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Voc

GANHOU
Obrigado por adquirir esse e-
book!
Como forma de agradecimento, ns
iremos lhe dar acesso gratuito a 3
aulas do nosso Curso Online de PCM
Planejamento e Controle de
Manuteno.

para acessar as 3 aulas grtis!

1
Quem somos?
A ENGETELES uma empresa de Engenharia de
Manuteno, Consultoria e Treinamentos focada melhoria
de processos industriais atravs do desenvolvimento de
pessoas. Composta por uma equipe multidisciplinar,
nossos consultores tem vasta experincia nos mais variados
segmentos industriais, dedicados s reas de
Manuteno, Qualidade, Produo, Sade e
Segurana do Trabalho e Meio Ambiente.

Misso

Garantir resultados slidos e sustentveis para clientes,


sociedade, colaboradores e acionistas atravs do
desenvolvimento de pessoas e processos industriais.

Viso
Ser uma empresa referncia em desenvolvimento de
pessoas, no aspecto tcnico, pessoal e profissional.
Contribuindo sempre para o desenvolvimento do meio
industrial.

Valores
MAPEAR

Metas
Amor pelo o que faz
Pessoas
Estratgia
Autonomia
Resultados

2
Sumrio
1. Conceitos de Manuteno ......................................... 6
Significados da palavra Manuteno .................................................................... 6

2. Tipos de Manuteno .................................................. 7


Manuteno Corretiva ............................................................................................. 7
Manuteno Preventiva ........................................................................................... 9
Manuteno Preditiva............................................................................................. 11

3. Introduo ao PCM ...................................................... 1


So responsabilidades de um ncleo de PCM: .................................................... 2
Objetivo do PCM ........................................................................................................ 2
O PCM no organograma da empresa ................................................................... 3
Estrutura bsica do PCM ........................................................................................... 3
Planejamento, Programao e Controle de Manuteno ................................ 4
Planejamento da Manuteno ............................................................................... 4
Tipos de Planejamento .............................................................................................. 6
Programao da Manuteno ............................................................................... 7
Programao Diria de Manuteno x Grande Parada .................................... 8
Controle de Manuteno......................................................................................... 9
KPIs Key Performance Indicators........................................................................ 10
Como definir um KPI? .............................................................................................. 11
Definio de KPIs e Metas ...................................................................................... 12
INDICADOR 1 - Benchmarking................................................................................ 13
INDICADOR 2 Distribuio de Atividades por Tipo de Manuteno............. 14
INDICADOR 3 BackLog ......................................................................................... 15
INDICADOR 4 Cumprimento da Programao ................................................ 16
INDICADOR 5 Tempo Mdio Entre Falhas (MTBF) ............................................. 17
INDICADOR 06 Tempo Mdio para Reparo (MTTR) .......................................... 18
INDICADOR 07 Disponibilidade ........................................................................... 19
INDICADOR 08 Retrabalho ................................................................................... 20
INDICADOR 09 Confiabilidade ............................................................................ 21

4. Backlog ......................................................................... 23
Gesto do Backlog. ................................................................................................. 23

5. Implantando o setor PCM .......................................... 24

3
Os seis pilares do PCM ............................................................................................. 26
PILAR 1 Documentao ....................................................................................... 27
PILAR 2 Histrico ..................................................................................................... 28
PILAR 3 Padronizao ........................................................................................... 30
PILAR 4 Estratgia .................................................................................................. 32
PILAR 5 Tecnologia ................................................................................................ 33
PILAR 6 Informao ............................................................................................... 35
As trs chaves do PCM ............................................................................................ 36
CHAVE 1 Pessoas ................................................................................................... 36
CHAVE 2 Processos ................................................................................................ 37
CHAVE 3 Ativos ...................................................................................................... 39

6. Matriz de Criticidade para Equipamentos.............. 41


Criticidade A ............................................................................................................. 42
Criticidade B.............................................................................................................. 43
Criticidade C ............................................................................................................. 44

7. Estoque para Manuteno e Custos timos ......... 45


Clculo das Necessidades Lquidas ...................................................................... 46
Demanda .................................................................................................................. 46
Gerenciamento de Riscos ...................................................................................... 47
Custo timo de Estoque ......................................................................................... 47

8. Arquivo Tcnico ........................................................... 49


9. Inspees Sensitivas .................................................... 51
Viso ........................................................................................................................... 53
Olfato ......................................................................................................................... 53
Audio ..................................................................................................................... 53
Tato ............................................................................................................................. 53

10. Manuteno Preventiva ....................................... 54


Aes Preventivas .................................................................................................... 56
Inspeo .................................................................................................................... 56
Baseada no Tempo.................................................................................................. 56
Baseada na Condio............................................................................................ 56
Organizao do Pessoal de Manuteno........................................................... 57
Estoque e Peas de Reposio ............................................................................. 58
Elaborao de Procedimentos .............................................................................. 59

4
11. Planos e Rotas de Lubrificao ........................... 60
Plano de Lubrificao ............................................................................................. 62
Rota de Lubrificao ............................................................................................... 64

12. Relatrios de Manuteno ................................... 65


1. Programao dos Servios de Manuteno - dia-a-dia ........................... 66
2. Apropriao dos Recursos de Mo-de-Obra............................................... 66
3. Recursos de Mo-de-Obra No Utilizados na Programao .................... 66
4. Emisso das Ordens de Trabalho ................................................................... 66
5. Tarefas crticas ................................................................................................... 66
6. Tarefas com incio breve .................................................................................. 66
7. Tarefas que j deveriam ter sido iniciadas ................................................... 66
8. Tarefas concludas ............................................................................................ 66
9. Oramento ........................................................................................................ 66
10. Custo acumulado ......................................................................................... 66
16. Marcos Crticos (Prazo previsto da parada, Caminho Crtico, Massa
Crtica) ....................................................................................................................... 66

13. Gesto de Custos................................................... 67


Custos Diretos ............................................................................................................ 68
Custos Indiretos ......................................................................................................... 68

14. Referncias Bibliogrficas ..................................... 69

5
1. Conceitos de Manuteno
Ao longo do tempo a rea de
manuteno tem mudado
significativamente e o incremento
destas mudanas pode ser observado
no nmero e na variedade das
instalaes produtivas, com projetos
cada vez mais complexos, com
exigncias de conhecimento tcnico
em nveis cada vez maiores, o que
demanda uma atualizao constante dos profissionais da
rea de manuteno.
Uma tendncia que a rea de manuteno nas empresas
passa a ser considerada estratgica para os resultados dos
negcios das mesmas, pois por meio da manuteno
sistemtica possvel antecipar-se e evitar falhas que
poderiam ocasionar paradas imprevistas dos equipamentos
produtivos. Da mesma forma, possvel se detectar uma
situao onde haja expectativa de falha e programar-se
para uma interveno em oportunidade mais apropriada,
sem prejudicar os compromissos de produo assumidos.

Significados da palavra Manuteno


Pelo dicionrio:
manuteno
substantivo feminino
1. Ato ou efeito de manter (-se).
2. Despesa com a subsistncia de (algo ou algum);
sustento, mantena, mantimento.

Pela norma NBR 5462:


Combinao de todas as aes tcnicas e administrativas,
incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar
um item em um estado que possa desempenhar uma funo
requerida.

6
2. Tipos de Manuteno
Existem basicamente trs tipos de manuteno que so:
manuteno corretiva (no planejada e planejada),
manuteno preventiva, manuteno preditiva.

Manuteno Corretiva
Manuteno realizada em algum equipamento,
componente ou dispositivo aps a falha. Essa falha pode se
manifestar de diversas formas, podendo causar a parada do
equipamento, diminuir sua performance ou expor algum risco.

Quando uma avaria ocorre, a manuteno corretiva pode


ser planejada ou no planejada. Vou explicar
melhor: algumas empresas que possuem rotinas de atividades
de inspeo, manuteno preditiva ou mesmo um sistema de
relatos de falhas pelos operadores, podem identificar falhas
em estgios iniciais e nestes casos, quando detectado um
problema antecipadamente, a manuteno corretiva pode
ser planejada a fim de no comprometer o cronograma de
produo.
Por outro lado, a parada de um equipamento devido falta
de manuteno ou a quebra devido a manuteno
preventiva mal feita, ocasiona em manuteno corretiva no
planejada que muitas vezes precisa ser executada
imediatamente. Esta sim a manuteno mais cara que
existe na indstria e o motivo bvio: se voc precisa
produzir e a sua mquina quebra, voc est com um
problema que na indstria chamamos de lucro cessante.
Simplesmente voc tinha uma programao que no

7
ser cumprida e at que o equipamento seja consertado, a
empresa estar perdendo dinheiro e deixando de lucrar.

As manutenes realizadas sob condies de monitoramento


ou as que foram detectadas e identificadas as causas razes
antecipadamente, podem ser planejadas e executadas em
horrios diferentes dos horrios estabelecidos para a
produo, no interferindo no cronograma de produo e
preservando a lucratividade da empresa, diferentemente do
que ocorre quando o equipamento quebra repentinamente.
Uma atividade que geralmente as empresas ignoram e que
de extrema importncia para a qualidade da manuteno
o fato de que aps a realizao da manuteno corretiva,
as pessoas devem inspecionar e investigar os motivos de
falha, levantando oportunidades de melhorias e implantar
medidas a fim de eliminar ou reduzir a frequncia de
futuras falhas. As medidas podem ser a reviso dos planos
de inspeo, lubrificao, manuteno preventiva e
manuteno preditiva.

RESUMINDO:
Manuteno Corretiva Planejada: So aquelas manutenes
realizadas com o objetivo de eliminar uma falha encontrada
ainda em estgio inicial. Dessa forma, planeja-se qual o
melhor perodo para realizar esse tipo de atividade.
Manuteno Corretiva No Planejada: So aquelas
manutenes que ocorrem aps a parada do equipamento,
causada por alguma falha emergencial. Esse tipo de
manuteno o mais caro que existe.

8
Manuteno Preventiva
Trata-se de atuao realizada de maneira a reduzir ou evitar
a falha ou a queda no desempenho do equipamento,
obedecendo a um plano de manuteno preventiva
previamente elaborada, baseado em intervalos definidos de
tempo, sem levar em considerao o estado dos
componentes ou equipamentos. Consiste basicamente em
reestabelecer as condies originais do equipamento.

