[CAPTULO] 9

ADMINISTRAO
PBLICA:
DOS SEUS FUNDAMENTOS
PRTICA PROFISSIONAL

CLEZIO SALDANHA DOS SANTOS

Professor Associado do Departamento de Cincias Administrativas da
Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(UFRGS).
 INTRODUO

Para entendermos o presente da gesto pblica temos que conhecer um

pouco da histria da Administrao Pblica no Brasil. Nessa perspectiva, para co-
nhecer as funes do gestor pblico atual, prope-se aqui relembrar as principais
funes da administrao pblica, de onde surgiram e qual a situao atual.
Depois disso, procura-se entender a estruturao de cursos de Administra-
o Pblica, desde sua iniciao da formatao curricular at a nfase hoje dada
no ensino. Do ponto de vista das atividades tpicas do administrador, relevante
identific-las desde o incio do registro da profisso de tcnicos em Administrao,
at o momento presente, com a insero mais recente no mercado de trabalho de
tecnlogos e administradores pblicos e a aprovao das novas diretrizes de Admi-
nistrao Pblica que enfatizam conhecimentos necessrios para a formao dos
administradores pblicos e tecnlogos.
E, por ltimo, apresenta-se a descrio de resultados de uma pesquisa rea-
lizada com setores de 170 organizaes pblicas na regio metropolitana de Porto
Alegre, identificando os principais problemas e solues das principais funes e
reas de atuao da administrao pblica. Tal pesquisa traz tona a problemtica
administrativa que no nova, mas que explicita as necessidades de formao de
192 um gestor pblico com formao em Administrao Pblica.

A HISTRIA DAS PRINCIPAIS FUNES

DA ADMINISTRAO PBLICA

Comeamos nossa histria com a clssica definio de Administrao Pbli-

ca, em 1937, por Luther Gulick, como sendo a parte da cincia da Administrao
que se refere ao governo e se ocupa, por isso, principalmente do Poder Executivo,
mas no descarta os outros poderes. Mais adiante, o mesmo autor define os ele-
mentos funcionais da administrao, tais como: planejamento, organizao, admi-
nistrao de pessoal, direo, coordenao, informao e oramento. Essa lista deu
origem famosa expresso POSDCORB.
Em meados de 1950, Simon (1947) e outros autores, conceituam a admi-
nistrao pblica como as atividades dos ramos executivos dos governos e suas
organizaes. Oliveira (1975) define administrao pblica segundo seus sentidos
subjetivo, objetivo e formal. Sob o aspecto subjetivo, a administrao pblica
o conjunto de rgos e pessoas jurdicas; sob o aspecto objetivo, compreende as

[ CEGOVCAPACIDADE ESTATAL E DEMOCRACIA ]

atividades do Estado destinadas satisfao concreta e imediata dos interesses
pblicos; e sob o aspecto formal, a manifestao do poder pblico decomposta
em atos jurdico-administrativos dotados da propriedade da autoexecutoriedade,
ainda que de carter provisrio.
No entanto, a partir dos anos 1940, a concepo de que a poltica est im-
pregnada administrao pblica consolidada. E no sentido mais amplo, con-
forme Amato (1971), a administrao pblica significa poltica, sistema poltico,
sistema de governo. Ou seja: um conjunto de manifestao da conduta humana
que determina a distribuio e o exerccio da autoridade pblica, bem como no
tratamento dos interesses pblicos.
Na tica de Amato (1971), administrao pblica a gesto dos bens e in-
teresses qualificados da comunidade, nos mbitos federal, estadual ou municipal,
segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum. De acordo com
o ltimo conceito, a gesto associa-se a uma determinada territorialidade poltico-
-administrativa e, portanto, a uma fase de mandato. Em primeira anlise, a gesto
teria as mesmas caractersticas da administrao, porm vlidas para um perodo
de tempo determinado (SANTOS, 2014).
Comparativamente, podemos dizer que governo atividade poltica e discri-
cionria e com conduta independente; administrao atividade neutra, normal-
mente vinculada lei ou norma tcnica, conduta hierarquizada; quanto gesto, 193
esta implica o atendimento aos seguintes parmetros bsicos: traduo da misso;
realizao de planejamento e controle; administrao de recursos humanos, mate-
riais, tecnolgicos e financeiros; insero de cada unidade organizacional no foco da
organizao; e tomada de deciso diante de conflitos internos e externos.
A administrao pblica, ao longo dos anos, no mudou substancialmente
de acordo com as transformaes das teorias administrativas. O enfoque dessas
teorias voltou-se preponderantemente para a melhoria dos processos na mesma
viso da administrao empresarial. No se pode dizer, entretanto, que a Adminis-
trao Pblica no tenha sofrido influncias da evoluo terica no mbito da Ci-
ncia da Administrao. Ocorre que seu desenvolvimento, em direo s correntes
de pensamento voltadas para a eficincia governamental, so menos sustentveis,
se comparada Administrao de Empresas.
O Estado brasileiro, bastante jovem e de industrializao tardia, precisou se
modernizar para propiciar o crescimento do pas. Esse processo ganhou impulso a
partir de 1995, atravs do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e, mais
tarde, com a aprovao da emenda constitucional n 19 em 1998. Dessa forma,
nota-se um esforo da gesto pblica no sentido da modernizao, procurando
solucionar entraves burocrticos e, assim, contribuir para a melhoria da qualidade
dos servios pblicos prestados aos cidados, com limites nos ditames constitucio-

GESTO PBLICA, MUNICPIO E FEDERAO

 nais e obedecendo aos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade,
da publicidade e da eficincia.
Para Souza (2006), a configurao dos modelos de gesto pblica influen-
ciada pelo momento histrico e pela cultura poltica que caracterizam uma deter-
minada poca do pas. Assim, a evoluo, o aperfeioamento e a transformao dos
modelos de gesto surgem no bojo das presses sociais e econmicas existentes e
que se traduzem em diferentes movimentos reformistas empreendidos pelos go-
vernos que buscam um alinhamento com as demandas sociais internas e externas.
Os trs modelos de gesto pblica destacados na histria poltica brasileira, o pa-
trimonialista, o burocrtico e o gerencial, tm sido objeto de muitas controvr-
sias e discusses. Assim, reformas administrativas e tentativas de modernizao
enfatizam ora um, ora outro modelo para tentar melhorar tanto a performance
das organizaes pblicas, quanto a qualidade de servios pblicos prestados po-
pulao brasileira.

