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Administrao de Recursos

Humanos
O capital humano das organizaes

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Administrao de Recursos
Humanos
O capital humano das organizaes
oitava edio

Idalberto CHIAVENATO
Mestre e Doutor em Administrao de Empresas

Universidade da Cidade de Los Angeles

Traduo Mascaro Pilar


Sacristan Maria del Carmen Roa
Hano
tradutores profissionais

reviso tcnica

Francisco Solares Altamirano Jos Luis Rodrguez Tepezano


Chefe de grau Administration em Contabilidade e Recursos Humanos Coordenador Instituto Superior
Administrao Faculdade de Universidad Nacional de Contabilidade e Administrao Universidad Nacional
Autonoma de Mexico Autonoma de Mexico

AUCKLAND BOGOT MXICO CARACAS BUENOS AIRES GUATEMALA LISBOA LONDRES MADRID
MILO MONTREAL NOVA DLHI NOVA YORK
SAN FRANCISCO SAN JUAN SAN LUIS SANTIAGO
SO PAULO SYDNEY CINGAPURA TORONTO

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Diretor de Ensino Superior: Miguel Angel Toledo Castellanos
Diretor Editorial: Ricardo A. del Bosque Alayn
Editor do patrocinador: Mares Jess Chacn
Editor de Desenvolvimento: Marcela Rocha I. Martnez
Supervisor de produo: Zeferino Garca Garca

GESTO DE RECURSOS HUMANOS O capital humano das


organizaes Oitava Edio

A reproduo total ou parcial desta obra por qualquer meio sem a


permisso por escrito do editor.

McGraw-Hill

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS 2007 em comparao com a oitava edio em espanhol pela
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Corporativa Punta Santa Fe
Prolongamento Paseo de la Reforma 1015, Tower A 17 andar,
Colonia Santa Fe Desenvolvimento delegao lvaro Obregn

CP 01376, Mxico, DF
Membro da Cmara Nacional do mexicano Publishing Indstria, Reg. No. 736

ISBN 970-10-6104-7
(ISBN 958-41-0037-8, quinta edio em espanhol)

Na oitava edio de Recursos Humanos. das Capitais Humano Organizaes O de Copyright MMIV pela Editora
Atlas, SA Todos os direitos reservados.

85-224-3873-0

1234567890 09865432107

Impresso no Mxico Impresso no Mxico

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A Rita
Por trs do trabalho de um homem que ele sempre a presena de uma mulher.
Mas, realmente, voc no est por trs, voc est sempre comigo ou contra
mim. Mais do que uma homenagem, este livro o resultado de sua presena e
seu fascnio.

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contedo breve

prefcio, xv 8 Descrio e anlise de posies, 225 9

avaliao de desempenho, 241

Parte I a interao entre pessoas


E NEGCIOS 1 Parte V SUBSISTEMA DE RETENO
Recursos humanos, 275
1 Organizations, Maio 2
10 Compensao (administrao e salrio
pessoas, 42
salrios), 281 11: Planos de benefcios
3 As pessoas e organizaes, 76
sociais, 318 12 Qualidade de vida no trabalho, 331

13 Relaes com as pessoas, 356


Parte SISTEMA DE GESTO II
RECURSOS HUMANOS 93

4 gesto de recursos humanos, 111


Parte VI DESENVOLVIMENTO SUBSISTEMA
HR 379
Parte SUBSISTEMA III INTEGRAO
14 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, Desenvolvimento
RECURSOS HUMANOS, 129
Organizacional 384 15 416
5 Recrutamento, 148 6

Recrutamento, 168
Parte subsistema VII auditoria
RECURSOS HUMANOS, 441
Parte SUBSISTEMA IV ORGANIZAO 16 Sistemas de Informao de Recursos
RECURSOS HUMANOS, 195 humanos, 449 17 tica e

7 posts concepo, 202 Responsabilidade Social, 466


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contedo

prefcio, xv Organizaes eo meio ambiente, 27

Parte I a interao entre pessoas Ambiente em geral ou macro-ambiente, ambiente de


E NEGCIOS 1 trabalho 27 ou microambiente, 28 dinmica ambiental,

Organizaes 1 5 complexidade ambiental 29, conceito 30 fi e eficcia

O conceito de organizao, 6 organizacional, 32

A complexidade das organizaes, 6 diferentes

eras da organizao, 8 E medidas organizacionais fi cincia, 34 de capital

Foi industrializao clssico, 8 industrializao humano e de capital intelectual, 36

era neoclssico, 8 Era da Informao, 8 caso: Supersonic projeto Embraer, 39

resumo, 40
Organizaes como sistemas sociais 10 organizaes Conceitos-chave, 40

como sistemas abertos 11 Perguntas de anlise, 40


O foco de Katz e Kahn, 15 abordagem exerccio, 40
Tavistock: o sistema scio-tcnico, 16
2 PESSOAS, 42

Os participantes de organizaes, misso variabilidade humana, 44

organizacional 18, 20 viso organizacional, objetivos cognio humana, 45

organizacionais 21, 22 A racionalidade das teoria de campo de Lewin, 45 teoria da

organizaes, 23 de eficincia e eficcia, nveis dissonncia cognitiva, 46 A natureza humana

organizacionais 24, 25 complexa, a motivao humana 47, 47

ciclo inspirador, 49
Hierarquia de necessidades de Maslow, 50 A teoria de A ARH como responsabilidade e funo de linha equipe, ARH
dois fatores de Herzberg, 53 Situacional modelo de 116 como processo 118 polticas de RH, objectivos ARH 120,
motivao Vroom, 54 122

Teoria da expectativa, o clima

organizacional 56, 58 Comunicao, Di fi dificuldades bsicas de ARH, 124


59 funo ARH 125
Percepo, 62 resumo, 125
barreiras de comunicao, 63 comportamento caso: Kodak competncia organizacional, 126
humano nas organizaes, 65 Conceito do homem Conceitos-chave, 127

complexo, 66 Perguntas de anlise, 127


digitalis homo, Humano exerccio, 128

Capital 69, 69

Para analisar: O HP forma, 71 parte III integrao do subsistema


RECURSOS HUMANOS, 129
resumo, 71

Conceitos-chave, 71 5 de recrutamento, 148


caso: modelo de competncias Bosch, 72 investigao interna de necessidades, 150
Perguntas de anlise, 75 Planejamento pessoal, 150 pesquisa de
exerccio, 75 mercado externo, 154 O processo de

recrutamento, 155 recrutamento em massa, 156


3 pessoas e organizaes 76
recrutamento interno, 158 recrutamento externo,
Reciprocidade entre indivduo e organizao 79 Os termos
Recrutamento mista 160, 164
de troca, 80

Conceito de incentivo e de contribuies, 82 cultura

organizacional, 83
resumo, 165
ambiente organizacional 86
Conceitos-chave, 165
Para analisar: ruptura organizacional 87
Perguntas de anlise, 166
caso: Natura: A fbrica transformada
caso: Eli Lilly: Uma fbrica em todo o mundo
comunidade, 89
agradecer as pessoas, 166
resumo, 90 exerccio, 167
Conceitos-chave, 90
Recrutamento 6, 168
Perguntas de anlise, 90
O conceito de recrutamento, 169
exerccio, 90
Seleo como um processo de comparao, 170

parte II SISTEMA DE GESTO seleo como um processo de deciso 171 Base para
RECURSOS HUMANOS 93 recrutamento, 174

GESTO DE RECURSOS 4
Obteno de informaes sobre a posio,
HUMANO 111
174
personagem multivariada da ARH, 112 Escolha de tcnicas de seleo, entrevista de
carcter situacional da ARH, 114
Etapas da entrevista de seleo, 180 testes ou Os mtodos para a descrio e anlise
afixa 230
testes de conhecimento ou habilidades, 182 testes
psicolgicos, de personalidade testa 185, 188 Mtodo de observao direta, o mtodo de

tcnicas de simulao, seleo processo 188, 189 questionrio 231, mtodo 232 da entrevista,

Mtodos mistos 232, 233 estgios em anlise de

trabalho, 234

Avaliao e controlo resultados, 190 fase de planeamento 234 passo de preparao,


resumo, 192 passo 235 concretizao gesto e anlise 235
Conceitos-chave, 192 Objectivos
caso: A unidade da Volkswagen / Audi: novas pessoas,
novos lderes, 192 afixa 235
Perguntas de anlise, 193 resumo, 236
exerccio, 194 caso: Chrysler Corporation, 238

Conceitos-chave, 239
Parte SUBSISTEMA IV ORGANIZAO
Perguntas de anlise, 239
RECURSOS HUMANOS, 195
exerccio, 239
design de 7 trabalho, 202
9 scorecarding, 241
Conceito de posio, escritrio de design 203
O que 243?, Responsabilidades de avaliao de
conceito, modelos de design 204
avaliao de desempenho
mensagens, 205 desempenho, 244
clssica ou tradicional para o trabalho modelo de design 205
Objetivos da avaliao de desempenho, 247 benefcios de

avaliao de desempenho, 248 mtodos tradicionais de


modelo humanista ou as relaes humanas,
avaliao
o modelo situacional 209, 210 enriquecimento
desempenho, 249
do trabalho, design abordagem motivacional
Mtodo de avaliao de desempenho
214 posies, 216 equipes, 220
por escalas grficos, mtodo da escolha

forada 249, 254 Desempenho Mtodo de

Avaliao
atravs de pesquisa de campo, Mtodo de
resumo, 222
Avaliao de Desempenho 257
caso: Delegao de autoridade ( empoderamento) por incidentes crticos, 259 pares mtodo
na Semco, 223
de comparao, Mtodo 260 frases descritivas,
Conceitos-chave, 224
261 Novas tendncias na avaliao
Perguntas de anlise, 224

exerccio, 224 desempenho, 262

plano de gesto de carreira, 267 desempenho


8 Descrio e Anlise
entrevista de avaliao, 268
POSTOS, 225
resumo, 269
As descries de trabalho, 226
caso: Prmio Texas Instrument vencedora
Anlise de trabalho, 227 Baldrige de Qualidade para 269

A estrutura de anlise de trabalho, 228 Conceitos-chave, 272


Perguntas de anlise, 273 11 planos de benefcios, 318

exerccio, 273
Origem dos benefcios sociais, benefcios sociais

Parte V SUBSISTEMA DE RETENO Tipos 319, 320


Recursos humanos, 275 regimes de segurana social privados, 323

flexvel benefcios, 323 custos de prestaes


10 COMPENSAO (ADMINISTRAO
Salrios e vencimentos), 281 sociais, 324 Critrios de desempenho e

planejamento
A natureza variada dos vrios salrios, 283
segurana social, 325
Qual o salrio para as pessoas, 285 Qual o salrio
Princpio do retorno sobre o investimento, 326 princpio
para as organizaes, 285 Composio do salrio, 286
da responsabilidade mtua, 326 Outros princpios,
conceito de administrao de salrios
objetivos 326 benefcios sociais plano, 327

e salrios, 286
caso: As empresas investem para combater a fuga de
Avaliao e classificao de mensagens, 287
crebros, 328
Mtodos de avaliao do trabalho, mtodo 288 Ranking
resumo, 329
( classificao emprego), escalas Mtodo 289 graus
Conceitos-chave, 329
predeterminados
Perguntas de anlise, 330
dois ( classi fi cao de trabalho), 292 factores de
exerccio, 330
comparao dos mtodos ( factor de comparao), mtodo

de avaliao de 292 pontos ( classificao point) 295


12 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO, 331

sade ocupacional, 332

valorizao Comisso de posies, a classificao objectivos de sade ocupacional, 333 condies


de 302 mensagens, 302 Pesquisa Salarial, 303 ambientais de trabalho 334 segurana ocupacional,

preveno de acidentes 336, 338 estatsticas de


Seleo de estaes de referncia, 303 seleo de acidentes, 339
empresas participantes, 304 Recolha de Dados, 304

Como identificar as causas dos acidentes, 342


Tabulao e processamento de dados, implicaes custos diretos e indiretos de acidentes, 343 Theft
polticas 305 salariais dos salrios 306, 307 preveno (vigilncia), 343 preveno de
incndios, 344 classificao de incndios, 344
Novas abordagens remunerao, 309 extino de incndio, 346 tipos de extintores de
remunerao varivel, a compensao de 309 incndio, 346 Qualidade de vida no trabalho, 349
por habilidades, remunerao competncia

311, 312 planos de incentivo, 312

caso: resultados da pesquisa como uma base para


remunerar os funcionrios, 314
Riscos de Gesto, 349 Principais factores
resumo, 315 que determinam o CVT, 352
Conceitos-chave, 316

Perguntas de anlise, 316 caso: Serasa: Ento um site construdo, 353

resumo: 354
Conceitos-chave, 354 Perguntas de anlise, 378

Perguntas de anlise, 354 exerccio, 378

exerccio, 354
parte VI DESENVOLVIMENTO SUBSISTEMA
HR 379
13 relaes com as pessoas, 356

Relacionamentos com funcionrios, 357


14 Treinamento e Desenvolvimento
movimentos de pessoal, 357 Poltica PESSOAIS, 384 conceitos e tipos de

de demisses, a disciplina 358, 359 fl educao, formao 385, 386


ito, 360

O contedo da formao, os objectivos de formao 386,


Noo de conflito, 360 387 treinamento como uma responsabilidade e funo de
Condies que predispem o conflito, 361 condies que linha equipe, Ciclo de formao 387 388 Deteco de
desencadeiam conflitos, 362 Resultados do conflito, 363 necessidades de formao, programa de treinamento
390, 397 Implementao de formao, 402 Avaliao dos
resultados do treinamento, 403 Educao a Distncia,
resultados construtivos do conflito, resultados 405
destrutivos 363, 363 conflitos Administrao, com 364

reclamaes em conflitos trabalhistas, 365 Collective

Acordo de Negociao, 366

polticas de negociao, relaes educao corporativa,

colectivas de trabalho 366, 368 Competncias Bsicas 405, 407

poltica paternalista, a poltica Gesto do Conhecimento, 408 Tendncias em

autocrtica 368, 368 poltica de processos de desenvolvimento


funcionrios, 410
reciprocidade, a poltica participativa
resumo, 412
369, 369 Sindicalismo, 370 Meios de
Conceitos-chave, 413
aco da Unio, 370
caso: educao a distncia na Embratel e Xerox,
414
A greve, 370
Perguntas de anlise, 415
Grupos de ativistas de um movimento, 372
exerccio, 415

formas ilcitas de presso sindical, Mdia 372


Desenvolvimento Organizacional 15, 416
empregadores para a ao, 373
pressupostos bsicos de desenvolvimento
encerramento temporrio ( lockout) ou de bloqueio, organizacional, 417

lista negra de 373, 374 Organizacional conceito 417 conceito de cultura


organizacional, o conceito de mudana
Representao dos trabalhadores na organizacional 418, 418 Necessidade de
organizao, 374
contnua adaptao mudana, 419 Interao
resumo: 375
entre a organizao eo ambiente, 419
caso: Mola portador Gacha, 376

Conceitos-chave, 377
Interao entre o indivduo ea organizao, HR Sistemas de Informao 454
419
Planejamento de um sistema de informao HR 456
metas individuais e metas organizacionais, principais aplicaes do sistema de informao HR 457
420 caractersticas fazer, faze processa 421, Disciplina, 460
422

tcnicas de interveno em JO, 422 Gesto do conhecimento: informao e comportamento, 461

FAZER interveno em um nvel individual: treinamento de


sensibilidade, JO 422 de interveno para duas ou mais caso: General Motors, a exemplo do Brasil, 463
pessoas: anlise transacional, 423 resumo, 464

Conceitos-chave, 464
Fazer por equipas de interveno e grupos: consultoria
Perguntas de anlise, 464
procedimentos, JO 424 de interveno para as relaes
intergrupais empalidece: reunies de confronto, JO 425 de exerccio, 464

interveno para a organizao como um todo: os


tica e responsabilidade social 17, 466
modelos de dados de feedback OJ 426, 427
responsabilidade social da organizao, equilbrio social

467, 467
Managerial Grid ( Managerial Grid) Objetivos Classificao das contas sociais, auditoria de RH
427 DO, 430 471, 474
organizaes de aprendizagem, 431 normas de avaliao e controle de recursos humanos,
Mudana Organizacional, 435 fonte de informao 474 para auditoria de RH, 475
caso: Visteon est se preparando para ser uma organizao de amplitude e profundidade de ao de auditoria de
aprendizagem, 436 RH, 477

resumo, 438
Conceitos-chave, 438
caso: terceira vitria estado Petrobras, 478
Perguntas de anlise, 438
caso: O banco ABN Amro Real. Valores valor, 479
exerccio, 438

parte VII subsistema de auditoria resumo, 480


RECURSOS HUMANOS, 441 Conceitos-chave, 481

Perguntas de anlise, 481


16 informaes de recursos SYSTEMS
HUMANO 449 exerccio, 481

Conceito de dados e informaes, 450 Databank

HR 450 bibliografia 483

O processamento de dados, 451

sistema de informao de gesto (SIA), 452 ndice, 493


prefcio

gesto de recursos humanos (GRH) extremamente sensvel Fundao das caractersticas, propores e natureza da rea RH e
mentalidade predominante nas organizaes da rea, por isso que acima de tudo, falta de considerao com as pessoas: as pessoas
contingente e situacional. Depende do que a organizao existe em como recursos e pessoas como pessoas.
cada cultura e cultura organizacional adotada. E tambm depende
das caractersticas do contexto ambiental, a viragem da organizao, No entanto, a ARH tem grandes mudanas e inovaes.
caractersticas internas, funes e processos e inmeras outras Especialmente, neste terceiro milnio, devido crescente
variveis importantes. globalizao dos negcios ea exposio gradual concorrncia
global; Atualmente, quando as palavras-chave so a produtividade,
qualidade e competitividade. Neste novo contexto, as pessoas j no
Em uma poca cheia de incertezas, dificuldades, problemas, so um problema para as organizaes, mas resolver os seus
ameaas e dificuldades de todos os tipos, em que a inflao, problemas. As pessoas j no so um desafio, mas uma vantagem
recesso e desemprego aumenta, a gesto dos recursos competitiva para as organizaes que sabem como lidar com eles. As
organizacionais torna-se cada vez mais complexo e desafiador. ARH pessoas j no so o recurso organizacional mais importante, mas o
especialmente onde a reduo de custos parece ser efeitos mais fcil principal parceiro do negcio, o que d dinamismo, vigor e
e mais imediatos e visveis a partir do ponto de vista financeiro inteligncia.
estritamente fi; muitos gerentes de encontr-lo fcil de conseguir
reduo de custos por meio de cortes folha de pagamento ou
benefcios concedidos aos empregados implacvel. Este livro uma contribuio modesta para estudantes na gesto
geral e de recursos humanos, em particular, tm uma viso mais
humana e estratgica da ARH em nossas organizaes. Esta edio
Assim, em tempos de austeridade, a ARH geralmente a rea mais o resultado de uma reformulao da edio compacta. Para os
afetada: uma espcie de reserva custa das quais algumas empresas professores que adotam este livro como um texto bsico, h manual
muitas vezes fazem as suas poupanas ou cortes para salvaguardar os do professor que pode ser encomendado atravs do nosso site
seus resultados de curto prazo, colocando em risco a sade www.chiavenato.com.

organizacional e resultados mdio e longo prazo. Tal estratgia quase


sempre devido, na maioria das empresas, o descono-
Idalberto Chiavenato

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I

pessoas e empresas Parte

A interao entre as

O termo "recursos humanos" refere-se a pessoas que fazem parte de Organizaes so feitas de pessoas e dependem deles para atingir
organizaes que executam certas funes neles. As pessoas gastam seus objetivos e cumprir as suas misses. Para os indivduos,
muito do seu tempo de trabalho nas organizaes. Eles precisam de organizaes constituem um meio de alcanar vrios objetivos
pessoas para suas atividades e operaes, da mesma forma que eles pessoais com custo mnimo em termos de tempo e esforo e com
precisam de recursos financeiros, materiais e tecnologia. Da o nome problemas mnimos. Muitas das metas pessoais no poderia ser
de recursos humanos para descrever as pessoas que trabalham em alcanado por esforos pessoais isolados. Organizaes surgem
organizaes. No mundo industrializado de hoje, a produo de bens precisamente para explorar a sinergia de esforos de vrias pessoas
e servios no podem ser realizadas por pessoas que trabalham que trabalham juntos e coordenados.
individualmente. Quanto mais industrializadas uma sociedade , as
organizaes mais dependentes para satisfazer as suas
necessidades e aspiraes. Por outro lado, o efeito sobre a vida ea
qualidade de vida das pessoas enorme e duradouro. A razo
simples: as pessoas nascem, crescem, vivem, so educados,
trabalhar e jogar dentro deles. o organizaes, o que quer que seus breve histria ARH
objetivos (fins lucrativos, educacional, religiosa, poltica, social,
lantrpicos fi, econmica, etc.), como tentculos para pegar pessoas, ao o ARH uma especialidade que surgiu devido ao crescimento e
mesmo tempo tornar-se atividade organizacional cada vez mais complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam
dependente. como o organizaes Eles crescem e se multiplicam virada do sculo XX,
requerem mais pessoas e aumentar a complexidade dos recursos como resultado do forte impacto da Revoluo Industrial; Ele veio
necessrios para a sua sobrevivncia e crescimento. com o nome relaes industriais
como um intermedirio entre organizaes e pessoas para suavizar
ou minimizar o conflito entre metas e objetivos de pessoas individuais
organizacionais, at ento considerada incompatvel ou
irreconciliveis. Era como se as pessoas e organizaes, apesar de
estar intimamente relacionados, viviam separados, com fronteiras
fechadas, valas abertas e precisa de um parceiro estrangeiro, tanto
O contexto em que opera o gesto de recursos humanos (GRH) Ela para entender ou, pelo menos,
composta de organizaes e indivduos que fazem parte deles. o

Chia
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para minimizar suas diferenas. Esse partido era uma rea que foi nal distinta e em particular; so possuidores de habilidades e
chamado relaes industriais e ela est em busca de capital conjunta e conhecimentos, habilidades e competncias essenciais para a
de trabalho, interdependentes mas o conflito. Com o tempo, o gesto adequada dos recursos organizacionais. As diferenas
conceito de individuais devem ser destacadas e no eliminado ou
relaes industriais mudou radicalmente, ele passou por uma padronizado e homogeneizado. Ou seja, considerando as
extraordinria transformao. Por volta da dcada pessoas como seres dotados de inteligncia e criatividade,
1950, ele foi chamado administrao de personal. J no estava iniciativa e determinao, habilidades e competncias, e no
apenas mediar as divergncias e diminuir os conflitos, mas, como meros recursos organizacionais.
principalmente, para gerenciar as pessoas de acordo com a
legislao laboral existente e administrao de conflitos que
continuamente surgiu. Pouco tempo depois, por volta dos anos 1960, b) As pessoas esto vivendo elementos e motoristas
o conceito sofreu uma nova transformao. direito do trabalho organizao, capaz de fornecer-lo com inteligncia, talento e
gradualmente tornou-se obsoleto, enquanto a desafios de aprendizagem so indispensveis para a renovao constante e
organizaes crescendo desproporcionalmente. Pessoas foram vistas competitividade em um mundo cheio de mudanas e desafios. As
como recursos fundamentais para o sucesso organizacional; como a pessoas tm um dom incrvel de crescimento e desenvolvimento
nica vida e organizaes inteligentes que tm de lidar com os pessoal; portanto, eles devem ser vistos como uma fonte de
recursos desafios. prprio impulso e agentes no como inertes ou esttica.

Assim, a partir da dcada de 1970, o conceito surgiu Gesto de


c) Pessoas que so membros da organizao ea nica
Recursos Humanos (ARH), embora ainda sofrendo de miopia ver as
capaz de lev-la a excelncia e sucesso. Como parceiros, as
pessoas velhas como meros recursos produtivos passivos ou cujas
pessoas fazem investimentos na organizao (na forma de
atividades devem ser planejado e controlado a partir das
esforo, dedicao, responsabilidade e compromisso) que
necessidades da organizao. embora o
esperam lucrar com esses investimentos (na forma de salrios,
incentivos, crescimento profissional, carreira, etc.). Um
ARH cobrindo todos os processos de gesto de pessoas que so
investimento s se produz justifica um lucro interessante. Como o
agora conhecidos, foi baseado no princpio de que as pessoas devem
lucro melhor e sustentvel, o investimento ir aumentar. aqui
ser geridos pela organizao ou por uma rea central ARH. No
que reside a base de reciprocidade na interao
entanto, com as novas funcionalidades do terceiro milnio
pessoa-organizao, e a natureza da atividade e autonomia, e
(globalizao da economia, forte competitividade no mundo dos
no mais de passividade e inrcia de pessoas. Pessoas como
negcios, rpidas e mudanas imprevisveis e dinamismo do
membros da organizao e no como meros sujeitos passivos
ambiente), organizaes que conseguem no gerir os recursos
dentro da organizao.
humanos nem administradas a pessoas, porque isso significa que
tratando-os como agentes passivos e dependentes; agora
administrado a pessoas. Isso significa que trat-los como agentes
ativos e proativos, dotado de inteligncia e criatividade, iniciativa e
determinao, habilidades e competncias, no apenas manuais,
Este livro baseado neste conceito, embora o nome
habilidades fsicas ou artesanais. As pessoas no so recursos que a
preservado ARH, devido adoo global do termo. Nenhuma
organizao consome e usa, e produzir os custos. Pelo contrrio, as
organizao ou indivduos, certamente haveria ARH; realmente difcil
pessoas so um recurso poderoso que impulsiona a criatividade
de organizaes separadas pessoas e vice-versa. No de fi nidas as
organizacional, da mesma maneira que fazem o mercado ou
fronteiras entre o que e no uma organizao e no pode ser
tecnologia. Assim, pensamos que melhor falar sobre gesto de
determinado exatamente os limites da influncia de cada pessoa em
pessoas
uma organizao.

para destacar a administrao com pessoas como parceiros; e no as


pessoas como recursos.
abordagem sistmica
Este novo conceito destaca trs aspectos fundamentais:
Para facilitar tanto o estudo das relaes entre indivduos e
organizaes, tais como auto-estudo
a) As pessoas so diferentes, Eles so fornecidos com administrao de Recursos Humanos, Eles sero considerados como
uma personalidade, tm uma histria perso- organizaes, grupos e indivduos como SYS

2 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas

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mais aberto em interao contnua com seus ambientes. O conceito Em alguns aspectos, estes nveis podem sobrepor-se. A partir
de sistema aberto est enraizada na biologia, o estudo da dependncia desta perspectiva sistmica, a interao entre pessoas e organizao
e adaptao dos seres vivos com o meio ambiente. No entanto, este exibido em uma dimenso mais ampla e mais dinmico.
conceito tem rapidamente se espalhou para outras disciplinas
cientficas, tais como psicologia, sociologia e administrao. um sistema
aberto descreve as aes e interaes de um organismo vivo dentro
do ambiente circundante. Assim, em biologia, desenvolvimento e O contexto de ARH
crescimento de um organismo comea com a fertilizao da clula,
O contexto de ARH tanto tempo dinmico e mutvel. A primeira
que depois reproduzida pela nutrio fornecida por meio de aes e
interaes com o meio ambiente. caracterstica deste contexto a complexidade. A forma como as
pessoas e organizaes interagem para atingir seus objetivos varia de
uma organizao para outra. Algumas organizaes so
O conceito de sistemas Ele usado porque fornece uma mais caracterizadas por uma democrtica e aberta para tratar as pessoas
completa e contingente para estudar a complexidade das de viso, enquanto outros parecem ter parado no tempo e no espao
organizaes e gesto dos seus recursos. Com este conceito no s com a adoo de polticas anacrnicas e reacionrios.
interna e externa como um todo integrado, mas tambm as funes
dos sistemas que compem os fatores ambientais so exibidos.
Embora as organizaes so complexas, este conceito fornece uma A segunda caracterstica a mudana. O mundo est passando
maneira de pensar que supera a complexidade e reconhece a por grandes mudanas e transformaes nos aspectos econmicos,
natureza dos problemas complicados. sociais, tecnolgicos, culturais e demogrficas cos fi. Estas
modificaes e transformaes que ocorrem cada vez mais
rapidamente e de forma imprevisvel. Organizaes no seguem a
A abordagem sistmica em administrao de Recursos Humanos, Ele velocidade crescente da mudana que for preciso para incorporar o
pode ser dividido em trs nveis de anlise, a saber: seu comportamento e estrutura organizacional inovaes que
ocorrem ao seu redor. O problema que muitas organizaes no
tm idia de que o mundo que altera e se esquea de mudar.
a) Nvel do comportamento social ( sociedade como ma-
crosistema): permite visualizar as organizaes da sociedade
complexos e intrincados e o enredo de interao entre eles. Este A primeira parte deste livro a convivncia e interao entre
nvel retrata as relaes da organizao como uma sociedade pessoas e organizao. Portanto, captulo 1 dedicado ao estudo de
inteira. As funes de nvel sociais como a categoria ambiental algumas caractersticas bsicas de organizaes; enquanto no
do comportamento organizacional. captulo 2 das qualidades mais importantes de pessoas, concebido
como seres dotados de inteligncia, habilidades, conhecimentos e
b) Nvel de comportamento organizacional ( o organizado habilidades essenciais para a gesto adequada dos recursos
o como um sistema) exibe a organizao como um todo, organizacionais esto expostos. No captulo 3 a interao entre
dentro do qual os componentes interagem uns com os outros e pessoas e organizaes abordada no ambiente de trabalho.
tambm com os elementos ambientais relevantes. Convivncia entre pessoas e organizaes podem ser extremamente
eficaz e til, satisfatria e sinrgica, isso depende de como as
c) Nvel do comportamento individual ( o indivduo e organizaes tentam relacionar e interagir com pessoas que fazem
um microssistema): permite a sntese de vrios conceitos de parte deles.
comportamento, motivao, aprendizagem, etc., e uma melhor
compreenso da natureza humana. Este nvel reflete o
comportamento dos indivduos e grupos dentro da organizao.

A interao entre as pessoas e empresas 3

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SECO

POSIO
uma vez DEPARTAMENTO

cara cara seo


A D desde A desde D E

seo
cara cara
A seo
B E
D

desde B desde C
cara cara
C F
seo
B
seo
C
cara
A
AMBIENTE

companhia
A Departamento Departamento
de Apoio de Apoio
A E
companhia companhia
B E

COMPANY
Departamento Departamento
de Apoio de Apoio
B D

companhia companhia
Departamento
C D
de Apoio
C

MERCADO DE TRABALHO

Figura I.1 Um exemplo de sistemas e subsistemas.

4 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas

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1

organizaes

O conceito de organizao.
O diferentes eras das organizaes.
Organizaes como sistemas sociais.
Organizaes como sistemas abertos.
misso organizacional.
voc v neste captulo
nveis organizacionais.
Organizaes eo meio ambiente.
conceito Fi e eficcia organizacional.

aprendizagem O que competncias organizacionais.

Os objetivos de Discutir o conceito de organizao e complexidade.

Aprender a colocar as organizaes em suas diferentes pocas.

Caracterizando organizaes sociais como sistemas abertos.

Descrever os nveis da organizao e influncia ambiental in fl.

Apresentar os indicadores de eficincia eficcia organizacional.

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C ASO INTRODUTRIA

A nova organizao Masterpiece

Roberto Perez o presidente da Masterpiece, represa em- recursos disponveis para os concorrentes, porque voc pode
dedicada produo e comercializao de peas automotivas. Ele comprar ou alugar no mercado. Ta necesi- tem talento humano
sabe que outras empresas, seus concorrentes, fabricar produtos para produzir mais barato, melhor e em menos itens de tempo.
semelhantes, por isso Masterpiece enfrentando o desafio de ser Finalmen- voc, uma empresa viva mais do que um conjunto
melhor do que aqueles em termos de qualidade, produtividade e de LO- limes, mquinas e equipamentos; uma empresa feita de
preo. Para competir no ser apenas na posse de mquinas e pessoas. Como avaliar uma empresa un- do ponto de vista
equipamentos, instalaes e tecnologia, humano?

o ARH Ele est se movendo em um contexto formado por contribuio de cada membro para a organizao varia amplamente,
organizaes e indivduos. Significa que as pessoas conseguem dependendo no s sobre as diferenas individuais entre os
trabalhar com as pessoas que fazem parte de organizaes. Alm membros, mas tambm em termos do sistema de recompensa
disso, significa recursos Gerenciando com outras pessoas. Ento, empregando organizao para aumentar as contribuies.
organizaes e indivduos constituem a base fundamental sobre a
qual se move o ARH.
Lembre-se: A fora das organizaes

Organizaes permitem que os indivduos para atender


E L CONCEITO ORGANIZAO diferentes tipos de necessidades: emocional, espiritual,
A vida das pessoas formada por infinidade de interaes com outras intelectual, econmico, etc. No fundo existem organizaes
pessoas e organizaes. Os seres humanos so altamente sociais e para atingir as metas que os indivduos isoladamente no
interativa; no vivem isoladamente, mas em convivncia e podem ser alcanados por causa de suas limitaes. atravs organizaes,
relacionamento constante com seus pares. Por causa de suas esta ltima limitao para alcanar muitos dos objetivos no
limitaes individuais, os seres humanos so forados a cooperar a capacidade humana intelectual ou fora, mas a capacidade
entre si, formando organizaes para atingir certos objectivos que o de trabalhar e suficientemente equipe. O que voc acha sobre
indivduo, isolado, a ao no poderia alcanar. um organizao um isso o leitor?
sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas. 1 A cooperao entre essas pessoas essencial para a
existncia de organizao. um organizao Ela existe apenas quando:

A complexidade das organizaes


H uma enorme variedade de organizaes: empresas industriais,
empresas comerciais, empresas de servios (bancos, hospitais,
1. H pessoas capazes de comunicar que escolas, transportes, etc.), organizaes militares, pblica
2. Eles esto dispostos a contribuir de uma aco conjunta, (governamental e no-governamental), entre outros. As organizaes
podem ser focada tanto a produo de bens ou produtos (bens de
3. A fim de alcanar um objetivo comum.
consumo, mquinas e equipamentos, etc.) e de produo ou servios
(atividades como gesto de dinheiro, medicina, disseminao do
Vontade de contribuir para a organizao Significa, principalmente,
conhecimento, planejamento e controle especializada TRAF fi c, etc).
a capacidade de sacri fi cao de controle sobre o prprio
Ento existe, econmica, comercial, religiosa, militar, educacional,
comportamento para o benefcio de coordenao. Esta vontade de
social, poltica e outras organizaes do setor. A influncia das
participar e contribuir para a organizao varia de indivduo para
organizaes na vida das pessoas fundamental: a forma como as
indivduo, mesmo em um mesmo indivduo ao longo do tempo. Isto
pessoas vivem, loja, trabalho, comer, vestir, seus sistemas de valores,
significa que o sistema instvel contribuies totais, uma vez que o
expectativas e crenas esto profundamente in-

1 BARNARD, Chester I., Como funcoes Executivo fazer, So Pau-


o que, Atlas, 1971.

6 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas

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fluidos pelas organizaes. Por outro lado, as organizaes tambm Enquanto membros de organizaes planas relacionar
so influenciados pela forma como pensamos, sentimos e reagir a face a face, em organizaes de alto intermedirios so
pessoas. necessrios para coordenar e integrar as atividades de
A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. 2 Estes pessoas. A interaco indirecta torna-se.
so extremamente complexo, composto por atividades humanas em
diferentes sistemas de nveis. Indivduos, pequenos grupos, relaes
2. Anonimato. tarefas importantes dado e
intergrupais, normas, valores, atitudes, tudo isso existe em um
operaes, no as pessoas. O que importa que a
modelo complexo e multidimensional. No entanto, essa complexidade
operao realizada, no importa quem executar.
a base para a compreenso de fenmenos organizacionais, por
outro lado, torna a vida difcil para o administrador. 3
3. rotinas padronizadas para procedimentos e
canais de comunicao. Apesar do ambiente de trabalho
impessoal, as organizaes tm a tendncia a formar
Na medida em que as organizaes so bem sucedidos, eles
grupos costume informais dentro deles.
tendem a crescer. Seu crescimento conseguido atravs do aumento
do nmero de pessoas e recursos. Para este volume de pessoas
pode ser administrado, ele ocorre, por sua vez, um aumento do 4. personalizado no fi RCEs estruturas. constitucional
nmero de nveis hierrquicos. medida que aumenta, um organizao informal de ienes que corre paralela
distanciamento gradual entre as pessoas (e objetivos pessoais) e de estrutura formal.
gesto de topo da organizao (e objetivos organizacionais) so 5. Tendncia para a especializao e diversi fi cao
dadas. Esse distanciamento quase sempre leva a um conflito entre os o de funes. Ele tende a separar as linhas de
objectivos individuais de funcionrios e metas organizacionais da alta autoridade formal dos de competncia profissional ou
administrao. tcnica.

6. Tamanho. Tamanho um elemento final e in-


trnseco grandes organizaes, como o nmero de
participantes e as reas que formam a estrutura
Nota interessante: Caractersticas das
organizacional.
organizaes complexas

A grandes organizaes so chamadas de organizaes As organizaes so uma das instituies sociais mais
complexas tm as seguintes caractersticas: 4 significativos que a criatividade e engenho humano criou.
Organizaes de hoje so diferentes dos de hoje e provavelmente
amanh no futuro distante ir apresentar diferenas ainda maiores.
1. Complexidade. organizaes diferem No h duas organizaes, eles podem ter diferentes tamanhos e
grupos e sociedades devido sua complexidade estruturas organizacionais. Existem organizaes de diversos ramos
estrutural, que se refere existncia de diferentes nveis de atividades, utilizando diferentes tecnologias para produzir bens ou
horizontais e verticais dentro dele. Como no h diviso de servios de vrios tipos, que so vendidos e distribudos de maneiras
trabalho, aumenta a complexidade horizontal da diferentes
organizao, e emergir como novos nveis hierrquicos
para melhor controle e regulao, a complexidade
aumenta verticais. Assim, muitos autores se referem a
organizaes de alto (com muitos nveis hierrquicos) e
organizaes plana (com poucos nveis hierrquicos). tabela 1.1 Alguns exemplos de organizaes

As empresas Hospitais e Cinema e teatro


industriais laboratrios

Bancos e Rdio e As empresas de


financeira televiso publicidade
2 BOULDING, Kenneth E., A revoluo organizacional,
Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-32.
Escolas e empresas de Clnicas
3 Argyris, Chris, Um individuo Integrao-Organizao, So universidades mdia
Paulo, Atlas, 1975, p. 23.
4 ROMA, Beatrice K. Roma, Sydney C. ", Leviat: uma Compras empresas de Restaurantes
consultoria
estudo experimental de grandes organizaes com o auxlio de computadores", em Bowers,
Raymod V. (Org.), Estudos de comportamento nas organizaes: um simpsio de pesquisa, Atenas,
Igrejas Empresas de Centros
University of Georgia Press, 1966, pp. 257- auditoria comerciais
258.

captulo 1 organizaes 7

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nos mercados mais variadas, fi n que so utilizados por muitos Era de industrializao neoclssico
clientes diferentes. Alm disso, as organizaes que operam em
ambientes diferentes, com influncias e contingncias variados, que A partir de 1950 a 1990. Ela comea no final da Primeira Guerra
podem ser modificados de acordo com o tempo e no espao, e reagir Mundial. O mundo comeou a mudar rapidamente; mudanas foram
a elas por meio de estratgias para conseguir resultados diferentes. feitas mais rpido e mais intenso e menos previsvel. O aumento da
Tudo isso faz com que as organizaes presentes, alm de uma taxa de mudana. As transaes comerciais passou de local para
enorme variedade, a complexidade surpreendente. regional, regional para internacional e gradualmente tornou-se mais
complexa. O modelo burocrtico e funcional, centralizado e pirmide
de idade, utilizado para moldar as estruturas organizacionais, provou
lento e muito rgida contra movimentos que ocorreram no ambiente.
Organizaes testado novos modelos de estruturas que poderiam
L AS O diferentes pocas ORGANIZAO fornec-los com mais inovao e melhor adaptao a novas
situaes. Ele veio a organizao matriz para tentar se adaptar e
Todos os dias, as organizaes passam por mudanas e
reviver a organizao funcional tradicional de idade. Alm da
transformaes, seja com a introduo de tecnologias novas ou
abordagem de matriz, foi adicionado um departamentalizacin
diferentes, modificando seus produtos ou servios com o
esquema lateral para produtos ou servios para simplificar e
comportamento alterado de pessoas ou alterar os seus processos
funcionam como uma "turbo" capaz de fornecer uma estrutura com
internos. As organizaes tm caractersticas diferentes na sua
caractersticas de inovao e dinmica, e, assim, conseguir uma
estrutura e os seus processos. Estas alteraes causam um efeito
maior competitividade. Na verdade, a organizao matriz promoveu
constante na sociedade e na vida das pessoas, acelerando o
uma melhora na arquitetura necessria, mas no suficiente, porque
aumento mudanas ambientais veremos mais tarde.
no eliminou a obstinao da estrutura funcional. No entanto, suas
vantagens foram exploradas pela fragmentao das grandes
organizaes em unidades estratgicas de negcios que eram mais
Durante o sculo XX, organizaes passou por trs fases distintas:
fceis de gerenciar e mais gil. Como conservadorismo resultou em
a era da industrializao clssica, a era da industrializao
inovao, privilgio cultura organizacional deixou de tradies
neoclssico e era da informao.
passadas para se concentrar no presente. A velha concepo de relaes
industriais Foi substituda pela nova viso da administrao de
Recursos Humanos. Pessoas foram concebidos como recursos vivos
Foi industrializao clssico e no fatores como inertes de produo. Tecnologia passou por um
desenvolvimento surpreendente e intenso e in fl uncia comeou
Ele abrange o perodo entre 1900 e 1950. Isso representa metade de poderosamente na vida das organizaes e indivduos que faziam
um sculo em que intensi fi cou o fenmeno da industrializao, que parte deles. O mundo estava mudando. E as mudanas foram muito
comeou com a Revoluo Industrial. A estrutura organizacional tpica rpido e acelerado.
deste perodo caracterizado por piramidal e formato centralizado,
departamentalizao funcional, o modelo burocrtico, centralizao
das decises na gerncia snior, o estabelecimento de normas e
regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento
dos membros . A cultura organizacional predominante foi orientada
para o passado e preservar tradies e valores ao longo do tempo.
Pessoas foram consideradas recursos de produo, juntamente com
outros recursos organizacionais, tais como mquinas, equipamentos e
capital social; dentro do conceito dos trs fatores tradicionais de
produo: natureza, capital e trabalho. Devido a este design, gesto era da informao
de pessoas foi tradicionalmente chamada relaes industriais.
Comea por volta de 1990, est presente. Sua principal caracterstica
mudanas rpidas, imprevisveis e inesperados. Drucker 5 Ele previu
que a poderosa transformao global. desenvolvimentos tecnolgicos
produzidos

Tudo estava servindo tecnologia. O homem foi considerado um


apndice da mquina. O mundo estava mudando, mesmo que
5 DRUCKER, Peter F., Uma foi dada descontinuidade: adminis-
lentamente: as mudanas foram suave, progressiva, gradual e trando em andamentos grande Mudanas, So Paulo, Pioneira, 1995; DRUCKER, Peter F., Sociedade
previsvel. ps-capitalista, So Paulo, Pioneira, 1993.

8 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas

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completamente imprevista e transformou o mundo numa aldeia global. tiva de fi nida. A organizao do trabalho futuro sem limites de tempo,
Informaes conseguiu atravessar o globo em milissegundos. espao ou distncia. um uso diferente do espao fsico ser feito, os
tecnologia da informao levou ao surgimento da globalizao da escritrios privados dar lugar a locais de trabalho coletivo, enquanto
economia: a economia internacional se tornou economia global e as funes de apoio ser realizada em casa pelos funcionrios.
global. A competio entre as organizaes tornou-se mais intensa. O Haver uma organizao virtual, sem papelada eletronicamente
mercado de capitais poderiam migrar dentro de segundos de um interligado, ele funciona melhor, mais inteligente e mais perto do
continente para outro em uma voltil, procura de novas cliente. O recurso fundamental no mais o capital financeiro, agora
oportunidades de investimento, embora transitria. A matriz estrutura o conhecimento. Dinheiro ainda importante, mas mais importante
organizacional era insuficiente para fornecer s organizaes a o conhecimento de como us-lo e aplic-lo de forma lucrativa.
agilidade, mobilidade, inovao e mudana necessria para enfrentar Emprego comea a migrar do setor industrial para o setor de servios,
novas ameaas e oportunidades em um ambiente de intensa trabalho manual substitudo pelo trabalho mental, que o caminho
mudana e turbulncia. processos organizacionais tornou-se mais para uma era ps-industrial com base no conhecimento e no no
importante do que as reas que compem a organizao, por sua sector tercirio. Pessoas, conhecimentos e habilidades mentais se
vez, eles (tanto departamentos ou divises) tornou-se transitria e tornar a principal base para a nova organizao. o administrao de
no fi nal, mensagens e funes devem ser definidos e Rede fi Recursos Humanos d lugar a uma nova abordagem: gesto do
continuamente ser definida com base na o ambiente em mudana e talento humano. As pessoas no esto mais organizacionais recursos
tecnologia, produtos e servios so constantemente ajustando s (humanos) simples e so considerados como sendo dotado de
exigncias e necessidades dos clientes, agora equipados com a inteligncia, conhecimento, habilidades, personalidade, aspiraes,
mudana e exigente hbitos. no nos mais expostos ao ambiente percepes, etc. cultura organizacional recebeu um forte impacto do
organizaes modificaes, a estrutura predominante e fundao mundo exterior, com o qual comeou a favorecer a mudana ea
reas estveis mas equipes multifuncionais com atividades de inovao focada no futuro eo destino da organizao. As mudanas
transio com foco em misses especficas fi c e objec- tornaram-se mais rpido, sem continuidade com

tabela 1.2 Os trs estgios de organizaes no decorrer do sculo XX

clssico industrializao neoclssico industrializao era da informao

perodo 1900-1950 1950-1990 1990-

estrutura Funcional, burocrtico, piramidal, Matrix e misturado. nfase departamentalizao Fl exvel suave e totalmente
organizacional centralizada, rgida e inflexvel. nfase em produtos, servios ou outras unidades de descentralizada. nfase em redes de
predominante nas reas. negcios estratgicos. MFDs.

