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ABNT NBR ISO 9001:2008 SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE REQUISITOS

IMPLEMENTAR E MANTER UM SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE BASEADO NA NORMA ISO 9001

O processo de implementao importante para alcanar os benefcios do sistema de gesto da


qualidade (SGQ). A maioria dos usurios novos obter retorno mensurvel logo no incio do processo.

Para uma implementao bem sucedida de seus SGQ, estes sete passos so recomendados:

1. Envolver totalmente a Alta Direo


Definir por que voc quer implementar a ISO 9001;
Definir a Misso, Viso e Valores da sua organizao;
Identificar as partes interessadas da organizao:
clientes,
fornecedores,
acionistas,
funcionrios,
sociedade, etc
Definir a Poltica de Qualidade, e
Definir e alinhar os Objetivos organizacionais e os objetivos da qualidade dos produtos / servios.

2. Identificar os principais processos e as interaes necessrias para cumprir os objetivos de


qualidade

3. Implementar e gerenciar o Sistema de Gesto da Qualidade e seus process os, usando tcnicas
de gesto de processos.

4. Construir um Sistema de Gesto da Qualidade baseado na ISO 9001


Identificar os requisitos da ISO 9001
Quando aplicvel, mapear os requisitos do seu sistema
Fazer uma anlise de lacunas: identificar onde, em seu sistema, os requisitos esto sendo cumpridos,
e onde eles no esto
Incluir nos processos identificados, as atividades, procedimentos e controles necessrios.

5. Implementar o sistema, Treinar os Colaboradores de todos os nveis e verificar o


funcionamento eficaz dos seus processos

6. Administrar o Sistema de Gesto da Qualidade


Focar na satisfao do cliente
Monitorar e avaliar o funcionamento do Sistema de Gesto da Qualidade
Buscar a melhoria contnua
Considerar a implementao de modelos de excelncia de negcios nas operaes da empresa

7. Se necessrio, procurar uma Certificadora oficial para obter um Certificado ISO 9001 ou,
alternativamente, emitir uma auto-declarao de conformidade.

A FAMLIA ISO 9000


A norma ISO 9000 fornece os fundamentos e o vocabulrio usado em todas as normas da famlia ISO
9000. A ISO 9000 favorece um claro entendimento dos elementos bsicos do sistema de gesto da qualidade
descrito nas normas ISO. Alm disso, a ISO 9000 apresenta aos seus usurios os Oito Princpios da Gesto da
Qualidade, da mesma forma que apresenta a Abordagem de Processos como o caminho para se atingir a
melhoria contnua em toda a organizao.

A ISO 9001 recomendada para empresas que procuram estabelecer um Sistema de Gesto pela
Qualidade que demonstre confiana na capacidade de fornecer produtos que satisfaam os desejos e as
necessidades dos seus Clientes.
A ISO 9001 a nica norma da famlia, cujo atendimento aos seus requisitos pode ser Certificado por
um organismo certificador externo, dessa forma, basta uma organizao provar para um rgo certificador
reconhecido, que atende a todos os requisitos da ISO 9001, para a empresa receber um Certificado oficial.

A ISO 9001 dividida basicamente em cinco sees, so elas:


Viso geral do sistema de gesto da qualidade e sua documentao;
Responsabilidades, Foco, Poltica, Planejamento e Objetivos;
Gesto e alocao de Recursos;
Realizao do Produto ou Servio e Gesto de Processos;
Medio, Monitoramento, Anlise e Melhoria.

Quatro das cinco sees podem ser aplicadas em todos os tipos de empresa, so elas: Sistema de
Gesto da Qualidade; Gesto de Responsabilidades; Gesto de Recursos e Medio, Anlise e M elhorias.

A Realizao do Produto ou Servio uma seo que pode ser adequada para cada tipo de organizao,
podendo inclusive, ter alguns itens excludos, desde que devidamente justificado. Sendo assim, cada empresa
deve redigir seu prprio Manual da Qualidade, descrevendo como a organizao pretende atender aos
requisitos da ISO 9001.

Juntamente com o atendimento s cinco sees da ISO 9001, a organizao deve demonstrar ter
condies e estratgia bem definida para atender as necessidades dos seus Clientes e procurar sempre a
melhoria contnua.

Alm disso, a ISO 9001, possui uma fase introdutria e um pacote de suporte ao usurio preparado pela
ISO/TC 176, subcomit SC 2 que fornece ao usurio os seguintes tpicos:
Terminologia;
Aplicaes;
Requisitos de documentao;
Abordagem de processo;
Processos Terceirizados;
Implementao;
Perguntas mais freqente (FAQ)

A ISO 9004 responsvel por estender os benefcios obtidos pela ISO 9001 para todas as partes
interessadas ou afetadas pelas operaes da sua empresa. Partes interessadas incluem:
Funcionrios;
Scios;
Fornecedores;
Parceiros;
Governo;
Sociedade em geral.

Apesar de serem compatveis, a ISO 9001 e a ISO 9004 podem ser implantadas juntas ou
separadamente, porm, somente a ISO 9001 pode ser certificada.

A ISO 19011 responsvel por padronizar a rea de auditorias do sistema de gesto da qualidade e do
sistema de gesto ambiental, baseada na norma ISO 14001.

A ISO 19011 fornece um guia para:


o programa de auditorias,
a conduo de auditorias internas e externas e para
gerenciar a competncia dos Auditores.

A ISO 19001 fornece uma viso geral de como um programa de auditoria deve ser operado e
gerenciado. O objetivo principal das auditorias descritas pela norma ISO 19011 garantir que o sistema de
gesto em questo atende aos requisitos mnimos da norma.
O tamanho e o tipo da empresa em questo definem a forma como a ISO 19011 ser aplicada e
mantida, bem como os seus objetivos e metas, portanto, maiores detalhes sobre o programa de aud itorias
devem ser detalhadamente descritos no Manual da Qualidade ou em documento especfico.

Alm disso, a ISO 19011 oferece aos seus usurios importantes dicas que o ajudaro a realizar uma
auditoria cada vez mais eficaz.

Segue uma relao completa da famlia ISO 9000:

ISO 9000
Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio
Quality management systems Fundamentals and vocabulary

ISO 9001
Sistemas de gesto da qualidade Requisitos
Quality management systems Requirements

ISO 9004
Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao Uma abordagem da gesto da qualidade
Quality management systems Guidelines for performance improvements

ISO 10001
Quality management Customer satisfaction Guidelines for codes of conduct for organizations

ISO 10002
Gesto da qualidade Satisfao do cliente Diretrizes para o tratamento de reclamaes nas organizaes
Quality management Customer satisfaction Guidelines for complaints handling in organizations

ISO 10003
Quality management Customer satisfaction Guidelines for dispute resolution external to the organization

ISO 10005
Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para planos da qualidade
Quality management Guidelines for quality plans

ISO 10006
Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para a gesto da qualidade em empreendimentos
Quality management Guidelines for quality management in projects

ISO 10007
Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para gesto de configurao
Quality management Guidelines for configuration management

ISO 10012
Sistemas de gesto de medio Requisitos para os processos de medio e equipamentos de medio
Measurement management systems Requirements for measurement processes and measuring equipment

ISO/TR 10013
Diretrizes para a documentao de sistema de gesto da qualidade.
Guidelines for quality management system documentation

ISO 10014
Gesto da qualidade Diretrizes para a percepo de benefcios financeiros e econmicos
Quality management Guidelines for realizing financial and economic benefits

ISO 10015
Gesto da qualidade Diretrizes para treinamento
Quality management Guidelines for training
ISO/TR 10017
Guia sobre tcnicas estatsticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000.
Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000

ISO 10019
Diretrizes para a seleo de consultores de sistemas de gesto da qualidade e uso de seus servios
Guidelines for the selection of quality management system consultants and use of their services

ISO/TS 16949
Sistemas de gesto da qualidade Requisitos particulares para aplicao da ABNT NBR ISO 9001:2008 para
organizaes de produo automotiva e peas de reposio pertinentes
Quality management systems Particular requirements for the application of ISO 9001:2000 fo r automotive
production and relevant service part organizations

ISO 19011
Diretrizes para auditorias de sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental
Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing

ABNT NBR ISO 9001:2008 SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE

0. INTRODUO
Vamos iniciar respondendo algumas perguntas bsicas:

a) Qual o significado de ISO?


Ao contrrio do que muitos pensam, ISO no uma sigla, e sim, uma derivao da palavra grega isos,
que significa igualdade.

ISO o nome de uma organizao no governamental ONG que tem seu escritrio central em
Genebra (Geneva, Switzerland).

A empresa se chama ISO International Organization for Standardization , atualmente, ela a maior
empresa de desenvolvimento e publicao de normas internacionais, no momento desse artigo, a ISO estava
presente em 162 pases. Para se ter informaes mais atualizadas, consulte a prpria pgina da ISO
(http://www.iso.org/iso/about.htm).

b) Qual a importncia dos padres oficializados nas normas?


Quando um cliente entra em um mercado para comprar um produto, uma srie de caractersticas,
muitas vezes altamente tcnicas, est presente. Nem sempre o consumidor saberia interpretar tu do isso.
Imagine quantas caractersticas e detalhes esto presentes em um celular. Com os padres, voc
simplesmente compra um aparelho 3G ou GSM e sabe que vai funcionar.

O mesmo ocorre com um sistema de gesto. Imagine que voc v comprar um produto e d eseja que ele
tenha qualidade. Seria impossvel questionar o vendedor se o processo produtivo estava documentado, se os
operadores das mquinas eram competentes, se a temperatura da estufa estava sob controle ou se os testes
no recebimento da matria prima foram feitos de maneira satisfatria. Porm, sabendo que existe um padro
para um sistema de gesto da qualidade, internacionalmente reconhecido, voc pode, simplesmente
perguntar: O fabricante tem ISO 9001?

Ainda assim, voc pode se perguntar se o fabricante segue todos os requisitos corretamente, ento,
voc poderia perguntar: Posso ver o certificado ISO 9001?

Com essas duas simples perguntas, qualquer cliente pode ter certeza de estar adquirindo um produto
que v atender s suas necessidades.

c) O que a ABNT NBR ISO 9001:2008?


A empresa ISO escreve diversas normas e a cada uma dela, dado um nmero, ou cdigo. Nesse caso,
estamos tratando da norma de cdigo 9001, editada pela ISO.

As normas sofrem constantes revises, essas revises tambm so descritas pelo seu cdigo. Adotou-se
colocar o ano em que a norma foi editada aps um sinal de dois pontos :.

Em cada pas, existe um organismo acreditado que se responsabiliza pela traduo, divulgao e
certificao da norma. No Brasil, esse organismo se chama ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas,
e as normas por ela editadas e distribudas a nvel nacional, levam o prefixo NBR Norma Brasileira. Como
estamos tratando da ISO 9001, em Portugus do Brasil, adotamos aqui, a norma editada pela A BNT, que
cpia fiel da ISO. Para essa identificao, colocamos o prefixo ABNT NBR antes da norma.

Ento, quando se l ABNT NBR ISO 9001:2008, entende-se:


a norma escrita pela ISO;
Sob o cdigo 9001;
Cuja publicao se deu no ano de 2008;
vlida em todo o Brasil NBR;
E foi traduzida e divulgada pela ABNT.

No caso especfico da ABNT NBR ISO 9001:2008, ela define os requisitos mnimos que uma empresa
deve atender para poder ter um certificado e divulgar ao mundo que possui um sistema de gesto da
qualidade compatvel com os mais altos padres internacionais de qualidade e gesto.

O nome completo :
ABNT NBR ISO 9001:2008 Sistemas de gesto da qualidade Requisitos; ou
ISO 9001:2008 Quality management systems Requirements.

d) Como tudo comeou?


H muito tempo, os produtos eram feitos artesanalmente, ou seja, uma nica pessoa, pegava uma
matria prima bruta e a transformava em um produto acabado. Naquela poca, no havia padronizao,
dificilmente se encontraria dois produtos iguais feitos por ar teses diferentes. No dava para entrar em uma
loja e pedir um sapato nmero 42.

Com a revoluo industrial, as industrias comearam a crescer. No se fazia nada sozinho. Cada um
fazia uma pequena parte e no fim, algum montava tudo. Vide a produo em s rie do Ford. Para isso
funcionar, as peas tinham que ser sempre iguais e de maneira padronizada. Para solucionar esse problema,
empresas comearam a surgir com o intuito de editar normas e regras.
1901 BSI Group British Standards
1922 IEC International Electrotechnical Commission
1926 ISA International Federation of the National Standardizing Associations
1947 ISO International Organization for Standardization

Como rgo normatizador internacional, a ISO, em 1987 decidiu adotar uma norma Inglesa que tratava
de sistema de gesto da qualidade, essa norma era conhecida como BS 5750 da BSI, dando origem ISO 9000.
A ISO 9000 passou pelas seguintes revises:
ISO 9000:1987, dividida da seguinte forma:
ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produo,
montagem e prestadores de servio;
ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produo, montagem e prestao de
servio;
ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeo final e teste
ISO 9000:1994
ISO 9001:2000
ISO 9001:2008

e) Quais normas so comparveis ISO 9001?


Alguns ramos especficos da indstria, baseados na ISO 9001, criaram sua prpria verso,
acrescentando algumas peculiaridades do vosso processo. Com isso, temos algumas normas que se
assemelham ISO 9001, entre tantas, podemos relacionar:
ISO/TS 16949 para a indstria automotiva;
TL 9000 para a indstria de telecomunicaes;
ISO/IEC 90003 para softwares de computadores;
ISO 13485 para a indstria mdica;
AS 9000 para a indstria aeroespacial;
ISO/TS 29001 para a indstria petrolfera.

f) Quais so os princpios da gesto da qualidade?


A ISO 9001 baseada em 8 princpios, so eles:
1) Foco no cliente
2) Liderana
3) Envolvimento de todos
4) Abordagem de processos
5) Abordagem sistmica
6) Melhoria contnua e continuada
7) Decidir baseado em fator reais e concretos
8) Benefcios mtuos entre a organizao, os clientes e os fornecedores

g) Quais so as principais vantagens de se ser certificado na ISO 9001?


Muitos so os benefcios de se aplicar de maneira efetiva os requisitos preconizados na ISO 9001.
Vamos relacionar alguns que considero importante:
Melhorar a imagem da empresa perante o mercado;
Aumentar a confiana do cliente;
Reduzir o nmero de auditorias dos clientes nos fornecedores;
Melhorar o desempenho dos produtos;
Reduo de custos por ineficincia e reclamaes;
Aumento da auto-estima dos trabalhadores;
Diminuio dos riscos do negcio;
Melhoria na eficincia dos fornecedores;
Reduo de sucata;
Possibilidade de atuao no mercado global.

0.1. GENERALIDADES INTRODUO


A ISO 9001 prope um sistema de gesto da qualidade baseado em uma srie de princpios
internacionalmente reconhecidos. Porm, como a inteno da ISO 9001 poder ser aplicada a qualquer tipo
de empresa, independente do seu porte, nacionalidade, tipo ou complexidade, essa norma no tem, em
momento algum, a inteno de uniformizar a estrutura do sistema de gesto, deixando aos gestores de cada
empresa, desenhar seu prprio sistema. A ISO 9001 tambm no tem a inteno de padronizar nenhum tipo
de documentao. Embora alguns documentos e registros sejam obrigatrios, nem o seu contedo nem o seu
formato devem seguir nenhum padro, o que devem, atender aos requisitos por ela preconizados. Dessa
forma, pequenas empresas podem muito bem atender a ISO 9001, da mesma maneira que empresas enormes
e altamente estruturadas.

A complexidade e a estratgia de implantao e manuteno de um sistema de gesto da qualidade


baseado na ISO 9001 devem levar em considerao o seguinte:
O ambiente organizacional;
Os riscos associados ao ambiente;
As mudanas no ambiente;
As necessidades da organizao;
Os objetivos especficos;
Os produtos fornecidos e os servios prestados;
Os processos necessrios;
A complexidade da estrutura; e
O porte da organizao.

A ISO 9001 tem como funo ser utilizada como referncia para a certificao do sistema de gesto da
qualidade, assim, ela pode e deve ser utilizada da seguinte forma:
1) Pela prpria organizao para implementao, manuteno e melhoria do sistema seguindo padres
internacionais, alm de servir como referncia para as auditorias de 1 parte ou auditorias internas
do sistema;
2) Pelos clientes, para garantir a qualidade de seus fornecedores atravs da anlise do certificado ou
usando-a como referncia para auditorias de 2 parte ou de fornecedor.
3) Pelos organismos certificadores para a emisso de um certificado de adequao aos requisitos da
norma mediante a auditoria de 3 parte. Essa auditoria pode ser classificada como auditoria de
certificao, manuteno, feedback, especial ou de recertificao.

A ABNT NBR ISO 9001 Requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade foi desenvolvida tomando
como base duas outras normas da mesma famlia que devem fazer parte da literatura do gestor do sistema e
dos auditores. So elas:
ABNT NBR ISO 9000 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio;
ABNT NBR ISO 9004 Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao Uma abordagem da
gesto da qualidade.

As informaes identificadas como NOTA se destinam a orientar o entendimento ou esclarecer o


requisito associado.

0.2. ABORDAGEM DE PROCESSO


Apesar dos requisitos da ISO 9001 propriamente ditos s comearem no item 4 da norma, o item 0.2
Abordagem de processo, uma exigncia bsica para a aplicao do sistema de gesto da qualidade.
Portanto, a organizao deve se dividir em clulas mnimas de gesto, que chamamos de processos. Esses
processos devem ser identificados no manual da qualidade, bem como as suas interligaes.

A figura a seguir mostra um exemplo de uma empresa e seus processos interligados.


Macro Processo e suas interaes

Ao longo da histria dos processos produtivos e administrativos, as organizaes tm crescido em


tamanho, complexidade e requisitos. Para assegurar a qualidade, a eficcia e a eficincia do todo, as
organizaes se subdividiram em processos que apresentam caractersticas exclusivas e resultados que
podem vir a ser medidos e avaliados.

Considerando que cada processo deve possuir entradas e sadas, diversas so as oportunidades de se
medir a qualidade e a eficincia de cada processo ao transformar os insumos em produtos ou servios.
Segundo William Edwards Deming, No se gerencia o que no se mede; no se mede o que no se define;
no se define o que no se entende; no h sucesso no que no se gerencia.
Dessa forma, para que obtenha bons resultados no sistema de gesto, fundamental que sejam definidos os
processos que compe o sistema como um todo de maneira tal que venha a facilitar na definio dos
indicadores e finalmente na sua anlise.

Diversas so as vezes que ao considerarmos um processo como um conjunto de aes situadas entre os
requisitos e a satisfao do Cliente, consideramos de forma nica Clientes como os consumidores finais dos
produtos ou servios de uma organizao. Para evitar isso, e facilitar a compreenso de processo, citaremos a
seguir os principais Clientes:
Clientes externos;
Clientes internos;
Fornecedores de produtos e servios;
Os scios da empresa;
A Sociedade;
O Meio Ambiente.

Identificando dessa forma os nossos Clientes, fica mais fcil para identificar os processos que o
influenciam e dessa maneira, identificamos tambm as caractersticas requeridas por e les, pelas normas e
pelas leis.
DEFINIO E CLASSIFICAO DE UM PROCESSO
As normas da srie ISO 9000 requerem que o sistema de gesto tenha uma abordagem de processo,
que consiste em:
considerar todo trabalho como sendo um processo;
focar no Cliente identificando e satisfazendo as suas necessidades;
identificar, envolver e comprometer os donos dos processos;
identificar e eliminar processos que no agreguem valor;
identificar e controlar os Fatores Crticos de Sucesso de cada processo e do sistema como um todo;
implementar e manter um sistema de medio, comparao e registro de argumentos importantes
para o atendimento dos Fatores Crticos de Sucesso;
identificar processos referencia (Benchmark) que possam ser utilizados como base para a definio
das metas da organizao.

Por definio, um processo um conjunto de atividades inter-relacionadas, definidas, repetitivas e


mensurveis que agregam valor ao transformar entradas em sadas, em outras palavras, um conjunto de
atividades que transforma insumos em produtos, satisfazendo as necessidades dos clientes e atend endo a
poltica da organizao.

Para podermos qualificar e validar os processos previamente definidos, alguns c ritrios devem ser
levados em conta:
medies relacionadas com o desempenho do processo devem ser estabelecidas;
essas medies devem ser focadas no Cliente final;
as medies devem tambm considerar os fornecedores internos e externos;
o processo de medio deve ser documentado;
o treinamento deve ser sempre uma varivel a ser considerada;
as comparaes entre os resultados obtidos e as metas, objetivos e Benchmark devem fazer parte da
rotina do sistema de gesto.

O processo de medio assim como todos os outros processos deve seguir alguns critrios
fundamentais para garantir a sua validao, tais como:
conhecer e divulgar internamente os benefcios de uma boa e verdadeira medio, bem como,
aclarar os malefcios de um sistema de medio incorreto, seja proposital ou no;
permitir que os cliente estabeleam os padres a serem atingidos e sobre esses padres, estabelea
metas ainda mais rgidas;
obter medidas diretamente relacionadas com os Fatores Crticos de Sucesso;
divulgar internamente todos os resultados, sejam eles bons ou no.

CARACTERSTICAS E COMPONENTES DOS PROCESSOS


De uma forma geral, todos os processos apresentam a seguinte estrutura:

CLULA BSICA DE UM PROCESSO


O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas.
Ento, o processo as executa, realizando um produto que resultado de uma seqncia de processos inter -
relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor,
freqentemente representado por outro processo interno que por si j garante o cumprimento dos requisitos
a ele impostos.
O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas.
Ento, o processo as executa, realizando um produto que re sultado de uma seqncia de processos inter-
relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor,
freqentemente representado por outro processo interno que por si j garante o cumprimento dos requisitos
a ele impostos.

Para que o processo possa ser gerenciado, o mesmo deve atender a algumas caractersticas bsicas,
que so:
tanto os clientes quanto os fornecedores devem estar identificados, assim como, as entradas e
sadas de cada processo;
as atividades a serem realizadas devem estar bem definidas e preferencialmente identificadas;
as atividades devem ser repetitivas e conhecidas;
deve haver um sistema de medio significativo e confivel que possa quantificar o seu
desempenho;
apesar de sabermos que todos os processos apresentam variabilidade, os
indicadores chaves devem apresentar resultados previsveis e satisfatrios no que tange os
requisitos dos Clientes.

O objetivo de implementarmos processos e tratarmos de realizar melhorias, devem estar focado nos
seguintes aspectos:
Satisfazer os requisitos dos Clientes;
Eliminar as atividades ineficientes;
Estabelecer meta de erro zero para os processos;
Atingir as metas e objetivos estrategicamente estabelecidos pela alta direo;
Facilitar a tarefa do lder em avaliar a equipe e sua performance, ajudando-o no processo de delegar
tarefas.

METODOLOGIA E OBJETIVOS DE MELHORIAS DOS PROCESSOS


O processo de melhoria contnua proposta pelas normas da srie ISO 9000 tomam como base o
princpio do PDCA, que em ingls significa Plan, Do, Check and Act. Ou seja, uma metodologia simples
composta de quatro passos que orienta a constantemente planejar melhorias, verificar sua eficcia atravs do
monitoramento dos seus indicadores, e assim que constatada a desejada melhoria, implement-la.

Ciclo PDCA Plan, Do, Check e Act

A grande vantagem desse sistema proposto por Demming e adotado pela ISO a implementao da
melhoria em pequenos passos, porm de forma constante e ininterrupta. A figura a seguir ilustra o ciclo PDCA
aplicado em um processo cumprindo as diretivas da ISO 9001.
PDCA na ISO 9001

OS OBJETIVOS BSICOS DE UMA MEDIO


Os sistemas de medio de todos os processos devem ter os seguintes objetivos a serem atingidos:
Medir a Eficincia do processo, visando cumprir os requisitos pr-estabelecidos utilizando o mnimo
de recursos possvel;
Medir a Eficcia do processo, visando medir se os resultados satisfizeram ou no os ideais
requeridos para o mesmo;
Medir a efetividade, ou seja, se ambas as medies anteriormente descritas indicaram o seu melhor
resultado em conjunto.

OS CRITRIOS BSICOS PARA A SELEO DOS PROCESSOS


Para poder iniciar a etapa de melhoria continua, devemos inicialmente eleger os processos mais
significativos cujas melhorias tero grande impacto junto aos clientes. Os critrios bsicos para essa seleo
so:
Incidncia na satisfao do cliente externo, ou seja, competitividade;
Incidncia na satisfao do cliente interno, ou seja, clima organizacional;
Potencial em melhorar a produtividade;
Potencial para cumprir os objetivos estabelecidos, exemplo, reduo no nvel de poluio ou
reduo no nmero de acidentes.

ETAPAS PARA MELHORIAS NOS PROCESSOS


Tendo sido definidos os processos, suas entradas, sadas, clientes e fornecedores identificados, chegou
a hora de estabelecer o processo de melhoria contnua do processo, para isso, trs etapas so recomendadas,
Definio, Anlise e finalmente Implementao e Acompanhamento das Melhorias.

DESCRIO
As atividades mais relevantes para o desenvolvimento da etapa de descrio do processo so:
Identificao da equipe e principalmente do dono do processo;
Descrio macro do processo;
Identificao e priorizao dos requisitos do processo (incluindo legislao);
Identificao das entradas e sadas;
Identificao detalhada das etapas do processo;
Identificao dos Indicadores de eficcia e eficincia;
Identificao das oportunidades de melhoria;
Aquisio de dados histricos e Benchmark;
Priorizao do processo em relao ao sistema.

Como ferramentas teis para essa etapa, recomendamos o FMEA, diagrama de Fluxo e o mapa de
processo.
ANLISE
Para essa fase do processo de melhoria, consideramos como principais as seguintes etapas:
Anlise dos dados coletados;
Comparao com as metas propostas e com os dados histricos;
Avaliao da variabilidade dos indicadores correspondentes aos Fatores Crticos de Sucesso;
Identificao das possveis causas dos problemas;
Propostas de melhorias;
Avaliao das propostas junto aos clientes;
Priorizao das propostas de melhorias;
Avaliao do custo/benefcio de cada uma delas.

Para essa etapa, sugerimos como ferramentas as folhas de registros, histogramas, cartas de controle,
diagrama de Pareto, diagrama de disperso e diagrama de causa e efeito.

