Crculos de calidad: Grupos de 8 a 10 trabajadores y supervisores que comparten un rea de

responsabilidad y sostienen reuniones en forma regular, generalmente una vez a la semana con
tiempo de la empresa y sobre las premisas de sta, a fin de analizar sus problemas de calidad,
investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar las acciones correctivas.

Tienden a generar poco o ningn efecto de satisfaccin en los empleados, y tampoco garantiza
una mejora en la productividad.

Vincular a los programas de involucramiento de los empleados con las teoras de la

motivacin

El involucramiento de los empleados se basa en cierto nmero de teoras de la motivacin

estudiadas en el captulo anterior. La teora Y es consistente con la administracin participativa, en
tanto que la teora X va ms con el estilo tradicional y autocrtico de administrar personal. En
trminos de la teora de los dos factores, los programas de involucramiento tal vez proporcionen a
los empleados motivacin intrnseca si aumentan las oportunidades para su desarrollo,
responsabilidad e involucramiento en el trabajo en s. De manera similar, la oportunidad de tomar
e implementar decisiones, para despus verlas en funcionamiento, ayudan a satisfacer las
necesidades del empleado en cuanto a responsabilidad, logro, reconocimiento, crecimiento y
mejora de la autoestima. As, el involucramiento del empleado es compatible con la teora ERC y
los esfuerzos para estimular la necesidad de logro. Es claro que los programas extensos de
involucramiento del empleado tienen el potencial de aumentar la motivacin intrnseca del
empleado en sus tareas laborales.

Las recompensas de los empleados

Qu pagar: Establecer una estructura de pagos
El proceso de establecer de inicio niveles de pago es complejo, y significa equilibrar la igualdad
interna - El valor del trabajo para la organizacin- y la igualdad externa -Competitividad externa
del pago en una empresa en relacin con el pago en otra de la misma industria-. El mejor sistema
paga el trabajo que tiene algn valor (igualdad interna) y que tambin hace un pago competitivo
en relacin con el mercado de trabajo.

Algunas organizaciones prefieren ser lderes en los sueldos y pagan por arriba del mercado, en
tanto que otras estn por debajo porque no son capaces de enfrentar los salarios del mercado o
estn dispuestas a enfrentar los costos de pagar menos que este (gral% rotacin; ej. Walmart).

Si se paga ms se obtendrn empleados mejor calificados y ms motivados que permanecern

ms tiempo con la organizacin. Pero es frecuente que el salario sea el costo de operacin ms
alto para una organizacin, lo que significa que pagar demasiado hace que los productos o
servicios de esta sean demasiado costosos. Es una decisin estratgica que debe hacer la empresa,
con intercambios claros.

Cmo pagar: Compensar a los empleados individuales mediante programas de pago

variable
Programas de pago variable: En vez de pagar a alguien por el tiempo de trabajo o antigedad, un
programa de pago variable basa una parte del sueldo del trabajador en cierta medida individual u
organizacional del desempeo. Por lo tanto, sus ingresos fluctan hacia arriba o hacia abajo segn
la medida del desempeo.

Los programas de pago variable son atractivos para la direccin, ya que convierten parte de los
costos fijos de la mano de obra de la empresa en un costo variable, lo que reduce los gastos si el
rendimiento disminuye. Adems, cuando el pago se liga con desempeo, los ingresos del
empleado son un reconocimiento a su contribucin y no una forma de adquirir derechos. Con el
tiempo, quienes rinden poco vern que su salario se estanca, en tanto quienes rinden mucho
disfrutan de aumentos en su paga proporcionales a sus aportes.

Pago a destajo: Plan de pago en el cual se paga a los trabajadores una unidad fija por cada
unidad terminada (Ej. Vendedores estadio). La limitacin de estos pagos es que no son
factibles en muchos trabajos.
Pago con base en el mrito: Se apoyan en la calificacin de la evaluacin del desempeo. La
ventaja principal es que permiten que los empleadores diferencien el pago basado en el
desempeo, de modo que a las personas consideradas como grandes realizadoras se les dan
aumentos ms grandes. Los planes son motivadores porque, si estn diseados de forma
correcta, los individuos perciben una relacin fuerte entra su desempeo y las recompensas
que reciben.
Bonos: Recompensa a los empleados de produccin cuando mejoran las utilidades de la
organizacin. ste recompensa a sus trabajadores por su rendimiento reciente y no por el
histrico.
Pago con base en las aptitudes: Establece los niveles de pago sobre la base de las aptitudes
que tienen los empleados o el nmero de trabajos que pueden realizar. Estos planes no
abordan el nivel de rendimiento. Por ejemplo, los trabajadores de American Steel & Wire
aumentan sus salarios anuales hasta en $12,480 si adquieren 10 habilidades nuevas.
Planes de reparto de utilidades: Son programas que incluyen a toda la organizacin para
distribuir la compensacin con base en cierta frmula establecida diseada de acuerdo con la
rentabilidad de la empresa.
Reparto de las mejoras: 1 Se trata de un plan de incentivos grupal basado en una frmula. Las
mejoras en la productividad del grupo de un periodo a otro determinan la cantidad total de
dinero que habr de entregarse. El reparto de mejoras es diferente del reparto de utilidades
en tanto se centra en los aumentos de productividad y no de las utilidades. Los empleados en
un plan de reparto de mejoras reciben incentivos aun cuando la organizacin no sea rentable.
Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE): Los establece la compaa como
prestacin para que los trabajadores adquieran acciones, con frecuencia a precios por debajo
del mercado, como parte de sus prestaciones.

