras compaas en Japn, la antigedad nunca tuvo una gran prioridad
para determinar el avance. Aun en las operaciones de Estados Unidos, donde otras compaas
daban importancia a la antigedad, los jvenes directores de Honda ocupaban a menudo altos
cargos que en otras compa-as tomara de cinco a diez aos ocupar.

Todos eran tratados en un plano igualitario, incluso los uniformes semejan-tes de los empleados
de Honda enfatizaban la igualdad, ms que el rango. Todos coman en la misma cafetera. Nadie
tena una oficina privada. Las instalaciones de Honda contaban con reas abiertas donde los
administradores, los coordinado-res, el personal de staff, el de oficina y los trabajadores
eventuales trabajaban jun-tos en escritorios sencillos. Como parte de la rutina, los
administradores y los in-genieros manejaban partes y equipo en el taller. Soichiro Honda crea
que los buenos lderes deban desempear, por voluntad propia, inclusive los trabajos me nos
agradables, por lo menos una vez. Conforme a esto, barra los pisos de la fbrica, limpiaba los
ceniceros, levantaba los papeles de los suelos de los baos en cualquier lugar a donde fuera.

A los socios se les peda su opinin sobre asuntos que los afectaban. En Es-tados Unidos
voluntariamente sugirieron reducir la hora de la comida a treinta mi-nutos y acortar el horario
del turno de trabajo. Escogieron cmo aumentar la pro-duccin en pocas difciles y qu das
durante una semana de vacaciones, se trabajara o se descansara. Los socios que reciban
sanciones disciplinarias po-dan presentar sus casos ante una corte integrada por camaradas
seleccionados al azar entre un grupo de compaeros de otro tumo. La decisin del grupo de
cole-gas era por voto secreto y era obligatoria en todas las secciones.

El Dr. Robert Guest, una autoridad mundial en organizaciones automotrices, describi las
prcticas de la organizacin Honda de la siguiente manera:

<voice required="name = IVONA 2 Enrique"> La mayora de los integrantes de la


administracin operativa de Honda empezaron en el taller, al igual que 65% del personal
japons de ventas. El movimiento lateral y las promociones de los trabajadores son
frecuentes. Todos comprenden que el ob-jetivo principal es la automatizacin de las
labores ms molestas. Gran parte de la maquinaria de Honda es fabricada por una
subsidiaria especializada en ingeniera, la cual se implant debido a la gran cantidad de
ideas que generaba la propia fuerza de trabajadores. Conforme contina el crecimiento,
nadie le teme a los problemas tecnolgicos.

Las normas de trabajo son establecidas por los propios empleados, junto con sus
superiores. Honda desisti de los sistemas de direccin cientfica estilo estadou-nidense,
cuando descubrieron que sus obreros trabajaban con mayor lentitud cuando se les
impona un horario y se oponan al proceso. El Sr. Honda, por su experiencia y
temperamento era un "hombre de taller," siempre se interesaba en el producto, en los
detalles de produccin y, ms que ninguna otra cosa, en la funcin que desempe-aba
el personal en el taller y sus potenciales creativos. </voice>

Estructura de la organizacin

Fiel a la poltica establecida "siempre procede con ambicin y jovialidad", Soichi-ro


Honda, de 68 aos y Takeo Fujisawa de 62, en 1973 se retiraron de la adminis-tracin
activa de la compaa en su vigsimo quinto aniversario, convirtindose en consejeros
de la misma. El Sr. Kowashima, entonces Tadashi Kume, pas a ser presidente de Honda
Motor Company. El grupo de administracin de alto nivel se reuni en una asamblea en
el tercer piso de las oficinas generales de Honda en Tokio, utilizaron un saln abierto
planeado para ejecutivos, donde 32 directores trabajaron juntos en un espacio abierto
nico. Exactamente igual que en las fbri-cas de Honda, los ejecutivos expertos, como
Kume, ocupaban escritorios en una oficina abierta con sillas esparcidas alrededor. Los
directivos jvenes iban y venan visitando a los distribuidores y a los proveedores.
Mientras las decisiones a este nivel se discutan ampliamente en el saln, el Sr. Kume,
un ingeniero que en sus inicios se haba opuesto a Honda y que despus le venci en un
duelo sobre el desarrollo de los motores de aire fro, era obviamente el primero entre
los que al parecer eran iguales. Era un apasionado de la tradicin de Honda, un hombre
que, como su fundador, algunas veces gritaba para que lo escucharan ... Su pasa-tiempo
era beber sake, pero su pasin segua siendo los automviles y particular-mente sus
motores.