IMPLEMENTAO E ACOMPANHAMENTO DAS MELHORIAS


Tendo sido identificadas as oportunidades de melhoria dentro dos processos, as atividades
recomendadas para desenvolver a etapa de implementao e acompanhamento das aes de melhoria
contnua so:
Testes no processo j melhorado;
Avaliao interna dos resultados;
Anlise crtica da direo;
Verificao da satisfao do Cliente;
Padronizao do processo, caso satisfatrio;
Documentao do processo melhorado;
Documentao das lies aprendidas Lessons learned.

Para essa etapa, recomendamos como ferramentas o Histograma, o Grfico de Pareto e o Grfico de
Tendncias.

ITENS DA ISO 9001 NOS PROCESSOS


Para um melhor entendimento de cada requisito da norma ISO 9001 no processo de melhoria contnua,
veja as imagens a seguir:

PDCA na ISO 9001 Item 4. Sistema de gesto da qualidade


PDCA na ISO 9001 Item 5. Responsabilidade da direo

PDCA na ISO 9001 Item 6. Gesto de recursos

PDCA na ISO 9001 Item 7. Realizao do produto


PDCA na ISO 9001 Item 8. Medio, anlise e melhoria

0.3. RELAO COM A NORMA NBR ISO 9004

A norma ABNT NBR ISO 9004:2009 Gesto para o Sucesso Sustentado de uma Organizao deve ser
adquirida em conjunto com a ISO 9001, estudada e entendida da mesma forma que se faz com a ISO 9001.

Pelo fato da ISO 9004 no ser certificvel, ou seja, mesmo que uma empresa a adote na ntegra, ela no
receber um certificado por isso, muitos acabam ignorando -a por completo. Porm, isso no deve acontecer,
j que importantes detalhamentos para uma gesto de sucesso esto descritas nela.

Se uma empresa deseja apenas receber um certificado de gesto da qualidade, ela deve se dedicar a
implantar os requisitos da ISO 9001, porm, se ela deseja aplicar uma gesto de su cesso sustentado, ela deve
dedicar-se a entender e adotar as recomendaes da ISO 9004.

Basicamente, a ISO 9004 tem os seguintes objetivos:


Orientar sobre como atingir um sucesso sustentado;
Possuir um foco mais amplo na gesto;
Focar em atender as necessidades no s do cliente, mas de todas as partes interessadas da
empresa.

Na verso de 2000, a ISO 9004 era algo como uma ISO 9001 mais completa, com detalhamentos e
exemplos para a implantao e para a manuteno da ISO 9001. Por sinal, vale lembra r que conhecer a ISO
9004 sempre foi o diferencial entre o bom e um excelente gestor. Com o advento da verso 2009, lanada no
incio de 2010, a ISO 9004 passou a ser uma norma que manteve a coerncia com a ISO 9001 e a ISO 14001,
acrescentando uma alma prpria.

Os anexos da nova ISO 9004 so um diferencial fantstico, principalmente no que diz respeito auto -
avaliao, tornando essa ferramenta um passo intermedirio entre o gestor e a auditoria.
Para facilitar o entendimento da relao entre as normas, constru a tabela abaixo:
NBR ISO 9001:2008 NBR ISO 9004:2009
4. Sistema de gesto da qualidade 4. Gesto para o sucesso sustentado de uma
organizao
4.1 Requisitos gerais 4.1 Generalidades
4.2 Requisitos de documentao 4.2 Sucesso sustentado
4.3 O ambiente da Organizao
4.4 Necessidades e expectativas das partes
interessadas
5. Responsabilidade da direo 5. Estratgia e Poltica
5.1 Comprometimento da direo 5.1 Generalidades
5.2 Foco no cliente 5.2 Estratgia e formulao de Polticas
5.3 Poltica da qualidade 5.3 Estratgia e desdobramento das Polticas
5.4 Planejamento 5.4 Comunicao da estratgia e Polticas
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao
5.6 Anlise crtica pela direo
6. Gesto de recursos 6. Gesto de recursos
6.1 Proviso de recursos 6.1 Generalidades
6.2 Recursos humanos 6.2 Recursos financeiros
6.3 Infra-estrutura 6.3 Pessoas da organizao
6.4 Ambiente de trabalho 6.4 Fornecedores e parceiros
6.5 Infraestrutura
6.6 Ambiente de trabalho
6.7 Conhecimento, Informao e Tecnologia
6.8 Recursos naturais
7. Realizao do produto 7. Gesto de processos
7.1 Planejamento da realizao do produto 7.1 Generalidades
7.2 Processos relacionados a clientes 7.2 Planejamento e controle de processos
7.3 Projeto e desenvolvimento 7.3 Responsabilidade e autoridade pelos processos
7.4 Aquisio
7.5 Produo e prestao de servio
7.6 Controle de equipamento de monitoramento e
medio
8. Medio, anlise e melhoria 8. Monitoramento, medio, anlise e anlise crtica
pela direo
8.1 Generalidades 8.1 Generalidades
8.2 Monitoramento e medio 8.2 Monitoramento
8.3 Controle de produto no conforme 8.3 Medio
8.4 Anlise de dados 8.4 Anlise
8.5 Melhoria 8.5 Anlise crtica das informaes de monitoramento,
medio e anlise

9. Melhoria, inovao e aprendizagem


9.1 Generalidades
9.2 Melhoria
9.3 Inovao
9.4 Aprendizagem
Anexo A Ferramenta de auto-avaliao
Anexo B Princpios da gesto da qualidade
Anexo C Correspondncia entre a ISO 9001:2008 e a
ISO 9004:2009

Quando a ISO 9001 foi editada na verso 2008, a ISO 9004 ainda estava sendo redigida, por isso, o
enunciado desse item soa incompleto. Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:
As ABNT NBR ISO 9001 e ABNT NBR ISO 9004 so normas de sistema de gesto da qualidade, as quais
foram projetadas para se complementarem mutuamente, mas podem, tambm, ser usadas
independentemente.

A ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade que podem ser
usados pelas organizaes para aplicao interna, para certificao ou para fins contratuais. Ela est focada
na eficcia do sistema de gesto da qualidade em atender aos requisitos dos clientes.

poca da publicao desta Norma Brasileira, a ABNT NBR ISO 9004 estava em reviso. A edio
revisada da ABNT NBR ISO 9004 fornecer orientao para atingir sucesso sustentado para qualquer
organizao em um ambiente complexo, exigente e de constante mudana. A ABNT NBR ISO 9004 prov um
foco mais amplo sobre gesto da qualidade do que a ABNT NBR ISO 9001; ela contempla as necessidades e
expectativas de todas as partes interessadas e sua satisfao, por meio da melhoria contnua e sistemtica do
desempenho da organizao. Entretanto, ela no se destina ao uso para certificao, regulamentar ou
contratual.

NOTA Na poca da publicao desta Norma, a ABNT NBR ISO 9004 encontrava -se em reviso.

0.4. COMPATIBILIDADE COM OUTROS SISTEMAS DE GESTO

So muitas as vantagens em se ter um sistemas de gesto compatveis com a ISO 9001. Entre as
vantagens est o fato de um nmero muito grande de empresas j possuir um sistema de gesto da qualidade
instalado e certificado. Com isso, a implantao de novos sistemas de gesto em conjunto com a ISO 9001,
possibilita a criao de um sistema de gesto integrado.

A ISO 14001 Sistema de Gesto Ambiental, j foi concebida com o propsito de ser integrada ao
sistema de gesto da qualidade, assim, uma boa parte dos requisitos se soma de maneira harmoniosa. Como
exemplo de requisitos em comum, temos:
Poltica de gesto;
Controle de documentos;
Controle de registros;
Auditoria interna. Inclusive, ambas utilizam a mesma norma, a ISO 19011;
Anlise crtica da direo;
Controle de instrumentos de medio;
Gesto de recursos;
Aes corretivas e preventivas;
Melhoria contnua;
Gesto de competncia e de treinamentos;
Comunicao, entre outros.

Alm da ISO 14001, temos muitos outros sistemas de gesto que, se vistos de perto, podemos
identificar um alto grau de compatibilidade com a ISO 9001. Como exemplo, temos:
OHSAS 18001 Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional;
SA 8000 ou NBR 16001 Sistema de Gesto de Responsabilidade Social;
ISO/TS 16949 Automotiva;
TL 9000 Telecomunicaes;
ISO 22000 Sistema de Gesto Alimentar, etc.

Para se implantar qualquer sistema de gesto, a ISO 9001 um timo comeo.


1. OBJETIVO
Antes de optar por implantar um sistema de gesto da qualidade em uma empresa, importante que se
tenham claros quais so os seus objetivos, principalmente se estivermos falando da ISO 9001.

Vamos inicialmente entender do que se trata o termo objetivo. Veja como o dicionrio Michaelis
define isso:
Objetivo
1) Meta ou alvo que se quer atingir.
2) Mira, fim, fito.

Ou seja, o que a ISO 9001, nesse item, pretende responder a duas importantes perguntas:
Quem precisa ser certificado na ISO 9001?
Quando e onde a ISO 9001 aplicvel em uma empresa?

Para responder a essas perguntas, a ISO 9001:2008 divide o captulo Objetivo da seguinte forma:
1.1. Generalidades Objetivo
1.2. Aplicao

1.1. GENERALIDADES OBJETIVO

Qualidade uma caracterstica atica, eu sei que essa palavra no existe, ento explicarei: No ter
qualidade no crime nem pecado, nem mesmo podemos dizer que seja antitico. Vemos muitas empresas
de sucesso que no tem qualidade. Quando se compra um produto pela metade do preo do concorrente, j
esperamos que ele no tenha qualidade, e ainda assim compramos, veja os alimentos que so vendidos no
final da feira, ou ainda, os saldos de produtos com defeito, bolachas quebradas, ovos de pscoa amassados ,
panetone em fevereiro, etc. uma opo para o mercado. Por isso eu digo que qualidade e tica no esto
relacionadas, da o termo atica.

Antitico escrever uma Poltica da Qualidade e no cumprir. Isso sim motivo para qualquer
advogado processar a empresa, vender feijo que precisa ser escolhido uma opo do fabricante e do
cliente, que prefere pagar mais barato e tirar em casa os gros estragados e as pedras.

Visto que ter qualidade no obrigatrio, muito menos ter um sistema de gesto da q ualidade, a ISO
9001:2008 inicia por fazer recomendaes para que empresas adotem o sistema de gesto da qualidade
preconizado pela ISO 9001 em determinadas situaes, embora ela possa ser adotada por qualquer empresa
de qualquer porte.

A ISO 9001 especialmente recomendada quando:


se necessita provar para algum, especialmente para o cliente, que se possui capacidade em fornecer
produtos e prestar servios que atendam aos requisitos do cliente e legislao aplicvel;
se deseja possuir um sistema eficaz para aumentar a satisfao do cliente e melhorar continuamente.

Quando se diz produtos, importante entendermos que a ISO interpreta produto como sendo o
resultado pretendido ou requerido pelo cliente, ou seja, algo que o cliente deseja, podendo ser inclusive um
servio. Devemos entender tambm como produto, o resultado dos processos de realizao do produto,
dessa forma, se ao realizarmos um produto, geramos uma sucata, a mesma deve ser entendida igualmente
como um produto.

1.2. APLICAO

Da forma com que a ISO 9001 foi concebida, ela democratiza o sistema de gesto da qualidade, pois,
diferente de outros sistemas, onde s pode ser aplicado em determinados setores da indstria, a ISO
9001:2008 pode ser aplicada em qualquer tipo de empresa, independente do:
seu tipo;
seu tamanho; ou
dos produtos ou servios fornecidos.

Porm, dependendo da empresa, alguns requisitos podem no ser aplicveis. Quando isso ocorrer, a
empresa deve identificar o item a ser excludo e justificar a excluso, porm, ex istem algumas regras para que
a excluso seja aceita e a empresa possa ainda assim se certificar. So elas:
1) A justificativa tem que ser do tipo item no aplicvel;
2) O item excludo no pode afetar a capacidade nem a responsabilidade da empresa em atender os
requisitos do cliente nem os requisitos legais do produto;
3) O item excludo deve ser um subitem do captulo 7 da ISO 9001. Ou seja, deve estar entre os
relacionados abaixo:
7.1. Planejamento da realizao do produto
7.2. Processos relacionados ao cliente
7.2.1. Determinao de requisitos relacionados ao produto
7.2.2. Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto
7.2.3. Comunicao com o cliente
7.3. Projeto e desenvolvimento
7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento
7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento
7.3.3. Sadas de projeto e desenvolvimento
7.3.4. Anlise crtica de projeto e desenvolvimento
7.3.5. Verificao de projeto e desenvolvimento
7.3.6. Validao de projeto e desenvolvimento
7.3.7. Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento
7.4. Aquisio
7.4.1. Processo de aquisio
7.4.2. Informaes de aquisio
7.4.3. Verificao do produto adquirido
7.5. Produo e prestao de servio
7.5.1. Controle de produo e prestao de servio
7.5.2. Validao dos processos de produo e prestao de servio
7.5.3. Identificao e rastreabilidade
7.5.4. Propriedade do cliente
7.5.5. Preservao do produto
7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medio

Tendo a organizao declarado as excluses no Manual da Qualidade, cabe ao interessado pela


certificao (o cliente), examinar o manual e decidir se aceita ou no adquirir produtos de uma empresa que
exclui tais itens do seu sistema de gesto da qualidade.
Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:
Todos os requisitos desta Norma so genricos e se pretende que sejam aplicveis a todas as
organizaes, independentemente do seu tipo, do seu porte e do produto que forn ecem.

Quando algum(ns) requisito(s) desta Norma no puder(em) ser aplicado(s), devido natureza de uma
organizao e seu produto, ele(s) pode(m) ser considerado(s) para excluso.

Quando forem efetuadas excluses, alegaes de conformidade com esta Norma no sero aceitveis, a
no ser que as excluses estejam limitadas aos requisitos contidos na Seo 7 e que tais excluses no
afetem a capacidade ou responsabilidade da organizao de fornecer produto que atenda aos requisitos do
cliente e requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis

2. REFERNCIA NORMATIVA

A ISO 9001:2008 deixa clara a necessidade de se utilizar em conjunto com essa norma, a norma que traz
os fundamentos e vocabulrios referenciados a ela. A norma referenciada a ABNT NBR ISO 9000 Sistemas
de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio.

Nos locais onde a norma faz referncia datada a outra, como por exemplo: ISO 9000: 2005, somente a
referida verso deve ser utilizada. Porm se a referncia no fizer meno data ou reviso, o leitor deve
sempre considerar a ltima verso.

Vale lembrar que, assim como a ISO 9001, a ISO 9000 tambm um documento obrigatrio de origem
externa, portanto, o gestor do sistema deve definir uma sistemtica para verificar se a detentora da norma,
no caso a ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas, no editou nenhuma reviso mais atual. Caso
tenha sido revisada, a mesma tem que ser adquirida e os envolvidos tre inados.

3. TERMOS E DEFINIES

Como a famlia de normas relacionadas ISO 9000 bastante extensa, seria desperdcio relacionar os
termos e definies utilizados, em cada norma. Alm do mais, uma reviso em um termo ou definio
ocasionaria em uma necessidade de reviso de todas as normas.
Pensando nisso, foi criada uma norma com os termos e definies mais usados pelas normas da famlia, essa
norma se chama ABNT NBR ISO 9000 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio.

Veja algumas normas da famlia que fazem uso da ISO 9000:


ABNT NBR ISO 9001 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos
ABNT NBR ISO 9004 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para melhorias no desempenho
ABNT NBR ISO 19011 Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gesto da qualidade e ambiental
ABNT NBR ISO 10012 Sistemas de gesto de medio Requisitos para os processos de medio e
equipamento de medio
ABNT ISO 10013 Diretrizes para o desenvolvimento de manuais da qualidade
ABNT ISO/TR 10017 Guias de tcnicas estatsticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000
ABNT NBR ISO/IEC 17000 Avaliao da conformidade Vocabulrio e princpios gerais
ABNT NBR ISO 19011 Diretrizes para auditorias de sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental

A ISO 9001:2008 no seu item 3 Termos e Definies, diz que os termos e definies usados so
explicados na norma ISO 9000, assim, a sua aquisio se faz automaticamente necessria.
O nico termo que esse item faz questo de explicar o termo Produto, e nfatizando que produto
tambm pode significar Servio.

4. SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE


Antes mesmo de iniciarmos o entendimento do sistema de gesto da qualidade preconizado pela ISO
9001, vamos entender o significado detalhado do termo. Consultando o dicionrio Michaelis, encontramos os
seguintes verbetes:
Sistema
1) Mtodo, combinao de meios, de processos destinados a produzir certo resultado; plano.
2) Agrupamento de partes coordenadas, dependentes umas das outras, qualquer que seja o assunto
ou obra de que se trata.
Gesto
1) Ato de gerir.
2) Administrao, direo.
Qualidade
1) Grau de perfeio, de preciso, de conformidade a um certo padro: Artigo de primeira
qualidade. Trabalho de qualidade inferior.

Ento, com uma simples anlise no dicionrio, conclumos que sistema de gesto da qualidade significa
algo como, um mtodo de se administrar uma empresa objetivando um alto grau de perfeio.

Consultando um pouco mais a literatura relacionada ao tema, encontramos algumas definies


bastante objetivas. Segundo a Cartilha do Sistema de Gesto da Qualidade, editada pela consultoria
TEMPLUM: sistema de gesto da qualidade so regras e princpios relacionados qualidade aplicados no dia -
a-dia das organizaes.

De qualquer forma, podemos afirmar que toda empresa possui um sistema de gesto, por mais simples
e desestruturado que seja, um sistema de gesto. Cada sistema de gesto pode estar focado em um tema
especfico, no nosso caso, estamos falando do sistema de gesto que foca a qualidade dos produ tos e dos
servios prestados. Ainda assim, um sistema de gesto da qualidade pode ser realizado de diversas formas.
Algumas mais eficientes do que outras. A ISO International Organization for Standardization, realizou uma
coletnea das melhores prticas de gesto da qualidade e compilou na ISO 9001 que no Brasil leva o nome de
ABNT NBR ISO 9001.

O requisito 4 Sistema de gesto da qualidade dessa norma, estabelece alguns requisitos bsicos para
o sistema, formando o alicerce de todo o sistema.

4.1. REQUISITOS GERAIS SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE


a partir do requisito 4.1 Requisitos gerais do Sistema de Gesto da Qualidade que a ISO 9001:2008
passa a ser auditada. Ou seja, quando um auditor for verificar a conformidade do sistema com a norma,
eventuais no conformidades sero abertas a partir desse item.

Tecnicamente, o item 4.1 possui um chamado para praticamente toda a norma e, posteriormente
detalha cada item.

Esse requisito diz que um sistema de gesto da qualidade deve ser estabelecido, documentado,
implementado, mantido e ter sua eficcia melhorada continuamente; De acordo com o dicionrio Aurlio
temos:
estabelecer
1) Fazer estvel, firme; fixar; estabilizar:
2) Criar, instituir, fundar:
3) Instalar, alojar:
4) Determinar, assentar; fixar:
5) Dar forma regular e estvel a; organizar, dispor:
documentar
1) Juntar documentos a; provar, com documentos, que (algo) verdadeiro, autntico, etc.
implementar
1) Dar execuo a (um plano, programa ou projeto).
2) Levar prtica por meio de providncias concretas.
manter
1) Prover do necessrio subsistncia; sustentar:
2) Observar, cumprir:
3) Conservar, sustentar:
4) Defender, respeitar:
5) Sustentar em determinada posio ou no gozo de algum direito:
6) Conservar, preservar:
melhorar
1) Tornar melhor ou superior; fazer prosperar:
2) Restituir a sade a; fazer convalescer; aliviar:
3) Reparar, reformar, aperfeioar:

Porm, para que o sistema de gesto da qualidade possa ser estabelecido, documentado,
implementado e mantido, cabe organizao seguir as seguintes determinaes:
1) Indicar com preciso cada um dos processos necessrios para o sistema de gesto, conforme reza o
item 0.2 Abordagem de processo;
2) Para cada processo, determinar cada ponto de interao com outros processos;
3) Para cada processo, determinar os mtodos e critrios a serem usados para garantir o controle e a
eficcia do processo;
4) Fornecer recursos (econmicos, humanos e instalaes) para que cada processo possa desempenhar
o planejado de maneira eficaz;
5) Monitorar, medir e analisar cada processo;
6) E, para atingir os resultados desejados, aes corretivas, preventivas e de melhoria contnua devem
ser aplicadas a cada processo.
Por opo da organizao, nem todos os processos identificados como importantes ao sistema de
gesto da qualidade precisam estar nas dependncias da empresa, tampouco sob a mesma direo. Aos
processos que foram confiados a outras empresas d-se o nome de processos terceirizados ou terceirizao.

Dependendo do tipo e da extenso do processo que a organizao optou por confiar a outrem, o
sistema de gesto da qualidade pode ser comprometido. Por isso, cabe organizao avaliar o impacto dessa
terceirizao e dependendo do caso, estabelecer rigorosos controles na gesto do processo, de tal modo que
a organizao possa se senti confortvel e segura com a terceirizao.

4.2. REQUISITOS DE DOCUMENTAO


Antes de iniciarmos a interpretao do item 4.2 Requisitos de documentao da ISO 9001:2008,
vamos consultar o dicionrio Michaelis para garantir a correta interpretao do item:
requisito
1) Condio a que se deve satisfazer para que uma coisa fique legal e regular.
2) Exigncia imprescindvel para a consecuo de certo fim.
documentao
1) Ao ou efeito de documentar.
2) Conjunto de documentos destinado a uma comprovao.
documento
1) Instrumento escrito que, por direito, faz f daquilo que atesta; escritura, ttulo, contrato,
certificado, comprovante.
2) Escrito ou impresso que fornece informao ou prova.
3) Qualquer fato e tudo quanto possa servir de prova, confirmao ou testemunho.

Ento, a princpio, entende-se que o requisito 4.2 estabelece as condies mnimas relacionada aos
documentos pertinentes ao sistema de gesto da qualidade.

Essas condies mnimas so subdivididas nos seguintes tpicos:


4.2. Requisitos de documentao
4.2.1. Generalidades Requisitos de documentao
4.2.2. Manual da qualidade
4.2.3. Controle de documentos
4.2.4. Controle de registros da qualidade

A ISO 9001 divide documentos em duas classes: documentos e registros, e trata ainda de
procedimentos documentados, que pode vir a gerar certa confuso, ento, vamo s analisar com mais cuidado.
Retornando ao dicionrio Michaelis, temos:
procedimento
1) Ao ou efeito de proceder.
2) Maneira de agir, de fazer alguma coisa.
3) Modo de algum se portar na prtica de qualquer intento; ato, ao: Procedimento inbil.
registro
1) Ato ou efeito de registrar.
registrar
1) Inscrever(-se); lanar(-se) por escrito em livro prprio.
2) Anotar, consignar por escrito.

Ento, vamos esclarecer: tanto os registros quanto os procedimentos documentados, so documentos.


A ISO 9001 s os separa pelo fato de que as tratativas de controle so diferenciadas, como veremos nos
respectivos artigos.

De maneira genrica, podemos dizer que documentos so informaes contidas em uma mdia,
exemplo:
um papel escrito; um CD com uma gravao; um DVD com um filme;
um formulrio em branco; um arquivo de computador; um livro;
um formulrio preenchido; um registro em um software; uma norma; etc.
Porm, esses documentos podem ser divididos em dois tipos, aqueles que nos ensinam a fazer algo e
aqueles que dizem o que foi feito.

Os que ensinam a fazer algo so chamados de Procedimentos documentados, que podem ser:
manual de uma mquina;
procedimento de calibrao;
instruo de montagem de um produto;
instruo de instalao de um software;
plano de inspeo;
plano de amostragem;
procedimento de auditoria interna;
manual da qualidade;
procedimento para pesquisa de satisfao de cliente; etc.

Agora, os documentos onde registramos o que foi feito, chamamos de registros, que podem ser:
check-list: registrando o que foi inspecionado;
registro de calibrao: provando que um instrumento foi calibrado;
registro de ensaio de ruptura;
registro de teste final;
registro de inspeo de recebimento;
registro de conferncia de entrega de material;
certificado ISO 9001 de um fornecedor;
relatrio final de auditoria;
ata de reunio de anlise crtica pela direo;
folha de aprovao sob desvio;
relatrio de sucata; etc.

4.2.1. GENERALIDADES REQUISITOS DE DOCUMENTAO

Para que um sistema de gesto da qualidade possa ser considerado seguro e confivel, em primeiro
lugar, as rotinas e as tarefas principais devem ser padronizadas. Imagine que uma telefonista atenda ao
telefone de maneira diferente cada vez que ele toca. No vou nem fa lar de baixa qualidade ou insatisfao.
Vamos supor que um cliente importante comente que adorou a forma com que foi tratado. Como a empresa
pode saber de que forma foi para repetir o feito? Se essa telefonista atendesse sempre da mesma forma, um
comentrio como esse poderia gerar uma confirmao de uma atitude correta. Da mesma forma que uma
correo poderia gerar uma melhoria no atendimento. Constantes alteraes gerariam o que chamamos de
melhoria contnua.
Vamos ver um exemplo na rea de limpeza. Se a empresa decide contratar uma faxineira para limpar os
banheiros. Como ela vai saber a freqncia com que deve limpar cada banheiro. O produto de limpeza que ir
usar em cada detalhe do banheiro, no vazo sanitrio, no lavatrio ou no cho. Ou ento, que pan o usar.
muito provvel que a nova funcionria use o mesmo pano para enxugar a privada e a maaneta da porta.
Quando algum descobrir, sem dvida vai lhe dar uma bronca e ela vai passar a usar dois panos. At quando?
A melhor maneira de resolver esses e muitos outros problemas criando um procedimento documentado
para tal.

Um procedimento documentado a descrio de uma rotina gravada em uma mdia. Pode ser uma
lista de tarefas escritas em um papel. Pode ser uma seqencia de figuras. Pode ainda ser um udio gravado
em CD ou mesmo um filme no YouTube, o importante que tenha a descrio da tarefa gravada de tal forma
que se possa recuperar, aprendendo ou tirando dvidas.

Outro fato importante sobre os documentos que devem servir para gravar algo que f oi feito, e
assim, servir para tirar dvidas posteriores. Esses documentos levam o nome de registros.

Voltando ao mesmo exemplo da limpeza dos banheiros. Imagine que tenhamos um documento
descrevendo cada detalhe da limpeza. Apesar disso, em uma anlise m icrobiolgica, se descobriu coliformes
fecais nas torneiras. A pergunta que fica : Ser que o procedimento est errado ou a faxineira no fez o que
devia?