UMA SNTESE DA EVOLUO DOS FUNDAMENTOS

DA ADMINISTRAO PBLICA
194
Diante da necessidade de estruturao de cursos de Administrao Pblica,
procurou-se descrever aqui a contribuio das vrias cincias no estudo da Ad-
ministrao Pblica, tornando-se fundamentos essenciais para a construo do
conhecimento. Em 1955, Dwight Waldo afirma que os principais fundamentos da
Administrao Pblica so construdos a partir de disciplinas diversas como:
Cincia Poltica (partidos, poltica e opinio pblica);
Histria (econmica, social, cientfica e tecnolgica);
Antropologia Cultural (cultura);
Sociologia (burocracia, grupos formais e informais);
Psicologia Social (grupos primrios, grupos face a face);
Economia (finanas pblicas, oramento, administrao fiscal);
Administrao (nfase na execuo, eficincia);
Comunicao (formal);

Nota-se, at aqui, um conjunto de disciplinas mais voltadas para o ensino

de tcnicas e com preocupao em relao execuo de tarefas. Refletindo entre

[ CEGOVCAPACIDADE ESTATAL E DEMOCRACIA ]

vrios autores, busca-se uma configurao de interdisciplinariedade com forte vis
cientfico. Nesse sentido, a configurao das formaes do administrador pblico,
modernamente, tem o seguinte formato:
Filosofia (Homem, tica, valores morais);
Psicologia (Homem-Corpo-Mente);
Sociologia (grupo);
Poltica (coordenao das relaes);
Economia (recursos escassos x necessidades);
Contabilidade (contas pblicas)
Direito (Pblico e Administrativo);
Ambiental (preservao dos recursos);
Administrao (arte e cincia);
Gesto (estratgica e participativa);

Atualmente, o que se constata o ensino de Administrao Pblica voltado

ao processo e aos objetivos organizacionais, amparado pela pesquisa e com pensa-
mento estratgico. 195

ATIVIDADES TPICAS DO ADMINISTRADOR E DE OUTROS

BACHARIS E TECNLOGOS EM DETERMINADA REA DA
ADMINISTRAO

Conforme os artigos 2 da lei n 4.769/1965 e 3 do regulamento aprovado

pelo decreto n 61.934/1967, o administrador, assim como os demais profissio-
nais registrados nos Conselhos Regionais de Administrao (CRAs), exercero a
profisso como profissional liberal ou no, mediante:
elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, laudos;
realizao de percias, arbitragens, assessoria e consultoria em geral,
pesquisas, estudos, anlises, interpretaes, planejamento, implanta-
o, coordenao e controle de trabalhos;
exerccio de funes e cargos de administrador (somente quando for
bacharel em Administrao) do servio pblico federal, estadual, muni-

GESTO PBLICA, MUNICPIO E FEDERAO

 cipal, autrquico, em sociedades de economia mista, empresas estatais,
paraestatais e privadas, em que fique expresso e declarado o ttulo do
cargo abrangido;
exerccio de funes de chefia ou direo, intermediria ou superior,
assessoramento e consultoria em rgos, ou seus compartimentos, da
administrao pblica ou de entidades privadas, cujas atribuies en-
volvam principalmente, a aplicao de conhecimentos inerentes s tc-
nicas de administrao;
magistrio em matrias tcnicas dos campos da Administrao e Or-
ganizao. Esclarecimento: os bacharis e tecnlogos em determinada
rea da Administrao desenvolvero atividades de administrao res-
tritas sua formao no curso escolhido.

Portanto, a legislao federal no faz distino para o registro de bacharis

em Administrao, bacharis em Administrao Pblica e tecnlogos. Embora as
funes de planejamento, organizao, direo, coordenao e controle sejam es-
senciais para o exerccio da profisso dentro dos campos de atuao dos adminis-
tradores, administradores pblicos e tecnlogos, essas funes so exercidas por
todas as profisses. No entanto, dentro da mesma legislao federal, os campos de
atuao do administrador, administrador pblico e tecnlogo so definidos como
196
atividades privativas:
administrao e seleo de pessoal/recursos humanos;
organizao e mtodos/anlise de sistemas;
oramento;
administrao de material/logstica;
administrao financeira;
administrao mercadolgica/marketing;
administrao de produo;
relaes industriais/benefcios/segurana do trabalho;
desdobramentos ou conexos.

Observa-se, desde 1965, quando comeou o registro da profisso de tcnicos

em Administrao, at o momento, houve poucas alteraes nas atividades privati-
vas. Segundo o Catlogo Nacional de Cursos Superiores de Tecnologia, os tecnlo-
gos em Gesto Pblica atuam em instituies pblicas, nas esferas federal, estadual
ou municipal. Suas atividades centram-se no planejamento, implantao e geren-

[ CEGOVCAPACIDADE ESTATAL E DEMOCRACIA ]

ciamento de programas e projetos de polticas pblicas. Com slidos conhecimen-
tos sobre as regulamentaes legais especficas do segmento, estes profissionais
buscam a otimizao da capacidade de governo. O trato com pessoas, a viso ampla
e sistmica da gesto pblica, a capacidade de comunicao, o trabalho em equipe
e a liderana so caractersticas indispensveis a este tecnlogo (BRASIL, 2010).
Atualmente, embora existam formaes diferenciadas para administrado-
res e tecnlogos, ainda, espera-se uma delimitao mais especfica da atuao dos
dois profissionais tanto na esfera pblica, quanto na esfera privada.