Cultura Teoria X. Transio. Orientada com a presente e o Teoria Y. orientada futuro. nfase na
organizacional Orientado passado, tradies e valores. real. nfase na adequao ambiental. mudana e inovao. Valores conhecimento
e criatividade.
nfase na manuteno status quo.

Valor experincia.

ambiente Estticos, previsveis e algumas mudanas e Intensificao das mudanas. As mudanas Moody, imprevisvel, turbulento.
organizacional gradual. Poucos desafios ambientais. ocorrem mais rapidamente.

Como tratar as Pessoas como fatores inertes e estticas de Pessoas e recursos organizacionais Pessoas proativas como seres humanos,
pessoas produo, sujeitos a normas e regras rgidas precisam ser gerenciados. dotados de inteligncia e habilidades, que deve
que controlam. ser encorajada e promovida.

Ver de Pessoas como provedores de trabalho. Pessoas e recursos da Pessoas como provedores de
pessoas organizao. conhecimento e habilidades.

designao Relaes Industriais. Administrao de Recursos Humanos. Gesto do talento humano.

captulo 1 organizaes 9

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o passado, criando um contexto ambiental de turbulncia e cional inerte e sem vida. No mais sobre gesto de pessoas , mas
imprevisibilidade. as pessoas a gerir. Este o novo esprito e o novo conceito. Que o
assim, ARH Ele representa como as organizaes tentam se fluxo de pessoas a riqueza de amanh. A moeda do futuro j no
misturar com pessoas envolvidas neles, na era da informao. No ser financeira ser capital intelectual. O recurso mais importante da
mais como recursos organizacionais que precisam ser passivamente organizao estar nas mentes das pessoas. Portanto, um capital
conseguiu, mas como seres inteligentes e pr-ativa capaz de assumir especial no pode e no deve ser tratado como mero recurso
a responsabilidade e iniciativa, e desde que com habilidades e organizacional.
conhecimentos que ajudam a gerenciar outra organizao, recursos

D E VOLTAR PARA O CASO INTRODUTRIA

A nova organizao Masterpiece

Roberto Prez decidiu convocar gestores Masterpiece para fazer colocar a questo na mesa para discusso e comparao com o
uma avaliao dos pontos fortes e fracos de tosse a empresa mercado, Perez percebeu que a vantagem competitiva de sua
pun- para comparao com a concorrncia. Eu queria equiparar empresa deve - tar sobre as pessoas. Como?
as vantagens e desvantagens em relao aos seus concorrentes.
ao

L AS ORGANIZAES AS sistemas sociais Lembre-se: organizaes sem fins lucrativos e sem fins
lucrativos
Na sociedade moderna, quase todo o processo de produo feito
As organizaes podem ser objetivos de lucro ou sem fins
atravs do organizaes. Assim, a sociedade moderna e
lucrativos. Existem organizaes criadas especificamente para
industrializada caracterizado por uma sociedade composta por
atingir metas de lucro, como forma de se sustentar atravs de
organizaes. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo
excesso de resultados financeiros e lucros obteno ou
nas organizaes, dos quais depende a nascer, viver, aprender,
investimento de capital. H tambm organizaes que no
trabalhar, ganhar seu salrio, curar suas doenas, obter todos os
necessariamente tm o lucro como objetivo principal. o empresas
produtos e servios que voc precisa.
so exemplos tpicos de organizaes sem fins lucrativos, portanto,
necessariamente qualquer definio da empresa-alvo
considera o lucro. Empresa a atividade humana que procura
A partir de uma viso mais ampla, organizaes Eles so
reunir e integrar os recursos humanos e no-humanos
unidades sociais (ou grupos humanos) intencionalmente construdo e
(recursos financeiros, materiais, tecnologia, marketing, etc.), a
reconstrudo para alcanar objetivos especficos. Isto significa que fim de atingir metas auto-sustento e de
so construdos planejado e organizado para atingir certos objectivos
maneira. medida que os objetivos sejam alcanados e que os meios
so encontrados para obt-los a um custo menor e com menos
esforo, as organizaes so reconstrudos, ou seja, reestruturado e lucro atravs da produo e comercializao de bens ou
Rede definido. Uma organizao nunca uma unidade acabado e servios. O auto-sustento o alvo bvio, porque d
completo, mas um organismo social vivo e sujeitos a constantes continuidade e permanncia atividade. O rendimento
mudanas. representa a atividade de remunerao e incentivo que garante
a livre iniciativa para continuar ou aumentar a atividade.

10 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas

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Que so: Que tem: Que fazem:

atender s necessidades do
Crean desenvolver grupos de

comportamento aco organizada motivar as


pessoas
humano pessoas a desenvolver atitudes
Contribuies

Eles crescem so
transformados
Estrutura
organizado nascido Concordo
organizaes organizacional
Divide

Produzem produtos e

Pessoas que servios contribuem para

realizam alguma processos o bem da sociedade

atividade organizacionais Comunican tomar


decises

Figura 1.1 O que constitui organizaes. 6

L AS Organizaes como sistemas abertos wham estratgica, em que cada parceiro traz suas competncias
essenciais para a formao de uma oferta de mercado. o competncias
As organizaes so sistemas abertos. Sistema um conjunto de
Eles devem ser identificados, reforada e disseminada na
elementos de desenvolvimento de forma dinmica atividade
organizao como base para a estratgia, de modo que o endereo
relacionada ao atingir um determinado objetivo ou propsito. Qualquer
deve concordar com eles e agir congruente.
sistema opera sobre a matria, energia ou informao obtida a partir
do ambiente, que so entradas ou entradas ( insumos)
A competncia central fornece acesso potencial a uma ampla

recursos necessrios para que o sistema funcione. Estes recursos gama de mercados; tambm um decisivo signi fi cativa para o

so operados pelas vrias partes do sistema (subsistemas) e benefcio e satisfao do cliente, ele tambm deve ser difcil de imitar
transformados em produtos ou resultados ( sadas) para ser devolvido pelos concorrentes. Em relao a estes trs caractersticas fi ed identi
ao meio ambiente. Mas, alm de recursos, as organizaes precisam por Hamel e Prahalad 8 ( acesso, satisfao do cliente e dificuldade a
de habilidades. ser imitado por outros) importante rever se a concorrncia pode ser
combinado com outras habilidades para criar uma vantagem nica
Hamel e Prahalad 7 Eles argumentam que, no futuro, habilidade de para os clientes. Pode ser que a concorrncia por si s no cumpram
os critrios acima, mas combinado com outras habilidades essenciais
gesto crtica ir identificar, cultivar e explorar competncias essenciais tornar
o crescimento possvel. Isso faz com que mudanas organizacionais, para definir a singularidade da organizao se torna ingrediente.
tais como a identificao e venda de atividades no essenciais e
marcas, bem como o surgimento de uma rede de allian-

6 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento orga-


nal: a organizacones das Dinmica do Sucesso, So Paulo, Thompson Aprender, 2004, p. 23.

7 Hamel, G. e Prahalad, CK, "A competncia central


da corporao " Harvard Business Review, Boston, 68 de maio / junho de 1990, pp. 79-91.
8 ibidem, pp. 79-91.

captulo 1 organizaes 11

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Nota interessante: conceito de sistema lidas ou resultados. Consiste geralmente subsistemas
especializados no processo de cada tipo de recurso ou
Um sistema definido como:
importados pelo sistema de entrada (zonas ou partes).

a) um conjunto de elementos ( nentes partes ou reas


c) Sadas ou resultados: Eles so o resultado da operao
nentes do sistema);
sistema de rao. Atravs das sadas ( sadas) ou resultados, o
b) relacionados de forma dinmica, isto , em interao
sistema exporta de volta para a atmosfera, o produto do seu
o (formando uma rede de comunicao, cujos
funcionamento.
elementos so interdependentes);
d) Feedback: significa a aco exercida pela
c) Eles exercem uma actividade ( operao ou processo de
sadas mais entradas para manter o equilbrio na operao do
do sistema);
sistema. realimentao ( realimentao) , portanto, uma ao de
d) para alcanar um objetivo ou propsito ( fi nalidade retorno. O feedback positivo quando a sada (ser maior)
do sistema); estimula e aumenta a operao do sistema de entrada
e) Eles esto operando em dados, energia ou matria ( que aumentando. O feedback negativo quando a sada (sendo
entradas so entradas ou recursos necessrios para inferior) inibe ou reduz a operao de entrada deprimente do
operar o sistema); sistema. Assim, o feedback mantm o sistema operando dentro
dos limites. Quando o sistema no atingir tais limites feedback
f) tomada a partir do ambiente circundante do sistema ( e
positivo ocorre; quando o sistema excede o feedback negativo
com o qual o sistema interage de forma dinmica);
ocorre.

g) para produzir informao, energia ou matria ( que


constituem as sadas ou resultados da actividade do
sistema).

Portanto, um sistema consiste de quatro elementos essenciais: Cada sistema existe e opera em um meio ambiente. o ambiente
tudo o que rodeia um sistema; ele fornece os recursos necessrios ao
sistema de existir, e no ambiente onde o sistema coloca seus
a) Entradas ou entrada: qualquer sistema recebe entradas ou in- resultados. Mas o ambiente nem sempre uma fonte de recursos e
sumos do ambiente externo. Atravs de entradas ( inputs), O insumos. Muitas vezes, a atmosfera tambm uma fonte de ameaas
sistema importa os recursos e materiais necessrios para a e contingncias para o sistema.
operao e consolidao.

b) Processo ou operao: o ncleo do sistema em que


as entradas so processadas ou processado sa-

Processo ou
bilhetes partidas
operao
ou ou

insumos resultados
ambiente ambiente

(Converso ou
transformao)

(Import) (Exportao)

realimentao

Figura 1.2 O sistema e seus quatro elementos essenciais.

12 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas

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Dependendo de como eles se relacionam com seu ambiente, os o organizao um modelo genrico
sistemas podem ser fechada ou aberta. o sistema fechado Ele tem sistema aberto. o sistema aberto Ele est em contnua interao com o
algumas entradas e sadas poucos ligando-o com o ambiente externo. ambiente e atinge um estado ou dinmico equilbrio constante,
Estas entradas e sadas so bem conhecidos e manter juntos uma enquanto mantm a sua capacidade de transformar a energia ou
causa e efeito de um dado de entrada (motivo) no sempre uma trabalho. sobrevivncia sistema No possvel sem o fluxo de entrada
sada (efeito) determinada. Por esta razo, o sistema fechado de fluxo, processamento e sada contnua. Assim, uma sistema social ou
tambm chamado sistema mecnico ou determinista. O melhor biolgico basicamente um processo contnuo de reciclagem de
exemplo de sistema fechado so as mquinas, motores e a maior material, energia ou informao. o sistema
parte da tecnologia inventada pelo homem.
Voc deve receber a entrada suficiente de recursos que lhe permitam
manter suas operaes e tambm exportar para os recursos do ambiente

Entre o sistema e seu ambiente h uma separao clara, isto , transformados em quantidade suficiente para continuar o ciclo.

os limites do sistema esto fechados. Na verdade, no um sistema


totalmente fechado totalmente aberta (o que seria apertado), nem (que
Lembre-se: A organizao como um sistema aberto
seria evanescente). Cada sistema tem algum grau de parentesco ou
dependncia em relao ao meio ambiente. O sistema fechado
obedece s leis da fsica na sua relao com o meio ambiente.
A idia de tratar organizao como um sistema aberto No
nova. Herbert Spencer fi rmou que "um organismo social
assemelha a um nico organismo caractersticas essenciais
o sistema aberto Ele tem uma enorme variedade de entradas e
tais como:
sadas em relao ao ambiente externo. Estas entradas e sadas no
so bem compreendidos e sua causa e efeito so indeterminadas. O crescimento.
Por que o sistema aberto tambm chamado sistema orgnico. O
O fato torna-se mais complexa medida que cresce.
melhor exemplo de sistema aberto so organismos em geral e as
empresas em particular, todos os sistemas vivos e principalmente
homem. Nessas organizaes, h uma clara separao entre o O fato de que, tornando-se peas mais complexas
sistema e seu ambiente, ou seja, os limites do sistema est aberto e requerem crescente interdependncia mtua.

permevel. O sistema aberto como movimenta ou trocas (as


entradas e sadas), com a atmosfera que o rodeia. Em outras Que sua vida tem uma longa vida em comparao com a
palavras, um sistema aberto apresenta uma grande interdependncia vida de seus componentes.
com o meio ambiente. E essa interdependncia no obedecer s leis Que em ambos os casos, h uma crescente integrao
deterministas da fsica. acompanhada por aumento da heterogeneidade". 10

Miller e Rice explicou que "cada empresa pode ser visto como
o abordagem de sistema aberto significa que o sistema em um sistema aberto, comum a uma caractersticas organismo biolgico.
relao dinmica com o meio ambiente, que recebe vrias entradas, existe um sistema aberto, e s pode existir atravs da troca de
transforma as vrias formas e produtos de exportao. Ele recebe material com o seu ambiente. materiais de cuidados, transformado
entradas, sob a forma de materiais, energia e informao, evitando-se atravs de processos de converso, consumindo parte dos produtos
assim o processo de entropia 9 tpico sistemas fechados. esta sistema node converso para manuteno interna e exporta o restante. Direta ou
s aberto em relao ao seu ambiente, mas tambm em relao a si indiretamente trocado os seus resultados (sadas) para novas
mesmo, internamente, fazendo com que as interaes entre seus entradas (inputs), com a incluso de recursos adicionais para se
componentes afetam o sistema como um todo. o sistema aberto se sustentar. estes processos importao, converso, exportao Eles
adapta ao seu ambiente, por modificao da sua estrutura e constituem o trabalho a empresa tem de fazer para viver ". 11
processos de componentes internos.

9 Entropia a segunda lei da termodinmica


Ela se aplica a sistemas fsicos. a tendncia de um fechado avanar para um 10 Spencer, Herbert, Autobigraphy, Nova York, McMi-
sistema estatal e desintegrao catica, que perde o seu potencial de transformar a Ilan, 1904, v. 2, p. 56.

energia em trabalho. 11 MILLER, EJ e Rice, AK, Sistema de organizao: o controle da tarefa e


sencientes limites, Londres, Tavistock, 1967, p. 3.

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o A teoria dos sistemas fornece um quadro conceptual que transaes com um sistema maior: sociedade.
permite, ao mesmo tempo, a anlise e sntese da organizao em um Algumas entradas so na forma de pessoas, materiais e
ambiente complexo e dinmico. Partes ou reas organizao subsistemas dinheiro, como outras foras polticas e econmicas do sistema
inter-relacionados so considerados dentro de um maior. As sadas so na forma de produtos, servios e
remunerao para seus membros. Da mesma forma, os
supra-sistema. Estas inter-relaes causar uma integrao sinrgica subsistemas da organizao, os indivduos so sistemas
do sistema de modo que o todo maior do que a soma das suas abertos. Uma organizao industrial um sistema orgnico e
partes ou, pelo menos, diferindo dessa. Por outro lado, a organizao flexvel no sentido em que a sua natureza muda como
um resultado de mudanas no sistema externo que o rodeia. No
sistema aberto dinamicamente interagir com o ambiente. entanto, no uma adaptao passiva; o sistema afeta o
sistema maior e ele afetado pelo primeiro. O sistema interage
com o ambiente, bem como os indivduo interage com o
Lembre-se: As caractersticas da sistema. dinmico no sentido de que est em constante
organizao mutao, como resultado da interao entre subsistemas e,
como resulta-
J em 1957, 12 Douglas McGregor indicado as caractersticas de
um organizao: "Uma organizao industrial um sistema
aberto realizando

RECURSOS / INFORMAO / ENERGIA PROCESSO RESULTADOS

Mquinas e equipamentos matrias-primas resduos de produtos e servios,


recursos e energia eltrica tecnologia de processo e resduos e lixo Pesquisa e
materiais de combustvel Desenvolvimento de compras

COMPANY

Recursos Pessoas e servios


(Vrios subsistemas, cada Pessoas Trabalhadores
humanos empregados
especializada despedidos
processos de recursos
Terceiro capital e investimentos
Recursos / informao / energia aumento de capital de
Emprstimos e financiamentos Os
financeiros especfica) faturamento Contas ganhos e
emprstimos e recebveis
perdas a pagar os fornecimentos
a promoo clientes e
informaes pedidos de
recursos de informao da venda de
clientes Pesquisa de Mercado
marketing publicidade Mercado
Negcios

RESTRIES AMBIENTAIS
legislao do mercado e exigncias legais de
oferta e demanda situao Situao Econmica
poltica Cultura e educao geogrfica e
condies climticas padro densidade
populacional de vida

FEEDBACK

Figura 1.3 O sistema aberto: o fluxo de recursos / informao / energia.

12 McGregor, Douglas M., "caractersticas de uma organizao", Management


Review, Julho 1957, p. 80.

14 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas

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fazer a ao do maior sistema ambiental. Finalmente, uma concertao social um processo dinmico, no esttico. Atividades
organizao industrial um sistema scio-tcnico. No um so estruturados em ciclos de eventos, repetindo e harmonizada. A
mero conjunto de instalaes, trabalho, dinheiro, mquinas e operao de qualquer sistema consiste em ciclos de entradas, sadas
processos. o sistema scio-tcnico a organizao das pessoas e transformaes recorrentes.
que aplicam vrias tecnologias. Isto significa, entre outras
coisas, que as relaes humanas no so caractersticas
opcionais de uma organizao, uma propriedade intrnseca. o sistema
3. entropia negativa
l sob comportamento motivado de pessoas. relaes
humanas e comportamento destes determinar as entradas, o entropia o processo pelo qual qualquer forma organizada tende a
transformaes e sadas do sistema ". 13 exausto, desorganizao, desintegrao e, por ltimo, a morte.
sistemas abertos, para sobreviver, eles precisam entrar em
movimento, a fim de parar o processo entrpico e repor a energia
para manter a sua estrutura organizacional. Este processo de
obteno de reservas de energia dado o nome entropia negativa ou

O foco de Katz e Kahn


neguentropia.
Katz e Kahn desenvolveu um modelo organizacional mais ampla e
abrangente, aplicando o teoria dos sistemas. No modelo proposto por 4. Informaes como uma entrada, feedback negativo e
esses autores, codificao
organizao Ele apresenta as caractersticas tpicas de um sistema aberto, a
saber: 14 sistemas abertos receber como materiais de entrada que contm
energia que so transformados ou modi fi cado pelo trabalho que
transformao de energia 1. Import-Export fazem. Mas tambm recebem entradas informativo que fornece a
estrutura de sinal sobre o ambiente e sobre o seu prprio
desempenho em relao ao meio ambiente. O tipo mais simples de
A organizao recebe insumos do ambiente, requer o fornecimento de informaes de entrada feedback negativo (feedback negativo) que
energia renovada a partir de outras instituies, pessoas ou o meio permite que o sistema para corrigir os desvios da linha correta. Os
ambiente. Nenhuma estrutura social auto-suficiente ou componentes do sistema enviado de volta para um mecanismo
auto-suficiente, que depende de insumos obtidos a partir do ambiente. central ou subsistema, as informaes sobre os efeitos do seu
Os processos de organizao e transforma entradas em terminou em funcionamento; subsistema age sobre esta informao e mantm o
servios prestados, produtos estagirios, etc. Essas atividades causar sistema na direo certa. Quando feedback negativo interrompido, a
uma reorganizao de entradas. sistemas abertos produtos ou estabilidade do sistema desaparece, e suas fronteiras desaparecer,
resultados exportados (sada u output) o meio ambiente. O ciclo de porque um tal dispositivo permite que o sistema de permanecer no
exportao importacinproceso a base da interaco com o sistema curso sem absorver o excesso de energia ou gast-lo tambm.
aberto atmosfera.

2. Sistemas so ciclos de eventos Por outro lado, o processo de codificao Ele permite que o
sistema de reagir selectivamente com os sinais de informao para o
Qualquer troca de energia cclica. exportaes do produto para a
qual est sintonizado. o codificao
organizao ambiente fornece as fontes de energia para repetir
uma seleo de eventos sistema pelo qual os materiais so
atividades do ciclo. Portanto, a energia depositada no ambiente
rejeitadas ou aceitas e semelhante estrutura. A complexidade do
retorna organizao a repetir a sua ciclos de eventos. So eventos, e
ambiente simplificada em algumas categorias signi fi cativa para o
no coisas, que so estruturados; de modo que a estrutura
sistema.

5. estado estacionrio e homeostase dinmica

Um sistema aberto tenta manter alguma consistncia em sua troca de


13 McGregor, Douglas M., "Caractersticas de uma organizao" em Davis,
energia importada e exportada com o meio ambiente, garantindo assim
Keith, comportamento organizacional: um livro de leituras,
o seu carcter organizacional e evitar o processo entrpico. Assim, os
Nova York, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222.
14 KATZ, Daniel e Robert L. KAHN, Organizaes das psicologia social, So
sistemas abertos so caracterizados por equilbrio: existe uma fluxos
Paulo, Atlas, 1970, pp. 34-35.

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potncia contnua do ambiente externo e exportao contnua de 8. Limites e fronteiras
produtos do sistema, mas a proporo de bolsas de energia e as
Como um sistema aberto, a organizao apresenta limite ou
relaes entre as partes permanecem os mesmos. um estado
estacionrio fronteiras, isto , as barreiras entre o sistema e o ambiente. o limite definem
no s o mbito de aplicao do sistema, mas tambm do grau de
Ele visto no processo homeosttico regulando a temperatura do
abertura (entradas receptividade) em relao ao meio ambiente.
corpo humano; condies externas de temperatura e humidade
podem variar, mas a temperatura do corpo permanece o mesmo.
Em suma, as organizaes so uma classe de sistemas sociais,
que, por sua vez, formam uma classe de sistemas abertos, que
Nota interessante: O equilbrio quase tambm compartilham as caractersticas de entropia negativa,

estacionrio feedback, homeostase, diferenciao e equi fi nalidade. Eles no em


repouso, tendem para a transformao e diferenciao, tanto sob a
dinmica dos subsistemas, tais como a relao entre o crescimento e
Embora a tendncia mais simples o estado de equilbrio homeostase,
sobrevivncia.
Seu princpio bsico a preservao do carter do sistema: equilbrio
quase estacionrio proposto por Kurt Lewin. De acordo com
este conceito, os sistemas de reagir ou antecipar a mudana
atravs do crescimento com assimilando suas estruturas novas
entradas de energia. Os altos e baixos deste ajuste contnuo Lembre-se: Voc sabe o que a entropia negativa?
nem sempre levar o sistema de volta ao seu nvel original.
Assim, os sistemas abertos tm um crescimento ou expanso,
que maximizar o seu carter bsico, importando mais energia Todos os sistemas sociais, incluindo organizaes, so a soma
do que o necessrio para suas sadas, a fi n para garantir a das atividades padronizadas realizadas por pessoas. Estas
sua sobrevivncia e obter uma margem de segurana para actividades so respeito complementar ou interdependente a
alm do plano imediato de existncia . uma sada ( output) ou resultado comum; Eles so repetitivos,
relativamente durvel e esto inter-relacionados no espao e
no tempo. Estabilidade ou recorrncia de actividades
relacionadas com a entrada ( entrada) energia ao sistema, a
transformao de energia dentro do sistema e o produto ou
6. Diferenciao sada resultante ( output) de energia. Manter essa atividade
padro requer a renovao constante do fluxo de energia, que
A organizao, como qualquer sistema aberto tende a
em sistemas sociais garantida pela energia devoluo do
diferenciao, isto , as funes de processamento de multiplicao e
produto ou resultado. O sistema aberto no se esgota, porque
que implicam, igualmente, a multiplicao de papis e diferenciao
voc pode importar mais energia do mundo em torno dele; o entropia
interna. padres difusas e globais so substitudas por funes
Ele neutralizado por meio da importao de energia; um
especializadas. o diferenciao uma tendncia para o
sistema aberto caracterizada pela entropia negativa e no o
desenvolvimento da estrutura.
positivo. Isto o que os autores chamam neguentropia.

7. Equi fi nalidade

Os sistemas abertos so caracterizadas pelo princpio de equi fi


nalidade Bertalanffy proposto: um sistema pode alcanar os mesmos
modos diferentes de estado final e de diferentes condies iniciais. Na
abordagem Tavistock: o sistema
medida em que os sistemas abertos desenvolver mecanismos de
scio-tcnico
regulao ( homeostase) para regular precisamente suas operaes, a
quantidade de o modelo sociotcnico Tavistock foi proposto por socilogos e
psiclogos do Instituto Tavistock, em Londres. Trist 15 afirma que cada
equi fi nalidade Ele pode ser reduzida. No entanto, permanece: h organizao uma combinao de tecnologia e as pessoas geridas
mais de uma maneira em que o sistema produz um resultado de modo a
especfico ou, em outras palavras, no mais do que um mtodo
para alcanar um objetivo. A estabilidade do sistema pode ser
conseguida de diferentes condies iniciais e meios diferentes.
15 Trist, THE et al., escolha Organizacional: capacidades de
grupos no rosto de carvo sob mudanas tecnolgicas, Londres, Instituto Tavistock de 1963.

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Tarefas, instalaes fsicas, equipamentos e instrumentos, tecnologia,
sistema
distribuio fsica, mtodos de trabalho e processos. Responsvel pela
tecnolgico
eficincia potencial.

E suas caractersticas fsicas e psicolgicas, as relaes sociais entre as


sistema pessoas que fazem parte da organizao formal (demandas da tarefa) e a
social organizao informal. Responsvel por transformar a eficincia potencial
real.

Figura 1.4 O sistema scio-tcnico. Interao entre sistema tcnico e social.

ambas as partes esto em interao mtua. A organizao tambm veja isoladamente, mas no contexto de toda a organizao. Qualquer
ser considerado como um sistema aberto em constante interao com alterao ir produzir um impacto sobre o outro.
o meio ambiente, tambm entendida como um sociotcnico sistema
estruturado. 16 o sistema scio-tcnico composto de trs subsistemas:
As organizaes tm uma dupla funo:

1. tcnico ( relacionadas com a organizao do trabalho 1. sistema tcnico ou tarefa, compreendendo o fluxo de
e tarefas usando a tecnologia disponvel). trabalho, tecnologia utilizada, os postos necessrios para a
tarefa e outras variveis tecnolgicas.

2. Social ( refere-se aos meios para relacionar o 2. sistema de gesto ou administrativa define o objec-
o outro, com a finalidade de trabalhar em conjunto) pessoas. Vos, estrutura organizacional, polticas, procedimentos e regras,
o sistema de compensao e de sanes, como as decises e
outros procedimentos que facilitam os procedimentos
o sistema tcnico ou tecnolgica determinado pelas exigncias administrativos so tomadas.
das tarefas executadas na organizao. Isso varia muito de uma
empresa para outra, e formado pela especializao dos 3. sistema social ou humano que est relacionado com a cul-
conhecimentos e habilidades que requerem mquinas, equipamentos tura organizacional, com os valores e padres, e a satisfao das
e matrias-primas, e da condio fsica das instalaes. Quase necessidades pessoais; no sistema social tambm so
sempre a tecnologia que determina o tipo de caractersticas humanas organizao informal, o nvel de motivao dos funcionrios e
necessrias para a organizao: engenheiros e especialistas em atitudes individuais.
tecnologia de computador ou construtores para levar a cabo a
construo civil. Tanto o conhecimento e experincia, qualidades
pessoais, habilidades ou competncias so aspectos que dependem o sistema de gesto Ele responsvel pela administrao e
da tecnologia usada na organizao. o sistema tcnico Ele desenvolvimento da organizao e os seus procedimentos na tomada
responsvel pela potencial de eficincia da organizao. Para operar de decises. Tentativas para optimizar a relao entre sistemas sociais e
o sistema tcnico exigiu um sistema social composto por pessoas que tcnico, na medida em que metas e objetivos organizacionais orientadas
esto relacionadas e profundamente Interact. Ambos os sistemas, tcnicopara o trabalho.
e ele sociais, no pode

Nota interessante: A abordagem scio-tcnica

o abordagem scio-tcnica considera a organizao, ou parte


dela, como um concerto tecnologia ( exigncias da tarefa,
ambiente fsico, equipamentos disponveis) e, ao mesmo tempo,
16 o chamado modelo de Tavistock. Entre aqueles como um sistema social ( um sistema de relaes entre aqueles
Eles incluem: RICE, AK, A empresa e seus ambientes, Londres, Tavistock, 1963; que executam a tarefa). o sistemas tecnolgicos e social
Emery, FE e Trist, el, "Sistemas Tcnicas Sociais" em Churchman, C. West e
VERHULST, Michel (Org.) Cincias de Gesto: modelos e tcnicas, New York,
esto em interao mtua e recproca, um em fluxos sobre o
Pergamon, 1960; KATZ,
E. e Rosenzweig, James E., Organizao e gesto: uma abordagem de sistemas, Nova outro. A natureza do trabalho flui em (no determinado) sobre a
York, McGraw-Hill, 1970. natureza do

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1
Gesto de
organizao

Sistema de Gesto

relaes atuao
tarefa tarefa
Incerteza
Risco
complexidade

3 2
Cincias do conceitos de
Comportamento sistemas
processos
tarefa

SISTEMA SOCIAL sistema tcnico

Figura 1.5 O sistema scio-tcnico. 17

administrao de pessoas; Alm disso, as caractersticas res e funcionrios; ou seja, apenas participantes internos. Atualmente,
psicossociais de pessoas em influncia (no determinado) da a organizao concebida como um processo estruturado em que
maneira que determinado trabalho ir executar. A justificao vrios parceiros interagem para atingir objetivos. Parceiros causar um
para esta abordagem reside no fato de que todo o sistema de efeito nos processos de tomada de deciso dentro da organizao. A
produo requer uma organizao tecnolgica (equipamentos este respeito, os membros da organizao so: 18
e processos de alienao), como uma organizao de trabalho
(que inclui pessoas que realizam as tarefas necessrias).
Tecnolgico exige condio e limitar o tipo de organizao do a) Acionistas, proprietrios ou investidores.
trabalho; No entanto, a organizao do trabalho tem prprias
b) Clientes, usurios, consumidores ou contribuintes.
propriedades sociais e psicolgicos, independente da
c) Gerentes e funcionrios.
tecnologia.
d) Fornecedores (de matrias-primas, tecnologia, ser-
ts, de crdito, de financiamento, etc.).

e) Governo.
f) Comunidade e sociedade.

Os participantes de organizaes
Tanto a organizao e os seus parceiros esto envolvidos em
as organizaes existem porque as pessoas tm objetivos que s uma adaptao mtua e constante. Embora equilibrar continuamente
podem ser alcanados pela atividade organizada. Conforme as entre os parceiros ea organizao procurado, nunca foi plenamente
organizaes crescem, eles desenvolvem suas prprias metas para alcanado sob novas necessidades, objetivos e relaes de poder
se tornar independente e diferente dos objectivos das pessoas que mtuos. Assim, a adaptao um processo contnuo que a regra
formaram. mudana e ajustamento. Todos os parceiros causar um efeito sobre a
adaptao e os processos de tomada de decises
Tradicionalmente, a nica reconhecida como participantes de
organizaes para seus proprietrios, admi-

17 UNIDO, Donald Ralph, organizao matricial: gesto de tecnologias de 18 Hicks, Herbert G. e Gullett, C. Ray, Organizaes: Teoria e
informao, Londres, Tavistock, 1973, p. 95. Comportamento, Tquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, pp. 41-44.

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Parceiros Contribuies Incentivos (ganhos

(participantes) (Investments fez) esperados)

Eles contribuem com o trabalho, esforo, Eles so motivados por salrio, benefcios,
dedicao pessoal, desempenho, prmios, elogios, reconhecimento,
pessoal
conhecimento, habilidades, oportunidades, estabilidade no emprego.
competncias.

Eles contribuem com dinheiro em Eles so motivados pelo lucro, lucro,


Investidores ou
aes, emprstimos, financiamentos liquidez, ganhos em dividendos de
proprietrios
e crdito. investimento.

materiais contribuem, Eles so motivados por negcio, preo,


provedores matrias-primas, tecnologia, condies de pagamento, faturamento,
servios especializados. lucro, lucro sobre o investimento.

Eles contribuem com dinheiro para a Eles so motivados pelo preo,


clientes
compra de produtos ou servios qualidade, condies de pagamento,
oferecidos pela organizao e seu a satisfao das necessidades,
consumo ou uso. conseguindo expectativas.

Figura 1.6 Parceiros ou membros da organizao. 19

organizao e vice-versa. Os clientes podem influenciar as decises em organismos vivos. 20 Estes limites se expandem e contraem,
na rea de marketing, enquanto os acionistas podem influenciar as incluindo certos grupos de membros e excluindo outros, de acordo
decises da rea financeira. Assim, os limites da organizao so com o processo de adaptao e tomada de deciso em questo. a
flexveis e no so to claramente definida como figura
Ca 1,7 exemplifica duas situaes diferentes.

clientes sociedade clientes governo

Gestores de
Gestores de
Acionistas
Acionistas
Funcionrios
Funcionrios

provedores Sociedade
provedores governo
credores
credores

fronteiras organizacionais em uma fronteiras organizacionais em uma


deciso financeira deciso pessoal

figura 1.7 Flexibilidade e permeabilidade das fronteiras de uma organizao. 21

20 Kast, Fremont E. e Rosenzweig, James E., "Teoria Geral dos Sistemas:


aplicaes para organizao e gesto" Academy of Management Journal, Dezembro de
19 CHIAVENATO, Idalberto, GERIR PESSOAS: como 1972, p. 450.
gestores transformar gerentes PESSOAS EM, So Paulo, Prentice Hall, 21 Hicks, Herbert G. e Gullett, C. Ray, Organizaes: Teoria e
2002, p. 50. Comportamento, Tquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, p. 45.

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Grupos de interesse mercado
Grupos de interesse no
de produtos
mercado de capitais
e servios
Acionistas
Clientes
investidores
Canais de distribuio
fontes externas de
atacadistas
capitais
Os varejistas

organizao
(Company)

Grupos de interesse fornecedores Grupos de interesse

do mercado dentro da organizao

Fornecedores de matrias-primas Administrao e / ou gerentes


Grupos de interesse
fornecedores de tecnologia Os executivos
externo
Os prestadores de servios Funcionrios
As agncias reguladoras operacional pessoal

Sindicatos
instituies governamentais
Empresa
Comunidade

mdia

Figura 1.8 As vrias partes interessadas. 22

Nota interessante: Stakeholders misso organizacional

Muitos autores preferem falar de partes interessadas ao invs misso organizacional a declarao da finalidade e mbito da
de membros da organizao, a fim de expandir, ainda mais, o empresa em termos de produto e mercado. A misso define o papel
conceito de organizao. A organizao um sistema em que da organizao na sociedade em que voc est e deve significar a
vrios sua razo de ser e da existncia. A misso da organizao definida
as partes interessadas (partes) com o qual estabelece suas em termos de satisfao de qualquer necessidade de ambiente
relaes. 23 o partes interessadas indivduos e grupos so externo em vez de oferecer um produto ou servio simples. 25 A misso
capazes de influenciar ou ser influenciado pelos resultados est relacionada com o negcio da organizao. Como Drucker
alcanados, bem como com os direitos sobre o desempenho da lembre-se, a questo do que o negcio da organizao to
empresa. 24 o pblico que tem algum interesse na empresa, ou raramente levantada, pelo menos, clara e diretamente e to
seja, pessoas ou organizaes direta ou indiretamente o estranho que os gerentes de dedicar uma anlise ou re fl exo
sucesso dos negcios envolvidos. As partes interessadas adequado ao assunto, que talvez este a mais importante causa do
contribuir de alguma forma para o negcio e esperar para lucrar insucesso empresarial. 26 A misso uma forma de expressar o
com essa contribuio. Eles so os acionistas, clientes, sistema de valor em termos de crenas ou principais reas de aco
colaboradores, fornecedores, reguladores, sindicatos, etc. A da organizao. A misso determinado pelo seguinte: 27
organizao deve ter ideias claras sobre o que as vrias

partes interessadas Eles esperam que fi n para participar de forma


equilibrada os diferentes interesses.

22 CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Aro, Planejamen-


a estratgica: inteno de lhe dar resultados, Rio de Janeiro, Elsevier / Campus, 2004. 25 Kotler, Philip, Marketing: Atual Compact, So Paulo, Atlas, 1980, p. 83.

23 Frooman, J., "Stakeholder em estratgias de influncia", aca- 26 DRUCKER, Peter F., Adminstrao prtica de negcios,
Demy de Management Review, 1999, v. 24, pp. 191-205. 24 Rio de Janeiro, Fundo de Cultura de 1962.
JONES, TM e Wicks, AC ", das partes interessadas Convergent 27 CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Aro, Planejamen-
teoria " Academy of Management Review, 1999, v. 24, pp. 206-221. a estratgica: Ao resultado da inteno, op. cit., ch. 3.

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Qual a razo de ser da organizao. Nota interessante: Inspirao viso
Qual o papel da organizao para a sociedade. organizacional

viso organizacional deve ser inspirador. Isso depende de: 29


Qual a natureza do negcio da organizao.

Quais so os tipos de atividades que a organizao deve 1. Manifesto a todos os interessados dirigir
concentrar os seus esforos no futuro. negcio. necessrio comunicar o significado e direo do
negcio. Ele o aspecto visionrio do negcio, ou seja, a
situao futura que a organizao quer alcanar a partir de
Todas as organizaes de fazer alguma coisa. Muitos fazem o
uma perspectiva de tempo que proporciona o tempo para
mesmo, embora ele prprio pode ser diferente em cada caso. O
obter os resultados desejados. Este senso de direo
importante personalizar a organizao e seus produtos / servios
necessrio para a organizao de usar seus recursos de
que no so apenas itens ( commodities) mercado comum. Cada
forma mais produtiva. A viso deve ser suficientemente
organizao deve descrever suas principais competncias so muito
ambicioso e genrico para contemplar todas as partes
mais do que seus produtos / servios. Isso s possvel com o
interessadas, sem descartar qualquer fi.
conceito de misso.

Nota interessante: A misso o negcio da 2. Delineando a situao futura. Este pro- viso
organizao Ciona o futuro ideal da organizao e representa o pice de
seu desenvolvimento em um determinado perodo. Esta
O mundo dos negcios muda medida que altera a misso condio futuro o ponto em que a organizao quer ir.
organizacional. Atualizando a misso feito atravs da Para conseguir isso, voc precisa da cooperao de todas
redefinio do negcio. A declarao de misso exige uma as partes interessadas.
reinterpretao de acordo com as novas exigncias do
contexto. Muitas organizaes rever a sua misso e expandir a
3. Motivar interessados e envolvidos para fazer
sua aco neste contexto. O que est subjacente declarao
as aes necessrias. Todos os parceiros de negcios
de misso o processo de satisfao dos parceiros e no o
devem se comprometer com uma viso comum, de modo
processo de produo da organizao. Isso permite que a
que quando tenha sido realizado, todos vo ficar
organizao a alargar o seu mbito de operaes e garantir a
satisfeitos com os resultados. Num contexto de mudana,
sua sustentabilidade. O negcio deve ser visto como um
as pessoas esto sempre chamou seu estado de
processo de satisfao do cliente, e no como um processo de
produo de mercadorias. Os produtos so transitrios, mas as indiferena e trabalhar em alta demanda, enquanto so
necessidades bsicas e grupos parceiros so eternos. H estimuladas a desenvolver suas habilidades e
empresas que adotam uma mope para definir sua abordagem competncias. a viso da empresa que produz
de negcios. 28 entusiasmo e faz com que a fora para enfrentar desafios
para a recompensa de realizao futura de seus desejos.

4. Fornecer foco. Sem uma viso clara,


viso organizacional
as pessoas se sentem confusas ao tomar decises.
viso organizacional ou viso de negcios refere-se que a Quando a viso est presente no cotidiano da
organizao quer ser no futuro. A viso muito inspirador e explica organizao, o seu efeito surpreendente, porque faz com
por que cada dia as pessoas passam a maior parte do seu tempo que as pessoas tm uma base comum para os esforos e
para o sucesso de sua organizao. O mais conectado a viso de coordenao, que estimula a autonomia, a delegao com
negcios com os interesses dos seus parceiros, mais a organizao base da autoridade ( empoderamento) e trabalho em
pode realizar seus propsitos. equipe.

28 LEAVITT, Theodore, "Marketing Miopia" Harvard Bu- 29 CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Aro, Planejamen-
siness Review, Boston de 1981. a estratgica, op. cit., ch. 3.

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5. Inspirar as pessoas a trabalhar no sentido de c) Os objetivos servem como normas, com base em
uma situao comum e um conjunto integrado de Eles participantes e pblico externo pode avaliar o sucesso da
objetivos. Isso significa inspirao para uma proposio de organizao, ou seja, sua eficincia e desempenho.
valor e motivao para as pessoas a encontrar uma forma
voluntria, que lhes permite concentrar as suas energias, d) Os objetivos servem como unidade de medida para Ve-
emoes e capital pessoal para a realizao da viso. Isso ri fi cado e avaliar a produtividade da organizao, suas reas e
deve mover as pessoas sobre a necessidade de um at mesmo seus participantes.
sentimento de realizao, pertena, comprometimento e
capacidade de contribuir para atingir as metas
Os objetivos de oficialmente estabelecidos pela organizao
organizacionais e pessoais.
comunicar usando documentos oficiais, tais como estatutos, atas de
reunies, relatrios anuais, etc., ou atravs de declaraes pblicas
de dirigentes.

objetivos organizacionais Nota interessante: objetivos


A organizao um conjunto de elementos cuja nalidade fi organizacionais
desempenhar um objetivo de acordo com um plano. Nesta definio,
h trs pontos bsicos. Primeiro, h um propsito ou objetivo para o objetivos naturais de uma organizao muitas vezes olhar: 31
qual o sistema foi concebido. Em segundo lugar, h um projeto
conjunto ou conjunto de elementos. Em terceiro lugar, insumos,
energia e materiais so usados para que o sistema funcione. 1. Conhea as necessidades da sociedade produtos e
servios.

2. D um uso produtivo de todos os fatores de produo.


Toda organizao precisa ter algum nalidade fi, uma noo de
sua existncia e porqus do que voc faz. Voc precisa definir a sua
3. Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso
misso, seus objetivos eo tipo de clima organizacional a ser criado
adequado dos recursos.
para parceiros que dependem de alcanar seus objetivos. Sem uma
noo de sua misso e viso, ele vai flutuar merc dos ventos, para 4. Fornecer um retorno justo para os fatores de entrada.
o que ser forado a fazer por presses transitrias da situao. Sua
vida e sua atitude no so determinadas pelo que a organizao 5. Criar um clima em que as pessoas podem encontrar uma
decide, mas pelo que os outros decidir. variedade de necessidades humanas.

Organizaes so unidades sociais tentando alcanar objetivos Organizaes pode ser estudada do ponto de vista dos seus
especficos: sua razo de ser servir essas metas. um objetivo de uma objectivos, que estabelecem a base da relao entre a organizao e
organizao uma situao desejada para ser alcanado. Assim seu ambiente. A organizao no persegue um nico objetivo, tem
visto, os objetivos organizacionais tm muitos funes, a saber: 30 que atender a uma enorme quantidade de requisitos e exigncias
colocadas sobre o meio ambiente e seus parceiros. Essas metas no
so estticos, mas dinmico e em constante evoluo, mudando as
a) Ao apresentar um situao futura, os objetivos indicados relaes da organizao com seu ambiente (externo) e seus
Pode a direo que a organizao pretende seguir, e estabelecer membros (internas), e faz com que os objetivos so continuamente
diretrizes para as atividades dos participantes. reavaliados e modi fi cada, dependendo das alteraes meio
ambiente e da organizao interna dos seus membros.
b) Os objetivos so uma fonte de legitimidade
que justifica as atividades da organizao e at mesmo a sua
existncia.

30 Etzioni, Amitai, Organizaes moderna, So Paulo, 31 KOHN, Mervin, gerenciamento dinmico: princpios, processos, prticas, Menlo
Pioneira, 1967, pp. 13-35. Park, Cummings, 1977, pp. 13-15.