Se, alm do procedimento documentado explicando como fazer a faxina, tivermos um formulrio
preenchido com o nome, data e hora da limpeza, com os produtos e panos utilizados, podemos ter mais
subsdios para saber o que deu de errado e assim, tomar medidas mais adequadas.

Acho que j deu para perceber que um sistema de gesto da qualidade, para ser bom, deve ter o
mximo dos seus processos devidamente documentados, com procedimentos e registros.

Outro fator importante a hierarquia dos documentos, ou seja, o documento foi criado para qu?
Para responder a isso, a ISO 9001 nos induz a seguir uma hierarquia mais ou menos como a mostrada seguir:

Hierarquia dos documentos na ISO 9001:2008

A figura acima nos diz que para atender ao SGQ Sistema de Gesto da Qualidade, a direo criou a
Poltica da Qualidade. Para atender a Poltica da Qualidade, a direo definiu os Objetivos e Metas. Para
atingir as metas, o RD Representante da Direo e o comit da qualidade, definiram um plano expresso no
Manual da Qualidade. Para cumprir o planejado, os departamentos escreveram os Procedimentos. Para
coletar os dados e verificar se as metas esto sendo atendidas, os Procedimentos anexam Formulrios par a
serem preenchido. Os Formulrios, depois de preenchidos so analisados e guardados como evidncias do
que foi feito.

A ISO 9001:2008 menciona alguns documentos como obrigatrios, so eles:


Procedimentos documentados obrigatrios:
4.2.2. Manual da Qualidade
4.2.3. Controle de Documentos
4.2.4. Controle de Registros
8.2.2. Auditorias Internas
8.3. Controle de Produtos No-Conformes
8.5.2. Aes Corretivas
8.5.3. Aes Preventivas
Registros obrigatrios:
5.6.1. Anlise Crtica pela Direo
6.2.2. Educao, Treinamento, Habilidades e Experincia
7.1. Evidncias do atendimento dos requisitos do Produto
7.2.2. Anlise Crtica dos requisitos relacionados ao Produto
7.3.2. Entradas de Projeto e Desenvolvimento
7.3.4. Resultados da Anlise Crtica de Projeto e Desenvolvimento
7.3.5. Verificao de Projeto e Desenvolvimento
7.3.6. Validao de Projeto e Desenvolvimento
7.3.7. Alteraes de Projeto e Desenvolvimento
7.4.1. Avaliao de Fornecedores
7.5.3. Identificao e Rastreabilidade do produto
7.5.4. Propriedade do Cliente
7.6. Resultados de Calibrao e Verificao de Dispositivo de Medio e Monitoramento
8.2.2. Auditorias Internas
8.2.4. Evidncias de Conformidade com critrios de aceitao, bem como, os responsveis pela
liberao do produto
8.3. Natureza das no conformidades
8.5.2. Resultados de Aes Corretivas
8.5.3. Resultados de Aes Preventivas

Alm dos procedimentos e registros exigidos pela norma ISO 9001, a organizao deve determinar quais
so os processos que carecem de procedimentos documentados para garantir o planejamento, a operao e o
controle dos processos, e, alm do mais, deve determinar para cada processo, quais os registros que devem
ser mantidos.

4.2.2. MANUAL DA QUALIDADE

O Manual da Qualidade um livro onde cada empresa demonstra aos seus clientes e s partes
interessadas a forma com que ela gerencia o sistema como um todo. Imagine que se um cliente deseja saber
mais sobre a sua empresa, para poder decidir se confia nela ou no, a princpio, ele ir conhecer a Poltica da
Qualidade. Se a Poltica lhe interessar, ento, ele deve recorrer ao Manual da Qualidade, que ir fornecer
todos os detalhes do sistema de gesto da qualidade.

No por que a empresa tem um Manual da Qualidade impecvel que ele tem um sistema de gesto
bom. Porm, se ela tem um Manual da Qualidade, com caractersticas que agradam o cliente, ao mesmo
tempo em que ela certificada ISO 9001, ento, o cliente pode ter muito mais confiana, pois o manual da
qualidade usado pelos auditores da certificadora durante a auditoria. Assim, em uma empresa certificada, o
manual descreve, ou deveria descrever o sistema de gesto exatamente como ele .
No dicionrio Michaelis encontra-se:
manual
1) Livro pequeno e porttil, contendo o resumo de alguma cincia ou arte; compndio.

Dessa forma, a primeira concluso que chegamos que o Manual da Qualidade deve conter, de
maneira resumida, clara e de fcil consulta, todo o contedo do sistema de gesto da qualidade, de maneira
que, aqueles que o consultarem, podero ter uma idia bastante clara de toda a estratgia administrativa da
qualidade.

Um Manual copiado de outro, sem dvida refletiria em uma demonstrao pouco confivel das
intenes da empresa que o detm, por outro lado, um Manual muito superficial, demonstraria a inabilidad e
da empresa com o sistema de gesto. O Manual da Qualidade deve ser personalizado, feito pela empresa e
para a empresa. Ao contratar o servio de uma instaladora de antenas, voc no esperaria encontrar um
Manual parecido com o da Toyota. Se encontrasse, sem dvida desconfiaria. Use as palavras que combinam
com a empresa em questo, esse sempre um bom comeo.

O Manual da Qualidade foi feito para divulgar o seu sistema aos clientes e futuros clientes, serve
tambm para treinar os novos colaboradores, portanto, ele no deve ficar escondido em uma gaveta. Para
que ele possa realizar a sua tarefa adequadamente, deve estar disponvel a todos que se interessarem. Se a
empresa tem uma pgina na internet, esse o melhor lugar para ele. Orgulhe-se dele, esse o melhor carto
de visitas da sua empresa!

O sistema de gesto da qualidade no precisa abranger a empresa toda. Pode ser que uma fbrica de
parafusos tenha uma linha que produzida na mais alta qualidade para a indstria de ortopedia, e uma linha
de parafusos para a construo civil. Nesse caso, talvez a empresa queira se certificar apenas para uma parte
dos produtos. Dessa maneira, o Manual da Qualidade, deve especificar, da maneira mais precisa possvel, os
produtos e servios que fazem parte do sistema de gesto da qualidade. A essa abrangncia, damos o nome
de Escopo.

O escopo pode ser algo assim:


Comercializao de produtos de limpeza industriais
Fabricao e comrcio de produtos derivados de soja

Note que no primeiro caso, onde o escopo se refere comercializao, para o cliente ter total confiana
nos produtos adquiridos, ele poder exigir a certificao tambm do Fabricante, j que est, s est
certificada para comercializar.

No segundo caso, em que o escopo fala de fabricao e comrcio, os auditores, iro buscar evidncias
de atendimento ISO 9001 tanto na fabrica como na comercializao. Logo, o cliente, ao receber um
certificado ISO 9001 com tal escopo, se d por satisfeito.

Observe que o escopo do sistema de gesto, alm de ter que ser descrito no Manual da Qualidade, deve
ainda estar impresso no certificado da ISO 9001. Ento, esteja atento para que ambos tenham o mesmo teor.

Da mesma forma que o escopo no precisa abranger todos os produtos ou servios de uma empresa
certificada, nem todos os itens da ISO 9001 precisam ser atendidos, porm, deve estar muito bem claro no
Manual da Qualidade que determinado item no atendido nem auditado. Alm de citar o item no
atendido, a empresa deve justificar as razes. Pela ISO 9001, s pode r ser excludos item considerado como
no aplicvel.

A ISO 9001 s permite excluses de itens do captulo 7 Realizao do Produto, que so:
7.1. Planejamento da realizao do produto
7.2. Processos relacionados ao cliente
7.2.1. Determinao de requisitos relacionados ao produto
7.2.2. Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto
7.2.3. Comunicao com o cliente
7.3. Projeto e desenvolvimento
7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento
7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento
7.3.3. Sadas de projeto e desenvolvimento
7.3.4. Anlise crtica de projeto e desenvolvimento
7.3.5. Verificao de projeto e desenvolvimento
7.3.6. Validao de projeto e desenvolvimento
7.3.7. Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento
7.4. Aquisio
7.4.1. Processo de aquisio
7.4.2. Informaes de aquisio
7.4.3. Verificao do produto adquirido
7.5. Produo e prestao de servio
7.5.1. Controle de produo e prestao de servio
7.5.2. Validao dos processos de produo e prestao de servio
7.5.3. Identificao e rastreabilidade
7.5.4. Propriedade do cliente
7.5.5. Preservao do produto
7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medio

Veja o item 1.2 da ISO 9001 que trata das aplicaes e excluses:

Quando algum(ns) requisito(s) desta Norma no puder(em) ser aplicado(s), devido natureza de uma
organizao e seu produto, ele(s) pode(m) ser considerado(s) para excluso.

Quando forem efetuadas excluses, alegaes de conformidade com esta Norma no sero aceitveis, a
no ser que as excluses estejam limitadas aos requisitos contidos na Seo 7 e que tais excluses no
afetem a capacidade ou responsabilidade da organizao de fornecer produto que atenda aos requisitos do
cliente e requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis.

Pelo fato de o Manual da Qualidade possuir um forte apelo publicitrio, bastante conveniente que em
um captulo introdutrio seja apresentada a histria da empresa, as linhas de produtos, principais clientes e
mercado de atuao, bem como fatos de que a empresa se orgulhe.

O sistema de gesto da qualidade embasado em procedimentos documentados, alguns deles de


adoo obrigatria, outros facultados a cada empresa. O Manual da Qualidade deve obrigatoriamente fazer
meno a cada um deles. Se for um sistema simples, mais fcil manter os procedimentos anexados ao
Manual, compondo assim, um nico volume. Caso contrrio, uma tabela referenciando cada um deles com
um pequeno descritivo j suficiente.

A ISO 9001 requer tambm que no Manual da Qualidade esteja incluso uma relao dos processos
importantes para a realizao do produto, e, alm disso, que as interaes entre eles sejam contempladas.
As interaes entre os processos podem ser feitas de diversas maneiras, as mais comuns so por intermdio
de um fluxograma indicando as sadas de um processo que so as entradas dos outros. Outra forma mais
simples com o uso de uma tabela indicando para cada processo, quais so suas entradas e quem as fornece
e quais so suas sadas e para quem so fornecidas.

Embora no seja necessrio, eu recomendaria que os nmeros dos captulos coincidissem com os
nmeros dos requisitos da ISO 9001 a partir do item 4, j que os captulos 1, 2 e 3 da ISO 9001, no so
requisitos. Eu recomendaria itens introdutrios at o 3, e depois, cada item da norma, um item do Manual da
Qualidade. Em cada item, uma breve explicao de como a empresa atende o referido item. Como exempl o,
eu daria a seguinte sugesto de estrutura para um Manual da Qualidade:
1. Apresentao da empresa
1.1. Histrico da empresa
1.2. Segmentos de produtos
2. Diretrizes da empresa para a qualidade
2.1. Organograma
2.2. Poltica da qualidade
2.3. Misso
2.4. Viso
2.5. Valores
2.6. Escopo
2.7. Excluso
2.8. Representante da direo
2.9. Procedimentos de gesto da qualidade
3. Definio dos processos
3.1. Processos
3.2. Interao entre os processos
3.3. Responsabilidades e Autoridades
4. Sistema de gesto da qualidade
4.1. Requisitos gerais
4.2. Requisitos de documentao
4.2.1. Generalidades
4.2.2. Manual da qualidade
4.2.3. Controle de documentos
4.2.4. Controle de registros da qualidade
5. Responsabilidade da direo
5.1. Comprometimento da direo
5.2. Foco no cliente
5.3. Poltica da qualidade
5.4. Planejamento do sistema de gesto da qualidade
5.4.1. Objetivos da qualidade
5.4.2. Planejamento do sistema de gesto da qualidade
5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicao
5.5.1. Responsabilidade e autoridade
5.5.2. Representante da direo
5.5.3. Comunicao interna
5.6. Anlise crtica pela direo
5.6.1. Generalidades Anlise crtica pela direo
5.6.2. Entradas para a anlise crtica
5.6.3. Sadas da anlise crtica
6. Gesto de recursos
6.1. Proviso de recursos
6.2. Recursos humanos
6.2.1. Recursos humanos Generalidades
6.2.2. Competncia, treinamento e conscientizao
6.3. Infra-estrutura
6.4. Ambiente de trabalho
7. Realizao do produto
7.1. Planejamento da realizao do produto
7.2. Processos relacionados ao cliente
7.2.1. Determinao de requisitos relacionados ao produto
7.2.2. Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto
7.2.3. Comunicao com o cliente
7.3. Projeto e desenvolvimento
7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento
7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento
7.3.3. Sadas de projeto e desenvolvimento
7.3.4. Anlise crtica de projeto e desenvolvimento
7.3.5. Verificao de projeto e desenvolvimento
7.3.6. Validao de projeto e desenvolvimento
7.3.7. Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento
7.4. Aquisio
7.4.1. Processo de aquisio
7.4.2. Informaes de aquisio
7.4.3. Verificao do produto adquirido
7.5. Produo e prestao de servio
7.5.1. Controle de produo e prestao de servio
7.5.2. Validao dos processos de produo e prestao de servio
7.5.3. Identificao e rastreabilidade
7.5.4. Propriedade do cliente
7.5.5. Preservao do produto
7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medio
8. Medio, anlise e melhoria
8.1. Generalidades de Medio, anlise e melhoria
8.2. Monitoramento e medio
8.2.1. Satisfao dos clientes
8.2.2. Auditoria interna
8.2.3. Monitoramento e medio de processos
8.2.4. Monitoramento e medio de produto
8.3. Controle de produto no-conforme
8.4. Anlise de dados
8.5. Melhoria
8.5.1. Melhoria contnua
8.5.2. Ao corretiva
8.5.3. Ao preventiva

4.2.3. CONTROLE DE DOCUMENTOS

Um sistema de gesto da qualidade, por mais simples que seja, deve possuir diversos documentos. Os
documentos possuem uma importante tarefa no sistema como um todo, so eles quem mantm os padres
definidos e estabelecem a regularidade com que os processos so executados. Imagine que uma empresa
tenha um processo altamente eficaz. Em um determinado momento, os funcionrios desse setor, fazem um
bolo e ganham uma fortuna na loteria. A empresa simplesmente perderia todo o conhecimento
acumulado durante anos. Obviamente, o cliente deseja ter mais confiana no seu fornecedor. Ele n o quer
que a qualidade de uma empresa dependa de determinadas circunstancias. Para evitar esse tipo de problema,
recomendvel que os pontos mais importantes do sistema de gesto da qualidade permaneam registrados
em documentos, que podem ser por palavras, imagens ou sons em papel ou eletronicamente armazenados.

A ISO 9001:2008 bem clara quanto a tratativa dada a documentos e registros. Embora registros seja
um tipo de documento, essa norma trata registros separadamente no item 4.2.4. Controle de registros da
qualidade.

Para que se possa atender aos requisitos de controle de documentos definidos pela ISO 9001:2008,
primeiramente, devemos identificar os documentos. Para isso, veja o item 4.2.1. Generalidades Requisitos
de documentao.

Um documento deve ser escrito descrevendo os controles necessrios para garantir a confiabilidade
dos documentos. Tais controles devem conter:
Um processo para aprovao: Antes de o documento ser colocado em uso, o mesmo deve ser
aprovado. A aprovao deve ser feita por algum com responsabilidade e autoridade para tal. Para
definir isso, consulte o item 5.5.1. Responsabilidade e autoridade. Quando em papel, normalmente,
a aprovao de documentos novos e de revises feita por assinatura de prprio punho e carimbo.
Quando eletrnico, deve ser feito de uma maneira segura, por intermdio de senha de acesso.
Um processo para anlise crtica, atualizao e reaprovao: Uma vez que o documento foi escrito e
publicado, devemos definir um processo que garanta que o mesmo permanece atualizado. Para isso,
prudente que o documento tenha uma data de validade, dessa forma, passado esse perodo, o
mesmo deve ser analisado e caso haja necessidade, dever ser revisado e novamente submetido a
aprovao. Outra sugesto providenciar uma nova anlise e aprovao sempre que o gestor do
processo mude, demonstrando assim, o comprometimento dele com os documentos.
Um processo para controlar as revises: Raramente um documento escrito e se mantm
inalterado. Cada alterao deve ser devidamente identificada no documento, para isso, todo
documento deve possuir um campo chamado reviso. A cada reviso, esse nmero deve ser
incrementado. Uma opo usar a data da ltima verso, embora eu no recomende, pois, quem
pega um documento cuja reviso a data, no sabe por quantas revises ele j passou. Alm disso,
prudente que haja, em cada documento, uma tabela indicando o que foi alterado. A ssim, quem
receber uma nova verso, no precisa ler e comparar o documento inteiro para saber o que foi
alterado.
Um procedimento que garanta que a ltima verso do documento esteja disponvel no local de
uso: De nada adianta ter um documento atualizado se quem realmente deveria utilizar o documento
no tiver acesso a ela. Quando em papel, uma prtica comum que cada documento tenha uma lista
de distribuio. No momento da emisso de uma nova reviso, o responsvel deve ir a cada local
que tenha uma cpia do documento, recolher o anterior e substituir pelo novo. Se a cpia antiga no
for encontrada, uma no-conformidade deve ser aberta, pois, a qualquer momento ela poder
aparecer e causar divergncias no sistema. Quando disponibilizado eletronicamente, a situao fica
mais fcil, pois existir um nico lugar para o documento, a rede, e sempre que consultado, ele
estar na ltima verso. As cpias devem ser controladas de maneira que as cpias no controladas
no tenham valor. Quando em papel, se usa carimbar em vermelho cpia controlada, assim, se
copiado, o carimbo deixa de ser vermelho. Quando eletrnico, pode -se acrescentar um comentrio
dizendo que no tem valor se for impresso.
Um procedimento para manter os documentos legveis e identificveis: Quando eletrnico, essa
preocupao no existe, porm, quando em papel, dependendo do caso, deve haver uma rotina que
garanta as substituies das cpias danificadas.
Um procedimento para controlar documentos de origem externa: Os documentos de origem
externa possuem um agravante, nem sempre quem o emitiu vai avisar quando houver uma reviso.
Vamos supor que a empresa compre uma norma tcnica. Como ela saber se a norma foi substituda
os alterada? Um processo deve ser estabelecido para que, periodicamente, algum, consulte o
emissor para verificar a situao do documento de origem externa. Outro agravante com respeito
a confidencialidade. Muitas vezes, o documento confidencial e, portanto, deve ser tratado como
tal.
Um procedimento para evitar o uso de documentos que no estejam em vigor: Quando um
documento for cancelado ou revisado, a empresa deve garantir que todas as cpias sejam destrudas
ou identificadas como tal. Quando em papel, comum encontrarmos um carimbo grande com a
inscrio Cancelado ou Obsoleto, evitando com isso o uso indevido.

4.2.4. CONTROLE DE REGISTROS DA QUALIDADE

Antes de mais nada, temos que entender o significado da palavra registro. Para isso, vamos recorrer ao
dicionrio Michaelis:
registro
1) Ato ou efeito de registrar.
registrar
6) Marcar com regularidade (as observaes meteorolgicas; o consumo de gua, de energia, de
gs; o trabalho de uma mquina etc.).

A princpio podemos concluir que registros so anotaes de algo. Os registros podem ser:
Manuais:
Formulrio em papel;
Formulrio digitado, exemplo, o aparelho PDA usado no senso de 2010; etc.
Eletrnicos:
Termmetro ligado a um computador que registra de hora em hora a temperatura;
Medidor ptico de dimetro em uma fbrica de cabos;
Contador de acessos de uma portaria; etc
Mecnicos:
Tacmetro de caminho;
Sismgrafo; entre outros.

muito comum encontrarmos empresas que durante o processo de produo, o operador de mquina,
anota uma determinada medida em um formulrio. Normalmente, anota tambm, o seu nome, o turno, o
cdigo da mquina, o lote do material, etc. Esse formulrio, depois de preenchido, se transforma no registro
de que essa medida foi realizada.

Outra situao comum na chegada de uma matria prima. O inspetor, em um formulrio de inspeo,
anota a data, o fornecedor, o lote, o nmero da nota fiscal, o tamanho do lote, o tamanho da amostra e o
resultado de cada medio, no final, a concluso, se est ou no aprovado. Esse mais um exemplo de
registro, s que dessa vez, registro de inspeo de recebimento.

Mais um exemplo para finalizar. Imagine que para operar o torno, o operador deva ter pelo menos nvel
tcnico. Ento, a empresa deve ter um registro dessa competncia. Nesse caso, o registro o diploma
emitido pelo colgio.

Agora que entendemos o que so registros, temos que identificar todos os registros necessrios para
provar que o sistema de gesto da qualidade est operando conforme os requisitos. Claro que alm disso,
devem ser identificados todos os registros necessrios para comprovar que o produto e servio atendem aos
requisitos do cliente.

Estando os registros identificados, a ISO 9001:2008, no seu requisito 4.2.4 Controle de registros da
qualidade, requer que eles sejam controlados. Esse controle inclui a garantia de que eles se mantero:
legveis;
prontamente identificveis e
recuperveis.

Ou seja, eles devem estar organizados em um local conhecido e mantidos a salvo para que no momento
que se precisar, possamos ach-los e entender o que eles dizem.
A organizao deve ter um procedimento escrito, detalhando para cada registro, com pelo menos:
a forma de identificao;
a forma de armazenamento;
como feita a proteo dos registros;
como se d a recuperao;
por quanto tempo ele permanecer guardado;
quando no for mais til, como ser descartado.

Vamos a um caso real: Registro de treinamento de uso do paqumetro:


Identificao: Certificado, arquivado por ordem de nome do funcionrio
Armazenamento: No departamento de Recursos Humanos
Proteo: Em gavetas no armrio de ao
Recuperao: Solicitao ao estagirio do RH
Permanncia: 5 anos
Descarte: Fragmentador de papel e reciclagem

Obviamente, no basta que o documento esteja definindo todos os registros e seus detalhes. Na
prtica, os registros devem estar sendo criteriosamente guardados, organizados e devidamente descartados.

O descarte uma parte muito importante do controle de registro. Imagine que um cliente lhe tenha
confiado a produo de uma pea estratgica, e os registros dos testes simplesmente sejam jogados no lixo
aps o perodo de reteno. Informaes importantes poderiam ser erroneamente reveladas.
Muitos so os registros necessrios para evidenciar a conformidade com os requisitos e operaes
eficazes do sistema de gesto da qualidade. Cabe a cada empresa identific-las. Porm, os seguintes so
obrigatrios, j que so exigidos pela ISO 9001:2008:
Relao de registros obrigatrios:
5.6.1. Anlise Crtica pela Direo
6.2.2. Educao, Treinamento, Habilidades e Experincia
7.1. Evidncias do atendimento dos requisitos do Produto
7.2.2. Anlise Crtica dos requisitos relacionados ao Produto
7.3.2. Entradas de Projeto e Desenvolvimento
7.3.4. Resultados da Anlise Crtica de Projeto e Desenvolvimento
7.3.5. Verificao de Projeto e Desenvolvimento
7.3.6. Validao de Projeto e Desenvolvimento
7.3.7. Alteraes de Projeto e Desenvolvimento
7.4.1. Avaliao de Fornecedores
7.5.3. Identificao e Rastreabilidade do produto
7.5.4. Propriedade do Cliente
7.6. Resultados de Calibrao e Verificao de Dispositivo de Medio e Monitoramento
8.2.2. Auditorias Internas
8.2.4. Evidncias de Conformidade com critrios de aceitao, bem como, os responsveis pela
liberao do produto
8.3. Natureza das no conformidades
8.5.2. Resultados de Aes Corretivas
8.5.3. Resultados de Aes Preventivas

5. RESPONSABILIDADE DA DIREO
A ISO 9001:2008 cobra da direo das empresas que almejam ter um sistema de gesto da qualidade
implantado, uma srie de tarefas. O item 5 Responsabilidade da direo e seus subitens narram cada uma
das principais atividades.

Basicamente, a ISO 9001:2008 solicita o comprometimento da direo atravs da comunicao com os


colaboradores informando-os sobre a deciso sobre um sistema de gesto da qualidade. Deve ficar claro que
esse o desejo da direo e no de um ou outro setor da empresa. A direo deve redigir e publicar uma
poltica voltada a qualidade e baseado nela, traar objetivos e metas para cada funo. Deve tambm garantir
que o sistema de gesto da qualidade seja planejado e implementado. Deve definir os processos ne cessrios
para o produto e para o sistema e as respectivas autoridades e responsabilidades. Alm do mais, a alta
direo deve ter uma participao ativa no sistema, contribuindo, analisando e criticando o sistema em
peridicas reunies de anlise crtica com o RD Representante da direo e disponibilizando os recursos
necessrios para o atendimento aos requisitos do sistema, do produto e para o aumento da satisfao do
cliente.
Veja como esse item se divide:

5.1. COMPROMETIMENTO DA DIREO

Mais importante do que a alta direo de uma empresa estar comprometida com o desenvolvimento,
com a implementao e com a melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade, a organizao poder
evidenciar esse comprometimento.
Imagine que a empresa seja daquelas que o funcionrio mal conhece a direo. Vamos supor que a
direo esteja altamente comprometida com o sistema de gesto, porm, os funcionrios no saibam disso.
Nesse caso, o sistema estaria comprometido, pois a poltica no seria uma diretriz na t omada de deciso. Um
colaborador poderia muito bem optar em utilizar um material com baixa qualidade por julgar que a direo
primasse mais pelos lucros imediatos do que pela qualidade do produto.

Para evitar esse tipo de equvoco, em primeiro lugar a direo deve comunicar a todos os nveis e
funes a sua deciso pelo desenvolvimento e pela implementao de um sistema de gesto da qualidade,
deixando muito claro tambm, que a melhoria contnua desse sistema deve acontecer.

Na prtica, conveniente que em uma primeira ocasio, o cargo mais alto da empresa, presidente ou
acionista, faa um pronunciamento a todos anunciando a sua deciso. A partir da, a sua palavra se faa
presente por intermdio de uma Poltica de Qualidade clara e objetiva, e que a mesm a possa ser acessada por
todos os colaboradores, clientes e visitantes a qualquer momento.

Cabe ainda a direo, dividir a poltica em objetivos claros com metas atingveis e motivadoras, pois
assim, cada funo poder se localizar e nortear as suas tarefas e decises, independente da presena de uma
autoridade maior.

Para se fazer presente e efetivamente participar do sistema de gesto da qualidade, a alta direo deve
participar ativamente das reunies de anlise crtica que o RD Representante da Direo, ir conduzir a
intervalos planejados. muito comum que essas reunies aconteam anualmente, ocasio em que todas as
informaes relevantes para as tomadas de decises so apresentadas e debatidas. Nessa anlise e em
eventuais contingncias a direo deve se embasar para suprir o sistema de gesto da qualidade com os
recursos financeiros, materiais e humanos necessrios para o cumprimento das metas e conseqentemente
para o atendimento poltica da qualidade.