DIRETRIZES DA ADMINISTRAO PBLICA

Segundo as Diretrizes de Administrao Pblica do MEC, publicadas no Di-

rio Oficial da Unio de 19/12/2013, Seo 1, pgina 117, o curso de graduao
em Administrao Pblica deve propiciar formao humanista e crtica de profis-
sionais e pesquisadores comprometidos com o ethos democrtico, tornando-os
aptos a atuarem como polticos, como administradores ou gestores pblicos na
administrao pblica federal, estadual ou municipal; como administradores de
organizaes e instituies no estatais de carter pblico, nacionais e internacio- 197
nais; ou em quaisquer outras organizaes orientadas pelo ethos pblico e para o
bem pblico; como analistas de polticas pblicas ou, ainda, deve prepar-los para
a pesquisa e a investigao voltadas rea pblica (BRASIL, 2013).
O perfil proposto para esse curso deve preservar caractersticas e mtodos
gerenciais aplicados atuao e ao interesse pblicos. Esse campo no pode pres-
cindir das grandes reas de Cincias Sociais e de Administrao, especialmente
quanto capacitao e aptido para compreender as questes cientficas, tcnicas,
sociais e econmicas, observados os nveis de tomada de deciso, bem como para
desenvolver gerenciamento qualitativo, revelando a assimilao de novas informa-
es e apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no
trato de situaes diversas, presentes ou emergentes.
De um modo geral, o perfil do formando ter por base os fundamentos
constitutivos do Estado, devendo proporcionar slido conhecimento para compre-
ender os temas de interesse pblico, refletidos em agendas sociais e que venham
justificar a implementao de polticas. Deve, igualmente, desenvolver competn-
cias e habilidades direcionadas gesto da rea pblica, dentre as quais: reconhe-
cer e definir problemas, equacionar solues, pensar estrategicamente, introduzir
modificaes, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e
exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de deciso;

GESTO PBLICA, MUNICPIO E FEDERAO

 desenvolver expresso e comunicao compatveis com o exerccio profissional,
nas relaes interpessoais ou intersetoriais; desenvolver raciocnio lgico, crtico
e analtico para lidar com valores do Estado, expressando-se, assim, de modo cria-
tivo nos diferentes contextos organizacionais, sociais e regulatrios; ter iniciativa,
criatividade, determinao, vontade de apreender as questes polticas e adminis-
trativas, estar aberto s mudanas e ter conscincia da qualidade e das implicaes
ticas do seu exerccio profissional; e desenvolver capacidade para elaborar, imple-
mentar e consolidar projetos institucionais (BRASIL, 2013).
Ainda segundo as Diretrizes Nacionais para o curso de graduao em Admi-
nistrao Pblica, o projeto pedaggico destacar, para esse fim:
a forma mediante a qual efetivar seu carter multidisciplinar,
interdisciplinar e transdisciplinar, bem como a integrao entre
teoria e prtica. Alm disso, para garantir uma formao acadmica
que d ao egresso o perfil de pesquisador, o projeto deve contemplar
incentivo pesquisa, como complemento atividade de ensino e ins-
trumento da iniciao cientfica.
A organizao curricular incluir contedos e mtodos/proces-
sos, que revelem as realidades regionais, nacional e internacional em
perspectiva comparada nas suas inter-relaes segundo um vis his-
trico e contextualizado no mbito das instituies, atravs da uti-
lizao das modernas tendncias de gesto pblica e de formulao
198 de polticas que atendam os campos interligados de formao, que
podem ser oferecidos de forma simultnea, no requerendo, necessa-
riamente, uma sequncia compulsria, a critrio de cada instituio
Formao Bsica a) a caracterstica multidisciplinar da rea pbli-
ca, articulando contedos de Administrao, de Cincia Poltica, de
Economia, de Direito e de Sociologia; b) estudos antropolgicos, filo-
sficos, psicolgicos, tico-profissionais, bem como os relacionados
com as tecnologias da comunicao e da informao; c) capacidade
de leitura escrita, expresso e comunicao; d) na perspectiva de di-
ferentes reas disciplinares, anlise da realidade histrica e contem-
pornea e da relao entre a sociedade e o Estado no Brasil.
Formao Profissional - governos e polticas pblicas compa-
radas; Abordagens Metodolgicas, abrangendo Estudos Quanti-
tativos e Qualitativos e Contedos Complementares ou Especia-
lizados oferecendo ao formando a opo de aprofundar-se por meio
de estudos de carter transversal interdisciplinar ou focalizadas em
rea da gesto pblica (BRASIL, 2013, p. 117).

Conforme as diretrizes aprovadas, ainda segundo Brasil (2013, p. 117):

Considerando que vrias IES vm oferecendo cursos superiores de
tecnologia em Gesto Pblica e afins, com finalidades que se aproxi-
mam da formao tradicional em Administrao Pblica, recomen-
da-se que sejam observados, no que couber, os termos deste Parecer,

[ CEGOVCAPACIDADE ESTATAL E DEMOCRACIA ]

 garantindo uma formao que desenvolva no alunado o ethos repu-
blicano, democrtico e de responsabilidade pela res publica.