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O estudo dos objetivos organizacionais complicada por vrios Eles esto indicando se as metas so inaceitveis, tornam-se menos
aspectos: eficaz e demoram para aparecer ". 32

a) Quando um objetivo se torne realidade, no


objectivo pretendido e torna-se uma situao real. Uma meta
organizaes de racionalidade
um estado que procurado, e no um estado que voc tem. racionalidade Isso significa adaptar os meios aos objectivos a atingir.
No contexto da teoria da burocracia, Isso significa que eficincia: uma
b) Muitas organizaes, legitimamente, ter organizao racional se voc escolher o meio fi ciente mais ef de
muitos alvos simultaneamente. Alguns adicionar novos alvos atingir os objectivos desejados. Assim, eles so considerados os
para seus objetivos originais. objetivos organizacionais e objetivos no individuais dos seus
membros (participantes). O fato de que a organizao racional no
c) Muitas organizaes tm um rgo formal (um
significa que todos os participantes encontram racionalmente relao
departamento) que define os objectivos e modi fi caes mais
s suas prprias aspiraes e objetivos pessoais. Muito pelo
tarde. Os objetivos so normalmente estabelecidas pelo voto dos
contrrio, a organizao mais racional e burocrtica se torna, mais os
acionistas, o voto dos membros (participantes), um conselho ou
seus membros (participantes) em engrenagens individuais simples de
at mesmo pode ser estabelecida por um indivduo que o uma mquina, na qual o propsito e significado de seu
proprietrio ou diretor da empresa. comportamento torna-se ignorado. o

d) Pode haver mudanas e pode ser substitudo


outros objetivos para os quais a organizao no foi criado, e
cujos recursos no so adequados ou suficientes. racionalidade Ele reforado pelo desenvolvimento de regras e
regulamentos que servem para orientar a conduta dos membros
(participantes) para a eficincia. Este tambm o conceito de racionalidade
e) A eficcia de uma organizao medido a partir
em que se funda a administrao cientfica Taylor, que procura descobrir
realizao dos seus objectivos. A eficincia medida pela
e aplicar a melhor maneira ( a melhor maneira) desempenho.
quantidade dos recursos utilizados para uma unidade de produo,
a eficincia aumenta medida que os custos e os recursos
Uma maneira de entender o comportamento das organizaes
utilizados diminuio.
reside no conceito de racionalidade, imperativo para todas as
atividades administrativas de uma organizao e o que leva a uma
Nota interessante: Indicadores de sucesso infinidade de comportamentos diferentes para atingir seus objetivos. o racionalidade
organizacional aplicada em muitas situaes: quando se trata de minimizar os
meio para um n determinada fi (uso mnimo de recursos) ou quando
Se uma organizao tem objetivos sociais, como a eficcia
os fins a serem atingidos so o que determinam como devem se
desta medida para atingir estes fins? Em uma empresa onde comportar sistema racional (adaptao de os recursos). Neste caso
seus produtos so tangveis, o mecanismo de mercado fornece se trata de alcanar o objetivo desejado da forma mais eficiente, com
os meios para medir o seu sucesso para se adaptar a novos a utilizao dos recursos disponveis. Como vimos, o eficincia Ela
objectivos sociais. Mas as organizaes cujos produtos ou est relacionada com o uso de recursos para atingir um objetivo ou
resultados no so tangveis, tais como universidades, propsito particular. o eficincia Ele pode ser analisada a partir da
hospitais e agncias (instituies) o governo, o problema de razo E = P / R, onde P so produtos (resultados ou resultados) e R so
medir a eficcia de um ponto de vista social complicada. "Em utilizados recursos (ou entradas). o eficincia resultados do racionalidade.
suma, os objetivos de uma organizao, que determinam o tipo dada aos objectivos, a tarefa de racionalidade encontrar os meios
de bens ou servios produzidos e oferecidos para o meio mais adequados para alcan-los.
ambiente, tem di fi culdades avaliao peculiar. Se os
objectivos tm um indicador identificveis e mensurveis,
reavaliaes e realinhamentos das metas pode ser realizado
rapidamente. Mas se os objetivos so intangveis e os produtos
so difceis de medir, difcil para a sociedade para determinar
a aceitabilidade de tais produtos. Da mesma forma, os sinais

32 THOMSON, James D. e McEwen, William J., "Organi-


zational objetivos ambientais " American Sociological Review, v. 23, n.
01 de fevereiro de 1958.

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h uma racionalidade organizacional: qualquer organizao se A organizao procura resolver simultaneamente os
comporta de acordo com racionalidade problemas relacionados com o seu tcnica, econmica, social,
que prprio. o racionalidade Ela est ligada aos meios, mtodos e poltica, jurdica, racionalidade etc. No entanto, se dirigiu a um
processos que a organizao acredita que vai proporcionar o destes aspectos podem prejudicar a satisfao de outros. Um
cumprimento de determinados objetivos. o racionalidade baseado em tipo de produto escolhido tarefa ou focado em racionalidade
uma suposio de causa e efeito certas aes levar a algumas tcnica ( procurar eficincia na produo) pode sacri fi cao racionalidade
consequncias. Assim, uma ao racional se for compatvel com a econmica
consecuo dos objectivos a atingir ou ajustado para presunes e
suposies previamente aceitos pela organizao. l racionalidade Se (Com o aumento do preo do produto no mercado), o racionalidade
o comportamento da organizao planejada e dirigida para os jurdica ( Se os problemas so criados com uma marca ou patente
objectivos a atingir. Portanto, h racionalidade existente no mercado), o racionalidade Social ( Se as condies de
trabalho adversas impostas empregados), e assim por diante.

meios, procedimentos, mtodos, processos, entre outros, devem ser


consistentes com a realizao dos objectivos pretendidos. Eficincia e eficcia

Cada organizao deve ser considerado simultaneamente a partir dos

Nota interessante: racionalidade pontos de vista eficcia e eficincia. eficcia uma medida normativa
da obteno de resultados, enquanto eficincia uma medida
organizacional
normativa dos processos de utilizao de recursos. Em termos
racionalidade organizacional pode se referir a vrios aspectos. econmicos, a eficcia uma organizao refere-se a sua capacidade
l racionalidade econmica para satisfazer uma necessidade da sociedade atravs dos produtos
quando a organizao escolhe uma ao alternativa (bens ou servios) que presta, enquanto eficincia uma relao
consistente com o que afirma a teoria econmica e premissas tcnica entre entradas e sadas. Nestes termos, eficincia
que a organizao tem em relao a fenmenos econmicos. o racionalidade
jurdica Baseia-se a adequao das regras existentes do direito
e da jurisprudncia; o racionalidade sociais Baseia-se em uma relao entre os custos e benefcios. Alm disso,
coerncia com os valores e as normas sociais; o eficincia Refere-se a melhor maneira ( a melhor maneira) fazer ou
executar (mtodo) as coisas, um propsito que recursos (pessoas,
mquinas, matrias-primas) so implementadas da forma mais racional
racionalidade poltica Depende de poder e influncia poltica a possvel. o eficincia preocupa-se com os meios, mtodos e processos
ser obtida; o racionalidade tcnica apoiado por evidncias que so devidamente assinaladas planeadas e organizadas, para o fim
cientficas e na base do mtodo cientfico. de assegurar a utilizao ptima dos recursos do dis-

tabela 1.3 As diferenas entre a eficincia e eficcia 33

Eficincia eficcia

Importncia para a mdia Importncia aos resultados e efeitos


Fazendo as coisas corretamente Fazendo as coisas certas
Resolver problemas Atingir metas
recursos de salvaguarda Otimizar o uso de recursos
Executar tarefas e deveres Obter resultados e agregar valor
subordinados trem Fornecer subordinados eficcia
manter mquinas Mquina disponveis
Presena em templos Prtica dos valores religiosos
Ore Ganhar o cu
Jogar futebol com tcnica Ganhar o campeonato

33 Adaptado a partir de: REDDIN, William J., objetivos Administrao: ou mtodo


3D, So Paulo, Atlas, 1978, pp. 22, 43 e 79.

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tabela 1.4 As relaes entre eficincia e eficcia 34

EFICINCIA
(Optimizar a utilizao dos recursos disponveis) Baixo

alto

Baixo retorno sobre o investimento, porque os recursos so Alto retorno sobre o investimento, porque os recursos so utilizados
utilizados de forma precria (desperdcio de materiais, de forma racional, sem desperdcio intensivo e menos (por mtodos
equipamentos, mo de obra e tempo, com altos custos bem planejado e procedimentos organizados), resultando em
operacionais). menores custos operacionais.

cair
Dificuldade para atingir os objetivos operacionais Apesar disso, h dificuldade para atingir as metas organizacionais.
(resultando na perda de mercado, de baixo volume de Embora as coisas so bem feitas na organizao, o sucesso
vendas, as queixas dos consumidores, alta danos). organizacional precria.

Eficcia
(atingimento de actividade operacional suficiente e os recursos so A atividade bem feito e desempenho individual e departamental
metas utilizados de forma precria. Mtodos e processos que bom, porque os mtodos e procedimentos so racionais. As
organizacionais) conduzem a um desempenho insuficiente e insatisfatria. coisas esto bem feito, feito da melhor maneira com o menor
custo no menor tempo possvel e com o mnimo esforo.

alto Apesar disso, os objetivos organizacionais sejam alcanados, Atividade produz resultados favorveis para a organizao, porque
embora o desempenho e os resultados poderiam ser melhores. segue uma estratgia ou ttica para alcanar os objetivos que a
A organizao obtm vantagens em seu ambiente (por meio da empresa tem sido levantadas. As coisas esto bem feito para alcanar
preservao e expanso do mercado, o volume desejado de as metas que a empresa pretende, e para garantir, tambm, a
vendas, satisfao do cliente, do benefcio desejado). sobrevivncia, a estabilidade ou crescimento.

bles. o eficincia sem preocupaes de fins, significa simplesmente. O N evels ORGANIZACIONALES


alcance dos objectivos no cai dentro do mbito do eficincia; esta
uma questo relativa eficcia. No realmente toda a organizao se comporta como um sistema
aberto, mas apenas uma parte dela. A estrutura e comportamento
organizacional so variveis dependentes, enquanto que o meio
Na medida em que o gerente se preocupa com fazer as coisas
ambiente e tecnologia so variveis independentes. O ambiente
direito, voc est lidando com o eficincia ( a melhor utilizao dos
impe aos desafios externos da organizao, enquanto a tecnologia
recursos disponveis). Quando voc usa ferramentas para avaliar o
impe desafios internos. Para enfrentar esses desafios internos e
alcance dos resultados, ou seja, para verificar se coisas bem feitas
externos, as organizaes so ilustres trs nveis organizacionais.
so o que realmente deve ser feito, eles esto lidando com o eficcia ( alcanar
Estes trs nveis so: 35
os objectivos atravs de recursos disponveis). No entanto, o

eficcia e a eficincia Eles nem sempre andam de mos dadas. Uma


organizao pode ser eficiente em suas operaes e no ser e eficaz, ou 1. Nvel Institucional
vice-versa. Tambm no pode ser eficiente
ou e eficaz. Idealmente, uma empresa que eficiente e o mais alto nvel dentro da organizao. composto dos diretores,
e eficaz. proprietrios ou acionistas e altos executivos. tambm chamado de
nvel estratgico, porque o nvel em que as decises so tomadas e
em que tanto define os objectivos da organizao, tais como
estratgias PRECISA

34 35
CHIAVENATO, Idalberto, Administrao: Teoria, processo CHIAVENATO, Idalberto, da Geral INTRODUO teoria
e Prtica, So Paulo, Pearson / Makron, 1999, p. 109. Administrao, Rio de Janeiro, Elsevier: Campus, 2000, pp. 613-615.

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Sarias para alcan-los. A nvel institucional o nvel perifrico e , 3. Nvel Operacional
essencialmente, extrovertido e constitui a interface com o meio
ambiente. Funciona como um sistema aberto e tem que enfrentar a Ele tambm conhecido como nvel tcnico ou ncleo tcnico;
incerteza, porque no tem controle sobre os eventos ambientais deste encontrado nas reas internas e inferiores da organizao. o menor
ou capacidade de prever com razovel preciso os eventos futuros nvel organizacional, onde as tarefas e operaes so executadas.
ambientais. Ele inclui programao e execuo das atividades dirias da
empresa. Este nvel mquinas e equipamentos, instalaes fsicas,
linhas de montagem, os escritrios e balces de atendimento ao
2. Intermedirio cliente, que so a tecnologia da organizao. Ele entende trabalho de
base relacionado com a produo dos produtos ou servios da
tambm conhecida como mediador nvel ttico ou gerencial. A este organizao, cuja aplicao deve seguir certas rotinas e
nvel, pertencem aos departamentos e divises da empresa. entre o procedimentos programados com regularidade e continuidade para
nvel institucional e ao nvel operacional, e alas articular assegurar a plena utilizao dos recursos disponveis e mxima
internamente. responsvel pela adaptao das decises tomadas a eficincia nas operaes. Ele orientado para as exigncias impostas
nvel institucional (gesto de topo) para aes tomadas ao nvel pela natureza da tarefa com a tecnologia usada para faz-lo. Ele
operacional (na base da organizao). Corresponde linha de meio e funciona dentro da organizao, como um sistema fechado e
consiste de gerncia mdia, ou seja, por reas ou pessoas que se determinista.
transformam em programas de aco elaborar estratgias para atingir
as metas organizacionais. duas faces componentes completamente
diferentes, uma sujeitas a incertezas e riscos, que est enfrentando
um ambiente externo variando complexo e (institucional), e uma outra
lgica orientada e certeza, responsvel pelo planejamento e
implementao de tarefas perfeitamente bem definido e delimitado Nota interessante: Organizaes, tais como sistemas
(nvel operacional). O nvel intermedirio amortece nvel digerindo abertos e fechados
choque e repuxa da incerteza do ambiente trazida pelo institucional,
engolindo e para trazer o nvel operacional programas, rotinas e Assim, as organizaes so, por um lado, sistemas abertos
procedimentos rigidamente trabalho estabelecido, este continuar a que enfrentam a incerteza que vem das restries e exigncias
funcionar com eficincia tarefas bsicas da organizao. externas impostas pelo ambiente e que entram na organizao
atravs do nvel institucional. Este nvel procura a eficcia das
decises que aproveitam oportunidades ambientais, defender
contra ameaas e contingncias e neutralizar as restries

ambiente do sistema
nvel
institucional

Nvel

Entradas intermedirio Os
no ingressos
sistema nvel para o ambiente

operacional

Figura 1.9 Os trs nveis organizacionais e meio ambiente.

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do meio ambiente, para alcanar situaes satisfatrios. Por o. Assim, o ambiente o contexto no qual a organizao existe ou
outro lado, as organizaes so sistemas fechados, como sistema. A partir de uma perspectiva mais ampla, o ambiente tudo o
funes de nvel operacional em termos de segurana e que existe em torno de uma organizao. Como a atmosfera
previsibilidade usando a tecnologia de acordo com critrios grande, amplo, genrico e vago, difcil avanar tal contexto. Para o
racionais. A nvel operacional busca eficincia em operaes conceito de ambiente opervel, definimos duas camadas
realizadas no mbito dos programas, rotinas e padronizada ambientais: o ambiente em geral (macro-ambiente) e o ambiente de
cclico, repetitivo, com o objectivo de alcanar procedimentos trabalho ou ambiente de trabalho (microambiente).
situaes ideais. Os trs nveis trabalhar articuladamente, com
fronteiras bem definidas entre elas. O importante que parte
da diviso organizacional do trabalho. anteriormente,

Ambiente no ambiente geral ou macro


A atmosfera composta de todos, fatores tecnolgicos, sociais,
ARH Ele estava no nvel operacional, pouco depois de passado
polticos, legais, culturais, demogrficas, econmicas etc., ocorrendo
o nvel intermedirio e agora est a aumentar a nvel
no mundo e na sociedade em geral. Estes factores de formar um
estratgico das organizaes.
campo dinmico composto de um vrtice de foras se cruzam,
colidem, em conjunto, repelir, multiplicar, ou cancelar potenciar que
causam aces e reaces, e, por conseguinte, a instabilidade e a
L AS ORGANIZAES E AMBIENTE mudana e complexidade e incerteza a situaes que ocorrem.
Uma vez que um modelo projetado para exibir a organizao, s cenrio ambiental in fl uncia poderosamente em todas as
precisa saber o contexto em que ela existe e funciona. Organizaes organizaes com maior ou menor efeito, a criao de condies
no so absolutos, eles no so por si s no mundo e no so no mais ou menos favorveis. Portanto, seu efeito genrico e abrange
vcuo. Como sistemas abertos operar em um ambiente que envolve e todas as organizaes.
circunda. Chamamos ambiente tudo ao seu redor externamente a
uma organizao

ambiente externo

Logic
nvel institucional incerteza
componente estratgico. Formulao de
aberto objetivos e estratgias.

sistema Nvel intermedirio


componente ttico. Desenvolvimento
de planos e programas.
lgica

fechado nvel operacional


componente tcnica. Execuo de
rotinas e procedimentos. Certeza e
sistema
previsibilidade

tecnologia utilizada

Figura 1.10 Os trs nveis organizacionais e desempenho. 36

36 CHIAVENATO, Idalberto, empresas Administrao:


Uma Abordagem contingencial, So Paulo, Makron, Pearson, 1995, p. 93.

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das e sadas do sistema, ou seja, fornecedores de recursos
tabela 1.5 Foras que afetam o ambiente geral
ou macro-ambiente
(materiais, financeira, tcnica, humana e servio), por um lado, e os
clientes ou consumidores, por outro. No entanto, a organizao no
variveis econmicas dona absoluta de tudo o que est ao seu redor. Em seu ambiente de
variveis tecnolgicas trabalho so concorrentes (que disputam as entradas e sadas) e
variveis sociais reguladores (como sindicatos, instituies fi scalizadoras,
variveis polticas
reguladores, etc.) que impem condies, restries e limitaes
variveis legais
sobre a atividade organizacional.
variveis culturais
variveis demogrficas cas

No ambiente de trabalho onde a organizao cria suas


operaes de nicho e estabelece seu domnio. O domnio define as
Nota interessante: complexidade ambiental relaes de potncia e a dependncia de factores ambientais
descritos anteriormente. Portanto, o ambiente de trabalho oferece
Foras que afetam o meio ambiente, geralmente, fora do
recursos, meios e oportunidades. No entanto, tambm impe
controle da viso e at mesmo a compreenso das
exigncias, condies, restries, limitaes, desafios, contingncias
organizaes. Devido sua complexidade, importante para
e organizaes ameaas. uma arma de dois gumes. A organizao
obter todas as informaes possveis sobre essas foras,
que tem sucesso aquele que capaz de coordenar o trabalho de
processar e interpretar para saber como se comportar em um
indivduos e grupos que executam tarefas de uma forma que permite
momento e qual deve ser a estratgia para o futuro imediato.
que todo o sistema para operar dentro das limitaes, atender s
Atualmente futurologia uma tarefa arriscada condenado ao
demandas e aproveitar as oportunidades que surgem no o ambiente.
fracasso. Melhor prever o tempo no dia seguinte. Ele pode
funcionar.

A primeira caracterstica da atmosfera est complexidade. A


segunda a mudando constantemente. derivado de ambos a
terceira caracterstica a incerteza a organizao tem sobre o que
ambiente de trabalho ou microambiente
ocorre no ambiente. Com o advento da tecnologia, informao e
O ambiente de trabalho o ambiente mais prximo e mais imediato globalizao dos mercados, o mundo se tornou um enorme aldeia
para a organizao. Portanto, o ambiente especfico de cada global. A competio regional tornou-se nacional, depois internacional
organizao fi c. Cada organizao tem seu prprio ambiente de e agora global. Fenmenos que ocorrem em qualquer lugar do mundo
trabalho, a partir do qual ele recebe os seus inputs e que coloca suas influenciar todos os outros
sadas ou resultados. Para que, no ambiente de trabalho so as
entradas

Concorrentes como fornecedores ou clientes


(Restries nas entradas e / ou sadas)

provedores de
recursos Clientes, usurios
(Material, humano, ou consumidores
financeiro, etc)
organizao
(Entradas) (Sadas)

reguladores
(Outras restries e limitaes)

A Figura 1.11 Foras que afetam o ambiente de trabalho ou microambiente.

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atmosfera
geral
fatores econmicos

Ambiente de

social trabalho cultural


outras organizaes

clientes
organizao

legal Concorrentes Tecnologia

reguladores provedores

poltico demografia

A Figura 1.12 Organizao, ambiente de trabalho e atmosfera geral.

peas com velocidade incrvel. Se antes da competio foi no canto, eles devem ter as organizaes de sucesso em suas
agora localizado em vrios pases ao redor do mundo que no sei atividades.
mesmo. Se antes que o mercado era local ou municipal, agora um
mercado global mundo, sem fronteiras ou bandeiras. Trabalhando em
um ambiente limitado e reservado fcil. A parte mais difcil est dinmica ambiental
tentando "pegar uma galinha" em um campo aberto. O mesmo se
O ambiente de trabalho tambm pode ser dirigida a respeito dinmica,
aplica s informaes sobre o ambiente. Organizaes no esto
ou seja, a estabilidade prisma
preparados para processar a informao com a finalidade de fazer
contra instabilidade. Quando o ambiente caracterizado por pouca
mapas, perceber e interpretar seus ambientes e devidamente saber
mudana ou mudanas ligeiras e previsveis, chamado ambiente
para orientar suas decises e aes.
estvel ou esttica. Considerando que, quando ela caracterizada por
mudanas rpidas e imprevistas chamado mutvel / varivel
ambiente ou instvel. Se a mutabilidade / variabilidade muito, se
Nota interessante: adaptabilidade aproxima turbulncia. Na verdade, estes so os dois extremos de

organizacional um contnuo:

Para alguns autores, o meio ambiente a varivel


independente, enquanto a organizao a varivel 1. trabalho estvel e esttico Ambiente: um ambiente
dependente. Isto significa que as caractersticas voc conservadora e previsvel que permite a organizao
organizacionais so profundamente influenciados pelo meio padronizada e reaes de rotina (repetitivo). A organizao pode
ambiente. Para esses autores, h um determinismo ambiental: usar o modelo burocrtico de organizao mecnico -model para
o ambiente determina as caractersticas organizacionais. estabelecer regras e regulamentos para as atividades de rotina
Empresas que no conseguem ajustar e adaptar-se s de seus departamentos, como seus clientes, fornecedores,
exigncias ambientais sobreviver e crescer. Em vez disso, as concorrentes e reguladores raramente modi fi cou suas aes e
empresas que no recebem a adaptao ambiental suas reaes. A principal caracterstica das organizaes de
simplesmente desaparecer do mapa, e desapareceram da face sucesso como esta so rotina eo conservadorismo. Este tipo de
da mutao dinossauros terrestres. Uma verdadeira seleo de atmosfera prevaleceu durante a primeira metade do sculo XX. Mas
espcies organizacionais. Apesar do evidente exagero, no h a partir da Primeira Guerra Mundial, ele comeou a sofrer
dvida de que o ambiente determina as caractersticas alteraes. Atualmente, existem muito poucas organizaes

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eles tm um ambiente de tarefa estvel e esttico, em que h ou servios, seu ambiente de trabalho torna-se complexa e
pouca variao nas regras com fornecedores, clientes e heterognea, com uma variedade de fornecedores, clientes,
concorrentes: o caso do chapu indstrias e goma arbica, que concorrentes e reguladores. Se a organizao que altera seus
tem sido pequena mudana. produtos ou servios (com a transformao, extenso ou
cancelamento), ento o seu ambiente de trabalho modi fi cado
2. Mutvel ambiente / varivel e de trabalho instvel: um tambm, por isso a mudana resulta em clientes diferentes,
dinmico, mutvel / Varivel, ambiente imprevisvel e turbulento fornecedores, concorrentes ou reguladores. No continuums
impe a organizao diferentes, novas e criativas reaes. A
organizao precisa usar o modelo orgnico - adhocrtico - ele vai de homogeneidade heterogeneidade ambas as extremidades so:

organizao tenha restries ambientais adequadas que tm


para atender contingncias e no podemos prever reaes.
Neste ambiente, as principais caractersticas das organizaes 1. ambiente de trabalho homognea: Ele permite que a organizao

de sucesso so permanente mudana e inovao. Ao entrar na ing uma estrutura organizacional simples com alguns
era da informao, as organizaes operam em ambientes departamentos lidar com eventos ambientais homogneos (ou
mutveis / variveis e tipo instvel, incluindo organizaes uniforme) e, ao mesmo tempo, centralizado. No caso de
conservadoras, como a indstria de cimento ea indstria organizaes com clientes, fornecedores e concorrentes muito
ferroviria, que apesar de manter os mesmos clientes e semelhantes entre si, que podem ser tratados com uma certa
fornecedores esto sofrendo o impacto seus novos e agressivos uniformidade de abordagem pela organizao. Neste ambiente, a
concorrentes. caracterstica das organizaes de sucesso a simplicidade: so
organizaes com um nico produto ou servio que centrar a sua
ateno.

2. ambiente de trabalho diversificado: impe a organizao


ing a necessidade de unidades ou reas discretas
complexidade ambiental
correspondentes aos respectivos segmentos, ambiente de
A atmosfera tambm podem ser analisados em termos de trabalho tambm diferenciadas. A variedade local de trabalho
complexidade, a partir da continuums homogeneidade contra diversificada impe a organizao e dividido em um conjunto de
heterogeneidade. Quando a organizao produz um nico produto ou departamentos, cada um dos quais responsvel por um
servio, seu ambiente de trabalho simples e homognea, pois aspecto desta gama ambiental. No caso de organizaes que
voltado para um nico tipo de cliente e fornecedor; tambm um nico tm vrios clientes e fornecedores mercados, heterogneas e
tipo de concorrentes e reguladores. Mas quando a organizao diferentes de outros concorrentes. Dentro deste tipo de ambiente
produz vrios produtos

Tabela 1.6 continuada entre estabilidade e instabilidade e entre a homogeneidade e a heterogeneidade

estabilidade homogeneidade

Esttica e imprevisvel Clientes, fornecedores e concorrentes


Tranquila e segura homogneas
Estvel clientes de estratificao, fornecedores e
Changeling concorrentes
dinmico Diversificao de clientes, fornecedores e
instvel concorrentes
Disturbed Diferenciando clientes, fornecedores e
Reativa e errtico concorrentes
Turbulento e imprevisvel Clientes, fornecedores e concorrentes
heterogneos.

unsteadiness heterogeneidade

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petitors), sob heterogeneidade ambiental. Organizaes
adotam uma forma de rotina, repetitivo e conservadora
estvel instvel
burocrtica e rgida para tratar vrios agentes ambientais,
com o objetivo de abordar eventos ambientais estveis e
homogneo esto sujeitos a alteraes pouco modelo.
01 03

de fevereiro
de abril

heterogneo 3. ambiente homogneo e trabalho instvel: sim-


ple mas imprevisvel. Neste tipo de ambiente de trabalho,
as organizaes adotam uma estrutura pouco diferenciada
organizacional, isto , com alguns departamentos para
lidar com agentes ambientais envolvidos homognea e
A Figura 1.13 Tipo de ambientes de trabalho. indiferenciada.

4. ambiente heterogneo e trabalho instvel: o


mais complicado e desafiador de todos por ser complexa e
imprevisvel. Neste tipo de ambiente de trabalho, as
Voc, a caracterstica das organizaes de sucesso a
organizaes precisam adotar uma estrutura
complexidade, produtos e servios para atender s diferentes
organizacional diferenciada, com vrios departamentos
fornecedores, clientes e concorrentes mltiplas.
capazes de lidar com cada um dos segmentos ambientais
envolvidos, sob a heterogeneidade ambiental. Ao mesmo
tempo, as organizaes precisam adotar um modelo
A combinao destes dois aspectos do ambiente de trabalho
fornece uma tabela de dupla entrada que permite uma melhor
compreenso dos fenmenos envolvidos.
adhocrtico 37 fl exvel e malevel para lidar com vrios
agentes ambientais em mudana, forma criativa e
Nota interessante: Tipo de ambientes inovadora.

de trabalho

Na figura 1.13, os quatro quadrantes pode ser explicada como


se segue:

1. ambiente homognea e estvel: simples e pr


visvel. Neste tipo de ambiente de trabalho, as 37 adhocracia uma organizao na qual predomina
organizaes adotar uma estrutura organizacional simples, ad hoc ( projetado para uma finalidade). uma organizao fl eminentemente flexvel,
adaptvel e orgnica. Na verdade, a anttese da burocracia. o oposto da
pouco diferenciado, ou seja, com poucos departamentos
organizao rotina e conservador. Tem pouco a diviso do trabalho, em vez de reas
para lidar com agentes homogneos ambientais especializadas em funes (estrutura departamental e funcional), a organizao
envolvidos (clientes, fornecedores, concorrentes) e baseada em autnoma e MFDs, e no em departamentos e estvel e reas NED fi. A
indiferenciado. As organizaes podem adotar um modelo importncia colocada em pessoas e no em reas ou hierarquias. Apresenta
regulao do poder, ou seja, poucos nveis hierrquicos. A autoridade do
burocrtico e rgido para lidar com todos os agentes
conhecimento mais importante do que a autoridade hierrquica. A organizao opera
ambientais rotineiramente, forma padronizada, repetitiva e na base de uma comunicao lateral intenso e no com base em linhas verticais ou o
conservadora para tratar eventos ambientais e pequeno comando hierrquico e o nico superviso. regras e regulamentos burocrticos esto
assunto estvel para mudar. completamente substitudo pelo ana con fi e relaes mtuas. O trabalho individual
substituda pelas atividades em grupo e de equipa. Atitude lidar com inovao e
mudana, no conservao

2. ambiente heterognea e estvel: complexo e


previsveis. Neste tipo de ambiente de trabalho, as status quo e do passado. A organizao orgnico, fluido e voltil futuro totalmente
organizaes adotar uma estrutura organizacional orientado e no s para isso. Produtos e servios mudam, os processos de produo
diferenciada, isto , com vrios departamentos capaz de mudar, os clientes mudam, fornecedores mudar e o ambiente muda. Tudo muda
continuamente, de modo que a organizao precisa sintonizar adhocratic com essas
interagir rosto cada segmentos ambientais envolvidos
mudanas de forma rpida e, se possvel, frente deles de forma proativa.
(clientes, fornecedores, com-

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tabela 1.7 organizaes mecnicas e organizaes orgnicos

organizaes mecnicas organizaes orgnicas

estrutura burocrtica com a diviso do trabalho meticuloso. estrutura flexvel sem muita diviso do trabalho ou a separao de funes.

Sobrecarregados por especialistas com competncia definida e fi nal. posies fi cados Modi e Rede definida por interaco com as pessoas que prestam a
tarefa.

decises centralizadoras so tomadas apenas pela gesto de topo Descentralizao das decises, delegada aos nveis mais baixos da empresa.
da organizao.

hierarquia de autoridade rgida, onde a unidade de controle prevalece. Fl exvel hierarquia, que domina a regulao do poder e democratizao.

sistemas formais de comunicao onde a comunicao vertical descendente Maior confiabilidade na comunicao informal entre as pessoas.
prevalece.

Destaca as regras e procedimentos que j foram formalizados antes de escrever. Predominncia da interaco interaco laterais verticais.

sistema de controlo com base em controlo rigoroso controlo de amplitude. controle de amplitude, e fl exvel livre.

trabalho nico e solitrio. Grupo e trabalho em equipe.

modelo burocrtico e rgido. Modelo adhocrtico e fl exvel.

Princpios da teoria clssica ea teoria burocrtica. Princpios da teoria dos sistemas e teoria da contingncia.

Gerir uma organizao caracterizada pelo quadrante 1 O que est acontecendo neste mundo de negcios em mudana
relativamente fcil de rotina e simplicidade so parte do jogo. que as organizaes adaptam-se rapidamente dentro do quadrante
Quadrantes 2 e 3 envolvem desafios muito maiores. Mas gesto de 4. Quando andar em que quadrante, organizaes colocar de lado
uma organizao sob a condies quadrante 4 uma tarefa muito suas caractersticas mecnicas tradicionais assumir gradualmente
complexa, desafiadora e inovadora. As pessoas precisam estar caractersticas orgnicas para sobreviver e crescer na nova contexto
inteiramente de acordo com este contexto. ambiental. Para isso requer talento e habilidades.

D E VOLTAR PARA O CASO INTRODUTRIA

A nova organizao Masterpiece

Em uma reunio de diretores, o diretor de fontes re- humanos cia podem ser copiados pelos concorrentes, mas nenhuma
falou sobre a essncia competncias-lhes que a empresa deve habilidade. Como pode o diretor de RH para identificar e explicar
ter para ter sucesso. Ele disse que produtos como mercadorias com quais so as tncias com- essenciais da empresa?
frequente

C ONCEITO DE EFICCIA ORGANIZACIONAL no refletir todos; Alm disso, eles referem-se ao passado e no lidar
com o presente ou o futuro da organizao. O pior que o foco sobre
A literatura sobre e fi eficcia organizacional Ele abundante e
os ativos tangveis e no consideram os ativos intangveis da
geralmente compreende indicadores contbeis em termos de utilidade,
organizao.
vendas, faturamento, despesas ou critrios semelhantes. Ele tambm
pode incluir outros indicadores financeiros, como custo unitrio, Nota interessante: A energia que aciona o sistema
porcentagem de lucro no crescimento do valor das vendas no
armazm, utilizao e equipamento de fbrica, o rcio de capital e
volume de negcios, o capital e os lucros, etc. Eles so unidades Como sistemas abertos, as organizaes existem somente se
geralmente bastante simples de medio eles so capazes de manter um neguentropia, isto , a entropia
negativo (o oposto

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entropia), importando um volume maior de energia para o mo de obra indireta refere-se a atuao de energia sobre os
volume de retornar para o meio ambiente como produto ( Output). outros membros da organizao (superviso ou servios de
A razo bvia: parte do de entrada (input) energia consultoria) ou materiais que no so parte da transformao
transformada em sada (sada) organizacional; Alm disso, organizacional (planejamento, estudos de tempo, contabilidade,
absorve e consome a organizao. Para realizar essa etc.). Geralmente utilizado toneladas, metros, horas, litros, etc.
transformao, a organizao precisa se alimentar, receber o A medida mais comum o dinheiro (custo), que no
poder e os requisitos de manuteno so refletidas na necessariamente comparvel com a entrada e sada de
inevitvel perda de energia entre entradas e sadas. 38 energia. Os mesmos economistas reconhecem a desvantagem
de usar o dinheiro como uma unidade de medida em situaes
que exigem investimentos em energia e desempenho
intelectual.
A maioria das organizaes so alimentados, pelo menos,
de duas maneiras: Materiais de pessoas (recursos no
humanos) (recursos humanos) para a energia, e. A mo de
obra direta refere-se a toda a energia que age diretamente medidas recentemente vrios autores sugeridos para eficincia
sobre os materiais que entram na organizao (produo, administrativa em termos do uso de ativos humanos ver que
venda, etc.), no entanto, mo compartilhado, entre outros, Argyris, 39 Bennis, 40

OBJETIVOS

ESTRATGIAS

ESTRATGICA

PLANOS TTICO

OPERACIONAL EFICCIA

POLTICAS

EFICINCIA

REGRAS E PROCEDIMENTOS

AO

RESULTADOS

= eficincia como as coisas so feitas. Como eles so feitos. = eficincia para que as coisas so feitas. Que
resultados ocorrem. Que objetivos alcanados.

A Figura 1.14 As relaes entre eficcia e eficincia.

39 Argyris, Chris, Um indivduo Integrao-Organizao, So Paulo, Atlas,


1975.
40 BENNIS, Warren G., Alterar organizao: Ensaios sobre a
desenvolvimento e avaliao de organizao humana, Nova York, McGraw-Hill, 1966.
38 KATZ, Daniel e Robert L. Kahn, op. cit., p. 87.

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Etzioni, 41 Likert, 42 Georgopoulos, Mahoney e Jones, 43 Nota interessante: Medidas e administrativa fi
McGregor 44 e Selznick. 45 Likert critica medidas tradicionais ef gesto cincia
de eficincia fi. "Todas as medies fornecem resultado final dados
facto consumado como uma medida da produo, os custos de Negandhi sugere as seguintes medidas administrativas e fi
cincia: 49
materiais, custos, obtendo benefcios e todos os outros dados
financeiro rea fi. Estas medidas so importantes, no entanto, a sua
capacidade temporria bastante limitado. Em geral, as medidas de 1. Capacidade de gesto para atrair mo de obra adequada.
desempenho s servem para fechar o poo quando a criana se
afogou. " 46 Likert considerada variveis intervenientes, levando 2. Altos nveis de moral dos funcionrios e satisfao no
eficcia administrativa eficincia, fatores como a qualidade de vida no trabalho.
trabalho, nvel de confiana e interesse, motivao, lealdade,
3. Baixos nveis de rotatividade de pessoal e absentismo.
desempenho e capacidade da organizao para se comunicar
abertamente, interagir de forma eficaz e tomar decises apropriadas.
Essas variveis refletem o status interno e sade da organizao. 47 4. As relaes interpessoais satisfatrias.

5. Relaes interdepartamentais (entre subsistemas)


saudvel.

6. Percepo dos objectivos globais da organizao.

Negandhi 48 Ele adverte que a sobrevivncia e crescimento da


7. O uso adequado do alto nvel da fora de trabalho.
organizao como um negcio depende da sua financeiro fora fi ou
econmica: alguns dados tais como a utilidade, custo por unidade, as
vendas so indicadores de fi fora financeira da empresa. Mas essas 8. E fi eficcia organizacional para se adaptar ao AM-
sadas so apenas o resultado da ao administrativa e os ente externo.
administradores podem sobrecarregar a organizao, tirar as suas
possibilidades de longo prazo para realiz-obter altos lucros e vendas o eficincia administrativa leva a fi e eficcia organizacional. Isto
elevadas no curto prazo. Portanto, no correto usar apenas os conseguido quando estiverem reunidas trs condies essenciais:
indicadores econmicos para medir a eficcia administrativa
eficincia. H outros critrios que so necessrios para avaliar
adequadamente a ef gesto de eficincia fi. 1. Para atingir os objectivos organizacionais.

2. A manuteno do sistema interna.

3. Adaptao ao sistema externo.

Para uma organizao para alcanar eficcia, Ateno deve ser


dada ao mesmo tempo sobre essas trs condies essenciais. mas
atingir eficcia ele conhece a complexidade das exigncias que a
41 Etzioni, Amitai, "duas abordagens para a organizao
Anlise: uma crtica e uma sugesto " Administrative Science Quarterly, organizao como um sistema aberto possui. o eficcia e sucesso
no. 5, pp. 257-258, 1960. organizacional um problema complexo em suas mltiplas relaes
42 LIKERT, Rensis, A Organizao humano, So Paulo, Atlas, com os seus parceiros. A eficcia significa a satisfao dos acionistas
1975.
da organizao.
43 Georgopoulos, Brasil S., MAHONEY, GM e JONES, NW, "Uma abordagem
caminho-meta para a produtividade" Journal of Applied Psychology, no. 41, pp. 345-353,
1957.
44 McGregor, Douglas M., " mo humana d empresa" em Balco, Yolanda
Ferreira e Cordeiro, Laerte Leite, O na empresa Comportamento humano, Rio de E medidas organizacionais fi cincia
Janeiro, Fundao Getulio Vargas, Instituto Documentao de 1971, pp. 45-60.
A eficcia organizacional e fi um amplo e complexo sob suas
45 Selznick, Philip, "Fundamentos da teoria da orga- mltiplas relaes com parceiros conceito. H um conjunto de
zaes " American Sociological Review, no. 13, pp. 25-35 de 1948. interesses e satisfaes em jogo, muitos dos quais entram em conflito
46 LIKERT, Rensis, op. cit., p. 124. uns com os outros e so, at certo ponto antagnico. Assim, a tarefa
47 ibidem, p. 44. da administrao manter o equilbrio entre estes
48 Negandhi, Anant R., "Um modelo para analisar Organizaes em
ambientes transculturais" em teoria moderna organizao: ambiental contextual e
variveis socioculturais, Centros de Negcios e Economia Research, The Kent State
University Press, 1973, pp. 298-299.
49 ibidem, p. 299.

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satisfao da
comunidade

satisfao do governo
acionista satisfao

A satisfao dos
Sucesso organizacional
consumidores

satisfao
gerentes de satisfao
prestadores de satisfao dos
funcionrios

Satisfao dos
credores

A Figura 1.15 o sucesso organizacional.

componentes. Os principais indicadores da eficcia organizacional 4. adaptabilidade: o mecanismo pelo qual o ou-
eficincia so: nizao responde s mudanas induzidas externamente e
internamente. o tempo de reao e de resposta da organizao
1. produo: Ela representa a capacidade de produzir a sa- s mudanas ambientais. Este critrio se refere capacidade de
lidas qualidade e quantidade organizacional. Ela est relacionada gesto para perceber as mudanas tanto no ambiente externo e
com produtos consumidos pelos clientes da organizao e no da prpria organizao. Problemas na produo de indicadores,
inclui qualquer considerao sobre a eficincia do ponto de vista eficincia e satisfao podem ser sinais para mudar prticas ou
das necessidades de satisfao do cliente da sociedade, polticas. Alm disso, o ambiente pode exigir resultados
pacientes alvio, alunos de graduao e assim por diante. diferentes ou fornecer entradas diferentes, o que requer uma
mudana. Se a organizao no est devidamente adaptado, sua
2. Eficincia: indica a relao entre as entradas e sadas. sobrevivncia est em risco. No existem medidas de
um indicador de que expressa em termos de percentagens adaptabilidade que so espec fi c e concreto. Estas medidas so
ou propores de custo / benefcio, custo / ou produto de custo / dadas por respostas a perguntas. No entanto, a administrao
hora. um critrio de curto prazo relacionada com o ciclo de pode implementar medidas para promover a sensao de
entrada-processo-de sada. Destacando o produto e o elemento vontade de mudar.
de entrada de processo. Entre os indicadores de eficincia so a
taxa de retorno sobre o capital ou ativos, custo unitrio, o custo
do produto, o custo por cliente, taxas de ocupao, tempo de
inatividade, a taxa de resduos. A eficincia aqui um elemento 5. desenvolvimento: A organizao tem de investir nela
que predispe eficcia. mesmo para aumentar o seu desenvolvimento e sua capacidade
de executar. O desenvolvimento est relacionado ao aumento da
riqueza organizacional: seus ativos tangveis e intangveis. Os
3. satisfao: a organizao um sistema social esforos de desenvolvimento esto relacionadas formao e
Voc deve prestar ateno para os benefcios concedidos aos desenvolvimento de pessoal, incluindo vrias abordagens
seus stakeholders (funcionrios, clientes, fornecedores e psicolgicas e sociolgicas. Um exemplo o OD (DO), o qual
prestadores de servios). A organizao atende s demandas do discutido abaixo. conceitos modernos de aprendizagem
ambiente atravs da responsabilidade social, tica, voluntarismo, organizacional servem para aumentar a capacidade de aprender
etc. indicadores de satisfao incluem as atitudes dos e inovar assegurar o desenvolvimento e, consequentemente,
funcionrios, rotatividade, absentesmo, reclamaes e aumentou
reivindicaes, satisfao do cliente, e assim por diante.

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tempo:

Curto prazo Meio prazo Longo prazo

Eficincia de
Desenvolvimento
Produo sobrevivncia
adaptabilidade
satisfao

A Figura 1.16 Indicadores de eficcia organizacional.

a eficincia da produo, satisfao, capacidade de adaptao e A eficcia organizacional e fi depende de todos esses
sobrevivncia. critrios para assegurar a capacidade da organizao para
6. sobrevivncia: Toda organizao precisa investir em permanecer no ambiente. Mas o que certo, que o ARH Ela
-se a aumentar a sua capacidade de sobrevivncia a longo prazo. desempenha um papel muito importante na realizao tanto da
A sobrevivncia depende de todos os critrios listados acima. eficincia e da eficincia organizacional e fi. Isto o que vamos
tentar demonstrar ao longo deste livro.

Nota interessante: O equilbrio entre


indicadores

O equilbrio ideal entre os seis componentes mencionados


C APITAL capital humano e INTELECTUAL
essencial para o sucesso organizacional. Voc pode fazer uma Durante todo o Era Industrial, organizaes que foram bem sucedidos
organizao eficiente em termos de produo, satisfao e foram aqueles que aumentou seu capital financeiro (convertidos em
eficincia, mas ineficazes em termos de adaptabilidade e edifcios, fbricas, mquinas, equipamentos, aplicaes financeiras) e
desenvolvimento. Uma organizao pode ser eficaz no curto fez crescer e expandir. A imagem de sucesso organizacional foi
prazo, mas com pouca chance de sobrevivncia no futuro. O representado pelo tamanho da organizao e suas instalaes fsicas,
equilbrio ideal deve significar nvel do desempenho da patrimnio lquido
organizao em relao a todos esses componentes ao longo
do tempo. o que muitos autores chamam Balanced Scorecard oue, acima de tudo, para a riqueza financeira. Organizaes tentando
scorecard. 50
construir ativos tangveis, fsicas e concretas como base para o seu
sucesso, fora e poder de mercado. A acumulao de -fi recursos
financeiros e materiais foi uma das metas organizacionais mais
A sobrevivncia a medida definitiva de longo prazo e fi importantes. Isso j aconteceu. Hoje as organizaes de sucesso so
eficcia organizacional. No entanto, quanto mais distante o extremamente gil e inovador e, portanto, no dependem de seu
futuro, mais incertos so os indicadores. Assim, as medidas de tamanho. Em outras palavras, agora que uma organizao grande
produo, satisfao e eficincia so relativamente mais no significa que para ser bem sucedido. H pequenas organizaes
concreto, especi fi c veri fi cabos e medidas objetivas de que atingem um enorme sucesso e so mais rentveis do que as
adaptao e desenvolvimento. organizaes maiores. A que se deve? A razo simples, ele
chamado de inovao. a capacidade de uma organizao para
fornecer produtos e servios que transformam os outros produtos e
servios obsoletos e coisas inteis criativas e inovadoras. a
capacidade de uma organizao adelan-

50 KAPLAN, Robert S. e Norton, David P., Estrategia em Ao: Equilibrado


Scorecard, Rio de Janeiro, Campus, 1997.