La estructura de la administracin de la compaa tena tres niveles. En el ms alto haba


un consejo de directores integrado por 24 ejecutivos de la compa-a, incluyendo a sus
dos "consejeros superiores". Dentro del consejo haba un grupo directivo administrador
senior, un cuerpo que tomaba las decisiones inte-grado por un presidente, dos
vicepresidentes ejecutivos y cuatro directores ad-ministrativos senior. El presidente eta
experto en tecnologa; uno de los vicepre-sidentes era experto en ventas; el otro,
responsable de las polticas financieras de Honda, era un ingeniero calificado con
experiencia de ndole general en Hon-da.

A nivel corporativo, este grupo controlaba tres grupos especializados, cada uno
integrado por directores administrativos y directores ordinarios auxiliados conforme lo
necesitaran por los directores de compaas semi-independientes afi-liadas. Los tres
grupos especialistas eran responsables de asuntos relacionados con "gente, cosas y
dinero". Las secciones y divisiones individuales se encarga-ban de las operaciones diarias
y de las reas especficas que reportaban a la "ofici-na del presidente" sobre las
utilidades obtenidas. Estaban bajo la vigilancia gene-ral de los grupos especialistas, los
cuales no representaban ninguna seccin especfica con responsabilidades cotidianas en
cuanto a utilidades. Entre otras co-sas, estos grupos especializados eran responsables
de inspeccionar nuevos proyec-tos fundamentales para la compaa. Un ejemplo fue el
despliegue de fuerzas en 1977 para seleccionar un local en Estados Unidos para las
operaciones de ensam-ble de motocicletas (y ms tarde de automviles).

En el nivel operacional, Honda utilizaba bsicamente una organizacin de funciones


internacional para sus lneas de actividades. Por ejemplo, una divisin de ventas de
Estados Unidos, reportaba directamente al grupo de ventas de las ofi-cinas generales;
las divisiones de produccin del extranjero, al grupo de fabrica-cin de las oficinas
generales y las unidades extranjeras pequeas del Departa-mento de Investigacin y
Desarro1lo a la corporacin del Departamento de Investigacin y Desarrollo. Sin
embargo, el Departamento de Investigacin y Desarrollo en Fabricacin de motores y
fabricacin de algunos subconjuntos claves se mantena en Japn. Algunos productos
para exportacin se diseaban y cons-truan directamente en Japn, algunos se hacan
en Japn y se modificaban para su exportacin, otros se hacan totalmente en
instalaciones del extranjero.

HONDA EN LA DECADA DE LOS 80'S.

A fines de los aos ochentas, Honda se haba convertido en la cuarta fbrica de


automviles estadounidenses ms grande. En 1979 decidi construir una planta de
ensamble de autos para 150,000 unidades en Estados Unidos, junto a su planta de
motocicletas en Marysville, Ohio. Los Honda Accord empezaron a circular en di-ciembre
de 1982. Cuando en 1985, la capacidad de la planta se vio sometida a un exceso de
presin, Honda actu con rapidez para duplicarla. El nuevo espacio fue utilizado para
producir el popular modelo Civic, el carro ms pequeo y econmi-co que vendi Honda
en Estados Unidos.