Souza (2002, p. 85) prope o que, na sua viso, seria o perfil mais adequado
do administrador pblico dentro do contexto atual: esse profissional deve possuir
iniciativa e criatividade, responsabilidade e capacidade de agir adequadamente
diante de situaes diversas; deve ter inteligncia prtica, voltada para a ao, o
desenvolvimento e a aquisio de novos conhecimentos, atravs de uma constante
formao; deve ser um especialista generalista, conhecendo o particular a partir
do geral; deve apresentar habilidades gerenciais, ter capacidade empreendedora,
liderana e habilidades interpessoais.
De acordo com o paradigma emergente, as habilidades que o administrador
pblico deve dominar so:
habilidades humanas, para que desenvolva sua capacidade de lideran-
a, comunicao, negociao, administrao de conflitos, adaptao a
mudanas;
habilidade profissional, para que tenha uma viso estratgica incenti-
vando a criatividade, a inovao e a capacidade tcnica que lhe permita
usar as tecnologias administrativas mais adequadas ao setor pblico;
habilidade pblica, para que tenha responsabilidade social, noes de
199
tica, democracia e compromisso com o servio pblico.

PESQUISA COM CHEFES DE SETORES

EM ORGANIZAES PBLICAS

METODOLOGIA
Esta pesquisa, realizada em 2013, teve como objetivo descrever as princi-
pais dificuldades administrativas no exerccio das funes como gestores em orga-
nizaes pblicas e classificar essas dificuldades de acordo com as reas funcionais
da administrao pblica. Teve como populao alvo os relatrios de estgio acom-
panhados em uma turma semestral da disciplina Administrao e Governo do
Brasil, do curso de graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS). Os relatrios de estgios foram confeccionados por gru-
pos de alunos (em torno de 10 grupos a cada semestre), com dados que deveriam
caracterizar uma organizao pblica, um setor e dentro desse setor fariam uma
entrevista com os chefes do setor para saber as principais dificuldades adminis-
trativas encontradas e as principais solues dos chefes para aqueles problemas

GESTO PBLICA, MUNICPIO E FEDERAO

 enumerados. Os dados foram coletados entre 2003 e 2012, em 170 setores loca-
lizados dentro de organizaes pblicas na regio metropolitana de Porto Alegre,
envolvendo 8 municpios, pertencentes aos Poderes Legislativo (2,9%), Executi-
vo (83,5%) e Judicirio (10%), nas esferas de governos Federal (37,6%), Estadual
(35,9%) e Municipal (26,5%).

VARIVEIS DE ANLISE
As variveis analisadas foram as seguintes: Poder, Esfera do Governo, Pro-
blemas, Tipos, rea de atuao, Solues e Classificao da gesto.

DESCRIO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS

Na prtica profissional dos chefes nos setores levantados, revela-se que os
dez principais problemas e solues na funo planejamento, em ordem de ocor-
rncias, so:

PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS POR PRINCIPAIS SOLUES PARA OS PROBLEMAS

AUSNCIA OU FALHAS NO PLANEJAMENTO
Excesso de burocracia
Falta de programa de treinamento
200
Alta rotatividade dos funcionrios
Falta de recursos financeiros
Cultura burocrtica
Excesso de trabalho
Falta de pessoal qualificado
Falta de materiais
Falta de equipamentos
Falta de um banco de dados bem de-
senvolvido
Fonte: Elaborao prpria.
ENCONTRADOS NA FUNO PLANEJAMENTO
Implantao de Programas de Treina-
mento e Capacitao
Maior repasse de verbas para compra
de materiais e equipamentos
Renovao dos equipamentos da in-
formtica
Diminuir gastos
Melhoramento no sistema de controle
Melhoria no layout
Realizao de reunies
Reconhecer ou recompensar os su-
bordinados
Aumento do quadro de pessoal
Buscar alternativas criativas para li-
dar com os recursos financeiros exis-
tentes

Os dez principais problemas e solues na funo organizao, em ordem

de ocorrncias, so:

[ CEGOVCAPACIDADE ESTATAL E DEMOCRACIA ]

 PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS POR
AUSNCIA OU FALHAS NA ORGANIZAO
Excesso de trabalho
Excesso de burocracia
Falta de padronizao dos procedimen-
tos
Falha na comunicao interna
Cadastramento inadequado
Deficincia no organograma
Excesso de normas e procedimentos
Falha no fluxo administrativo
Falta de descrio das atividades
Falta de interao entre os setores
Fonte: Elaborao prpria.
Os dez principais problemas e solues na funo direo, em ordem de
ocorrncias, so:
PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS POR
AUSNCIA OU FALHAS NA DIREO
Falha na comunicao interna
Falta de motivao
Falta de liderana
Falta de autonomia nas decises
Mudanas peridicas na gesto
Perda de representatividade do setor
dentro da estrutura organizacional
Insatisfao com mtodos da admi-
nistrao
Critrios pouco transparentes nas
promoes internas
Fraude de profissionais
Falta de aproximao entre os servi-
dores e os usurios
Fonte: Elaborao prpria.
GESTO PBLICA, MUNICPIO E FEDERAO
PRINCIPAIS SOLUES PARA OS PROBLEMAS
ENCONTRADOS NA FUNO ORGANIZAO
Padronizar os documentos
Reestruturao do rgo ou setor
Estudo de rotinas administrativas
Melhoria no layout
Elaborar um Quadro de Distribuio
de Tarefas (QDT)
Descentralizao e desburocratizao
do processo de aquisio
Admisso de chefia com maior co-
nhecimento tcnico
Aperfeioar a comunicao visual
Aplicar penalidades para os fornece-
dores que atrasam a entrega de docu-
mentos
Aumentar o nmero de rgos no Es-
tado
201
PRINCIPAIS SOLUES PARA OS PROBLEMAS
ENCONTRADOS NA FUNO DIREO
Realizao de reunies
Criao de uma poltica de remunera-
o varivel para os funcionrios
Mudana de quadro funcional para
mais jovem
Aperfeioar o sistema de comunicao
Aprimoramento da utilizao de
e-mails
Dar mais transparncia s etapas do
processo
Conscientizar os servidores sobre a
importncia das avaliaes
Implantao de carto com tarja
magntica
Criao de Norma Padro de Ao (NPA)
Descentralizao de decises
 Os dez principais problemas e solues na funo controle, em ordem de
ocorrncias, so:
PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS POR
AUSNCIA OU FALHAS NO CONTROLE
Falta de controle dos processos
Falta de metas, objetivos e/ou indi-
cadores
Falha na concesso automtica das
vantagens para os servidores
Excesso de faltas
Funcionrios no esto satisfeitos
com o sistema de avaliao
Dificuldade na obteno de oramen-
to dos fornecedores
No h inventrio de equipamentos
atualizados
Qualidade dos produtos e servios
Falta de conhecimento sobre repasse
de verba adotado pela organizao
Preenchimento incorreto de infor-
maes para controle de estagirios
202 Fonte: Elaborao prpria.
Os dez principais problemas e solues na rea de gesto de pessoas, em
ordem de ocorrncias, so:
PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS
NA REA DE GESTO DE PESSOAS
Falta de pessoal
Falta de pessoal qualificado
Falta de programa de treinamento
Falta de motivao
Falha na comunicao interna
Alta rotatividade de servidores
Falta de qualificao profissional
Mudanas peridicas na gesto
Dificuldade em manter os funcion-
rios atualizados
Elevado nmero de Cargo em Comisso
Fonte: Elaborao prpria.
[ CEGOVCAPACIDADE ESTATAL E DEMOCRACIA ]
PRINCIPAIS SOLUES PARA OS PROBLEMAS
ENCONTRADOS NA FUNO CONTROLE
Adquirir um sistema integrado com
todas as delegacias
Ampliar a estrutura organizacional
Aperfeioar o sistema de comunicao
Captao de recursos peridica nas
entidades cadastradas
Caracterizar melhor o produto no
edital
Criao de fundos de investimentos
Criao de um arquivo eletrnico
Desenvolver um sistema operacional
novo
Elaborar Programa de Treinamento
Implantao de computadores de
bordo
PRINCIPAIS SOLUES ENCONTRADAS PARA
PROBLEMAS NA REA DE GESTO DE PESSOAS
Programa de Treinamento
Realizao de concurso pblico
Realizao de reunies
Terceirizao
Aumento do quadro de pessoal
Melhoramento no sistema de controle
Aprimoramento da utilizao de
e-mails
Criao de cargos
Criao de Norma Padro de Ao
(NPA)
Implantao de plano de carreira
 Os dez principais problemas e solues na rea de administrao financeira,
em ordem de ocorrncias, so:
PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS
POR AUSNCIA OU FALHAS NA REA DE
ADMINISTRAO FINANCEIRA
Falta de recursos financeiros
Faltam investimentos
Custos operacionais so muito caros
Falta de controle dos processos
Falta de qualificao profissional
Inadimplncias de taxas e multas
Insatisfao com mtodos da admi-
nistrao
No participao ativa da equipe no
treinamento
Perda de representatividade do setor
dentro da estrutura organizacional
Fonte: Elaborao prpria.
Os dez principais problemas e solues na rea de gesto de materiais, em
ordem de ocorrncias, so:
PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS
NA REA DE GESTO DE MATERIAIS
Falta de equipamentos
Falta de materiais
Defasagem tecnolgica
Falta de manuteno
Acmulo de material a ser recuperado
Cadastramento de fornecedores
Cultura burocrtica
Demora na compra
Dependncia da rea de compras da
necessidade de outros setores
Desperdcio de material
GESTO PBLICA, MUNICPIO E FEDERAO
PRINCIPAIS SOLUES ENCONTRADAS
PARA PROBLEMAS NA REA DE
ADMINISTRAO FINANCEIRA
Diminuir gastos
Utilizar espaos ociosos para locao
Buscar alternativas criativas para li-
dar com os recursos financeiros exis-
tentes
Buscar parcerias para captao de re-
cursos
Conscientizao dos servidores
quanto funo do setor
Criao de uma entidade financeira
prpria
Criao de uma poltica de remunera-
o varivel para os funcionrios
Implantao de Educao Continuada
Informatizao dos processos
Melhoramento no sistema de controle
203
PRINCIPAIS SOLUES ENCONTRADAS PARA
PROBLEMAS NA REA DE GESTO DE MATERIAIS
Maior repasse de verbas para compra
de materiais e equipamentos
Adquirir um sistema integrado com
todas as unidades oramentrias
Aplicar penalidades para os forne-
cedores que atrasarem a entrega de
documentos
Caracterizar melhor o produto no
edital
Criao de um banco de dados
Criao de um Fundo de Reaparelha-
mento
 PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS
NA REA DE GESTO DE MATERIAIS
Fonte: Elaborao prpria.
Os dez principais problemas e solues na rea de gesto de sistemas de
informaes, em ordem de ocorrncias, so:
PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS NA REA
DE GESTO DE SISTEMAS DE INFORMAES
Sistema operacional defasado
204 Cultura burocrtica
Falha na comunicao interna
Falta de um banco de dados bem de-
senvolvido
Sistema de informaes no realiza to-
das as tarefas necessrias
Sistema de informaes obsoleto
Atraso no retorno de informaes dos
outros rgos
As outras secretarias no ajudam no
planejamento
Duplicidade dos registros
Baixo grau de retorno de notificaes
Fonte: Elaborao prpria.
[ CEGOVCAPACIDADE ESTATAL E DEMOCRACIA ]
PRINCIPAIS SOLUES ENCONTRADAS PARA
PROBLEMAS NA REA DE GESTO DE MATERIAIS
Determinao de Prioridades de
compras
Diminuir gastos
Entrar em contato diretamente com
o fornecedor, explicando a necessida-
de do oramento estimado
Manter um alinhamento com o setor
de almoxarifado, realizando um con-
trole de materiais bsicos
PRINCIPAIS SOLUES ENCONTRADAS
PARA PROBLEMAS NA REA DE GESTO
DE SISTEMAS DE INFORMAES
Renovar os equipamentos da infor-
mtica
Adquirir um sistema integrado que
atenda as necessidades da instituio
Anlise das atividades de cada pro-
cesso
Modernizar o setor ou organizao
(implantar sistema de dados, Inter-
net e informatizao)
Aperfeioar a comunicao visual
Aperfeioar o sistema de comunica-
o
Captao peridica das entidades ca-
dastradas
Criao de um banco de dados
Criao de uma gerncia responsvel
pelo reconhecimento e atualizao
dos dados
Descentralizao de decises
 Os dez principais problemas e solues na rea de gesto de processos, em
ordem de ocorrncias, so:
PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS
NA REA DE GESTO DE PROCESSOS
Excesso de burocracia
Excesso de trabalho
Falta de padronizao dos procedimen-
tos
Falta de controle dos processos
Demora na realizao das tarefas
Excesso de normas e procedimentos
Perda de prazos
Deficincia no organograma
Falta de descrio das atividades
Falta de organizao do tempo
Fonte: Elaborao prpria.
PRINCIPAIS SOLUES ENCONTRADAS PARA PRO-
BLEMAS NA REA DE GESTO DE PROCESSOS
Aprimoramento de etapas do processo
Padronizar os documentos
Reestruturao do rgo ou setor
Descentralizao e desburocratizao
do processo de aquisio
Realizao de reunies
Programa de Treinamento e Capaci-
tao
Elaborar um Quadro de Distribuio
de Tarefas (QDT)
Melhoria no layout
Realizar um estudo do fluxo de docu-
mentao e do organograma
Elaborao de fluxograma