A maneira de lidar com a manuteno dos ativos industriais


evoluiu fortemente com o desenvolvimento da indstria.
A manuteno, que antes era feita aps a avaria dos
equipamentos, passou a ser planejada. Periodicidades de
intervenes nos equipamentos foram definidas e a gesto
da manuteno evoluiu ainda mais com a utilizao de
tcnicas preditivas e de inspeo. Todas as ferramentas
foram se desenvolvendo no sentido de proporcionar sempre
o aumento da confiabilidade operacional.
A manuteno preventiva prolonga a vida til das mquinas
e equipamentos e consequentemente aumenta a
disponibilidade das mquinas reduzindo os custos da
empresa. O ideal que o programa de manuteno
preventiva possa evitar qualquer falha em mquinas e
equipamentos antes que ela ocorra. A manuteno
preventiva aplicada pela grande maioria das empresas
atualmente, apesar de ser bastante eficiente, este tipo de
manuteno pode no ser a melhor alternativa.
A manuteno preventiva se posiciona como sendo a
segunda manuteno com maior custo na indstria,

9
justamente por ter periodicidade definida, ela aumenta os
custos com a substituio de componentes das mquinas e
com a utilizao de mo-de-obra, alm de que alguns tipos
de componentes, quando substitudos, so mais susceptveis
a falhas no incio de sua vida til.
Para reduzir o problema de substituio de componentes sem
aproveitar ao mximo a sua vida til, a indstria acrescentou
as inspees programadas e a manuteno preditiva no
processo de manuteno. Assim comeou a ser levada em
considerao a anlise do estado dos componentes e dos
dados coletados no monitoramento em cho de fbrica. O
monitoramento pode ser feito tanto pelos funcionrios da
indstria quanto por dados reais do funcionamento da
mquina oriundos de sistemas de superviso. Com
a inspeo e a manuteno preditiva, utiliza-se menos mo
de obra e os componentes das mquinas so utilizados ao
mximo, reduzindo as paradas programadas das mquinas e
aumentando a confiabilidade. As paradas deixam de ser
programadas e comeam a ser planejadas.
A evoluo da manuteno tem como premissa a reduo
de custos baseadas na produtividade, quebra de mquinas e
reduo do tempo de parada das mquinas. Embora seja
um conhecimento difundido, muitas empresas tem
dificuldade em calcular o custo de paradas das mquinas.
Isto pode acontecer devido a falta de informao ou mesmo
por questo da complexidade dos equipamentos instalados.
H ainda o problema em algumas indstrias de que os
programas de manuteno preventiva e preditiva no
conseguem cobrir todos os equipamentos e mquinas
disponveis.
RESUMINDO:
A Manuteno Preventiva aquela realizada a partir de um
cronograma montado com o objetivo de prevenir falhas,
antecipando os servios de manuteno.

10
Manuteno Preditiva
Tambm conhecida como manuteno sob condio ou
manuteno com base no estado do equipamento.
baseada na tentativa de definir o estado futuro de um
equipamento ou sistema, por meio dos dados coletados ao
longo do tempo por uma instrumentao especfica,
verificando e analisando a tendncia de variveis do
equipamento.

Esses dados coletados, por meio de medies em campo


como temperatura, vibrao, anlise fsico-qumica de leos,
ultra-som e termografia, permitem um diagnstico preciso.
Esse tipo de manuteno caracteriza-se pela previsibilidade
da deteriorao do equipamento, prevenindo falhas por
meio do monitoramento dos parmetros principais, com o
equipamento em funcionamento.
Os conceitos e aplicaes da Manuteno Preditiva j esto
inseridos nos conceitos de manuteno h muito tempo, se
efetivou como importante ferramenta de produtividade a
partir dos anos 70, sendo que sua evoluo vem se
destacando desde meados dos anos 90 conforme estudiosos
das reas de manuteno.

Manuteno preditiva um mtodo aplicado na rea de


manuteno com a finalidade de indicar as condies reais
de funcionamento das mquinas com base em dados que

11
informam o seu desgaste ou processo de degradao. Visto
ento que a proposta da manuteno preditiva fazer o
monitoramento regular das condies mecnicas,
eletrnicas, pneumticas, hidrulicas e eltricas dos
equipamentos e instalaes e, ainda, monitorar o rendimento
operacional de mquinas, equipamentos e instalaes
quanto a seus processos.

Como resultado desse monitoramento, observa-se um


aumento dos intervalos dos reparos por quebras
(manuteno corretiva) e dos reparos programados
(manuteno preventiva), bem como um aumento de
rendimento no processo produtivo, uma vez que
equipamentos e instalaes estaro disponveis por um
tempo maior para a operao.

Portanto trata-se de uma modalidade de manuteno que


prediz o tempo de vida til dos componentes das mquinas e
equipamentos e as condies para que esse tempo de vida
seja bem aproveitado.

Objetivos da manuteno preditiva

1. Determinar antecipadamente a necessidade de


servios de manuteno numa pea ou componente
especfico de uma mquina ou equipamento;
2. Eliminar desmontagens desnecessrias para inspeo;
3. Aumentar o tempo de disponibilidade das mquinas e
equipamentos;
4. Reduzir as intervenes de corretiva;
5. Impedir o aumento dos danos;
6. Aproveitar a vida til total dos componentes e de um
equipamento;
7. Aumentar o grau de confiabilidade das mquinas e
equipamentos.

12
Com base nos objetivos descritos acima podemos deduzir
que eles esto direcionados a trazer como resultado uma
reduo de custos de manuteno e aumento da
produtividade.

Para ser realizada a manuteno preditiva necessria a


utilizao de aparelhos adequados, capazes de registrar
vrios fenmenos, tais como:

1. Vibraes das mquinas;


2. Alteraes de temperatura;
3. Contaminao de leos;
4. Estado de superfcies;
5. Alteraes de presso.

Com base no conhecimento e anlise dos fenmenos, torna-


se possvel indicar, com antecedncia, eventuais defeitos ou
falhas nas mquinas e equipamentos, aps isso a
manuteno preditiva adota dois procedimentos para
atacar os problemas detectados:

Diagnstico: Detectada a irregularidade, ser necessrio


efetuar um diagnstico referente origem e gravidade do
defeito constatado.

Anlise da tendncia da falha: A anlise consiste em prever


com antecedncia a avaria ou a quebra e programar o
reparo.

Algumas tcnicas ou mtodos da Manuteno Preditiva

1. Anlise de vibraes; 4. Ultrassonografia;


2. Termografia; 5. Anlise de presses.
3. Ferrografia;

13
3. Introduo ao PCM
O setor de PCM Planejamento e Controle de Manuteno
pode ser considerada a clula mais importante da
manuteno, esse setor responsvel por gerenciar e
controlar todas as atividades de manuteno de uma
determinada empresa. Todos os dados relativos
manuteno so administrados pelo PCM, como custos,
tempo de manuteno, estado de conservao dos
equipamentos, ndices de disponibilidade, tempo mdio entre
falhas, dentre outros.

Esse ncleo engloba o conjunto de atividades da


Manuteno relacionadas ao Planejamento,
Aprovisionamento de Materiais e Sobressalentes,
Programao, Coordenao e Controle dos servios. Deve
estar integrado ao Modelo de Gesto e participar de modo
orientado dos projetos em que as Diretrizes so desdobradas
para o atingimento das Metas. Assim esto procedendo as
empresas que caminham para a classificao classe
mundial.

Como essas atividades no tm o mesmo significado em


todas as empresas, medida que formos avanando nos
temas, vamos tentando consolidar nossos conceitos sobre
elas.

1
So responsabilidades de um ncleo de PCM:
A definio de metas e dos indicadores de
desempenho das atividades de manuteno;
Criao de Padres e Procedimentos de Trabalho para
a manuteno;
O detalhamento dos planos de ao para atingimento
das metas;
Gerenciar os planos de Inspeo, Manuteno
Preventiva, Preditiva e Lubrificao;
Incorporar novas tecnologias de Inspeo e
Manuteno Preditiva;
Representar a Manuteno na interface com a
Engenharia de Novos Projetos;
Gerenciar o programa sistemtico de capacitao do
pessoal da Manuteno;
Controlar a documentao Tcnica da Manuteno;
Coordenar o programa de Anlise de Falhas;
Controlar os Padres e Procedimentos de Trabalho da
Manuteno;
Responsabilizar-se pelos projetos de manutenibilidade
da manuteno;
Controlar a contratao de servios de Terceiros;
Controlar e gerenciar os custos da manuteno;

Objetivo do PCM
Participar da garantia da CONFIABILIDADE e DISPONIBILIDADE
dos ativos, otimizando todos os recursos da manuteno.

2
O PCM no organograma da empresa

Estrutura bsica do PCM


A estrutura fsica e lgica do PCM influenciada diretamente
pelo tamanho da empresa, pela rea de atuao da
manuteno e pela quantidade de ativos disposio da
manuteno. No existe uma norma definida para
padronizar a estrutura de PCM de uma empresa, geralmente
essa estrutura definida de acordo com a demanda.

O quadro de funcionrios do PCM geralmente composto por:


Coordenador de Manuteno;
Supervisores de Manuteno;
Planejadores de Manuteno;
Programadores de Manuteno;
Analistas de Manuteno;
Inspetores de Manuteno Preditiva;
Inspetores de Manuteno e Rota;
Tcnicos de Manuteno Preventiva;
Auxiliares administrativos;
Estagirios;
Desenhistas Projetistas.

3
Planejamento, Programao e Controle de
Manuteno

Planejamento da Manuteno
O planejamento dentre outras atividades exercidas na
empresa tambm contribui para eficincia em todos os
processos organizacionais. Este pode ser de longo, mdio ou
em curto prazo. O planejamento o processo de determinar
como a organizao pode chegar onde deseja e o que far
para executar seus objetivos. Planejar uma atividade
gerencial fundamental independentemente do tipo de
organizao que esteja sendo gerenciado. Por meio do
planejamento a empresa pode contribuir para suas
expectativas futuras.

O ato de planejar entender e considerar a situao atual


para ter viso de futuro influenciando as decises tomadas
no presente e assim poder atingir determinados objetivos
vindouros. Este plano pode ser traado baseado nas
informaes passadas ou presentes e projetadas para o
futuro seja ele curto, mdio ou longo prazo.

4
O processo de planejamento permite elevar o grau de
controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes
com o ambiente. A organizao que planeja procura
antecipar-se s mudanas em seus sistemas internos e no
ambiente, como forma de garantir sua sobrevivncia e
eficcia. Assim, fica evidenciado, o alto nvel de importncia
que o planejamento exerce dentro das organizaes, bem
como, a necessidade de sua utilizao de forma correta.

O planejamento pode ser visto como uma direo a ser


escoltada para alcanar um objetivo desejado, salientando
ainda que para planejar necessrio decises, com base em
objetivos, fatos e estimativa do que poderia ocorrer em cada
alternativa escolhida.

O Planejamento define basicamente:


O que fazer;
Por que fazer;
Como fazer;
Quem deve fazer;
Com o que vai fazer.

5
Tipos de Planejamento
No contexto organizacional o planejamento est dividido em
trs mbitos, so eles: estratgico, ttico e operacional.

Estratgico Ttico Operacional


Planejamento sistmico Empreendimentos mais nfase na eficincia e
das metas de longo limitados, prazos mais praticidade, realizar
prazo e dos meios curtos, reas menos atividades do
disponveis para amplas e nveis mais cotidiano com
alcana-las. baixos na hierarquia da excelncia.
organizao.

