LIDERANA CRIST

Princpios e Prtica

por

Rev. Roger L. Smalling, D.Min

15 de Maro, 2005. Todos os direitos reservados por Roger Smalling.

Tradutor
Francisco Moura da Silva
 PREFCIO

A maior bno que um obreiro principiante pode ter servir sob a direo
de um mentor piedoso. Mas esse privilgio muito raro.

Os princpios expostos neste livro so frutos da dor... de observar o

sofrimento de cristos expostos a lderes abusivos.

Escrevi este livro com a esperana de que algum dia, o estudante que tenha
chegado a liderana, escute que algum comente com ele:
-Foi um grande privilgio conhec-lo.
 O AUTOR

O Dr. Roger Smalling trabalha no ministrio desde 1964, quando foi enviado
a Europa como um missionrio, com uma organizao de misses
independente. Sua experincia em liderana durante sua carreira inclui o
servio como Lder de Campo para Frana; mais tarde, como vice-diretor
para Amrica do Sul e lder de campo para Equador.

Posteriormente, enquanto servia com a Igreja Presbiteriana na Amrica, no

Equador, Dr. Smalling foi um instrumento na criao de um eficiente sistema
de preparao de lderes para o presbitrio nacional. Partes deste livro
nasceram desse sistema.

Neste momento, o Dr. Smalling serve como diretor e fundador de Visin

R.E.A.L, o ramo hispano da misso Ministrios em Ao. Este ttulo um
acrstico em espanhol para Reforma En Amrica Latina e se ocupa de
estabelecer e supervisar os centros de preparao de lderes da regio de
fala hispana. Dr. Smalling tambm colabora com o Seminrio Internacional
de Miami como um conferencista por toda Amrica Latina.

Roger est casado com Dianne, sua esposa h mais de 30 anos.

 CONTEDO

Parte Um: PRINCPIOS

Captulo Um: A Liderana Crist Simples

Captulo Dois: A Virtude Fundamental

Captulo Trs: A Filosofia da Liderana Crist

Captulo Quatro: Os Perigos das Hierarquias

Captulo Cinco: Aspectos da Liderana

Captulo Seis: A Viso

Captulo Sete: Planificao e Metas

Captulo Oito: O Pensamento Criativo

Captulo Nove: Relaes Entre Lderes Cristos

Parte Dois: PRTICA

Captulo Dez: A Comunicao com os Subordinados

Captulo Onze: Comunicao, a Afirmao Positiva

Captulo Doze: Comunicao, Correes e Repreenses

Captulo Treze: Os Trs Martelos

Captulo Catorze: Tratando com Lobos

Captulo Quinze: Pessoas que Causam Diviso

Captulo Dezesseis: Resolues de Conflitos Menores e Diplomacia

Captulo Dezessete: Tomada de Decises

Captulo Dezoito: Defendendo-se Verbalmente

 Parte Trs: O MENTOR

Captulo Dezenove: O Corao do Mentor

Captulo Vinte: Quem Competente para Ser Mentor?

Captulo Vinte um: O Pacto com o Mentor

Concluso

Apndice: O Princpio de Peter

Glossrio

Bibliografia

Notas Finais
INTRODUO

Muitos dos livros sobre liderana crist so um compndio de eloqentes

exortaes sobre o carter e o compromisso como requisitos para a
liderana. Alguns apresentam uma analises detalhado das qualidades do
carater, como as que encontramos em I Timteo 3. Estes livros nos levam
em forma frustrante a preguntar-nos: -Agora, Que devo fazer exatamente?

Outros livros contm tantas tcnicas prcticas de administrao que no nos

deixam nenhum desafio espiritual, e inclusive chegamos a duvidar de que
alguns dos motivos atrs destas tcnicas venham de Deus.

Este livro inclusive ambos aspectos. No podemos considerar a liderana

crist sem tocar aspectos chaves do carater. Ao mesmo tempo, precisamos
das herramientas prticas para desenvolver uma viso e ministrio.

Esta a razo pela qual o livro contm duas partes. A Parte Um contm
captulos que mostram as virtudes e atitudes chaves na liderana bblica, em
contraste com os formatos do mundo. A Parte Dois contm os captulos
restantes que tratam de elementos prticos e relacionais.