36 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas

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Tarse os outros e ganhar clientes e consumidores antes, oferecendo fornecedores e marcas, marcas, patentes e prestgio da empresa.
maior satisfao com suas compras. O valor destes activos determinado pelo grau de satisfao
no era da informao, capital financeiro j no o ativo mais com a empresa resolve os problemas dos clientes.
importante de uma organizao. Outros ativos intangveis e invisveis
rapidamente tomar o seu relegando-a para um lugar secundrio.
Referimo-nos a 3. Capital humano: a capital de pessoas, talentos e
capital intelectual. O capital intelectual da organizao consiste em habilidades. A competncia de uma pessoa a capacidade de
ativos intangveis, tais como: 51
agir em diversas situaes para criar bens, tanto tangveis quanto
intangveis. No ter pessoas suficientes. A plataforma
1. capital interno: Ele compreende a estrutura interna do necessria como base e um clima que encoraja as pessoas e
organizao, conceitos, modelos e sistemas informticos e usar os talentos existentes. Assim, o capital humano
administrativos. A estrutura interna e as pessoas so o que basicamente composta dos talentos e habilidades de pessoas. A
geralmente conhecido como uma organizao. Alm disso, a plena utilizao requer uma estrutura organizacional adequada e
cultura ou esprito organizacional parte integrante desta estrutura uma cultura democrtica e de conduo.
interna.

2. capital estrangeiro: a estrutura exterior compreende


a organizao, ou seja, relacionamentos com clientes e

capital
interno

Capital de sistemas internos


e conhecimentos
corporativo

capital talentos

inteligncia externo habilidades de


pessoas talentosas,
Capital de clientes e
habilidades e
fornecedores
conhecimentos

Capital Estrutura
humano organizacional

talent Organizao do

Capital trabalho

Cultura
organizacional

Comportamento no
trabalho

A Figura 1.17 As divises de capital intelectual. 52

51 Sveiby, Karl Erik, A riqueza Nova das Organizaes: geren-


ciando e Conhecimento avaliando heranas, Rio de Janeiro, Campus, 52 CHIAVENATO, Idalberto, Construo talento: treinamento
1988, pp. 11-12. e monitorizao, Rio de Janeiro, Campus, 2002.

captulo 1 organizaes 37

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Assim, organizao, clientes e pessoas constituem o trip do capitalista. 56 Possivelmente a era virtual 57 ou era do conhecimento 58 Ir
capital intelectual. O conhecimento crucial neste set. O capital fsico ser caracterizado por mquina inteligente 59 e irracionalidade. 60 De
deprecia com o uso, mas o valor do conhecimento aumenta cada vez qualquer maneira, o conhecimento hoje o recurso produtivo mais
mais. A riqueza de conhecimento de uma pessoa no diminui, importante de organizaes ea tendncia para ser feito cada vez
complementado por outro. mais importante para o sucesso da organizao.

Nota interessante: A perspectiva de capital intelectual Grande parte do capital intelectual representado pelo capital
humano. O capital humano composta de pessoas que fazem parte
de uma organizao. Significa talentos de capital humano que
perspectiva capital intelectual mostra que: precisam ser preservada e desenvolvida. Alm disso, o capital
humano: o capital intelectual. Capital invisvel composta de ativos
1. Para manter e desenvolver o conhecimento, as
intangveis. Tradicional contabilidade s se preocupava com os ativos
organizaes devem oferecer um trabalho para
tangveis e fsicas tm de lidar com um fenmeno inesperado: o valor
proporcionar s pessoas desafiante experincia e
de organizaes de mercado no depende apenas de seu valor
conhecimento.
patrimonial fsico, mas acima de tudo de seu capital intelectual. no era
2. O conhecimento fornecido pelos seus diretores o ativo da informao, conhecimento est se tornando o recurso
mais importante das organizaes. organizacional mais importante de uma empresa. A mais importante e
crucial do que a riqueza dinheiro.
3. As organizaes precisam desenvolver estratgias claras
ARH, para atrair, reter e motivar os executivos.

4. Os gerentes que possuem conhecimento so os principais


Nota interessante: A nova riqueza do sculo XXI
contribuintes para o sucesso da organizao.

5. As organizaes precisam rapidamente tornar-se Aos poucos, o capital financeiro, que caracterizou a Era
organizaes de aprendizagem para que eles possam Industrial, Ele est dando lugar a capital intelectual como a
usar corretamente o conhecimento. base fundamental das operaes de negcios. Em um mundo
onde os fatores tradicionais de produo (natureza, capital e
trabalho) esgotaram e consumiu sua contribuio para o
6. Para ter sucesso na era da informao, as organizaes
negcio, as empresas comearam a investir pesadamente em
devem adotar a perspectiva do conhecimento e investir
capital intelectual, a fim de melhorar a sua vantagem
pesadamente nele.
competitiva. Criatividade e inovao atravs de idias. As
idias vm do conhecimento e este, por sua vez, est nas
Para aumentar a sua capacidade intelectual, as organizaes
mentes das pessoas. O fato que as empresas que so bem
esto se tornando organizaes do conhecimento verdadeiro ou
sucedidas esto se tornando organizaes educadores e
agncias de conhecimento e aprendizagem. Porque motivo?
organizaes do conhecimento, que
Transformar e transformar informao em conhecimento rentvel
atravs de transformao em novos produtos, servios, processos
internos, novas solues e, acima de tudo, criatividade e inovao. O
ambiente no qual as pessoas vo trabalhar no futuro j foi descrita por
diversos autores. Alguns chamam a terceira onda, 53 Sociedade da
Informao, 54 sociedade do conhecimento 55 ou era ps-
56 Drucker, Peter F., Sociedade ps-capitalista, So Paulo, Pioneira, 1993.

57 Rheingold, Howard, A comunidade virtual: HO-


ms teading na fronteira eletrnica, Leitura, Mass., Addison-Wesley,
1993. 58
53 Toffler, Alvin, A terceira onda, Nova York, Morrow,
1980. SAVAGE, Charles, gesto de quinta gerao: cocrea-

54 Masuda, Yoneji, A sociedade da informao como uma sociedade ps-industrial, Tquio,


ting virtual atravs empreendedor, agrupamento dinmico e redes de conhecimento, Boston,
Buttereorth-Heinemann de 1996.
Instituto para a Sociedade da Informao de 1980.

55 Masuda, Yoneji, A Sociedade da Informao como uma sociedade 59 Zuboff, Shoshana, Na era da mquina inteligente: o

ps-industrial, op. cit. e Naisbitt, John, Megatrends: como dez grandes Transformaes futuro do trabalho e poder, New York, Basic Books, 1988.

modernos ocorrendo na sociedade, So Paulo, abril: Crculo do Livro, 1982. 60 ACESSVEL, Charles B., A idade de irracionalidade, Boston, Harvard Business
School Press, 1989.

38 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas

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C ASO

projeto Embraer Supersonic 61

A fbrica ainda no est terminado. Depois de uma expropriao O modelo de negcios na indstria de citros centralizador
e um processo legal entre o erno go- de So Paulo e os con-, no distribuir a riqueza. Agora, o desenvol- vimento da
agricultores laranja regio depende o progresso tecnolgico e melhoria do nvel de
- cuja terra havia sido declarada de utilidade pblica, a cidade mo de obra. dustry In- representado pelas empresas como
de Araraquara e aeroespacial considerada como seu ponto de Inepar, Nestl, Lupo, Kaiser e Cutrale a principal fonte de
Embraer em Gavio Peixoto. Esta uma cidade de 4.500 emprego no municpio com 33% dos assentos.
habitantes in-, que se tornou independente h alguns anos e insu
fi ciente estrutura para atender a chegada do nicos logias e Outro setor que est se movendo o mobilirio capazes
executivos que migraram para a regio. Ara raquara na maioria inmobi-. Parte dos salrios da empresa ser despesas ized uti-
dos trs mil funcionrios nos concentrar fbrica. Surgir o para habitao. Um deles construo principa- na regio constri
dinheiro vai se mudar para a regio como um resultado da trs fi edi - ts mdio e apartamentos mobilados e linha planar um
chegada da Embraer. edifcio alto. Vrios projetos estavam nas gavetas ou se
desenrolou lentamente tm acelerado. Embraer criou uma
expectativa positiva na cidade, aumento da auto-estima, mesmo
Os avies comeam a substituir laranjas nos sonhos de popu- lao. A Cmara Municipal est a ponderar a criao de
prosperidade da populao do pai cida-. Novos projetos um novo distrito industrial do municpio, que ir adicionar aos j
residenciais e comerciais, compreendendo hipermercados e existentes. A idia concentrar o nmero mximo de
centros comerciais tm acelerado. Redes hoteleiras como Meli fornecedores da Embraer.
e Accor tentar marcar posies no municpio. Os jovens esto
preocupados com a possibilidade de strate encon- um lugar na
sombra do mundo da alta nologia tec- e testes supersnicas. A produtores de laranja muito melhor produo. preo de
cidade vive na expectativa de transio econmica produo laranja atingiu o menor nvel nos ltimos anos e tambm baixou
agrcola definitiva de altsi- bens mo valor acrescentado. o preo da caixa no mercado interno. H mu- cha oferecer
Hortncia populao, o mais distante, na periferia bairro laranja. Assim, no h nada a opor instalao da nova fbrica.
Araraquara de foi abalada pela notcia da chegada da Embraer. O governo de So Paulo com base em percia tcnica fornecida
Em Hortncia sonhavam efeitos de trabalho sazonal nos R $ 9 milhes (cerca de 47 milhes de pesos mexicanos) para a
laranjais. Os coletores Work- janeiro seis meses por ano com desapropriao de terras, a um preo mdio de R $ 13 mil (68
salrios mensais de R $ 300. * O resto do tempo mesmo- ao vivo 510,00 pesos mexicanos) por alqueire. * os ha- voc fazendas
trabalho tual. As chances de em- prego obter um Embraer so afetadas pela reivindicao de expropriao para fazer maior
remota dada a sua pouca o preparao. No entanto, existem contraproposta. E um dos mais TE deve arejar a perda o ganho
muitos empregos indiretos em vista, entre 1500 (7 905,00 pesos das propriedades. Este ganho que as empresas esto
mexicanos) e trs mil reais (15 810,00 pesos mexicanos). Cio abandonando por causa da rupo forado integrado de
comea comercialmente para fazer os seus clculos. Quando a produo durante determinado perodo. laranjais que sero
Embraer est operando a plena capacidade, sua folha de trans- formados na fbrica e teste de pista Embraer esto em
pagamento ser de cerca de R $ 70 milhes por ano (cerca de plena maturidade. De acordo com as negociaes, a Embraer
369.00 milhes de pesos mexicanos), se a base o salrio no desocupar a laranja taes plano- imediatamente. No incio,
mdio da empresa em San Jose dos Campos, SP. Se um quarto a empresa precisa apenas 13% dos 736 alqueires para instalar a
dessas percepes permanece no comrcio da cidade, o pista. Toda a rea vai lidar em quatro anos.
movimento nas lojas vai crescer 15%. Isto proporcionou uma
muito maior poderia dar o efeito sector agrcola.

Mostrar como uma organizao pode influenciar em uma


comunidade.

61 VAILARDAGA, Vicente, Supersnico Projeto de Ara-


raquara, Gazeta Mercantil, 11 de setembro de 2000, p. A-6.
* N. RT Aproximadamente $ 1 581.00 pesos astecas * N. RT superfcie medida Antgua que corres-
-nos durante a edio deste livro. ponde a 15.625 quartos quadrados.

captulo 1 organizaes 39

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aprendizagem organizacional aumentada e desenvolvida sociotcnico negativo Entropy
atravs de processos de gesto do conhecimento inteligentes.
Entropy homeostase Equi fi
Nessas empresas, a ARH est cada vez mais empenhada em
aumentar o capital intelectual e uma maior aplicao do nalidade de Estabilidade
mesmo.
neguentropia organizaes

complexas Organizao Open

System Sistema Sistema


R RESUMO
o pessoas e as organizaes Eles so em um interaces contnuas e
complexas; o pessoas Eles passam a maior parte de seu tempo em organizaes
eles dependem para viver e organizaes Eles consistem de pessoas sem
o qual no poderia existir. sem a pessoas sem a organizaes no
abria ARH.

um organizao Ele s existe quando duas ou mais pessoas que


pretendem cooperar para atingir objetivos comuns, que as iniciativas
individuais de forma independente no poderia conseguir juntar. H P PERGUNTAS DE ANLISE
uma variedade de organizaes: empresas industriais, empresas de
1. Por que importante para estudar a interao entre pessoas e
servios, empresas financeiras, bancos, universidades, escolas,
organizaes?
exrcitos, instituies governamentais, hospitais, igrejas, etc. o organizaes
2. Explicar o conceito de organizaes.
Eles podem ser estudados de acordo com o modelo de sistema
3. Quais so as principais caractersticas das organizaes
aberto: matria, processo e exportar energia atravs de ciclos de
complexas?
atividade recorrentes. o organizaes tambm podem ser analisados
4. Explicar o conceito de sistema.
de acordo com o modelo sociotcnico: Eles so compostos de um
5. Quais so as diferenas entre um sistema aberto e um sistema
sistema tcnico
fechado?
6. Qual a entropia negativa?
7. Qual equi fi nalidade?
e um sistema de social entrelaando intimamente, e que so
8. Quais so as caractersticas de uma organizao de acordo com
gerenciados por um sistema de gesto. Ao definir seus objetivos,
Katz e Kahn abordagem?
empresas de fi ne sua racionalidade, que desenvolver estratgias
9. Explicar a organizao de acordo com o modelo scio-tcnico.
para atingir seus objetivos. como sistemas abertos, organizaes tm
uma troca ntima com o ambiente, e esta interdependncia de organizao
10. Quais so as estratgias cooperativas e competitivas da
com seu ambiente Isso leva ao conceito de e fi eficcia organizacional.
organizao sobre o meio ambiente?
A eficcia organizacional e fi depende da realizao dos objectivos de
11. Explique a eficcia organizacional eficincia e qual o papel que a ARH
manuteno do sistema interno (pessoas e recursos humanos) e sua
para alcan-lo?
adaptao ao ambiente externo. Da a importncia do papel da ARH na
12. Estado os principais indicadores da eficcia organizacional
vida organizaes.
eficincia.
13. Avaliar o conceito de capital intelectual.

E Xercise
C ONCEITOS KEY
Metalurgica Santa Rita, SA (Mesarisa) uma mdia empresa, de
Definir Ambiente
capital pblico, dedicada produo e comercializao de cadeados,
Cooperao maanetas, acessrios, tanto para residncias (casas, apartamentos,

Competncia prdios em geral) e veculos (carros, caminhes, motocicletas,


tratores, etc.). A linha de produo extensa e inclui cerca de 600
eficcia artigos mercado de construo destina, bem como o mercado
Diferenciao automotivo. Para a produo desta linha, Mesarisa uma fbrica
instalada em torno
eficincia

40 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas

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So Paulo. A comercializao feita atravs subsidirias fi localizada milagre econmico brasileiro, quando houve um enorme aumento na
em So Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Belo Horizonte e Recife. construo civil juntamente com a produo de automveis no Brasil.
Em cada fi LiAl H um depsito de produtos acabados, tanto para o Desde 1989, Mesarisa comeou a sentir os efeitos da recesso no
mercado industrial (construo, indstria automvel, etc.) e mercado imobilirio e no mercado automotivo, teve de reduzir suas
aftermarket (serralheiros, oficinas mecnicas em geral, etc.). operaes de produo, investimentos e mercado de trabalho. Apesar
de ter reduzido seus empregados pessoal 1 900 1 400, ele mantm a
mesma estrutura organizacional, a saber:
Fundada em 1960 pelo atual presidente e presidente, Raimundo
Correia, Mesarisa um forte crescimento na dcada de 1970, porque a
chamada

Correia
Raimundo
executivo
diretor

Diretor Diretor CFO Diretor

Industrial administrativo Onassis comercial

Raimundo Alex Silva Ral

Correia filho Soares Correia

gerente do gerente
departamento de Afiliados
Processamento
produo de Contabilidade
de Manuteno dados de Finanas Departamento de
Departamento Humanos Departamento Departamento Pompeu
Isaas Andrade de Recursos
Departamento Jos Sena Joo Libra Reginaldo
Omar Gerente Alberto Oliveira
Gerente Gerente Gerente Gerente
Figueira

Figura E.1 Mesarisa organograma.

Os nveis hierrquicos da estrutura organizacional so dispostas Para o CEO, o maior desafio para a empresa atingir um nvel
como se segue: de eficcia e eficincia em empresas que lhes permitem obter o
mximo uso possvel de suas operaes. Ento, ele pediu a cada
1. diretor executivo diretor e cada gerente de departamento de apresentar um plano de
2. Administrao da rea (Industrial, Administrativa, Financeira e como cada rea e cada departamento poderia melhorar sua eficincia
Comercial) e eficcia.

3. Departamento de Gesto (Produo, Manuteno, Recursos Humanos,


O gerente de RH, Alberto Oliveira, recusou-se a dar uma viso
Processamento de Dados, Finanas, Contabilidade, Subsidirias)
geral do seu departamento, considerando que os recursos humanos
esto em todos os outros departamentos e reas da empresa.
setor 4. Os chefes

seo 5. Os supervisores De esta maneira, eficincia e eficcia Eles devem ser vistos em
termos da empresa e no simplesmente em termos de
6. Os gestores
departamentos. Portanto, o problema definir o eficcia e eficincia da administrao
7. Os funcionrios comuns de Recursos Humanos no nvel organizacional. Mas como faz-lo?
8. trabalhadores horistas

captulo 1 organizaes 41

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2

As pessoas

O que voc ver variabilidade humano.

cognio humana.
neste captulo
A natureza complexa do homem.
A motivao humana.
A comunicao.
comportamento humano nas organizaes.
Capital humano.

Objetivos de Mostrar a importncia das pessoas no sucesso da organizao.

aprendizagem Compreender as diferenas individuais, a cognio humana e percepo.

Identificar as diferentes abordagens da motivao humana.

Destacou a importncia do processo de comunicao no


comportamento humano.

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C ASO INTRODUTRIA

matriz

Claudia Snchez quer modificado radicalmente o relacionamento da desta transformao, quer para modificar a atitude das pessoas
companhia de carro com seus empregados. Como presidente, ele em relao empresa. Isso significa cam- Biar seus papis. Se
quer reformar a estrutura organizacional da cional empresa para voc fosse Presidente, como que voc apresentar suas idias
transform-lo em uma forma mais gil, dinmica e competitiva. como para o conselho da empresa?
parte

Organizaes dependem das pessoas para dirigi-los, para controlar e mento e remoo de pessoas de suas funes na organizao. Como
operar e funo. No h organizao sem pessoas. Toda organizao resultado dos problemas de qualidade e de produtividade que se
formada por eles, de quem depende para o seu sucesso e levantaram. Esses problemas enfrentados como se s concernieran
continuidade. O estudo das pessoas um ponto bsico de de gesto e administrao, mas no as pessoas. De fato, a gesto e
organizaes e especialmente a ARH. Nenhuma organizao ou direo so constitudos por uma percentagem muito pequena na
indivduos no teria ARH. Neste ltimo h dois aspectos diferentes a organizao, esses problemas foram analisados e resolvidos por uma
considerar pessoas: as pessoas como tal (dotados de sua prpria pequena minoria que tinha outras coisas para fazer. De fato, muitos
personalidade e individualidade, aspiraes, valores, atitudes, desses problemas foram diferidos e diferido, tambm eles ocasionou
motivaes e caractersticas metas individuais) e as pessoas como uma reduo na competitividade das organizaes. A tendncia atual
recursos (equipados com habilidades, habilidades, competncias e que todas as pessoas em todos os nveis so administradores, e
conhecimentos necessrios para a tarefa organizacional). no apenas produtores de suas tarefas. Cada pessoa deve estar
ciente de que, alm de executar as suas tarefas, deve ser um
diagnstico e soluo de problemas, de modo que seu trabalho na
organizao para melhorar continuamente. Esta a forma como as
organizaes de sucesso crescer mais forte.
ARH moderno, tente tratar as pessoas como tal e no apenas
como importantes recursos organizacionais, assim, rompe com a
tradio de trat-los como meros meios de produo, ou seja,
considera as pessoas e no simplesmente como recursos ou
insumos. recentemente, as pessoas eram tratadas como objetos,
como recursos produtivos, como mquinas ou ferramentas, como Nota interessante: fatores de
agentes passivos devem ser administrados. Notou-se que maneira produo hoje
limitada e retrgrado de olhar para as pessoas e causou fortes
conflitos trabalhistas ressentimento, bem como um distncia- gradual Na era industrial dominada por fatores de produo
tradicionais: natureza, capital e trabalho como mo de obra.
Hoje, na era da informao esses fatores tendem a

tratamento
como as
personalizado e
pessoas
e objetivos pessoais individualizado
aspiraes, valores, atitudes, motivao
necessria e individualidade,
pessoas
conhecimentos personalidade
experincias, habilidades e
Competncias, habilidades, tratamento
como
padro, igual e
recursos
generalizada

figura 2.1 Pessoas como pessoas e pessoas como recursos.

captulo 2 As pessoas 43

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retornos decrescentes: qualquer investimento neles produzir es e ambientes cada vez mais complexos e dinmicos. Assim, "As
lucros cada vez menores. As organizaes bem sucedidas organizaes so as pessoas, organizaes so grupos e
investir nas pessoas. Mas, a saber: o que isso? No mundo de organizaes so organizaes. Gestores gerenciar pessoas,
hoje, os factores de sucesso j no tm a ver com o tamanho gestores gerenciar gestores gerenciar grupos e organizaes. Os
da organizao, escala de produo e baixos custos; Esses gerentes so pessoas, os gestores so membros de grupos e
fatores tornaram-se menos importante, no entanto, a gerentes so membros de organizaes". 1
velocidade de resposta e inovao de produtos e servios
agora adquirem relevncia. Como isso feito? Atravs das
pessoas. No entanto, variabilidade humana muito grande, cada pessoa
um fenmeno multidimensional, que est sujeita s influncias de um
enorme nmero de variveis. Grandes diferenas de habilidades e
padres de comportamento aprendidos so diferentes. As
organizaes no tm dados ou meios para compreender os seus
V ARIABILIDAD HUMANO membros em toda a sua complexidade. 2
O homem um animal social, com uma tendncia irreprimvel para a vida
em sociedade. O homem vive em organizado

clube

escola

famlia

A
PESSOA profisso

grupos
religiosos

poltica

Eu trabalho

Figura 2.2 Sobrepondo a participao multigrupo. 3

2 THOMPSON, James D., dinmica organizacional: fundamentais


mentos teoria administrativa sociolgica, So Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1976, p.
1 LEAVITT, Harold J., William R. DILL and Henry B. 125.
EYRNG, A palavra organizacional: uma viso sistemtica dos gestores e administradores, Nova 3 Hicks, Herbert G. e C. Ray GULLETT, a gesto
York, Harcourt Brace Jovanovich, 1973, p. 148. de Organizaes, Nova York, McGraw-Hill, 1976, p. 156.

44 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas

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variveis

factores internos factores externos

Personalidade ambiente
organizacional

Comportamento
As pessoas Aprendizagem Regras e regulamentos
das pessoas
na Cultura
na
organizao Motivao poltica
organizao
Mtodos e procedimentos
Percepo recompensas e
sanes

Os valores Grau de confiana

Figura 2.3 factores internos e externos que influenciam o comportamento humano.

Nota interessante: Importncia das diferenas que estabelece crena e opinio pessoal a respeito de si mesmo ou
individuais das pessoas do mundo exterior. Para entender o comportamento das pessoas no
mbito desta exposio, h duas teorias principais: teoria do campo Lewin
Anteriormente, a ARH foi caracterizado por polticas de fi ne e teoria da dissonncia cognitiva Festinger. Ambos explicar como
em que as pessoas eram consideradas forma genrica e cognio humana funciona.
padronizada. tcnicas de RH foram tratar as pessoas como se
fossem todos iguais, homogneos. Atualmente, as diferenas
individuais so tomadas cada vez mais em conta: gesto de
recursos humanos enfatiza as diferenas individuais ea
diversidade nas organizaes. A razo simples: quanto maior teoria do campo Lewin
a diferena entre as pessoas, maior ser o seu potencial de
o teoria do campo Lewin diz que o comportamento humano depende
criatividade e inovao.
de dois fatores principais:

1. O comportamento derivado de todos os fatores coexistentes e


eventos em uma determinada situao. As pessoas se
comportam de acordo com a situao total ( Gestalt) Ele
Porque as organizaes so compostas de pessoas, o estudo
compreendendo fatos e eventos que compem o seu ambiente.
deles a questo bsica na anlise de organizaes e especialmente
na ARH. Mas enquanto as organizaes so compostas por pessoas
e eles precisam participar de organizaes para alcanar seus 2. Estes fatos e acontecimentos tm a caracterstica de um campo de
objetivos, esta parceria nem sempre fcil. As organizaes so fora dinmica em que todos tm uma interao dinmica com os
diferentes e por isso as pessoas. As diferenas individuais fazem outros, que por sua influncia ou recebe influncia de outros.
cada pessoa tem suas caractersticas prprias de personalidade, Este campo dinmico produz o chamado campo psicolgico
aspiraes, valores, atitudes, motivaes, atitudes, etc. Cada pessoa pessoal, que um padro organizado de percepes de cada
um fenmeno multidimensional sujeitas influncia de um enorme indivduo e determina a sua maneira de ver ou perceber coisas
nmero de variveis. em seu ambiente.

o campo psicolgico o espao vital em que a pessoa e seu


ambiente psicolgico . 4 o ambiente psicolgico ou comportamentais
que a pessoa percebida e interpretada em relao ao seu ambiente
C OGNICIN HUMANO externo.
o conhecimento como uma pessoa percebe e interpreta a si mesmo
e seu ambiente externo. Cognio o pessoal fi ltro atravs do qual
uma pessoa v, sente e percebe o mundo ao seu redor. assim 4 Lewin, Kurt, Princpios da psicologia topolgica, novo
mesmo York, McGraw-Hill, 1936.

captulo 2 As pessoas 45

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o ambiente que se relaciona com suas necessidades atuais. No ambiente
comportamental. As pessoas no tolerar e, quando presente (por
psicolgico, objetos, pessoas e situaes podem adquirir valores determinao
exemplo, quando um indivduo acredita em uma coisa, no entanto,
de um campo dinmico de foras psicolgicas. o est agindo de forma contrria a este modo crena), so motivados a
reduzir o conflito. Um conflito ou que incongruncia dado o nome dissonncia.
valor positivo Quando os objetos, pessoas e situaes podem ou Um elemento cognitivo uma espcie de crena, conhecimento ou
promessa de atender s atuais necessidades do indivduo e negativo opinio que o indivduo tem de si mesmo ou para o ambiente externo.
quando eles podem ou prometer qualquer dano ou causar danos. A elementos cognitivos podem ser relacionados de trs maneiras: consoante,
tendncia dos objetos, pessoas ou situaes valor positivo atrair o dissonante ou irrelevantes:
indivduo, enquanto o valor negativo um aversivo ou fuga. A atraco
uma fora ou vetor dirigidas para o objecto, pessoa ou situao,
enquanto averso uma fora ou vetor
1. relao dissonante, quando o indivduo acredita que fu-
mar prejudicial, e ainda fumar (relao de dois cognitions
que o leva a afastar-se, afastando-se do objeto, pessoa ou situao. dissonantes).
um vetor sempre que tende a produzir um movimento em certa direo. Quando
2. relao consoante, quando ele acredita que o tabagismo deletrio
dois ou mais vetores agir simultaneamente sobre uma pessoa, o vo e, portanto, parar de fumar (duas cognies relao
movimento uma espcie de fora resultante ( ou momento de fora). consoante).
Por vezes, o movimento produzido pelos vectores podem ser
3. relao irrelevante, quando voc considera que fumar
prevenidas ou completamente bloqueada por um barreira ( impedimento
prejudicial e voc gosta de caminhar (elementos irrelevantes em um relacionamento).
ou obstculo). Geralmente, o movimento pode se aproximar ou
partida.

Quando um relacionamento dissonante apresentada, a pessoa se


sente mal e para escapar do conflito ntimo sobre a adopo de uma das
modelo comportamental humana de acordo com teoria do campo Ele
trs aces seguintes:
pode ser representado matematicamente pela equao

1. Voc pode reduzi-lo, com a modificao do seu pessoal para


sintonizar ou adaptar-se a cognies realidade externa. A pessoa
C = f (P, H)
que altera seu comportamento para reduzir a dissonncia em
relao realidade externa.
onde o comportamento (C) o resultado ou funo (f) a interaco
entre o pessoa (P) e seu ambiente (H). Nesta equao, pessoa (P) Ele
determinado pelas caractersticas genticas e adquiridas por 2. Voc pode reduzi-la por tentar modificar a realidade externa para
aprendizagem atravs do seu contacto com o meio. o teoria do campo atender s suas cognies pessoais. A pessoa mantm suas
convices e as tentativas de modificar o mundo ao seu redor
explica por que o mesmo objeto, situao ou pessoa pode ser para agrad-los.
percebida e interpretada de forma diferente por cada indivduo.

3. Se voc no pode modificar suas convices pessoais ou a


realidade externa, ento a pessoa tem que viver com o conflito
ntimo relacionamento dissonante ou inconsistente.
teoria da dissonncia cognitiva
o teoria da dissonncia cognitiva Festinger 5 Baseia-se na premissa de
que cada pessoa se esfora para um estado de harmonia ou Cognio fornece um quadro de referncia para as pessoas a
consistncia com ele mesmo. Se a pessoa tem conhecimento de si estar no mundo em torno deles e entend-la corretamente.
mesmo e seu ambiente incongruente com o outro (isto , o dissonncia cognitiva vem de situaes que colocam qualquer
conhecimento implica o oposto do outro), ento um estado de processo de deciso para o indivduo eo conflito resultante de
dissonncia cognitiva ocorre. o dissonncia cognitiva uma das cognies que no correspondem ou no correspondem uns aos
principais fontes de incongruncia outros. Na verdade, a vida de todas as pessoas uma busca
constante para a reduo dissonncia.

A partir destas duas perspectivas (teoria de campo e dissonncia


cognitiva) conclui que o comportamento das pessoas mais baseada
5 Festinger, Leon, A teoria da dissonncia cognitiva, Standards em percepes pessoais e subjetiva do que os fatos objetivos e
ford, Stanford Univeristy Press, 1957. concretos

46 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas

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existe na realidade. uma realidade que conta, mas maneira pessoal o com a prpria realidade, mas de acordo com a maneira como
e individual de ver e interpretar. Assim, as pessoas no se comportam percebem e sentem, ou seja, em relao s suas cognies pessoais.
em rela-

D E VOLTAR PARA O CASO INTRODUTRIA

matriz

Claudia Snchez sabe que, para modificar atitudes que as des. Por outro lado, ele quer que as pessoas para transformar os
pessoas precisam ver e entender por que eles tm de mudar. empregados e trabalhadores res colaboradores e parceiros da
Matrix quer deixar de ser um nico local de trabalho para se empresa. Finalmente, modificar o comportamento humano no uma
tornar uma organizao de aprendizagem e opor- tarefa fcil. Como pode Claudia estreitar o seu plano?

L A COMPLEXO NATUREZA HUMANA Lembre-se: O comportamento das pessoas

Dependendo teoria do campo e da teoria da dissonncia cognitiva A conduta de pessoas dentro da organizao complexa e
emergem trs abordagens para o estudo do comportamento de pessoas: depende de factores internos
6
(Resultante de suas prprias caractersticas de personalidade,
capacidade de aprendizagem, motivao, percepo do
1. A pessoa como um transacional ser, que no s re- ambiente interno e externo, atitudes, emoes, valores, etc.) e fatores
ceives entradas do ambiente e reage a eles, mas tambm externos
assume uma posio pr-ativa para antecipar e muitas vezes as (Resultante do meio ambiente, caractersticas organizacionais,
modificaes causam em seu ambiente.
tais como o sistema de recompensas e sanes, social,
poltica, existente a coeso do grupo, etc.).
2. A pessoa com comportamento dirigido contra um ob-
jetivo, Isto significa que a pessoa capaz de ter metas ou
aspiraes e fazer esforos para alcan-los.
L A motivao humana

3. A pessoa como um modelo de sistema aberto, dirigido Fatores internos que influenciam o comportamento humano, dar
fazer objetivos e interdependentes com o ambiente fsico e social, especial ateno motivao.
ativamente envolvidos em transaes que o ambiente na medida Para entender o comportamento humano requer um
em que persegue seus objetivos. Isto requer que a pessoa conhecimento mnimo de motivao. Definir exatamente o conceito de motivao
desenvolve habilidades mentais: pensar, decidir, etc., e para difcil, uma vez que tem sido usado de vrias maneiras. De um
adquirir informaes e crenas que lhe permitem conhecer as modo geral, razo tudo o que leva a pessoa a agir de determinada
pessoas e coisas em seu ambiente e enfrent-los. importante maneira ou que d origem, pelo menos uma certa tendncia, a um
compreender as percepes das pessoas e como eles fizeram determinado comportamento. 7 Esse impulso ao pode ser
uma espcie de sistema de fi ltro pelo qual concebem sua desencadeada por um estmulo externo (o ambiente) e tambm pode
realidade ambiental. ser gerado internamente

6 THOMPSON, James D. e Donald D. Van Houten, 7 Kast, Fremont E. e James E. ROSENZWEIG, organizado
Como Cincias do Comportamento: Uma Interpretao, So Paulo, Atlas, 1975 o e gesto: abordagem de um sistema, Tquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1970, p. 245.
p. 30.

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presses mais
elevadas

estados de

energia

interna

colegas
influncia pessoal de
Condies O indivduo na Sistemas de
ambientais organizao

programas de Mudanas
treinamento e na
desenvolvimento tecnologia
requisitos
da
famlia

Figura 2.4 fatores externos que afetam o comportamento das pessoas nas organizaes. 8

pelos processos mentais do indivduo. A este respeito, o motivao Ela Ele oferece diferentes padres de comportamento. valores
est relacionada com o sistema de cognio 9 da pessoa. Krech, sociais e habilidades para atingir metas so igualmente
Muleta fi eld e Ballachey explicar que "atos do homem so guiadas diferente, e assim por diante. Para tornar ainda mais
por sua cognio -Para o que voc pensar, criar e prev ,. Mas por complicado, no mesmo indivduo ao longo do tempo, precisa
saber que age dessa forma, surge a questo de motivao. o motivao de mudana, valores e capacidades sociais. Apesar de todas
Ele funciona em termos de foras ativas e de conduo, que se estas diferenas, o processo que energiza o comportamento
traduzem em palavras como desejo e desconfiana (medo, mais ou menos semelhante em todas as pessoas. Em outras
desconfiana e suspeita). A pessoa quer poder e status, teme a palavras, mesmo que os padres de comportamento variam, o
excluso social e as ameaas auto-estima. Alm disso, a motivao processo que d origem a eles basicamente o mesmo em
procura alcanar um determinado objetivo, o homem gasta energia todas as pessoas.
para realizar". 10

Neste sentido, existem trs premissas que explicam o comportamento

Lembre-se: As diferenas individuais humano:

Entre as pessoas l so diferentes motivaes: necessidades variar a 1. Comportamento causado por estmulos externos ou inter
partir de um indivduo para outro, o que ns. H um comportamento causalidade. Ambos hereditariedade
e ambiente in fl uncia decisiva no comportamento das pessoas.
8 DUBRIN, Andrew J., Fundamental do behaviorista organizacional
Vior: uma perspectiva aplicada, New York, Pergamon Press, 1974, p. 241.
2. O comportamento motivado, ou seja, em qualquer conduta hu-
9 Cognio representa o que as pessoas sabem
mana h uma fi nalidade. O comportamento no acidental ou
sobre si mesmos e sobre o ambiente ao seu redor. O sistema cognitivo de cada pessoa
compreende os seus valores e fluxos em seu ambiente fsico e social, sua estrutura aleatria, mas est sempre orientada e dirigida para alguns meta.
fisiolgica, processos fisiolgicos, as suas necessidades e as suas experincias
anteriores.
3. O comportamento objetivo orientado. Todo
10 Krech, David, Richard CRUTCHFIELD Egerton L. Ballachey, Individual na
sociedade Nova York, McGraw-Hill, 1962, comportamento h sempre um impulso, desejo, necessidade ou
p. 17. tendncia, todos os quais so expressos

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A PESSOA

Sofre (desejo)
Estmulo Desconforto
objetivo
(causa) Tension

comportamento

figura 2.5 modelo bsico de motivao. 11

ses que designam as razes para o comportamento. 12 comportamento individual ou ao, capaz de liberar a tenso ou
libert-lo do desconforto e desequilbrio. Se o comportamento
eficaz, o indivduo vai encontrar a sua satisfao precisar e, portanto, a
Se as premissas acima esto corretas, o comportamento no tenso de descarga produzida por ele. satisfez a
espontnea ou est isento de fi nalidade: h sempre uma explcita ou
implcita explica esse objectivo. precisa, o corpo retorna ao seu estado de equilbrio anterior, na forma
Embora o modelo bsico motivao acima a mesma em todas de adaptao ao ambiente. O ciclo de motivao descrito na
as pessoas, o resultado pode variar indefinidamente, uma vez que seguinte figura.
depende da percepo do estmulo (que varia a partir de uma pessoa Neste ciclo motivacional, a necessidade satisfeita. Como o ciclo
para outra e com o tempo na mesma pessoa) necessita (que tambm se repete, devido aprendizagem e repetio (reforo), o
variar uma pessoa para outra) e cognio de cada pessoa. o motivao comportamento torna-se mais eficaz para a satisfao de certos precisa.
basicamente isso depende dessas trs variveis. Uma vez satisfeito, o precisar deixa de motivar o comportamento, pois
no causar estresse ou desconforto.

No entanto, na ciclo motivacional, Voc no pode sempre


satisfazer o precisa. Isto tambm pode ser frustrada ou pode ser
ciclo motivacional compensada (ou seja, podem ser transferidas para um outro objecto,
o ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. pessoa ou situao). Em caso de frustrao de necessidade, no ciclo
o precisar uma fora dinmica e persistente que causa o motivacional, a tenso causada pelo aparecimento de precisar uma
comportamento. Sempre que surge um precisa, rompe o estado de barreira ou um obstculo para a sua libertao. No encontrando
equilbrio do corpo, produzindo um estado de tenso, insatisfao, sada normal, a tenso acumulada no corpo procura um meio
desconforto e desequilbrio. Este estado leva a indirecto tanto

estmulo Comportamento
equilbrio
ou precisar tenso ou ao satisfao
interno
incentivo

Figura 2.6 estgios do ciclo de motivao em satisfazer uma necessidade.

11 Leavitt, Harold J., psicologia gerencial, Chicago,


A University of Chicago Press, 1964, p. 9.
12 ibidem, p. 12.

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estmulo
equilbrio precisar tenso frustrao
ou barreira
interno
incentivo

Outra
compensao comportamento
derivado

Figura 2.7 ciclo motivacional em frustrao ou compensao.

via psicolgica (agressividade, o descontentamento, estresse De acordo com Maslow, as necessidades humanas so
emocional, apatia, indiferena, etc.), ou via fisiolgica (stress, insnia, organizadas em uma pirmide de acordo com a sua importncia para
corao ou efeitos digestivos, etc.). o comportamento humano. Na base da pirmide so inferiores s
necessidades e recorrentes (chamados necessidades primrias),
Outras vezes, precisar Ele no est satisfeito nem frustrado, mas transferido
enquanto na parte superior so os mais sticadas sophist e intelectuais
ou compensados. Isso ocorre quando a satisfao de outra precisar reduz (necessidades secundrias). A Figura 2.8 d uma idia dessa
ou extingue a intensidade de um precisar que no podem ser organizao hierrquica.
satisfeitos, como mostrado na Figura 2.7. o que acontece quando
uma promoo para uma posio superior alterada por um bom
aumento de salrio ou um novo local de trabalho. 1. necessidades fisiolgicas: Eles esto sob o nvel
necessidades humanas. Eles so necessidades inatas, tais como
a necessidade de alimentos (fome ou sede), sono e repouso
(fadiga), abrigo (de frio ou calor) ou desejo sexual (reproduo da
Lembre-se: O fluxo constante de necessidades espcie). Eles so chamados de necessidades biolgicas ou
bsicas e exigem repetida cclica e satisfao, com o objectivo de
Satisfao de certos necessidades temporria e transitria, garantir a sobrevivncia do indivduo. Guiar a vida humana desde
isto , o A motivao humana cclica: comportamento um o momento do nascimento. Ou seja, na vida humana princpio
processo contnuo de resolver problemas e atender s uma busca constante para a satisfao das necessidades
necessidades que possam surgir. bsicas impostergables, monopolizando comportamento do
recm-nascido e adulto predominam sobre outras necessidades
enquanto a satisfao no alcanada. Eles esto relacionados
As teorias mais populares sobre motivao Eles esto subsistncia e existncia do indivduo. Apesar de ser comum a
relacionados necessidades humanas. Este o caso da teoria da todos os indivduos requerem diferentes graus de satisfao
hierarquia das necessidades humanas de Maslow. individual. Sua principal caracterstica a urgncia: quando
qualquer destes requisitos no for cumprido, dirige a orientao
do comportamento.

Hierarquia das Necessidades de Maslow


Teorias de necessidades com base no princpio de que os motivos do
comportamento humano residem dentro do indivduo: a sua
motivao para agir e se comportar vem de foras que existem dentro 2. necessidades de segurana: Eles constituem a segunda ni-
dele. Algumas dessas necessidades esto cientes, enquanto outros vel nas necessidades humanas. Eles levam as pessoas a se
no. A teoria motivacional mais conhecido baseado em Maslow ea proteger de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato.
hierarquia das necessidades humanas. 13 Busca de proteo contra uma ameaa ou privao, fugir do
perigo, encontrando um mundo ordenado e previsvel so
manifestaes tpicas destas necessidades. Eles aparecem em
comportamento humano, quando as necessidades fisiolgicas
esto relativamente satisfeitos. Como aqueles, eles tambm
13 Maslow, Abraham H., "A teoria da motivao humana" Reviso esto intimamente relaciona-
psicolgica, Julho de 1943, pp. 370-396.

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auto-realizao

necessidades
secundrias
estima

social

segurana
necessidades
primrias
necessidades fisiolgicas

Figura 2.8 Hierarquia das necessidades humanas de acordo com Maslow.

das com a sobrevivncia do indivduo. Eles so de grande um sentimento de confiana em si mesmo, coragem, fora,
importncia, uma vez na vida organizacional pessoas esto em prestgio, poder, capacidade e utilidade. Sua frustrao pode
uma relao de dependncia com a organizao e a que as produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e
aes de gesto arbitrrias ou decises inconsistentes e desamparo, que por sua vez pode levar ao desnimo ou
incoerentes pode causar incerteza e insegurana nas pessoas atividades compensatrias.
em sua continuidade trabalho.

5. necessidades de auto-realizao: as necessidades


superior humano e so na parte superior da hierarquia. Eles
3. necessidades sociais: as necessidades decorrentes levam a pessoa que tenta usar seu prprio potencial e
vida social do indivduo com os outros. As necessidades de desenvolver continuamente ao longo da vida como um ser
parceria, participao, aceitao por seus pares, troca de humano. Esta tendncia expressa pelo impulso da pessoa a ser
amizade, carinho e amor. Eles aparecem no comportamento mais do que e tornar-se tudo o que voc pode ser.
quando o menor (fi fisiolgica e segurana) necessidades so necessidades de auto-realizao esto relacionados com a
relativamente satisfeito. Quando as necessidades sociais no so autonomia, independncia, auto-controle, competncia e
suficientemente atendidas fi, as pessoas mostram resistncia, o realizao plena do que cada pessoa tem potencial e como uma
antagonismo e hostilidade para com as pessoas que se virtude, e a plena utilizao dos seus talentos individuais.
aproximam deles. A frustrao destas necessidades leva falta Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser
de adaptao social e solido. A necessidade de dar e receber satisfeitas por recompensas externas (extrnsecos) para a pessoa
afeto um dos principais motores do comportamento humano, e ter uma realidade concreta (como comida, dinheiro, amigos,
quando utilizado de gesto participativa. elogios de outros), necessidades de auto-realizao s pode ser
atingido atravs de recompensas pessoas eles recebem-se
intrinsecamente (como o sentimento de realizao) e que no
so observveis ou controlvel por outros. Alm disso, outras
necessidades, uma vez satisfeitas no motivam o
4. Estima necessitar de: necessidades relaciona- so comportamento, no entanto, a necessidade de auto-realizao
das com a forma como a pessoa olha e valor, isto , com a pode ser insacivel, no sentido de que a maior satisfao que
auto-estima e auto-estima. Ele inclui a auto-estima, confiana em voc comea a
si mesmo, a necessidade de aprovao e reconhecimento social,
status, prestgio, reputao e orgulho pessoal. Satisfazer essas
necessidades leads

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realizao

Crescimento
auto-estima

Desenvolvimento
pessoal
Estado
social Sucesso
Prestige
Amizade auto-estima
segurana amor A auto-confiana
Participao em Reconhecimento
Proteo Grupo
fisiolgica
Habitao
Atividades
Ausncia de Sociais
fome perigo
Thirst
sonho
etc.