Demanda tempo; Resultados Rpidos; Baixa Complexidade;

Demanda investimento. Investimentos menores. Resultados Imediatos.

Grandes Projetos. Projetos de pequeno Tarefas Cotidianas.


porte.

6
Programao da Manuteno
Os servios de manuteno na indstria demandam uma
anlise complexa para o programador, pois envolvem vrias
atividades paralelas, tratando com profissionais de formao
diferentes, equipamentos, ferramentas especiais, dispositivos
de segurana, equipamentos de movimentao de carga, e
materiais diversos. Esta complexidade no passvel de ser
tratada apenas pela mente humana usando recursos bsicos,
como papel e caneta como foram durante muito tempo.

O advento dos softwares de manuteno, das planilhas


eletrnicas e de softwares de gerenciamento de projetos
permitiu um avano significativo, cobrindo uma boa parte
das situaes encontradas nos servios de manuteno. A
avaliao da capacidade existente verificada nas planilhas
eletrnicas, os softwares de gerenciamento de projetos
conseguem sequenciar atividades em srie e em paralelo
para uma tarefa especfica, e os softwares da rea de
manuteno permitem listar todas as tarefas de
manuteno, apontar a sua periodicidade, recursos
necessrios, quantidade de recurso exigida para cada tarefa
e a reserva de equipamentos e materiais para execut-las.
Com isto consideramos que estamos cobertos totalmente.
Porm quando a programao de servios ganha dimenses
maiores pela quantidade de tarefas, a soluo tradicional
buscarmos mais recursos, como programadores e
equipamentos, mesmo sabendo que esta capacidade de

7
obter recursos no infinita. O que este trabalho pretende
mostrar que existe uma lacuna que preenchida pela
experincia dos programadores, mas a estes pouco dado
em suporte de ferramentas para que possa simular as
possibilidades de soluo que ele vislumbra antes de tomar
uma deciso.

Programao Diria de Manuteno x Grande


Parada
Grande parte da indstria brasileira utiliza na sua
programao de produo os softwares de gerenciamento
de projetos auxiliados pelos softwares de manuteno.
Fundamentalmente um gera as tarefas previstas e o outro
detalha as atividades, estabelecendo os pr-requisitos para
cada etapa, o uso de recursos e se necessrio a equalizao
dos recursos, depois so feitas as reservas de recurso no outro
software.

Existe uma diferena muito grande em programar atividades


rotineiras de manuteno e programar tarefas para uma
grande parada para manuteno.
A Programao diria da manuteno feita de forma
sistemtica, por meio de softwares ou qualquer outra
ferramenta que seja capaz de manter o planejamento
estimado para as tarefas de manuteno.

8
A programao para uma Grande Parada deve ser tratada
como um projeto, pois envolvem muitas pessoas (vrios
setores da empresa), os custos so maiores e na maioria das
vezes o cronograma apertado. Ou seja, qualquer deslize,
qualquer falha, por menor que seja, ir gerar uma srie de
problemas de grande porte e prejudiciais s finanas da
empresa.
As grandes paradas para manuteno so implantadas por 5
fatores:
A probabilidade de falha dos equipamentos;
O ciclo de vida entre as paradas;
A margem de contribuio ao negcio;
A disponibilidade de mo-de-obra;
O tempo de planejamento.

O cronograma deve ser estabelecido levando em conta trs


principais fatores:
As necessidades da produo;
A histria de paradas similares anteriores;
Estimativas da manuteno e inspeo sobre o volume
de atividades de manuteno esperados para a
prxima parada.

Controle de Manuteno
O Controle da Manuteno deve ser constante, deve
acontecer antes, durante e aps as atividades de
mantenimento da planta. O ato de controlar as atividades
de manuteno onde se concentra toda a gesto dos
resultados obtidos com as aes planejadas e programadas.

O que no se mede no se gerencia e


possvel melhorar tudo que se mede!

9
O controle da manuteno feito atravs da criao e da
gesto de indicadores, que serviro como base para a
tomada de decises e desenho de estratgias. Sem os
indicadores da manuteno, fica impossvel saber se as
decises tomadas so certas ou erradas, assim como em
qualquer outra rea de atuao.

KPIs Key Performance Indicators


J existem inmeros indicadores pr-estabelecidos para um
acompanhamento eficaz das atividades da manuteno.
Mas lembre-se: melhor ter poucos indicadores e
acompanha-los bem!
Os indicadores considerados como mais importantes, so os
indicadores referentes aos custos, no apenas pelo custo real
do ativo, mas sim pelo poder de tomada de deciso que
esses indicadores podem trazer.
Os desafios so constantes no setor de manuteno, os
gestores esto sempre focados em manter a competitividade
da empresa, controlando melhor os custos da manuteno e
realizando investimentos de maneira correta, de forma em
que os retornos venham em tempo hbil para manter o nvel
de competitividade no mercado.
Para a implantao de qualquer indicador, necessrio, que
se tenha uma sistemtica para coleta e tratativa dos dados.
Por exemplo: podemos usar uma ordem de servio para
coleta dos dados e uma planilha eletrnica ou software de
manuteno para tratar esses dados e gerar os indicadores.

Ao da Coleta dos Tabulao e Indicador


Manuteno Dados e Tratativa dos
Documentao Dados

10
O termo utilizado para os indicadores de performance
da manuteno em uma fbrica o KPI (em
ingls, Key Performance Indicators ou KPI, Indicadores de
Performance na traduo). Os KPIs podem mensurar
diferentes performances abrangendo desde o tempo de
parada das mquinas at o processo produtivo. Atualmente
os softwares instalados em muitas fbricas podem oferecer
algumas dezenas de KPIs, mas preciso ter ateno a
aquelas que realmente agregam valor.

Como definir um KPI?


Tudo depender dos objetivos, da estratgia e do plano de
ao adotado, mas algumas diretrizes podem ser adotadas
para definir KPIs e metas. Um mtodo muito utilizado o
SMART, que definido pelas letras que o compem da
seguinte forma:

Specific Seja Especfico: Escolha KPIs simples e


especficas para evitar equvocos posteriores;
Measurable Mensurvel: As KPIs devem ser
comparveis e quantificveis com objetivos especficos.
De preferncia a KPI deve ser expressa em nmeros;
Attainable Atingvel: A meta deve refletir a
capacidade da organizao, podendo ser agressiva,
mas no deve ser impossvel;
Realistic Realista: A meta deve ser realista com as
condies atuais e no com as condies desejveis;
Timely Em tempo: Deve ser definido um tempo para
que as metas possam ser atingidas.

11
Definio de KPIs e Metas
Outra caracterstica que deve ser buscado a de que a
meta possa ser tangvel. Metas que podem ser observadas,
sentidas ou tocadas so mais propensas a serem
conquistadas e mantidas.

Para entendermos um KPI, podemos utilizar um exemplo onde


o objetivo acompanhar a execuo das manutenes
preventivas (programadas). Uma maneira de definir um
indicador simplesmente contar a quantidade de
manutenes que foram programadas e a quantidade que
foram executadas em um perodo fechado. Sendo assim,
podemos adotar o seguinte mtodo para controle: ndice de
execuo (%) = (quantidade de manutenes preventivas
executadas)/(quantidade de manutenes preventivas
programadas). Desta forma, obtemos um nmero que vai
variar de 0 a 1, onde 1 indica 100% de execuo e o
mximo nmero atingvel neste KPI. Claro que o que devemos
fazer na prtica buscar um nmero alcanvel baseado
em histricos de manutenes. Esse um exemplo simples,
mas que expressa bem a importncia das KPIs, que a de
controlar, medir e principalmente gerar uma ao aps as
anlises. Uma KPI chave serve para identificar oportunidade
de melhoria no processo e deve ser um gatilho para uma
srie de aes a serem executadas quando dada sua
ocorrncia.

12
INDICADOR 1 - Benchmarking
o processo de melhoria da performance pela contnua
identificao, compreenso e adaptao de prticas e
processos excelentes encontrados dentro e fora das
organizaes.
Consiste basicamente na comparao de resultados entre
empresas e setores, sendo da mesma rea de atuao, ou
no. Veja abaixo um exemplo da utilizao do Benchmarking
para obteno de dados sobre Custos Anuais de
Manuteno.

Custo Anual da Manuteno sobre Faturamento

11%
19% Empresa 1

14% Empresa 2
Empresa 3
9% Empresa 4
28%
Empresa 5
19%
Empresa 6

De um modo geral a gerncia enxerga benchmarking como


um processo de medio (atravs de indicadores) e acredita
que, depois que descobre o benchmark ou o resultado de
melhor performance, acha que pode alcana-lo atravs do
potencial criativo interno da organizao. Esta uma viso
equivocada, pois esquece uma pea fundamental no
benchmarking: Benchmarking atualmente um processo de
aprendizagem de lies sobre como a melhor performance
deve ser executada.
Experts em benchmarking enfatizam que organizaes "best-
in-class" tm as melhores prticas (best practices) mas no
necessariamente a melhor performance (best performance).

13
INDICADOR 2 Distribuio de Atividades por Tipo de
Manuteno
Esse indicador revela qual o percentual da aplicao de
cada tipo de manuteno est sendo desenvolvido. Nos
pases de primeiro mundo, considera-se que a manuteno
corretiva no planejada deve ficar restrita a, no mximo, 20%
enquanto os percentuais de preditiva, inspees e
engenharia de manuteno crescem. De um modo geral,
tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos a manuteno
preventiva oscila entre 30 e 40% na mdia. Evidentemente o
tipo de instalao ou equipamento pode determinar
variaes para mais ou menos nesses valores.
O grfico abaixo mostra um exemplo da distribuio dos tipos
de manuteno em uma determinada indstria.

Distribuio de Atividade por Tipo de Manuteno


50%
44%
45%
40%
35% 31% Manuteno Corretiva
30%
Manuteno Preditiva
25%
19% Manuteno Preventiva
20%
15% Eng. De Manuteno / Melhorias
10% 6%
5%
0%

14
INDICADOR 3 BackLog
O Back Log ou simplesmente a carga futura de trabalho,
indica quantos homens hora ou quantos dias, para aquela
determinada fora de trabalho, sero necessrios para
executar todos os servios solicitados.

O valor ideal do backlog seria que o mesmo fosse sempre


igual a 1. Assim o quadro da empresa estaria exatamente
dimensionado para atender as necessidades de manuteno
em carteira. Um backlog menor do que 1 indica que o
quadro est superdimensionado. Por outro lado, um backlog
maior do que 1 indica que existem mais servios para serem
executados do que a mo-de-obra em carteira consegue
executar. No exemplo, percebe-se que existe ainda maior
deficincia de eletricistas do que mecnicos devido ao valor
do backlog de eletricistas ser maior.