O que no inclui este livro?

Este livro no tenta ser um guia completo de liderana crist. Se assim

fosse, deveria ser um livro enorme no lugar de alguns curtos captulos. um
suplemento breve, elaborado para estud-lo conjuntamente com outras
obras, com o que evitamos a redundncia.

Leituras Sugeridas

Originalmente este livro correspondia a dois cursos, com leituras

obrigatrias da obra Liderana Espiritual de Oswaldo Sanders. Por esta
razo, as leituras sugeridas constam no final dos captulos. Decidi no tir-
las, porque talvez o leitor deseje faz-las.

O livro de Sanders excelente para desenvolver o carter do lder. De forma

bem acertada, Sanders trata das motivaes corretas, assim como tambm
dos requerimentos bblicos para a vida espiritual de um lder.

No entanto, o livro de Sanders carece de informao prtica do tipo

administrativo que o estudante precisa para praticar a liderana em seu
contexto.
 CAPTULO UM: A Liderana Crist Simples

Simplicidade da Liderana Crist

Boas notcias! A liderana crist simples!

Isto no significa que seja fcil. Mesmo que sigamos todos os princpios
corretos, as coisas podem sair mal e podem desenvolver situaes tensas. A
liderana crist pode ser um duro trabalho.

Por simples quero dizer que os princpios essenciais so fceis de

compreender e simples de aplicar se temos a coragem moral para faz-lo.

A liderana crist no algo misterioso para uns poucos escolhidos com um

dom especial de sabedoria. Os princpios esto disponiveis para todos,
inclusive para os que no tm o chamado para um oficio bblico. Estes
princpios influem nos dons das pessoas, com ou sem ttulos.

Aos que Deus escolheu para a liderana, Paulo lhes disse:

Toda Escritura divinamente inspirada proveitosa para ensinar, para

redargir, para corrigir, para instruir em justia, para que o homem de Deus
seja perfeito e perfeitamente instrudo para toda boa obra.

II Tm. 3:16-17

Em suma: Tudo o que voc precisa para ser um lder cristo efetivo est na
Bblia. Note o que Paulo diz inteiramente preparado. Voc talvez no sabe
onde achar um princpio na Bblia ou reconhecer um quando o v, mas est
l. Por isso este curso muito til.

___________________________
A liderana crist
fundamentalmente simples
_________________________________________________

Os paradigmas administrativos do mundo dos negcios mudam

constantemente. As organizaes crists com freqncia publicam ou
recomendam livros baseados nestes paradigmas. Por que? Porque os
cristos falham em perceber o paradigma bblico.
Se voc estabelece sua organizao ou programa para parecer como os
negcios do mundo, se ver obrigado tambm a aplicar os princpios
administrativos do mundo. Nunca poder evit-los completamente.

Abundam os livros que so uma mistura de princpios cristos e tcnicas de

administrao do mundo secular. Ler estes livros causa incmodo porque os
escritores do a impresso de que esto tratando de misturar azeite e agua;
ou seja, misturando a liderana crist com prticas das corporaes do
mundo.

A maioria destes livros escrita por empresrios aposetados que lutaram

para serem cristos no mundo dos negcios seculares e o conseguiram com
algum grau de xito. Ento eles instalam um escritrio na igreja e tratam de
aplicar os princpios dos negcios, baseando na suposio de que o que
bom para os negcios deve ser bom para a igreja, enquanto ignora as
diferenas inerentes entre os dois domnios no que diz respeito filosofia e
aos propsitos.1

O PONTO DE VISTA BBLICO DA LIDERANA

A Bblia ensina a NICA filosofia de liderana crist, a que Cristo resumiu e

moldou em Mateus 20. Os princpios de servio e sofrimento so a base da
relao do lder com seus subordinados, desde que o lder mostre respeito
para com seus colegas de ministrio, considerando-os como iguais.