5.2. FOCO NO CLIENTE

Cada empresa pode decidir onde ser dado o foco da sua administrao. As formais mais comuns so:
foco na empresa e foco no cliente.

Uma organizao administrada com foco na empresa tem como indicadores principais a lucratividade, a
participao no mercado entre outros. Com essa mentalidade, a empresa decide sobre os requisitos do
produto tendo em mente no que vai ser melhor para ela, independente do que o cliente vai achar. Estar
focado na empresa no nenhum pecado, visto que muitas empresas, algumas de sucesso ainda se mantm
assim. muito comum encontrar organizaes com o foco nelas mesmas em mercados sem concorrncia.
Imagine uma empresa que fornea energia eltrica para uma cidade no interior. Ela no se importa se o
cliente prefere 110V ou 220V. Ele no tem opo. Se quiser isso, se no, fica no escuro!

Por outro lado, temos as empresas com foco no cliente. Uma empresa que tem o foco no cliente deve
ter como indicadores principais, algo como: ndice de satisfao do cliente e nmero de reclamaes por
perodo. Esse tipo de empresa, antes de tomar uma deciso, questiona o cliente, e age, de maneira que o
deixe mais satisfeito possvel. O lucro uma conseqncia. Em um mercado competitivo, dificilmente uma
empresa que no tenha o foco no cliente ter sucesso. Baseado nisso, a ISO 9001:2008 no requisito 5.2
Foco no cliente, requer que toda organizao que almeje a certificao, deve manter o foco no cliente.
Mas afinal, o que manter o foco no cliente?
Para responder a essa questo, vamos consultar no dicionrio Michaelis o significado de foco:
foco
3) Ponto de onde irradiam ou saem emanaes ou quaisquer substncias.
6) Centro, ponto de convergncia.
7) Ponto de reunio.
[] Estar em foco: estar em evidncia.
Assim, entendemos que focar no cliente mant-lo como centro das atenes e ponto decisivo nas
tomadas de deciso. Com esse entendimento, o prximo passo identificar os desej os e necessidades do
cliente. Para isso, vamos ter que recorrer ao item 7.2.1 Determinao de requisitos relacionados ao
produto da ISO 9001:2008. Basicamente, a definio dos requisitos dada pelos seguintes pontos:
Os requisitos especificados pelo cliente;
Os requisitos para entrega;
Os requisitos das atividades de ps-entrega;
Os requisitos no declarados pelo cliente, mas necessrios para o uso especificado ou pretendido,
onde conhecido;
Os requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis ao produto, como os exigidos por lei ou
norma especfica;
Os demais requisitos considerados necessrios pela organizao.

A determinao desses requisitos raramente tarefa fcil, normalmente elas envolvem trabalhos de
marketing como pesquisas, degustao e test driver.

Como tudo relacionado ISO 9001, esse requisito tambm deve seguir o Ciclo PDCA, sendo assim,
estando identificados os requisitos do cliente P, realizamos o produto ou prestamos o servio de acordo
com os requisitos D, enquanto isso, devemos realizar a medio e monitoramento da satisfao do cliente
C para saber se o que fizemos foi bom ou precisa melhorar A.

Para medir a satisfao do cliente, a ISO 9001:2008 atribuiu o item 8.2.1 Satisfao dos clientes,
fornecendo diretivas para a realizao dessa medio. Basicamente, esse item especifica que as organizaes
devem monitorar a percepo do cliente sobre o atendimento aos seus requisitos. Esse item diz tambm que
o mtodo para realizar essa medio deve ser determinado e posto em prtica.
Baseado nesse monitoramento, a organizao deve tomar aes e disponibilizar recursos com o
propsito de aumentar a satisfao do cliente.

Na prtica, fica algo mais ou menos assim:


Uma fbrica de antenas observa o lanamento da TV digital;
Verifica se o cliente vai ou no precisar de antenas novas;
Pesquisa os requisitos da ANATEL;
Pesquisa se o cliente prefere antena externa ou interna, pesquisa tambm o design predileto;
Testa alguns modelos e escolhe os que funcionam melhor;
Instala na casa de alguns clientes;
Colhe as opinies e sugestes;
Realiza as alteraes necessrias;
Lana a nova antena;
Mede o ndice de reclamaes;
Mede a satisfao do cliente;
Se necessrio, realiza as devidas alteraes.

Como j deu para perceber, esse ciclo de medies e melhorias deve durar por toda a vida do produto.

5.3. POLTICA DA QUALIDADE

A Poltica da Qualidade descrita no item 5.3 da ISO 9001:2008, nada mais do que uma carta,
oficialmente constituda, e portanto, com validade legal, descrevendo a inteno da empresa em gerir seus
processos, produtos e servios com qualidade.
Dentre as dvidas que podem nos vir mente est o significado da palavra poltica. Para elucidarmos
isso, vamos recorrer ao dicionrio Michaelis:
poltica
1) Arte ou cincia de governar.
4) Orientao ou mtodos polticos: Poltica de campanrio.
7) Conjunto dos princpios ou opinies polticas.

A definio 7 parece a mais apropriada para esse caso. Ento, poltica um conjunto de princpios que
sero usados para gerir e guiar uma organizao. No caso da poltica da qualidade, representa uma relao de
princpios que deve servir como orientador para a tomada de decises.

evidente que para que uma declarao desse nvel seja realmente efetiva, ela tem que vir de um nvel
hierrquico considervel dentro da organizao. Sugiro que a poltica seja redigida por uma comisso
formada pelo RD Representante da direo, e por parte considervel da alta direo. Recomendo tambm
que a poltica da qualidade seja aprovada e assinada pelo cargo mais alto da empresa, seja o proprietrio, o
presidente ou o gerente geral.

A ISO 9001:2008 requer que a poltica seja apropriada ao propsito da organizao. Como prefiro pecar
por excesso, vamos novamente consultar o dicionrio Michaelis:
apropriado
1) Prprio, apto, adequado, conveniente.
4) Oportuno. Antnimo (acepo 1): inadequado, inconveniente.
propsito
2) Desgnio, intento, projeto, teno.
3) Objeto que se tem em vista; fim, intento, mira.

Dessa forma, entende-se que apropriado ao propsito da organizao significa que a poltica deva ser
adequada com o objetivo final da empresa. Mas afinal, qual o objetivo final da empresa? Sem dvida, o
objetivo final o seu produto ou servio. Assim, eu me arriscaria a deixar algumas sugestes:
fornecer cabos coaxiais para uso em antenas do padro HDTV que atendam
oferecer aos moradores da Lapa a melhor pizza
editar livros tcnicos que atendam ao setor de manuteno de

Com isso, a poltica no pode ser genrica. No se pode simplesmente copiar uma poltica qualquer e
us-la como sua. A poltica da qualidade deve ser nica para a finalidade da sua empresa, ou seja, apropriada
ao propsito da organizao.

Outro fator determinante que a poltica inclua o comprometimento com o sistema de gesto da
qualidade, promovendo a melhoria contnua e o atendimento aos requisitos do sistema. Na prtica, poderi a
ter uma frase do tipo:
a [nome da empresa] se compromete a manter um rigoroso sistema de gesto da qualidade,
promovendo a sua melhoria contnua

A poltica deve prever um compromisso em analisar criticamente os objetivos da qualidade, garantindo


a melhoria contnua do sistema como um todo.

O mais importante, que na sua falta colocaria tudo a perder, o fato de que a poltica da qualidade
deve ser comunicada e entendida por toda a organizao.

A comunicao deve considerar duas etapas. A comunicao interna para todos os colaboradores e a
comunicao externa, para os clientes, fornecedores e demais envolvidos. O mnimo que a organizao deve
fazer distribuir a poltica da qualidade por toda a empresa por intermdio de quadros, porm, eu faria as
seguintes sugestes:
Quadros distribudo pela empresa;
Divulgao na pgina da empresa na internet;
Distribuio de santinhos para os colaboradores e visitantes;
Divulgao em jornal; etc.
Porm, s divulgar no basta. A poltica deve ser entendida em toda a organizao. No precisa ser
decorada, mas entendida. Durante uma auditoria, o Auditor, sem dvida, ir perguntar a qualquer
colaborador sobre a poltica. No saber uma no conformidade. Se ningum souber responder, uma no
conformidade maior.

A ltima considerao a respeito das atualizaes. Como tudo em uma empresa est sujeito a
mudanas, a poltica deve ser analisada criticamente em perodos predefinidos, para evitar que se torne
desatualizada e caia em descrdito. O item 5.6.1. Generalidades Anlise crtica pela direo, solicita que a
poltica da qualidade seja revisada pela direo e que sugestes de reviso e melhorias sejam propostas. Ao
ser revisada, o processo de comunicao, treinamento e conscientizao deve ser refeito.

5.4. PLANEJAMENTO
A ISO 9001:2008 no seu requisito 5.4 Planejamento deixa para a organizao uma grande
responsabilidade, o de planejar o sistema de gesto da qualidade como um todo. Antes de iniciarmos o
assunto, vamos entender o significado da palavra planejamento. O Dicionrio Michaelis diz o seguinte:
planejamento
2) Ato de projetar um trabalho, servio ou mais complexo empreendimento.
3) Determinao dos objetivos ou metas de um empreendimento, como tambm da coordenao de
meios e recursos para atingi-los; planificao de servios.

Planejar montar uma estratgia para se atingir um objetivo. Com um objetivo traado e embasado na
Poltica da Qualidade, a organizao deve construir um plano que leve a empresa do nvel que se encontra at
um patamar mais elevado em relao qualidade. Esse patamar mais elevado definido pelos objetivos e
metas ditados pela direo.

Um bom planejamento deve:


Perceber a realidade atual;
Construir um referencial futuro, melhor do que o atual;
Avaliar os caminhos possveis;
Definir as aes para alcanar as metas;
Definir os investimentos necessrios;
Determinar um prazo para a reavaliao.

Basicamente, a Alta Direo escreve a Poltica da Qualidade. Para cumprir a Poltica, a direo estipula
alguns objetivos. Para atender aos objetivos, cada processo define os seus indicadores. E para direcionar os
indicadores para o atendimento dos objetivos e da poltica, aes de melhoria, monitoramento e medio de
produtos e processos so estipuladas e acompanhadas. Esse o plano. Vejamos um exemplo:
A Poltica diz: Aumentar a satisfao do cliente;
A direo determina que se devem eliminar as reclamaes;
Observa-se que temos 100 reclamaes por ms;
A direo determina que o objetivo de reduzir as reclamaes pela metade at o fina l do ano;
O departamento de Expedio cria o indicador de atraso nas entregas e com ele, sua prpria meta de
melhoria;
Para reduzir os atrasos, a Expedio define um plano de aes;
Se todos os processos fizerem o mesmo, objetivando diminuir as reclamaes . As reclamaes vo
diminuir, o objetivo da direo vai ser atendido e a Poltica ser cumprida.

A ISO 9001:2008 divide o planejamento da seguinte forma:

5.4.1. OBJETIVOS DA QUALIDADE


Como parte do planejamento estratgico da empresa para atender aos requisitos do produto e cumprir
a poltica da qualidade, a organizao deve definir, para cada funo e nos nveis pertinentes, os respectivos
objetivos.

O primeiro problema que deparamos em dividir a responsabilidade da poltica da qualidade por ca da


funo. Nem sempre essa tarefa fcil. Vamos supor a funo do almoxarife. O cliente no trata nada com
ele, tampouco ele conhece o cliente, porm, na ocorrncia de uma falha, o cliente pode receber um produto
defeituoso, com componentes faltantes ou com atraso, visto isso, certamente o almoxarife importante para
a satisfao do cliente, bem como para com a gesto da qualidade.
Uma sugesto dividir a poltica em tpicos.

Veja como exemplo a Poltica da Qualidade da Natura, disponvel no site deles:


A Natura tem como objetivo consolidar-se como referncia na qualidade de processos e produtos
na indstria cosmtica e de alimentos e alcanar classe mundial na qualidade de processos, produtos
e servios, de modo a construir uma marca de excelncia reconhecida por todos os seus pblicos. A
Poltica Natura da Qualidade define diretrizes para monitorar e promover a melhoria contnua
necessria ao desenvolvimento dos negcios.
Com sua aplicao, a empresa busca superar positivamente as expectativas dos seu s clientes
consumidores, consultoras, fornecedores, acionistas, colaboradores, comunidades, governo e a
sociedade.
Para isso, a Natura compromete-se com:
1) O cumprimento da legislao aplicvel organizao a seus produtos, processos e servios, e
de acordos e princpios voluntariamente subscritos pela empresa, em qualquer pas que atue.
2) A adoo de princpios, para a tomada de decises nas questes de qualidade, que pautem
pela proatividade, rapidez, flexibilidade, inovao e criatividade.
3) O atendimento a rgidos controles da qualidade com foco na preveno de problemas.
4) A busca permanente do aperfeioamento em todas as suas atividades, garantindo a qualidade
de produtos, processos e servios, de forma sustentvel, aumentando a produtividade e
competitividade da Natura e promovendo a satisfao de nossos consumidores, consultoras,
fornecedores e clientes.
5) A adoo de fundamentos de excelncia que considerem, igualmente, os compromissos que
orientam a forma de a Natura atuar no mundo e de se relacionar com seus pblicos e as
melhores prticas organizacionais.
6) A promoo da qualidade das relaes por meio de seu comportamento empresarial baseado
no dilogo, na tica e na transparncia.

Vamos retomar ao exemplo do almoxarife (aquele que arruma a matria prima nas prateleiras e as
entrega para a produo). Ele no tem nenhum contato direto com o cliente. Ele se perguntaria:
Qual o meu objetivo relacionado com a gesto da qualidade?

Com uma poltica bem estruturada como a da Natura, fica fcil a identificao. Vamos ver o item que
eu numerei como 3 (O atendimento a rgidos controles da qualidade com foco na preveno de problemas). O
gestor do almoxarifado deve identificar, por exemplo, que produtos fora do prazo de validade podem causar
problemas. Se o Almoxarife tiver uma rotina para verificar a validade de cada produto no estoque, registrar e
segregar os materiais vencidos, esse ser o objetivo individual dele para cumprir a polt ica.

Alm disso, o gestor do almoxarifado poderia identificar no item que chamei de 2 (A adoo de
princpios, para a tomada de decises nas questes de qualidade, que pautem pela proatividade, rapidez,
flexibilidade, inovao e criatividade) que se o almoxarife mantiver uma ordem que agilize a localizao e a
entrega dos materiais para a produo, ele estaria colaborando com o quesito rapidez. Teramos ento mais
um objetivo para o almoxarife.

Como a ISO no se restringe a identificar os objetivos, a gesto deve propor indicadores de


desempenho, que transformem os objetivos em metas. Vamos continuar o exemplo do almoxarife da Natura.
Para ele, poderamos criar os seguintes indicadores mensais:
Objetivo 1 Impedir o uso de materiais vencidos
Indicador: % de materiais entregues fora da validade
Meta: menor do que 1 a cada milho at dezembro de 2011.
Objetivo 2 Reduzir o tempo de entrega de matria-prima para a produo
Indicador: Tempo mdio entre a requisio e a entrega
Meta: menor do que 3 minutos at agosto de 2011.

Pronto, agora sim, o almoxarife sabe o que ele deve fazer para atingir a poltica e atender aos
requisitos do produto. Olhando para o indicador, ele sabe se est bem ou mau, melhorando ou piorando. E
com isso, poder se dedicar para fazer o possvel para melhorar.

O importante de tudo isso saber que todas as funes da empresa tenham o seu papel na qualidade
definido e divulgado, e que, todos os requisitos tanto da poltica da qualidade, quanto do sistema de gesto e
os requisitos do produto esto sendo considerados.

Importante: Nesse post, apenas a poltica da Natura real, o demais foi uma ilustrao minha, sem
referncia alguma empresa.

5.4.2. PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

Antes de dar-se incio ao planejamento do sistema de gesto da qualidade, fundamental que a


organizao j tenha cumprido duas importantes etapas:
1) A definio dos requisitos do sistema de gesto da qualidade (4.1. Requisitos gerais Sistema de
gesto da qualidade) e
2) A definio dos objetivos da qualidade (5.4.1. Objetivos da qualidade)

O Planejamento do sistema de gesto da qualidade deve ser devidamente documentado para garantir o
registro do seu andamento. Como vimos no item 5.4 Planejamento, o planejamento deve detalhar como e
quando cada etapa do plano ser cumprida. Alm disso, prudente que haja um claro plano de ao,
detalhando at que ponto cada etapa ser realizada e indicando as devidas mudanas de plano.

Basicamente, o planejamento do sistema de gesto da qualidade deve considerar:


Definio dos processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade;
Definio das atividades e aplicaes dos processos por toda a empresa;
Determinao das seqncias e interaes entre os processos, normalmente, atravs de um macro-
processo;
Determinao, para cada processo, dos critrios e mtodos para garantir que a operao dos processos e
seus controles estejam sendo eficazes;
Identificar os objetivos de cada processo e funo, a fim de cumprir a poltica da qualidade;
Identificar os indicadores de desempenho individuais e coletivos para orientar e direcionar os esforos para
os objetivos da qualidade;
Estipular metas para atingir os objetivos;
Disponibilidade de recursos humanos, materiais, instalaes e informaes necessrias para o processo,
seu monitoramento e medio;
Monitorar e medir cada processo, sempre que possvel e adequado;
Prever a tomada de aes corretivas para sanar eventuais problemas;
Prever a tomada de aes preventivas para evitar futuras no conformidades;
Prever oportunidades para identificar aes de melhoria contnua.

Esse planejamento deve ser realizado considerando o ciclo PDCA, de Shewhart ou de Deming, de
melhoria contnua, de forma que a gesto da qualidade no seja um projeto com comeo, meio e fim, mas um
sistema auto-sustentvel, melhorando e se reinventando a cada dia.
5.5. RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAO
O requisito 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao, da ISO 9001:2008, trata da
responsabilidade que a direo de uma empresa, que trabalha com um sistema de gesto da qualidade tem
em definir os seguintes itens:
Responsabilidades:
Dentro do sistema de gesto da qualidade, diversos processos so identificados. Para cada um
desses processos, muitas tarefas so definidas para que os requisitos do produto e os requisitos do
sistema de gesto da qualidade sejam atendidos. A pergunta que fica : Quem o responsvel por
cada atividade? Cabe direo definir.
Autoridade:
At que ponto um colaborador pode decidir sobre uma determinada atividade? Dentre as diversas
atividades, muitas vezes h a necessidade de se tomar decises, definir planos e estratgias e at
mesmo, aprovar desvios. Cabe tambm direo, definir os limites de autoridade para cada funo
dentro da empresa.
Representante da direo:
Nem sempre a direo pode estar presente para tomar certas decises e coletar d adas informaes,
por isso, cabe a direo nomear um RD Representante da Direo, para executar determinadas
tarefas dentro do sistema de gesto da qualidade.
Comunicao interna:
Para que o sistema de gesto da qualidade possa atuar de maneira orquestra da, um eficiente
sistema de comunicao interna deve ser definido e posto em prtica. Esse processo deve ser
definido pela direo que ir identificar as devidas responsabilidades.

Veja como a ISO 9001:2008 subdividiu esse requisito:

5.5.1. RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE

Uma das exigncias do sistema de gesto da qualidade baseada na ISO 9001 a diviso da empresa em
processos. Esses processos devem prever cada etapa da realizao do produto, dos processos relacionados ao
sistema de gesto e de processos de apoio, como recursos humanos e manuteno. Cada um desses
processos possui uma srie de tarefas a serem realizadas, para que o sistema de gesto em si, possa atingir os
objetivos planejados. Para cada uma dessas tarefas, a direo deve determi nar as devidas responsabilidades.
J ouviram falar que cachorro que tem dois donos morre de fome? Imagine ento um que no tenha dono.

Diversas so as formas de a direo determinar as responsabilidades individuais de cada tarefa. A mais


comum por intermdio de um organograma principal atribuindo responsabilidades gerenciais aos
processos, e individualmente, cada processo identificando as devidas responsabilidades.

Da mesma forma que as responsabilidades, a direo deve definir os limites de autoridade relacionados
ao que foi planejado para o sistema de gesto da qualidade. Entre os limites de autoridade a ser definidos
esto:
Autoridade para aprovar materiais com desvio de qualidade;
Autoridade para homologar fornecedores;
Autoridade para qualificar material;
Autoridade para qualificar servios;
Autoridade para qualificar novos produtos;
Autoridade para aprovao de documentos
Autoridade para especificar matria-prima e produto;
Autoridade para definir plano de controle;
Autoridade para definir plano de amostragem;
Autoridade para qualificar processo; etc.
5.5.2. REPRESENTANTE DA DIREO

Para representar a direo em assuntos relacionados ao sistema de gesto da qualidade, a direo da


organizao deve nomear um membro da administrao. Esse membro nomeado ser chamado de
Representante da Direo ou RD. Algumas empresas usam o termo RA Representante da Alta Direo.

O RD no precisa ser um membro da direo, mesmo porque, se assim o fosse, seria a prpria direo e
no um representante dela. A inteno de um representante, exatamente, algum que possa estar
presente, independente das suas responsabilidades j assumidas, em assuntos relacionados ao sistema e
certificao ISO 9001. Dependendo do porte da empresa, o RD pode tranquilamente exercer outra funo,
relacionada ou no com a qualidade. Em empresas com diversas filiais, comum termos um RD global e
vrios RDs regionais, reportando a ele.

Apesar da ISO 9001:2008 no detalhar, algumas competncias devem ser consideradas na escolha do
RD, dentre elas podemos relacionar:
Habilidade interpessoal;
Domnio das normas da famlia ISO 9000;
Experincia com auditorias internas;
Boa desenvoltura verbal e escrita;
Conhecimento da empresa como um todo;
Bom relacionamento entre todas as funes e nveis da empresa;
Capacidade de liderana;
Comprometimento com o sistema;
Estar motivado e motivar; entre tantas outras.

Dentre as atribuies de um RD, podemos citar:


Estabelecer os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade;
Implementar os processos estabelecidos;
Manter os processos implementados;
Relatar o desempenho do sistema de gesto da qualidade para a direo;
Relatar as necessidades de melhoria no sistema;
Conscientizar a todos sobre os requisitos do cliente;
Acompanhar as auditorias de certificao e recertificao;
Representar a direo em assuntos externos ligados ao sistema de gesto da qualidade.

5.5.3. COMUNICAO INTERNA

O sucesso de uma organizao, cuja gesto embasada na qualidade, depende de ca da um dos seus
colaboradores. Sabendo isso, a ISO 9001:2008 no seu requisito 5.5.3 Comunicao interna, solicita que a
organizao estabelea um processo de comunicao eficiente. Para deixar claro do que se trata, vamos
recorrer ao dicionrio Aurlio:
comunicao
1) Ato ou efeito de comunicar(-se).
2) Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de mtodos e/ou processos
convencionados, quer atravs da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou
smbolos, quer de aparelhamento tcnico especializado, sonoro e/ou visual.
6) A capacidade de trocar ou discutir idias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom
entendimento entre pessoas.

Vejamos ento: Se comunicao significa emitir, transmitir e receber uma mensagem, ento, um jornal
mensal da qualidade no suficiente, j que a diretoria enviaria uma mensagem , mas no receberia o seu
contraponto. Nem mesmo um quadro de aviso seria suficiente.

Para que a comunicao seja completa, preciso que a direo estabelea um processo para comunicar
todos os colaboradores sobre a eficcia do sistema de gesto da qualidade e que tambm, estabelea um
canal para que os colaboradores enviem seus recados, dvidas e sugestes direo. Fazendo com que a
comunicao seja estabelecida em uma via de mo dupla.

O item 6 do dicionrio Aurlio diz ainda que comunicao a capacidade de trocar ou discutir idias,
dialogar e conversar. Essa interpretao, d a esse requisito uma interpretao mais intimista, que coloca a
direo e os colaboradores em um mesmo ambiente discutindo questes relacionadas ao sistema de gesto
da qualidade. O que representa algo de interesse geral.

Definitivamente a mdia no to importante quanto a manuteno dos registros de tal comunicao.


Segue algumas sugestes:
Dilogo dirio da qualidade;
Grupos de controle de qualidade;
Grupos Kaizen;
Quadros de gesto a vista;
Portal na intranet;
Jornal da qualidade;
Caixa de sugestes;
Fruns;
Caf com o presidente ou com o gerente da qualidade;
Quadros de aviso; etc.

5.6. ANLISE CRTICA PELA DIREO


Compete a direo da empresa, fazer uma anlise crtica tanto do sistema de gesto da qualidade
quanto da adequao dos produtos aos requisitos do cliente. Para entendermos bem o conceito de anlise
crtica, vamos recorrer ao dicionrio Aurlio para esclarecer alguns pontos importantes:
anlise
1) Ato ou efeito de analisar.
2) Separao ou desagregao das diversas partes constituintes de um todo; decomposio.
3) Exame de cada parte de um todo, tendo em vista conhecer sua natureza, suas propor es, suas
funes, suas relaes, etc.
5) Estudo pormenorizado; exame, crtica.
crtica
1) Arte ou faculdade de examinar e/ou []
2) A expresso da crtica (1), em geral por escrito, sob forma de anlise, comentrio ou apreciao
terica e/ou esttica.
3) O conjunto daqueles que exercem a crtica; os crticos.
4) Juzo crtico; discernimento, critrio.
5) Discusso dos fatos histricos.
6) Apreciao minuciosa; julgamento.
7) Ato de criticar, de censurar; censura, condenao.

Com essa rpida pesquisa, podemos observar que analisar significa pegar um assunto e dividi-lo em
pequenas partes, de tal forma que possamos compreend-lo melhor. J, crtica, significa observar cada
pequeno detalhe do objeto sob anlise para um melhor entendimento da matria. Assim, fazer uma anlise
crtica significa, pegar algo, observar at entender cada pequeno detalhe para ento tecer os comentrios e o
justo julgamento.