Honda haba construido una imagen agresiva en Estados Unidos a travs de un programa
muy sofisticado de publicidad. Segn los analistas profesionales, los consumidores
estadounidenses perciban el nombre de Honda como sin-nimo de calidad,
exactamente igual que con la marca Sony. La calidad de los au-tomviles Honda hechos
por japoneses era legendaria. Las clasificaciones de las revistas acreditadas de ingeniera
automotriz de los mejores automviles del mun-do, casi siempre incluan el Accord de
Honda. Por ejemplo, los analistas de Road and Track, haban equiparado el Mercedes-
Benz 190E con el Accord SE-i; el Mercedes de $23,000 registr 166 puntos, el Accord de
$13,000, registr 163. Las instalaciones de Honda en Estados Unidos estaban decididas
a igualar ese rcord.

Honda en Japn
En 1983 Honda super fcilmente a Mazda para colocarse en el tercer lugar de ventas
con el 8% del mercado japons, despus de 41 % de Toyota y 26% de Nis-san. Mientras
que el resto de la industria japonesa tena dificultades en su merca-do local, las ventas
de Honda se dispararon al 18%, el crecimiento ms alto entre los principales fabricantes
de autos. Honda lanz un mini coche nuevo en Japn llamado el Citi, cuyas ventas se
remontaron a 99,000 unidades, casi el doble de las del Civic, el siguiente coche ms
popular de Honda ah. En 1983, el CRX, un coche de dos plazas, con parte de la carrocera
de plstico, gan el premio del Ca-rro del Ao en Japn, aventajando a todos los
contendientes en un gran margen. En Estados Unidos, EPA dio al CRX su rango ms alto
por economa de combustible, 27 km/L.

Aunque las motocicletas slo representaban el 25%de los $10,000 millones de ventas
de Honda, a principios de la dcada de los ochentas, la compaa estaba dominada por
la gente que creci en ese negocio donde la competencia era feroz. La enorme
flexibilidad y la conciencia en cuanto al costo en la fabricacin de mo-tocicletas penetr
en todos los aspectos de Honda y su mximo director era el ms joven en la industria
automotriz japonesa, sin embargo, desafortunadamente -al igual que sus rivales- Honda
no haba sido capaz de hacer mucho dinero en Ja-pn. A mediados de la dcada de los
ochentas, el mercado japons apenas creca y la intensa competencia entre diez
fabricantes de autos mantena los precios bajos. Mientras los fabricantes japoneses
abarataban mucho sus automviles en Japn, en Estados Unidos vendan a precios de
primera calidad. Por ejemplo, el Prelude 1984 de Honda, inicialmente a $9.995 en
Estados Unidos, se vendi a casi la mi-tad en Japn. Honda logr utilidades de
operaciones del 8.6% en ventas consoli-dadas en 1983, ms altas que Toyota (6.9%) o
Nissan (5.8%). Pero en el sistema de cuota voluntaria para Estados Unidos, a Honda slo
se le permiti el embarque de 35,000 automviles, comparado con 500,000 para Toyota
y 450,000 para Nissan.

Honda en Estados Unidos

A nivel mundial, Toyota era el competidor japons ms formidable de Honda. To-yota


era la tercera compaa de automviles ms grande en el mundo, la mitad del tamao
de Ford y un tercio del de GM, y poco antes haba decidido establecer nuevas plantas en
Estados Unidos y Canad. (Vase la tabla L)

A pesar de su posicin como la fabricante extranjera de autos nmero uno en ventas en


Estados Unidos, previamente, Toyota haba hecho todos sus automviles en el
extranjero. La alusin pblica de Toyota para su estrategia de mediados de la dcada de
los ochentas fue "10 a nivel global", lo cual simbolizaba su inten-cin de captar el 10%
del mercado mundial de vehculos, pero los enterados dije-ron que la compaa haba
superado el 12%. Toyota respald su pretensin para la guerra con un cofre de acciones
equivalente a unos $5,000 millones en efectivo. La nueva fbrica de Toyota en Estados
Unidos, a diferencia de su unin empres-rial con GM en Califoma, apuntara a los
"consumidores ms importantes" del mercado de Estados Unidos con sus $9,378 de
Catnty. Toyota trajo a Estados Unidos algunos de sus proveedores japoneses ms
importantes, para que fabrica-ran cerca de sus plantas. Apoyado en los bajos costos de
los sistemas de produc-cin de Japn, Toyota agreg distribuidores, aument la
publicidad y disminuy sus ciclos para cambios a.e modelo. Tambin introdujo a sus
proveedores a los sistemas de inventarios basados en la puntualidad, presionando de
antemano con "la misma clase de falta de recato en ventas y distribuin que haba
promovido n la fbrica. ;,6