Evaluacin del pago variable: Los programas de pago variable incrementan la motivacin y
productividad? La respuesta es un s razonado. Por ejemplo, en general los estudios apoyan la
idea de que las organizaciones con planes de reparto de utilidades tienen niveles de rentabilidad
superiores a los de aquellas que carecen de dichos planes.

Prestaciones flexibles: Desarrollo de un paquete

Prestaciones flexibles: Permiten que cada empleado rena en un paquete prestaciones
elaboradas para que cubran sus necesidades y situacin individuales. Estas prestaciones
individualizan las recompensas al permitir que cada uno escoja el paquete de compensacin que
satisfaga mejor sus necesidades actuales. Los tres tipos de prestaciones ms populares son:

Planes modulares: Son paquetes prediseados de prestaciones, con cada uno de sus mdulos
constituyentes hecho para que cubra las necesidades de un grupo especfico de trabajadores,
de manera que un mdulo diseado para empleados solteros sin dependientes incluira slo
las prestaciones esenciales. Otro mdulo, diseado para padres solteros, tendra seguro de
vida adicional, seguro por discapacidad y cobertura mdica expandida.
Planes de base ms opciones: Consisten en un ncleo o base de prestaciones esenciales y una
seleccin tipo men de otras opciones del que los empleados eligen las que se agregarn a la
base. Lo comn es que a cada empleado se le den crditos de prestaciones, que permiten la
compra de prestaciones adicionales que satisfacen en forma nica sus necesidades.
Planes de cuenta de gastos flexibles: Permiten que los trabajadores dispongan de la cifra de
dinero que ofrece el plan para el pago de servicios particulares. Es una forma conveniente
para, por ejemplo, pagar gastos mdicos y dentales.

Recompensas intrnsecas: Programa de reconocimiento a los empleados

Los programas de reconocimiento van desde decir gracias en forma espontnea y en privado,
hasta las actividades formales muy publicitadas con las que se estimulan ciertos tipos de
comportamiento y los procedimientos para obtener el reconocimiento se identifican con claridad.
Algunas investigaciones sugieren que, aunque los incentivos financieros motivan en el corto plazo,
los no financieros son ms motivadores en el largo plazo.

Resumen e implicaciones para los gerentes

Reconocer las diferencias individuales: Los gerentes deben ser sensibles a las diferencias
individuales. Por ejemplo, los empleados de las culturas asiticas prefieren no ser vistos como una
persona especial porque eso los incomoda. Los trabajadores tienen necesidades diferentes. No los
trate igual a todos. Adems, destine el tiempo necesario para entender lo que es importante para
cada empleado. Esto permitir individualizar sus metas, el nivel de involucramiento y las
recompensas, con el fin de que coincidan con las necesidades del individuo. Asimismo, disee los
trabajos para que satisfagan las necesidades de la persona y de ese modo se maximice el potencial
de motivacin del puesto.

Utilice las metas y la retroalimentacin: Los empleados deben tener metas difciles y especficas,
as como retroalimentacin sobre lo bien que se esfuerzan para lograrlas.

Permita que los empleados participen en las decisiones que los afecten: Los empleados pueden
contribuir en ciertas decisiones que los afectan: establecer metas de trabajo, elegir sus propios
paquetes de prestaciones, resolver problemas de productividad y calidad, entre otros. Esto
incrementa la productividad del trabajador, su compromiso con las metas, la motivacin y la
satisfaccin con su trabajo.

Vincule las recompensas con el desempeo: Las recompensas deben ser contingentes al
rendimiento. Es importante que los empleados perciban un vnculo claro. Sin importar lo bien que
se correlacionen en realidad las recompensas con los criterios de desempeo, si los individuos
perciben que la relacin es baja, los resultados sern un desempeo malo, disminucin de la
satisfaccin con el trabajo y un aumento de la rotacin y el ausentismo.
Compruebe la equidad del sistema: Las recompensas tambin deben ser percibidas por los
empleados como igualitarias, de acuerdo con las aportaciones que hagan a su trabajo. En un nivel
simplista, esto debe significar que la experiencia, aptitudes, capacidades, esfuerzo y otros aportes
obvios deben explicar las diferencias en el desempeo y, por ello en el pago, asignaciones
laborales y otras recompensas obvias.