Para realizar a devida anlise crtica do sistema de gesto da qualidade e da adequao do produto aos
requisitos do cliente, a ISO 9001:2008 divide esse requisito nas seguintes etapas:

5.6.1. GENERALIDADES ANLISE CRTICA PELA DIREO

A ISO 9001:2008, no seu requisito 5.6.1 Generalidades da Anlise crtica pela direo, cobra da
organizao a realizao de um planejamento para analisar criticamente o sistema de gesto da qualidade.
Esse planejamento deve incluir:
Um agendamento das reunies de anlises crticas com a diretoria. Essas reunies devem ocorrer pelo
menos a cada ano, para demonstrar o comprometimento e o interesse da diretoria para com o sistema de
gesto.
A previso das informaes que devero ser levadas em pauta durante a reunio. A essas informaes,
chamamos de entradas, e so descritas no requisito 5.6.2 Entradas para a anlise crtica;
A previso das sadas da reunio. Da mesma forma que as entradas, as sadas esto previstas em um item
prprio, o 5.6.3 Sadas da anlise crtica.

O objetivo principal da reunio de anlise crtica pela direo garantir que o sistema de gesto da
qualidade mantenha a adequao, suficincia e eficcia. Para no deixar dvidas, vamos novamente recorrer
ao dicionrio Aurlio para aclarar esses termos:
adequao
1) Ato de adequar(-se).
2) Correspondncia exata; conformidade, identidade.
suficincia
1) Qualidade ou classificao de suficiente.
2) Aptido bastante; habilidade, capacidade.
eficcia
1) Qualidade ou propriedade de eficaz; eficincia.
eficaz
1) Que produz o efeito desejado; que d bom resultado.

Ou seja, a perodos programados, normalmente uma ou duas vezes ao ano, a direo deve participar de
uma reunio para se por a par e garantir que o sistema de gesto da qualidade esteja conforme o que foi
previamente planejado, possui capacidade para atender a poltica e os objetivos da qualidade e que produz os
resultados planejados.

A ISO 9001:2008 diz ainda que a reunio de anlise crtica pela direo deve considerar tambm:
avaliao de oportunidades de melhoria;
necessidades de mudanas no sistema de gesto da qualidade;
a poltica da qualidade e eventuais necessidades de reviso; e
os objetivos e metas da qualidade.

Essa reunio deve gerar uma ata com as decises e os devidos planos de ao, que, juntamente com a
pauta da reunio, devem ser devidamente arquivados e mantidos conforme reza o item 4.2.4 Controle de
registros da qualidade.
5.6.2. ENTRADAS PARA A ANLISE CRTICA

Previamente reunio de anlise crtica propriamente dita, o comit formado pela organizao e
liderado pelo RD Representante da Direo, deve coletar algumas informaes, para apresentar de maneira
clara e ordenada diretoria no momento da reunio. A essas informaes, a ISO 9001 chama de entradas
para a anlise crtica.

Deve obrigatoriamente ser considerado como entrada para anlise crtica o seguinte:
As aes que foram solicitadas durante a reunio de anlise crtica anterior;
Os resultados das auditorias;
As realimentaes de cliente como reclamaes, sugestes e elogios;
O desempenho dos processos, atravs dos indicadores de desempenho;
A conformidade do produto;
A situao das aes preventivas;
A situao das aes corretivas;
As mudanas que possam afetar o sistema de gesto da qualidade e
As recomendaes de melhoria para o sistema de gesto.

Alm de apresentadas durante a reunio, as informaes acima citadas devem ser guardadas e
devidamente mantidas para servir de evidencias futuras e de histrico do sistema. Particularmente, eu
preparo uma apresentao com todas essas informaes, uso durante a reunio e arquivo junto com a ata
final.

5.6.3. SADAS DA ANLISE CRTICA

A ISO 9001:2008 no seu requisito 5.6.3 Sadas da anlise crtica, solicita da organizao que mantenha
em arquivo os resultados obtidos durante a reunio. A esses resultados, a ISO 9001 chama de sadas da
anlise crtica. Dentre as possveis sadas, so consideradas obrigatrias as seguintes:
Decises e aes de melhoria da eficcia do sistema de gesto da qualidade;
Decises e aes de melhorias da eficcia dos processos relacionados ao sistema de gesto da qualidade;
Decises e aes de melhoria do produto em relao aos requisitos do cliente e
Necessidade de recursos.

Como essas sadas devem ser documentadas, acompanhadas e novamente apresentadas durante a
prxima reunio, porm, sob a forma de entradas. prudente que a mesma seja convertida em uma ata de
reunio detalhada e em um plano de ao. prudente tambm, que sejam planejadas reunies
intermedirias de acompanhamento das aes, para evitar atropelos de ltima hora.
6. GESTO DE RECURSOS
Vamos recorrer aos especialistas para entender melhor do que se trata o requisito 6 Gesto de
recursos, da ISO 9001:2008. Procurando no dicionrio Michaelis encontramos o seguinte:
recurso
1) Bens materiais, dinheiro, haveres, fortuna.
2) Meios pecunirios.
3) Aquilo de que se lana mo para vencer uma dificuldade ou um embarao.
4) Meio apropriado para chegar a um fim difcil de ser alcanado.
gesto
1) Ato de gerir.
2) Administrao, direo

Ora, nesse caso, gesto de recursos nada mais do que administrar os bens da empresa. Para realizar
essa rdua tarefa, a ISO 9001:2008 seccionou a gesto de recursos nos seguintes requisitos:

6.1. PROVISO DE RECURSOS

Para deixar claro o item 6.1 Proviso de recursos da ISO 9001:2008, vamos esclarecer o significado de
proviso de recursos. No dicionrio Michaelis, encontramos o seguinte:
proviso
1) Ato ou efeito de prover.
2) Abastecimento de coisas necessrias ou proveitosas.
prover
1) Tomar providncias a respeito de; dispor, ordenar, regular.
2) Abastecer, fornecer, munir
3) Abastecer-se, munir-se.
4) Acudir, ocorrer, remediar.

Assim, o termo proviso de recursos, significa fornecer os bens necessrios para que o sistema de
gesto da qualidade possa funcionar adequadamente. Os bens em questo, embora d iretamente relacionados
com o aporte financeiro, referem-se a uma srie de fatores, entre eles, podemos citar:
Recursos humanos, como, funcionrios, estagirios e terceiros;
Edificaes;
Maquinrios;
Equipamentos;
Matria prima;
Software;
Propriedades intelectuais; etc.

A ISO 9001:2008 solicita organizao que fornea, onde e quando necessrio, os recursos para
implementar e manter o sistema de gesto da qualidade como um todo, alm de fornecer recursos para que a
empresa possa promover a melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade.

Tendo como um dos principais princpios do sistema de gesto da qualidade, o foco no cliente, a ISO
9001:2008 requer que a empresa fornea todos os recursos necessrios para promover o aumento da
satisfao do cliente, tendo como referncia, claro, os seus requisitos.

6.2. RECURSOS HUMANOS


Nenhuma empresa consegue ser bem sucedida nem realizar produtos e prestar servios com qualidade
sem contar com um quadro de colaboradores competentes e bem treinados para cada uma das funes
relacionadas ao atendimento aos requisitos do produto.
A ISO 9001:2008 no requisito 6.2 Recursos humanos descreve como os recursos humanos de uma
organizao devem ser gerenciados para que a organizao possa adquirir e manter as competn cias
necessrias.

A ISO 9001:2008 subdivide esse requisito nos seguintes tpicos:

6.2.1. GENERALIDADES

Antes de mais nada, vamos entender o significado de competncia, que a palavra chave desse
importante requisito da ISO 9001:2008. O dicionrio Michaelis define competncia da seguinte forma:
competncia
2) Faculdade para apreciar e resolver qualquer assunto.
3) Aptido, idoneidade.
4) Presuno de igualdade.
Antnimo: incompetncia.

J, a ISO 9000:2005 define competncia da seguinte maneira:


3.1.6 competncia
Capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e habilidades
NOTA O termo competncia definido de forma genrica nesta Norma. A utilizao desta palavra
pode ser mais especfica em outros documentos ISO.

Pesquisando um pouco mais, encontramos na Wikipdia uma interessante definio para competncia
pela tica da administrao:
Competncia (administrao)
Competncia, em administrao, a integrao e a coordenao de um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada. O
administrador para ser bem-sucedido profissionalmente precisa desenvolver trs competncias
pessoais durveis: o conhecimento (informaes, conceitos, idias, experincias), a perspectiva
(colocar o conhecimento em ao) e a atitude (fazer as coisas acontecerem).

Agora ficou bem claro, ISO 9001:2008 no se requisito 6.2.1 Recursos humanos Generalidades,
solicita para as empresas, a garantia de que todas as pessoas que, pelo desempenho do seu trabalho, possam
afetar a conformidade com os requisitos do produto, tenham a necessria competncia para tal. Ou seja,
tenha o conhecimento do ser trabalho, a habilidade em execut-lo com qualidade e a atitude que a sua
posio requer junto organizao.

muito importante observar que a ISO 9001:2008 acrescentou uma nota que diz que a conformidade
com os requisitos do produto podem ser afetadas por qualquer pessoa que desempenhe qualquer funo
dentro do sistema de gesto da qualidade. A meu ver, essa abrangncia envolve todos os colaboradores da
organizao.

6.2.2. COMPETNCIA, TREINAMENTO E CONSCIENTIZAO


A gesto de competncias deve prever uma srie de etapas para garantir que cada um dos
colaboradores que possam afetar o atendimento aos requisitos do produto tenha condies de desempenhar
seu papel com a devida maestria.

A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.2.2 Competncia, treinamento e conscientizao, exige o seguinte
das organizaes:
Que determine, para cada funo que afete a conformidade com os requisitos do produto, as
devidas competncias, que se dividem em:
Conhecimento para a execuo das suas tarefas com qualidade;
Habilidade de executar na prtica o que lhe foi estipulado e
Atitude para realizar seu trabalho com qualidade, eficincia e eficcia.
Que teste, quando apropriado, as competncias dos seus colaboradores a fim de identificar eventuais
falhas e necessidades especiais de treinamento;
Aplicar treinamentos ou outra ao corretiva, onde e quando necessrio a fim de atingir a competncia
requerida para a funo;
Que a organizao assegure que as aes tomadas para sanar as deficincias de competncia
sejam eficazes;
Que assegure que o pessoal esteja consciente da importncia das tarefas que executa para atender os
objetivos e conseqentemente para o cumprimento da poltica da qualidade;
Que assegure que os colaboradores estejam conscientes quanto a pertinncia do seu trabalho com o
sistema de gesto da qualidade;
Por fim, que a organizao guarde as evidncias de:
Educao;
Treinamento;
Habilidade e
Experincia.

Essas evidncias devem ser mantidas conforme reza o item 4.2.4 Controle de registros da qualidade.
Na prtica, normalmente, as organizaes gerenciam as competncias da seguinte forma:
Dividem os cargos por funes;
Determinam quais funes afetam os requisitos do produto;
Fazem uma ficha por funo descrevendo o conhecimento, habilidade e atitude mnima para o cargo;
Anexam a essa ficha as evidncias de que o colaborador atende aos requisitos de competncia. Exemplo,
diplomas, certificados de treinamento, experincia anterior ou resultados de avaliaes prticas ou
tericas;
Verifica o que est faltando para que cada pessoa atenda aos requisitos mnimos;
Cria um plano de treinamento individual para sanar cada falta de competncia.

Com isso, a competncia de todo o pessoal est garantida, uma vez que o processo descrito acima
passe a integrar o sistema de gesto da qualidade. Ou seja, ter um indicador de desempenho, ser auditado
e analisado durante a reunio de anlise crtica e com isso, a direo fornecer recursos para um prximo
perodo em um ciclo de melhoria contnua.

6.3. INFRA-ESTRUTURA

Antes de iniciarmos o assunto, vamos consultar o significado da palavra infra -estrutura ou


infraestrutura, segundo a nova ortografia. No Dicionrio Michaelis encontramos:
infra-estrutura
1) Parte inferior de uma estrutura.
2) Social: Segundo o marxismo, diviso da sociedade em foras produtivas (homem e material
necessrio produo) e relaes de produo (classes, instituies etc.).
3) Econ. Polt.: Base e condies indispensveis a uma economia avanada (existncia de amplas
redes ferrovirias ou rodovirias, de abundantes fontes de energia, de mo -de-obra
especializada, de servios sanitrios eficientes etc.).

Veja o que a ISO 9000:2005 fala de infraestrutura:


3.3.3 infra-estrutura
Sistema de instalaes, equipamentos e servios necessrios para a operao de uma organizao.
Analisando o exposto acima, entendemos que o termo infraestrutura se refere aos recursos
necessrios, direta ou indiretamente para que a organizao possa alcanar a conformidade com os
requisitos do produto. Entre tantos, podemos mencionar:
edifcio;
espao de trabalho;
portaria;
servio de segurana;
estacionamento;
banheiro;
refeitrio;
equipamentos de processo, exemplo: torno, furadeira, fresadora, mquina de solda, prensa, etc.
instrumentos de medio como balana, paqumetro, esquadro, multmetro, osciloscpio, etc.
recepo;
servio de limpeza;
equipamentos de combate a incndio;
equipamentos de informtica, como, computadores, servidores, impressoras, etc.
equipamentos de comunicao, como, telefone, fax, PABX, etc.
programas computacionais, como, Windows, AutoCAD, Dream Weaver, etc.
equipamentos para movimentao de carga, como, empilhadeira, paleteiras, ponte rolante, etc.

A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.3 Infra-estrutura, requer que a organizao determine e fornea a
infraestrutura necessria para que a organizao possa atender a conformidade com os requisitos do
produto. Porm, alm de disponibilizar a infraestrutura adequada, a organizao deve manter a mesma, por
intermdio de manuteno ou substituio, de forma que a infraestrutura se mantenha adequada ao uso.

6.4. AMBIENTE DE TRABALHO

Para entendermos melhor o conceito de ambiente de trabalho em uma organizao, primeiro vamos
entender o significado de ambiente. No dicionrio Michaelis, encontramos o seguinte:
Ambiente
1) Que envolve os corpos por todos os lados.
2) Aplica-se ao ar que nos rodeia, ou ao meio em que vive cada um.
3) O ar que respiramos ou que nos cerca.
4) O meio em que vivemos ou em que estamos: Ambiente fsico, social, familiar.

Ento, ambiente de trabalho o conjunto de tudo que envolve o processo em questo. Como a ISO
9001:2008 trata de maneira separada as pessoas envolvidas, no item 6.2. Recursos humanos, e a infra-
estrutura no item 6.3. Infra-estrutura, cabe ento ao item 6.4. Ambiente de trabalho, itens como:
fatores fsicos;
temperatura;
umidade;
presso;
rudo;
poluio;
odores;
contaminantes;
aerodispersides;
poeira;
iluminao;
movimentao de ar;
radiao;
radiao solar; etc.

A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.4. Ambiente de trabalho, diz que a organizao deve determinar e
gerenciar tais fatores de tal forma que o ambiente de trabalho seja propcio para que a organizao alcance a
conformidade com os requisitos do produto.

O termo gerenciar significa que a organizao deve identificar os fatores ambientais que possam afetar
a qualidade do produto e do processo de realizao do produto e a partir da, tomar aes para que tais
condies permaneam sob controle.

Parte dos fatores ambientais no pode ser alterada, como por exemplo, a quantidade de sol em uma
plantao de caf, porm, deve ser considerada e gerenciada da melhor maneira possvel. Por outro lado,
fatores como a temperatura em uma linha de montagem, podem ser controlados com o uso de v entilao
natural, ventiladores ou at mesmo, condicionadores de ar.

7. REALIZAO DO PRODUTO
A ISO 9001:2008 no seu item 7 Realizao do produto, relaciona com detalhes cada fase da realizao
de um produto ou prestao de um servio. Basicamente, ela se divide em seis grandes pares:
1) Planejamento;
2) Processos relacionados ao cliente;
3) Projeto e desenvolvimento;
4) Compras;
5) Produo e prestao de servio;
6) Controle de equipamentos de monitoramento e medio.

Cada um desses requisitos possui suas peculiaridades e exigncias prprias, portanto, vamos tratar
cada item separadamente.

7.1. PLANEJAMENTO DA REALIZAO DO PRODUTO

A organizao deve planejar muito bem antes de iniciar uma produo. Esse planejamento deve ser
adequado ao produto que est sendo feito e ao efeito que uma eventual falha pode acarretar para o usurio.
Imagine que estejamos produzindo bolinhas de ping-pong. Qual a gravidade de uma falha na produo
para o cliente final? Agora imagine que estejamos fabricando um marca -passos ou um parafuso usado na
turbina de um Air-bus. Obviamente os riscos relacionados a uma falta de qualidade so bem diferentes,
porm, em ambos os casos, uma coisa se tem em comum. Todos devem ser devidamente planejados antes do
incio da produo.

Uma vez planejado, a misso est cumprida? Certamente que no! O planejamento algo vivo, algo
que deve ser ajustado conforme a tecnologia avana, a demanda aumenta ou o concorrente se aproxima.
Devemos considerar tambm que a ISO 9001:2008 dita a melhoria contnua como um preceito bsico, ento,
mos a obra para planejar e re-planejar a realizao do produto. Durante toda a vida do produto, a realizao
do mesmo deve ser cuidadosamente planejada. Veja algumas fases:
No prottipo;
Na primeira produo;
Na produo em massa;
Em cada alterao significativa no produto, no processo produtivo ou nos volumes de produo;
Nas trocas significativas de estratgia de fornecedores. Exemplo: nacionalizao;
Na retirada do produto do mercado;
Na retirada dos dejetos do produto da natureza.

A ISO 9001:2008 no seu requisito 7.1 Planejamento da realizao do produto, diz que deve haver
coerncia entre o planejamento da produo e dos demais requisitos do sistema de gesto da qualidade,
descritos no item 4.1 Requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade, para que o sistema em si se mantenha
coeso.

O Planejamento da realizao do produto deve prever ao menos os seguintes itens:


Os requisitos para o produto, ou seja, a especificao do produto;
Os objetivos da qualidade;
O estabelecimento dos processos necessrios para a realizao do produto;
Os documentos necessrios;
Os recursos necessrios para a realizao do produto. Esses recursos podem ser:
mo de obra;
prdio e instalaes;
capital de giro;
contratos de parcerias;
mquinas;
instrumentos de medio;
softwares;
tecnologias, etc.
Os requisitos de aprovao do produto, bem como:
as verificaes;
as validaes;
os monitoramentos;
as medies;
as inspees e
os ensaios
Os registros para fornecer evidncias de que os processos atendem aos requisitos planejados;
Os registros para fornecer evidncias de que os produtos atendem aos requisitos planejados
conforme reza o item 4.2.4 Controle de registros da qualidade;

7.2. PROCESSOS RELACIONADOS AO CLIENTE


A ISO 9001:2008 dedica o item 7.2 Processos relacionados ao cliente, a tratar de todo o trmite de
informaes e comunicao entre o cliente e a organizao, no momento da venda dos produtos ou servios
e tambm nos processos chamados de ps-vendas. Entende-se por ps-vendas todo o servio prestado aps a
confirmao da entrega do produto pelo cliente.

Nesse item, a ISO 9001:2008 se preocupa com a entrada dos requisitos do cliente, ou seja, o que o
cliente deseja receber, bem como, aquilo que ele precisa receber mas que muitas vezes no sabe. Versa
tambm sobre a anlise detalhada desses requisitos e eventuais alteraes. Por fim, aborda da comunicao
entre cliente e fornecedor nos diferentes momentos, seja na venda, na anlise dos requisitos, no processo de
ps-vendas e at mesmo no tratamento de eventuais reclamaes.

O item 7.2, fica assim dividido:

7.2.1. DETERMINAO DE REQUISITOS RELACIONADOS AO PRODUTO

Muitas vezes, o cliente ao solicitar um produto ou servio, especifica alguns detalhes, como
quantidade, tipo de produto ou servio e data desejada. A isso, chamamos de requisitos declarados. Porm,
os requisitos declarados so apenas uma parte de todos os requisitos que uma organizao deve considerar
ao receber um pedido de compras.

A ISO 9001:2008 no seu item 7.2.1 Determinao de requisitos relacionados ao produto, solicita da
organizao a identificao de todos os requisitos do produto ou servio antes de fechar qualquer tipo de
acordo, comercial ou no. Dentre os requisitos, temos:
Requisitos declarados pelo cliente. So as solicitaes expressas verbalmente ou descritas no pedido
ou contrato. Normalmente, esses requisitos so: tipo de produto, quantidade, prazo de entrega e
forma de entrega.
Requisitos de ps-venda. Esses requisitos, normalmente so ofertados pela organizao, mas podem
tambm fazer parte dos requisitos declarados do cliente. Podemos citar como exemplo de requisito
de ps-venda a garantia, garantia estendida, seguro, reviso, orientaes na instalao, etc.
Requisitos no declarados, mas necessrios para o uso. Muitas caractersticas de um produto no so
explicitadas pelo cliente, porm, so fundamentais para o uso. Esses requisitos devem ser
igualmente identificados nessa fase. Como exemplo de requisitos no declarados podemos
relacionar: o carregador de bateria em um aparelho celular; o manual do usurio de um veculo; a
bomba para encher pneus em uma bicicletas; etc.
Requisitos adicionais considerados necessrios pela organizao. Alm dos requisitos bsicos, o
fabricante ou o fornecedor do servio pode identificar alguns requisitos adicionais, esses, devem
tambm ser relacionados.
Requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis ao produto. Essa explicao merece uma consulta
externa. Segundo o dicionrio Aulete (http://aulete.uol.com.br/)
(es.ta.tu.to)
1) Jur. Lei orgnica que estabelece os princpios de funcionamento de uma instituio, empresa,
entidade, associao etc., ou de um setor, segmento etc. (estatuto do clube, estatuto
previdencirio).
(re.gu.la.men.to)
5) Conjunto de disposies governamentais que explica e regula a aplicao de uma lei, decreto
etc.

Dessa forma, podemos concluir que os requisitos estatutrios e regulamentares so os requisitos


impostos por fora de lei ou regidos por alguma norma aceita pelo fabri cante ou prestador de servio. Por
exemplo, uma empresa de telecomunicaes ao vender uma antena, mesmo que o cliente no solicite, ela
deve atender aos regulamentos da ANATEL (Agncia Nacional de Telecomunicaes). Ou ento, uma fbrica
de mortadela deve atender ao que foi disposto pela ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria).
Existem requisitos estatutrios e regulamentares gerais e especficos. Cabe a organizao identific -los e
garantir o seu atendimento.
7.2.2. ANLISE CRTICA DOS REQUISITOS RELACIONADOS AO PRODUTO

Para que se possa fornecer um bom produto ou prestar um bom servio, a organizao tem que ter
certeza do que o cliente deseja. De nada adianta servir a melhor feijoada do mundo se o que o cliente quer
lasanha!

Os requisitos declarados pelo cliente devem ser claramente identificados. O item 7.2.1 Determinao
de requisitos relacionados ao produto, da ISO 9001:2008, trata exatamente dessa determinao.

A ISO 9001:2008 no seu item 7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto, cobra da
organizao que antes mesmo de aceitar qualquer tipo de compromisso com o cliente, faa uma anlise
aprofundada dos requisitos relacionados ao produto ou ao servio que esteja sendo contratado.

Imagine que voc entre em uma loja e encomende um jogo de velas para o seu carro. Quando voc
recebe o produto descobre que as velas no servem no seu veculo. Isso um tpico problema de falta de
anlise crtica dos requisitos do produto.

Mesmo que o cliente no fornea todas as informaes, funo da empresa solicitar. Imagine no
exemplo dado, que o cliente tenha pedido velar para o Honda Civic. O vendedor solicitou fbrica as velas do
Civic mais novo, porm, o modelo do carro do cliente tem 10 anos da fabricao. Se o v endedor tivesse
solicitado esse detalhe, o problema no teria acontecido. Em uma concessionria com ISO9001, isso jamais
teria ocorrido.

No somente os requisitos tcnico do produto que devem ser analisados. Requisitos como prazo de
entrega so to importantes quanto os requisitos tcnicos. Imagine entregar um bolo de casamento,
exatamente como foi solicitado, s que um dia depois. Ou talvez em outra cidade.

Alteraes tambm podem ocorrer, porm, a organizao tem que ter certeza de que uma nova anlis e
foi feita. Imagine que o bolo do exemplo anterior tenha sido encomendado para o final do ano. Em
determinado momento, a festa tenha sido antecipada e o cliente tenha feito uma alterao na data de
entrega. Ser que a organizao ter tempo suficiente para cumprir o novo requisito?

Todas essas anlises devem ser evidenciadas de alguma forma, pode ser um formulrio ou mesmo um
e-mail. Existe situaes que o requisito pode vir por meio de uma conversa ou de uma ligao telefnica.
Nesse caso, importante que haja um registro, ento, fundamental que o que foi acordado seja escrito, no
pedido ou no contrato e uma cpia seja enviada ao cliente, somente com uma evidncia fsica dessa
aprovao, o processo deve dar andamento.

Os registros dos requisitos, bem como, qualquer alterao, devem ser registrados e guardados por um
tempo determinado para dirimir qualquer tipo de mal entendido futuro, conforme reza o item 4.2.4
Controle de registros da qualidade. Embora a ISO no estipule prazos para guarda de registros, nesse caso,
importante que dure pelo menos at o trmino de todas as obrigaes assumidas, por exemplo, prazo de
garantia do produto.

7.2.3. COMUNICAO COM O CLIENTE

fundamental para o sucesso de uma organizao poder comunicar -se claramente com os seus
clientes. O processo de comunicao no consiste apenas em enviar uma mensagem ao cliente, to pouco ter
um endereo de e-mail para reclamao, o processo de comunicao deve ser um envio de uma informao,
o entendimento, por parte do receptor e a confirmao desse entendimento.

Para que possa haver evidncias dessa comunicao, saudvel que a mesma seja feita de tal forma
que permita a manuteno dos registros. Uma comunicao por escrito uma boa forma de registro, pois
permite que as mensagens sejam trocadas claramente e que possam ser facilmente indexados, para que,
quando necessrio, possam ser facilmente recuperveis.