205
ANLISE DESCRITIVA DOS DADOS
Para analisarmos problemas das organizaes pblicas, primeiramente,
devemos analisar suas estruturas e processos. Entendemos por estrutura o orde-
namento jurdico e fsico dos rgos, das funes e dos agentes que iro desem-
penh-las. Os processos so um conjunto de atos administrativos, sucessivos e
concatenados, praticados pela administrao pblica com o objetivo de satisfazer
determinadas finalidades de interesse pblico.
Perguntadas aos chefes desses setores as trs principais dificuldades encon-
tradas no setor de trabalho, os dados revelam que, entre os problemas administra-
tivos encontrados, 46% so de ordem estrutural e 54% so de ordem processual.
Entre os problemas estruturais, 27% so relativos aos recursos humanos nos seto-
res e 7% so relativos falta de recursos financeiros. Outros problemas estruturais
so: falta de equipamentos, defasagem tecnolgica, falta de espao fsico, sistema
operacional defasado, mudanas peridicas na gesto, cultura burocrtica, alta ro-
tatividade dos funcionrios, falta de materiais, entre outros.
J que os problemas foram localizados na rea de Gesto de Pessoas e Ges-
to financeira, so citados agora dois trabalhos que colaboram para o entendimen-
to de possveis solues desses problemas:

GESTO PBLICA, MUNICPIO E FEDERAO

 1) Sechi (2012) buscou mapear as prticas de gesto de pessoas nos munic-
pios brasileiros com populao igual ou superior a 100.000 habitantes. O objetivo
geral foi identificar condicionantes (econmicos, sociais, organizacionais, geogr-
ficos, e polticos) que influenciam a adoo de prticas tradicionais e avanadas de
gesto de pessoas nas prefeituras. Suas principais concluses so:
Se os condicionantes econmicos, polticos, geogrficos e sociais tm
pouca capacidade explicativa sobre a qualidade da gesto de pessoas, o
condicionante organizacional, por outro lado, parece ter alguma valida-
de explicativa.
As boas prticas de gesto de pessoas podem ser encontradas naque-
las prefeituras onde h maior percentual de servidores concursados e
maior percentual de servidores com nvel superior completo (variveis
tributrias do Indicador de Qualidade do Quadro de Pessoal).
Estes tipos de resultados, em certa medida intuitivos, reforam a neces-
sidade de governos municipais brasileiros continuarem a investir em ca-
pacitao de pessoal e, principalmente, estabelecer vinculao funcional
mais fortes com os servidores.
Aqueles municpios que apresentaram maiores percentuais de servido-
res pblicos em cargos comissionados, em regime precrio, ou tempo-
206
rrio, apresentaram tambm piores notas no ndice de Qualidade de
Gesto de Pessoas (IQGP).