O ideal que o backlog seja calculado diariamente e


avaliado mensalmente, pois com o passar dos dias o backlog
sofre variaes (determinados dias podem haver menos
necessidades de servios do que em outros dias por
exemplo).

15
INDICADOR 4 Cumprimento da Programao
Outro aspecto importante ligado ao planejamento e
coordenao dos servios a relao servios programados
servios executados. Alm de medir como est andando o
planejamento indica, mesmo que indiretamente, a
confiabilidade da instalao. O objetivo que o
cumprimento da programao seja de 100%.

Nos pases do primeiro mundo considera-se que esse nmero


deva estar sempre acima de 75%.

16
INDICADOR 5 Tempo Mdio Entre Falhas (MTBF)
Podemos considerar que o MTBF (sigla em ingls para Mean
Time Between Failures) um dos indicadores mais importantes
para o setor de manuteno. Atravs dele podemos
enxergar globalmente como a manuteno est sendo
administrada de um modo geral.
Esse indicador consiste basicamente em medir o tempo
mdio entre uma falha e outra. A forma mais eficiente de
administrar esse indicador aplica-lo a cada equipamento,
dessa forma, as aes podem ser aplicadas de forma
individual, facilitando as aes.

Por exemplo. Se durante um ano o equipamento operou 200


horas, depois 450 horas, depois 4000 horas e finalmente 1400
horas, o MTBF ser:

MTBF - Envasadora de Lquidos - Linha 02


ENVA-020102

1600 1512
1400
1400 1288 1310 1322
1192 1232 1234
1200 1093 1133
1023
1000 928

800

600

400

200

0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15

17
Observando o grfico acima, podemos observar que o
indicador de MTBF aplicado ao acompanhamento mensal
de um determinado equipamento de uma linha de
produo. Notamos que a tendncia dos dados crescente,
o que resultado de um bom trabalho quando se trata de
MTBF.
Os resultados aes de atuao da manuteno sobre
equipamentos e instalaes podem ser analisadas quase que
em tempo real com o MTBF, principalmente quando esse
nmero alto.

INDICADOR 06 Tempo Mdio para Reparo (MTTR)


Esse indicador usado principalmente para analisar a
eficincia dos trabalhos das equipes de manuteno
corretiva. Podemos medir de forma prtica quanto tempo as
equipes dedicam para a soluo de problemas corriqueiros e
repetitivos, com a finalidade de encontrar uma causa raiz do
problema e assim, traar uma estratgia para soluo. O
nmero de MTTR tambm compe a equao para clculo
da disponibilidade, outro indicador importante para as
empresas.
Ao contrrio do MTBF, esse indicador pode ser usado de
forma global (dividindo por setor ou rea) e em intervalos de
curto prazo.

Esse indicador muito usado para verificar a eficincia de


trabalho de equipes que atendem chamados externo de
manuteno, onde o foco seja a manuteno corretiva. Por
exemplo: Tcnicos de TV e Internet, Mecnicos de
Seguradora de veculos, etc. Onde a resoluo rpida de um
problema aumentar a capacidade do tcnico atender mais
clientes em um nico dia, e assim, aumentar a quantidade de
chamados atendidos.

18
INDICADOR 07 Disponibilidade
O clculo de disponibilidade de um equipamento ou
instalao tem muito a dizer sobre os seus processos de
manuteno e operao. Como vimos no incio desse
captulo, o objetivo principal do PCM participar da garantia
da DISPONIBILIDADE e CONFIABILIDADE dos ativos.
Uma vez que tenhamos os valores do MTBF e do MTTR,
podemos calcular a disponibilidade que dada pela
seguinte relao:

Padres denominados Classe Mundial determinam que o


valor da Disponibilidade Global dos equipamentos e
Instalaes devem ser maiores ou iguais a 90%. Mas podemos
considerar que nmeros acima de 80% j so bons padres,
porm, com capacidade de melhora.
A alta disponibilidade o principal objetivo da manuteno.
Ela definida como sendo a probabilidade de uma mquina
ou equipamento poder ser operado satisfatoriamente em
qualquer instante em determinadas condies.

19
INDICADOR 08 Retrabalho
Retrabalhos so repeties ocasionadas por problemas
ligados s seguintes falhas: Mo de Obra; Material; Problemas
de Projeto; Problemas de Operao.
O acompanhamento dos retrabalhos permite rastrear sua
causa e corrigi-la. Levantamentos levados a efeito no Brasil
do conta que a maior causa dos retrabalhos est
relacionada a problemas de mo de obra, o que refora a
necessidade de se investir no treinamento e capacitao.
O indicador de retrabalho deve ser tomado em relao ao
total de servios executados.

Essa forma de medir no leva em conta o porte do servio,


nem a indisponibilidade do equipamento. Desse modo, outras
maneiras de medir so:

20
INDICADOR 09 Confiabilidade
Os resultados operacionais so extremamente dependentes
da eficcia da manuteno. Quanto maior a disponibilidade
maior poder ser a produo; quanto mais confiveis so os
equipamentos maior ser a certeza de produzir bens dentro
das especificaes.
A disponibilidade j citada no indicador 07, funo da
confiabilidade, representada pelo Tempo Mdio entre Falhas
(MTBF) e pela manutenibilidade, representada pelo Tempo
Mdio para Reparo (MTTR).

A melhoria da confiabilidade passa por uma srie de aes


que envolvem o projeto, especificao, compra,
manuteno, fornecedor ou fabricante etc. No entanto,
abordaremos somente as aes que, oriundas da
manuteno, promovam a melhoria da confiabilidade de
equipamentos e instalaes.
A primeira o acompanhamento de falhas repetidas
(equipamentos crnicos) seguida da atuao adequada.

Normalmente este indicador aplicado, em primeiro lugar,


aos equipamentos crticos ou classe A de uma planta ou
unidade. Resolvida a situao dos equipamentos crticos,
pode-se passar para os equipamentos B e assim por diante.

21
Outra forma de promover o acompanhamento de itens que
levam a uma baixa na confiabilidade da planta proceder-
se a estratificaes aplicando grfico de Pareto. Por
exemplo:
Pelo histrico determinam-se quais os equipamentos que mais
falharam Em seguida, quais as causas que levaram aquelas
falhas na classe de equipamento que mais falhou.

Determinada a causa principal de falhas, promove-se o seu


bloqueio atravs dos mtodos de anlise de falhas existentes.
Outro aspecto fundamental para a manuteno o
acompanhamento das perdas operacionais e quais as
perdas originadas por problemas de manuteno.

22
4. Backlog
A definio bsica de backlog pode ser dada como
acmulo de atividades ou seja, todas as atividades
compreendidas e acumuladas em um determinado perodo
de tempo formam o backlog.

Gesto do Backlog.
A principal questo no eliminar o backlog, mas sim
gerencia-lo corretamente. A empresa precisa estar
constantemente analisando os incidentes, isso tudo para
evitar o acmulo de atividades desnecessrias no sistema.
Analisar a tendncia dos problemas, utilizar as mtricas de
acompanhamento e com isso a empresa poder ter vises
de qual ao deve ser tomada. Identificar a causa raiz do
problema e evitar que as atividades e chamados para
manuteno corretiva cresam, e por fim no
sobrecarregando as equipes e nem atropelando a estrutura
de trabalho da manuteno.

Para isso alguns especialistas no assunto recomendam as


seguintes prticas para gesto do backlog:

Dispor de um bom sistema de informao que permita


identificar de imediato qualquer desvio em relao ao
nvel adequado de BACKLOG. Relatrios peridicos com
estratificao por linha de servio e ou grupo de
atendimento, comparando o nvel real contra o previsto
em cada uma dessas subdivises;
Cultura de gesto por indicadores ou resultados, com
metas bem definidas e de conhecimento geral;
Indicao clara dos responsveis por cada frente de
trabalho donos de cada BACKLOG;
Reunies peridicas de avaliao com gerao de planos
de ao para correo de rumos;
Flexibilidade nas Equipes, permitindo que recursos sejam
movimentados entre os grupos solucionadores que estejam
com alguma necessidade pontual de ajuda;
Alinhamento permanente com representantes do negcio
para garantir a correta priorizao dos itens do BACKLOG.

23
5. Implantando o setor PCM
J vimos nos captulos anteriores o que PCM, qual o
objetivo do setor de PCM e qual a sua importncia no
organograma da empresa e a sua funo no planejamento
estratgico da manuteno.
Com base nesse conhecimento, sabemos que
praticamente impossvel que o setor de manuteno traga
resultados positivos para a empresa sem uma clula de
planejamento, programao e controle de suas atividades.

Podemos comparar o ncleo de PCM a uma sala de Controle


de Trfego Areo. Ambos tm as mesmas funes: controlar,
ordenar e expedir informaes e autorizaes para que tudo
ocorra de forma excelente.

impossvel que um avio faa um bom voo sem que receba


orientaes estratgicas vindas do pessoal de solo. Assim
como as equipes de manuteno que esto em campo.
impossvel realizar um bom trabalho sem que haja estratgias
previamente definidas pelo setor de PCM.
Nem todas as empresas tm conhecimento sobre as
vantagens que um setor de PCM pode trazer, at por que
grandes partes das empresas cresceram de maneira
inesperada, sobrecarregando alguns setores e defasando
outros.
Conforme as empresas vo crescendo, elas vo priorizando e
limitando os investimentos ao setor produo, visando

24
atender as demandas geradas pelo mercado. Mas logo os
efeitos desse erro vo aparecendo, a produo operando
prximo ao seu limite mximo, sem paradas para
manuteno preventiva, comeam a apresentar falhas e
como consequncias trazem consigo os prejuzos.
Os prejuzos so na grande maioria
das vezes incalculveis. Pois no
envolvem apenas o lado financeiro,
mas tambm itens intangveis,
como: segurana no trabalho,
tempo de operao e qualidade.

Grande parcela das empresas que escolhem implantar um


setor de PCM, j ultrapassou a janela da oportunidade que
no momento em que a empresa comea a crescer e gerar
recursos para investimentos internos e esto chegando
barreira da ameaa que o momento onde o nmero
incontrolado de falhas comea a afetar o rendimento da
empresa.
Quando uma empresa de grande porte opta por implantar o
setor de PCM da forma mais traumtica, a maior
dificuldade ir ser a mudana cultural.
Mudanas na forma de trabalho das pessoas trazem
desconforto. E implantar um setor de PCM do zero, ir trazer
inmeras mudanas, no apenas para a manuteno, mas
para todos os setores empresa.

25
Os seis pilares do PCM

Documentao Histrico Padronizao Estratgia Tecnologia Informao

O PCM composto por seis pilares que facilitam a sua


implantao e entendimento para a nova forma de trabalho
que deve ser adotada pelos colaboradores da manuteno.
So chamados de pilares, pois todos tm o mesmo nvel de
importncia, como em uma edificao, se falta um pilar,
toda sua estrutura est comprometida.
Os pilares so:
Documentao;
Histrico;
Padronizao;
Estratgia;
Tecnologia;
Informao.