A ISO 9001:2008 no item 7.2.3 Comunicao com o cliente, cobra da organizao que tome
providncias eficazes para garantir a comunicao com o cliente. Dentre as comunicaes possveis, a ISO
9001 solicita:
mecanismo para comunicar as informaes do produto aos clientes. Essa informao pode ser um web site
na internet com detalhes, inclusive tcnicos e de aceitao, do produto. Pode ser algo simples como um
catlogo, especificao, bula de remdio, instrues de uso, instrues de instalao e montagem, vdeo
demonstrativo, tutorial, etc.
processo para tratamento de consultas, contratos e pedidos. Por ser algo mais personalizado, normalmente
esse processo consiste de atendentes, dependendo do caso, com conhecimentos tcnicos especficos.
Atualmente se tem disponvel vrias tecnologias para tal, que vo desde um call Center em um 0800, at
sofisticados sistemas on-line de atendimento, podendo, dependendo do caso, de atendimento no local.
Processo para realimentao do cliente. Esse processo consiste em um mecanismo onde o cliente possa dar
a sua opinio, crtica ou sugesto. Com isso, a empresa pode contar com uma importante fonte de
informaes vinda de quem mais importante para a empresa, ou seja, o cliente.
Processo de tratamento de reclamao de cliente. Um dos pontos chave para a satisfao do cliente
manter um eficiente canal de atendimento e tratamento das eventuais reclamaes. Muitas vezes, a
reclamao pode nem ser procedente, porm, um canal com especialistas, prontos a solucionar os
problemas do cliente algo fundamental para a continuidade da parceria e das relaes comerciais com o
cliente.

Um canal de comunicao simples e personalizado sempre a melhor forma, porm, existem casos em
que isso se torna muito complicado, como em comrcios pela internet, atendimentos bancrios e operadoras
de telefonia mvel. O importante manter o foco no cliente e entender os seus desejos e necessidades, para,
com isso, fornecer o melhor servio.

7.3. PROJETO E DESENVOLVIMENTO


Antes de mais nada, devemos entender claramente o que significa projeto e desenvolvimento. Para
isso, vamos recorrer ao dicionrio Aurlio:
Projeto [Do lat. projectu, lanado para diante.]
1) Idia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desgnio.
2) Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema:
Desenvolvimento [De desenvolver + -imento.]
1) Ato ou efeito de desenvolver(-se); desenvoluo.
2) Adiantamento, crescimento, aumento, progresso.
Ou seja, analisando ambos os verbetes, podemos concluir que a ISO 9001:2008 no seu item 7.3
Projeto e desenvolvimento, trata dos planejamentos que uma empresa faz para o futuro, visando o
crescimento ou o progresso de determinado produto ou servio, e, consequentemente da organizao como
um todo.

O referido item subdividido em seis partes, so elas:


7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento
7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento
7.3.3. Sadas de projeto e desenvolvimento
7.3.4. Anlise crtica de projeto e desenvolvimento
7.3.5. Verificao de projeto e desenvolvimento
7.3.6. Validao de projeto e desenvolvimento
7.3.7. Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento

O completo entendimento desse item, far com que a organizao projete e desenvolva sua linha de
produtos de uma forma sistemtica, saudvel e sustentvel, colocando a empresa em uma posio
constantemente competitiva.

Em pocas como as que vivemos, onde o mercado de uma forma geral evolui e se redescobre a cada
dia, devemos sempre olhar para frente sem esquecer todas as lies aprendidas. exatamente isso que a ISO
nos prope.

7.3.1. PLANEJAMENTO DO PROJETO E DESENVOLVIMENTO

Como o projeto e desenvolvimento, geralmente, envolvem diversas reas da organizao, um bom


incio para o planejamento do projeto e desenvolvimento a organizao definir e gerenciar as interfaces
entre os grupos envolvidos, de forma que o projeto e desenvolvimento possam decorrer de maneira
harmoniosa, apesar das diferenas entre reas e lideranas.

A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento, solicita da


organizao o planejamento e controle de todo processo de projeto e desenvolvimento. Esse planejamento
requer que a equipe divida o projeto e desenvolvimento em est gios.

Os estgios do projeto e desenvolvimento devem demarcar importantes degraus, ao mesmo tempo em


que marcam o ritmo de progresso do projeto baseado no atendimento aos requisitos do projeto e
desenvolvimento.

Para cada uma dessas etapas, deve ser previsto uma anlise crticas, com os profissionais envolvidos
das reas. Nessas anlises, devem ser apresentadas as evidncias de validao, ou seja, deve ser provado que
os requisitos de cada etapa foram atingidos, comparando-se as entradas previstas com as sadas. Alm da
verificao, devem ser feitas validaes, para saber em cada etapa se o projeto est coerente com o desejado
pelo cliente.
importante que o planejamento, seja um documento dinmico, a fim de refletir a realidade do projeto
e desenvolvimento em cada fase.

Vamos ver um exemplo prtico: Uma editora decide publicar um livro sobre a vida e morte do Osama
Bin Laden. Para esse projeto, realiza-se o seguinte planejamento:
15/julho/2011 Reunio de anlise crtica para verificar a viabilidade do projeto:
Entradas:
Expectativa de vendas maior de 1 milho de livros;
Custo desejado do exemplar, at R$ 10;
Pesquisa de mercado;
Estimativa de custos.
Sadas:
Deciso da viabilidade ou no do projeto.
01/julho/2011 Reunio de anlise crtica para definio do autor e especificaes tcnicas:
Entradas:
Currculos dos candidatos a autor;
Sugestes de papel e capa.
Sadas:
Definio do autor;
Definio do tipo de papel;
Definio do tipo da capa.
01/setembro/2011 Reunio de anlise crtica para avaliao do manuscrito
Entrada:
O manuscrito
Sadas:
Aprovao, reprovao ou sugestes para reviso e reapresentao do manuscrito.
01/outubro/2011 Reunio de anlise crtica para anlise do prottipo do livro
Entradas:
O prottipo do livro no papel definitivo e com a capa definitiva.
Sadas:
Aprovao ou no do prottipo
15/outubro/2011 Reunio de anlise crtica da estratgia de marketing e distribuio
Entradas:
Estratgia de marketing
Sadas:
Aprovao ou no do plano de marketing
01/novembro/2011 Reunio de anlise crtica do resultado financeiro e de vendas
Entradas:
Relatrio de vendas;
Relatrio financeiro do projeto.
Sada:
Deciso de reedio ou concluso do projeto.

Depois de tudo, as informaes obtidas, bem como as lies aprendidas so guardadas para servirem
de base para o prximo lanamento.

7.3.2. ENTRADAS DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO


A ISO 9001:2008 no item 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento, define algumas entradas
obrigatrias para o projeto e desenvolvimento. Entende-se, nesse caso, como entradas, todas as informaes
e documentos que devem fazer parte integrante do projeto e desenvolvimento. Essas entradas devem ser
devidamente documentadas e anexadas ao processo, e deve haver evidncias de que todas foram
consideradas e analisadas nas devidas fases. Essas evidncias devem ser guardadas conforme reza o
item 4.2.4 Controle de registros da qualidade.

As entradas exigidas, quando aplicvel, pela ISO 9001:2008 so:


requisitos de funcionamento;
requisitos de desempenho;
requisitos estatutrios;
requisitos regulamentares aplicveis;
informaes vindas de projetos similares;
qualquer outro requisito essencial para o projeto.

Por exemplo, ao realizar o projeto de um carrinho de controle remoto, o time, ao se reunir para analisar
o projeto deve responder as seguintes perguntas:
Qual a velocidade mxima desejada pelo cliente?
Qual o tamanho?
Qual o tipo de combustvel?
Qual o tipo de controle?
Quais as leis que tratam de brinquedos?
Existe alguma norma, NBR, por exemplo, para isso?
Como foi feito no modelo anterior?
Quais os critrios de segurana?

Durante o projeto e desenvolvimento, fundamental que seja analisado se as entradas coletadas foram
suficientes ou ser necessrio conseguir mais informaes.
Nessa fase do projeto, se for dado incio com informaes incompletas ou erradas, todo o projeto pode vir a
ser comprometido. Vale a pena planejar e se preparar adequadamente para o projeto e desenvolvim ento.

7.3.3. SADAS DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO

Entende-se por sadas de projeto e desenvolvimento o fruto de todo o trabalho realizado pela equipe
de projetos para atender ao que foi considerado nas entradas. As entradas, logicamente, devem ter sido
previamente definidas, o item da ISO 9001:2008 que trata disso o item 7.3.2. Entradas de projeto e
desenvolvimento.

A ISO 9001:2008 no item 7.3.3 Sadas de projeto e desenvolvimento, diz que as sadas devem ser
mostradas de tal maneira a facilitar a relao entre as entradas e as sadas, facilitando assim, a
sua verificao.

No planejamento do projeto e desenvolvimento, previsto no item 7.3.1 Planejamento do projeto e


desenvolvimento da ISO 9001:2008, a organizao deve prever uma etapa para anlise crtica dessas sadas, e
essa anlise crtica deve ser verificada conforme o item 7.3.5 Verificao de projeto e desenvolvimento,
dessa mesma norma.
Dentre as sadas do projeto e desenvolvimento, a equipe deve:
evidenciar que o projeto e desenvolvimento atende a cada entrada;
documentar as informaes de aquisio de cada insumo;
documentar as informaes de produo;
documentar informaes de prestao de servio;
definir os critrios de aceitao do produto;
definir e especificar as caractersticas essenciais para o uso seguro do produto;
definir e especificar as caractersticas essenciais para o uso adequado do produto;
se adequado, informar os detalhes para prestao de servio.

Todas essas sadas devem ser devidamente registradas para que sirva como lies aprendidas para os
prximos projetos, lembrando que uma das entradas para todo projeto as informaes dos projetos
anteriores. Assim, quanto melhor documentado o projeto e desenvolvimento, melhor ser no futuro.

7.3.4. ANLISE CRTICA DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO

A Anlise crtica de um projeto e desenvolvimento um estudo ou uma avaliao geral do andamento


do projeto e desenvolvimento com relao aos requisitos planejados no item 7.3.1 dessa norma, tendo como
objetivo a identificao de problemas, visando a soluo dos mesmos ainda na fase inicial, no momento em
que a soluo mais vivel tcnica e economicamente.

A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.4 Anlise crtica de projeto e desenvolvimento, diz que anlises
crticas sistmicas tm que ser realizadas em fases apropriadas do projeto.

Fazer anlises crticas sistmicas significa dividir o projeto em fazes bem definidas. Cumprida cada uma
das etapas, deve-se parar e verificar se o planejado para cada fase foi atendido. Vejamos um ex emplo:
Uma construtora vai construir uma casa. J pensou se depois da casa pronta, descobre -se que o terreno foi
mal demarcado e parte da casa est no terreno do vizinho?

Para que fatos assim no aconteam, a construtora determina alguns pontos de verificao e deciso,
chamados de fases, etapas ou Decision Review DR. Poderamos dividir a construo da casa nos seguintes
momentos:
Demarcao do terreno;
Terraplanagem;
Alicerce;
Estrutura;
Telhado;
Tubulaes;
Instalao eltrica;
Acabamento e
Entrega.

Para cada uma dessas fases, uma reunio seria feita e a fase seguinte somente seria iniciada com a
apresentao de determinadas evidncias conforme reza o item 4.2.4 Controle de registros da qualidade de
que a fase anterior foi concluda com xito. No nosso exemplo, a terraplanagem s iniciaria com um laudo do
Engenheiro atestando que a demarcao foi feita corretamente.
Em cada uma dessas fases, podem e fatalmente haver falhas e desvios, os mesmos devem ser tratados
e evidncias do tratamento devem ser mantidas como histrico para futuros projetos. Como um registro das
lies aprendidas.

A ISO 9001:2008 solicita que em cada fase planejada haja uma reunio de anlise crtica envolvendo os
representantes das funes e estgios do projeto e desenvolvimento em questo. Esse Comit previamente
nomeado tem a tarefa de avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento de atender aos
requisitos planejados para cada fase, identificar os desvios e propor aes.

Essa sistemtica garante que o caminho do projeto ser marcado com pequenas e possveis correes,
tornando o final da histria muito mais previsvel, aumentando significativamente as chances de sucesso da
organizao.

7.3.5. VERIFICAO DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO

Antes de se dar por concludo o projeto e desenvolvimento de um produto, software ou servio, deve -
se ter certeza do atendimento do projeto e desenvolvimento aos requisitos previamente determinados.

No item 7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento da ISO 9001:2008, requerido que a


organizao defina e documente o planejamento do projeto e do desenvolvimento. Nesse planejamento, h
que ser definidas as sadas, ou seja, o resultado que se pretende do projeto e desenvolvimento. Nesse item
em questo, o 7.3.5 Verificao de projeto e desenvolvimento, a ISO 9001:2008 solicita equipe de
desenvolvimento e projeto que verifique se os objetivos foram atingidos.

Por exemplo, a uma fbrica de cabos, se solicita o projeto de um cabo verde limo com dois pares
internos, vermelho e preto com veia de cobre de 6mm2. O projeto feito e o prottipo produzido. Chega
ento a fase de verificao. Nessa fase, uma amostra levada ao laboratrio, onde ser verificado o cabo
fsico com o que foi solicitado. Ou seja, entradas contra as sadas, sendo as entradas o seguinte:
Cor do cabo: verde limo;
Cor de uma veia interna: vermelha;
Cor de uma veia interna: preta;
Material do condutor: cobre;
rea dos condutores: 6mm 2.

J a sada o cabo pronto. O que faremos na fase de verificao ver se o cabo verde e as veias so
vermelha e preta. Faremos um teste eltrico para verificar se o condutor realmente de cobre e mediremos a
sesso transversal da corda para ter certeza de que o que foi produzido tem 6mm2 com a devida toler ncia.

Logicamente, a verificao pode simplesmente gerar um relatrio de aprovao. Nesse caso, o mesmo
tem que ser guardado como um registro do projeto e desenvolvimento conforme reza o item 4.2.4 Controle
de registros da qualidade. Pode tambm acontecer da verificao detectar uma diferena entre as entradas e
as sadas, nesse caso, uma ao deve ser tomada. Quando isso acontece, alm do relatrio de verificao, o
plano de ao para corrigir o produto ou revisar as entradas especificaes, devem ser igualmente mantidos
como registro do projeto e desenvolvimento.

7.3.6. VALIDAO DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO


A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.6 Validao de projeto e desenvolvimento, solicita que
a validao do projeto e desenvolvimento seja realizada sempre que possvel, antes da entrega ou da
implantao do produto.

Diferentemente de verificao, a validao deve ser feita diretamente no objeto final do projeto e
desenvolvimento. Se estivermos projetando uma pastilha de freio para um modelo novo de bicicleta. O
fabricante da bicicleta solicitou uma pastilha, conforme um dado desenho e caractersticas de material,
dureza e resistncia. Verificar significa fazer a pastilha e medir suas dimenses, comparando com o desenho e
fazer provas mecnicas e qumicas para ver se a pastilha condiz com o especificado. Porm, validao no
isso. Validar instalar a pastilha na bicicleta nova e submet-la a vrios testes como frear na chuva, em alta
velocidade, com algum na garupa e assim por diante. Ou seja, esse item solicita organizao que pegue o
produto e o faa funcional onde e como ele deve funcionar.

No item 7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento, a ISO 9001:2008 solicita que haja um
planejamento do projeto e desenvolvimento, e que, nesse planejamento, seja especificada a forma como o
produto ser validado, ou seja, testado na sua aplicao final. Assim, a validao, solicitada nesse item, tem
que cumprir rigorosamente o anteriormente planejado, e os resultados, devem ser obtidos quan do
submetido aos critrios estabelecido neste planejamento.

claro que nem sempre a validao possvel. Imagine que estejamos desenvolvendo um satlite ou
um foguete, a validao seria coloc-lo em rbita. Nesse caso, a validao prvia no poder ser realizada,
logo, solues paliativas devem ser previamente planejadas e executadas.

Os resultados obtidos durante a validao do projeto e desenvolvimento devem ser mantidos e


registrados conforme reza o item 4.2.4 Controle de registros da qualidade, dessa norma.

7.3.7. CONTROLE DE ALTERAES DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO

Durante, ou at mesmo aps a concluso de um projeto ou de um desenvolvimento, podem ser


identificadas oportunidades de melhoria daquilo que j foi realizado. Quando isso ocorre, a ISO 9001:2008 no
item 7.3.7 Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento, exige da organizao que essas alteraes
sejam devidamente controladas.

Buscando no Dicionrio Aurlio, encontramos:


controle
1) Ato, efeito ou poder de controlar; domnio, governo.
2) Fiscalizao exercida sobre as atividades de pessoas, rgos, departamentos, ou sobre produtos,
etc., para que tais atividades, ou produtos, no se desviem das normas preestabelecidas

O primeiro passo para se exercer tal controle identificando cada alterao no projeto e
desenvolvimento. Os registros dessas alteraes devem ser devidamente mantidos para consultas futuras
conforme reza o item 4.2.4 Controle de registros da qualidade.

Antes da implantao das alteraes identificadas, a equipe responsvel pelo projeto e


desenvolvimento e, se for o caso, os responsveis pelas alteraes devem ser envolvidos na realizao da
anlise crtica das supostas alteraes. Essa anlise deve considerar os efeitos que essa alterao pode vir a
produzir nas partes componentes e no produto j entregue ao cliente. Aps essa anlise crtica, a equipe deve
providenciar a verificao e a validao das propostas no produto. Ou seja, deve ser verificado se aps as
alteraes, o produto atende aos requisitos a ele impostos e se o produto atende s necessidades do cliente.
Somente ento, a equipe deve proceder com a aprovao ou no das alteraes.

Em suma, na eminncia de uma alterao em um projeto e desenvolvimento, a organizao deve:


identificar e registrar as alteraes;
analisar os efeitos que essa alterao produzir em partes componentes;
analisar os efeitos que tais alteraes iro produzir nos produtos entregues ao cliente;
verificar as alteraes;
validar as alteraes; e
aprovar, se for o caso.

7.4. AQUISIO
Para que o processo produtivo de uma empresa possa funcionar bem, as suas entradas devem ser
devidamente controladas, esses controles devem ser realizados em todo o processo de aquisio. O processo
de aquisio consiste das seguintes etapas:
1) Definio das caractersticas do produto especificao;
2) Escolha do Fornecedor homologao;
3) Avaliao da capacidade do fornecedor em produzir e fornecer o item qualificao;
4) Verificao do produto entregue pelo fornecedor inspeo de recebimento;
5) Anlise peridica do produto e do fornecedor para atestar que a qualidade se mantm requalificao.
6) Cancelamento do fornecimento, caso necessrio desomologao.

Para descrever os requisitos desse importante item, a ISO 9001:2008 no seu item 7.4 Aquisio, divide
o assunto em trs subitens, so eles:

7.4.1. PROCESSO DE AQUISIO

A ISO 9001:2008 no seu item 7.4.1 Processo de aquisio, deixa clara a importncia de se estabelecer
processos que assegurem a qualidade nos produtos adquiridos e que sero utilizados na produo ou no
fornecimento de servios da organizao. Por exemplo:
Uma montadora de automveis deve garantir que os pneus adquiridos tenham qualidade, caso contrrio, a
qualidade do veculo fabricado estar comprometida.
Uma padaria deve garantir a qualidade da farinha comprada para a confeco do po.
O dentista deve garantir a qualidade do amlgama que ele compra para fazer obturaes.

E como se sabe se o produto adquirido tem ou no qualidade? Simples, comparando com as


informaes de aquisio descritas no item 7.4.2. Essas mesmas informaes devem ser de conhecimento e
domnio do fornecedor, para que ele possa fornecer exatamente o que esperado dele.
Sabemos o que queremos, pois as informaes de aquisio esto devidamente definidas, agora a questo :
o fornecedor que escolhemos capaz de fornecer os produtos que desejamos?

Para responder essa pergunta, a organizao deve estabelecer critrios para:


seleo;
avaliao e
reavaliao dos fornecedores.

Esses critrios devem ser proporcionais importncia que o produto adquirido tem na qualidade do
produto final. Em uma fbrica de antenas, por exemplo, o papel higinico adquirido no precisa ser
controlado, porm, o alumnio utilizado nos dipolos da antena deve ser testado, medido e inspecionado, e o
fornecedor deve demonstrar capacidade em fornecer com a devida qualidade, antes mesmo da primeira
aquisio.

Existem vrias formas de se selecionar um fornecedor com base na sua qualidade, entre elas temos:
Testar a qualidade do processo, por exemplo, exigindo certificao ISO 9001;
Testar a qualidade do produto, adquirindo uma amostra e submetendo-a a testes de laboratrio ou a testes
funcionais;
Submeter o fornecedor a uma auditoria de segunda parte;
Testar os produtos durante certo tempo;
Consultar um histrico de fornecimentos e analisar o fornecedor estatisticamente; etc.

O processo e os resultados obtidos durante o processo de seleo, de avaliao e periodicamente


de reavaliao dos fornecedores, devem ser devidamente mantidos para consultas futuras conforme reza o
item 4.2.4 Controle de registros da qualidade.

7.4.2. INFORMAES DE AQUISIO

Para que o fornecedor tenha condies para fornecer a matria prima, o produto ou o servio que a
organizao precisa, antes de mais nada, a organizao deve possuir uma boa documentao descrevendo o
produto a ser adquirido. Essa descrio deve ser to detalhada quanto for a complexidade do produto ou
servio e a sua importncia para a qualidade do produto final.

No item 7.4.2 Informaes de aquisio, a ISO 9001:2008 diz que sempre que apropriado, a
organizao deve possuir as informaes de aquisio que descrevam o produto a ser adquirido.
Basicamente, essas informaes podem ser:
desenhos tcnicos;
especificaes;
lista de materiais;
roteiros de montagem; etc.

Porm, no se restringe a isso, a ISO 9001, solicita tambm, que faa parte dessas informaes, o
processo de aprovao do produto, esse processo, quando apropriado, deve incluir:
procedimentos de teste;
processos de verificao;
equipamentos de medio e monitoramento; e
requisitos de aprovao.

Alm disso, quando necessrio, as informaes de aquisio devem conter os requisitos tanto
do sistema de gesto da qualidade quanto os requisitos para a qualificao do pessoal envolvido com o
produto em questo.

Porm, antes de enviar todas essas informaes para o Fornecedor e sair cobrando aes, a
organizao deve se assegurar de que tudo est adequado aos requisitos especificados do produto.

7.4.3. VERIFICAO DO PRODUTO ADQUIRIDO

Nesse momento, j escolhemos os fornecedores baseados em critrios de qualidade e especificamos


detalhadamente o material que desejamos receber. Porm, isso no tudo. A ISO 9001:2008 no item 7.4.3
Verificao do produto adquirido, nos orienta a implementar inspees ou outras atividades no momento do
recebimento de tal forma que a organizao possa, com certa margem de confiana, assegurar -se de que o
material que foi adquirido atende a todos os requisitos especificados no momento da aquisio.

claro que essa inspeo deve ser a mais inteligente possvel. Imagine que determinada empresa utiliza
parafusos na confeco do seu produto. Se o material ou o acabamento desse parafuso so importantes para
a qualidade do seu produto, o mesmo deve ser inspecionado. Porm imagine que esse parafuso seja utilizado
na sua linha de produo. Se o dimetro, passo ou profundidade da rosca estiver errado, o seu funcionrio vai
detectar antes do cliente. Nesse caso, se a organizao achar que mais barato no inspecionar o parafuso
no recebimento e deixar para separar eventuais problemas na produo, no h mal nenhum nisso. Porm, se
esse parafuso ser colocado na embalagem para o cliente montar, ai a situao muda de figura. Nesse caso,
voc tem que inspecionar, caso contrrio, o seu cliente ser prejudicado.

Outro fator importante o tamanho da amostra. Se a empresa est recebendo um material produzido
em uma mquina altamente automatizada e voc tem a confiana de que se uma pea est certa, todas
esto. No perca tempo inspecionando uma amostra grande, teste uma ou duas. Por exemplo, um pacote de
papel sulfite. Voc acha que se a primeira folha estiver no tamanho e cor adequada, necessrio inspecionar
as demais folhas? Vejamos outra situao: a empresa em questo um hospital e o material recebido um
marca-passo. Voc inspecionaria uma pequena amostra ou todas?

Defina um plano de inspeo para cada material recebido, deixando muito claro:
o tamanho da amostra (quanto % do recebido ser verificado);
o que ser inspecionado;
quais os critrios de aprovao;
quem pode aprovar o material.

Feito isso, guarde todos os registros obtidos com a devida rastreabilidade. Ou seja:
cdigo do material;
nmero do lote;
nome do inspetor;
numero do equipamento de medio utilizado;
data; e
o resultado.

No esquea que os equipamentos de medio e monitoramento utilizados tm que ser calibrados e o


Inspetor tem que possuir registro da competncia para realizar as devidas medies.

A ISO 9001 prev ainda que seja feita a verificao do produto nas instalaes do fornecedor. Nesse
caso, a organizao deve incluir nas informaes de aquisio as providncias de verificao desejadas, bem
como o mtodo de aprovao, exatamente como seriam realizadas nas dependncias da organizao no
momento do recebimento.

7.5. PRODUO E PRESTAO DE SERVIO


No item 7.5 Produo e prestao de servio, a ISO 9001:2008 divide as atividades produtivas em
cinco grandes grupos, que tratam do controle produtivo da empresa, da validao dos processos, da
identificao e rastreabilidade dos produtos, da guarda dos produtos dos clientes e da preservao dos
materiais e produtos acabados do seu recebimento at a entrega nas mos do cliente, prevendo ainda as
atividades a serem realizadas aps a entrega. Os subitens so os seguintes:

7.5.1. CONTROLE DE PRODUO E PRESTAO DE SERVIO


A ISO 9001:2008 no seu item 7.5.1 Controle de produo e prestao de servios, diz que a produo
e a prestao de servios devem ser planejadas para que se d sob condies controladas. Pegando uma
carona no dicionrio Aurlio:
condio [Do lat. conditione.]
1) V. circunstncia.
2) Modo de ser, estado, situao (de coisa).
controlado [Part. de controlar.]
1) Submetido a controle.
2) Que tem controle.
3) Comedido, moderado.
controle [Do fr. contrle.]
1) Ato, efeito ou poder de controlar; domnio, governo.
2) Fiscalizao exercida sobre as atividades de pessoas, rgos, departamentos, ou sobre produtos,
etc., para que tais atividades, ou produtos, no se desviem das normas preestabelecidas .

Agora sim, podemos dizer desse item que a ISO nos pede para que a realizao dos nossos produtos ou
a fabricao e a prestao dos servios sejam feitas sob condies que nos permita ter total domnio do que
estamos fazendo, nas palavras da norma: sob condies controladas.