Sou Presbiteriano em minha teologia de governo da igreja. Sou anti-

herrquico com respeito s relaes entre ministros e mantenho firmemente
o conceito de igualdade entre ministros em uma estrutura no hierrquica.2
Da Escritura e da experncia sabemos que as herarquas crists geram
abuso e resultam na anulao da autoridade espiritual.

A filosofia da liderana crist no mundo moderno est profundamente

afetada pelos atuais paradigmas de administrao herrquica. Alguns livros
sobre a liderana crist so simples imitaes, em linguagem religiosa, dos
negcios da cultura americana. Algumas vezes os cristos que tm xito nos
negcios imaginam que podem incorporar seu xito igreja e fazer o
Reino de Deus eficiente...Como se a eficincia tivesse um grande valor no
Reino de Deus.

Tal procedimento aumentaria realmente a eficincia da igreja, mas

produziriam os mesmos abusos que nos negcios do mundo. Devido a sua
mentalidade herrquica, no se ver o modo em que as pessoas esto
afetadas. As rvores no lhes deixam ver o bosque.
Os homens de negcio frequentemente dizem: -Se dirijo meu negcio como
voc dirige sua igreja, estara quebrado dentro de um ano. A isto podemos
responder: -Se eu dirijisse minha igreja da forma que voc dirige seu
negcio, eu terminaria com quase a mesma quantidade de pessoas
santificadas que voc tm em seu negcio.

Por esta razo, dedicamos a primeira parte desta seo s diferenas entre
as filosofias da liderana crist e a secular, e ilustramos como os cristos
algumas vezes incorporam o ponto de vista secular da liderana, para seu
prejuzo.

Curiosamente, alguns setores dos negcios americanos evoluram

inconscientemente a uma filosofia mais crist em sua forma de tratar as
pessoas. Isto aconteceu atravs de dcadas de provas e falhas no
tratamento da equipe, para manter-los felizes e produtivos em seu lugar de
trabalho.

Isto resultou em uma boa literatura sobre liderana e tcnicas de

administrao, escrita por homens de negcios no cristos que
surpreendentemente consideram suas idias como originais.

Tenho intentado construir um curso que incorpore de forma equilibrada

tanto a teoria como a prtica.

Algumas tcnicas administrativas seculares aparecem na ltima seo do

curso. Estas foram escolhidas porque aplicam princpios cristos e no usam
a manipulao para construir relaes. Estas no intentam endossar
hierarquia autoritria nas organizaes crists. O enfoque do Reino de Deus
as pessoas, no os produtos.

Neste captulo aprendemos:

1. A liderana crist fundamentalmente simples.

2. A Bblia reconhece um conceito de liderana crist, ensinado e modelado

por Cristo.

3. A Palavra de Deus suficiente para preparar lderes cristos efetivos.

4. As tcnicas de administrao podem ser teis se se aplicam dentro do

conceito cristo de liderana.
5. A liderana crist no hierrquica.
Perguntas de Estudo para o Captulo Um

Descreva os que so essenciais do ponto de vista cristo sobre a

liderana.

Como Jesus modelava a liderana crist?

Explique porque a liderana crist no hierrquica.

 CAPTULO DOIS: A Virtude Fundamental

Westpoint, universidade de preparao dos oficiais do exrcito dos Estados

Unidos, conhecida por seu estrito cdigo de honra. Ao responder a
qualquer pergunta, os cadetes podem dar somente quatro respostas: -Sim,
senhor; No, senhor; No sei, senhor; ou Sem escusa senhor. Apresentar
escusas praticamente um crime. Se uma pessoa sob a responsabilidade de
um cadete comete um erro, o cadete assume a culpa. Isto para ensinar-
lhes a responsabilidade, a honra e sobretudo a integridade.

Um destes cadetes graduados foi enviado ao Vietnan como um tenente. Sua

primeira misso foi na selva para supervisar a construo de uma pista que
j estava em construo. Um sargento estava a cargo. Desafortunadamente,
o tenente no sabia nada sobre pistas, e perguntou ao sargento: -Tem
certeza de que a direo desta pista a correta?- O sargento lhe garantiu
que sim. Ento o tenente disse: -Bem, confiarei no seu critrio, continue.