26
PILAR 1 Documentao
O primeiro passo para implantao do setor de PCM a
coleta de dados que esto presentes na rotina da
empresa. A maior parte dos dados fcil de serem
coletadas, porm a empresa no percebe isso por que
no tem nenhum instrumento de coleta desses dados.
Os principais instrumentos para coletas de dados so os
documentos.
Esses documentos precisam ser elaborados de acordo com
a rotina do setor de manuteno, mas seguindo padres
pr-estabelecidos para tais fins. Deve-se tomar cuidado
para que no se crie uma quantidade exagerada de
documentos e as pessoas passem a enxergar os
documentos como fim e no como meio de atingir um
determinado objetivo.
Os documentos devem ser criados e implantados pouco a
pouco, de acordo com a adequao da equipe a essa nova
metodologia de trabalho. Esses documentos tambm devem
passar por revises peridicas, com a finalidade de coletar
uma aumentar a quantidade e a qualidade dos dados
colhidos.
Os principais documentos para o setor de PCM so:
Ordens de Servio: Fornecem os principais dados para a
boa gesto da manuteno, como: Tempo
demandado a atividade, anomalias encontradas,
aes tomadas, causas dos problemas, funcionrios
envolvidos e materiais utilizados;
Relatrios de Inspeo: Os Relatrios de Inspeo
realizados pela manuteno so primordiais para se
definir o real estado de conservao dos equipamentos
e instalaes. Pois at ento, antes da implantao do
PCM, no se tem qualquer histrico. Esses relatrios
tambm so muito teis para incio das manutenes
preventivas;

27
Fichas Tcnicas: As Fichas Tcnicas servem para
sabermos o que temos em campo, em nvel de peas e
componentes. Com base nas informaes levantadas,
deve-se comear o trabalho de gesto de compras e
estoque das peas de reposio para suprimento das
manutenes preventivas e corretivas;
Fluxogramas: Devem ser claros quanto aos novos
mtodos de trabalho, processos e posio hierrquica
de toda a equipe;
Requisies e Solicitaes: Tudo que pedido ao setor
de manuteno, deve ser feito por meio de um
documento, para que dessa forma o PCM consiga
controlar a demanda gerada atravs dessas
solicitaes.

PILAR 2 Histrico
Como vimos no primeiro pilar, a documentao o
primeiro item que se faz necessrio ao implantar o PCM.
Mas de nada adianta criar vrios tipos de documentos,
coletar valiosos dados por meio desses documentos se
nada for feito com esses dados.
Os dados coletados devem servir de base para tomada de
decises e se transformarem em aes. Essas aes devem
ser devidamente arquivadas em uma lgica histrica para
que com o passar do tempo, seja possvel analisar os dados
armazenados e fazer comparaes e assim calcular o
avano obtido.
Quando usamos as palavras armazenar, criar histrico,
rapidamente nos vem mente um sistema ou software
para armazenar os dados que vm sendo criados dia aps
dia nessa nova rotina da manuteno.
Pois bem, no h dvidas que a melhor maneira de se criar
um histrico slido por meio de um sistema prprio para tal.
Mas essa maneira no a nica de se fazer isso. Podemos
criar esse histrico por meio de planilhas eletrnicas via Excel

28
ou at mesmo criando um arquivo fsico, armazenando os
papeis. A ltima opo sem dvidas a mais cara,
trabalhosa e ecologicamente incorreta, mas o importante
que se faa um histrico, no importa como, mas faa!
A partir do momento em que se implanta o PCM, de
obrigao que se tenha todo o histrico de manuteno de
todas as mquinas, desde manutenes rpidas e sem
impacto significativo na rotina at manutenes de alta
complexidade.
A base de dados da manuteno servir de apoio para
tomadas de decises em todos os nveis: gerenciais, tcnicos
e operacionais. Todos iro usufruir dos arquivos dispostos uma
hora ou outra.
A maneira mais eficiente de se manter a sade do histrico
da manuteno definir um responsvel pelo arquivamento
dos documentos. Sendo eles de forma eletrnica ou no,
deve-se eleger uma pessoa responsvel por alimentar o
banco de dados, realizar back-ups peridicos (inclusive com
planejamento para tal)e revises sobre a segurana das
informaes.
O local de instalao dos arquivos deve ser um local seguro,
tanto eletronicamente, quanto fisicamente. Se as
informaes esto salvas em um servidor, por exemplo, deve
existir um back-up em outro endereo.

29
PILAR 3 Padronizao
Como dito, ao implantar o setor de PCM a forma de
trabalho de todas as pessoas ir mudar. As tarefas que
antes eram realizadas de forma desordenada e sem um
padro definido, devero ser analisadas e colocadas em
ordem.
As mquinas devem receber identidades para que todas
as pessoas possam aponta-las da mesma forma nos
documentos. Imagine a quantidade de oportunidades
para falha ao solicitar, por exemplo, que se faa
manuteno no segundo motor eltrico em uma linha de
10 motores. A pessoa responsvel pela manuteno pode
enxergar o segundo motor de uma forma completamente
diferente de quem solicitou a manuteno, e assim ir
acontecer um erro por pura falta de padro e boa
comunicao.
Tudo deve seguir um padro lgico, que facilite a
comunicao e como consequncia traga facilidade ao
cotidiano da manuteno.

30
Tagueamento: O tagueamento dos equipamentos se fazem
necessrios por diversos motivos, sendo os principais:
identidade nica dos equipamentos em um sistema, facilitar
a comunicao entre as pessoas e criao do histrico do
equipamento.
O tagueamento deve seguir um padro lgico, seguindo a
estrutura hierrquica da planta, seguindo a norma NBR-8190.
Conforme exemplo abaixo:

VALV SG 1 09 3 23 - 2 Sufixo (Opcional)

Nmero Sequencial
Grupo
Setor
rea
Letras Subsequentes
Identificao funcional

As etiquetas de identificao devem ser instaladas seguindo


um padro. Todos os equipamentos iguais devem receber as
etiquetas no mesmo local, salvo em casos em que o acesso
no seja possvel.
As etiquetas devem ser impressas em cores vibrantes, para
facilitar a localizao e o seu material de fabricao deve ser
resistente ao ambiente.

31
PILAR 4 Estratgia
Todo resultado positivo e sustentvel fruto de uma
estratgia bem montada. Todos os casos de sucesso no
rea de manuteno passaram por uma etapa
estratgica de planejamento.
As estratgias devem estar presentes a todo o momento,
desde pequenas atividades at grandes atividades, para
resultados em um curto ou longo prazo.
Atualmente, o conceito de estratgia uma das palavras
mais utilizadas na vida empresarial ou trata-se da forma de
pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com
base em um procedimento formalizado e articulador de
resultados. primeira vista parece tratar-se de um conceito
estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo
que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a
sua definio.
Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a
palavra usada permite, desde logo, perceber que no
existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo
referir-se a situaes muito diversas. Se para uma leitura
apressada esse fato no traz transtornos, para o estudante
destas matrias e mesmo para os gestores tm por funo
definir ou redefinir estratgias e implant-las nas
organizaes, a definio rigorosa do conceito que tm de
levar a cabo o primeiro passo para o xito dos seus
esforos.
O PCM deve ser o setor estratgico da manuteno para
administrar de forma empreendedora o setor. Deve-se pensar
em uma srie de fatores, que combinados ou no, traro um
benefcio para empresa, podendo ser otimizao de custos,
otimizao de mo de obra ou recursos, ou seja, algo que no
fim das contas resultar em dinheiro em caixa.

32
A estratgia se faz presente principalmente no momento da
programao das manutenes e o programador deve estar
atento a todas as lacunas e oportunidades para aproveitar
da melhor forma possvel os recursos oferecidos. Na grande
maioria das vezes, a quantidade de trabalho pendente de
execuo ocupa quase todo o tempo disponvel do backlog,
de forma que qualquer imprevisto que acontea atrasar
toda a programao criada.

PILAR 5 Tecnologia
As coisas esto evoluindo de maneira espantosa dia aps
dia so lanadas centenas de novas tendncias
tecnolgicas que afetam diretamente a nossa maneira de
viver. No mundo empresarial no diferente, apesar de
essas tecnologias demorarem um pouco mais para ser
adotadas devido ao custo ou por questes burocrticas.
O setor de PCM deve estar sempre a frente quando o
assunto desenvolvimento e implantao de novas
tecnologias. Principalmente as que envolvem a deteco
de problemas em campo e acompanhamento preditivo
dos equipamentos.
J existem inmeras plataformas tecnolgicas para facilitar
o trabalho da manuteno. Os softwares usados no PCM,
hoje em dia j podem ser usados em tablets e smatphones,
agilizando o trabalho e reduzindo a quantidade de papeis.
Uma tendncia que chegou e mostrou timos resultados foi o
uso de QR-Codes em equipamentos industriais.

33
Podemos comparar o cdigo QR a um cdigo de barras,
possvel armazenar uma srie de informaes nesses cdigos
e atravs de um leitor, que pode ser um aplicativo para
smartphone, conseguimos ter acesso essas informaes.

Essa aplicao na manuteno industrial aperfeioou o


tempo de inspees rotineiras de manuteno e reduziu os
custos. O inspetor no precisa mais andar com uma resma
interminvel de folhas impressas, agora anda apenas com um
smartphone e cada mquina recebe sua etiqueta de QR-
Code e tem ali a sua certido de nascimento.
Alm desse exemplo dos QR-Codes, podemos citar vrias
outras aplicaes tcnicolgicas introduzidas no ambiente
de manuteno.
O uso de softwares automatizados para realizar anlise de
espectros de vibrao outro avano. Esse tipo de software
ainda no comum, mas j algo para ser usado
rotineiramente em um futuro prximo, dessa forma o tcnico
analista de vibrao ter uma base maior para elaborar os
diagnsticos e prognsticos.

34
PILAR 6 Informao
Toda empresa necessita de uma comunicao clara e
objetiva com o intuito de melhorar a convivncia entre
setores e evitar erros, que por falta de uma boa
comunicao interna, isso pode acontecer com
frequncia. Pode ser por falta de esclarecimento ou por
no dar objetivo ao assunto direcionado na comunicao.
Aps realizar todo o trabalho de implantao do PCM,
construir toda a estrutura e seguir os novos padres de
trabalho, necessrio implantar a cultura de disseminao
da informao.
Antes da implantao do PCM, todo o histrico e
informaes importantes sobre os processos de
manuteno ficavam armazenados na memria dos
funcionrios mais antigos da equipe. Dessa forma, a
veracidade e preciso dos fatos ficava fortemente
comprometida. O ncleo de PCM deve ser tambm uma
central de informaes, que transmita todas as informaes
de forma clara.
A informao tcnica primordial para o bom andamento
das atividades e o PCM deve ter uma sistemtica para
armazenar manuais e procedimentos de forma que fiquem
acessveis a todos.