Figura 2.9 Hierarquia das necessidades humanas de outro ngulo.

pessoa, mais importante se torna para ela e quero conhec-la. estima e de auto-realizao. Mas quando o indivduo atinge a
No importa o quo satisfeito voc a pessoa sempre vai querer realizao do sociais,
mais. surgir necessidades de auto-realizao. Isso significa que necessidades
de estima Eles so complementares social; enquanto necessidades
De um modo geral, a teoria de Maslow apresenta o seguinte: de auto-realizao Eles so complementares aos da estima. Nveis
mais altos s precisa surgir quando baixos nveis so controlados
e satisfeito. Nem todos os indivduos no conseguem atingir o
1. A necessidade no atendida No uma motivao para nvel do necessidades de auto-realizao
a conduta. unicamente necessidades fl uncia no satisfeito nele,
orientando-a para os objectivos individuais.
ou de estima necessitar. Esta uma conquista individual.
2. O indivduo nasce com certa necessidades fisiolgicas,
que so inatas ou hereditria. No incio, sua conduta 5. As maiores necessidades surgem no s como eles esto
exclusivamente para a reunio cclica a essas necessidades, que satisfazendo o menor, mas predominam sobre o menor de
so a fome, sede, sono-atividade, sexo, etc. assim est dirigindo. acordo com o hierarquia das necessidades. Um grande nmero
de concorrentes na influncia precisa o comportamento do
3. A partir de uma certa idade, o indivduo comea uma longa histria indivduo, mas as maiores necessidades predominam em relao
de aprender novos padres de necessidades. surgir necessidades aos menores necessidades.
de segurana, que visa proteger contra o perigo, ameaas e
privao. o necessidades fisiolgicas e os de segurana constituem
as principais necessidades do indivduo, pessoal de conservao 6. As menores necessidades exigem um curto ciclo motivacional
orientada.
(comer, dormir, etc.), enquanto as maiores necessidades
requerem ciclo motivacional longa. No entanto, se um no est
mais satisfeito por um longo tempo menor necessidade, em
4. medida que o indivduo consegue controlar sua PRECISA seguida, torna-se imperativo, neutralizando o efeito das
sidades fi fisiolgico e de segurana emergir lentamente, gradualmente, necessidades mais elevadas.
o ,: necessidades sociais mais altas de

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Privao de uma menor necessidade faz com que as energias Salrio e remunerao.
individuais desviados para lutar por sua satisfao. A segurana do emprego.

Relacionamentos com colegas.

A abordagem de Maslow embora mais amplo genrico e


fatores de higiene constituem o contexto do post.
representa um modelo de trabalho valiosa de comportamento das
pessoas e para a ARH.

b) fatores motivacionais. Eles se referem ao contedo do


A teoria de dois fatores de Herzberg posio, tarefas e obrigaes relacionadas a ele; um efeito de
satisfao duradoura e aumento bem acima da produtividade
Enquanto Maslow suporta sua teoria da motivao em diferentes necessidades nveis normais. O termo motivao inclui sentimentos de
humanas ( perspectiva introvertido), Herzberg 14 Ele baseia sua teoria realizao, o crescimento e reconhecimento profissional, que se
sobre o ambiente externo (perspectiva extrovertido). Para Herzberg, a
manifestam atravs da realizao de tarefas e atividades que
motivao para o trabalho depende de dois fatores. 15
oferecem desafio e tm significado no trabalho. Se o fatores
motivacionais so ptimas, eles aumentar a satisfao; se eles
so pobres, causando falta de satisfao. por isso que eles so
a) fatores de higiene. Eles referem-se s condies
chamados fatores de satisfao. Eles constituem o contedo do
Eles cercam a pessoa no trabalho compreende os aspectos
post em si e incluem:
fsicos e ambientais das condies de trabalho, salrios,
benefcios sociais, polticas da empresa, tipo de superviso, o
clima das relaes entre a administrao e os funcionrios,
regulamentos , oportunidades existentes internos, etc. Eles
correspondem aos motivos e fatores ambientais que so
Delegao de responsabilidade.
tradicionalmente utilizados pelas organizaes para motivar os
funcionrios. No entanto, os fatores de higiene tm uma Livre para decidir como realizar um trabalho.
capacidade muito limitada para influenciar poderosamente na oportunidades de promoo.
conduta dos colaboradores. expresso higiene reflete
Plena utilizao de competncias pessoais.
precisamente a sua preventivo e profiltico e indica que se
destinam unicamente para evitar fontes de insatisfao no Formulao de objectivos e de avaliao relacionados a estes.
ambiente ou potenciais ameaas ao equilbrio. Se esses fatores
de higiene so ideais s eles evitar insatisfao, desde a sua Simplificao do post (que interpreta).
influncia sobre o comportamento falhar para levantar a
satisfao de forma substancial e duradoura. Mas se eles so
Ampliao ou trabalho de enriquecimento (horizontal ou
pobres, eles causam insatisfao, por isso eles so chamados fatores
vertical).
de insatisfao. Eles incluem:

Em essncia, o teoria fator afirma que: 16

1. A satisfao no trabalho uma funo de conteni-


fazer ou fi atividades DESA antes e trabalho estimulante: eles
so chamados fatores motivacionais.
condies de trabalho e bem-estar.

polticas e administrao organizacional.


2. A ps insatisfao uma funo do ambiente,
Relaes com o supervisor.
superviso, colegas e o contexto geral da posio: Estes so
competncia tcnica do supervisor. chamados fatores de higiene.

14 Herzberg, Frederick, Bernard e Barbara B. SNYDERMAN Mausner, A


motivao para o trabalho, New York, John Wiley,
De 1959.

15 Herzberg, Frederick, Trabalho e natureza do homem, Cleveland, The World, 16 Korman, Abraham K., Industrial e psicologia organizacional, Englewood
1966. Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1971, p. 147.

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Nenhuma a mxima
(-) fatores motivacionais
satisfao satisfao

(neutralidade) insatisfao (+)

insatisfao Sem
(-) fatores de higiene (+)
mxima

Figura 2.10 fatores Teoria: satisfao e insatisfao como dois contnua separada.

Herzberg concluiu que os fatores responsveis pela satisfao no way) para motivar as pessoas, seja atravs do reconhecimento da
trabalho so destacados e so diferentes dos fatores responsveis pirmide de necessidades humanas, ou atravs da aplicao de
pela insatisfao profissional. O oposto de satisfao no trabalho no fatores motivacionais e enriquecimento do trabalho. No entanto, a
insatisfao, no ter nenhuma satisfao no trabalho; da mesma evidncia mostrou que pessoas diferentes reagem de forma diferente
forma, o oposto de insatisfao profissional a falta de insatisfao, e de acordo com a situao em que se encontram.
no a satisfao.

Teoria da motivao Victor H. Vroom 17 se restringe


exclusivamente motivao para produzir rejeita noes
Para que haja uma maior motivao no trabalho, Herzberg prope enriquecimento
do trabalho (Enriquecimento Job), preconcebidas e reconhece as diferenas individuais. De acordo com
consistindo de exagerar deliberadamente os objectivos, Vroom, em cada indivduo, existem trs factores que determinam a
responsabilidades e desafios das funes de trabalho. Na seo sobre sua motivao para produzir:
os subsistemas de aplicao em recursos humanos, sero analisados
alguns aspectos tarefas de enriquecimento ou enriquecimento do
trabalho. 1. Objectivos individuais, ou seja, a fora do desejo de alcanar
objetivos.
Nota interessante: fatores motivacionais ou 2. O indivduo percebe a relao entre produtividade e alcanar seus
satisfao objetivos individuais.

Na prtica, o foco de Herzberg destaca os fatores capacidade 3. indivduo de influncia sobre seu prprio nvel de
motivacionais que so tradicionalmente negligenciadas e produtividade, como acredita a in fl uncia sobre ele.

desprezadas pelas organizaes em seus esforos para


aumentar o desempenho ea satisfao das pessoas. At certo
A Figura 2.12 representa as trs foras. De acordo com Vroom, uma
ponto, as concluses de Herzberg coincidir com a teoria de
pessoa pode querer aumentar a produtividade quando esto reunidas trs
Maslow que quando o padro de vida alto, as necessidades
condies:
humanas de nveis mais baixos tm relativamente pouco efeito
motivacional. Abordagens Maslow e Herzberg ter alguns
1. metas pessoais do indivduo: eles podem com-
pontos de concordncia que permitem con fi mais amplo e
transformar dinheiro, segurana no emprego, aceitao social,
mais rico motivao de configurao de comportamento
reconhecimento e trabalho interessante. H outras combinaes
humano. No entanto, eles tambm tm diferenas importantes.
de metas que uma pessoa pode tentar satisfazer
A Figura 2.11 permite a comparao entre essas duas teorias.
simultaneamente.

2. relao percebida entre os objetivos conseguir e alta pro-


tividade. Se um trabalhador tem como objetivo importante ter um
alto salrio e se voc trabalhar com base na remunerao por
produo, ter uma forte motivao para produzir mais. Mas o
Situacional modelo de motivao Vroom mais importante a sua necessidade de ser socialmente aceito
pelos outros membros do grupo ter um

A teoria de Maslow baseado em uma estrutura uniforme e


hierrquica das necessidades e Herzberg em dois tipos de fatores.
Ambos descanso no pressuposto implcito de que h "uma maneira 17 VROOM, Victor H., Trabalho e motivao, Nova York,
melhor" ( o melhor John Wiley, 1964.

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Hierarquia das Fatores de
necessidades higiene-motivao
MASLOW Herzberg

O trabalho em si
necessidades Crescimento
de
Responsabilidade
auto-realizao
Avano

Reconhecimento
Encarnao Estado

(estimado)

motivacional
ego
sociais de polticas de segurana
Necessidades administrativa e
corporativa subordinados
colegas relaes
Superviso e Superviso
necessidades
Tcnica no trabalho
de
condies de trabalho
segurana
Salrio vida pessoal
Fsica

necessidades

hygenic
fisiolgicas

A Figura 2.11 Comparao de modelos de motivao de Maslow e Herzberg. 18

abaixo do nvel considerado como um padro informal de no fazer muito, como com pessoas em um lugar sem formao
produtividade produo. Produzir mais pode custar grupo adequada ou um operador em uma linha de montagem com
rejeio. velocidade fixa.
3. Percepo de sua capacidade de influenciar a sua produtividade
pai. Se um funcionrio acredita que a realizao de um grande esforo tem A Figura 2.13 permite uma melhor compreenso dessas trs
pouco efeito sobre o resultado, ele tender foras.

Fora de vontade de atingir metas


expectativas
individuais

A motivao
relao percebida entre a produtividade e cumprimento
produzir recompensas
de metas individuais
funo

Percebida capacidade de influenciar o seu prprio As relaes entre as expectativas


nvel de produtividade e recompensas

A Figura 2.12 Os trs factores de motivao para produzir.

18 DAVIS, Keith, O comportamento humano no trabalho: relaes humanas e


behavio organizacional r, New York, McGraw-Hill, 1977, p. 59.

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resultados
finais
resultado
expectativa
intermedirio
dinheiro

Apoiar

supervisor de
comportamento
benefcios
o produtividade
sociais
indivduo alto

promoo

a aceitao do
grupo

A Figura 2.13 expectativas modelo aplicado. 19

Para explicar a motivao para produzir, Vroom prope um -los. A relao causal entre resultado intermedirio e ele resultado
modelo expectativas de motivao baseado em objectivos final se denomina instrumentalidade. intermdio Tem valores
intermdios e progressivas (meios) que levam a um objetivo final variando de -1,0 a 1,0 (tal como no caso do coeficiente de
(propsito). De acordo com este modelo, motivao um processo correlao), que depende do facto de que est directamente
que regula alternam entre comportamentos. Indivduos perceber as relacionado com a obteno dos resultados finais ou no. No
consequncias de cada comportamento alternativo como resultados caso citado acima, se o indivduo percebe que no h relao
representam um elo de uma corrente entre os meios e fins. De modo entre alta produtividade e dinheiro, intermdio ser zero ou, em
que quando o indivduo desenvolve uma resultado intermedirio ( alta outras palavras, para obter dinheiro a partir do nada serve alta
produtividade, por exemplo), procura os meios para alcanar produtividade. O desejo do indivduo ( valor) tendo elevada
produtividade que determinada pela soma de instrumentos e valores
de todos os resultados finais. Assim, a teoria chamada
Os resultados finais ( dinheiro, benefcios sociais, apoio supervisor, Vroom modelo situacional de motivao, porque destaca as
promoo ou aceitao do grupo). A Figura 2.13 representa a diferenas entre as pessoas e posts. O nvel de motivao de
expectativa de resultados finais atravs da realizao de resultados uma pessoa contingente de acordo com as duas foras que
intermdios. atuam sobre a situao de trabalho: as diferenas individuais e
como oper-los. A teoria de Vroom uma teoria da motivao
Nota interessante: modelo situacional de em vez de comportamento.
motivao

Cada indivduo tem preferncias ( valores ou valncias), de


acordo com a teoria do campo, para certos resultados finais. um valor
positivo indica um desejo de alcanar um resultado final,
enquanto uma valor negativo Isso implica um desejo de
afastar-se um certo resultado final. o Valores de resultados
intermdios Eles so baseados no relacionamento que
teoria da expectativa
percebida salvo com o resultado desejado nal fi. Na figura 2.13,
alta produtividade ( resultado intermedirio) No tem nenhum Em seu trabalho sobre motivao, Lawler III 20 Ele encontrou fortes
valor em si, mas obtm de acordo com como ela est evidncias de que o dinheiro pode motivar desempenho e outros
relacionada ao desejo do indivduo para alcanar certos comportamentos,
resultados fi na-

20 Lawler, Edward E., Pagamento e effecti- organizacional


Veness, Nova York, McGraw-Hill, 1971. Veja tambm: PORTER,
LW e Edward E. Lawler, atitudes de gesto e desempenho,
19 Hellriegel, Don e John W. SLOCUM Jr., Gesto: uma abordagem de Homewood, The Irwin Dosey, 1968; e Porter, LW, Lawler, Edward E. e J. Richard
contingncia, Reading, Mass., Addison Wesley, 1974, p. HACKMAN, Comportamento nas organizaes, Nova York, McGraw-Hill, 1975, cap. 12.
321.

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expectativa expectativa intermdio resultados
ED DR finais

probabilidade observou probabilidade observada Observado

que o esforo vai levar a de obter os resultados para probabilidade de

um desempenho bem fornecer desempenho resultados


sucedido intermdios com o
resultado final
resultado
final A

resultado

intermedirio

A
resultado
B

resultado extremidade

esforo atuao intermedirio

resultado

intermedirio

figura 2.14 expectativa modelo.

como companheirismo e dedicao organizao. Apesar do resultado 3. As organizaes de poltica de remunerao,

bvio, ele descobriu que o dinheiro tem apresentado pouco poder geralmente subordinado a polticas governamentais ou convenes
sindicais, que so genricos e quer tentar regular os salrios em fi n
motivacional sob sua m aplicao na maioria das organizaes. em muitos organizaes,
nenhuma relao consistente entre o dinheiro eo desempenho devido a neutralizar o efeito de em fl o. Salrios so fixados "equilibrados" sem
vrias razes, a saber: distino de bom ou mau desempenho.

4. O prejuzo gerado pelo antigo teoria da rela-


1. O grande intervalo de tempo entre o desempenho
es humanos respeito prprio modelo salrio e limitaes homo
e incentivo salrios em conformidade. A fraqueza do incentivo ea
economicus lanado pela teoria da gesto cientfica fi ca Taylor. Esse
demora para receb-lo dar a falsa impresso de que os ganhos dos
preconceito ainda existe hoje e parece transformar o dinheiro em algo
indivduos so independentes do seu desempenho. Como o reforo
vil e srdida; quando, na verdade, uma das principais razes que
fraco e atrasado no tempo, a relao entre dinheiro e desempenho
levam as pessoas a trabalhar em uma organizao.
torna-se frgil.

2. avaliaes de desempenho no levam a di-


conferncias salariais, como gestores e avaliadores no gostam de Lawler conclui que h duas teorias base slida:
confrontar as pessoas com baixa desempenho no esto preparados para
no receber qualquer pagamento de incentivos ou receber um incentivo
salrio mais baixo do que seus colegas que tm melhor desempenho. 1. As pessoas querem o dinheiro, porque permi--los
Assim, eles tendem a manter um salrio mdio e terminam sem no s ir satisfazer suas necessidades fi fisiolgicas e de segurana,
recompensa excelente desempenho e causar um relacionamento mas tambm a satisfao das necessidades sociais, estima e
incongruente entre dinheiro e desempenho. A relao torna-se auto-realizao. O dinheiro um meio e no um fi em si n. Mas voc
dissonante. pode comprar muitas coisas que satisfazem vrias necessidades
pessoais.

Captulo 2 As pessoas 57
A crena de que o dinheiro pode satisfazer as
necessidades necessidades Motivao

insatisfeito + = para o
A crena de que o dinheiro para obter o
desempenho necessrio desempenho

figura 2.15 teoria expectativa Lawler III.

2. Se as pessoas percebem e acreditam que seu desempenho das pessoas mentalmente saudveis. Estas caractersticas bsicas so: 21
possvel e necessrio mais dinheiro, certamente eles iro realizar da
melhor maneira possvel. S necessrio estabelecer tais percepo.
1. Eles se sentem bem consigo mesmas.

2. Eles se sentem bem em relao aos outros.

3. Eles so capazes de atender s demandas do


o teoria da expectativa Lawler III pode ser expresso pela equao fi figura 2.15.
vida.

nota interessante: O dinheiro altamente motivador Acrescente a isso o nome deve ser clima organizacional, graas ao
ambiente interno entre os membros da organizao. o clima organizacional Ele
est intimamente relacionado com a motivao de seus membros. Quando
O dinheiro pode ser um poderoso motivador se as pessoas acreditam alta entre os membros, clima organizacional ups e se traduz em
que h uma relao directa ou indirecta entre o desempenho eo relacionamentos satisfatrios, humor, juros, colaborao, etc. No entanto,
consequente aumento remunerao. Se voc alcanado com fi confirmar quando a motivao entre os membros baixo, ou por causa da frustrao
que percepo, as pessoas provavelmente tm melhor desempenho ou barreiras para satisfazer as necessidades, clima organizacional Ele tende
em vista do resultado econmico desejado. a diminuir, caracterizada por estados de depresso, indiferena, apatia,
insatisfao, etc., mas poderia, em casos extremos, estados agressivos,
tumulto, no conformidade, etc., situaes tpicas em que os membros
enfrentam abertamente a organizao (como nos casos de greves ou
manifestaes, etc.).
tempo organizacional
o conceito motivacional -a nvel individual leva a de tempo organizacional nvel
-a da organizao disse. Os seres humanos esto continuamente
envolvidos na adaptao a uma ampla variedade de situaes, a fim de
Atkinson desenvolveram um modelo para estudar o comportamento
satisfazer as suas necessidades e manter seu equilbrio emocional. Isso
motivacional que considera os determinantes ambientais da motivao. Esse
pode de fi-
modelo baseia-se nas seguintes premissas: 22

ne como um estado correspondente. Tal adaptao no s re fi refere-se a


satisfazer as necessidades fi fisiolgicas e de segurana, mas tambm para
1. Todos os indivduos tm motivos ou necessidades
a satisfao do necessidades de pertena a um grupo social de estima e auto-realizao.
representando potenciais comportamentos bsicos e que s em fl comportamento
A frustrao destas necessidades causar problemas de ajustamento. Como
uncia quando estimulados ou provocados.
a satisfazer essas necessidades depende mais elevado particularmente
aqueles em posies de autoridade hierrquica, importante para administrao
2. A provocao ou no essas razes dependem da
compreender a natureza da adaptao e desajuste de pessoas.
situao ou ambiente percebido pelo indivduo.

3. As propriedades especficas do ambiente servir


para estimular ou provocar certas razes. em outra

o adaptao varia de pessoa para pessoa e em um individual, mas de


21 Associao Nacional de Sade Mental, Sade Mental 1 - 2 - 3, Nova
um momento para outro. Uma boa adaptao significa "sade mental". Uma Iorque, Columbus Circle, s / f, 10-A. ed.
das maneiras de fi ne sade mental Ele descreve as caractersticas 22 Atkinson, J. W., Uma introduo motivao, Princeton, Van Nostrand, 1964,
pp. 240-314.

58 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


palavras, uma razo especfica fi no em co fl comportamento uncia, mas at que Nota interessante: O clima organizacional
seja desencadeada por uma em fl influncia ambiental adequado.
O clima organizacional re fi refere-se ao ambiente interno entre os
membros da organizao e est intimamente relacionado com a
4. As mudanas no ambiente percebida resultado em
motivao de seus membros. O fim clima organizacional re fi ere
mudanas no padro de motivao estimulado ou provocado. especfica fi camente propriedades motivacionais ambiente
organizacional, ou seja, os aspectos da organizao que levam
5. Todos os tipos de motivao dirigida para a estimulao ou provocando diferentes tipos de membros
satisfao das necessidades. O padro de motivao estimulados ou motivaes. assim, clima organizacional favorvel ao proporcionar
provocados determina o comportamento, tambm uma mudana no satisfao das necessidades pessoais dos membros e levanta o
padro resultar uma mudana dos mesmos. moral. desfavorvel ao fornecer frustrao destas necessidades.
Na verdade, clima organizacional em fl uncia do estado motivacional
de pessoas e, por sua vez, este ltimo em fl uncia sobre o anterior.
o tempo organizacional Ele compreende uma largura e fl o flexvel em fl influncia
ambiental sobre a motivao. o clima organizacional a qualidade ou a
propriedade do ambiente organizacional que:

1. percebido ou experimentado por membros da or-


nizao.

2. Em fl uncia sua comportamento. 23

D E em torno do caso INTRODUTRIA

matr ix

Claudia Snchez precisa fi ne motivadores para incentivar mudanas Ele pretende convocar uma reunio do conselho com fi n para apresentar um
comportamentais, a fim de ter um organizao dinmica e competitiva. plano de recompensas. Como voc pode desenvolver um plano desse tipo?
Para isto,

C COMUNICAO
o ato de comunicao s possvel se houver outra pessoa que recebe.
As pessoas no vivem em isolamento e no so auto-suf fi- Organizaes no pode existir ou funcionar sem comunicao; Esta a rede
coeficientes, mas continuamente se relacionam com outros ou com seu que integra e coordena todas as suas partes.
ambiente atravs da comunicao. o
comunicao a transferncia de informao ou meios fi ed de uma pessoa
para outra. Dito de outra forma, o processo pelo qual a informao Nota interessante: Dados, informao e
transmitida e meios fi ed de uma pessoa para outra. tambm a maneira relacionar comunicao
com os outros atravs de idias, fatos, pensamentos e valores.
Trs conceitos preliminares que so importantes para a perfeita
Comunicao o processo que une as pessoas para compartilhar sentimentos
compreenso da comunicao:
e conhecimento, e compreendendo as transaes entre eles. Em qualquer
comunicao h pelo menos duas pessoas: o envio de uma mensagem e
receber dele. Uma pessoa no pode se comunicar,
1. fato: um recorde para um determinado
evento ou evento. Um banco de dados, por exemplo, um meio
para acumular e armazenar conjuntos de dados para serem
combinados e subsequentemente processados. Quando um
conjunto de dados tem um signi fi cate (um conjunto de nmeros
23 LITWIN, George H., "Clima e motivao: um ex-
que formam uma data ou letras de uma frase), temos
estudo perimental", em Kolb, David A., Irwin M. RUBIN e James M. McIntyre, Psicologia
informaes.
Organizacional: um livro de leituras, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1971 p. 111.

Captulo 2 As pessoas 59
rudo

fonte transmissor canal recebedor destino

sinal enviado sinal recebido


realimentao

figura 2,16 sistema de comunicao.

2. informaes: um conjunto de dados determinado signi fi cate, o que 5. destino: a pessoa, coisa ou procedimento que
reduz a incerteza sobre algo ou licenas conhecimento sobre alguma a mensagem enviada. Ele o destinatrio da comunicao.

coisa. O conceito de informao, tanto viso popular e do ponto de vista


cientfico fi co envolve um processo de reduzir a incerteza.
medida que o processo de comunicao opera como um processo
aberto, que comum a apresentar uma certa quantidade de rudo. rudo
uma perturbao indesejada que tende a distorcer, ou distorcer a alterar, de
3. comunicao: quando a informao trans-
forma imprevisvel a mensagem transmitida. Ele geralmente dado o nome rudo
caro algum que, portanto, as aes. Portanto, h informao alguma perturbao sistema interno, enquanto interferncia uma
necessria para o destinatrio da comunicao a ser recebida e perturbao externa do ambiente.
entendida. o informao simplesmente transmitida, mas no recebida,
no comunicada. comunicando meios fi ca tornar comum a uma ou
mais pessoas determinadas informaes. No quadro 2.1 Alguns exemplos de sistemas de comunicao que
facilitam a compreenso do conceito so apresentados.

Em qualquer sistema de comunicao, o fonte Ele fornece sinais ou


o A comunicao um processo constitudo por cinco elementos so: mensagens. o transmissor Ela opera as mensagens enviadas pela fonte Codi fi
cndolos, isto , transformando-os de modo que suporta o canal. o

1. Emissor ou fonte: a pessoa, coisa ou processo canal Ele carrega a mensagem j transformado em um lugar distante. o recebedor
Ele envia uma mensagem para algum, ou seja, para o destino. a fonte tenta descodificar fi carro e descriptografar a mensagem enviada pelo canal e

de comunicao. modi fi ca de uma forma adequada e compreensvel para o destino. o rudo perturba
a mensagem no canal e em outras partes do sistema. No entanto, para
2. Transmissor ou Codi fi er: o equipamento que conecta o fuen-
comunicar sinais ou mensagens, o processo de comunicao exige que a
Est canal, isto , que Codi fi ca mensagem emitida pela fonte de modo fonte e pensar Codi fi suas idias com palavras ou smbolos para o canal so
que se torna adequado e disponvel para o canal. transmitidos, em que o destinatrio recebe e decodificar fi palavras ca ou
smbolos para compreender e interpretar como idias ou meios fi-

3. canal: parte do sistema que liga a fonte


com o destino, que pode ser fisicamente perto ou longe.

ed. A comunicao eficaz somente quando o destino ou o destinatrio,


4. Receptor ou decodificao fi er: equipamento est localizado entre o
interpreta e entende a mensagem. isso significa fi comunicao ca um
canal e de destino, ou seja, que a descodificao fi ca a mensagem para torn-lo processo bidireccional que envolve necessariamente feedback.
compreensvel para o destino.

60 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


retrato 2.1 Exemplos de sistemas de comunicao 24

SISTEMA sistema de telefonia porta automtica TV

fonte voz humana A influncia de pessoas que interrompem o feixe de luz Programa de televiso

transmissor equipamento de telefone fotoclula e circuitos auxiliares Cmera, transmissor e antena transmissora

canal cabos de rede condutor entre um Cabo levando solenides que movem Espao livre
dispositivo para outra a porta automtica

recebedor outro telefone mecanismo solenoidal Antena receptora e na televiso

destino ouvido humano porta automtica espectador

rudo rudos estticos, linhas cruzadas, dispositivos com defeito Esttica, interferncia, fraco distoro do sinal,
interferncia mau funcionamento de componentes

Nas pessoas, todas as informaes do ambiente recebido e es, distores; tambm podem sofrer de rudo, interferncia, desgaste, a
coordenado pelo sistema nervoso central, que selecionou arquivos e ampli fi ou modi fi ctions. Um rumor um exemplo tpico de comunicao
classifica os dados, envia comandos para os msculos, que por sua vez so distorcida, ampli fi cada e muitas vezes distorcida. Em um sistema de
recebidos pelo passa-musculo parte do conjunto de informaes j comunicao, fontes de erro ou distoro se enquadra no conceito de rudo.
armazenadas no que fl influncia das aes presente e futuro. Assim, o Uma informao ambgua levando a erro ou contm rudo. Por exemplo, em
contedo que as pessoas trocam com o meio ambiente, como eles se uma conversa telefnica, o rudo, interferncia, linhas cruzamentos,
adaptar a ele, a informao em si. O processo de recebimento e utilizao interrupes e a incapacidade de ver a causa orador rudo. Para isso a
de informao o processo de adaptao do indivduo realidade e o que necessidade de repetio deve - redundncia - para eliminar o rudo.
lhe permite viver e sobreviver no ambiente circundante.

processo A comunicao pode ser visto a partir da perspectiva Nota interessante: Comunicao Humana
matemtica, no do ponto de vista determinista, mas a partir do
probabilstica; uma vez que nem todos os sinais emitidos pela fonte de O conceito de comunicao est sujeito a complicaes adicionais

informao chega ao destino intacto depois de passar por todo o processo comunicao. quando se trata de comunicao humana. Isso ocorre porque cada
O sinal pode sofrer perdas, muti- pessoa tem seu prprio sistema cognitivo, suas percepes,

mensagem

1 2 3 4 5 6
ponte
transmite de decodificaes
fonte pensar codifica obter entende destino

signifi-

fied

o feedback de comunicao de duas vias

figura 2.17 O processo de comunicao.

24 CHIAVENATO, Idalberto, Introduo teoria Geral d ad-

ministrao, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 2004 p. 710.

Captulo 2 As pessoas 61
valores e motivaes pessoais que constituem um padro de de qualquer informao. que fi seleciona LTER e rejeita qualquer informao
referncia pessoal, o que torna a sua interpretao das coisas muito que no se conforma com esse sistema ou que possa amea-lo. H uma
pessoais e nicas. Esse padro de referncia pessoal age como um fi Codicodi fi cao perceptivo ( percepo selectiva) que atua como uma defesa,
ltro fi er que condies, aceita e processa todos os informao e bloqueando informaes irrelevantes ou indesejado. Desta forma, cada
seleciona e rejeita todos informao que no se encaixa (dissonante) pessoa desenvolve seu prprio conjunto de conceitos para interpretar o
para que o sistema ou que possa amea-lo. H uma codi- ambiente externo e interno e organizar suas mltiplas experincias da vida
cotidiana. benchmarks pessoais so importantes para a compreenso do
processo de comunicao humana. Existe uma relao entre a cognio,
fi catio perceptual (percepo selectiva) que actua como um percepo, motivao e comunicao. O que comunicado entre duas
mecanismo de defesa, para bloquear informaes indesejadas ou pessoas determinado pela percepo de si mesmo e a outra pessoa na
irrelevante. mecanismo de defesa que pode prejudicar tanto para situao dada, graas a seus vrios sistemas cognitivos e sua motivao
envio e recebimento de informaes e feedback para cancelar. Eles naquele momento. A idia ou mensagem comunicada est intimamente
so a lente atravs da qual as pessoas vem nosso mundo exterior e relacionado com as percepes e motivaes tanto do remetente e do
interpret-lo em nossa prpria maneira. Assim, existe uma forte destinatrio, dentro do contexto ambiental em que se encontram.
relao entre a cognio, percepo e motivao. Que duas pessoas
se comunicam uns com os outros determinada pela percepo de
cada um. Em particular contexto situacional, a idia comunicada est
intimamente relacionado com o percepes e motivaes de tanto a
fonte (transmissor), como o destinatrio.

Da a percepo social surge; isso nem sempre racional ou


consciente " percepo social o meio pelo qual uma pessoa outras formas
impresses na esperana de entendimento. Empatia ou sensibilidade social
o meio pelo qual as pessoas so capazes de desenvolver uma viso
correta do outro ". 25 No fundo empatia um processo de compreenso do

percepo outro. Muitos autores para falar de empatia usados como sinnimos
compreenso das pessoas, sensibilidade social e cuidados na percepo
Cada pessoa tem seu prprio sistema conceitual, ou seja, o padro de social.
referncia servindo como fi Codi ltro fi-
er, que determina a aceitao e processamento

rudo
Um padro de referncia padro de referncia B

fonte codificao sinal decodificao destino


Percepo Percepo
Motivao Motivao
Cognition Cognition

contexto ambiental contexto ambiental

realimentao

figura 2,18 padres de referncia pessoais.

25 MASSARICK, Fred e Irving R. WESCHLER, Empatia revisitado: o processo de


compreenso das pessoas, Kolb, David Um.; RUBIN, Irwin E James M. M. McIntyre, Psicologia
Organizacional: um livro de leituras, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1971, pp. 189-190.

62 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


Na percepo social h trs elementos. 26 c) Seleo: o mecanismo pelo qual um perso-
na tende a atribuir outro algumas das suas caractersticas que rejeita
1. Percebendo assunto: a pessoa que "servido" e tentativas
inconscientemente.
entender.
d) Perceptual Defesa: uma outra fonte de erro e distoro
2. Assunto percebida: a pessoa que "servido" ou com- sion no qual o observador deforma-se e adapta-se os dados da mesma
preso. maneira em que elimina inconsistncias (dissonncia congnitiva).
3. situao: conjunto de foras sociais, em vez de social
que ocorre o ato de percepo social.

o percepo social pode ser melhorado se for considerado que: 27 barreiras de comunicao
O processo de comunicao humana est sujeita a muitas vicissitudes.
Existem barreiras que atuam como obstculos ou resistncia a comunicao
1. Ao saber se torna mais fcil para ver o de-
entre as pessoas. Algumas das variveis envolvidas no processo de
mais do que uma maneira mais objetiva.
comunicao afet-lo profundamente, o que ele faz que a mensagem
2. caractersticas do observador afeta ca-
enviada como diferente da mensagem recebida.
ca- ele est inclinado a ver em outros.

3. A pessoa que aceito mais provvel que voc veja


favoravelmente aspectos de outros. Existem trs tipos de barreiras comunicao humana: barreiras
pessoais, barreiras fsicas e barreiras semnticas.
o percepo social -A impresso que se tem dos outros em fl uidA por:

1. barreiras pessoais: interferncia esto chegando


a) esteretipos: so distores na percepo limitaes, as emoes e os valores humanos de cada pessoa. As
as pessoas.
barreiras mais comuns no trabalho so maus hbitos quando se ouve,
b) Generalizaes (efeito halo): o procedimento Me- emoes, motivaes, sentimentos pessoais. barreiras pessoais
Diante que uma impresso geral -favorable ou desfavoravelmente em fl julgamento podem limitar ou distorcer a comunicao com os outros.
ou avaliao das caractersticas especficas uncia fi cos pessoas.

entrada variveis presentes sada

barreiras de comunicao

ideias preconcebidas

Significados personalizado

Mensagem A motivao e interesse


Mensagem
enviada como fonte Credibilidade recebida
Excluso de informaes contrrias
como
Capacidade de comunicao

canais Complexidade
Clima organizacional
Problemas e conflitos pessoais

figura 2,19 Barreiras no processo de comunicao humana.

27 ZALKING, Sheldon E Timothy S. W. COSTELLO, "Per

ception: Implicaes para a administrao "em KOLB David A., Irwin


26 ibidem, p. 190. M. RUBIN e James M. McINTERY, op. cit., pp. 205-207.

Captulo 2 As pessoas 63
retrato 2.2 Trs tipos de barreiras na comunicao

humano fsico semntica

hbitos limitaes Falhas mecnicas espao Palavras interpretao do


Preocupaes auditivos fsico interferncia fsica significado do sinal significado
individuais sentimentos incmodo Distncia linguagem decodificao
emoes pessoais Eventos Locais memrias Sentido fi cao
Motivaes smbolo gesto

2. barreiras fsicas: interferncias ocorrem ed. diferenas lingusticas so diferenas semnticas entre as
no meio em que realizado o processo de comunicao. Um trabalho pessoas.
que possa distrair a abertura da porta durante uma aula, a distncia
fsica entre as pessoas, um paredes do canal saturadas que se Estes trs tipos de barreiras so apresentados simultaneamente, o que
interpem entre a origem eo destino, o rudo esttico em comunicao faz com que a mensagem fi LTRE, bloqueado ou distorcido.
por telefone, e assim por diante.
Alm de em fl uncia dessas barreiras, a comunicao pode sofrer de
trs males: omisso, distoro e sobrecarga.
3. barreiras semnticas: so limitaes ou distores
es que so devido aos smbolos atravs da qual efectuada a comunicao.
Palavras ou outras formas de comunicao como gestos, sinais, 1. omisso: ocorre quando, por algum motivo, ou o

smbolos, etc. pode ter signi fi cates para diferentes pessoas envolvidas fonte ou receptor, so omitidos, cancelar ou cortar certos elementos
no processo comunicao que pode distorcer o seu significado fi- importantes da comunicao fazendo com que ele incompleta ou que
os seus signifi-
fi cate perder algum contedo.

barreiras
pessoais
filtragem de

mensagens

barreiras mensagem
fonte destino
fsico trancado

..
. . . . . .. . . .

...
. . . . . . . mensagem
errada
.....
barreiras
.. .
semnticas
. .

..

figura 2.20 Como barreiras operar em comunicao.


64 parte I O on interacc entre indivduos e empresas
2. distoro: Ela ocorre quando a mensagem sofre alteraes Nota interessante: Comunicao e
o, Deturpao, modi fi catio ou alteraes que afectem o seu contedo e interao humana
os meios fi ed Original.
A comunicao a rea principal no estudo das relaes humanas e
3. sobrecarga: ocorre quando a quantidade de infor-
mtodos para modi fi carro comportamento humano. uma rea onde
o muito grande e exceder a capacidade pessoal do destinatrio
todos podem alcanar grandes progressos na melhoria da sua
para processar a informao; por isso perde parte dela ou recebe-lo
prpria e fi ou eficcia e relaes interpessoais com o mundo exterior.
com um contedo distorcida. Sobrecarga muitas vezes provoca um
Ele tambm o ponto onde as principais divergncias ocorrem e fl TIC
colapso que paralisa o sistema.
entre duas ou mais pessoas, incluindo membros de um grupo, entre
grupos e dentro da organizao como um sistema.

D E em torno do caso INTRODUTRIA

matr ix

Depois de preparado o plano de incentivo para os funcionrios da ideias. Como voc deve fazer o seu plano de comunicao do novo Matrix
Matrix, o prximo passo que Claudia Snchez transmitir para as empresa com seus parceiros?
pessoas novas

L A Comportamento humano em ORGANIZAES Geralmente, o comportamento nas organizaes determinado tanto


pela prtica organizacional como um comportamento pr-ativo
Embora as pessoas podem ser vistos como recursos, ou seja, como tendo (objetivos pessoais orientados) dos envolvidos na organizao.
competncias, habilidades, conhecimentos, habilidades, motivao para o
trabalho, etc., nunca deve esquecer que as pessoas so pessoas, isto ,
portadores de caractersticas de personalidade, expectativas, objetivos
2. O homem social. Participao na organizao
pessoais, histrias pessoais, etc. Portanto, deve-se notar algum Caractersticas
es importante na vida das pessoas que os leva a se relacionar com
gerais de pessoas como pessoas, como isso ir melhorar a compreenso do
outras pessoas ou grupos. Em grupos ou organizaes, os indivduos
comportamento
tentam manter a sua identidade e bem-estar psicolgico e utilizar as
suas relaes com os outros para obter informaes sobre si mesmos
e sobre o ambiente em que vivem. Os dados obtidos constituem uma
humano dentro organizaes.
"realidade social" para aqueles que dependem dele para testar e
A conduta Das pessoas Ele tem algumas caractersticas: 28
comparar as suas prprias capacidades, ideias e conceitos, a fim de
aumentar a compreenso de si mesmos. Nas relaes sociais de
adio, mais do que qualquer outro fator, determinar a natureza de
1. O homem pr-ativa. O comportamento das pessoas
auto-conscincia das pessoas.
Ele voltada para satisfazer as suas necessidades pessoais e dos
seus objectivos e aspiraes. As pessoas podem tanto resistir a
colaborar com as polticas e procedimentos organizao, que depende
de estratgias de liderana adotados pelo supervisor. de

3. O homem tem necessidades diferentes. As pessoas


Voc est motivado por necessidades diferentes. Um fator pode motivar o
comportamento de uma pessoa hoje e no pode forar seu fi o suficiente
para motivar o dia seguinte. Por outro lado, o comportamento das
pessoas est em fl simultaneamente influenciadas por um grande nmero
de necessidades que tm valores diferentes e quantidades.
28 PORTER, Lyman W.; Lawler III, Edward E.; Hack
MAN, J. Richard, Comportamento nas organizaes, Nova York, McGraw-Hill,
1975, pp. 32-65.

Captulo 2 As pessoas 65
4. O homem percebe e avalia. Experimente as per- a enorme importncia colocada deve produo prmios e salrios
sona em seu ambiente um processo ativo que seleciona os dados incentivos como uma forma bsica de motivao humana para atender
dos vrios aspectos do ambiente, avalia-los em termos de suas s necessidades fi fisiolgica e segurana. Um dos seus princpios o
experincias passadas e dependendo do que actualmente experincia de fi rmao de que as pessoas so indolentes e preconceituoso e
em termos de suas necessidades e valores. precisam ser controlados e fi scalizadas de forma rgida.

5. O homem pensa e escolhe. O comportamento humano in-

tencionada, pr-ativa e cognitivamente activo. Ele pode ser analisado 2. O segundo conceito surgiu no incio dos anos 1930, com a teoria das
em termos de planos escolhendo comportamentais, desenvolve e lidar relaes humanas Mayo, Lewin
com os estmulos a que se enfrenta e alcanar seus objetivos pessoais. e outros psiclogos sociais tentaram combater o racionalismo
A maneira na qual os selecciona individuais e escolhe suas linhas de excessivo e mecanismo de engenheiros de gesto cientfica fi ca. Foi a
aco pode ser explicado pela teoria da expectativa. perspectiva de homo social isto , o conceito de social e simblica
motivada por recompensas materiais e nenhum homem. De acordo
com este ponto de vista, as pessoas trabalham e se esforam, a fim de

6. O homem tem uma capacidade limitada para responder. o ser capaz de viver com os seus pares em grupos sociais e
organizaes. O homem um gregrio e que a grande importncia
O homem tem capacidade limitada para executar de acordo com o que
colocada deve recompensas sociais como uma forma bsica de
pretende ou ambies. As pessoas no podem se comportar de
motivao humana para atender principalmente as necessidades
qualquer forma, desde a sua caractersticas pessoais so limitados e restrito.
sociais e estima das pessoas.
As diferenas individuais que as pessoas tm comportamentos
diferentes. Capacidade de resposta baseia-se nas habilidades (inatas)
e aprendizagem (aquisio). Ambos capacidade mental e capacidade
fsica esto sujeitos a limitaes.

3. O terceiro conceito surgiu com teoria estrutural


ralista no incio da dcada 1950. socilogos organizacionais estavam
preocupados com o conceito de homem organizacional, isto , o
Devido a estes caractersticas do comportamento humano, o conceito conceito de homem que toma papis jogados simultaneamente em
emerge homem complexo. vrias organizaes. Na sociedade em que vivemos, composta por
organizaes, cada pessoa tem um papel diferente em cada uma das
organizaes em que, simultaneamente, atua como membro. O
C COMPLEXO ONCEITO HOMENS
homem um apndice de organizaes e no viver fora deles, como a
em teoria organizaes surgiram em pocas diferentes, diferentes conceitos necessidade de obter a satisfao de todas as necessidades primrias
sobre a natureza humana e organizaes, cada um dos quais tem privilegiados e secundrias. Esta perspectiva tenta conciliar e integrar conceitos homem
determinados aspectos do comportamento das pessoas e Dada a forma econmico e
como as organizaes dado a pessoas. Cada uma destas ideias tem tido um
contexto apropriado no qual pode ser explicado e justi fi Carse.

homem social.

4. A quarta conceito surgiu com a teoria behaviorista


1. O primeiro conceito surgiu no incio dos anos se- para fi nal da dcada de 1950 com o trabalho de Simon, que era para
glo XX com teoria da gesto cientfica fi Taylor ca e vrios colaboradores, substituir a abordagem romntica e ingnua da Escola de Relaes
marcou profundamente a forma como as organizaes Eles Humanas que serviu de base. psiclogos organizacionais estavam
compreender o comportamento humano. Ele foi o foco de homo preocupados com o conceito de homem administrativo, ou seja, o homem
economicus, isto , o conceito de homem motivado exclusivamente para como um ser que incansavelmente processa as informaes e toma
recompensas salrio, econmico ou materiais. De acordo com este decises. De acordo com este ponto de vista, as pessoas recebem
ponto de vista, as pessoas trabalham apenas para ganhar dinheiro e a informaes a partir do ambiente circundante, process-lo e
nica maneira de motiv-los oferta recompensas econmicas. A isso continuamente tomar decises a respeito de seus atos dirios e
habituais.