Uma hora e meia mais tarde, um coronel que era um perito em pistas
chegou e gritou: -Quem foi o idiota que ordenou construir esta pista desta
forma? O tenente por pouco disse: -Este sargento aqui, disse que
sabia...etc. Mas suas palavras foram: -Eu, senhor.

O coronel olhou para o tenente e perguntou: -Por que deu essa ordem? O
tenente respondeu: -Sem desculpa, senhor.

Nesse momento, o sargento se aproximou com sua mo levantada pedindo

permisso para falar. O coronel aparentemente desenhou o que havia
passado e perguntou ao tenente: -Voc vem de Westpoint, no verdade?-
O tenente respondeu: -Sim, senhor. O coronel olhou ao sargento, ao tenente
e disse: -Bem, nesse caso, foi um erro ntegro.

Mais tarde o coronel convidou ao tenente para unir-se a sua equipe de

comando. Isto representava uma promoo importante.3

Esta histria ilustra a virtude mais importante da liderana: A integridade.

Nas fitas gravadas de onde foi tirada esta histria, o expositor disse que se
Westpoint consegue ensinar um cadete a ser um homem completamente
ntegro, tambm pode faz-lo um lder sem importar seu temperamento ou
dons naturais. Em Westpoint esto preparados para suspender um homem
com habilidades naturais de liderana se no podem infundir-lhe integridade
absoluta no seu carter.
 ___________________
A integridade
a virtude central
na liderana crist
____________________________________________

Este conceito est to associado com Westpoint que quando o coronel

encontrou um oficial com integridade absoluta, assumiu que era de
Westpoint.

este o tipo de integridade que encontramos na liderana de nossas

igrejas? Se uma pessoa conhece um homem ntegro, automticamente
supe que evanglico? Ou, ao inverso, se lhe conhece como evanglico,
automticamente supe que uma pessoa ntegra?

Deus quer que seus lderes sejam homens ntegros.

Porque a nossa glria esta: o testemunho da nossa conscincia, de que,

com simplicidade e sinceridade de Deus, no com sabedoria carnal, mas
na graa de Deus, temos vivido no mundo e maiormente convosco.(RC).
-IICor.1:12

Neste texto, Paulo declara que ele no tem planos secretos. No se entrega
politicagem nem manipula a ningum. Voc no precisa examinar o valor
numrico das letras gregas para chegar a um significado oculto. O que Paulo
diz exactamente isso e nada mais.

As palavras usadas para traduzir simplicidade e sinceridade em

2Co.1:12 demonstram que Paulo fala de pureza de motivos e completa
devoo a um s propsito.4

A transparncia de carter simplesmente uma questo de integridade.

leva tempo e esforos para desenvolv-la nos candidatos para liderana.

A integridade e a humildade esto unidas imprescindvelmente. Esto to

ntimamente relacionadas que poderamos afirmar que so sinnimos.

A integridade fundamental a toda liderana, religiosa ou scular. Os

analistas de negcios, entre eles, Stephen Covey, em seu livro Sete Hbitos
De Pessoas Bem-Sucedidas, descubriram recentemente a importncia do
carter nos negcios. Este livro chegou a ser muito popular.5
No entanto, Covey nota uma mudana perturbadora nas atitudes do carter
da liderana na cultura ocidental nos ltimos 200 anos. Ele classifica esta
mudana como carter tico versus personalidade tica.

Nos primeiros 150 anos da histria dos Estados Unidos, a filosofia da

liderana enfatizava a importncia de qualidades tais como a integridade,
humildade, fidelidade, etc. Desde a segunda guerra mundial, a nfase tem
sido nos traos da personalidade como a chave do xito, mais que na tica.
Covey indica:

O xito se tornou mais uma funo da personalidade, da imagen pblica,

das atitudes e comportamentos, habilidades e tcnicas... Outras partes
da proposta da personalidade foram claramente manipuladoras, inclusive
enganosas, animando s pessoas a usar tcnicas para conseguir o agrado
das outras pessoas...6

Os cristos precisam estar conscientes das mudanas culturais como este e

cuidadosamente distingui-los dos traos que Jesus procura naqueles que Ele
escolhe para a liderana.