35
As trs chaves do PCM
Assim como os pilares, o PCM tambm tem trs pontos chave
que determinam o sucesso do setor de manuteno. A
administrao desses trs pontos deve ser constante.
As trs chaves so:

Pessoas Processos Ativos

CHAVE 1 Pessoas
O item mais importante em qualquer processo so as pessoas.
No existe melhoria de processos sem o desenvolvimento de
pessoas. As pessoas so de extrema importncia para o
sucesso de uma organizao, so elas que gerenciam e
comandam a empresa, so elas que executam, controlam
atividades e processos, so as pessoas tambm que
consomem os produtos de uma determinada empresa.

Administrar pessoas significa governar aquilo que elas fazem


como participantes da organizao, sendo que justamente
por meio das aes que possvel formular e atingir objetivos
organizacionais.

Gerir pessoas em contextos de trabalho significa controlar os


fatores que interferem na qualidade de trabalho e de vida
dos funcionrios, no no sentido de manipulao de sua
conduta, mas no sentido de identificar as melhores condies
para cada tipo de servio, as competncias necessrias a
serem desenvolvidas, os fatores que motivam os

36
trabalhadores, os recursos e as estruturas necessrias para a
execuo das atividades.

Existem 3 fatores que devem ser acompanhados de perto,


quando o assunto so as pessoas:

Treinamentos

Liderana

Dimensionamento da
Equipe

Pessoas treinadas, sob uma boa liderana e trabalho em uma


equipe bem dimensionada, so capazes de trazer resultados
fantsticos para a organizao. Essa soma altamente
motivadora, pois facilita o trabalho de todos e deixa o
ambiente de trabalho mais leve.
A motivao das pessoas no construda apenas por
fatores financeiros, existem diversas outras maneiras de se
motivar um colaborador e acredite, pessoas motivadas fazem
o impossvel!

CHAVE 2 Processos
Nas pginas anteriores vimos que o planejamento essencial
para a manuteno e um dos fatores crticos para a
definio de um bom planejamento a elaborao de
processos e procedimentos de manuteno.
Os processos de trabalho so focados em atividades que
buscam a otimizao das atividades, como no processo de
planejamento que visa principalmente gerar roteiros com um
menor deslocamento das equipes de execuo para que
estes sejam atendidos dentro do prazo, aumentando a
produtividade e trabalhando cada vez mais com um prazo

37
menor de atendimento, garantindo uma confiabilidade maior
no processo com qualidade e agilidade.
Um processo uma ordenao especfica das atividades de
trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim,
insumos e resultados claramente identificados, sendo enfim,
uma estrutura para tomada de aes.
A viso dos processos d a empresa uma compreenso mais
clara da sua eficcia na satisfao das necessidades do
cliente e tambm na realizao do seu trabalho. Uma razo
para se executar uma anlise do processo o fato de se
poder guiar programas de reduo de custos e de tempos
de ciclos, de melhoria da qualidade do processo ou outros
esforos para melhorar o desempenho organizacional.

Tipos de Manuteno

Formas de Trabalho

Gesto dos Processos

Cada tipo de manuteno deve ter um processo definido,


que deixe clara como a forma de atuao da
manuteno em cada tipo de situao.
Anlise de processos uma ferramenta usada na gesto dos
processos, para avaliar uma operao em termos da
sequncia de passos desde os recursos de entrada no sistema
at as sadas, com o objetivo de definir ou melhorar seu
processo.

38
CHAVE 3 Ativos
Todo o foco do PCM est voltado para a gesto da sade
dos ativos da empresa, de forma em que se garanta a
confiabilidade e disponibilidade dos mesmos.
O gerenciamento de ativos fundamental para priorizar
investimentos e concentrar esforos nos ativos mais crticos,
que sustentam os processos da organizao.
Dentro de um ncleo de PCM, planejar estabelecer planos
de manuteno e de inspeo, alm de atender as
solicitaes de manuteno corretiva, de pequenos projetos
e obras. Trata-se de criar para todos os ativos da empresa,
atravs das Ordens de Trabalho (OT/OS) os mais adequados
planos da Manuteno e Inspeo que iro garantir a sua
confiabilidade e a sua disponibilidade.
A atividade de planejar na Manuteno deve comear pela
elaborao da matriz de criticidade dos ativos, cuja
responsabilidade da Engenharia de Manuteno, porm
com a parceria do Planejamento do PCM, em conjunto com
a Operao, Programao de Produo, Segurana e Meio
Ambiente.
A Matriz de Criticidade elaborada a partir da anlise dos
ativos em relao aos aspectos de:
Segurana Pessoal
Meio-Ambiente
Produo
Qualidade do Produto
Custos de Manuteno.

39
Ao analisarmos todos os ativos da Empresa deveremos nos
esforar para estabelecer 3 nveis de Criticidade. Esses 3 nveis
serviro de base para a escolha das tcnicas e os tipos de
servio mais adequados de Manuteno que sero
aplicadas a eles, assim como a frequncia de sua aplicao.

Banco de Dados e
Tagueamento

Criticidade dos
Equipamentos

Planos de Manuteno

40
6. Matriz de Criticidade para
Equipamentos
Uma empresa composta por uma cadeia de ativos. Esses
ativos tem a funo de gerar retorno financeiro para
empresa, transformando a matria prima em produto final ou
servindo de suporte para que isso acontea. Basicamente,
esse o ciclo produtivo de uma empresa. Qualquer empresa
depende de ativos para gerar lucro e esses ativos podem ser
computadores, carros, equipamentos industriais, mveis,
pessoas, etc. Tudo aquilo que vital para o processo
produtivo.
Pois bem, nesse caso abordaremos apenas os equipamentos
industriais. Imagine que uma determinada indstria tenha 20
mil equipamentos em seu parque industrial. So
equipamentos dos mais variados tipos, tamanhos e formas
construtivas, ou seja, completamente diferentes. Logo, eles
tambm tero uma importncia diferente dentro do processo
de produo.
Por conta disso, os equipamentos so divididos em nveis de
criticidade. Esses nveis so:
Nvel A: So os equipamentos mais importantes;
Nvel B: So os equipamentos de importncia
intermediria;
Nvel C: So os equipamentos de menor importncia.

A
B

C
41
Como definir a criticidade dos equipamentos?
A Matriz de Criticidade para Equipamentos elaborada
atravs de uma anlise de 5 itens:

Seguraa e
Custo de
Produo Qualidade Meio Back-up
Manuteno
Ambiente

Criticidade A
Produo: Em caso de falha se o equipamento
interromper o processo de produo de Criticidade A;

Custo de Manuteno: Se o equipamento quebrar e o


seu custo de manuteno corretiva for maior que 20%
do custo total de manuteno ele de Criticidade A.

Qualidade: Se o equipamento quebrar e comprometer


a qualidade do produto de forma irrecupervel, ele ser
de Criticidade A.

Segurana e Meio-Ambiente: Se o equipamento


quebrar e colocar em risco a segurana ou meio-
ambiente, ele de Criticidade A.

Back-up: Se o equipamento vital para o processo de


produo e no tem um equipamento idntico de
reserva, ele ser de Criticidade A.

42
Criticidade B
Produo: Se o equipamento quebrar e interromper o
processo produtivo de forma recupervel, ele pode ser
Considerado de Criticidade B.

Custo de Manuteno: Se o equipamento quebrar e o


seu custo de manuteno corretiva estiver entre 10% e
15% do custo total de manuteno ele de Criticidade
B.

Qualidade: Se o equipamento quebrar e comprometer


a qualidade do produto de forma recupervel, ele
pode ser considerado de Criticidade B.

Segurana e Meio Ambiente: Se o equipamento quebrar


e causar riscos controlveis a segurana e meio-
ambiente, ele ser de Criticidade B.

Back-up: Se um equipamento possui um back-up, ou


seja, se ele tem um equipamento idntico de reserva,
ele ser de Criticidade B.

43
Criticidade C
Produo: Se o equipamento quebrar e no interromper
o processo produtivo, ele pode ser Considerado de
Criticidade C.

Custo de Manuteno: Se o equipamento quebrar e o


seu custo de manuteno corretiva ser menor que 10%
do custo total de manuteno ele de Criticidade C.

Qualidade: Se o equipamento quebrar e no


comprometer a qualidade do produto, ele pode ser
considerado de Criticidade C.

Segurana e Meio Ambiente: Se o equipamento quebrar


e no causar riscos a segurana e meio-ambiente, ele
ser de Criticidade C.

Back-up: Se um equipamento possui um back-up, ou


seja, se ele tem um equipamento idntico de reserva,
ele ser de Criticidade C.

44
7. Estoque para Manuteno e
Custos timos
O controle de estoque de peas de reposio muito crtico
para a maioria das empresas devido ao alto custo de
estoque associado a estes itens e complexidade em
desenvolver modelos de estoque para control-los. A grande
maioria destes itens de demanda irregular e intermitente o
que torna difcil a tarefa de prever a demanda futura.

Foi desenvolvida uma metodologia para classificar e


controlar peas de reposio considerando demanda e
lead time estocsticos. Foi utilizada uma abordagem da
demanda individual (Single Demand Approach SDA)
definida por Krever, Wunderink, Dekker & Schorr (2005) para o
clculo do valor esperado e varincia da demanda durante
o lead time (LTD). Os modelos de estoque utilizaram como
premissas as distribuies estatsticas de Poisson, Laplace,
Gama e Normal em combinao com a otimizao do
custo total para a modelagem da LTD e determinao do
ponto de ressuprimento, quantidade de pedido e estoque
de segurana.
Utilizando dados reais e processo de simulao, os modelos
de estoque foram testados e o desempenho de cada um
deles foi comparado e avaliado. Os resultados mostraram um

45
desempenho superior do modelo de Laplace em termos de
nvel de servio, fill rate e custo de estoque.
Comparado com o sistema atual baseado na distribuio
Normal, o modelo proposto de Laplace obteve ganhos
significativos em nveis de servio, fill rate e, principalmente,
reduo dos nveis de estoque. Os benefcios para a
empresa em se utilizar este modelo sujeito a um processo de
otimizao de custo so abordados na concluso do
trabalho.
Na maioria das empresas, os valores de peas de reposio
imobilizados em estoque representam montantes bastante
significativos e o giro de estoque das mesmas muito baixo.
Geralmente, muitos desses itens so estratgicos para a
operao e a falta deles causa um impacto direto no
processo produtivo, exigindo um nvel de servio alto no
atendimento ao cliente. Por outro lado, a obsolescncia do
estoque de peas de reposio, a falta de critrios na
definio da poltica de estoque e de algoritmos para o
clculo dos parmetros de estoque tem levado as empresas
a manterem nveis de estoques altos para garantir um nvel
de servio adequado.