No conformes con haber ingresado directamente al mercado estadounidense, vatios


fabricantes de automviles asiticos tambin se estaban introduciendo a travs de
Canad. Alentados por los grandes incentivos canadienses, Hyundai de Kotea del Sur y
Toyota y Suzuki de Japn haban anunciado proyectos de casi $600 millones en Canad.
(Vase ejemplo n Esto agregara 23% a la capacidad canadiense de 1.1 millones de
unidades anuales a fines de la dcada de los ochen-tas. Bajo un acuerdo entre Estados
Unidos y Canad de 1965, un fabricante de Canad, poda mandar automviles a Estados
Unidos libres de impuesto siempre y cuando el 50% del valor se hubiera agregado en
Estados Unidos.

Las provincias canadienses competan en forma acalorada por las nuevas plantas
asiticas. Los expertos estimaban que tan slo las exenciones de tarifas para Hyundai le
costaran al gobierno canadiense $1 SO millones en prdidas fisca-les al ao. Los stos
de fabricacin en Canad haban cado en forma marcada desde 1980 a causa de la
debilidad de la moneda de Canad. Adems, el sistema nacional de salud canadiense
haba creado una ventaja en costo de hora/trabajo de $8 (aproximadamente) en
relacin a Estados Unidos.

Las operaciones en Estados Unidos

Aunque algunos sostenan que la meta final de Honda era ser la constructora japo-nesa
de autos ms grande, su mximo directivo permaneca callado al respecto. No obstante,
al iniciarse la dcada de los noventas, la prensa informaba en forma constante que la
meta de Hnda era vender un milln de automviles al ao en Estados Unidos. En esta
competencia, los $250 millones que Honda haba inverti-do en su planta de Marysville
contrastaban favorablemente con los $660 millones que haba gastado Nissan en una
planta de capacidad semejante en Estados Uni-dos7 o con los $500 millones que Toyota
se preparaba a gastar en sus 200,000 nuevas unidades Camry.

Honda haba atacado agresivamente todos sus costos en Estados Unidos. Empleando
prcticas de trabajo similares a las de sus unidades japonesas, haba obtenido la total
conformidad de los trabajadores no agremiados de Estados Uni-dos por $14 la hora,
comparado con casi $23 de las tres grandes plantas sindicali-zadas. Honda tambin
haba empleado componentes ms baratos que los fabrican-tes estadounidenses y con
frecuencia obtenan mejor calidad por su dinero. Cerca del 50% del valor de las partes
de Honda se importaban de Japn. Algunas se ha-can bajo pedido de la compaa matriz
(en especial para el Accord), pero otras eran ms baratas que las partes estadounidenses
o de mayor calidad. Honda dijo que planeaba usar una proporcin ms elevada de las
partes hechas en Estados Unidos. "Pero la actitud de algunos proveedores era que su
trabajo slo consista en dar uso a las partes, y que nosotros mismos deberamos checar
la calidad ... Les dijimos que eso no era suficiente, esperbamos partes 100% buenas".
Algunos proveedores respondieron, otros no. Honda poda fabricar un Accord 1985
to-talmente equipado en $8,000 ms o menos, cerca de $1,000 o $1,500 menos de lo
que le costaba a General Motors fabricar una versin comparada del equipo de la lnea
Buick u Oldsmobile. Hacia 1988 pudo mandar los automviles de Estados Unidos a Japn
con una utilidad.
Despus de algunos problemas iniciales (principalmente con pintura, he-rrumbre, frenos
y aire acondicionado), en los primeros modelos, la Unin de Con-sumidores daba a los
productos estadounidenses de Honda una calificacin abru-madora. La prensa
automotriz deca que el rediseo del Accord 85 construido en Estados Unidos, era un
"gran adelanto en uno de los automviles clsicos moder-nos", y su sucesor lleg a ser
la mejor marca ms vendida en Estados Unidos ha-cia el final de la dcada de los
ochentas.