66 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


Lembre-se: Seres humanos como uma estar procura que se destina de forma satisfatria a partir do qual voc pode
de satisfao comparar: o homem administrativa toma decises sem ter todas as
opes possveis. Busca apenas de forma satisfatria e no a
O processo de tomada de deciso permite que as pessoas a
melhor maneira de fazer um trabalho; no buscando o mximo de
resolver seus problemas e situaes de face. A base do processo de
lucro, mas o lucro satisfatria; no o preo timo, mas o preo
tomada de deciso individual racionalidade, ou seja, o adequao
acessvel. O fim reunir-se Simon foi introduzido para indicar que o
dos meios de fi nes desejado, em outras palavras, um comportamento
homem sempre busca a satisfao, mas est satisfeito com o que
adaptado para os objectivos desejados. No entanto, a racionalidade
est ao nosso alcance, mesmo que mnima, mas na situao ou
individual limitada, pois as pessoas precisam de um monte de
momento para ele o mais. Suas aspiraes so relativos e leva em
informaes sobre a situao, a fim de analisar e avaliar, tomaria
conta todas as situaes que voc enfrenta.
suas decises por suposies, ou seja, a partir de premissas que
representam subjectivamente e que baseiam a sua eleio. que racionalidade,
bem como limitado subjetiva e estritamente pessoal. Atravs desta
racionalidade, cada pessoa contribui para a organizao com seus
investimentos pessoais (na forma de esforo, dedicao, trabalho, Na verdade, cada uma dessas concepes s conta uma parte
etc.) na medida em que considere que obtm proporcional aos da histria e mostra apenas uma parte do todo. carter parcial e
investimentos realizados receita. chamado de reciprocidade: a limitado bvio e evidente.
pessoa est disposta a contribuir na medida em que ele recebe
incentivos ou benefcios adequados e fi ciente. No entanto, cada
5. O quinto conceito surgiu com a teoria da con-
pessoa decide e age de acordo com o que percebe e interpreta seu
gncia no incio da dcada 1970, com a obra de Lawrence, Lorsch e
ambiente. Como o ambiente vasto e complexo, no possvel para
Schein, que procurou uma aplicao do A teoria dos sistemas organizaes.
as pessoas para obter todas as informaes necessrias para
Esta a abordagem homem complexo, considerado como um sistema
conhecer na ntegra, o que seria impossvel e exigiria uma
individual e complicado. Cada pessoa um mundo parte, uma
quantidade enorme de tempo, de modo a obter apenas uma parte ou
realidade diferente dos outros. Por outro lado, nada absoluto e
a uma amostra da situao .
perfeito. Tudo relativo, tudo contingente. melhor as pessoas
entenderam quando colocado em contexto e em situaes em que
interagem continuamente com os outros. A concepo do homem
complexo situacional e considera a complexidade do homem e os
factores fl uncia sua motivao para contribuir. O homem concebido
como um sistema nico composto de conhecimentos, percepes,
valores e motivaes.

Assim que o tomador de deciso no pode analisar


completamente toda a situao e no obter todas as opes
possveis. assim,
O comportamento humano satisfactora e no optimizante,

retrato 2,3 Diferentes concepes de homem de acordo com a teoria das organizaes

conceito teoria motivao bsica

homem econmico gesto recompensas financeiras e salrio


cientfica

homem social Relaes humanas recompensas sociais e simblicas

homem organizacional estruturalista salariais e sociais recompensas

homem administrativa behaviorista processo de deciso e encontrar solues satisfatrias

homem complexo contingncia microssistemas individuais e complexos

Captulo 2 As pessoas 67
o conceptualizao de homem complexo Baseia-se pelas seguintes O conceito de homem complexo Ela pressupe que os indivduos, nas
razes: 29 suas relaes com o ambiente organizacional, so dominados por um
desejo de usar suas habilidades para resolver problemas ou para dominar
1. O homem no apenas complexas mas tambm variada os problemas que enfrenta ou, em outras palavras, eles se esforam para
ble; Ele tem muitas motivaes que esto dispostos com uma certa hierarquia dominar o mundo exterior. No sistema personalidade individual particular, o
de importncia; mas que hierarquia depende tambm das mudanas que padro valores, de percepes e de motivaes o resultado da interao das
ocorrem a partir de um momento para outro e de uma situao para outra. caractersticas biolgicas do indivduo com a experincia de
Alm disso, as razes interrelacionam e combinados em per fi eles complexo desenvolvimento que o indivduo acumula desde a infncia at a idade
motivacional. adulta. A diversidade de experincias faz com que cada sistema individual
se desenvolve de forma diferente. Tambm os problemas que lhe so

2. O homem assimila novas motivaes por apresentados os indivduos variam em fi infinitamente. De modo que cada

seu experincias organizacionais e, em ltima instncia, a sua per fi l de sistema individual caractersticas complexas e nicas. Para entender o homem

motivao e interao psicolgica estabelecida com a organizao so complexo

o resultado de um complexa inter-relao entre as suas necessidades


iniciais e experincias na organizao.

H dois pontos importantes. 30


3. motivaes humanas em diferentes
tipos de organizao podem ser diferentes; a pessoa Ele alienado em
1. Vrios padres individuais so desenvolvidos
uma organizao formal vai cobrir o seu essencial e auto-realizao na
padres diferentes percepo, de valores e de razes. o percepes re fi Eren
Unio ou em necessidades organizaes informais. Se a tarefa
informao que o sistema indivduo obtm de seu ambiente. o valores Eles
complexa, parte dela pode estar relacionada com certas motivaes,
so o conjunto de crenas sobre o que bom eo que mau, o que
enquanto outros envolvem diferentes razes.
importante e sem importncia, que so retidos e conscientemente
apoiam. razes so os impulsos subjacentes ou precisa de ser
inconscientemente desenvolver-se como o indivduo tem sucesso ou
4. O homem se relaciona com produtivamente fracasso de dominar seu ambiente. Essas trs variveis ( percepes, o
organizaes com base em motivaes muito diferentes: o motivao fi nal
na organizao depende apenas parcialmente sobre a natureza de sua
motivao. A natureza da tarefa, suas habilidades e experincia na
funo e as caractersticas das outras pessoas na organizao valores e os razes) Eles esto fortemente interligados. O que se percebe
interagem de tal maneira que produzem um per fi l sobre o trabalho e resultando um indivduo em uma situao particular que voc tem em fl uncia de sua valores
sentimentos. Por exemplo, um trabalhador cali fi ed, mas com pouca e razes.
motivao pode ser to e fi eficaz e sente to satisfeito como um unquali O desenvolvimento de razes e valores no fl influenciadas pelo processo de percepo
trabalhador fi ed, mas muito motivado. que determina a informao obtida pelo sistema.

2. Os sistemas individuais no so estticos, mas


5. O homem pode responder a diferentes tipos de - Eles continuam a evoluir medida que a experincia novos problemas.
endereo trategia, depende de suas prprias motivaes, capacidades Os mecanismos perceptuais fi informaes ltran para o interior eo
e natureza da tarefa. H uma estratgia de gesto que correto, o que exterior do indivduo, permitir, por um lado, manter o sistema individual
pode favorecer todas as pessoas em todos os momentos. e, por outro, a aprendizagem atravs de novas experincias.

30 Lawrence, Paul E Jay R. W. Lorsch, O Desenvolvimento de Organizaes:


29 SCHEIN, Edgar H., psicologia organizacional, Englewo- diagnstico e Ao, So Paulo, Edgard Blcher,
od Cliffs, Prentice Hall, 1970, pp. 60-61. 1972 p. 77.

68 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


sistema individual Expectativa de contrato
em vigor atender s organizacional
necessidades variaes
relacionadas
razes com a tarefa

Desenvolvimento outras
percepes
pessoal expectativas

valores variaes
comportamento formais
organizacional

figura 2.21 O sistema individual. 31

Homo digitalis C APITAL HUMANO

o teoria administrativo Ela representa uma sucesso de conceitos para as Pessoas, juntos, constituem o capital humano da organizao. Este capital
pode valer mais ou menos na medida em que contm talentos e habilidades
pessoas. Ele falou pela primeira vez de
capazes de agregar valor organizao, e torn-lo mais gil e competitiva.
homo economicus ( homem motivado por incentivos salariais). Ento veio a homo
Portanto, nesta capital vale mais na medida em que voc tem em fl influncia
Social ( homem motivado por incentivos sociais e simblicas).
sobre as aes e os destinos da organizao. Para fazer isso, a
posteriormente, homem organizacional ( o homem que nasce e vive dentro organizaes).
organizao deve fazer uso extensivo quatro detonadores indispensveis. 32
Mais tarde, o Homem administrativa ( o homem que age racionalmente e
tomar decises de acordo com sua racionalidade). Finalmente, o homem
complexo, que acabamos de ver. agora est emergindo da Homem Digital ( o
homem que se comunica com o mundo atravs da tecnologia da
informao).
1. autoridade: capacitar as pessoas para
eles podem tomar decises independentes sobre as aes e recursos.
Nesse sentido, cada lder distribui e delega autoridade ao povo para
que eles possam trabalhar de acordo com o que aprender e dominar.
nota interessante: O mundo digital Ou seja, para capacitar as pessoas o que conhecido como delegao
de autoridade (capacitao).
Na era da informao aumenta o nmero de organizaes virtuais e
interligados atravs de redes digitais e de visita virtual atravs da
Internet. actividades relacionadas com Desconto e-commerce, o e-business
2. informaes: promover o acesso informao em todas as fronteiras.
e as e-organizaes em forte expanso. A que se deve? empresas
Criar condies para a divulgao de informaes, e torn-lo til e
tradicionais esto sendo substitudos por negcios digitais atravs
produtiva para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decises
da web. um novo cliente e um novo tipo de funcionrio. Estamos
e encontrar maneiras novas e diferentes.
falando de

3. recompensas: fornecimento de incentivos compartilhados

digitalis homo. que promovem os objetivos da organizao. um

32 CHIAVENATO, Idalberto, Construo talento: treinamento e mentoring, Rio


31 Idem. de Janeiro, Elsevier, Campus, 2002, pp. 9-10.

Captulo 2 As pessoas 69
dos a maioria dos poderosos motivadores a recompensa por um Pessoal e nico dependendo das diferenas individuais. Anteriormente,
trabalho bem feito. As funes de recompensa como um reforo positivo as atividades de RH (como seleo, treinamento, remunerao, bene fi ts)
e como um indicador do comportamento que a organizao espera de foram padronizados e estereotipada, a fim de garantir a
seus participantes. homogeneidade de comportamento. Atualmente, no entanto, eles so
destacados e incentivar as diferenas individuais, talentos vorazmente

4. competncias: ajudar as pessoas a desenvolver HA- e melhorou as habilidades pessoais para assegurar a competitividade

dades e habilidades para utilizar amplamente o informao e exercer organizacional so procurados. 35 Diversidade est em ascenso. As

sua autonomia. Isto como talentos so criados na organizao: o de fi definir pessoas deixam de ser meros recursos para se tornar capital humano

as habilidades que eles precisam para alcanar seus objetivos e criar produtivo da organizao.

condies internas para as pessoas a adquirir e desenvolver tais


habilidades da melhor maneira possvel.

3. Trabalho deixa de ser nico, solitrio e isolado


para se transformar em um grupo, a solidariedade ea atividade
At recentemente, as pessoas eram consideradas organizaes de conjunta. Enquanto posts (tpicos do conceito era industrial) a Rede fi nen,
recursos humanos. Mas o que um recurso? Em geral, algo material, as equipes esto cada vez mais voga. A velha viso cartesiana da
passivo, inerte e sem vida em si, o que ajuda os processos organizacionais diviso do trabalho e especializao e deu tudo o que podia dar. Hoje,
em termos de matrias-primas, dinheiro, mquinas, equipamentos, etc. No em vez de dividir, separar e isolar, importante para se reunir e
entanto, as pessoas so meros recursos organizacional? Depende da integrar um efeito sinrgico e multiplicador. As pessoas trabalham
maneira em que a sua actividade dentro da organizao entender. Se essa melhor e esto mais satisfeitos quando trabalham juntos.
actividade meramente rotina, repetitivo, fsica ou muscular, em seguida,
Equipamentos, clulas de produo, trabalhando em conjunto, a
apenas uma parte dos processos de produo de qualquer mquina ou
participao, a solidariedade, a equipe de deciso por consenso, a
equipamento. Aqui falamos sobre o conceito de trabalho ou Aplicao de
delegao de autoridade ( capacitao), auto-administrao, a
energia muscular para trabalhar. Parece que h dcadas durante a era
multifuncionalidade, versatilidade: as palavras so reais nas
industrial, que foi o perspectiva predominou a actividade humana no organizaes.
organizaes. 36
33

4. Hoje no apenas para reter talentos. perseguio

Na era da informao, o quadro mudou radicalmente, pelas seguintes Talento apenas uma parte dela. A coisa mais importante como
razes: 34 fazer esses talentos so empregados de forma lucrativa:
desenvolvimento de talentos saber como se inscrever para obter

1. Nesta poca, o trabalho est se tornando menos fsico e altos lucros desse capital humano precioso.

muscular, e cada vez mais cerebral e mental. A atividade humana est


deixando de ser repetitivo e imitao para tornar-se mais criativo e 5. O papel dos gerentes e executivos mudar rpidamen-
inovador. As pessoas deixaro de estar fornecendo mo de obra para voc se transformam em lderes democrticos e motivadoras. O papel
ser elevado categoria de prestadores conhecimento e habilidades, gerencial tradicional e levam as pessoas a pensar era apropriado em
como parceiros (e no como empregados sujeitos a contrato de uma poca passada: na era industrial. gesto autocrtica e fiscal, por
emprego formal) da organizao. Cada pessoa uma cabea, servio um lado, e obedincia cega por outro lado, funcionou bem no momento
de inteligncia organizao, e no um simples conjunto de msculos e em que procurou manter a status quo, ea mudana foi lenta e constante.
habilidades fsicas. O departamento de RH tradicional era centralizar e monopolizando: ele
selecionou, permitiu-lhes, avaliado e remunerado de acordo com as
suas polticas e processos internos. agora que

2. As pessoas se movem longe de ser meras mercadorias ( com-

modities) das organizaes e assumir seu carter

35 CHIAVENATO, Idalberto, Transformando HR (de um centro de custo para um


33 CHIAVENATO, Idalberto, Construo talento: nibus centro de lucro) So Paulo, Makron, Pearson,
ing & mentoring, op. cit., p. 67. 34 2000, pp. 36-63.

Ibid. 36 CHIAVENATO, Idalberto, ibidem, pp. 104-136.

70 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


lidar com essas atividades so executivos: current gestores de pessoas. Alcanamos nossos objetivos comuns atravs de equipas.
HR sofreu Metamorfose de diretor de departamento e Operacional
tornou-se uma equipe estratgica consultoria interna. Lidar com Somos a favor fl exibilidade.
pessoas atividade online torneadas e no uma funo de

Estes valores so fundamentais para o sucesso da HP. Seu presidente,


Lewis Platt, diz que ele passa a maior parte do tempo falando mais sobre os
funcionrios.
valores da empresa, que em suas estratgias de negcios. O que voc
6. O desenvolvimento das pessoas deixou de ser ex-tarefa acha?
clusiva de Treinamento e Desenvolvimento (C & D) para se tornar uma
preocupao holstica da organizao. gesto do conhecimento e
habilidades, criando universidades corporativas, transformando as
R RESUMO
empresas organizaes de aprendizagem so conseqncias tpicas
desta transformao. Um verdadeiro encontro de esforos conjuntos e As pessoas so o recurso mais valioso da organizao. o Dilema ARH Ela :
integrados aumentar a aprendizagem organizacional. tratar as pessoas como tal (equipados com caractersticas prprias de
personalidade, motivao, valores pessoais, etc.) ou recursos (equipados
com competncias, habilidades, conhecimentos, etc.). A segunda opo
est a ganhar terreno para o primeiro. Como as organizaes so

7. Todos executivo tornou-se parte do esforo constitudas de pessoas, o estudo destes essencial para ARH.

em conjunto para desenvolver continuamente o talento humano.


Crescer e aumentar o capital humano se tornou uma obsesso de
empresas competitivas. E tornou-se algo completamente
descentralizada, em uma tarefa de todos. 37 Para entender o comportamento das pessoas, voc precisa entender
que eles vivem e se movem em um " campo psicolgico "E eles tentam
reduzir sua dissonncia em relao ao meio ambiente. Alm disso, o estudo
do comportamento humano deve levar em conta a natureza complexa dos
Esta a nova ARH.
seres humanos (transacional ser direcionada para objetivos e atua como um
sistema aberto). Entre os factores internos e externo que, em fl
para analisar: O HP caminho 38 comportamento humano uncia o motivao; comportamento pode ser
explicado atravs da ciclo motivacional que termina com satisfao,
Desde que comearam a sua empresa na pequena garagem de uma casa
frustrao, ou a compensao das necessidades humanas. Eles podem ser
William Hewlett e David Packard fi Eles definidos valores que devem orientar o
classificados fi o carro necessidades humanas em uma hierarquia em que as
comportamento das empresas A Hewlett-Packard (HP) e orientada para atualmente
necessidades primrias so na base (necessidades fi fisiolgicas e de
o comportamento organizacional. a HP caminho Voc pode ter vrias
segurana), enquanto os (as necessidades sociais secundrias de estima e
interpretaes, mas podem ser resumidas como segue: auto-realizao) esto no topo. Estas necessidades agir simultaneamente,
com a predominncia do secundrio ou superior. Por outro lado, pode ser
explicado por na motivao fl uncia de dois factores: fatores de higiene ou
insatisfao e fatores motivacionais ou satisfao. Mas a motivao tambm
Temos um profundo respeito pelas pessoas e profunda com fi confiana pode ser explicado por uma motivao modelo situacional para produzir
neles. depende da instrumentalidade dos resultados intermedirios (por exemplo,
Procuramos pessoas com um alto nvel de desempenho e contribuio. produtividade) em relao aos resultados fi nal (dinheiro, bene fi ts, promoo,
etc.). O estado motivacional de pessoas produz o clima organizacional e
tambm em fl influenciadas por ele. Assim, o comportamento humano nas
Ns conduzimos nossos negcios com integridade.
organizaes tem caractersticas importantes para a ARH, eo fato de que o
homem um complexo entidade di fi ARH grandemente cultivadas.

37 CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de Pessoas: o novo papel

Organizaes das Pessoas nas, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 1999, pp. 3-24.

38 WIND, Jerry e Jeremy Yorman PRINCIPAL, mudana de conduo: como as melhores empresas

esto se preparando para o sculo 21, Nova York, Free Press, 1998, pp. 103-104.

Captulo 2 As pessoas 71
C ONCEITOS CHAVE Frustrao fatores motivacionais

campo Ciclo psicolgica dissonncia Hierarquia de Percepo precisa

cognitiva Consonance de motivao satisfao das

compensao fatores de necessidades

higiene motivacional

C ASO

Bosch: o modelo de competncias 39

Fala-se muito de administrao competncias competncia, formao um programa de reteno de talentos atravs do banco de talentos. O
de competncias, para pagar habilidades e assim por diante. modelo foi baseado nos seguintes fatores:
habilidades Obteno (individual ou organizacional) perseguido por
indivduos e organizaes como um meio de garantir um lugar no
mundo. Finalmente, o talento humano uma questo de sobrevivncia 1. A cultura da empresa.
e sucesso para as organizaes em um mundo de constante mudana
2. A estrutura organizacional da empresa: ni-
e transformao, carregado com competitividade. A competio um
Veles hierrquica, as necessidades futuras, posies-chave e carreiras.
repertrio de comportamentos que alguns indivduos ou empresas
dominam melhor do que outros e que faz e fi eficaz e competitiva em
uma situao determinado. Na verdade, a competio um corpo de 3. O per fi l queria conhecer profissional

conhecimentos, prticas, comportamentos e tipos de raciocnio necessidades de negcios.


adquiridos com base no que ele aprendeu e viveu; isto , o conjunto de conhecimentos,
4. O mtodo de avaliao por fi l existente no
habilidades, atitudes e interesses que caracterizam os indivduos e organizaes.
a empresa.
De modo que as competncias so observvel em situaes cotidianas
5. A fi filosofia da organizao que fornece a pro-
de trabalho e situaes de teste.
cesso identi fi avaliao de ctions e habilidades como uma fonte
de referncia para o desenvolvimento e explorao do potencial e
no a eliminao de pessoas no processo.

6. A escolha de uma metodologia de avaliao


o potencial para servir a organizao, dentro de seus padres de
Robert Bosch Limitada, Brasil, possui unidades em Curitiba (PR),
qualidade.
Aratu (BA), So Paulo (SP) e Campinas (SP). Tudo comeou com o
modelo competies em meados da dcada 1998, quando ele observou
a necessidade de um programa capaz de identificar capacidades fi desenvolvimento
estratgia de implementao
carro precisa atravs de um processo objetivo para veri fi cao performances
individuais. O objetivo inicial era o preparar as pessoas para a carreira e banco de talentos foi projetado para atender s necessidades de
sucesso na empresa. O projeto seria o detonador redimensionalizacin de pessoas com base em posies-chave e
carreiras, com a participao de gestores em cada rea, que foram
responsveis por identi fi cao de can-

39 tarifas, Jos Antnio e Antonio Marcos VICENTINI


histria Bosch, disponvel em www.revistadivulgar.com.br, definida. 2000 / mat06 / ndice / htm.

72 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


dados. Os critrios de seleo foram baseados na avaliao de 1. Viso de Negcio
desempenho existente, ele foi comparado com habilidades Siga as mudanas e tendncias com foco no negcio.
demonstradas na vida cotidiana. o departamento de RH desempenhou
o papel de facilitador do processo e teve a participao de todas as
Ele atualizado no mercado e clientes.
reas da empresa.
Conhea os produtos que voc oferece.
O primeiro passo foi selecionar um grupo de pessoas-chave para
misso Domina, objetivos e recursos internos e externos
iniciar as discusses iniciais sobre habilidades importantes para fi n da existentes.
empresa. Numa lista provisria, ele foi conceituada cada concorrncia e
dividida em conhecimentos bsicos, habilidades e atitudes desejveis Investiga e identifica oportunidades centrada no cliente.
necessrias.

2. Resultados Oriented
O segundo passo foi fi definir a lista de habilidades. O terceiro
resultados eficazes administrados (proprietrio da empresa).
passo foi apresentar o projeto formal para o compromisso ea
participao da placa. Em seguida, o projeto em toda a organizao
em uma reunio de incio tiveram um conhecimento geral apresentado. Faa o planejamento estratgico, com avaliao e retos fi cao
peridica.

Divulgar e amplamente opera seus objetivos.

Decidir analisando como adicionar valor e de custo-benefcio fi cio.

Como o projeto trabalha A partir dos resultados que voc comea aprender a melhorar.

Cada especialista pode participar ou no e deve aplicar-se para


incluso no banco de talentos. Anlise funcional da histria de cada 3. Empreendedorismo
candidato feita e prossegue para uma entrevista individual para obter
Tem clareza de propsito e meios.
um per fi l de cada um dos participantes do programa. Os candidatos
passam por um seminrio de dois dias em grupos de at 12 pessoas, Tem sua prpria iniciativa sobre parceiros (autonomia).

que simulavam atividades so baseados em jogos e dinmicas de


grupo. Alm experiencial atividades, ferramentas e recursos tcnicos Criar novas solues alternativas ye fi-
para avaliar o comportamento das pessoas que so usadas contra per fi caces.
l competncia profissional da Bosch. Parte do seminrio uma
pr-ativa e agir rapidamente.
entrevista individual avaliao para veri fi desenvolvimento do
empregado estado carro em cada competio para determinar o seu Executar e assumir riscos.

compromisso com o auto. Este processo no eliminatrio, mas aponta 4. Alteraes gerador
para os poderes podem agora desenvolver que esto dentro do
Com as suas ideias em fl influncia da organizao e as pessoas
desempenho esperado. Esta fase fornece os dados para o (missionria).
desenvolvimento de projetos de treinamento e desenvolvimento para
aumentar as habilidades desejveis. Ele chamado de mapeamento Causas re fl novos exes sobre problemas conhecidos.
de competncias internas.

persiste na concretizao das mudanas.

Enfrentar as dvidas e erros que do origem a novos desafios.

paradigmas de teste pausa e solues inovadoras.

5. treinador Lder

um modelo de princpios ticos e com fi confiana para a equipe.


Per
Por fifil fi fi l l l da competncia Bosch

Todas as unidades da Bosch no Brasil assumir o per fi l aps trs


Escolha o melhor time.
competncias essenciais: estratgica, tcnica e de gesto. As dez competncias
so privilegiados pela Bosch: preparar a equipe para os desafios (comboios, guias, prepara
relatrios).

Captulo 2 As pessoas 73
Faa o melhor de cada pessoa. Desenvolva a sua intuio.

Obtm resultados com a equipe em um clima de motivao e sabe ouvir.


comprometimento.
10. Objetivo e rpido
6. facilitador
Organiza e agiliza a informao.
moderados e suporta processos ou atividades da equipe.
Use metodologia especfica fi anlise do problema ca e tomada
de deciso.

ele fornece realimentao ( realimentao) a equipe (positiva


Ele apresenta os seus pontos de vista com clareza, simplicidade e
ou negativa). capacidade de sntese.

Descentraliza objetivos, decises e tarefas.


Gerir bem o seu tempo e, consequentemente, a dos outros.
assume como seus os resultados da equipe.

Realiza suas atividades com dinamismo.


Contribui e coopera em equipes multidisciplinares.

7. motivador projeto sucesso Bosch

auto-motivado e entusiasmado. O projeto baseado em um banco de talentos sucesso, com fi n para

Prope desafios a equipe em objetivos organizacional. desenvolver poderes e fornecer todas as necessidades de promoo e
atender ao crescimento da organizao. Este um investimento que se
baseia em 12 competncias (como uma bssola) que so o foco de
ofertas oportunidades de crescimento e / ou de aprendizagem.
programas de treinamento e desenvolvimento, que so:

Tome cuidado com o meio ambiente e ambas as necessidades


profissionais e pessoais.

Reconhece e recompensa explcita e de forma justa. 1. empreendedorismo.

2. Capacidade de trabalhar sob presso.


8. comunicador
3. Comunicao.
Mantm a equipe atualizada e envolvido em negcios, o
4. Criatividade.
estratgico ao operacional.
5. cultura de qualidade.

ao informaes e idias de todos os nveis. 6. Flexibilidade.

7. Liderana.

usa transparncia, credibilidade e troca rpida de dados e 8. Negociao.


informaes.
9. Planeamento.

10. Relacionamento interpessoal.


Preste ateno para o chamador.
11. A tomada de deciso.
9. negociador
12. viso sistemtica.
Use o seu poder pessoal no fl poder UIR institucional.

O prximo passo ser usar o banco de talentos na


assertiva e convincente, mas fl exvel.
implementao de remunerao varivel de acordo com os poderes.
Use a diversidade de estilos ou opinies em favor dos objetivos
da empresa.

74 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


P PERGUNTAS DE ANLISE O primeiro orador foi Joo Conrado, armazenamento supervisor de
matrias-primas. Conrado foi categrico: nunca em sua vida tinha tomado
1. Explicar a teoria de campo. parte em um curso to brilhante e to bom; Ela no se sentia como um

2. Explicar a teoria de dissociao cognitiva. mero aluno, mas como um participante ativo e importante. Mas era muito
cedo para comentar sobre a aplicao na prtica.
3. Explicar a natureza complexa do homem.

4. fi nd e explicar o ciclo motivacional e suas resolues


o em termos de satisfao, frustrao e compensao. O segundo supervisor, Pedro Salada, departamento de manuteno
coincidiu com o que Conrad tinha dito e no acrescentar mais comentrios.

5. Explicar a hierarquia das necessidades e sua dinmica

mica.
O terceiro supervisor departamento Jovncio Bastida contas a pagar,
6. Explicar a teoria de dois fatores.
entrar em detalhes. Ele disse que aprendeu coisas importantes sobre a
7. Explicar o modelo situacional de motivao. natureza humana e motivao do comportamento humano, tais como a
8. O que significa fi ca instrumentalidade? Quanto? Resulta- teoria da hierarquia das necessidades humanas e da teoria de dois fatores.

dois e resultados intermdios fi nal? Na prtica, ele teria que aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo
com as diferenas individuais de seus subordinados.
9. Explique clima organizacional.

10. apontar algumas caractersticas do comportamento


humana em organizaes.

11. Explique o conceito de homem complexo. O supervisor quarta, Henrique Bem, o departamento de produo,
reagiu maneira completamente diferente e inesperado. Ele explicou que ele
tinha aprendido que o ser humano uma criatura que tem necessidades e
E Xercise
cria novas necessidades, trabalhando para satisfaz-los parcialmente, mas
Com ele fi n que seus supervisores so atualizados em relao s prticas nem sempre alcanada. Como o homem um ser complexo, cada pessoa
de recursos humanos com seus subordinados, o conselho de Metalurgica tem suas prprias necessidades individuais eo que bom para uma pessoa
Santa Rita, pode no ser bom para outro. Ele disse que perdeu a questo colocada a
SA (Mesarisa) decidiu colocar algumas delas em um curso formao sobre eles o diretor industrial, to simples como supervisores de departamento no
estilos de gesto, que confere uma empresa de consultoria de tinha autoridade para modificar fi polticas e procedimentos da empresa de
desenvolvimento. Era para ser um curso em tempo integral por uma semana automveis. Ele mencionou que quem poderia responder a essa pergunta
(cerca de 40 horas) entre palestras, debates e atividades em grupo, com a foi o diretor ou gerente de recursos humanos eram aqueles que tinham o
exigncia de que Participantes ficar longe completamente de suas atividades poder de determinar a poltica para o pessoal. Alm disso, Henry observou
normais de trabalho. Eles escolheram os quatro melhores supervisores para que durante pouco ou nenhum salrio falou; Ele disse todas essas coisas
recompens-los por sua dedicao empresa. Uma vez que ele concluiu o agradveis, todos esses conceitos e teorias, no encha o estmago de
curso, o diretor Industrial, Raimundo Coreira filho encontrou-se com os qualquer um.
quatro supervisores para perguntar-lhes sobre suas impresses pessoais
sobre o curso e como eles podem aplicar na prtica o que aprenderam.

Como voc levar a reunio?

Captulo 2 As pessoas 75
3

o as pessoas e organizaes

O que voc vai ver neste captulo Reciprocidade entre indivduo e organizao.

relaes e troca.

Cultura organizacional.

Discutir a relao entre pessoas e organizao.


Objetivos de
Indique como para melhorar os termos de troca.
aprendizagem
Entender a cultura corporativa.
C ASO INTRODUTRIA

O desafio de Bruno

O maior desafio Guillermo Bruno, gerente Brenante HR transformar o nizao para promover um clima democrtico e participativo na
seu negcio no melhor lugar para trabalhar. Para isso, Bruno sabe que empresa. A terceira e ltima frente est relacionada com as pessoas:
precisa agir em trs frentes. A primeira frente est relacionada com a trein-los para adquirir novas habilidades, competncias e atitudes de
empresa a melhorar a estrutura organizacional e redesenhar o trabalho modo a que o seu comportamento se torna mais social, criativo e
de forma criativa e inovadora utilizando computadores. A segunda inovador. Onde que eu preciso para comear Guillermo Bruno?
frente renovar e revitalizar a cultura da or-

o integrao entre o indivduo ea organizao No um problema recente. O para o primeiro. Isso faz com que, gradualmente, a objetivos organizacionais ficar
primeiro diz respeito surgiu com o velho fi filsofos gregos. Alm disso, longe de metas individuais
Weber hiptese de que a organizao pode destruir personalidade individual de novos membros.
atravs da imposio de regras e procedimentos porque depersonalize o Assim, ambos os indivduos e organizaes tm objetivos alcanar.
processo de relacionamento com os indivduos. 1 maio 2 Organizaes recrutar e selecionar recursos humanos com eles e por meio
deles chegar objetivos organizacionais ( produo, rentabilidade, reduo de
custos, a expanso do mercado, a satisfao das necessidades dos
e Roethlisberger 3 Enquanto isso eles analisaram o efeito sobre a organizao clientes, etc.). Embora, os indivduos, uma vez recrutados e selecionados
industrial indivduo eo sistema de autoridade unilateral. Eles criticaram a tm objetivos pessoais Eles esto se esforando para alcanar e, muitas
"abordagem molecular" e desumanizado imposta pelo gesto cientfica fi Taylor vezes, eles usam a organizao para alcan-los.
ca e seus seguidores. Depois de algum tempo, o abordagem clssica ,
centrado na tarefa e na metodolo- deu lugar a abordagem humanstica ,
centrado no homem e no grupo social. A importncia dada tecnologia foi
substitudo por relaes humanas. Essa tentativa mudana radical ocorreu
quando entrar na dcada 1930. 4 Desde a existncia de observou-se uma com fl Nota interessante: objetivos individuais com os objetivos
conflito industrial, ou seja, a existncia de conflitos de interesses entre o organizacionais em comparao
empregado ea organizao, bem como a necessidade de encontrar
Nessa situao, a relao entre indivduos e organizao, nem
harmonia com base em relaes humanas orientadas mentalidade. Ele
sempre uma relao de cooperao muito menos satisfatria.
escreveu muito, mas ele nunca fez quase nada.
Muitas vezes, o relacionamento torna-se tensa e fl TIC porque a
realizao dos objectivos de um impede partido ou trunca a
realizao dos objectivos da outra. o com fl conflito entre os objectivos
e a organizao pretende atingir metas individuais de cada um dos
membros j muito antiga. Segundo alguns autores, 5 objetivos
Para superar suas limitaes individuais, as pessoas se aglutinarem e
organizacionais e objetivos individuais nem sempre so compatveis.
organizaes de formulrio em fi n para alcanar objetivos comuns. Como que
Para habilitar a organizao a alcanar e fi cientemente seus
as organizaes de sucesso, eles sobreviver ou crescer. Crescendo, eles
objetivos, tende a resultar em indivduos um profundo sentimento de
exigem mais pessoas para realizar suas atividades. Aps a organizaes
frustrao, fracasso, com fl TIC e uma perspectiva de tempo curto de
que entram, essas pessoas buscam metas individuais diferente
mandato na organizao. Como se as pessoas fossem descartveis.
Isto devido s exigncias que as organizaes impem s
pessoas, medindo

1 Gouldner, Alvin W., anlise organizacional, em


Merton, Robert K. Leonard e Leonard COTTRELL VASSOURA (eds.),
Sociologia hoje, New York, Basic Books, 1959 p. 402. 2
MAYO, Elton, Os problemas humanos industriais da civilizao

o, Boston, Harvard University Press, 1933. 3


Roethlisberger Fritz William J. e J. DICKSON, ma-
nagement eo trabalhador, Cambridge, Harvard University Press, 1939. 4
CHIAVENATO, Idalberto, Introduo teoria geral 5 Argyris, Chris, Personalidade e Organizao: ou fl ito entre ou sistema EO
da administrao, Mxico, McGraw-Hill, De 2006, pp. 115-117. indivduo, Rio de Janeiro, Renes, 1968.

captulo 3 L organizar as pessoas como ons 77


A organizao quer alcanar:

Utilidade, produtividade, qualidade, reduo de custos, participao


organizacional
de mercado, satisfao do cliente, e assim por diante.

objetivos

As pessoas querem alcanar:

Salrios, benefcios sociais, segurana e estabilidade


individual no emprego. as condies de trabalho adequadas.

Crescimento profissional.

figura 3.1 Os objetivos objetivos organizacionais e individuais das pessoas.

sua desempenho e fi nndolas para tarefas isoladas, especializados tosse vistas. Bernard 6 Ele faz uma distino interessante entre e fi ye cincia fi eficcia
repetitivos e falta de oportunidades para manifestao de com referncia aos resultados da interao entre pessoas e organizao.
sentimentos de independncia, responsabilidade e fi confiana em si Segundo ele, cada pessoa precisa ser e fi suficiente para satisfazer as suas
mesmos. Frustrao gerada transforma as pessoas em aptico e necessidades individuais, participando na organizao, mas tambm precisa
desinteressado em seu trabalho. Quase sempre, os objetivos organizacional
ser e fi eficaz para atingir as metas organizacionais atravs da sua
se opem a pessoas individuais: reduo de custo vai contra participao na organizao. Esta dupla preocupao mostrado na fi figura 3.2.
salrios, aumento de lucros entra com fl TIC com melhor bene fi ts
sociais, a produtividade no "leva" com esforo saudvel, a ordem
no funciona com a liberdade, a coordenao no dotado de
autonomia e que bom para um partido, nem sempre bom para o
outro. onde ele est com fl conflito e antagonismo de interesses. Se Nota interessante: E fi fiEcincia
cincia
EE e e fieficcia
cincia
cincia fieficciaee
um partido obtm vantagem, o outro geralmente permanece individual
insatisfeito, no caso em que a soluo adotada do tipo
ganha-perde. De acordo com esta abordagem, ser justo e fi o suficiente intil
porque a luta apenas para seus interesses individuais sero avaliados
negativamente pela organizao e ter os dias contados. Pelo
contrrio, o indivduo que justo e fi Ela produz resultados efetivos para
a organizao custa de seus interesses pessoais, sacri fi famlia
Cando e compromissos sociais. Voc precisa ser um e fi eficaz para
fornecer resultados para a organizao ye fi o suficiente para avanar
o interao entre pessoas e organizao uma questo complexa e
dinmica que pode ser visto de distino

Atingimento de metas individuais:

eficincia aperfeioamento pessoal, prestgio, carreira, melhores salrios,


Envolvimento
segurana pessoal, e assim por diante.
das Pessoas

na
Alcanar as metas organizacionais:
organizao
eficcia Aumento da produtividade, reduo de custos, lucro, crescimento da

organizao, e assim por diante.

figura 3.2 Eficincia e eficcia como Barnard.

6 BARNARD, Chester, I., Como funcoes Executivo fazer, So Pau-

o que, Atlas, 1971 p. 286.

78 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


na vida. A principal parte da responsabilidade para a integrao de nidade para a expresso de responsabilidade, com fi confiana em si
objetivos e metas dos indivduos organizacionais descansa com a mesmos e independncia. Assim, os indivduos so aptico,
alta administrao. 7 ela que deve estabelecer os meios, polticas, desinteressado e frustrado. Argyris tenta delinear orientaes para a
critrios e tudo o mais necessrio. o organizao depende de integrao indivduo-organizao para ser verdadeiramente eficaz. 11 Segundo
pessoas, que um recurso indispensvel e intangvel. Assim, o interdependncia ele, a maior responsabilidade para a integrao dos objectivos da
das necessidades da organizao e do indivduo imensa, tanto organizao e indivduos repousa com a alta administrao. Como
para a vida e objetivos de ambos so indissociveis e entrelaadas. indivduos perseguir a satisfao das necessidades pessoais
(salrios, lazer, conforto, horas de trabalho favorveis, oportunidades
de desenvolvimento, segurana no trabalho, etc., tambm tm
organizaes necessidades (capital, edi fi ts, equipamentos,
desenvolvimento do capital humano, os lucros, oportunidade de
mercado, etc.). Entre as necessidades organizacionais destaca a
Etzioni 8 aponta dilema to crucial da organizao tenses inevitveis que necessidade do elemento humano, recurso essencial e inestimvel.
pode ser reducidas- entre as necessidades da organizao e do seu Assim, a interdependncia entre as necessidades do indivduo e da
pessoal, entre racionalidade e irracionalidade, entre disciplina e autonomia, organizao imensa, pois ambas as vidas e objetivos de ambos
entre as relaes formais e informais entre a administrao e os so inextricavelmente interligados. Enquanto o indivduo contribui
trabalhadores. Em outro texto, Etzioni considerados problemas buscando o com habilidades, conhecimentos, capacidades e competncias, bem
equilbrio fundamental entre elementos racionais e no racionais do como a sua atitude para aprender e uma inde grau fi ninho
comportamento humano. Segundo ele, esse o problema central da teoria organizacional.desempenho, a organizao, por sua vez, deve impor as
9 responsabilidades individuais, alguns dos fi Nited e outros inde fi Nited,
alguns dentro de sua capacidade atual, outros com a exigncia de
um meio de aprendizagem ou a longo prazo, mas sempre
representam um desafio.

Lembre-se: Rcio vs. organizaes

Em outras palavras, a relao indivduo-organizao Nem sempre


um mar de rosas ou uma relao de cooperao e bem sucedida.
Muitas vezes, uma relao tensa com fl TIC. Argyris 10 tenta mostrar com
fl conflito entre os objectivos organizaes e prossecuo dos
objectivos a atingir individualmente cada um dos seus membros.
Segundo eles objetivos organizacionais e os o interao entre as pessoas e organizaes um assunto complexo e
dinmico. Barnard faz uma diferena interessante entre e fi eficcia e e fi cincia Em
relao aos resultados da interao das pessoas com a organizao. Segundo

metas individuais Eles nem sempre so compatveis. De acordo com ele, o indivduo precisa ser e fi caz ( alcanar os objetivos organizacionais

Argyris, a organizao tende a criar nas pessoas um profundo atravs de participao) e e fi suficiente ( satisfazer as suas necessidades
individuais atravs da sua participao) para sobreviver dentro do sistema. 12
sentimento de frustrao, com fl TIC, de fracasso e uma perspectiva
de tempo curto de residncia, uma vez que torna-se mais formal e
rgida. Isso ocorre sob as exigncias impostas organizaes formais
para os indivduos, para medir seu desempenho e limit-los a falta
de tarefas em tempo hbil
R ECIPROCIDAD entre indivduo e organizao

interao psicolgica entre empregado e organizao basicamente um processo


recproco: 13 a organizao faz certas coisas para e pelos participantes
7 Levinson, Harry, "Reciprocation: a relao
Entre o homem e organizao " Adminitrative Quartery Cincia, maro 1965 v. 9, no. 4 p. 373.
8
11 Argyris, Chris, Um individuo Integrao-Organizao, So Paulo, Atlas, 1975.
Etzioni, Amitai, Organizaes moderna, So Paulo,
Pioneira, 1967 p. 68. 9 12 BARNARD, Chester I., Como funcoes Executivo fazer, So Paulo, Atlas, 1971 13

ibidem, p. 15. Levinson, Harry, Ibid.

10 Argyris, Chris, Personalidade e Organizao: ou fl TIC


entre ou sistema EO indivduo, Rio de Janeiro, Renes, 1968.

captulo 3 L organizar as pessoas como ons 79


como remuner-los, dar-lhes segurana e status; Por outro lado, o participante explicitamente o que eles querem eo que eles precisam. esclarecer a contratos,
responde com trabalho e o desempenho de suas tarefas. A organizao tanto as relaes intrapessoais e interpessoais importante para a
espera que o empregado obedecer sua autoridade, e, entretanto, o experincia interpessoal eficaz. Da mesma forma, tanto para a organizao
funcionrio espera que o organizao comportar corretamente com ele e agir eo indivduo importante tanto explorar os dois aspectos do contrato e no
com justia. Refora a sua organizao apenas formal.

expectativas atravs do uso de autoridade e poder disponvel enquanto o


empregado refora a sua expectativas por certas tentativas em fl uncia organizao
ou limitar a sua cooperao. As duas partes so guiados pelas directrizes Nota interessante: Conceito de contrato psicolgico
de interaco fi nen que certo e justo eo que no . 14 Alguns psiclogos re fi Eren
um " norma de reciprocidade " 15 enquanto outros psiclogos chamam isso de
O conceito de contrato surge na psicologia de grupo. Segundo
" contrato psicolgico ".
alguns autores, a vida como um todo uma srie de acordos e
contratos (contratos) que as pessoas tm com eles mesmos e com
os outros. o contrato um meio para a criao e troca de valores entre
as pessoas. Qualquer organizao pode ser visto em termos de
Cada contrato representa dois aspectos fundamentais: 16
grupos de pessoas envolvidas em compartilhar seus recursos com
base em certas expectativas. Estes recursos so modi fi pode

1. A carteira de trabalho assinada e escrever um acordo sobre constantemente e certamente no se limitam apenas aos recursos

com o cargo a ser preenchido, o contedo do trabalho, horrio, salrio e assim materiais, mas compreendendo idias, sentimentos, habilidades e

por diante. valores. Em recursos de cmbio tm contratos psicolgicos

2. A contrato psicolgico uma expectativa de que


eles podem fazer e ganhar a organizao e o indivduo com este novo
relacionamento.

entre pessoas e sistemas, os indivduos e os grupos, sistemas e


o contrato psicolgico re fi refere-se a expectativa mtua do indivduo e
subsistemas na qual prevalece um sentido de reciprocidade: cada
da organizao para espalhar muito mais do que qualquer contrato de
avalia o que oferece eo que ele recebe em troca. Na troca contnua
emprego formal em que estabelecer o trabalho a ser realizado e a
de recursos, se ele desaparece ou diminui a sensao de reciprocidade,
recompensa correspondente. Apesar de no ser um acordo formal ou algo claramente
uma modificao ocorre fi cao dentro do sistema.
expresso, o contrato psicolgico um compromisso tcito entre indivduo e
organizao a respeito de uma ampla gama de direitos, privilgios e
obrigaes estabelecido pela prtica, ser respeitado e observados por ambas
as partes. o contrato psicolgico um elemento importante em qualquer
As pessoas formam uma organizao ou entrar em qualquer deles,
relao de trabalho em fl OWS no comportamento de ambas as partes. um contrato
porque eles esperam que a sua participao ir satisfazer algumas das suas
um tipo de acordo ou expectativa que as pessoas tm com eles mesmos e
necessidades pessoais. Para conseguir esta satisfao, as pessoas esto
com os outros. Cada pessoa representa o seu prprio contratos
dispostas a incorrer em certos custos ou fazer alguns investimentos pessoais
(esforos) na organizao com a esperana de que a satisfao de suas
necessidades pessoais excede o custo; as recompensas e custos previstos
so avaliados pelo seu prprio sistema de valores.

regem tanto as relaes interpessoais e a relao que ela mantm com o


prprio (relacionamento intrapessoal). Uma fonte frequente de di fi dificuldades
Assim, as expectativas mtuas, quando se encontraram, levar a uma
nos relacionamentos interpessoal a falta de acordos claros e explcita. As
melhora incrvel na relao entre indivduos e organizaes e vice-versa. Na
pessoas nem sempre expressar aberta e
prtica, as expectativas das pessoas no que diz respeito organizao e
expectativas deste ltimo em relao s pessoas podem ser resumidas
como mostrado na fi figura 3.3.