Para que tenhamos condies controladas devemos ter e disponibilizar:


caractersticas dos produtos ou servios. Essas caractersticas podem ser:
desenhos;
especificaes tcnicas;
descries dos produtos; etc.
instrues de trabalho, sempre que necessrio. obvio que nem sempre isso necessrio. Um cirurgio,
por exemplo, no precisa de uma instruo de trabalho, ele tem competncia comprovada para isso. J um
operador de mquina, dependendo da complexidade, ele precisa dos parmetros de ajuste como
temperatura, altura ou velocidade. Cada caso um caso. Desde que devidamente divulgada e respeitada,
quanto mais instrues de trabalho melhor, pois torna o processo mais estvel e confivel.
equipamentos adequados. Esse item, embora simples, merece grande ateno, pois, o que adequado?
Adequado ter o equipamento certo em perfeito funcionamento. Usar um alicate para bater um prego
usar o equipamento errado. Usar um martelo com o cabo quebrado usar um equipamento em condies
inadequadas. Em ambos os casos, h um desrespeito condio de equipamento adequado. Portanto, a
manuteno da fbrica, se encaixa nesse item.
equipamentos de monitoramento e medio. Durante o processo produtivo ou durante a prestao de
servio, quando necessrio, deve ser disponibilizado e devem ser utilizados os equipamentos adequados
para tal.
monitoramento e medio. No basta ter os equipamentos, sempre que possvel, o processo deve ser
medido, monitorado e esses valores devem ser devidamente registrados.
atividades de liberao. Sempre que possvel, devem ser previstas atividades de liberao entre uma fase e
outra do processo, isolando assim eventuais problemas.
atividades de entrega. As atividades de entrega representam uma fase importante no processo produtivo,
portanto, deve haver um planejamento adequado para tal.
atividades de ps-entrega do produto. Para garantir a satisfao do cliente, atividades de ps-entrega
devem ser planejadas para cada necessidade. Essas atividades podem ser:
revises peridicas;
assistncia tcnica;
esclarecimentos e orientaes de uso;
fornecimento de peas de reposio; etc.

7.5.2. VALIDAO DOS PROCESSOS DE PRODUO E PRESTAO DE SERVIO


Para compreendermos bem o item 7.5.2 Validao dos processos de produo e prestao de servio
da ISO 9001:2008, temos primeiramente que deixar bem claro o significado da palavra Validao.

Eu escrevi um post exclusivamente para elucidar a diferena entre validar e verificar.


Resumidamente, Verificar testar para ver se ficou conforme o planejado, enquanto que Validar testar
para ver se o que foi feito vai funcionar para o propsito desejado.

A organizao deve identificar todos os processos que no podem ser previamente verificados. Por
exemplo, uma empresa de engenharia contratada para fazer os clculos para a construo de uma ponte.
Depois de feito o projeto, ela pode verificar para ver se esqueceu de algum detalhe, pode at refazer os
clculos, mas a validao do projeto, s ser feita aps o trmino da obra.

Um alfaiate tira todas as medidas do cliente, escolhe o tecido junto com ele e faz o terno. A validao
do terno somente poder ser feita com o cliente experimentando o terno e se vendo no espelho.
A ISO 9001 diz que a organizao deve validar todos esses processos, cuja sada no pode ser verificada por
medio ou monitoramento, pois em caso de falha, o defeito somente seria detectado durante o uso ou
depois que o servio j tivesse sido entregue.

Sempre que possvel, a ISO solicita da organizao que nesses casos, tome as providncias necessrias
para validar o produto ou servio, a fim de demonstrar a sua capacidade de atingir os objetivos planejados.
Ela pede que, sempre que possvel:
defina os critrios para a anlise crtica;
defina os critrios para aprovao;
realize a aprovao do equipamentos utilizados;
realize a qualificao do pessoal envolvido;
defina os mtodos e procedimentos necessrios;
se preciso for, revalide o produto e servio e
mantenha os devidos registros.

Agindo dessa maneira, a organizao pode garantir, na entrega do seu produto ou servio, que o
planejado foi atendido.

7.5.3. IDENTIFICAO E RASTREABILIDADE

Vamos iniciar consultando um bom dicionrio para entendermos o item 7.5.3 Identificao e
rastreabilidade. O dicionrio Aurlio nos diz:
identificao [De identificar + -o.]
1) Ato ou efeito de identificar(-se).
2) Reconhecimento duma coisa ou dum indivduo como os prprios.
identificar [Do lat. med. identificare.]
1) Determinar a identidade (2 e 3) de.
2) Determinar a origem, a natureza, as caractersticas de.

Com essa breve consulta, conclumos que no nosso caso, identificao significa reconhecer algo entre
muitos. Como faramos ento, a identificao de um produto? Poderamos colar uma etiqueta com um
cdigo e um nmero de srie por exemplo.

Imagine que no meio de uma produo, descobrimos que uma mquina est causando defeito nas
peas que ela produz. Imagine agora que a minha fbrica tenha 800 mquinas iguais a ela. Como eu posso
saber quais produtos foram produzidos pela 1 danificada e quais foram produzidos pelas 799 boas. O que
voc faria? Reprovaria tudo? Aprovaria tudo? Ou teria a produo identificada por mquina e s reprovaria as
produzidas pela mquina ruim?

Ter Qualidade economizar tempo e dinheiro!

E quanto a rastreabilidade, o que significa? Agora ficou mais difcil. O Word coloca um trao vermelho
embaixo de rastreabilidade dizendo que a palavra no existe. E no existe mesmo. Pelo menos, por
enquanto. o que chamamos de neologismo. O dicionrio Aurlio no conhece tal verbete, mas nos
fornece boas pistas:
rastrear [De rastro + -ear2.]
1) Rastejar
rastejar [De rasto + -ejar.]
1) Seguir o rasto ou a pista de; rastrear:
2) Investigar, inquirir, indagar; rastrear:

Bom, acho que j d para adivinhar. Rastreabilidade a capacidade de deixar rastros ou pistas. Vamos a
um caso prtico.

Imagine que eu uma montadora de automveis foi detectado que um parafuso foi montado invertido.
Se eu consigo, com o nmero de srie do veculo, saber em que dia, em que turno e qual o montador que
colocou aquele parafuso errado, ento, o meu processo tem rastreabilidade, ou seja, eu consigo rastrear o
processo.

O inverso tambm serve. Imagine que uma empresa descubra que um material usado na fabricao de
um remdio est com algum problema. Se eu consigo, a partir do lote da matria prima, descobrir em que
farmcias e quais os clientes que compraram o remdio ruim, o meu processo tem rastreabilidade.

Agora que entendemos o significado de identificao e rastreabilidade, podemos sem medo


afirmar: S podemos rastrear aquilo que estiver identificado!

Se a empresa identifica sua matria prima por lote, claro que, se aparecer um problema em um lote,
todo produto que utilizou aquele lote, dever ser segregado. Se a empresa no identifi ca nem o lote da
matria prima, aparecendo um problema, toda a produo estar sob suspeita.

A ISO 9001:2008 no item 7.5.3 Identificao e rastreabilidade, diz que quando apropriado, a
organizao deve identificar o produto ao longo de todo o processo produtivo.
Entenda por identificar o produto ao longo da realizao do produto, no somente como identificar o produto
final, mas tambm, cada uma das suas partes.

A organizao deve tambm identificar a situao do produto no que tange os requisitos medid os e
monitorados, vide 8.2.4. Monitoramento e medio de produto. Ou seja, se definimos que determinada
caracterstica deve ser monitorada, devemos ter como rastrear esse monitoramento ou medio.

Quando compramos um carro novo. As etiquetas no vidro da frente indicando Aprovado, so as


pistas para realizar a rastreabilidade do monitoramento, caso algum problema seja identificado na ps -
venda.
A ISO diz que quando a rastreabilidade de alguma caracterstica for um requisito, deve haver uma
identificao unvoca do produto e registros devem ser mantidos conforme reza o item 4.2.4 Controle de
registros da qualidade. Vamos novamente recorrer ao Aurlio:
unvoco [Do lat. tard. univocu.]
2) Que s comporta uma forma de interpretao.
3) Que homogneo, unssono ou homnimo.

Piorou? Nesse caso, identificao unvoca significa que cada produto possui um nmero de srie nico.
Por exemplo, o seu carro, ele tem um nmero de placa nico, assim com computadores, aparelhos celular,
etc.

7.5.4. PROPRIEDADE DO CLIENTE

A ISO 9001 no seu item 7.5.4 Propriedade do cliente, diz que tudo que for de propriedade do Cliente,
deve ser cuidado de maneira especial. Entende-se como propriedade do cliente:
produtos para serem incorporados ou trabalhado, por exemplo:
o cliente manda peas metlicas para fazer tratamento de superfcie. Essas peas metlicas so
de propriedade do cliente;
o cliente manda uma fibra tica para uma fbrica de cabos colocar uma proteo metlica e capa.
A fibra propriedade do cliente;
um armazm recebe um carregamento de geladeiras para guardar. As geladeiras so de
propriedade do cliente;
uma empresa de valores coleta um malote no banco. O malote de propriedade do cliente;
uma transportadora coleta uma carga para entregar em outro endereo, e assim por diante.
desenhos com informaes confidenciais e detalhes estratgicos do cliente;
ferramentas. Muitas vezes, o cliente, fornece determinada ferramenta ao seu fornecedor para que ele
possa realizar dada tarefa. A ferramenta propriedade do cliente;
matria prima para beneficiamento. Quando o cliente compra o material e manda ao fornecedor para
beneficiar e devolver, essa matria prima de propriedade do cliente;
mquinas;
informaes. Imagine um Call center que recebe do seu cliente uma relao de nomes e telefones. Essa
lista de propriedade do cliente;
veculos de transporte. No momento em que o caminho do cliente entrou no ptio da empresa para
retirar uma mercadoria. O caminho deve ser tratado como propriedade do cliente;
frmulas ou projetos, muitas vezes confidenciais; entre muitos outros.

Ou seja, entende-se por propriedade do cliente, aquilo que est na sua empresa, mas no seu, do
cliente. A ISO 9001 entende que para cuidar da propriedade do cliente, a organizao deve pelo menos:
identificar o que de propriedade do cliente e de que cliente;
verificar em momentos planejados a propriedade do cliente. No mnimo, essa verificao deve ser no
recebimento e na entrega;
proteger para que a propriedade do cliente se mantenha intacta.

Como problemas podem acontecer, a ISO 9001, solicita que a organizao informe e mantenha
registros (conforme o item 4.2.4 Controle de registros da qualidade) dessa informao caso acontea da
propriedade do cliente ser:
perdida;
roubada;
danificada; ou
considerada inadequada.
Em casos de informaes confidenciais, prudente que o cliente seja alertado, mesmo em caso de
suspeita de quebra do sigilo.

7.5.5. PRESERVAO DO PRODUTO

Consultando rapidamente o significado da palavra preservar no dicionrio, encontramos:


pre.ser.var (transitivo direto ou indireto ou pronominal)
1) manter(-se) livre de algum mal, dano ou perigo futuro; resguardar(-se), defender(-se) cuidar(-se)

Ou seja, o item 7.5.5 Preservao do produto, cobra da organizao que mantenha seus produtos
protegidos de qualquer coisa que possa danific-lo agora ou no futuro. Com isso, a ISO 9001:2008, intenta
garantir que um produto fabricado conforme os requisitos do Cliente, testado e aprovado, vo manter -se
assim at o seu uso.

claro que no so apenas os produtos acabados que devem ser resguardados e protegidos, as suas
partes integrantes tambm, portanto, o cuidado deve ser em todo o processo produtivo, por exemplo:
recebimento da matria prima;
inspeo de recebimento;
transporte da matria prima dentro da empresa;
estocagem da matria prima no almoxarifado;
manuseio, transporte e armazenamento durante a fabricao;
manuseio e transporte na inspeo e testes finais;
armazenamento do produto acabado;
separao e transporte do almoxarifado para a expedio;
embalagem, paletizao, e carregamento do caminho;
transporte e translado dos produtos;
descarga do produto e conferncia pelo Cliente.

Sempre que necessrio, a preservao do produto e da matria prima deve incluir:


identificao para evitar trocas e uso de produtos no-conformes;
manuseio procedimento que descreva como o produto deve ser manipulado para evitar danos;
embalagem forma de acondicionamento adequado, incluindo indicaes de proteo como, mantenha
em local seco, no bater, empilhamento mximo, esse lado para cima, etc.;
armazenamento descrevendo como e onde o produto deve ser guardado;
proteo como e do que o produto deve ser protegido para manter a sua integridade;
validade identificao do prazo de validade e uma rotina para garantir que o produto e suas partes
cheguem no Cliente em tempo para o uso.

A preservao do Produto uma tarefa constante que requer muita dedicao tanto dos gestores
quanto dos trabalhadores que direta ou indiretamente afetam o produto.

7.6. CONTROLE DE EQUIPAMENTO DE MONITORAMENTO E MEDIO


A ISO 9001:2008 no seu item 7.6 Controle de equipamento de monitoramento e medio exige que a
organizao determine quais os equipamentos de monitoramento e medio so necessrios para gerar
evidncias sobre a conformidade dos produtos. Ou seja, deve haver uma relao de todos os instrumentos
usados na medio e monitoramento dos produtos, por exemplo:
Manmetro;
Paqumetro;
Balana;
Micrmetro;
Rgua;
Trena;
Termmetro;
Voltmetro;
Ampermetro;
Peagmetro; etc.

A organizao deve, de alguma maneira, garantir que esses equipamentos esto fornecendo resultados
confiveis, para isso, ela deve:
calibrar ou verificar os equipamentos em intervalos determinados;
usar padres de medio rastreveis a padres nacionais ou internacionais;
guardar os registros dessas calibraes (certificado de calibrao);
quando o equipamento estiver descalibrado, o mesmo deve ser ajustado e os produtos por ele medidos
devem ser verificados;
os equipamentos devem possuir uma identificao nica para determinar a sua situao de calibrao;
os equipamentos devem estar protegidos contra ajustes que comprometam a sua calibrao;
devem estar protegidos contra danos durante o seu manuseio.

Um detalhe muito importante que muitas vezes passa em branco a respeito do equipamento que ao
ser calibrado, carece de ajuste. Imagine que um Voltmetro tenha sido calibrado, durante uma semana ele foi
utilizado em uma linha de produo. No momento da nova calibrao, descobre -se que ele est medindo
errado. claro que ele deve ser ajustado para voltar a medir certo. Mas e todos os produtos que passaram
por ele durante aquela semana? Sem dvida, devem voltar para serem novamente testados, j que no
sabemos em que momento ele passou a medir errado. Por isso a necessidade de id entificar os produtos que
foram testados com os equipamentos utilizados.

Imagine um equipamento hospitalar usado para a deteco de uma doena. Imagine agora, que ao
calibr-lo, descobrimos que apresenta falso positivo. Voc no acha justo que os paciente s diagnosticados
fossem informados?

Durante uma auditoria em uma indstria metalrgica, verifiquei que os paqumetros e micrmetros so
calibrados 1 vez ao ano. Ser que, se durante a calibrao, perceber que o equipamento est medindo errado,
a empresa vai fazer o Recall de todos os produtos que passaram por ele? Claro que no, mesmo por que,
eles no possuem o controle de qual equipamento testou qual produto. Seria melhor fechar a empresa.

Ento, antes de definir um intervalo de calibrao, pense na sua responsabilidade sobre os seus
produtos e servios.
E no esquea que os resultados de calibraes e verificaes, assim como a base usada para a
calibrao e verificao dos instrumentos devem ser mantidos conforme reza o item 4.2.4 Controle de
registros da qualidade.

NO CONFORMIDADE NO ITEM 7.6 DA ISO9001:2008 DETERMINAO DOS EQUIPAMENTO DE


MONITORAMENTO E MEDIO
A NBR ISO 9001:2008 no se item 7.6 Controle de equipamento de monitoramento e medio, diz o
seguinte: A organizao deve determinar o monitoramento e a medio a serem realizados e o equipamento de monitoramento e
medio necessrio para fornecer evidncias da conformidade do produto com os requisitos determinados.

Isso quer dizer que a organizao deve identificar e controlar os equipamentos de medio e
monitoramento que influenciam em alguma caracterstica do produto ou afeta a satisfao do Cliente.

Exemplos de equipamentos de medio e monitoramento:


Balana usada para pesar a farinha quando embalada;
Balana usada pelo padeiro para saber a quantidade de fermento a ser colocado na massa;
Trena usada pelo pedreiro em uma construo;
Cronmetro usado em um laboratrio para medir o tempo de um teste;
Paqumetro usado para medir o tamanho do parafuso em uma fbrica de parafusos;
Termmetro utilizado no ambulatrio mdico; etc.

Exemplo de equipamentos que no precisam ser relacionados:


Balana usada para pesar a sucata da produo;
Termmetro do aqurio de uma clnica mdica;
Trena usada pelo pedreiro em uma reforma no galpo de uma fbrica de pneus.

Ou seja, depende do ramo de atividade de cada empresa. O gestor deve se perguntar: Se esse
equipamento medir errado, o meu produto ser afetado? O cliente ser prejudicado? Se sim, esse
equipamento deve ser determinado.

A organizao deve providenciar uma lista, ou algo parecido, que relacione os equipamentos de
monitoramento e medio passveis de controle. Caso contrrio, a organizao estar no conforme.

NO CONFORMIDADE NO ITEM 7.6 DA ISO9001:2008 GARANTIA DE RESULTADOS VLIDOS NA


MEDIO E MONITORAMENTO
A NBR ISO 9001:2008 no se item 7.6 Controle de equipamento de monitoramento e medio, diz o
seguinte: Quando necessrio para assegurar resultados vlidos, o equipamento de medio deve:
a) ser calibrado ou verificado, ou ambos, a intervalos especificados, ou antes do uso, contra padres de medio rastreveis a
padres de medio internacionais ou nacionais; quando esse padro no existir, a base usada para calibrao ou verificao
deve ser registrada (ver 4.2.4),
b) ser ajustado ou reajustado, quando necessrio,
c) ter identificao para determinar sua situao de calibrao,
d) ser protegido contra ajustes que invalidariam o resultado da medio, e
e) ser protegido contra dano e deteriorao durante o manuseio, manuteno e armazenamento.

Inicialmente, a empresa deve definir os processos que precisam ser medidos ou monitorados, depois,
deve ser criada uma lista com todos os equipamentos que podem, de alguma forma, influenciar na qualidade
do produto ou na satisfao do cliente.

Essa lista deve conter o perodo para calibrao de cada grupo de instrumento, por exemplo: mensal,
trimestral, semestral ou anual.

Quando chegar o prazo, o equipamento de monitoramento ou medio deve passar por um processo de
calibrao ou verificao, isto : baseado em um padro confivel, realiza -se uma medio, se o resultado for
o esperado, podemos dizer que o equipamento est calibrado, caso contrrio, o equipamento deve ser
ajustado, reparado ou descartado. Porm, quem garante que o padro est correto? Outro instrumento de
medio! Vamos ver um exemplo:
Um padeiro usa uma balana para pesar o fermento. Uma vez por semana, ele coloca um peso de ao
de 1,0kg. Se a balana indicar 1,0kg, ento, a balana est calibrada. Por m, ser que o peso de ao tem
realmente 1,0kg? Para ter certeza, uma vez por ano, ele leva o peso para ser pesado em um laboratrio
externo, se estiver certo, ele pode dizer que o padro est calibrado. Do mesmo modo, o laboratrio calibra
os seus instrumentos at um nvel confivel nacional ou internacional. Para se receber uma no
conformidade nesse item muito fcil, basta realizar uma das seguintes recomendaes:
No identificar o Equipamento (gravao de um nmero nico, pode ser etiquetado, pintado, estampado,
pirografado, mas deve estar bem visvel);
No saber a validade da calibrao;
Deixar o prazo de calibrao vencer;
Perder a rastreabilidade da calibrao, ou seja, no saber se o equipamento ou padro que calibrou o seu
equipamento foi calibrado;
No ter registro das calibraes.

8. MEDIO, ANLISE E MELHORIA


O captulo 8 da ISO 9001:2008 destinado a monitorar e medir o sistema de gesto da Qualidade,
fornecendo dados para uma anlise adequada e embasada em fatos confiveis. Com essa anlise, poder
promover a melhoria contnua dos seus processos, produtos e servios, levando Satisfao do Cliente.
A seguir, vemos a estrutura desse importante captulo:

8.1. GENERALIDADES

A ISO 9001:2008 no seu item 8.1 Generalidades de medio, anlise e melhoria, solicita da
organizao o planejamento e a correta implantao dos processos que assegurem as trs principais etapas
de um processo de melhoria sustentvel, so eles:
1) a medio;
2) a anlise do que foi medido; e
3) a melhoria, baseada nas informaes previamente coletadas e analisadas.

Como resultado desse processo, a organizao deve ser capaz de demonstrar a conformidade aos
requisitos do produto, ou seja, deve ter evidncias de que o produto vendido ou o servio o ferecido, atendem
a tudo o que foi prometido, aos anseios dos Clientes a as exigncias legais e normativas cabveis.

Alm disso, o processo de monitoramento, medio, anlise e melhoria deve assegurar que o sistema
de gesto da qualidade cumpra com os requisitos da norma ISO 9001 e com os demais requisitos do sistema
de gesto da qualidade especificados no Manual da Qualidade, nos seus documentos gerenciais e na Poltica
da Qualidade.

Por fim, como o prprio ttulo do item 8.1 sugere, a organizao deve dedicar esforos para melhorar
continuamente a eficcia de todo o sistema de gesto da qualidade.
A ISO 9001 nos lembra ainda que para se cumprir essa tarefa, a organizao deve determinar os mtodos
aplicveis para tal, sem esquecer das devidas ferramentas estatsticas de anlise de dados, pois so elas que
transformam dados em informao, informao em conhecimento e conhecimento em desenvolvimento
sustentvel.

8.2. MONITORAMENTO E MEDIO


A ISO 9001:2008 no seu item 8.2 Monitoramento e medio exige que a organizao mantenha um
processo constante de monitoramento e quando necessrio, medies de diversos pontos da organizao.
Os resultados desses monitoramentos e medies iro alimentar e retro -alimentar todo o sistema,
fazendo com que a Direo e os Gestores, tenham uma fonte slida e confivel de informaes para
direcionar os seus investimentos.

Os pontos obrigatrios de medio e monitoramento so:


8.2.1. Satisfao dos clientes
8.2.2. Auditoria interna
8.2.3. Monitoramento e medio de processos
8.2.4. Monitoramento e medio de produto

De nada adianta ter um carro possante em uma estrada maravilhosa se no se sabe onde se quer
chegar.

8.2.1. SATISFAO DOS CLIENTES

Para atender ao item 8.2.1 Satisfao dos clientes, a organizao deve monitorar no somente a
satisfao, mas tambm a insatisfao do Cliente, pois, nem sempre se pode contar com a manifestao
positiva ou negativa dos Clientes.

Diversos so as ferramentas e mecanismos que a organizao pode dispor para realizar esse
monitoramento. O mais importante que ao final, possa se garantir que a percepo do Cliente sobre se a
organizao atendeu aos seus requisitos est sendo devidamente monitorada de uma maneira sistmica.

Dentre as formas de se realizar esse monitoramento, podemos citar:


Pesquisa de satisfao peridica;
Pesquisa de satisfao aps cada entrega de produto ou servio;
Caixa de sugestes, queixas e elogios;
ndice de reclamaes;
ndice de retorno de garantia;
Fidelidade do Cliente;
Anlise de perda de negcios;
Relatrios de revendedores;
ndice de trocas de produtos;
Comentrios em fruns; entre outros.

Embora neste item a ISO no deixe claro, a organizao, ao perceber uma queda no ndice de
satisfao, ou um aumento no ndice de insatisfao, ou mesmo a percepo de qu alquer tendncia, um
plano de ao deve ser estabelecido, pois, um dos mais importantes princpios do sistema de gesto da
qualidade o foco no Cliente.

8.2.2. AUDITORIA INTERNA


A ISO9001 possui uma lista de requisitos para um sistema de gesto da qualidade. Do captulo 4 at o
captulo 8, tudo que est escrito deve ser cumprido. Alm disso, no item 7.1 Planejamento da realizao do
produto, a organizao deve fazer um plano para produzir e realizar seus servios com qualidade. Como se
no bastasse, cada empresa pode e deve ter seus prprios requisitos de qualidade que no esto sendo
considerados pela ISO9001. exatamente esse conjunto de requisitos que, quando juntos, formam o sistema
de gesto da qualidade. Agora, a pergunta : estamos fazendo tudo que nos propomos a fazer?

Para responder essa pergunta, devemos realizar auditorias internas a intervalos planejados. Um
procedimento documentado deve ser criado, mantido e atendido para garantir que as auditorias ocorram de
maneira adequada. Esse documento deve garantir que cada auditoria considere:
Todos os itens da ISO9001 do captulo 4 ao captulo 8;
Tudo que foi planejado para a realizao do produto (deve estar descrito no Manual da Qualidade, item
7.1);
Todos os documentos estabelecidos no sistema de gesto.

O documento criado deve definir a responsabilidade e os requisitos para planejamento e execuo de


auditorias, estabelecimento de registros e relato de resultados.

A seleo de Auditores deve atender a alguns importantes critrios. Dentr e eles esto:
Os Auditores devem possuir competncia comprovada para auditar a ISO9001 na verso atual;
Os Auditores devem usar de objetividade e imparcialidade;
Os Auditores no podem auditar seus prprios trabalhos;

Antes de iniciar a auditoria, um planejamento deve ser estabelecido para garantir que todos os
processos sero auditados, levando-se em considerao a situao e a importncia dos mesmos para o
sistema de gesto.

A auditoria deve considerar os resultados das auditorias anteriores, as no -conformidades em aberto e


principalmente, eventual recorrncia.

Como resultado, o grupo de auditores deve relacionar as no-conformidades encontradas, as no-


conformidades em potencial e as oportunidades de melhoria. Todos os resultados da auditoria, bem como
seu planejamento devem ser guardados e mantidos conforme reza o item 4.2.4 Controle de registros da
qualidade.

A administrao da rea responsvel pela no-conformidade deve assegurar que quaisquer correes
e aes corretivas necessrias sejam executadas, em tempo hbil, para eliminar no -conformidades
detectadas e suas causas.

Ao trmino do prazo planejado, o responsvel pela verificao definido no procedimento deve


buscar evidncias objetivas de que tanto a no-conformidade quanto as suas causas foram eliminadas.

Para consulta e referncias futuras, os seguintes registros e documentos devem ser mantidos:
Procedimento de auditoria interna;
Cronograma de auditoria;
Relao de Auditores;
Evidncia de competncia dos Auditores;
Plano de auditoria;
Relatrio de auditoria com os resultados;
Registros de no-conformidades;
Registros das aes corretivas;
Registros das verificaes da eficcia das aes.

A ISO 190011 uma norma especfica para orientar a organizao na conduo de uma auditoria
interna. A auditoria interna pode ser realizada tanto por Funcionrios devidamente qualificados quanto por
consultores externos contratados para tal, desde que atendam a todos os requisitos aqui descritos.