Clculo das Necessidades Lquidas


Demanda
Demanda para peas de reposio tem caractersticas
bastante peculiares e muito diferentes das que encontramos
normalmente nos produtos, matrias-primas e insumos para a
produo. Enquanto os ltimos apresentam um padro de
demanda de alto giro, regular e mais previsvel, as peas de
reposio possuem um padro de demanda de baixo giro,
errtico e intermitente, caracterizado por demandas no
frequentes, de tamanho varivel, ocorrendo em intervalos
irregulares.
Itens de baixo giro so caracterizados por ocorrncias
irregulares, mas o tamanho da demanda sempre baixo.

46
geralmente aceito que itens de baixo giro diferem de itens
errticos, principalmente pela pouca variabilidade no
tamanho da demanda. Um item com demanda errtica
aquele que tem a maioria das ocorrncias de pequenas
demandas com transaes ocasionais de demandas muito
grandes.
A demanda dita intermitente se o tempo mdio entre
ocorrncias consecutivas consideravelmente maior do que
o intervalo de tempo de atualizao da previso.
Resumidamente, podemos conceituar demanda de baixo
giro ou slow-moving como aquela que apresenta tamanho
de demanda baixo e pouco varivel, ocorrncias no
frequentes.

Gerenciamento de Riscos
Como sabemos, ao determinar o valor necessrio em peas
de reposio para se manter em estoque, iremos imobilizar
parte das reservas financeiras da empresa, deixando esse
dinheiro parado.
A partir do momento em que ns comprometemos as
finanas da empresa para a gesto de um estoque de
peas para reposio, comeamos a trabalhar com riscos
financeiros envolvendo depreciaes, ocupao de espao
fsico em estoque e possveis defeitos ocasionados por
armazenagem inadequada ou estendida.

Custo timo de Estoque


Se todos os custos resultantes da manuteno de estoques
forem totalmente contabilizados, ento o custo real de
manuteno possivelmente estar na faixa dos 25% ao ano,
considerando-se o valor contbil do estoque.

A razo para esse valor ser assim to alto que h vrios


custos de capital, que compreende o custo das dvidas e o
custo do patrimnio lquido. comum usar o custo

47
ponderado de capital para refletir isso. Mesmo que o custo
do dinheiro tomado a partir de emprstimos seja baixo, a
expectativa dos acionistas quanto ao retorno que esperam
do investimento financeiro poder ser alta.

Outros custos que precisam ser includos no custo de


manuteno de estoques so aqueles referentes
armazenagem e ao manuseio, obsolescncia, deteriorao
e pequenos furtos, bem como ao seguro e a todos os custos
administrativos associados ao gerenciamento do estoque.

Portanto, o custo real de estoque definidos por 7


fatores:
Custo de capital;
Armazenagem e manuseio;
Obsolescncia;
Danos e deteriorao;
Pequenos furtos / perdas;
Seguro;
Custo de gesto do estoque.

48
8. Arquivo Tcnico
Muitos problemas relacionados falta de qualidade em
projetos de manuteno tm como causa principal a
deficincia de qualidade no controle dos documentos
tcnicos pertinentes. Muitas vezes dada nfase na
execuo do projeto, enquanto a parte documental fica em
segundo plano, ou seja, no dada a devida ateno para
o controle de gerenciamento dos documentos a torn-los
confiveis de maneira satisfatria, a fim de que, quando
precisarem ser disseminados e/ou consultados, sejam
recuperados com rapidez e exatido.

Gerenciar um produto, seja um bem ou servio, agir de


forma a atingir os objetivos propostos dentro de parmetros
de qualidade determinados, obedecendo a critrios
estipulados a tal tarefa, alm de evitar prticas que possam
levar o insucesso nos processos dos produtos. O resultado de
um processo um produto, enquanto que os economistas
conceituam produtos como bens ou servios.
Atualmente, tudo se transforma com muita rapidez e
sobressai quem detm a informao e possui seus
documentos bem gerenciados para atender de forma
excelente aos seus clientes. A falta de interao entre os
envolvidos e o descontrole desses documentos certamente

49
propiciar insegurana e incerteza dos processos
executados pela organizao. Gerenciar o controle dos
documentos traz garantia de confiabilidade e segurana nos
processos de execuo de um bem ou servio, feito de
maneira eficaz, em resposta s necessidades das
organizaes.
.Uma boa administrao de documentos faz com que os
mesmos sejam encontrados com rapidez, sem transtorno e
desordem. Desta forma, a qualidade no controle de
gerenciamento dos documentos tcnicos est relacionada
com a preciso e rapidez na localizao dos documentos,
propiciando aumento acelerado de produtividade ou
servio em tempo hbil na organizao. A NBR ISO 9001
ratifica esta ponderao, quando ressalta que tais
procedimentos so importantes a fim de garantir que as
verses pertinentes de documentos aplicveis estejam
disponveis nos locais de uso (ABNT, 2008).

50
9. Inspees Sensitivas
A Falha corresponde perda da funo de um
equipamento! A condio de funcionamento de um
equipamento pode ter critrios diferenciados. Por exemplo,
na atualidade a agresso ao meio ambiente pode impedir o
funcionamento de um equipamento, sendo uma condio
de falha. Esta definio deve ser bem formalizada para que
se evite confuso no tratamento da interveno.

O Diagnstico da Falha consiste na identificao do


mecanismo que provocou a falha do equipamento. A
identificao da causa da falha fundamental para a
garantia de desempenho. Atualmente existem diversas
tcnicas que podem auxiliar na anlise da falha de uma
mquina. Estas tcnicas de manuteno envolvem desde o
conhecimento bsico dos equipamentos at a utilizao de
instrumentos sofisticados. Haver um post direcionado a este
item posteriormente.
O processo de deteriorao dos equipamentos e
instrumentos ocorre ao longo de sua vida til. Alguns sintomas
deste processo de deteriorao podem ser detectados, de
forma a ser possvel acompanhar a sua evoluo. A
manuteno, conduzida a partir do acompanhamento de
certos parmetros, denominada manuteno preventiva

51
baseada na condio ou manuteno preventiva sob
condio.

Esta forma de manuteno permite assegurar a operao


contnua dos equipamentos, prevenindo as falhas esperadas.
A deciso da execuo da interveno tomada no
momento em que h evidncias experimentais de defeito
iminente, ou quando h a aproximao de um patamar de
degradao predeterminado.

A inspeo sensitiva aquela na qual utilizamos nossos


sentidos para detectarmos falhas. Sendo eles:
Viso;
Audio
Olfato;
Tato

52
Viso
Vazamentos, fumaa, sujeira, desordem,
situaes perigosas, alarmes luminosos,
iluminao inadequada, objetos danificados,
layout inadequado, visualizao de
marcadores, etc.

Olfato
Cheiro de queimado, odor de produto qumico,
mudana do cheiro do produto, poeiras, etc.

Audio
Rudos estranhos (chiados, estalos, batidas), alarmes
sonoros, mudana ou ausncia de barulho
caracterstico, etc.

Tato
Aumento da intensidade do calor ou frio, sujeira,
rugosidade, vibrao, umidade, viscosidade, etc.

53
10. Manuteno Preventiva
A manuteno preventiva comea com pequenos
instrumentos indicadores e analisadores do que est
ocorrendo e necessita que a equipe conhea sua rea de
trabalho e suas maquinas, as quais devem ter uma ficha de
referncia que inclui as principais caractersticas e o histrico
de falhas.

Para a Manuteno Preventiva so necessrios os trabalhos


de: preparar plano de avaliaes, definir pontos, reunir as
informaes, fazer o diagnstico, planificar conserto, exercer
os procedimentos segundo o plano definido.
Por meio da manuteno preventiva possvel agir contra
desperdcios e uma campanha de conscientizao para os
usurios tambm uma boa medida a ser adotada.

54
Para harmonizar todos os processos que interagem na
manuteno, fundamental a existncia de um sistema de
controle de manuteno que permita a realizao de
determinados recursos:
Que servios sero realizados;
Quando os servios sero realizados;
Que recursos sero necessrios para a execuo dos
servios;
Quanto tempo ser gasto em cada servio;
Qual ser o custo de cada servio, custo por unidade e
o custo total;
Que materiais sero aplicados;
Que mquinas, dispositivos e ferramentas sero
necessrias.
Segundo o sistema de controle de manuteno,
recomendvel iniciar o projeto de coleta de dados pela
identificao dos elementos que compem a instalao
industrial ou de servios, ou seja, todos os equipamentos que
compem a instalao devero ser identificados e
registrados atravs de formulrios, pastas e arquivos, o que
facilita o acesso s informaes e agiliza as comparaes e
anlises.

55
Aes Preventivas
Inspeo uma forma simples de aplicao da
manuteno preventiva, pode ser realizada pelo pessoal
envolvido na manuteno ou at mesmo pelo prprio
operador da mquina. uma parte importante, que utiliza os
sentidos humanos viso, tato, olfato e audio, dando
resultados rpidos e eficazes.

Baseada no Tempo tem como objetivo substituir, ou


restaurar, em intervalos determinados, peas e componentes
que tm tendncia a falhar medida que envelhecem. Uma
vez que seu limite de tempo foi atingido, essas aes so
executadas independentes do estado que a pea se
encontre no dia da troca. Lembrando que as aes
baseadas no tempo s sero eficazes quando existir uma
relao entre a idade do componente ou pea e sua
probabilidade de falha.

Baseada na Condio estas aes preventivas so


tomadas com base nos resultados de inspees peridicas, e
delas feito um acompanhamento e tiradas concluses que
iram detectar sinais de falhas e anomalias em peas e
componentes de todas as mquinas e equipamentos do
local. Assim, as falhas podem ser monitoradas, permitindo
agir antes que elas aconteam.

56
Organizao do Pessoal de Manuteno
Os servios de manuteno de equipamentos consistem de
duas grandes categorias de atividade:

a) Atividades de Gerenciamento Consiste em um


departamento composto por uma equipe responsvel pelo
gerenciamento e planejamento das atividades
desempenhadas: elaborao de atividades, compras,
controle de estoque, direcionamento de servios para
equipe de execuo e registro de atividades entre outros.

b) Atividades de execuo consistem em uma equipe


de profissionais com conhecimentos tcnicos especficos em
montagem, soldagem, operao de levantamento e
transporte, eletricidade, mecnica, hidrulica, pneumtica,
dentre outros. Essa equipe responsvel por executar os
servios, corrigir a falha e deixar a mquina ou equipamento
em perfeito funcionamento.