14 JAQUES, Eliott, Pagamento justo, New York, John


Wiley & Sons, 1961. 15 Gouldner, Alvin W., "A norma de reciprocidade"

American Sociological Review, 1960, no. 25, pp. 161-178. L AS tradeOff


16 SCHEIN, Edgar H., Consultoria Procedimentos: Seu pa-
pel no Desenvolvimento organizacional, So Paulo: Edgar Blcher, 1972 Cada sistema social pode ser visto em termos de grupos de pessoas
p. 89. envolvidas na partilha de seus recursos

80 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


O que as pessoas esperam da organizao O que a organizao espera de pessoas

Um excelente local de trabalho. Foco na misso organizacional.

oportunidade de crescimento, educao e carreira. Concentre-se na viso de futuro da organizao.

Reconhecimento e Recompensas: benefcios e pagamento de Foco no cliente interno ou externo.


incentivos.
Concentre-se nos objetivos e resultados a serem alcanados.

Liberdade e autonomia.
Foco na melhoria e desenvolvimento contnuo.
Apoio: renovada liderana.
Concentre-se no trabalho em equipe participativo.

Capacidade de emprego e ocupao.


Empenho e dedicao.
camaradagem e companheirismo.
talento, habilidades e competncia.

Qualidade de vida no trabalho.


aprendizagem constante e crescimento profissional.

Participao nas decises.

Distrao, alegria e satisfao. tica e responsabilidade social.

figura 3,3 Expectativas de indivduos e organizaes. 17

certo expectativas. Estes recursos esto constantemente troca e certamente Eles formam uma organizao ou tornar-se parte de um deles, porque eles
no se limitam apenas aos recursos materiais, mas tambm abrangendo esperam para atender algumas de suas necessidades pessoais. Por estas
idias, sentimentos, habilidades e valores. Alm disso, esta partilha de satisfaes, as pessoas esto dispostas a fazer certas despesas ou
recursos dentro dos sistemas sociais, desenvolver contratos psicolgicos entre investimentos ou esforos na organizao, como eles esperam satisfazer as
as pessoas e o sistema, pessoas e grupos, e entre sistemas e subsistemas suas necessidades pessoais excede os custos tambm avaliar a sua
no sentimento predominante Reciprocidade: cada avalia o que oferecido satisfao e custos atravs de seus prprios sistemas de valores .
eo que recebido em troca. Esta partilha de recursos, se Ele desaparece ou
diminui a sensao de reciprocidade,
Estas expectativas, quando eles esto equilibrados, pode ser expresso
pela seguinte equao: 18

uma modificao ocorre fi o no sistema. satisfao - Custos = 0


Mais amplamente, o objetivo fundamental de todos organizao
satisfazer as suas prprias necessidades Ou o que o mesmo:
e ao mesmo tempo atender s necessidades da sociedade atravs da
produo de bens e servios para os quais voc recebe um pagamento Satisfao = 1
monetrio. As pessoas custos

Para atender s necessidades da


Eles fornecem contribuies
organizao, tais como:

Trabalho esforo
pessoas Para atender s necessidades das Habilidades
organizao
pessoas, tais como: Compromissos Tempo

Salrio Benefcios
Formao Segurana
Ele fornece induo
Oportunidades

figura 3,4 relaes de troca entre indivduos e organizaes.

17 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento orga-


final: um Sucesso dinmica das Organizaes, So Paulo, Thomson Learning, 2004, pp. 26-30. 18 Hicks, Herbert e G. C. Ray Gullett A Gesto das Organizaes, Nova
York, McGraw-Hill, 1976, pp. 5-6.

captulo 3 L organizar as pessoas como ons 81


Satisfao das necessidades
benefcios

o A

indivduo organizao

s
tempo yesfuerzospersonal e

custos

figura 3,5 A participao dos custos pessoais individuais e benefcios em sua relao com a organizao.

Custos (-)

Salrios Benefcios

Sociais

o ambiente de trabalho agradvel A


Investimento em pessoal
indivduo organizao

Benefcios ou contribuies
(+)

Tempo e esforos pessoais


benefcios - Custos = 0

figura 3,6 Percepo da organizao: benefcios e custos para manter as pessoas como membros da organizao.

H sempre uma relao de troca entre indivduos e organizao; a cmbio. principalmente um problema de comunicao e
maneira em que os objetivos indivduo so atendidas determina a percepo negociao: cada partido precisa se comunicar claramente uns aos
da relao, que ser considerada satisfatria por pessoas percebem outros o que voc quer e pode investir e quanto lucro como o
recompensas superar as exigncias que fazem. Um indivduo entra numa organizao esperado.
quando se espera que suas satisfaes Pessoal superior aos seus prprios
esforos pessoal. Se voc acredita que seus esforos pessoais so maior do
que satisfaes, propenso para, se possvel, deixar a organizao.
conceito de incentivo e contribuies
Interao entre as pessoas e organizaes pode ser explicado pela troca de
incentivos e contribuies. Como a organizao um sistema cooperativo
racional, necessrio conhecer as razes que levam os indivduos a
Ao mesmo tempo, a organizao espera a contribuio de cada
cooperar. Os indivduos esto dispostos a cooperar, desde que suas
indivduo maior do que o custo de t-lo em organizao. Em outras
atividades na organizao contribuem diretamente para seus prprios
palavras, a organizao espera que o indivduo vai contribuir mais do que o
objetivos pessoais. Da surgem conceitos incentivos
que ela Ele fornece.

e contribuies:
nota interessante: o custocusto - bene
benefcio
bene bene
fi fi cio
cio fi
das investimentos
a) Os incentivos ( estmulos) so "pagamentos" feitos
Na verdade, cada parte faz investimentos e espera que a outra parte pela organizao para os seus participantes (salrios, recompensas,
a fornecer os lucros desejados. Isto onde voc ir avaliar a relao bene fi ts sociais, oportunidades de crescimento, segurana no trabalho,
custo-bene fi cio, processo de investimento-retorno superviso aberta, louvor, etc.). Em troca de contribuio

82 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


nes, Cada incentivo tem um valor de convenincia com as suas contribuies para a organizao, garantindo assim a sua
subjetivo, pois varia de indivduo para indivduo: o que til para um, sobrevivncia ye fi eficcia. Dentro deste conceito, a organizao oferece estmulos
pode no ser para outro. Incentivos tambm chamado estmulos
para induzir um ganho de contribuies equivalentes ou mais
ou recompensas. elevados. Assim que a organizao solvente necessrio para incentivos
ser til para os participantes da mesma forma que
b) contribuies so "pagamentos" cada
participantes torna a organizao a que pertence (trabalho, esforo,
contribuies ser til para a organizao. A essncia do problema
dedicao, pontualidade, persistncia, dedicao, elogiar a
este: indivduos e organizaes atrair e mutuamente selecionado,
organizao, etc.). A incentivos de mudana, cada contribuio tem um
isso significa fi indivduos ca que procuram o mais adequado s suas
valor de convenincia varia de acordo com o Organizao: A contribuio
necessidades e organizaes objetivos, como as organizaes
um indivduo pode ter um enorme convenincia para organizao e ser
procuram os indivduos mais adequados s suas expectativas, este
totalmente intil para outro.
o primeiro passo. O segundo o acoplamento recproco e adaptao
entre indivduos e organizaes: tanto aprender a envolver o outro. O
terceiro passo de re fi refere-se a indivduos que esto envolvidos em
carreiras dentro das organizaes, usando trampolim profissional e
organizaes a desenvolver indivduos us-los como um trampolim
Os conceitos de incentivos e contribuies o conceito de equilbrio
para a sua subsistncia. O primeiro passo uma escolha mtua, o
organizacional, a saber:
segundo uma adaptao mtua eo terceiro um desenvolvimento
recproco. ARH a tarefa de garantir que.
a) o organizao um sistema de comportamentos
social inter-relacionados muitas pessoas que so membros da
organizao.

b) Cada membro recebe incentivos ( recompensas) para


mudanas que fazem contribuies para a organizao.

c) Cada um dos membros continuaro a trabalhar


com a organizao somente se os incentivos (recompensas) oferecidos C ULTURA ORGANIZACIONAL
so igual ou maior (medido em termos dos valores que eles
representam para o integral e alternativas so oferecidos) para contribuies Cada organizao tem sua cultura organizacional e cultura corporativa. Para
exigido dele. encontrar uma organizao, o primeiro passo conhecer esta cultura.
Sendo parte de uma organizao significa fi ca assimilar sua cultura. Viver
em uma organizao, a trabalhar nele, participar de suas atividades, a
d) o contribuies feitas por diferentes
carreira dentro dele parte de sua cultura organizacional intimamente. A
grupos Os participantes so a fonte do suprimentos organizao e
maneira como as pessoas interagem na organizao, as atitudes
alimenta-se dos incentivos que oferece aos participantes.
predominantes, os pressupostos subjacentes, aspiraes e questes
relevantes na interao entre os membros fazem parte da cultura da
e) o organizao solvente e continuaro a existir organizao.
somente se contribuies so dele fi suficiente para gerar incentivos na
quantidade apropriada para induzir participantes para fornecer
contribuies. 19

Nota interessante: O que faz a diferena? 20


nota interessante: equilbrio organizacional
Ocasionalmente uma investigao para descobrir as causas do
o equilbrio organizacional re fl ECTS o sucesso da organizao para sucesso de uma empresa aparece. Jim Collins, nos anos de 1990,
"remunerar" a seus membros publicou sua pesquisa no livro Feito para durar.
incentivos adequada e motiv-los a continuar

19 de maro de James E Herbert G. SIMON A., Organizaes teoria das, Rio de


Janeiro, Fundao Getulio Vargas, Servio de Publicaes, 1966 p. 104. 20 ROSENBURG, Cynthia e Christiane MANO, "O que enfrentar a Diferena?" Exame,
dezembro 2003, n. 807, pp. 140-141.

captulo 3 L organizar as pessoas como ons 83


Agora Joyce, Nohria Tuck Roserson e publicar seu livro O que comum para as empresas a alienar no perder um cliente, mas no
(realmente) funciona, publicado no Brasil pela editora Campus. Por mover um dedo para reter um empregado.
mais de 10 anos Eles monitoraram 160 empresas por 200
ferramentas gesto de conhecer as prticas de empresas de sucesso g) A inovao: meios fi ca ter coragem e estar disposto a
e os dos perdedores. 40 empresas consideradas de sucesso "Canibalizar" produtos ou processos antigos em favor de um novo,
superou as expectativas em quatro prticas bsicas: gesto, mesmo os mais simples detalhes do negcio.
estratgia, cultura e estrutura; bem como dois dos quatro aspectos
considerados secundrio pelos autores: talento, inovao, liderana
h) Alianas estratgicas: alianas estratgicas
e alianas estratgicas. Esta combinao resultou na Frmula 4 + 2.
uma maneira de crescer rapidamente. As empresas que conseguem
Esta no uma teoria, mas uma bssola que orienta qualquer
favorecer negociaes menores e mais freqentes. As empresas
ambiente de negcios.
geralmente compram 20% do seu tamanho, a cada dois ou trs anos.

o cultura organizacional Representa regras informais, no escritas, que


orientam o comportamento dos membros de uma organizao na diria e
direcionar suas aes para alcanar objetivos organizacionais. 21 o
a) desempenho: O segredo no seguir modismos ge-
conjunto de hbitos e crenas estabelecidas por normas, valores, atitudes e
neralizadas ou favorecer um sobre o outro ferramenta. O que realmente
expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. Cultura
funciona como os executivos gerenciar as ferramentas que eles
organizacional re fl ECTS a mentalidade que prevalece na organizao. 22 Para
escolherem. As melhores empresas se esforou por implementao Schein uma padronizao de conceitos bsicos compartilhados
exemplar. (inventado, descoberto ou desenvolvido por determinado grupo que aprende
a lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna) que
b) estratgia: o que importa no a estratgia (VEN funciona bem o suficiente para ser considerada vlida, pelo que a sua

der barato ou prestar servios de ptimas), mas claro para os transmisso desejvel nova membros como a forma correta de perceber,

executivos, funcionrios e clientes. pensar e sentir em relao a esses problemas. 23

c) cultura: para os autores um erro que o desenvolvimento

mento de uma cultura corporativa no levado to a srio em gesto


de uma empresa. As melhores empresas esto envolvidas na criao
de uma cultura orientada para o desempenho, e no s entre os
A cultura organizacional no algo palpvel. Ele no perceber ou
executivos, mas entre todos os funcionrios. Noventa por cento das
observar em si, mas pelos seus efeitos e consequncias. Neste contexto,
empresas de sucesso relacionados recompensas financeiras para o
recorda a iceberg. No topo que sai da gua so aspectos visveis e de super fi CIAL
desempenho.
observado nas organizaes e que resultam da sua cultura. Eles so quase
sempre consequncias fsicas e prticas da cultura, tais como o tipo de edi fi cio,
d) estrutura: Para autores, no h problema
cores usadas, espao, tipo ou fi Escritrios e tabelas, mtodos de trabalho e
com a burocracia. O problema , quando os procedimentos e protocolos -required
procedimentos, tecnologias utilizadas, ttulos e descries de trabalho, as
em qualquer empresa-tomado como propores fi xiantes. polticas de gesto de recursos humanos. Na parte submersa so aspectos
invisveis e profundas,
e) liderana: No verificou-se que as caractersticas per-
sonal direco (aberto ou tmida, paciente ou impaciente, visionrio ou
retalhista) foram decisivos. No entanto, se outras qualidades construir
relacionamentos para a empresa e inspirar outros executivos a fazerem
o mesmo, ou claramente identificar oportunidades e problemas.

f) talentos: As empresas bem sucedidas desenvolver e


reter talentos. Um sinal de progresso que a empresa pode facilmente
21 CHIAVENATO, Idalberto, Administrao ns Novos Tempos, Rio de Janeiro,
substituir os profissionais que foram para a competio. No geral,
Elsevier, Campus, 1999 p. 172. 22
decliners levou duas vezes contanto que o empreendedores na busca ibidem, pp. 172-173. 23 SCHEIN, Edgar, cultura organizacional e
de executivos. Ainda liderana,
San Francisco, Jossey-Bass, 1992.

84 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


aspectos formais componentes visveis
e visvel e publicamente
observvel orientada
Estrutura organizacional
aspectos organizacionais
Ttulos e descries de trabalho
e as tarefas dirias.
objetivos e estratgias
organizacionais

Prticas de Tecnologia e
organizacionais

polticas de pessoal e Orientaes


mtodos de trabalho e procedimentos
Medidas de Produtividade
Medidas financeiras

aspectos informais e ocultos


componentes invisveis e
Padres de influncia e poder
ocultos, afetivas e
Percepes e atitudes de pessoas
emocionais orientada
Sentimentos e normas do grupo
aspectos
Os valores e expectativas

Padres de interaes formais sociais e

relaes afetivas psicolgicos.

figura 3.7 o icebergue de cultura organizacional. 24

que observao e percepo mais difcil. Nesta parte so o consequncias Nota interessante: Caractersticas da
e aspectos psicolgicos da cultura. 25
cultura organizacional

o em comparao com icebergue Ele tem uma razo bvia: cultura organizacional Cultura organizacional re fl ECTS como cada organizao aprendeu a

apresenta vrias camadas com diferentes nveis de profundidade e gerenciar seu ambiente. uma mistura complexa de preconceitos,

enraizamento. Para conhecer a cultura de uma organizao necessrio crenas, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras idias

conhecer a todos estes nveis. o fi figura 3.8 fornece explicao clara das que, juntos, representam a maneira particular em que uma

vrias camadas da cultura organizacional. A primeira camada o mais fcil organizao funciona e funciona.
de alter-lo consiste em aspectos fsicos e concretos: instalaes, mveis e
coisas modi fi Carse sem problemas. Como se investiga a outras camadas da
di fi culdade para a mudana est crescendo. Na camada mais profunda (que cultura organizacional tem seis caractersticas principais: 26
de pressupostos bsicos) mudana cultural difcil, problemtico e
demorado.
1. Regularidade comportamentos observados: a in-
teractions entre os participantes so caracterizados por uma linguagem
comum, e rituais prprios comportamentos e diferenas terminologias
relacionados.

24 CHIAVENATO, Idalberto, Administrao ns Novos tem-


pos, op. cit., p. 173. 25

CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento orga- Luthans 26, Fred, Comportamento Organizacional, Nova York, McGraw-Hill
nal, op. cit., pp. 121-122. Higher Education, 2002 p. 123.

captulo 3 L organizar as pessoas como ons 85


Estrato 1: Estrato 2: padres Estrato 3: Estrato 4: Preconceitos

Artifacts de comportamento Valores e bsicas

crenas
Tecnologia Crenas inconsistentes
As instalaes e Tarefas O que as pessoas percepes e
equipamentos dizem ou fazem sentimentos
Os processos de
trabalho diariamente
Produtos e concepo da natureza humana
servios
Regras e
regulamentos
Filosofia, estratgias Os preconceitos
e predominantes

objetivos

figura 3.8 As vrias camadas da cultura organizacional. 27

2. normas: padres so comportamento com- estilo tradicional autocrtico ou participativa estilo e cultura democrtica que

acender orientaes sobre como fazer as coisas. veremos.

3. valores predominante: Os valores so primariamente


mente fi Assim, a organizao e espera que os participantes Clima organizacional
compartilham, como qualidade do produto, baixo absentismo, alta e fi cincia.
Como conseqncia do conceito de motivao ( a nvel individual) conceito
surge clima organizacional ( ao nvel da organizao) como um aspecto
4. filosofia: so condies que reforam crenas so-
importante da relao entre pessoas e organizaes. Vimos que as pessoas
bre a forma de tratar os funcionrios e clientes.
esto constantemente em um processo de adaptao a diferentes situaes,
5. regras: eles so e respectivas orientaes estabelecidas
a fim de satisfazer as suas necessidades e manter um certo equilbrio
com ele comportamento dentro da organizao. Os novos membros
individual. Esta adaptao no se restringe ao atendimento das
devem aprender essas regras para ser aceito no grupo.
necessidades fi fisiolgicas e de segurana (os chamados necessidades
bsicas), mas tambm inclui a satisfao das necessidades sociais de
6. tempo organizacional: a sensao transmitida estima e auto-realizao (os chamados necessidades mais elevadas). A
o ambiente de trabalho: como os participantes interagem, como as pessoas satisfao das necessidades mais elevadas depende fortemente de outras
so tratadas uns aos outros, como eles servir os clientes, como o pessoas, especialmente aqueles em posies de autoridade, importante
relacionamento com fornecedores, e assim por diante. compreender a natureza da adaptao ou desajuste de pessoas. A
adaptao, como qualquer outra caracterstica de personalidade, varia de
pessoa para pessoa e at mesmo no mesmo indivduo, de um momento para
Cada um desses recursos apresentado com diferentes graus e com fl TIC. outro. Esta variao pode ser entendido como um continuums variando de
Para entender melhor as caractersticas culturais de cada organizao, mau ajustamento numa extremidade, a
podemos destacar dois tipos extremos dentro de um contnuo: o

27 Adaptado de Hunt, James, Liderana: a nova sntese,

Thousand Oaks, Sage, 1991 p. 221.

86 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


excelente adaptao, por outro. Um bom meio de ajuste fi ca "sade mental". ou membros de experincia e em fl comportamento uncia. Este termo re fi ere
Os trs principais caractersticas das pessoas mentalmente saudveis so: especfica fi camente propriedades motivacionais do ambiente organizacional,
ou seja, aspectos da organizao que causam diferentes tipos de motivao
em seus participantes. O clima organizacional situaes de alto e
a) As pessoas se sentem bem consigo mesmas. favorveis que proporcionam satisfao das necessidades pessoais e

b) Eles se sentem bem em relao aos outros. levantar o moral. situaes de baixa e desfavorveis que frustram a essas
necessidades. No fundo, o clima organizacional fl uncia sobre o estado
c) Eles so capazes de atender s demandas de vida e
motivacional de pessoas e, por sua vez, recebe em fl uncia deste: como se
das circunstncias.
houvesse um feedback recproco entre o estado motivacional de pessoas e
clima organizacional.
O clima organizacional est intimamente relacionado com a motivao
dos membros da organizao. Quando a motivao entre os participantes
elevado, o tempo organizacional tende a ser elevada e fornecer
relacionamentos satisfatrios, o humor, o interesse ea colaborao entre os
participantes. No entanto, quando o motivao entre os membros baixo, ou
frustrao ou barreiras para a satisfao das necessidades indivduo, clima
organizacional tende a cair. O clima caracterizada por baixos estados Para analisar: A repartio
organizacionais de interesse, apatia, insatisfao, depresso, em casos organizacional 28
extremos at mesmo estados de no-conformidade, agresso ou tumulto;
situaes onde os membros enfrentam abertamente contra a organizao As organizaes modernas so totalmente quebra ( Breakthrough) com
(como nos casos de greve, eventos, etc.). Ento clima organizacional moldes tradicionais velhas. A biblioteca de mais rpido crescimento no
representa o ambiente interno entre os membros da organizao e intimamente mundo, a Amazon, no tem um metro quadrado local. A maior indstria do
relacionado com o grau de motivao. Pode variar dentro do continuums mundo do tnis e roupas esportivas, Nike, no tem fbrica. Microsoft veio
apresentado em fi figura 3.9. O conceito de clima organizacional expressa a em fl para valer a pena uma centena de ativos vezes livro. Lotus foi vendida para
ambiente uncia sobre a motivao dos participantes. De tal forma que pode a IBM em 15 vezes o seu patrimnio lquido tangvel. o fi subsidiria
ser descrita como a qualidade ou ambiente organizacional percebido americana Nokia tem apenas cinco executivos e fatura 200 milhes por ano.
propriedade organizao convencional cuja representao a organizao tradicional -burocrtico
e " jurssico "- ele est passando por uma transformao profunda. J no
a dos velhos tempos. Organizaes cada vez mais concentrar as suas
energias, tempo e recursos para o que mais valioso: seu ativo intangvel
que fornece inteligncia competitiva.

O capital intelectual sinaliza uma nova maneira de pensar e agir.


Contabilidade, gesto, auditoria, gerenciar, planejar, organizar, controlar e
todos os outros verbos que formaram a administrao tradicional velho se
alto
destinam a representar apenas 20% do valor real de uma empresa. Os
excitao euforia e orgulho
outros 80% vai fortalecer as mudanas organizacionais depende:
e otimismo entusiasmo

calor e reciprocidade

frieza neutra clima organizacional e


1. As organizaes operam cada vez mais
redes ( redes). Pequenos grupos de crebros grandes criado grandes
desprendimento Pessimismo rebeldia e
graas de negcios para a sua capacidade de concentrao, formao
agressividade depresso e desconfiana
de empresas de rede e desenvolvimento de marca. O ativo intangvel

baixo

Adaptado de VIANNA 28, Marco Aurlio Ferreira, inteligncia, um futuro J


figura 3,9 contnuo nveis climticas
Chegou, disponvel em http: //www.guiarh. com.br/PAGINA21B.htm.
organizacional.

captulo 3 L organizar as pessoas como ons 87


Estas redes sero uma parte cada vez menor do valor total do negcio novos produtos, servios, sistemas e processos em um movimento
estruturado. imparvel para o novo.

2. O emprego tradicional tende a diminuir drasticamente 8. Formao e aprendizagem contnua (ou seja,
mente. A carteira funcionrio designado torna-se um terceiro, com mais nobre da organizao de aprendizagem, organizao de aprendizagem) Eles
mquinas, ferramentas e equipamentos. Tudo isso deixa de ser recebero recursos aumentaram como uma estratgia para enfrentar o desafio
enviada para a sede da organizao e se torna parceira de da mudana.
responsabilidade de trabalho rede.

9. Um alinhamento cultura organizacional slido


valores e princpios e determinar uma viso compartilhada ser
3. A fl cronograma exvel ser crescente e diferena fator cada vez mais competitivo entre as organizaes.
trabalho tradicional cada vez mais feito em casa. Com o
desmantelamento de grandes empresas e do conceito tradicional de
ativo tangvel dever diminuir cada vez mais o conjunto de ativos fsicos
10. Diante da enorme di fi difi o antigo ambiente
da organizao, que se tornar cada vez menos concreto e mais virtual.
terno, talento humano vai se tornar cada vez mais escasso. Dentro da
eterna lei de oferta e demanda, talento escolher a empresa que oferece
o mais humano e propcio ao seu ambiente de desenvolvimento e de
4. Os servios sero cada vez mais importante no forma mais justa recompensar o seu verdadeiro valor.
Constituio do PIB em cada pas. As previses indicam que nos
Estados Unidos 2% das pessoas produzir toda a comida necessria
para o resto da populao. Outros 2% produz todos os objetos fsicos
11. No mundo da pluralidade e multiplicidade
necessrios para a nao. Com isso, o trabalhador conhecimento vai
- electrnico- especialmente o comrcio, preservar e cultivar uma
aumentar o valor acrescentado da produo, incorporando inteligncia
marca reconhecida e respeitada ser uma estratgia cada vez mais
e capital no fsico para empresas em crescimento. Como contar o procurado. Philip Morris por que vale 50 bilhes de dlares no
crebro de um trabalhador intelectual? mercado, enquanto seus ativos fi jos no chegar a dois bilhes de
dlares.

5. Megasoftwares Revolucionar a organizao


12. Na multiplicao comrcio mundial vir-
empresas. A parte tradicional de organizaes sofrem uma revolta total
Tual, o logstica Baseado em um computador formao forte cada vez
de modo a atividade permanece humana burocrtica e praticamente
que um atributo chave para o sucesso. Qualquer produto pode ser
zero transferido para mquinas.
comprado em qualquer lugar do mundo que requer custos compatveis.
o logstica ( disciplina que faz parte da administrao e lidar com o fl fluxo
6. A competitividade (o paradoxo de melhoria
de produtos dos fornecedores aos clientes fi nal) vai ser crtico.
qualidade preos mais baixos) ser uma preocupao constante.
funes da rea (como RH,
fi finanas, controladoria, etc.) vai ser incorporados nas unidades
operacionais, aumentando valor acrescentado e reduzindo o valor fsico
tradicional. Tudo isso compreende uma nova forma de administrao e uma nova
7. A A inovao constante um fator crtico de sucesso, maneira de ver as pessoas. Como voc pode explicar em fl influncia desta
se no que sobrevivncia das organizaes. Os maiores valores sero em recursos humanos?
destinadas a criar

88 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


D E em torno do caso INTRODUTRIA

O desafio de Bruno

Um Guillermo Bruno parecia bons trs frentes atacar simultaneamente Bruno precisa ter o total apoio da gesto da empresa. Este apoio
a ao. isso significa fi ca fazer mudanas na organizao do trabalho, essencial para tal modi fi ctions com sucesso. Como voc pode
mudanas na cultura e mentalidade dos gestores e modi fi ctions na convencer o conselho que seu plano ir melhorar a empresa?
cabea e habilidades

de funcionrios. Para realizar esta faanha triplo,

C ASO

Natura: a fbrica transformada em comunidade 29

Na nova fbrica em Cajamar Natura, SP, corredores externos cercar e conceitos corporativos e crenas que devem marcar o terceiro sculo
ligar o todo em um modelo de arquitetura que lembra um museu de de industrializao. Fbricas continuam a existir e criar empregos como
arte moderna. Dentro do edi fi ts, cerca de trs mil pessoas trabalham a necessidade do mercado de bens comuns, tais como roupas, carros,
em sincronia para colocar na itens de produo do mercado 800.000 discos compactos, fornos de microondas, sabonetes e computadores
com a marca da empresa. Mquinas e eletrnicos placas Direct-descendentes
pessoais. Mas tudo isso vai fazer diferente com pessoas diferentes e,
do velho em conseqncia, eles vo exigir um novo modelo de gesto e
liderana.

kanban Nipo esto em toda parte. No entanto, a fbrica Natura, uma


das maiores produtoras de cosmticos no pas calmo, limpo e aberto. As pessoas querem sentir que so parte de algo maior. Tambm
A rede de cabo poderosa fi fibra ptica executado atravs de toda a precisam compartilhar ideias, problemas e objetivos, menciona um
construo. Para esta rede pode fluir a partir de ordens de produo espao inspeo Natura. Ela o gerente do espao Natura. Suas vidas
para filmes. O design modular torna a capacidade de produo pode dirias tomar cuidado para que os funcionrios trabalham em
ser duplicado em um fi n semana para fl exibilidade. No h paredes que espaos adequados, reas de descanso e reter trabalho, as pessoas a
circundam a nova fbrica. Olhando para a integrao e transparncia, conhecer e partilhar experincias, sejam eles quem forem. A existncia
as suas estruturas translcidas e minimalistas permite aos funcionrios de uma inspeo na fbrica Natura um sinal da necessidade das
trabalhar em uma paisagem formada por uma parte reservada da Mata empresas atualmente se tornaram comunidades, ritos, autenticidade,
Atlntica, Brasil rvores frutferas nativas, "Jabuticabeiras" e uma linha valores comuns e interao entre trabalho e vida pessoal. Paixo,
ferroviria incio do sculo passado fora de uso desde 1983. A ideia criatividade, comprometimento so as qualidades necessrias para
que, ocasionalmente, circula em torno de uma locomotiva ondas uma empresa que quer ter sucesso no novo mundo dos negcios, diz
transportar os visitantes para a fbrica. americano Jim Stuart, fundador do O Crculo de Liderana, um
programa de desenvolvimento para os CEOs. Estas so tambm as
qualidades que so necessrios na maioria das corporaes. As
pessoas ainda se sentem parte dos meios de produo. Por que?,
Porque os lderes trat-los dessa forma, diz Stuart.

O novo espao Natura ( como foi batizada a fbrica) uma


revoluo contra o que grande parte do sculo XX foi chamado linha de
produo. As diferenas na aparncia, embora impressionante, so os
menos importante mudana de um modelo para o outro lado. A
arquitetura apenas uma re fl exo do con-

29 Vassallo Cludia, "O futuro reside aqui" Exame, 21


fevereiro 2001, n. 734, pp. 35-54.

captulo 3 L organizar as pessoas como ons 89


funcionrios Natura agora trabalhar em uma espcie de Para a sua construo, a Natura investiu cerca de 200 milhes de
mini-cidade, onde eles podem deixar a roupa e as crianas na creche, reais. * Uma fbrica convencional, provavelmente custar muito menos.
a banca, consultoria livros em uma biblioteca, para ir com sua famlia pomares ( pomares), piscinas, salas de treinamento e companheiros
para o clube fi fins de semana. O espao est pronto para receber cerca representam um custo extra. A razo para o investimento foi para criar
de 10.000 visitantes por ano, um grupo de estudantes, fornecedores e um ambiente que mostrar, o pblico interno e externo, seus valores
revendedores da marca. Os consumidores so incentivados a testar fundamentais: clareza, transparncia, equilbrio. Na fbrica do futuro no
novos produtos em ambientes bebs reproduzir trimestres ou clnicas sero considerados empregados como meios de produo (recursos
de beleza. Funcionrios dizer que as coisas esto mudando humanos), mas como membros de uma comunidade de valores,
constantemente, mas isso no significa fi presso ca ou sacrific- objetivos e rituais em comum.

fi cio. A melhor coisa sobre esta empresa que toda a gente est sempre
fazendo o melhor.

R RESUMO P PERGUNTAS DE ANLISE

As pessoas se juntam para formar organizaes e atravs deles atingir 1. Porque que existe com fl ito entre os objetivos organiza-
objetivos comuns que seriam impossveis de alcanar individualmente. As cional e objetivos individuais?
organizaes que alcanar estes objetivos comuns, isto , aqueles que so
2. explicar o processo de reciprocidade na interaco
bem sucedidos, eles tendem a crescer. Que o crescimento requer um
nmero maior de pessoas, cada um com seus prprios objetivos individual. o entre pessoas e organizaes.

Isso faz com que um fosso crescente entre os objectivos organizacional (que 3. Qual o contrato psicolgico?
eram comuns aos que faziam parte da organizao) e os objetivos
individuais dos novos participantes. Para superar possvel fl potencial conflito 4. Explique os termos de troca.

entre estes objectivos, a interao entre pessoas e organizao torna-se


5. Quais so os incentivos e contribuies?
mais complexo e dinmico. Essa interao funciona como um processo
recproco com base no contrato psicolgico cheio de expectativas 6. Explicar o conceito de equilbrio organizacional.
recprocas que regem as relaes de troca entre indivduos e organizaes.
Por um lado, as organizaes oferecem incentivos ou estmulos, enquanto
E Xercise
por outro lado, as pessoas oferecem contribuies. O equilbrio
organizacional depende da troca entre os incentivos oferecidos e Preocupado com o crescente problema das relaes com os empregados e
contribuies como lucro para a organizao. sob a notcias sobre greves e motins em outras fbricas, Raimundo Correia,
diretor presidente da Metalrgica Santa Rita, SA (Mesarisa), convocou uma
reunio do conselho para discutir o assunto e estabelecer os meios para
evitar futuros problemas com a equipe. Ele solicitou a presena do gerente
de recursos humanos, Alberto Oliveira, para explicar alguns aspectos do
problema do ponto de vista humano.

C ONCEITOS CHAVE

com fl Contrato TIC Cultura


Na preparao para a reunio, Alberto Oliveira revisada alguns aspectos
psicolgica objetivos organizacionais cmbio fundamentais que sustentam a sua tese: Se houver determinados sentimentos
de reciprocidade
Reciprocidade indivduo

* N. de R. T. $ 1.054 Pesos mexicanos taxa de


26 de abril 2006.

90 parte I O on interacc entre indivduos e empresas


pai, o pessoal Mesarisa no entrar em greve contra a empresa. Alberto primeiro receber e, em seguida, ser capaz de dar algo de volta. Tudo isso
estava bem familiarizado com o conselho e as idias que o deixa pouco espao para falar sobre concesses para o pessoal.
diretor-presidente queria entrar atravs de um fi filosofia baseada na livre
iniciativa e do pleno respeito pelos direitos humanos, mas eu sabia que Qualquer plano que iria causar alguma sada ou o custo adicional seria
essas idias eram sria resistncia entre alguns diretores. Um forte aliado do fatalmente rejeitada ou adiada para um futuro distante.
diretor-presidente era seu filho, Raimundo Correia filho, o diretor industrial.
Mas no foi fcil para a empresa: a recesso no mercado imobilirio e Alberto Oliveira no sabia exatamente por onde comear. Na sua
automotivo, a subida acentuada das taxas de juro, fl inflao alta, di fi- qualidade de gerente de RH da empresa, que era o mais adequado propor
um plano que iria melhorar as relaes com funcionrios e reduzir ou
minimizar o risco de possveis ataques ou motins. Mas esse plano no
poderia tributar os cofres da empresa. Qual seria a sua proposta?
culdades para exportao, lucros cada vez menores, pequenos disponibilidade
fi e situao financeira da prpria empresa. Tudo indicava que a empresa
precisava

captulo 3 L organizar as pessoas como ons 91


parte II

o sistema de gesto de
recursos humano

o gesto a maneira de fazer as coisas da melhor maneira possvel os produtivo que eles devem ser usados com e fi cincia e e fi eficcia.
recursos disponveis fi n para atingir os objectivos. o gesto inclui a Tradicionalmente, os fatores de produo considerados em todo
coordenao de recursos humanos e materiais para alcanar metas. Nesta concepo
processo de produo so natureza, capital e trabalho. o natureza Ele
so com fi gurado quatro elementos bsicos: 1 fornece materiais e matrias-primas a serem transformados em produtos ou
servios prestados. o capital Ele fornece os meios de pagamento para a
compra ou aquisio de materiais e matrias-primas necessrias e para a
remunerao do trabalho. o trabalho Ela representa a interveno humana ou
fsica em materiais ou matrias-primas para torn-los produtos ou servios
1. mbito de objetivos.
acabados.
2. Atravs de pessoas.

3. Atravs de tcnicas.

4. Em um organizao.
Obviamente, esta apresentao sofre de uma simplificao exagerada e
super fi tiality, uma vez que o processo de produo muito mais complexo e
Praticamente, a tarefa de gesto integrar e coordenar recursos organizacional
envolve uma srie de variveis. Alm disso, esta apresentao centra-se no
-muitas vezes cooperativas, outras vezes com fl icto- como pessoas,
processo de produo visto apenas como um sistema fechado, enquanto que,
materiais, dinheiro, tempo ou espao, etc., para os objectivos da fi ninhos, tais
na realidade, este processo tem caractersticas de um sistema aberto por
como e fi eficaz e fi-
causa do intenso intercmbio com o meio ambiente.

ciente possvel.

L OS RECURSOS ORGANIZACIONALES Nota interessante: recursos organizacionais


o organizao o ponto de convergncia das incontveis factores de Anteriormente, os produtos e servios so produzidos com o uso de
produo, isto , de pro- recursos capital, materiais e tecnologia. Na era da informao, esses fatores
tradicionais so deslocados por um fator novo e diferente: o
conhecimento. Atualmente os produtos e servios so gerados pelo
1 Kast, Fremont E James E. E. ROSENZWEIG orga-
zao e gesto: abordagem de um sistema, Nova York, McGraw Hill, capital
1970 p. 6.
materiais, tecnologia, pessoas e conhecimento. Destes cinco componentes,
nizao. inclui tambm os rendimentos derivados das operaes da
pessoas e conhecimento s criar uma vantagem competitiva empresa, investimentos de terceiros e todas as formas de dinheiro
duradoura. o O conhecimento um ativo intangvel e invisvel que passando pelo dinheiro da organizao.
est nas cabeas das pessoas ou, em alguns casos, arquivado em
sistemas de informao administrado por relatrios por fi L Produtos ou Os recursos fi garantir meios financeiros para a aquisio ou obteno
servios, diagramas fl UX, etc. A maioria das organizaes ainda no de outros recursos necessrios pela organizao. Em certa medida, os
perceberam isso ou que as organizaes de sucesso so aquelas recursos
que sabem como gerir o conhecimento e transform-lo em produtos fi demonstraes contbeis so aquelas em grande parte fi nen e fi eficcia da
e servios altamente competitivo. Em outras palavras, eles sabem organizao na realizao dos seus objectivos, uma vez que ir fornecer o
como investir e ganhar lucros de conhecimento corporativo. Tudo necessrio para adquirir, em volume adequado, os recursos necessrios para a sua
isso atravs de pessoas! capacidade de operao. muito comum para expressar o desempenho da
organizao em linguagem fi financeira, em termos de lucros em monetria ou de
liquidez em seus valores de aes. Tambm muito comum para medir os recursos
fsicos ou materiais, em termos fi financeira, como o valor de mquinas e
equipamentos da organizao, o valor das matrias-primas e produtos acabados em
estoque, e assim por diante.
o uma organizao empresa social atravs do qual se renem meios diferente
para atingir determinados objectivos. Sem recursos no h nenhuma
maneira de alcan-los. o meios so os meios sua disposio o organizaes
para desempenharem as suas tarefas e alcanar seus objetivos, bens ou
servios ou seja, consumidos por realizao de atividades organizacionais. Recursos humanos
Eles podem ser vistos como os insumos necessrios para o produto fi nal ou
Eles so as pessoas que entrar, permanecer e participar na organizao,
servio fornecido pela organizao. Normalmente, quando se fala da imagem
independentemente da sua posio ou tarefa. Os recursos humanos so
simplificada emerge recursos fi cada um de dinheiro, equipamentos,
distribudos em diferentes nveis: o nvel institucional Organizao (endereo) no nvel
materiais, pessoal. No entanto, os recursos organizacionais so extremamente
intermedirio ( gesto e consultivo) e nvel operacional ( tcnicos, empregados e
diversa e complexa.
trabalhadores, juntamente com os supervisores de primeira linha). Eles so a
nica viva e dinmica de recursos da organizao, bem como ser quem decide
como lidar com os outros recursos que so eles prprios inerte e esttica. Alm
disso, eles fazem um tipo de recurso fornecido com uma vocao orientada
Os recursos organizacional pode ser classificada fi carro, geralmente,
para o crescimento e desenvolvimento.
em cinco grupos:

recursos fsicos e materiais


As pessoas trazem para habilidades organizaes, conhecimento,
So os recursos necessrios para as operaes bsicas organizao, seja atitudes, comportamentos, percepes, etc. Se diretores, gerentes,
para servios especializados ou produzir bens e produtos. Os recursos funcionrios, trabalhadores e tcnicos, as pessoas desempenham papis
materiais so constitudo pelo mesmo espao fsico, local, edi fi ts e terra, o muito diferentes essas so o stalls- dentro da hierarquia de autoridade e
processo de produo, a tecnologia que orienta os mtodos de trabalho e responsabilidade que existe na organizao. Alm disso, as pessoas so
processos que visam a produo de bens e servios produzidos pelo organizao.extremamente diferentes uns dos outros, por isso so um recurso muito
Muito do que ser a tecnologia aplicvel rea de recursos materiais e diversificada fi ed devido a diferenas individuais de personalidade,
fsicos da organizao. No entanto, a tecnologia no se limita aos recursos experincia, motivao, etc. Na verdade, a palavra
fsicos e materiais.

recurso representa muito estreita para abranger o conceito de pessoas, uma


vez que eles so mais do que um recurso, so parceiros da organizao.

meios fi financeira
financeira
Fifi

re fi antes que o dinheiro em um montante fixo, fl fluxo de caixa (entradas e


recursos mercadolgicos
sadas), emprstimos, fi nanciamento, crditos, etc., dos quais podem ser o meio pelo qual a organizao localizar, contato e em fl uncia seus
fornecidos imediatamente ou mediatamente para cumprir os compromissos clientes e usurios. A este respeito, recursos mercadolgicos
or-

94 parte II sistema Ion HR Administrador


tambm incluem a prpria ou clientes de produtos ou servios oferecidos nao restritiva para distinguir apenas para atividades diretamente
pela organizao mercado consumidor. Assim, mercadolgicos integrar relacionadas com operaes de vendas, correspondente durao da marketing
todos os recursos de pesquisa e anlise de mercado (em consumidores e usado por autores americanos.
concorrentes), as vendas de toda a organizao (incluindo previso de
vendas, execuo e controle), promoo, publicidade, distribuio de
produtos atravs dos canais apropriados, desenvolvimento de novos
produtos necessrios para atender s demandas do mercado, fi definio de recursos administrativos
preos, a assistncia tcnica ao consumidor, etc. Sem os mercadolgicos
Eles consistem de todos os meios com que planejar, organizar, dirigir e
recursos so inteis outros recursos organizao, porque se ele despojado
controlar as atividades da organizao. Eles incluem todos os processos de
de seus clientes -consumers ou usurios- fatalmente perder a sua razo de
existir. Ao recursos mercadolgicos eles tambm so chamados recursos tomada de deciso e de distribuio de informaes necessrias para alm

comerciais, como deno- esquemas de coordenao e integrao utilizados pela organizao.

Os cinco grupos de recursos pode ser delineada como se segue:

nome conceptualizao
meios o contedo principal tradicional americano

Edifcios e Terrenos

Mquinas
Equipamentos
Material ou Materiais e
Instalaes natureza
fsico mquinas
Matrias primas
Materiais
Tecnologia de produo

Capital
Fluxo de dinheiro

crdito
financeiro capital dinheiro
Emprstimos

Financiamentos
Investimentos

Administrao

Gerentes
Chefes

humano Os supervisores Eu trabalho homem

Funcionrios

Os
trabalhadores

Tcnico

clientes no mercado, consumidores ou usurios Sem


mercadolgicos marketing
equivalente

Planejamento

Organizao companhia gesto


administrativo
Endereo
Controle

figura II.1 Classificao dos recursos organizacionais.

sistema Ion HR Administrador 95


todo organizao do fenmeno da diviso do trabalho e especializao diviso do trabalho e especializao das atividades, que demos o nome de diferenciao.
que gera apresenta a diferenciao; graas qual cada conjunto de Cada rea de recursos corresponde a uma especialidade administrativa, a
recursos semelhantes dentro de um determinado esquema saber:

rea
meios
administrativa

administrao
administrativo
Administrao

Geral de Gesto
materiais
da Produo

financeiro
gesto financeira da

Administrao de Recursos
humano
Humanos de recursos

mercadolgicos Contexto de
mercadolgicos
Negcios

figura II.2 meios especialidades organizacionais e administrativos.