Qu depara el futuro?

Bajo las rdenes del Sr. Kume, la tecnologa continu recibiendo la misma priori-dad que
tuvo con el Sr. Honda. Por ejemplo, mientras la carrocera del coche sport CRX segua
siendo de metal en 60% en 1984, Kume dijo que su meta era fabricar el coche con
armazn 100% de plstico. En el futuro, exista la posibilidad del "motor de cermica .. ,
que en realidad pretenden fabricar todos los fabricantes ja-poneses por su alta eficiencia
trmica, por su alto porcentaje de compresin y su bajo consumo de combustible. Los
motores de cermica tambin ofrecan oportu-nidades de suprimir los radiadores de
enfriamiento por agua y otros pesos y com-plicaciones asociados con los bloques de
motores de acero fundido que han per-manecido a la vanguardia en la industria durante
aos. El diseo automotriz y la fabricacin experimentaban los cambios ms radicales
en casi sesenta aos.

El ejemplo 1 ofrece algunas comparaciones y datos relacionados con las ventas,


produccin y exportacin de los principales fabricantes automotrices de Estados Unidos
y Japn. El ejemplo 2 muestra la comparacin de algunos datos financieros de estas
compaas hacia fines de la dcada de los ochentas. El ejem-plo 3 indica la estructura de
los mercados europeo y mundial de automviles.

La poltica del gobierno japons de reprimir el crdito, haba limitado la venta de


automviles, debido a la escasez de carreteras y el estacionamiento tan caro, necesario
en casi todas las reas. En 1988 Japn slo tena 243 automviles por cada 1000
personas comparado con 370 en Gran Bretaa, 454 en Alemania occidental y 588 en
Estados Unidos. Sin embargo, se esperaba que el cambio de Japn hacia una economa
de consumidores nacionales, desvaneciera las restric-ciones de crdito y que se
extendieran las principales autopistas, de 4,344 a 14,109 kilmetros para el ao 2010.
La exportacin de automviles en Japn se encontraba restringida por el convenio de
"restriccin voluntaria" con Estados Unidos. Aunque Honda haba sido el primer
fabricante japons en fabricar automvi-les en Estados Unidos, se esperaba que
seguiran Nissan, Toyota, Mazda, Mitsu-bishi, Suzuki y Sbaru. La expansin de las
plantas de Honda permitira producir 500,000 automviles por ao, de los cuales se
esperaba exportar 50,000 para 1991 de Estados Unidos a Japn. Nissan estaba
ampliando su fbrica en Smyrna y para 1992 estara produciendo alrededor de 450,000
automviles. Se esperaba que pa-ra 1991, la fabricacin total de Japn en Estados
Unidos alcanzara los 2.9 millones de vehculos adems de otros dos millones de
exportaciones directas de Ja-pn. Ford y General Motors estaban extendiendo sus
plantas para producir ms de 4.3 millones al ao de automviles compactos y
semicompactos, hacia el inicio de la dcada de los noventas.

Aunque los fabricantes de Estados Unidos haban hecho progresos substan-ciales, la


planta japonesa sacaba un coche en un promedio de 29.3 horas de traba-jo contra 24.4
horas del promedio de Estados Unidos. El rpido aumento de la co-tizacin del yen haba
disminuido la ventaja en costos de fabricacin a nivel nacional de los japoneses a slo
$300 como promedio. Los sueldos y prestaciones de los tres grandes en Estados Unidos
eran de casi $30 por hora contra $24 en plantas semejantes de Toyota de Estados
Unidos. Los expertos estimaban que s-lo algunos de los programas de salud de los tres
grandes costaban de $300 a $500 ms por coche que la fabricacin de los japoneses. Los
fabricantes de Estados Unidos haban respondido cambindose al mercado de alto nivel,
peto el gobierno decret estndares de consumo de combustible pata vehculos que
economizaran combustible. los normales de 27.5 por galn empezaban a crear
problemas serios para los productores y propietarios americanos.