8.2.3. MONITORAMENTO E MEDIO DE PROCESSOS

Para entendermos bem esse item, primeiramente devemos identificar o que a ISO chama de Processos
do Sistema de Gesto da Qualidade. No item 4.1 Requisitos Gerais, a ISO 9001:2008 comea solicitando
que a organizao identifique todos os processos relacionados ao sistema. J no item 4.2.2 Manual da
Qualidade, a norma diz que os processos e as devidas interaes, devem estar descritas no Manual da
Qualidade. Portanto, se a sua empresa est certificada, comece a analisar esse item com uma cpia do
Manual da Qualidade nas mos, caso contrrio, lembre-se que o macro-processo deve considerar:
Processos de Gesto: Aqueles relacionados ao planejamento estratgico, estabelecimento da Poltica da
Qualidade, definio dos Objetivos da Qualidade e a comunicao adequada.
Processos de realizao: So os processos que fazem a organizao realizar as suas tarefas chave. Podem
ser: vender, fabricar e entregar.
Processos de terceirizao: So os processos de realizao que so feitos fora da organizao.
Processos de apoio: So os processos, direta ou indiretamente, necessrios para que os processos de
realizao aconteam. Exemplo, Recursos Humanos.
Processos de Medio e Monitoramento: Esses processos apoiam os processos de gesto e de realizao,
ao fornecer informaes para a melhoria do sistema e para o atendimento das necessidades dos Clientes.

Sabendo quais so os processos, devemos monitor-los, isto , acompanhar de tal forma que possamos
identificar tanto no conformidades reais como potenciais, e ainda, aponta rmos pontos de melhoria. Esse
monitoramento deve ser evidenciado em cada um dos processos identificados no Manual.

Alm de monitorar, a organizao deve, sempre que possvel, medir o desempenho de cada processo.
Com os resultados dos monitoramentos e das medies nas mos, a organizao deve ser capaz de
demonstrar a capacidade de cada processo em alcanar os resultados previamente planejados.

Obviamente que quando o monitoramento ou a medio indicarem que o planejado no foi alcanado,
uma ao ou um plano de ao deve ser aplicado.

O monitoramento e a medio dos processos devem ser to enrgicos e eficientes quanto for o impacto
do processo sobre a conformidade com os requisitos do produto e sobre a eficcia no sistema de gesto.
Dessa forma, a medio e o monitoramento dos processos concentraro os esforos nos processos chave,
sem desperdiar recurso nem negligenciar processos.

8.2.4. MONITORAMENTO E MEDIO DE PRODUTO


No item 7.1 Planejamento da realizao do produto a ISO 9001:2008 diz que a organizao deve
planejar a realizao do produto tendo como base os seus requisitos. A norma fala tambm que deve ser
planejada a:
Verificao;
Validao;
Monitoramento;
Medio;
Inspeo; e
Atividades de ensaio especficas para o produto, bem como os critrios para a aceitao do produto.

J no item em questo, o 8.2.4 Monitoramento e medio de produto, a ISO cobra que o planejado no
7.1 seja realizado, dizendo que a organizao deve monitorar e medir os itens identificados conforme o
planejado para o produto em questo, de tal forma que a organizao possa se assegurar de que os produtos
e servios que esto sendo fornecidos atendam aos requisitos identificados.

Alm de medir e monitorar, a organizao deve guardar de maneira segura os registros ou evidncias
desses resultados conforme reza o item 4.2.4 Controle de registros da qualidade. Dentre as informaes
mantidas, a organizao deve ter o nome da pessoa responsvel por liberar o produto ao Cliente.

Providncias eficazes devem ser tomadas para garantir que nenhum Produto ou Servio seja entregue
ao Cliente sem antes ter passado por todas as etapas planejadas.

Excees devem ser tratadas como tal e em situaes adversas, uma autoridade pertinente deve ser
indicada para realizar a aprovao sob desvio, em alguns casos, essa deciso deve ser tomada em parceria
com o Cliente.

8.3. CONTROLE DE PRODUTO NO-CONFORME

Em vrias etapas de qualquer processo, fazemos verificaes. Essas verificaes podem ser formais ou
no. Uma inspeo feita pelo departamento da Qualidade uma inspeo formal, assim como um teste de
laboratrio ou mesmo o processo de recebimento do nosso Cliente. Existem tambm as verificaes
informais, por exemplo, o empacotador, ele tem como funo colocar o produto na embalagem, porm, se
ele perceber algum problema, ele o separa, apesar de no ser esta a sua funo. Da mesma forma um
montador, um operador de mquina, um motorista de caminho ou qualquer outro que perceba o problema.

Neste momento, formal ou informalmente, identificou-se um produto que no est conforme o


desejado ou o especificado. Cabe a questo: o que fazer com ele?
A ISO 9001 verso 2008 no item 8.3 Controle de produtos no-conforme, deixa claro que dever da
organizao, assegurar que produtos que no estejam conforme os seus requisitos devem ser identificados e
controlados, de tal forma que ele no seja nem usado, nem entregue ao Cliente.

Primeiro devemos ter clara a definio de produto no-conforme. Todo produto deve ser previamente
planejado. Nesse planejamento, alguns documentos sero criados, dentre eles, uma especificao ou
desenho, com detalhes construtivos e suas principais caractersticas. Alm disso, devemos te r um plano de
qualidade, podendo ser um plano de inspeo. Nele, ser detalhada a maneira com que sero feitos os testes
para que o produto possa ser considerado aprovado. Sem isso, no teramos uma referncia clara de se o
produto est ou no conforme.

Imagine que em uma fbrica de parafusos se produza parafusos de 8mm de dimetro por 50mm de
comprimento. Se for encontrado um parafuso com 8.1mm de dimetro, certamente ele no poder ser usado
e ter que virar sucata, j que ele no entraria na porca. Por outro lado, imagine o parafuso com 51mm de
comprimento. Dependendo do uso, no ter nenhuma implicao para o Cliente, j que o parafuso poder
passar pela porca e sobrar um pouco mais. Se a especificao diz que o parafuso deve ter 8mm por 50mm,
cabe a quem decidir o destino da produto sucata, venda ou classificao?

A ISO 9001, ciente de todos esses problemas e dificuldades, determina que a organizao deva criar e
manter um documento para tratar do produtos no-conforme e esse documento deve aclarar os
procedimentos para:
Identificar os produtos no-conformes: Essa identificao consiste em localizar dentre os produtos,
quais no atendem 100% aos requisitos e marc-los, de tal forma que ningum pense que o
produto est conforme. Essa marcao pode ser uma etiqueta, pode ser a segregao em um local
adequado, tipo uma caixa vermelha escrito Material no-conforme ou at mesmo a sua imediata
destruio. Contanto que evite o seu uso indesejado.
Controlar: Controlar significa garantir que o mesmo ter a destinao adequada pelas pessoas certas.
Execuo de aes para eliminar a no-conformidade detectada: J que um problema foi detectado, o
que ser feito para que o mesmo problema no volte a ocorrer, ou seja, a Ao Corretiva a ser
tomada.
Autorizao do seu uso, liberao ou aceitao sob concesso por uma autoridade pertinente e, onde
aplicvel, pelo cliente: Como vimos, nem sempre o destino do Produto no-conforme deve ser o lixo.
Eventualmente, ele pode ser retrabalhado ou vendido como produto de segunda linha, em
determinados casos, o Produto pode ser comercializado normalmente. Porm, somente uma pessoa
qualificada pode tomar tal deciso, e o Procedimento deve deixar isso bem claro.
Execuo de ao para impedir o seu uso pretendido ou aplicao originais: Uma ao eficaz deve ser
definida para garantir que esse produto no se misture e seja usado inadvertidamente. Essa ao
deve ser documentada.

De maneira quase redundante, a norma chama a ateno para cuidados especiais que devem ser
tomados caso o Produto no-conforme s seja identificado no Cliente ou aps o seu uso. Isso porque a
gravidade toma propores maiores fora dos muros da organizao. Desse modo, a ao corretiva deve ser
ainda mais rigorosa.

Quando um Produto for submetido a um re-trabalho, o mesmo deve obrigatoriamente passar, pelo
menos, pelos mesmos testes que o detectou, para garantir a sua conformidade.
Vale lembrar que os registros, ou dados desse problema e das aes tomadas devem ser mantidos para servir
de base para novas investigaes, conforme reza o item 4.2.4 Controle de registros da qualidade.

8.4. ANLISE DE DADOS


Antes de iniciarmos a anlise dos dados, a norma nos orienta a seguirmos alguns passos:
Determinar os dados a serem analisados: No item 8.2, a norma diz que devemos medir:
a Satisfao dos Clientes (8.2.1),
o sistema, atravs de Auditoria Interna (8.2.2),
os Processos, no que tange a Qualidade (8.2.3), e
os Produtos (8.2.4).

Deve haver um planejamento desses dados, de maneira que estejam de acordo com a Poltica (5.3) e
os Objetivos da Qualidade (5.4.1).
Coletar as informaes: Estando o planejamento das medies realizadas, cabe agora, fazer a coleta
confivel destas informaes. Essa coleta pode ser feita por intermdio de sistemas informatizados,
por pesquisas, por observao ou por intermdio de folhas de verificao.
Analisar os dados: Com os dados em mo, precisamos analis-los, nem sempre isso pode ser feito por
simples observao. Dependendo do que se est observando, pode ser uma pilha de nmeros que
precisam ser tratados estatisticamente. Quanto mais claro for a apresentao dos resultados, mais fcil
ser a sua anlise. Eu recomendo que o resultado final seja um grfico com o mnimo de linhas possvel. De
preferncia uma nica linha e um objetivo claro delimitando.

O resultado dessa anlise deve demonstrar, a quem o observa:


se o Sistema de Gesto est eficiente;
onde a gesto pode ser melhorada;
o nvel de satisfao do Cliente;
se os requisitos dos produtos esto sendo atendidos;
quais Aes Preventivas so necessrias;
as caractersticas e tendncias de cada Processo;
as caractersticas e tendncias dos produtos; e
o desempenho dos Fornecedores.

Vale lembrar ainda que toda essa anlise deve servir de entrada Reunio de Anlise Crtica da Direo
(5.6), para que ela, baseada nesses dados, possa Planejar (5.4) o sistema como um todos, com o intuito de
melhorar a inda mais o Sistema de Gesto da Qualidade.

8.5. MELHORIA
Foi-se o tempo em que uma empresa era concebida e permanecia inaltervel por muitos anos. Nesse
tempo, dizamos que a empresa mantinha a tradio. Foi-se tambm o tempo em que um profissional fazia
um curso e no voltava mais para a escola.

Voc compraria um computador dito tradicional, ou prefere um moderno? Hoje, as empresas


precisam melhorar o tempo todo para se manter no mercado. O melhor celular do mundo h 5 anos atrs,
lixo hoje. Assim ser a melhor empresa hoje se no melhorar a cada dia.

A ISO 9000:2005 diz que para se conduzir e operar uma organizao com sucesso ela tem que ser
gerenciada de maneira sistemtica e que essa sistemtica pode ser orientada por um sistema de gesto da
qualidade bem estruturado. Para a gesto da qualidade, ela recomenda oito princpios bsicos, so eles:
a) Foco no cliente
b) Liderana
c) Envolvimento de pessoas
d) Abordagem de processo
e) Abordagem sistmica para a gesto
f) Melhoria contnua
g) Abordagem factual para tomada de deciso
h) Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores
O item 8.5 da ISO 9001, intitulado de Melhoria, dividido em 3 partes que so abordadas
individualmente, so eles:

8.5.1. MELHORIA CONTNUA

A ISO 9001:2008 no seu item 8.5.1 Melhoria Contnua diz que a organizao deve melhorar
continuamente a eficcia do sistema de gesto da qualidade. A primeira pergunta que paira : Melhorar o
que e como?

Para poder dizer que melhoramos, devemos saber como estvamos e como ficamos. A nica forma de
fazer isso medindo e registrando o desempenho do processo.

Uma pessoa de 150kg que faz uma cirurgia de reduo de estmago e passa a pesar 70kg no precisa de
um grfico para mostrar que melhorou, porm, isso no melhoria contnua, um processo qu e tem incio e
fim, caso contrrio, ele sumiria em 2 anos. Por outro lado, uma pessoa que pesa 75kg e tem como objetivo
ficar entre 68kg e 70kg, ela no pode contar com o espelho. Ela precisa de um plano de monitoramento, um
grfico, um objetivo e uma estratgia. Por exemplo, anotar semanalmente seu peso em uma tabela e cortar a
sobremesa. Depois de 2 meses, verificar as mudanas. Se nada aconteceu, iniciar uma caminhada de 30
minutos por dia, e assim por diante. Isso sim um plano de melhoria contnua.

E no sistema de gesto da qualidade, como podemos fazer um plano de melhoria contnua?


Pela Poltica da Qualidade:
A Poltica uma declarao oficial da Alta Direo de que a organizao deve focar na Qualidade, e nesse
caso, na melhoria contnua. Se a Poltica no menciona a melhoria contnua, ela no est atendendo a ISO
9001.
Pelos Objetivos da Qualidade:
A Poltica deve ser desdobrada em Objetivos, os objetivos devem ser monitorados, metas devem ser
atribudas e aes devem ser tomadas para se atingir as metas. Por exemplo: A Poltica diz sobre melhorar a
satisfao do Cliente, a organizao mede isso registrando o nmero de reclamaes por ms, o Presidente
diz que devemos ter menos de 1% (meta) de reclamaes, identificamos que parte das reclamaes sobre
as embalagens, trocamos as embalagens por um material mais resistente, as reclamaes baixam para 0,9%,
o Presidente muda a meta para 0,8%. Isso melhoria contnua.
Pelos resultado das Auditorias: Cada Auditoria, seja interna ou externa, gera no conformidades e
oportunidades de melhoria. Ao sanarmos esses itens, estamos melhorando a cada novo ciclo de
auditorias.
Pela anlise de dados: Quando simplesmente fazemos as tarefas sem analisar os dados, acabamos
sem saber se estamos melhorando ou no. Quando colhemos dados, compilamos estatisticamente
os resultados e os analisamos, podemos identificar oportunidades de melhoria e tomar as aes
adequadas.
Pelas Aes Corretivas: Depois da ocorrncia de um problema, da identificao da causa raiz e da
tomada das aes, a empresa tem a oportunidade de ver o seu sistema melhorar, embora essa seja a
forma mais dolorosa de melhorar.
Pelas Aes Preventivas: Prevenir sempre melhor do que remediar. A melhor maneira de se
promover a melhoria contnua em uma organizao identificando os problemas antes mesmo de
eles ocorrerem e tomar as devidas medidas para evitar que a sua preocupao se torne realidade.
Pela Anlise Crtica da Direo: A Alta Direo possui uma capacidade empresarial bastante acurada.
Quando promovemos a Anlise Crtica da Direo, estamos mostrando os resultados do nosso dia -a-
dia e temos a oportunidade de saber a opinio to valiosa dos nossos dirigentes. Alm disso, a idia
vinda deles ter um maior respaldo de todos.

O importante no deixar o sistema parar. Uma empresa que melhora um pouco a cada dia, em pouco
tempo atinge altos patamares de qualidade.
A ISO 9000:2005 diz o seguinte:
2.9 Melhora Contnua
O objetivo da melhoria contnua de um sistema de gesto da qualidade aumentar a probabilidade
de melhorar a satisfao dos clientes e de outras partes interessadas. Aes para a melhoria incluem
o seguinte:
a) anlise e avaliao da situao existente para identificar reas para melhoria;
b) estabelecimento dos objetivos para melhoria;
c) pesquisa de possveis solues para atingir os objetivos;
d) avaliao e seleo destas solues;
e) implementao da soluo escolhida;
f) medio, verificao e avaliao dos resultados da implementao para determinar se os
objetivos foram atendidos;
g) formalizao das alteraes.
Os resultados so analisados criticamente, quando necessrio, para se determinar oportunidades
adicionais de melhoria. Desta maneira, a melhoria passa a ser uma atividade contnua. A
realimentao dos clientes e de outras partes interessadas, as auditorias e a anlise crtica do
sistema de gesto da qualidade podem, tambm, ser utilizadas para identificar oportunidades de
melhoria.

8.5.2. AO CORRETIVA

Qualquer no conformidade identificada deve ser imediatamente tratada, e para isso, deve haver um
processo bem definido. A ISO 9001:2008 exige que se tenha um documento definindo o processo de ao
corretiva.

As aes tomadas devem ser apropriadas gravidade do problema, ou seja, no podemos dar a mesma
prioridade, nem mesmo fazer o mesmo investimento para corrigir um problema que cause um simples
desconforto ao Cliente do que se estivermos tratando de um problema que tenha causado graves
transtornos.

A primeira coisa a ser feita uma anlise crtica da no-conformidade. Devemos identificar o real
problema. Imagine que consideremos uma no-conformidade como atraso na entrega. Ser que no
conseguiramos ser mais especfico, como:
Atraso devido a dificuldade em carregar o caminho;
Atraso devido a ausncia do operador de empilhadeira;
Atraso devido ao transito intenso na Marginal do Tiet;
Atraso devido a falta de parafusos M8.

Quanto mais detalhes do problema, melhor.

O prximo passo determinar a causa raiz. No simplesmente a causa, e sim, a causa raiz. Vamos
considerar o caso de atraso por falta de parafuso M8. Essa sem dvida foi a causa, mas no a causa raiz. Eu
ainda perguntaria: Por que faltou o parafuso? Talvez a resposta fosse: por demora do fornecedor. Ainda
assim, essa no a causa raiz. Eu perguntaria novamente: Por que ele demorou? E assim sucessivamente at
chegar causa raiz.
Com a causa raiz, a pergunta que devemos fazer : O que devo fazer para que a causa raiz no volte a
acontecer.

Vamos imaginar um caso real. Enviamos uma caixa que deveria conter 100 parafusos, porm, o Cliente
constatou que s havia 90. A causa raiz foi erro na contagem, mas o que eu posso fazer para evitar que o
funcionrio volte a errar na contagem? Treinar? Claro que no, ele sabe contar! Poderamos usar uma
balana contadora ou um dispositivo com 100 furos, mas treinar no vai adiantar nada.

Tendo em mente o que se deve fazer, devemos estipular um responsvel e uma data de concluso. Esse
plano deve ser arquivado, pois, se voltar a ocorrer o problema, j poderemos partir da metade do caminho.
Tendo concludo a ao corretiva planejada, devemos nomear algum para testar se o problema no tornou a
acontecer. Isso no precisa ser de imediato. O importante que seja reavaliado, e se for necessrio, refazer
todo o processo.

No se deve esquecer que todo o histrico do problema soluo deve ser devidamente guardado para
consultas futuras, conforme reza o item 4.2.4 Controle de registros da qualidade.

Para maiores informaes, leia sobre MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas.

8.5.3. AO PREVENTIVA

Antes de mais nada, convm compreendermos o que uma ao preventiva. Na concepo da palavra,
ao preventiva algo que fazemos para garantir que um problema em potencial nunca venha a ocorrer.
Se um Cliente reclama que recebeu um armrio faltando uma porta Tarde demais! o problema j
aconteceu, sendo assim, a ao que devemos tomar corretiva, e no preventiva.

Se por outro lado, aps essa mesma reclamao, conclumos que faltou uma porta , porm, poderia
muito bem ter faltado uma prateleira. Ento, ai sim, podemos tomar uma ao preventiva que evite que o
Cliente receba um armrio sem prateleira, embora isso nunca tenha ocorrido.

S com esses exemplos podemos concluir que quanto mais aes preventivas uma empresa toma,
menos problemas e menos aes corretivas so necessrias. Isso ter Qualidade. Vale lembrar tambm que
uma ao preventiva muito mais barata de ser aplicada, no envolve indenizao, recall, desculpas,
constrangimentos

A ISO 9001 verso 2008 clara ao dizer que a organizao tem que definir aes para eliminar as causas
das no conformidades potenciais para garantir a no ocorrncias.

Ela diz ainda que as aes devem ser apropriadas aos seus efeitos. Por exemplo, um potencial de falta
de prateleira, no precisa ser tratado com o mesmo rigor do que um potencial do armrio desmontar e ferir o
Cliente.

Ela tambm diz que um documento deve ser criado e, claro, seguido. E este documento deve definir o
seguinte:
Uma maneira de identificar a no-conformidades potenciais e de suas causas,
A avaliao da necessidade de aes para evitar a ocorrncia de no -conformidades,
A determinao e implementao de aes necessrias,
Diz que evidncias (registros) dessas aes devem ser guardado, e
A ao s pode ser considerada encerrada, aps a constatao de que a ao foi realizada e que o
potencial problema no vai ocorrer.

Muitas vezes, temos dificuldade em identificar um problema potencial, ento, seguem algumas dicas:
Recebemos uma reclamao de Cliente. O que mais poderia ter dado errado?
Caixa de sugestes uma boa fonte de problemas potenciais;
Durante uma auditoria, aquele momento que o Auditor quase pegou uma no conformidade pode
gerar uma ao preventiva;
Uma falha que o Controle de Qualidade pegou antes do produto chegar ao Cliente;
Uma possvel causa de um problema que foi descartada na anlise do problema, mas bem que
poderia ter causado, e assim por diante.

No se deve esquecer que todo o histrico, da identificao da falha potencial at a soluo deve ser
devidamente guardado para consultas futuras, conforme reza o item 4.2.4 Controle de registros da
qualidade.
MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
Seguindo os princpios da Qualidade Total, devemos tratar com profissionalismo e de maneira
padronizada cada problema relevante encontrado dentro de uma empresa. Existe um mtodo muito eficiente
conhecido como MASP, ou Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Esse mtodo baseado no ciclo de
PDCA abordado anteriormente, assim que, recomendo que antes de ler essa matria, leiam a matria PDCA.
Basicamente podemos descrever o MASP conforme a tabela a seguir:

MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

Antes de iniciar o MASP, devemos considerar que normalmente, quando resolvemos um problema, por
mais complexo que seja sempre tem algum que olha a soluo e diz: Isso eu j sabia!. Baseado nessa
observao, possvel afirmar que para quase todos os problemas de uma empresa, a soluo est
distribuda entre os profissionais, o que nos resta organiz-la. Para isso, devemos antes de mais nada,
formar um grupo com o maior nmero de pessoas, envolvidas ou no com a problema, para ajudar na busca
da soluo mais criativa, econmica e eficaz para o problema.

1. Identificao
Parece bvio, mas a primeira tarefa do MASP identificar o problema. Quando se pede para algum lhe
falar sobre o problema e esse algum usa mais do que uma frase para explicar, porque ainda no se sabe ao
certo qual o problema. Para podermos dar incio ao MASP, o problema deve ter um ttulo. Vamos ao
exemplo:

Conclumos que atualmente tm ocorrido muitos acidentes de trabalho. Se comearmos assim, a


chance de tomarmos qualquer deciso sem xito muito grande, ento devemos entrar mais nos detalhes,
por exemplo:
Ferimentos nas mos 85%
Ferimentos nos braos 9%
Ferimentos nos ps 5%
Ferimentos na cabea 1%
Porque ento no dizer que o problema Excesso de Ferimentos nas mos?

Se continuarmos perguntando aos participantes, podemos tirar mais informaes, do tipo:


Acidentes com ferimentos nas mos em 2006 8 casos
Acidentes com ferimentos nas mos em 2007 4 casos
Acidentes com ferimentos nas mos em 2008 6 casos
Acidentes com ferimentos nas mos em 2009 35 casos

Poderamos ento iniciar o MASP chamando o problema de Aumento de acidentes nas mos em
2009. Isso faria o grupo se focar muito mais no problema. Mas claro que podemos melhorar, com um pouco
mais de anlise, poderamos chegar ao seguinte:

Os locais onde ocorreram os 35 acidentes envolvendo as mos foram:


No jardim 1 caso
Na cozinha 3 casos
Na manuteno 3 casos
No corte da manta 28 casos

Parece simples depois que as informaes so colocadas em ordem, mas em muitos casos, deixamos de
enxergar o bvio. O problema ficaria muito mais claro se inicissemos chamando de Aumento de acidentes
nas mos em 2009 no corte da manta.

Podemos ainda perguntar aos envolvidos o que acontece em 2009 que no acontecia em 2008. Tudo
isso enriquece ainda mais a anlise.

2. Observao
A melhor forma de se entender o problema ir at o local e observar o que est acontecendo e a pior
forma sentar em uma sala de reunies e tentar imaginar o que pode ter ocorrido. Portanto, leve o grupo de
MASP ao local e observem at entender o mximo o problema.

3. Anlise
Colha o mximo de informaes e as entenda muito bem antes de continuar. No economize em
grficos, tabelas, estatsticas, desenhos e simulaes, tudo isso vai ajudar a entender em detalhes o que est
acontecendo. Quando uma teoria for levantada, teste-a tanto quanto for possvel. Por exemplo, se algum
cogita que o problema com a falta de iluminao, tente ver se existe mais problemas durante a noite do q ue
durante o dia.

4. Plano de Ao
Assim que entendermos bem o problema, chegar a hora de planejarmos uma ao. Para ser eficiente,
esse planejamento deve ter pelo menos os seguintes itens:
O que ser feito?
Como ser feito?
Quem far?
Quando ser feito?
Onde ser feito?
Quanto isso vai custar?

5. Ao
Ponha o plano em ao e anote tudo o que acontecer. Se no for possvel fazer alguma etapa ou se algo
tiver que sair diferente do planejado, anote tudo!

6. Verificao
No porque o planejado foi executado que o problema foi resolvido. Aps a execuo do plano,
devemos continuar observando o problema pelo perodo de tempo que julgarmos necessrio.
Se o resultado for satisfatrio, devemos passar para a fase 7, caso contrrio, devemos voltar para a f ase 2 ou
at mesmo para a fase 1.

7. Padronizao
Depois de resolvido o problema, devemos nos perguntar: O que fazer para que esse problema nunca
mais volte a acontecer?. A resposta para essa pergunta pode gerar uma das seguintes aes:
Reviso de um procedimento;
Troca de uma mquina, ferramenta ou material;
Soluo de engenharia (mudana estrutural);
Colocao de um controle, equipamento de proteo, alarme, etc.

8. Concluso
No final do trabalho, deve ser feito uma reflexo do ocorrido a fim de ten tarmos aprender com os
nossos erros e prever eventuais problemas, a fim de eliminar as fontes de falha antes mesmo de que elas
ocorram. Use tambm essa etapa para divulgar o resultado do MASP para toda a empresa, a mesma soluo
poder ser usada para outros casos.

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