Em seu livro From Good to Great, (Da Mediocridade ao Triunfo), o

investigador Jim Collins apresenta uma anlise de algumas companhias que
cresceram de boas a excelentes e se mantiveram a. Collins achou uma
qualidade comum entre os lderes destas companhias que nada tinha a ver
com o temperamento.

Ns estamos surpreendidos, realmente comovidos, ao descobrir o tipo de

liderana requerido para converter uma companhia de boa a excelente...
Sem chamar ateno, serenos, reservados, inclusive tmidos, estes lideres
so uma mistura paradoxal de humildade pessoal e vontade profissiona. 7

Note o ponto: a qualidade-chave em comum entre os lderes das

companhias que se transformaram de boas a excelentes era a humildade.
Ele acrescenta:

Estes lderes canalizam suas necessidades pessoais para a grande meta

de construir uma companhia grande. No que estes lderes no tenham
seus prprios interesses. Na verdade, eles so incrivelmente ambiciosos,
mas suas ambies so, em primeiro lugar, pela instituio e no por eles
mesmos.8
____________________________
Os lderes mais eficazes
manifestam uma mistura de
humildade e dedicao profissional
_______________________________________________________________

A liderana que persiste no pode existir sem esta virtude. A administrao,

sim. A manipulao e o controle, sim... mas no a liderana verdadeira que
compra a fidelidade de outros a custa da prpria dor. Esta a integridade de
Jesus. Esta a filosofia crist da liderana. No h outra.

O PRINCPIO DE CAIFS

Caifs foi um homem que vendeu sua integridade por paz. Foi o sumo
sacerdote que presidiu o juzo de Jesus. Em Joo 11:49-50 lemos:

...Vs nada sabeis, nem considerais que vos convm que morra um s
homem pelo povo e que no venha a perecer toda a nao.

Segundo a perspectiva de Caifs, era melhor perder sua integridade ao

condenar um inocente, que se ariscar a uma destruio total por parte dos
governadores romanos. Estava correto?

Sim, mas por pouco tempo. Caifs previu com xito a interveno romana e
o desastre nacional, e talvez se considerou a si mesmo muito sbio.

No entanto, ao passar do tempo, foi diferente. De todos os modos, os

romanos vieram e destruram a nao. Caifs ganhou de forma passageira,
mas ao final perdeu tudo, incluindo sua prpria honra.

A simples vista, Jesus parecia perder. Foi humilhado, crucificado e parecia

que ia desaparecer. Quem o Rei dos Reis hoje, e onde est Caifs?

Suponha que tenha na sua igreja um homem em pecado grave. Voc sabe
que deve disciplin-lo. No entanto, ele muito popular, rico e influente. Se o
disciplina pode haver uma diviso na igreja e voc poderia perder seu
trabalho como pastor. O que voc faria?

Este um clssico exame de integridade. Se voc se mantm em sua

posio, poderia perder em curto prazo. A igreja poderia se dividir e voc
perderia seu trabalho. Mas Deus lhe dar mais do que alguma vez tenha
perdido e voc no ter remorsos.
 ____________________________________
A liderana desafia seriamente
a nossa integridade
_______________________________________

UM EXEMPLO FINAL

Em uma reunio do meu presbitrio, o moderador pediu o relatrio do

comit de misses. O secretrio do comit se levantou e explicou que no
tinha o relatrio porque no sabia que deveria traz-lo reunio.

Imediatamente o moderador comeou a repreender ao secretrio por sua

negligencia. Na parte de trs da assemblia, um dos pastores se colocou de
p e disse: -Senhor, sou o moderador do comit de misses. Se h algum
erro, sou o nico culpado e voc pode repreender-me.

O moderador lhe perguntou se ele sabia do erro. Ele replicou: -No Senhor,
mas isso no vem ao caso. Estou a cargo, e se alguma pessoa deve ser
repreendida, essa sou eu.- O moderador desistiu do ponto e continuou com
outros assuntos.

Eu pensei: -No me surpreende que este pastor tenha mil pessoas em sua
igreja. Como a lmpada sobre a montanha, tal integridade no pode estar
escondida.