57
Estoque e Peas de Reposio
O dimensionamento das peas de reposio da
manuteno influencia fortemente os custos de manuteno
e a lucratividade da empresa. Por isso, o gerenciamento
deste recurso considerado uma das tarefas mais crticas do
departamento de manuteno.
Um tpico estoque de manuteno contm:
Peas que foram adquiridas para utilizao conforme o
plano de manuteno;
Pea para substituio em emergncia (Caso alguma
mquina quebre repentinamente, ter as mesmas para
substituio);
Peas de equipamentos crticos cujas falhas afetam
fortemente a produo (peas que podem parar uma
linha de produo ou causar danos aos produtos);
Peas recuperadas e que guardam utilizao futura
(peas danificadas, que foram reformadas e esto em
condies para reutilizao);
Peas de consumo frequente;
Ferramentas (jogo de chave de fenda, alicate, jogo de
chave de boca etc.);
Instrumentos e aparelhos utilizados pela manuteno
(furadeira, lixadeira, multmetro etc.);

58
Elaborao de Procedimentos
Alm de padronizar, os procedimentos tm a funo de
educar e at mesmo reeducar a mo de obra, pois mnimos
detalhes deixados de lado podero comprometer um servio
ou ainda a eficincia de um sistema de manuteno. Com
isso se faz necessria a elaborao de procedimentos, os
quais indicam a frequncia e como sero realizadas as
inspees e manutenes nas principais mquinas e
equipamentos, garantindo a execuo correta das
atividades, evitando longas paradas indesejveis.

Assim, foram confeccionados diversos modelos de


procedimentos, visando a inspeo preventiva, manuteno
preventiva e corretiva planejada. Nesses procedimentos,
esto alguns passos a serem seguidos para a execuo dos
servios, principalmente o de troca e verificao de
componentes.

59
11. Planos e Rotas de
Lubrificao
Na viso geral das pessoas, o lubrificante serve
principalmente para reduzir o atrito, isto , facilitar o
movimento e ainda reduzir ou eliminar o desgaste das peas.
Entretanto, o lubrificante deve realizar uma srie de outras
funes, as quais se encontram listadas em seguida.

1. Controlar o atrito (lubrificar): usualmente reduzir ou eliminar


o atrito.
2. Controlar o desgaste e o consumo de energia: usualmente
reduzir ou eliminar o desgaste; em situaes especiais, prover
um desgaste controlado (acamamento de mancais, por
exemplo); manter o consumo de energia o menor possvel.
3. Controlar a temperatura (motores, mancais): usualmente
efeito de refrigerao.
4. Controlar a corroso: usualmente evitar a corroso.
5. Isolar correntes eltricas: em equipamentos eltricos, porm
tambm em motores e outros equipamentos.
6. Transmitir fora (sistemas hidrulicos).
7. Amortecer choques (amortecedores, engrenagens).

60
8. Remover contaminantes (ao de lavagem, manter
motores internamente limpos).
9. Vedar (motores, sistemas hidrulicos, graxas): em motores,
evitar a fuga de gases da cmara de combusto, em outros
equipamentos, evitar o ingresso de impurezas, por exemplo.
10. Transportar resduos (fludos de corte, motores): resduos de
operaes de corte de metais, resduos do desgaste interno
de equipamentos, por exemplo.
A Lubrificao uma atividade primordial para a elevao
dos ndices de confiabilidade e disponibilidade dos
equipamentos mecnicos, e assim como as atividades de
manuteno preventiva e preditiva, ela deve ser planejada,
programada e controlada.

Para entender o nvel de importncia da lubrificao, analise


o grfico abaixo:

O grfico acima evidencia que, 53% das falhas dos


rolamentos causadas por deficincias no processo de
lubrificao. Ou seja, a cada 10 rolamentos que quebram, 5
tem esto ligados a problemas na lubrificao.

61
Voc pode imaginar quanto possvel economizar, apenas
dando a devida importncia para as atividades de
lubrificao?
O primeiro passa para elevar o nvel da lubrificao criar
um plano e uma rota de lubrificao.

Plano de Lubrificao
O plano de lubrificao semelhante ao plano de
manuteno, nele esto listadas todas as atividades que se
fazem necessrias, com suas respectivas periodicidades,
lubrificantes a serem aplicados e suas respectivas
quantidades, demais matrias e a quantidade de HH
aplicadas.
Deve constar no plano de lubrificao:
TAG e Descrio do Equipamento;
Setor;
Linha de Produo e/ou Localizao;
Ponto a ser lubrificado (identificado por cdigo);
Lubrificante a ser aplicado;
Quantidade de Lubrificante.

62
Exemplo de Plano de Lubrificao:
TAG EQUIPAMENTO PONTO LUBRIFICANTE APLICAO PERIODICIDADE

Mancais de
663-28-181 Eixo apoio do LINE
Longitudinal do (38 pontos) - Mobilith SHC Pistola Mensal
LINE Tipos: 22222, PM 460
22226 e 23032 Tipo 22222 50 g
RPM=1250 Tipo 22226 70 g
Temp.= 70.C Tipo 23032 70 g

Acoplamentos
de engrenagem Mobilgrease Pistola Semestral
( 22 pontos ) XTC

663-28-011
663-28-012
663-28-013
663-28-014 Mensal
663-28-015 Mancais tipo
663-28-016
663-28-017 22222 Mobilith SHC Pistola Tipo 22222 50 g
663-28-018 RPM=1250 PM 460
663-28-019
663-28-020
Semi-Eixos Temp.= 60.C
663-28-021
663-28-022
663-28-023
663-28-029
663-28-032 Acoplamentos
663-28-033
663-28-035 de engrenagem Mobilgrease Pistola Semestral
663-28-036 XTC
663-28-038

No Informado
Cilindros Mancais leo Mobil DTE PM
Secadores RPM=1250 220 (mineral) Sistema Verificar Nvel
Temp.: 80.C ou Circulatrio Diariamente
Mobil SHC PM
220 (sinttico)
663-28-704
Rolos-Guias da Mancais tipo Mensal
663-28-732 Mquina de 22214 Mobilith SHC Pistola Tipo 22214 20 g
Papel RPM=1250 PM 460

663-28-737 / 738 Rolos-Abridores Mancais tipo Mobilith SHC Pistola Mensal


de Papel 22212 PM 460 Tipo 22212 15 g
RPM=1250

63
Rota de Lubrificao:
A rota de lubrificao similar ao plano, porm com o foco
voltado para a rotina do tcnico de lubrificao. As rotas
devem ser criadas em softwares ou planilhas eletrnicas que
sejam capazes de filtrar e otimizar as atividades de forma
sequencial e lgica.
Por exemplo, ao gerar a Ordem de Servio para o tcnico de
lubrificao executar as atividades, a rota deve coincidir os
locais, perodos e lubrificantes a serem usados. Para otimizar o
tempo do funcionrio.

64
12. Relatrios de Manuteno
A base da gerncia eficaz de um planejamento e controle
de manuteno a informao confivel. As informaes
mais comuns dizem respeito a tempo, custo, e utilizao da
mo-de-obra. Outras informaes, tais como escopo do
trabalho, fornecimento de sobressalentes, ferramentas, e
segurana, so tambm necessrias.

Na parte de custo, as informaes mais usuais dizem respeito


aos custos da mo-de-obra, diretos, indiretos, e de
superviso. Mas outros custos, tais como os de equipamentos
e ferramentas, e os de trabalhos extras, so tambm
necessrios.
J em relao s informaes de tempo, as principais
informaes so aquelas relativas ao tempo das atividades.
Com estes pontos em mente, os relatrios que so
praticamente unanimidade dentro do planejamento e
controle de paradas de manuteno so:

65
1. Programao dos Servios de Manuteno - dia-
a-dia, com a alocao de cada tipo de recurso de
mo-de-obra, inclusive a carga total de trabalho dos
servios a executar;

2. Apropriao dos Recursos de Mo-de-Obra - com


a indicao, para cada tarefa, das pessoas que a
realizam, seu tempo de incio e de trmino;

3. Recursos de Mo-de-Obra No Utilizados na


Programao - mostrando as folgas porventura
existentes para cada tipo de recurso, dia-a-dia;

4. Emisso das Ordens de Trabalho - com as


informaes j apresentadas anteriormente;

5. Tarefas crticas por exemplo, as do caminho crtico e


as quase crticas;

6. Tarefas com incio breve O mais importante


relatrio para a atividade de programao;

7. Tarefas que j deveriam ter sido iniciadas;


8. Tarefas concludas;
9. Oramento;
10. Custo acumulado;
11. Custo
12. Programao
13. Qualidade
14. Inspeo
15. Segurana
16. Marcos Crticos (Prazo previsto da parada,
Caminho Crtico, Massa Crtica);
17. Previso Final de Utilizao da Mo-de-Obra;
18. Relatrio de Anlise Executiva
19. Relatrios da Inspeo;
20. Relatrio Final de Segurana no Trabalho.

66
13. Gesto de Custos
Um dos maiores desafios do setor de manuteno : fazer
um bom trabalho, de forma sustentvel, gastando o previsto.
primeira vista parece simples, mas manter os gastos da
manuteno dentro de um limite proposto uma tarefa
rdua, por diversos fatores:
1. Imprevistos acontecem! Por mais que o planejamento
e a programao estejam perfeitos e as atividades
sendo executadas dentro do planejado, se tiver uma
pequena lacuna permitindo que as falhas aconteam,
acredite, elas vo acontecer. E a palavra falha um
sinnimo da palavra gasto, que o principal inimigo da
gesto de custos.

2. Recursos Insuficientes raro encontrar uma empresa


que disponibilize uma quantidade suficiente de recursos
financeiros no planejamento do budget da
manuteno. A deficincia cultural induz vrios gestores
ao erro nesse momento, pois priorizam outros setores da
empresa.

3. Falta de Liderana Um ponto que interfere


diretamente nos custos da manuteno, quando os
lideres do setor de manuteno (independente do nvel
hierrquico) no exercem seus papeis, todas as
atividades sero realizadas de maneiras negligenciadas
e no fim das costas, isso vai ficar evidente no relatrio
de custos. Pois naturalmente, o ndice de corretivas ir
subir o ndice de retrabalhos, etc.

67
Custos Diretos
Custos com Mo de Obra:

Custos com Materiais :

Custos com contrataes terceirizadas.

Custos Indiretos
Custos com linhas de produo parada;
Depreciao de equipamentos;
Custos Induzidos: Multas por atrasos em entregas, perdas de
clientes, custos com qualidade, deteriorao da imagem da
empresa.

-x-

68
14. Referncias Bibliogrficas
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Sobre o Autor
Jhonata Teles atua h 10 anos na rea de manuteno industrial,
trabalhou em industrias alimentcias, qumicas, cosmticas,
cimenteiras, mineradoras e metalrgicas.

Graduado em Engenharia Mecnica e Engenharia De Produo,


Tcnico em Mecnica e Tcnico em Eletrotcnica.

Especialista em Lubrificao Industrial com certificaes


internacionais MLT-I e MLA-I pelo ICML International Council
Machinery Lubrication.

Analista de Vibrao Nvel II pela FUPAI.

Fundador e Diretor de Engenharia da ENGETELES Engenharia de


Manuteno.

https://br.linkedin.com/in/jhonatateles

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