2) Ao estudar a gesto financeira em 50 municpios paulistas escolhidos

aleatoriamente segundo as variveis porte populacional e PIB per capita re-
sultando em 3 estratos populacionais assim distribudos: 27 municpios pequenos
(at 20.000 habitantes); 16 municpios mdios (de 20.001 a 100.000 habitantes);
e 7 grandes (acima de 100.000) , Montoro (2010) concluiu que:
82% dos municpios sugeriram a reduo de despesas. De fato, a alter-
nativa mais razovel e efetiva para os municpios que, acompanhando a
evoluo de suas despesas e receitas, vislumbram a possibilidade de um
dficit na execuo oramentria e querem evit-lo.
54% procurariam buscar transferncias voluntrias, isto , recursos do
Estado ou da Unio repassados aos municpios para a realizao, em
parceria, de projetos ou atividades. Como j vimos anteriormente, exi-
ge-se certo grau de articulao com outras esferas de governo para sua
obteno. A rigor, no uma ao a ser empreendida durante a execuo
para fazer frente a eventual dficit, uma vez que j deveria estar prevista
na lei oramentria. No entanto, pode ser exigida durante a execuo,

[ CEGOVCAPACIDADE ESTATAL E DEMOCRACIA ]

 principalmente quando se tratar de emendas de parlamentares previs-
tas e autorizadas, mas ainda no liberadas pelo Executivo.
28% citaram a inscrio em restos a pagar, que, como j vimos, no
uma medida corretiva para evitar o dficit, mas sim sua consequncia.
24% aumentariam a arrecadao de tributos prprios.
2% do estrato dos grandes solicitariam emprstimo (endividamento de
longo prazo).

Embora essas solues tenham sido encontradas em contextos distintos,

servem para dar subsdios ao diagnstico local. Entre os problemas processuais,
33% esto associados a excesso de burocracia, falta de programa de treinamento,
falha na comunicao interna, excesso de trabalho e falta de motivao. Outros
problemas processuais so: falta de controle dos processos, falta de padronizao
dos procedimentos, forte resistncia a mudana, falta de metas, objetivos e/ou
indicadores, falta de interao entre os setores, entre outros.
Entre as reas funcionais das organizaes pblicas, os problemas foram
classificados em: Gesto de Pessoas 28,1%, Gesto de Processos 14%, Sistema de
Informaes 12,9%, Finanas 8,7% e outros 36%. Em termos de funes do gestor,
os problemas foram classificados em: Planejamento 11,9%, Organizao 13,5%,
207
Direo 14,2%, Coordenao 15,4% e Controle 11,4%; outros problemas que no
foram enquadrados nessas funes correspondem a 34%.
No senso comum, as entidades pblicas so, muitas vezes, vistas de ma-
neira negativa, ou pela demora no atendimento, como na sade (por exemplo),
ou pelo excesso de burocracia. Na opinio dos alunos sobre a gesto dos setores
estudados, no entanto, levantaram-se as seguintes frequncias:

Tabela 1 Classificao da gesto do setor estudado

CLASSIFICAO DA GESTO FREQUNCIAS %
tima 15 8,82
Muito Boa 19 11,17
Boa 47 27,64
Regular 37 21,76
Ruim 11 6,47
Pssimo 3 1,76
No respondido 38 2,38
Total 170 100,0
Fonte: Elaborao prpria.

GESTO PBLICA, MUNICPIO E FEDERAO

 Conforme observamos, dadas as condies estruturais e processuais de
cada setor, percebe-se que 47,63% foram classificadas pelos alunos como boa,
muito boa e tima. Portanto, para termos uma ideia mais precisa sobre a quali-
dade da gesto, precisamos fazer algumas consideraes: existem vrios desempe-
nhos de organizaes pblicas, conceituadas entre ruins, regulares, boas e muito
boas. No podemos generalizar, pois o contexto de funcionamento de uma orga-
nizao pblica depende de anlises de variveis internas e externas. Portanto,
devemos estudar o desempenho de cada organizao pblica caso a caso utilizando
ferramentas cientficas de comparao.
Outro fato revelador da pesquisa o de que os chefes dos setores pesquisa-
dos que tm uma preocupao com gesto de pessoas e gesto de processos podem
ter resultados melhores no desempenho de sua organizao.

CONSIDERAES FINAIS

A histria das principais funes da administrao pblica comea com os

elementos funcionais da administrao, tais como: Planejamento, Organizao,
208 Administrao de Pessoal, Direo, Coordenao, Informao e Oramento, ele-
mentos que deram origem expresso POSDCORB, segundo Gulick (1937). Esses
elementos perpassam os trs modelos de gesto pblica destacados na histria
poltica brasileira, o patrimonialista, o burocrtico e o gerencial. Hoje convivemos
tanto com os elementos funcionais, quanto com os modelos de gesto pblica,
interligados e combinados, ao estudarmos determinado contexto organizacional.
Diante da necessidade de estruturao de cursos de Administrao P-
blica, observou-se, inicialmente, a formatao curricular com um conjunto de
disciplinas mais voltadas para o ensino de tcnicas e com preocupao em rela-
o execuo de tarefas. Atualmente, o que se constata o ensino voltado ao
processo e aos objetivos organizacionais, amparado pela pesquisa e com pensa-
mento estratgico.
Do ponto de vista das atividades tpicas do administrador, administrador
pblico e tecnlogo em Gesto Pblica, houve poucas alteraes nas atividades
privativas desde o incio do registro da profisso de tcnicos em Administrao
at o momento. O que houve foi a insero mais recente no mercado de trabalho
de tecnlogos e administradores pblicos, mas sem segregao de campos de atu-
ao. No obstante, fundamental regulamentar o fato de que qualquer profisso
no exerccio de uma funo de gesto em organizaes pblicas necessite ter uma
formao de gesto pblica, seja no mbito do stricto ou lato sensu. Dessa forma