CONCLUSO

A integridade, que inclui a humildade, a virtude fundamental da liderana.

Sem ela, no melhor dos casos, um lder no mais do que um
administrador. No pior dos casos um manipulador e controlador. At o
mundo secular nota isto.

Deste captulo aprendemos:

1. A integridade, algumas vezes chamada humildade, essencial para a

liderana crist.

2. Esta virtude inclui:

a. Tomar a responsabilidade pelas aes dos seus subordinados.

 b. Manter-se no correto ainda quando o custo seja alto, sabendo que
ao longo Deus nos recompensar.
Perguntas de Estudo para o Captulo Dois

1. Est de acordo em que a integridade a virtude fundamental da liderana

crist? Justifique sua resposta.

2. Explique o dilema do Princpio de Caifs. D um exemplo da sua prpria

experincia.

3. Como poderia ser aplicado o exemplo do tenente de West Point num

contexto cristo?

Estudo Sugerido: Leia os primeiros 3 Captulos do livro de Sanders e

responda s perguntas relacionadas com o captulo um.
CAPTULO TRS: A Filosofia Crist da Liderana
Mat.20:20-28

No cenrio descrito em Mateus 20, a me de Tiago e Joo, se aproxima de

Jesus para pedir-lhe que faa sentar os seus filhos junto a Ele em Seu reino.
Este episdio deu a Jesus a oportunidade de apresentar trs atitudes
fundamentais na liderana crist: o sofrimento, a igualdade e o servio.

O sofrimento: As presses da liderana so enormes. Um lder deve estar

preparado para sofrer, algumas vezes em segredo, para cumprir com seu
chamado.

A igualdade: Os ministros so iguais em autoridade no corpo de Cristo. Eles

se relacionam como cavalheiros ao redor de uma mesa redonda e no como
soldados de um exrcito com um sem fim de cargos. O governo bblico
uma associao de ministros que trabalham juntos como iguais e que se
respeitam mutuamente. As complexas hierarquias autoritrias no tm lugar
no Reino de Deus porque so carnais em sua concepo e nos levam s
mesmas coisas, pelas quais Cristo repreendeu aos dois discpulos, em
Mateus 20.

O servio: Os lderes tm uma atitude de servo no lugar de uma atitude de

chefe. Para os lderes, as pessoas so o tudo de seu trabalho e no as
ferramentas que podem usar para conseguir seus prprios fins.

O que estavam Tiago e Joo buscando e como chegaram a isto? Eles

buscavam status e honra por meio da manipulao. Eles pensavam que o
Reino de Deus se estabeleceria como qualquer outro governo, com Jesus
como governante supremo, seguido por uma srie de pessoas ordenadas em
cargos. Note que os dois discpulos no mencionaram nada sobre fazer o
trabalho, somente se referiram aos cargos.

Podemos imaginar eles maquinando entre si: -Jesus pode ser um pouco duro
conosco algumas vezes. No entanto, Ele muito gentil com as mulheres.
Vejamos se podemos conseguir que mame fale com Ele, e talvez ela tenha
sucesso e consiga um melhor trato para ns.

Isto manipulao e politicagem, procedimentos tpicos no mundo. Note que

Jesus no os repreende por sua ambio, porque a ambio uma boa coisa
se para a glria de Deus. Jesus os admoesta contra buscarem a prpria
honra.
Jesus tambm esclarece que Ele no est encarregado das promoes no
departamento da equipe. O Pai, sim (v.23). Eles estavam falando com a
pessoa errada.

Disto podemos ver uma indicao do primeiro princpio da liderana crist no

Novo Testamento: um dom de Deus.

No obstante, estes filhos de Zebedeu tiveram duas boas qualidades, ainda

que totalmente mal dirigidas:

A ambio: uma boa caracterstica para um cristo se est dirigida

glria de Deus e no a seu prprio sentido de automerecimento.

A confiana: Infelizmente, eles confiavam em si mesmos ao invs de

confiar em Deus. Eles se consideravam muito capazes e disseram: -
Podemos.- O jardim do Getsemani lhes ensinou a realidade sobre si mesmas
quando abandonaram a Jesus e fugiram.