Por esta razo, administrao requer especialidades diferentes: cada laos na organizao pode ser mostrado teoricamente por um regime
recurso requer especializao. No geral, a situao destes especializada simplificado fi ed como mostrado abaixo:

administrao
Gerais
(recursos
administrativos)

gesto da administrao Administrao de Administrao


produo financeiro Recursos Humanos
mercadolgica

(mercadolgicos
(Recursos Materiais) (Recursos financeiros) (Recursos humanos)
Recursos)

figura II.3 Especialidades de gesto e recursos envolvidos.

Cada recurso gerido por um subsistema especfico fi co, que lida com fi figura II.4. Com o uso de terminologia convencional somos:
aspectos diretamente Contei a ele, como mostrado na

96 parte II sistema Ion HR Administrador


recursos Recursos Recursos recursos
materiais financeiros humanos Market-
lgico

PRODUO FINANAS PESSOAL MARKETING

- Edifcios - Capital - Vendas

- Fbricas - faturamento - Promoo


- Mquinas - Investimentos - Propaganda
- Equipamento - Emprstimos - Distribuio
- Materiais - Financiamentos - Assistncia
tcnica
- Matrias primas - Crditos
- Instalaes
- Processo produtivo
- Tecnologia

figura II.4 Recursos e administrao.

Recursos Materiais gesto da produo humana. Assim, todos os outros recursos requerem a presena de recursos
humanos, a fim de ser processada. isso significa fi executivos CA gesto da
produo, administrao fi financeira, mercadolgica administrao e at
Recursos Financeiros administrao financeira
mesmo o administrao de Recursos Humanos as pessoas precisam
Recursos humanos Administrao de processar os seus recursos bsicos. Como mostrado na fi figura II.5, as
Recursos Humanos pessoas so os nicos recursos que permeiam a organizao em todos os
Recursos mercadolgicos administrao seus aspectos, reas e nveis.
mercadolgica

Recursos Administrativos administrao geral

Nota interessante: Quem o responsvel?

De acordo com este conceito, gesto de pessoas uma tarefa


Os recursos organizacional -seja material, fi financeiros, humanos ou mercadolgicos
comum a todas as reas e nveis da organizao. Gerir pessoas no
- requerendo administrao complexa. Todos devem ser recolhidas na
uma tarefa exclusiva do profissional ARH, mas uma
atmosfera, aplicada internamente para o sistema, armazenados, concebido e
responsabilidade atual em todas as reas e nveis da organizao.
controlado, de modo que o sistema e fi e cient fi eficaz.
Cada um dos diretores, gerentes ou chefes, alm de suas
responsabilidades especficas fi cas, administra as pessoas que esto
subordinados a ele diretamente e indiretamente.
Iremos nos concentrar em recursos humanos. Ao longo dos captulos
de abertura temos veri fi cate que h nenhuma organizao de pessoas; No
entanto, as organizaes no existem apenas para ter as pessoas. Isto ,
ter pessoas no uma meta de organizaes. As pessoas so recursos de
mdia para o as organizaes a alcanar seus objetivos. Por outro lado, as Qual o valor de uma organizao de
pessoas no so os nicos recursos, como vimos acima. No entanto, eles
mercado?
so os nicos recursos vivos capazes de processar outros recursos
indefesos e no-vivos. constituem tambm os recursos mais complexos Voc j pensou em quanto a empresa vale? Qual o valor alcanado no
disponveis para uma organizao: Recursos mercado? Se seu valor apenas o contador de equidade atribudo aos
ativos tangveis tais como instalaes, mquinas, equipamentos, instalaes,
materiais, itens em estoque, e assim o

sistema Ion HR Administrador 97


ADMINISTRAO
GERAIS
(Recursos
organizacionais)

gesto ou operaes administrao gesto


marketing
de produo financeiro HR (Recursos

(Recursos Materiais Humanos)


(Mercadolgicos
(Recursos financeiros)
Recursos)

pessoas pessoas pessoas pessoas

figura II.5 Pessoas como recursos que permeiam todas as reas da administrao.

empresa apenas um punhado de coisas fsicas e materiais. A soma de Nota interessante: intangveis
coisas e peas usadas. Se assim for, a empresa no faz aumento de capital fi financeiro
Existe actualmente uma migrao para, ativos fsicos ativos e
investido. Tudo feito ao longo do tempo no iria acrescentar valor, nem
abstrato intangveis tangveis. As empresas esto ocupados em
mesmo alterar o investimento inicial. Pelo contrrio, se conta o desgaste em
encontrar indicadores para ativos intangveis tais como capital
mquinas e equipamentos ou depreciao de mquinas e mveis, em
humano (habilidades e competncias dos seus funcionrios) eo
seguida, a situao seria ainda pior seria a reduo do capital fi financeiro
capital interno estrutural (sistemas internos) e externa (apoio e
inicial. isso seria uma empresa que perde a cada dia que passa e cujo valor
interesse de seus clientes e adequao ea velocidade de seus
de mercado reduzida gradualmente, at que o ponto zero. At o ponto
fornecedores) . As pessoas se tornam a principal prioridade das
onde intil.
empresas.

recursos fsicos (mquinas, equipamentos, edi fi ts, matrias-primas,


tecnologia, etc.) e fi financeira (capital inicial e circulao do capital) so
inertes, esttica e passivos; no fazer nada por conta prpria, eles exigem
habilidades organizacionais
ao humana para o emprego e rentabilidade. Alm disso, os recursos No suficientes recursos para ter, voc precisa saber para us-los de forma
fsicos esto sujeitos entropia. Quando a empresa v como uma prioridade lucrativa. Os recursos consistem em habilidades ativas e organizacionais. No
e ponto Basicamente, o resultado geralmente decepcionante. As empresas primeiro caso, os ativos organizacionais so activos que se acumula a
que prestam ateno apenas para recursos fi no financeira um bom negcio. organizao como um resultado de investimento em escala, plantas,
Isto porque o capital fi financeira d lugar ao capital intelectual. O localizao e valor da marca ( brand equity).
conhecimento -mais de dinheiro- tornando-se o recurso mais valioso da era
da informaes. Conhecimento produz inovao e riqueza. Conhecimento No segundo caso, as capacidades de re fl sinergia Ejan entre esses recursos,
no ocorre, no fi nito nem abstravel. o nico recurso ilimitado e o nico permitindo aplicao para construir uma vantagem competitiva. As
ativo que aumenta progressivamente com o uso. Ele o principal combustvel capacidades so conjuntos complexos de habilidades e aprendizado
na era digital. coletivo, o que garante a execuo das atividades funcionais por meio de
processos organizacionais. A gesto do conhecimento a atividade
decisiva da organizao com a finalidade de obter uma vantagem
competitiva.

98 parte II sistema Ion HR Administrador


o ativos organizacional Eles podem ser tangveis ou intangveis e Eles 2. capacidades funcionais: neles que incluem ca-
incluem: 2 pacities marketing, gesto fi gesto financeira e operaes. a
capacidade de entender o que acontece no ambiente externo, clientes,
1. ativos fsicos: como a terra, edi fi ts, mquinas concorrentes, bem como mudanas no ambiente macro.
e equipamentos, materiais e instalaes que a empresa possui ou controla.

2. ativos fi financeira: tangvel CA- dinheiro 3. capacidades operacionais: tarefas so individuao


ja e intangvel como crdito. importante para eles, tais como mquinas de operao, a aplicao de

3. ativos operacionais: fbrica, planta e ma- sistemas de operao ou concluso do processo de encomenda.

quinaria obter produtos tangveis e servios e intangveis, tais como


sistemas e processos.
Recursos podem ser indivduos, grupos ou nvel corporativo: 4
4. bens jurdicos: como patentes e copyrights o orga-
o. McDonals e Virgin tm uma reputao de sempre ir a tribunal para
proteger ou defender os seus direitos. Isso pode assustar a
1. capacidades individuais: so as habilidades e espe-
concorrncia.
cializaciones de indivduos dentro de uma organizao. Ele inclui a
capacidade do indivduo para analisar criticamente e avaliar a situao
5. HAI: o pessoal empregue pelo orga- (ou um presidente ao avaliar um problema estratgico ou um
(Tangveis) izao e seus conhecimentos, habilidades e competncias trabalhador para avaliar o efeito de falha mecnica).
(intangveis).

6. ativos de marketing: ativos so basicamente intan-


2. capacidades coletivas: Eles so aqueles reunio habi-
Gibles; como as relaes com os consumidores e distribuidores intermedirios,
o nome da marca e reputao, fidelizao de clientes ea posio de dades individuais para formao de equipe
mercado atual. ad hoc.

3. Capacidades em nvel corporativo: habilidades so


a organizao como um todo para dar uma tarefa estratgica, funcional
o capacidade organizacional re fi Eren o potencial deste para organizar,
ou operacional. Este integra a capacidade da organizao de absorver
gerenciar, coordenar ou realizar um conjunto especfico fi co de atividades e
as lies aprendidas internamente para que a informao no
habilidades. Que pode ser: 3
apenas para alguns indivduos, mas para toda a organizao.

1. capacidades estratgicas: funo como guia


em orientao fl Ele uenciar fortemente na direo estratgica e re fi Eren
Nota interessante: intangveis
capacidade da organizao para aprender (adquirir, assimilar
informaes) ea capacidade de altos funcionrios para gerenciar implementao O problema atual no apenas reunindo rgos, pessoas, recursos,

da estratgia. Tambm inclui a capacidade de avaliao e julgamento tarefas e atividades para orient-los no sentido de atingir os objetivos

que a capacidade de identificar fi oportunidades alternativas carro e, organizacionais atravs de uma estratgia. Agora, o problema

assim, selecionar os mercados-alvo apropriados, onde os recursos e tornou-se maior; E agora, vem de fi definir objetivos organizacionais

capacidades organizacionais so utilizados da melhor maneira; por concordncia para formar competncias essenciais para os negcios. arquitetura

de recursos e capacidades atuais aos mercados em transio, estratgica uma ponte para o futuro e deve basear-se na
abrangendo vrias funes (tais como operaes, fi Nance e eu e D) e identificao fi cao de competncias essenciais que devem ser
marketing. criados e formados para o sucesso contnuo da empresa. Como
deve ser essa arquitetura organizacional? Claramente, a resposta
diferente para cada empresa. Se os planos da empresa organizados
em torno de produtos e servios de resposta

2 CHIAVENATO, Idalberto e Aro SAPIRO, Planejamen-


a estratgica: da resultado do ano inteno, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus,
2004. 3

CHIAVENATO, Idalberto e Aro SAPIRO, op. cit. 4 Idem.

sistema Ion HR Administrador 99


um privilgio e se voc pretende competncias essenciais a resposta Como montar os portadores
outra completamente diferente. Arquitetura precisa para tornar principais competncias?
transparente a localizao de todos os recursos da organizao. E voc
precisa responder a questes fundamentais, tais como: 5 Canon, portadores de competncias essenciais em ptica so
distribudos por todas as empresas (cmeras, copiadoras e
equipamentos litogr fi cos de semicondutor). Canon reconhecida uma
oportunidade quando as impressoras digitais a laser, deu aos
Quanto tempo pode manter a competitividade do seu negcio se
no desenvolver a competncia central especfica fi ca? gestores o direito de procurar talentos UEN em outro UEN e lev-los
para fora para formar o pool de talentos necessrios para essa
tarefa. Isto repetido cada vez que voc identificou fi ca nova
At que ponto esta competncia principal essencial para bene fi st
recebido pelo cliente? concorrncia. A arquitetura organizacional da empresa fl uid e
malevel. Gerentes se renem para identificar fi habilidades de carro
da prxima gerao, a deciso de investimento precisa ser feito para
Que futuro a empresa iria perder oportunidades se voc deixar esta criar cada competio futuro e que contribuio na forma de apoio de
competio especfica fi ca?
capital e equipamentos que cada diviso tem que fazer. Isto leva a
uma sensao de troca justa. habilidades portadores se renem
Prahalad e Hamel 6 ( criadores do conceito de competncias essenciais regularmente a partir de todos os pontos da corporao, para trocar
da organizao) mani fi so o arquitetura necessidades organizacionais para idias e observaes com a fi n para criar um senso de comunidade
fornecer consistncia na alocao de recursos e no desenvolvimento de entre eles.
uma estrutura apropriada administrativa para esse local fi n para criar uma
cultura administrativa dinmico, trabalho em equipe, capacidade de mudar e
vontade de partilhar recursos para proteger habilidades nicas e pensar a
longo prazo. Devido a todas essas razes, arquitetura especfica fi no ca ser
copiado facilmente pelos concorrentes. Deve ser uma ferramenta para comunicar
com os clientes e outras partes interessadas ( intervenientes). Por esta razo,
deve haver fronteiras externas ou internas. Falando de competncias essenciais essencial mencionar os
conceitos de Prahalad e Hamel. 7

Segundo eles, a forma mais poderosa para ter sucesso na competio


global permanece invisvel para muitas pessoas. Nos cali 1980 fi Caba
executivos seniores para a sua capacidade para reestruturar, corrigir e
No entanto, se as competncias essenciais da empresa so o seu eliminar camadas hierrquicas confuso nas organizaes. Desde a dcada
recurso crtico e se a gesto de topo tem de garantir que portadores desses de 1990 foram Cali-
poderes no permanecem preso e paralisado em algum negcio particular,
em seguida, as unidades estratgicas de negcios (SBU) deve aplicar as fi ca por sua capacidade de identificar fi carro, cultivar e explorar as
habilidades essencial da mesma forma em busca de capital. Uma vez que o competncias essenciais que tornam o crescimento do negcio possvel. No
endereo identificado fi ca concursos internos, deve trazer projetos e pessoas passado, a diversi corporao fi cada um poderia fi jar suas unidades de
prximas ligadas a eles. Isso d empresa uma nova identidade: competncias negcios em mercados especficos fi cos produtos para que se tornem lderes
essenciais so recursos corporao , E no de cada um dos seus UEN- e mundiais. No entanto, uma vez que as fronteiras do mercado mudando cada
pode ser realocados continuamente. Isso leva a gerentes das unidades tm vez mais rpido, as metas so enganosos e fugazes, a caa quase
de Justi fi por que manter servio de carro pessoas que so portadoras de sempre temporria. Houve poucas empresas capazes de inventar novos
poderes essencial. o competncias centrais so fuen- mercados, introduzidas nos mercados emergentes e modi fi drasticamente a
preferncia do cliente carro em mercados estabelecidos. Esse parece ser o
caminho a seguir. H muito a aprender.

voc gerao de novos negcios.

5 Prahalad C. K. e Gary HAMEL, A - Competncia


Sencial da Corporao, op. cit. Apud Mongomery, Cynthia A. e Michael PORTER (eds.), Estratgia: a
busca da competitividade Vantagem, op. cit., pp. 311-312.

6 Prahalad C. K. e Gary HAMEL, op. cit. 7 Idem.

100 parte II sistema Ion HR Administrador


nota interessante: competncias essenciais pode oferecer novos produtos e servios gerados a partir dele.

Recursos so importantes, mas o sucesso organizacional depende


das habilidades e competncias que detm ou venha a possuir a
competncias associadas
organizao para realizar sua misso e viso. um competio um
conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de forma integrada e Os profissionais devem re fl ect nas habilidades associadas aos
convergente. assim, competio por uma organizao para produzir produtos e servios oferecidos no momento e veri fi carro como a
um tempo de ciclo rpido baseado em um conjunto de habilidades competio poderia ser aplicada a diferentes categorias de produtos
integradas, entre as quais a capacidade de maximizar processos e servios relacionados. Nike, que fabrica tnis e sportswear, criou
comuns em uma linha de produo, o fl flexibilidade para alterar o um modelo de negcio baseado em terceirizao de operaes de
planejamento e execuo de sistemas de produo funcionando manufatura (isto no onde compete). Nike se aplica
assim fi sticados de informaes, gesto de estoque e desenvolvimento maravilhosamente suas competncias essenciais: design, logstica e
de um compromisso com fornecedores. comercializao.

As empresas quase sempre comeam a partir de um portflio de


negcios, em vez de um portflio de habilidades. Isso faz com que a
competitividade a curto prazo da empresa resultante de seus atributos de

Sim, uma competio afeta diretamente o atendimento das demandas dos produtos de preo e desempenho, os concorrentes imitar e rapidamente

dois grupos de interesse diferentes, dito ser uma competncia essencial convergir para padres similares e formidveis no custo de produo e

central ou ( competncia central). O efeito da competncia central qualidade, que so barreiras mnimas para competio contnua, mas em
menor nmero e menos fontes vantagem distinta. Nestes termos, que a
manifestamente
concorrncia temporria e fugaz. 9
fi isso em trs aspectos da organizao: 8

1. valor percebido: As competncias essenciais so


aqueles que podem oferecer bene fi ts essencial para os clientes. Por
vezes, estes bene fi- O efeito de competncias centrais
ts no so percebidos como fundamental, porque o cliente o foco na
A competncia central d possibilidade de acesso a uma ampla
bene fi ts adicionais como descontos ou propaganda marcante. o organizao
variedade de mercados. um elemento chave e meios fi cativo para a
precisa examinar o que elementos do valor do produto ou servio, ou
satisfao e bene fi cliente cio ser difcil de copiar pelos concorrentes.
seja, o comprador paga realmente, o quanto voc est disposto a
Dadas estas trs caractersticas, observados por Prahalad e Hamel
pagar para aceder a estes be- so
(acesso, satisfao do cliente e di fi culdade a ser copiado), veri
importantes fi car se a concorrncia pode ser combinado com outras
capacidades para criar uma vantagem nica para os clientes. A
fi ts, o que a hierarquia de valor do cliente em relao ao bene fi ts.
competio no pode atender a esses critrios em si, mas
combinado com outras habilidades tornar-se um ingrediente
2. Diferenciao dos concorrentes: A competio syn- essencial da fi definir a singularidade da organizao. No futuro, a
Ele gular em relao aos concorrentes considerada uma competncia habilidade crtica da gesto sero identificados fi-
essencial. Nesta categoria h muitas habilidades ou recursos nicos organizao
e sua marca, a tradio, a curva de aprendizagem, acesso exclusivo ou
administrao alm dos parmetros do setor.

carro, cultivar e explorar as competncias essenciais que tornam o


3. expansibilidade: Os poderes aberta crescimento possvel. Competncias tm de ser alimentada e
as portas da organizao para novos segmentos so consideradas amplamente disseminada na organizao como base para a
competncias essenciais que abrir novos oportunidades para a estratgia; Tambm especifica que o endereo est de acordo com

organizao tem uma grande fora competitiva, como fazem que eles ajam da mesma forma.

8 CHIAVENATO, Idalberto e Aro SAPIRO, Planejamen-


a estratgica, op. cit. 9 CHIAVENATO, Idalberto e Aro SAPIRO, op. cit.

sistema Ion HR Administrador 101


o competncias essenciais de uma empresa pode ser identificado fi carro 4. capacidades insubstituveis: capacidades no so
por quatro critrios de seleo: 10 Eles tm equivalentes estratgicos, que no podem ser facilmente
substitudos. O mais difcil de substituir, maior o seu valor estratgico.
A menos visvel, mais difcil encontrar um substituto, de modo que o
1. capacidades valiosas: Eles so aqueles que ajudam a empre- maior desafio para os concorrentes que tentam imit-los. conhecimento
SA ou neutralizar ameaas ambientais tambm explorar oportunidades corporativo e relaes de trabalho com base com fi capacidades anza
ambientais. Esses recursos criar valor para a empresa -Desde explorar oportunidades
so identi difceis fi carro e imitar.
ou neutralizar ameaas e permitir externalidade ou implante formular
estratgias capazes de gerar valor para os clientes.

2. capacidades raros: Eles so aqueles ou qualquer outro po- As competncias essenciais so a base da competitividade
cos concorrentes efectivos ou potenciais tm. Se a capacidade organizacional e quase sempre dependem do talento de pessoas.
comum a muitas empresas, pouco provvel que seja uma fonte de
vantagem competitiva para qualquer um deles. A vantagem competitiva
quando uma empresa desenvolve e explora diferentes capacidades
E Stilos DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS
aos dos concorrentes.

3. capacidades difceis de imitar: So aqueles outra em- Se a estrutura organizacional importante, a cultura organizacional no o

Barragens no pode desenvolver facilmente e rapidamente. A menos. Pressupostos geralmente utilizados na organizao contra a

capacidade pode ser difcil de imitar, por trs razes, quer seja isolado natureza humana, em fl uyen poderosamente na ARH. Da mesma forma, as

ou uma combinao deles. organizaes so projetadas e administradas

competitividade

estratgica

Vantagem

competitiva

identificao
de
competncias
centrais

capacidades
e

habilidades critrios Anlise da


eleio cadeia de
valor

recursos
organizacionais
Tangibles
Intangveis

figura II.6 Componentes da avaliao estratgica da organizao. 11

10 BARNEY, J. B., "recursos firmes e sustentada competitiva 11 CHIAVENATO, Idalberto e Aro SAPIRO, Planejamento Estratgico, op. cit.
tiva Advantage " Journal of Management, 1999 v. 17, pp. 99-120.

102 parte II sistema Ion HR Administrador


de acordo com as teorias dominantes, com o uso de vrios princpios e controle da energia humana s abordar os objectivos da organizao. O
premissas que determinam como os recursos so geridos. A aplicao conceito de gesto , ento, a seguinte:
destes princpios e determina pressupostos condicionado para o
comportamento humano que deve prevalecer no organizaes. Assim,
essencial conhecer algumas teorias que limitam e orientar a viso das "1. A administrao responsvel pela organizao
pessoas na organizao. o de elementos produtivos da empresa: dinheiro, materiais,
equipamentos e pessoas; que fi cionalidade so seus interesses
econmicos.

2. A administrao tambm um processo contendo


consiste em dirigir os esforos de pessoas, motiv-los, controlar suas
Teoria X e Y McGregor
aes e modi fi car seu comportamento para atender s necessidades
Douglas McGregor distingue dois pontos de vista opostos com base em da organizao.
premissas de gesto sobre a natureza humana: tradicional ( teoria X) e
moderno ( teoria Y). Vamos olhar para cada um deles:
3. Sem essa interveno ativa de administrao,
as pessoas seriam passivo para as necessidades da organizao ou
mesmo resistir a eles. Portanto, eles precisam ser persuadidos,
1. concepo tradicional de administrao:
recompensado, punido, forado, controlado: voc precisa direcionar
teoria X
suas atividades. Esta a tarefa da administrao. Geralmente,
Foi baseado em conceitos e premissas erradas e distorcidas sobre a geralmente um fi rm para gerenciar fazer as coisas atravs das

natureza humana, que prevaleceu durante dcadas no passado, a saber: pessoas ".

"1. O homem motivado principalmente por incentivos


econmico (salrio). Nota interessante: teoria X

2. Como tais incentivos so controlados por organizada Por trs dessa teoria tradicional, existem vrias crenas adicionais,
o, o homem um agente passivo para ser administrado, motivado e menos explcitas, mas amplamente visto como:
controlada pelo organismo.

3. As emoes humanas so irracionais e de- " a) O homem preguioso por natureza impede

ben interferir com o auto-interesse do indivduo. funciona ou funciona to pouco quanto possvel e pr fi ere dirigida.

4. As organizaes devem e podem ser planejadas


de modo que a sensao e caractersticas imprevisveis pode ser b) Carece de ambio no gosta do res-
neutralizada e controlada. dade e pr fi ere eles so liberados de suas responsabilidades.

5. O homem preguioso por natureza e deve ser -


timulado por incentivos externos. c) fundamentalmente aliengena s necessidades
da organizao.
6. Em geral, os objetivos individuais opor
os objetivos da organizao, de modo que um controle mais rgido d) ingnuo, no muito brilhante e sempre
necessrio. dispostos a acreditar em charlates e demagogos.

7. Em virtude da sua irracionalidade intrnseca, o homem e) Sua prpria natureza o leva a resistir
isto basicamente incapaz de controlar e auto-disciplina ". 12 muda medida que busca segurana ". 13

De acordo com McGregor, essas suposies e crenas ainda


Dentro deste conceito tradicional do homem, a tarefa de administrao predominam em muitas organizaes acreditam que as pessoas tendem a
restrita aplicao e se comportar de acordo

12 McGregor, Douglas M., "O lado humano na empresa" em BALCO, Yolanda


Ferreira e Leite Laerte Cordeiro, (eds.),
O na Comportamento companhia humana, Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, Instituto de
Documentao, 1971, pp. 45-60. 13 McGregor, Douglas M., op. cit., pp. 46-47.

sistema Ion HR Administrador 103


com as expectativas Teoria X: com a indolncia, a passividade, a resistncia Em outras palavras:
mudana, falta de responsabilidade, uma tendncia a acreditar em demagogia, a
demanda excessiva para bene fi ts. 1. O homem no passiva ou contrria aos objectivos
da organizao.

2. As pessoas tm motivao bsica, pa- potencial


2. Nova concepo de administrao:
ra desenvolvido, padres de comportamento apropriados e est
Y teoria totalmente preparada para assumir a responsabilidade. 15

baseado em um conjunto de pressupostos da teoria da motivao

humana: "1. O uso de esforo fsico ou mental em Work-


Como parte desta concepo moderna do homem, em teoria E a tarefa
da administrao muito mais amplo.
jo to natural quanto o jogo ou descanso. O homem mdio no
naturalmente no gosta de trabalho. De acordo com certas condies
controlveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao (e deve ser jogado
1. A administrao responsvel pela organizao
voluntariamente) ou penalidade de potncia (se possvel deve ser
o dos elementos produtivos da empresa: dinheiro, materiais,
evitado).
equipamentos, pessoas, para obter a sua fi fins econmicos.

2. O controle externo e a ameaa de sanes no so


2. As pessoas no so, por natureza passiva ou con-
o nico meio de cooperao para atingir os objectivos organizacional. O
trarias s necessidades da organizao. Eles podem tornar-se to em
homem deve se comportar e se controlar, a fim de servir os objetivos
consequncia de sua experincia em outras organizaes.
que esto com ele fi ADOS.

3. Motivao, potencial de desenvolvimento, o manto


Cidad de assumir a responsabilidade, para guiar seu comportamento
3. fi ar metas uma forma de recompensar, que
em relao aos objetivos organizacionais so caractersticas que esto
relaciona-se com a gama eficaz. As recompensas mais signi fi no
presentes em todas as pessoas. O governo no ger-los.
consigo como satisfazendo as necessidades do ego ou auto-realizao
Administrao tem a responsabilidade de proporcionar as condies
so resultados diretos dos esforos para objetivos organizacional.
para que as pessoas reconheam e se desenvolverem estas
caractersticas.

4. Em certa condies, o homem mdio So-


aprende a aceitar, mas para buscar a responsabilidade. Evaso de
4. A tarefa essencial da gesto criar o
responsabilidade, falta de ambio, e a importncia dada segurana
condies organizacionais e mtodos de operao pela qual as
pessoal, geralmente so consequncias da experincia de cada um e
pessoas podem melhor alcanar seus objetivos pessoais e dirigem
caractersticas no inerentes e ser humano universal.
seus prprios esforos para alcanar os objetivos da organizao. 16

5. A capacidade de usar um alto grau de imaginao


nao e criatividade para resolver problemas organizacionais no Dentro deste conceito, a gesto um processo de criao de
limitado, mas amplamente distribuda entre a populao. oportunidades, liberando potencial, removendo obstculos, impulsionar o
crescimento, fornecer orientaes. a gesto por objectivos em vez de um
6. No condies de vida industrial moderna, controles de administrao.
potencialidades intelectuais do homem so utilizados apenas
parcialmente. " 14

15 ibidem, p. 55.
14 McGregor, Douglas M., op. cit., p. 54. 16 Idem.

104 parte II sistema Ion HR Administrador


nota interessante: Y teoria 4. Auto-avaliao de desempenho. programas
avaliao de desempenho tradicional foram orientados para a
o Y teoria re fi refere-se a um modelo de administrao de participao e
concepo tradicional ( teoria X) j que a maioria desses
democrtico baseado em valores humanos, tais como: 17
programas tendem a tratar as pessoas como se fossem um
produto que est sendo inspecionado na linha de produo.
Algumas organizaes experimentar formulao como bem
1. Descentralizao e delegao. Ele consiste em de-
sucedida, feita por pessoas de seus prprios objetivos e
legar decises nos nveis mais baixos da organizao, com o fi n
auto-avaliao regular do seu desempenho contra os objetivos
para fazer todas as pessoas mais envolvidas em suas
declarados. O superior de grande importncia nesse processo
atividades, eles desenhar as formas que considerem melhor e
porque ele funciona como um conselheiro e estimulador de
assumir responsabilidade pelas consequncias. E com isso,
desempenho futuro e no um juiz ou inspector do desempenho
maior satisfazer as suas necessidades individuais relacionados
passado. Alm disso, as pessoas esto motivadas para assumir
com a auto-realizao pessoal.
a responsabilidade de planejar e avaliar a sua contribuio para
atingir os objetivos da organizao. E isso tem efeitos positivos
sobre a auto-estima e necessidades.
2. alargamento de trabalho e mais meios fi cate de Work-

jo. o reorganizao ou redesenhar e ampliao trabalho trazer as


pessoas atividades adicionais, causando assim a inovao e
incentivar a aceitao da responsabilidade com base da
pirmide organizacional. Ento, eles so fornecidos oportunidades
para a satisfao das necessidades sociais e auto-estima.

Se as idias como estes no produzem os resultados esperados, pode


3. Participao e gesto consultivo. a par- ser que a administrao tem "comprou" a idia, mas tem sido aplicado
pao nas decises que afectam as pessoas, bem como dentro de concepes tradicionais.
consultas com vista a obter as suas opinies pessoais tm
como fi cionalidade motivar as pessoas a direcionar sua energia Atualmente, teorias X e e Eles so considerados extremos e pontos
criativa para com os objetivos da organizao. Isso oferece opostos de uma continuums concepes que tm vrios graus intermedirios.
oportunidades signifi- Em outras palavras, entre o teoria X ( impostos e autoritria) autocrtico e Teoria
Y ( consulta e participao) democrtico existem graus contnuos e
fi no pode perder para a satisfao das necessidades sociais e sucessivos.
estima.

teoria X Y teoria

1. Os seres humanos no gostam de trabalhar e sempre que possvel 1. O trabalho pode ser uma fonte de satisfao ou sofrimento,
evit-lo. de acordo com as condies.
2. Todas as organizaes tm metas. As pessoas que trabalham 2. O controle externo e ameaas de sanes no so o nico
em organizaes que tm de ser forado, controlado e at mesmo ameaado com significa estimular e esforos diretos. As pessoas podem ter auto-controle e
sanes para direcionar seus esforos para alcanar essas metas. tomar a direo de si mesmos como eles se convencem e se sentem
comprometidos.
3. Em geral, as pessoas preferem ser direcionado para executar. 3. As recompensas para o trabalho esto relacionados
4. As pessoas evitam responsabilidades. compromissos.
5. Os povos mdios tm poucas ambies. 4. As pessoas podem aprender a aceitar e assumir a responsabilidade.

6. As pessoas esto preocupadas, acima de tudo, segurana e 5. imaginao, criatividade e engenhosidade meet
prprio bem-estar. pessoas facilmente.
6. O potencial intelectual do ser humano mdio ainda est longe de

Ele usado na ntegra.

figura II.7 Teoria X e Y: diferentes concepes de natureza humana. 105

17 ibidem, pp. 59-60.

sistema Ion HR Administrador


teoria Z Nunca o mesmo em todas as empresas, mas varia de acordo com a fi nidade
de variveis. Para Likert no h administrao poltica vlida para todas as
Recentemente, Ouchi 18 Ele publicou um livro sobre o conceito japons de administrao
situaes e ocasies possveis. para simplificar fi metodologia carro Likert,
e sua implementao bem sucedida em empresas EUA. Neste design
usaremos apenas quatro variveis organizacionais, ou seja, o processo de
oriental deu o nome da teoria Z, parafraseando a contribuio de McGregor.
tomada de deciso, o sistema de comunicao, relaes interpessoais e
Ao retratar a imagem cultural do Japo (valores, estilos e costumes
sistemas de recompensas e sanes como forma de motivao. O contedo
tradicionais) mostra que Ouchi a produtividade muito mais uma questo de tecnologia
de cada uma dessas quatro variveis organizacionais a seguinte:
de gesto de pessoas; administrao humana fundada sobre fi filosofia
organizacional adequada e cultura que perspectivas tradicionais baseados
na organizao.

a) processo de tomada de deciso: de fi ne como eles so levados

decises na empresa e quem os faz. Se as decises so centralizadas


nota interessante: teoria Z ou descentralizadas, concentrada no topo da hierarquia ou dispersos

As empresas japonesas no processo de tomada de deciso participando na periferia da organizao.

e consensual ( Vou consultar toda a equipe para chegar a um


consenso), o resultado de uma longa tradio de participao e comprometimento
b) Sistema de comunicao: de fi ne como eles so transmitidos
de seus membros na vida organizacional. Emprego no Japo vida, H e receber comunicaes dentro da organizao. Se ele fl decises UX
estabilidade nas funes de emprego e da empresa como uma vertical e para baixo, se verticais em duas direes e tambm se
comunidade humana em estreita ligao e participao atravs de horizontal.
trabalho em equipe. Assim, a produtividade uma questo de organizao
social: aumento da produtividade no vem de um trabalho rduo,
c) relacionamento interpessoal: de fi ne como eles se relacionam in-
mas uma viso cooperativa associada fi anza. Ao contrrio de outros
tre outras pessoas dentro da organizao e do grau de liberdade
pases em que h uma relao de DESCON fi confiana entre o
nessas relaes. Se as pessoas trabalham sozinhos ou em equipes
governo de unio e organizaes de gesto, teoria Z aumenta o
atravs da interao humana intensivo.
sentido de responsabilidade da comunidade como base para a
cultura organizacional.
d) Um sistema de recompensas e sanes: de fi ne como
a empresa motiva as pessoas a se comportar de uma certa maneira;
Se que a motivao negativo e positivo e motivador ou inibitrio.

As quatro variveis so apresentadas de forma diferente em cada


empresa. Um todo pode constituir quatro opes so chamados sistemas
administrativos. Vamos ver o que so os quatro sistemas administrativos de
o sistemas administrao do organizaes acordo com as quatro variveis de Likert. 20

humanas
Para analisar e comparar as diferentes formas em que o as organizaes a
a) Sistema 1: Autoritrio-coercitivo
gerenciar seus participantes, Likert adoptou um modelo comparativo
interessante que lhe deu o nome sistemas de entrega. 19 administrativas um sistema administrativo autocrtico e forte, centralizado, coercitiva e
podem assumir caractersticas diferentes Eles dependem das condies arbitrria que rigidamente controla tudo o que acontece dentro da empresa.
internas e externas empresa. isso significa fi ca que a ao administrativa o sistema mais difcil e fechada. Suas principais caractersticas so:

18 Ouchi, William, Teoria Z: como as empresas como rosto PODEM ou DESA fi ou Japons, So

Paulo, Fundo Educacional Brasileiro, 1982. 19

LIKERT, Rensis, Padres Novos de Administrao, So


Paulo, Pioneira, 1971. Ver tambm do mesmo autor: A Organizao humano, So Paulo, Atlas, 1975. 20 LIKERT, Rensis, A Organizao humano, So Paulo, Atlas,
1975.

106 parte II sistema Ion HR Administrador


1. processos de tomada de deciso: totalmente centralizado 4. Sistema de recompensas e sanes: focada em
no topo da empresa, que est congestionado e sobrecarregado com a ao disciplinar, embora o sistema menos arbitrria e oferece
tarefa de tomada de deciso, enquanto os nveis mais baixos ignoram materiais e salariais recompensas mais vezes e recompensas menos
totalmente as decises tomadas. simblicos ou social.

2. Sistema de comunicaes: bastante precria e obs-


I tinado. o comunicaes so dadas na vertical, ou seja, para baixo, eles c) Sistema 3: Advisory

tomam ordens e s raramente orientaes ou explicaes. No h um sistema administrativo que pende mais para o lado participativo do
comunicao a montante e muito menos lado.
que o lado autocrtico e fiscal. Ela representa um declnio gradual na
arbitrariedade organizacional. Suas principais caractersticas so:

3. relacionamento interpessoal: relaes entre perso-


NAS considerado prejudicial para os interesses da empresa e para o
bom desenvolvimento do trabalho. A organizao enorme DESCON fi anza1. processo de tomada de deciso: participativa e con-
conversas informais entre as pessoas e procura reprimir ao mximo. A consultivo. participativa, porque as decises so relativamente
comunicao informal simplesmente proibido. Para evitar relaes delegada aos vrios nveis hierrquicos, mas deve ser guiado pelas
humanas, posies e tarefas que so concebidos de modo a isolar as polticas e diretrizes fi definida pela empresa para demarcar todas as
pessoas. decises e aes daqueles que lev-los. consultivo porque a opinio
dos nveis mais baixos considerado no fi-

4. Sistema de recompensas e sanes: Ele se concentra em

sanes e ao disciplinar, criando uma atmosfera de medo e definio de polticas e diretrizes que os afetam. As decises esto
DESCON fi anza. As pessoas devem obedecer as regras e sujeitas aprovao da elite empresarial.
regulamentos e exercer as suas funes de acordo com os mtodos e processos
em vigor.
2. sistema de comunicaes: comunicaes so
vertical descendente (que visa a orientao geral em vez de ordens
especficas fi c) e para cima e esto lateral (horizontal) entre os pares. A
b) Sistema 2: Autoritria bondade
empresa desenvolve sistemas de comunicao para facilitar fl fluxo de
um sistema autoritrio administrao, no entanto, menos duro e fechado o sistema informaes e como base para a realizao de seus objetivos.
1 mais complacente e menos rgida. Suas principais caractersticas so:

3. relacionamento interpessoal: a empresa cria condies


favorvel para uma organizao informal saudvel e positivo. contra fi confiana
1. processo de tomada de deciso: centralizada no Cu- nas pessoas muito maior, mesmo se ele no est completa e fi-
pula de organizao, mas permite que uma pequena delegao de
decises de menor importncia e meramente repetitivas e burocrticas, nitiva. Trabalho permite a formao de equipes e grupos transitrios
com base em rotinas e regulamentos sujeita a aprovao posterior
que favorecem as relaes humanas.
simples; assim, o que prevalece sempre o aspecto central.

4. Sistema de recompensas e sanes: Ele se concentra em

recompensas materiais (tais como incentivos salariais e oportunidades


2. Sistema de comunicaes: relativamente pobre ba-
para a promoo e desenvolvimento de carreira) e simblica (como
sado em comunicao descendente, embora a cpula orientado com comunicaes
prestgio e status), embora ocasionalmente pode ter sanes leves e
a montante provenientes dos nveis mais baixos.
espordicos.

3. relacionamento interpessoal: a organizao que tolera


as pessoas se relacionam uns com os outros em um clima de relativa condescendncia.
d) Sistema 4: Participativa
No entanto, a interao humana ainda pequeno e incipiente
organizao informal continua considerado como uma ameaa para os o sistema administrativo democrtico e participativo. o mais aberto de

interesses e objetivos da empresa. todos os sistemas. Suas principais caractersticas so:

sistema Ion HR Administrador 107


1. processo de tomada de deciso: completamente delegada de modo que as pessoas responsveis por aquilo que decidir eo que
mente as decises nos nveis mais baixos hierrquicos de organizaes. eles fazem em todos os nveis organizacionais sentir.
Os lderes empresariais de fi polticas e diretrizes ne a seguir e controlar
apenas os resultados e deixar decises e aes dos diversos nveis 4. Sistema de recompensas e sanes: grande importncia
hierrquicos. O consenso entre as pessoas o mais importante no
iniciar recompensas simblicas e sociais, enquanto salrios e
processo de tomada de decises conceito.
recompensas materiais no so ignorados. Raramente h sanes,
que so sempre fi nited e decidido pelos grupos envolvidos.

2. Sistema de comunicaes: comunicaes fl uyen


em todas as direces (verticais, horizontais e lateral) e a empresa faz
grandes investimentos em sistemas informaes, uma vez que eles so
indispensveis para
fl exibilidade, e fi ye cincia fi eficcia. A informao um dos recursos
mais importantes da empresa
e deve ser compartilhado por todos os membros que dela necessitam para teoria X Y teoria

trabalhar, fi n para obter a necessria sinergia.

3. relacionamento interpessoal: focado no trabalho em equi-


po. A formao de grupos espontneos importante para as relaes
coercitivo benevolente consultivo participando
entre as pessoas. As relaes interpessoal dependem com fi anza mu-
autoritrio autoritrio

tua entre as pessoas, em vez de esquemas formais (como descries


de trabalho, as relaes formais previstos na organizao, etc.). Os figura II.8 o continuums autoritria-participativa em
estimula o sistema participao do grupo e compromisso quatro sistemas e sua relao com as teorias X e Y.

variveis Coercitivo sistema Sistema benevolente Sistema Sistema

comparativas autoritrio 1 autoritrio 2 Consultivo 3 participativo 4

processo de Totalmente centralizado no topo da Centrado na cpula, mas permite Consulta a nveis mais baixos, permite Delegvel totalmente e

tomada de organizao que monopoliza que uma pequena delegao de a delegao e participao das descentralizada. A cpula define

deciso decises. decises, simples e rotineiras. pessoas. polticas e controles resultados.

sistema de Bastante precria. Apenas Relativamente pobre, comunicaes verticais fluxo As comunicaes so vitais para o
comunicaes vertical, para baixo, comando de prevalecendo comunicaes horizontal (cima / baixo) e sucesso da empresa. A
comunicaes. vertical descendente no fornecida. informao totalmente
ascendente. partilhada.

Relaes Os contactos entre as pessoas Eles so tolerados com alguma Ele depositado em uma relao de Trabalho em equipe. A formao

interpessoais provocam desconfiana. A condescendncia. A organizao confiana nas pessoas. A empresa de grupos informais importante.

organizao informal proibido e informal incipiente e considerada uma incentiva a organizao informal. confiana mtua, participao e

considerado nocivo. Posies isolar ameaa para a empresa. Trabalhos de equipa ou grupos compromisso de grupo.

as pessoas. espordicos.

sistema de Focada em sanes e medidas Focada em sanes e medidas Centradas recompensas materiais Focada em recompensas sociais.

recompensa disciplinares. estrita obedincia aos disciplinares menos (especialmente salrios). ocasionais materiais e salariais recompensas
regulamentos internos. Raros arbitrariamente. recompensas recompensas sociais. sanes raras freqentes. sanes raros e quando
recompensas materiais. frequentes salrio. Raros ou penalidades. eles surgem so decididos pelos
recompensas sociais. grupos.

figura II.9 Os quatro sistemas administrativos.

108 parte II sistema Ion HR Administrador


Os quatro sistemas administrao no so irregulares ou Descontnua. X. No outro extremo, o sistema de re quatro fi antes que o
Eles no tm fronteiras claras e entre eles h variaes intermedirias. comportamento organizacional democrtica e participativa
Como um sistema de administrao aproxima 1, tende a ser do tipo tradicional, reminiscncia de teoria Y. Neste leque de possibilidades onde ns
fechado, burocrtico, impessoal e autocrtico. Se aproximando do sistema 4 colocamos a maneira pela qual as pessoas so gerenciadas nas
um participante orgnica administrao aberta e tipo democrtico. organizaes. O desafio mudar as caractersticas, contnua e
incessantemente, para o lado direito do grfico fi ca, isto , para o
sistema 4. E por l a bssola da gesto moderna de pessoas
orientadas.

1. O sistema 1 est em organizaes


Eles empregam e tecnologia adoo de mo de obra intensiva rudimentar, Isto no para mudar tudo completamente, mas sim sobre o
onde a equipe tem cali fi baixo nvel de educao profissional e de baixo desenvolvimento de uma espcie de revoluo silenciosa, mas
cao. o sistema utilizado, por exemplo, na rea de produo de extremamente poderosa: a mudana na forma como tratamos as
empresas de construo civil ou de construo industrial. pessoas, passando ampla liberdade de ao, pensamento,
treinamento, relaes humanas , a escolha dos mtodos e
procedimentos.

2. O sistema 2 est em empresas industriais


Eles esto empregando uma tecnologia melhor e mais trabalho especializada,
mas mantm alguma forma de coero para manter o controle sobre o
comportamento das pessoas. Observa-se, na rea de produo e E OCO gesto sistemtica e situacionais
montagem da maior parte das empresas industriais e a ou fi ces certas
fbricas.
idias e Likert de McGregor est muito focado em comportamento
organizacional, tentar comparar o estilo tradicional com moderno estilo de
gesto baseado na compreenso de conceitos comportamentais e
3. O sistema de 3 utilizadas nos servios s empresas co-
motivacionais. o behavioristas
bancos e instituies de mo fi financeiro ou empresas industriais com
tecnologias avanadas e polticas de pessoal mais abertas. Eles estudam a organizao atravs do prisma de um sistema de trocas de
incentivos e contribuies dentro de decises de rede complexos. O foco
4. O Sistema 4 ainda no est muito na desses autores ainda est muito direcionado para o "interior" de
prtica predominante em organizaes que usam a tecnologia de modo fi organizaes como se fossem unidades absolutas, totais e nicas. C