El mercado europeo

En comparacin con su estrategia en Estados Unidos, Honda buscaba la fonna de invertir


de manera importante en Europa, aparte de sus plantas de motocicletas. Haba
emprendido un acuerdo de produccin con British Leland pata un coche de 2-litros, ms
grande que cualquiera jams hecho por Honda. La incursin total de Japn en el
mercado europeo no era grande. (Vanse las grficas en el ejemplo 3.) Nadie saba cmo
afectara Europa la produccin de automviles durante 1992 en el EEC. En el pasado, las
cuotas haban restringido la importacin de automviles japoneses en pases
individuales, sin embargo, Espaa y algunos de los "pases mediterrneos" con bajos
niveles de costos de trabajo, presionaban para romper con estas cuotas en 1992. Seria
difcil producir ventas en Europa en contra de la conocida alta calidad y la aceptacin de
las marcas europeas, no obstante, muchos productores europeos no haban actualizado
sus plantas tan dramticamente como los americanos y algunos de los grandes
automviles europeos no haban ganado un premio "coche del ao" en ms de una
dcada.

Por el lado positivo, la industra de automviles japoneses que apenas haba sido una
cuarta parte del tamao de la britnica en 1965, ahora era siete veces ms grande, sin
embargo, como los mercados japons y americano, arriba de su capa-cidad, cerca del
20%, haba saturado el mercado europeo. Por tales consideracio-nes, Francia, Italia y
Espaa, que juntos representaban un total del 40% de las ventas totales de Europa,
estaban virtualmente cerca de los productores europeos y otros pases haban ajustado
los topes a las importaciones japonesas. Estas fue-ron en extremo compensadas por las
exportaciones de los automviles europeos de primersima lnea, como el BMW,
Daimler Benz, Jaguar, Saab y Volvo, princi-palmente a Estados Unidos. Algunos de los
automviles europeos "econmicos" gozaban de un mercado de exportacin
substancioso.

A fines de la era de los ochentas, el costo de las estructuras en la industria automotriz


cambiaba radamente. Los componentes y los materiales comprendan cerca del 50-60%
y el trabajo cerca del 20% del costo de una fbrica de autos. Las plantas para
componentes sofisticados como motores, series equipadas o ejes de transmisin podan
costar de $500-$800 millones, mientras que las plantas de en-samble disminuan en
tamao pero aumentaban en la complejidad de la flexibili-dad de automatizacin.
Adems, cerca del 30% del precio anterior a los impuestos de un coche contaba para la
mercadotecnia y la distribucin.
Mientras que las compaas de Estados Unidos tenan una fuerte presencia en Europa,
las compaas japonesas individuales no la tenan. Los problemas estratgicos de las
compaas japonesas de automviles estaban compuestos por el corte del enorme
crecimiento de precios y la competencia de menudeo en Japn. Toyota y Nissan parecan
suficientemente fuertes para sopor-tar cualquier embestida, pero Mitsubishi y Mezcla
estaban saturadas de problemas en escala, a pesar de algunos buenos productos
individuales.

Dados los requerimientos masivos de capital de la industria automotriz, po-cos habran


pensado que una nueva aparicin como la de Honda habra sobrevi-vido, mucho menos
prosperado a fines de la dcada de los sesentas y de los se-tentas. Pero como concluy
Fortune, "Unos aos atrs, cuando los automviles europeos inundaron el mercado
americano, Detroit pareci congelarse por la in-decisin. En comparacin, las compaas
japonesas establecidas parecan invenci-bles. Ahora, Honda, relativamente recin
aparecida, hace que los otros fabricantes japoneses de automviles parezcan tediosos y
tmidos ... en contra de una compa-a que desea tomar riesgos y cambiar con rapidez."
Pero los mercados de la d-cada de los noventas proponen nuevos retos formidables
para el tercer fabricante de autos en Japn.

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