[ CEGOVCAPACIDADE ESTATAL E DEMOCRACIA ]

os administradores pblicos procuraro aperfeioar seus estudos dentro da sua
respectiva rea de atuao no Estado.
Com relao s diretrizes de Administrao Pblica, observa-se um apro-
fundamento em conhecimentos dos nveis de tomada de deciso e busca em de-
senvolver gerenciamento qualitativo num ambiente complexo e cada vez mais
desafiador. Por isso, tanto o tecnlogo em Gesto Pblica como o administrador
pblico devem ter os mesmos fundamentos da Administrao Pblica e de conhe-
cimentos de sua especificidade de atuao. Contudo, suas atuaes devem ser com-
plementares: enquanto o administrador o que tem iniciativa de unir recursos e
esforos para aplicar modelos e tecnologias de gesto de acordo com o contexto
organizacional, o tecnlogo deve estar atento ao desenvolvimento de tecnologias
aplicadas gesto e, de forma conjunta, auxiliar os administradores na sua gesto,
transformando o contexto organizacional, a fim de atender as exigncias da popu-
lao, visando o bem comum.
A partir dos dados da pesquisa, observou-se que os problemas dos seto-
res estudados em organizaes pblicas na regio metropolitana de Porto Alegre,
quando classificados em funes do gestor (planejamento, organizao, direo e
controle) h um equilbrio de frequncia de problemas nessas funes. Entre os
problemas estruturais, destacam-se as reas de gesto de pessoas e de recursos
financeiros. Quanto aos problemas processuais, estes esto associados principal-
209
mente a excesso de burocracia, falta de programa de treinamento, falha na comu-
nicao interna, excesso de trabalho e falta de motivao.
Portanto, enquanto os problemas estruturais no so resolvidos, o ges-
tor pblico pode atuar na soluo de problemas processuais que correspondem
maior parte dos problemas encontrados. Outra constatao de que 66% dos
problemas recaem diretamente sobre as suas funes do gestor pblico. Mas a sua
melhor contribuio ser na definio estratgica, no sentido de repensar constan-
temente a organizao em relao aos produtos e servios que ela oferece popu-
lao, buscando melhores alternativas para a utilizao otimizada da estrutura e
dos processos.
O processo de modernizao do Estado exige que a administrao pblica
de hoje, seja eficiente, eficaz, efetiva e sustentvel. Muitos foram os progressos,
mas a administrao pblica ainda reflexo de um sistema poltico com caracte-
rsticas tradicionais, onde a forma processualista, uniforme e rgida, imposta para
um maior controle de poder, impede ou, no mnimo, dificulta a atividade dos servi-
dores ou empregados proativos, atentos s necessidades de modernizao. Sendo
assim, no h como pensar o exerccio da gesto pblica por pessoas desqualifica-
das, e tambm no podemos ser ingnuos ao ponto de avaliar a gesto sob a tica
apenas de um gestor. O gestor pblico atual precisa reunir algumas qualidades

GESTO PBLICA, MUNICPIO E FEDERAO

 como boa formao tcnica, compromisso tico, sensibilidade social e poltica e,
principalmente, se esse gestor tiver na sua formao os fundamentos da adminis-
trao pblica (suas funes e suas reas de atuao bem definidas), poder criar
mecanismos que possibilitaro o atendimento das necessidades do cidado.

REFERNCIAS

AMATO, Pedro Muoz. Introduo administrao pblica. 4 ed. Rio de Janeiro:

FGV, 1971.
BRASIL. Ministrio da Educao. Conselho Nacional de Educao. Cmara de Educao
Superior. Diretrizes Curriculares Nacionais para o curso de graduao em Administra-
o Pblica. Dirio Oficial [da] Repblica Federativa do Brasil, Poder Executivo,
Braslia, DF, 19 dez. 2013. Seo 1, p. 117. Disponvel em: <http://portal.mec.gov.br/
index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=9374&Itemid=>. Acesso
em: 05 jun. 2015.
BRASIL. Ministrio da Educao. Catlogo Nacional de Cursos superiores de Tec-
nologia. Braslia, DF: MEC, 2010. Disponvel em: <http://portal.mec.gov.br/index.
210 php?Itemid=86&id=12352&option=com_content>. Acesso em: 05 mai. 2015.
GULICK, Luther. Science, values and public administration. New York: Institute
of Public Administration, 1937.
MONTORO, Fernando Antonio Franco. A Gesto Financeira nos Municpios Paulistas.
In: ENCONTRO DE ADMINISTRAO PBLICA E GOVERNANA, 2010, Vitria.
Anais... Vitria: ANPAD, 2010. Disponvel em: <http://www.anpad.org.br/diversos/
trabalhos/EnAPG/enapg_2010/2010_ENAPG440.pdf>. Acesso em: 05 jun. 2015.
OLIVEIRA, Fernando Andrade de. Conceituao do Direito administrativo. Revista de
Direito Administrativo, Rio de Janeiro, v. 120, p.14, 1975.
SANTOS, Clezio S. Introduo Gesto Pblica. So Paulo: Saraiva, 2014.
SECCHI, L. Gesto de Pessoas em Governos Municipais Brasileiros. In: ENCONTRO
DE ADMINISTRAO PBLICA E GOVERNANA, 2012, Salvador. Anais... Salvador:
ANPAD, 2012.
SIMON, Herbert A. Administrative behavior: a study of decision making process in
administrative organization. Nova York: Macmillian, 1947.
SOUZA, Antonio Ricardo de. Configurando Dimenses Organizacionais e Modelos de
Gesto Pblica: em Busca de um Instrumento de Anlise de Gesto para as Agncias
Reguladoras. In: ENCONTRO DE ADMINISTRAO PBLICA E GOVERNANA,
2006, So Paulo. Anais... So Paulo: ANPAD, 2006.

[ CEGOVCAPACIDADE ESTATAL E DEMOCRACIA ]

SOUZA, Eda Castro Lucas. A capacitao administrativa e a formao de gestores go-
vernamentais. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v. 36, n. 1, p. 73-
88, jan./fev. 2002.
WALDO, Dwight. The study of public administration. Nova York: Randow House,
1955.

211

GESTO PBLICA, MUNICPIO E FEDERAO