Isto nos conduz a primeira atitude fundamental que Jesus lhes ensinou.

PRIMEIRA ATITUDE FUNDAMENTAL: Uma Disposio Para Abraar O

Sofrimento

Mas Jesus respondeu: No sabeis o que pedis. Podeis vs beber o clice que
eu estou para beber? Responderam-lhe: Podemos

-Mat. 20:22

Um chamado liderana crist um chamado ao sofrimento. Esse

sofrimento, especialmente no mundo ocidental, usualmente toma a forma
de presso psicolgica e estresse, que outros crentes no suportam nem
compreendem.

Com freqncia, as pessoas tm altas expectativas de um lder, as quais ele

no pode satisfazer. Em lugar de buscar a Cristo, as pessoas podem estar
buscando um pastor para satisfazer suas necessidades. E quando o pastor
falha, consideram-no incompetente.
_____________________________________
Um chamado liderana crist
um chamado ao sofrimento
____________________________________________________
Algumas pessoas que estejam sob seu cuidado, podem ser rebeldes e
somente se submeteram quando so pressionadas. Algumas vezes o lder
deve manter-se na linha dos princpios divinos, com o risco de mal-
entendidos e crticas de outros.

Ocasionalmente, os lderes da igreja devem aplicar a disciplina bblica a

pesar de que no seja popular faze-lo. Quase sempre, quando se apresenta
um caso de disciplina, os lderes no podem revelar o problema a
congregao. Os membros com um conhecimento incompleto do caso
podem chegar a concluses equivocadas sobre as decises dos lderes e
podem pensar que os lderes so muito severos ou muito suaves ao aplicar a
disciplina. Os lderes podem estar sofrendo em silncio. Deus sabiamente o
quis assim.

Os ttulos e honras que acompanham o ofcio de lder no so suficientes

para compensar o estresse. Aqueles que valorizam os ttulos e honras mais
que servio, logo se acharam desiludidos e decepcionados.

De forma semelhante, em seu livro, Irmos, No Somos Profissionais, John

Piper ataca a atitude de profissionalismo do ministrio pastoral que no
abraa o sofrimento como requisito:

Ns, pastores, somos assassinados pelo profissionalismo do ministrio

pastoral. A mentalidade do profissional no ...a mentalidade do escravo
de Cristo. O profissionalismo nada tem a ver com a essncia e o corao
do ministrio cristo...Porque no h crianas profissionais (Mt. 18:3);
no h ternura profissional (Efe. 4:32); no h um clamor profissional
(Sal. 42:1).9

SEGUNDA ATITUDE FUNDAMENTAL: A Paridade

Ento, Jesus, chamando-os, disse: Sabeis que os governadores dos povos os

dominam e que os maiorais exercem autoridade sobre eles.
No assim entre vs; pelo contrrio, quem quiser tornar-se grande entre
vs, ser esse o que vos sirva;.

-Mat. 20:25-26

Em um certo campo missionrio trabalhei com um nacional recentemente

ordenado que era mdico. Ele tinha alguns traos difceis em sua
personalidade...um pouco independente e cabea dura. No entanto,
chegamos a ser grandes amigos e juntos trabalhamos bem. O chamarei
Jos.

Um dia, Jos mudou-se a outra cidade para trabalhar com uma equipe. Um
missionrio da equipe me ligou e perguntou: -Roger, tenho problemas com
Jos. Sei que voc se deu bem com ele e que juntos fizeram um trabalho
produtivo. Voc Poderia me dar alguns conselhos sobre como manej-lo?

Esta foi minha resposta: -Irmo, em primeiro lugar, esquece de manej-lo.

Trate-o como um colega. Chame-o de vez em quando e pea seu conselho.
Pea ajuda. Pense que ele igual a voc, porque depois de tudo, voc e ele
tm a mesma ordenao. Faz isso e ele comer na sua mo.

O missionrio esteve calado uns 20 segundos no telefone, pensando. Ento

replicou: -No acredito que possa fazer isso.- Eu respondi: -Ento no posso
lhe ajudar.

Este missionrio no podia considerar um nacional como um igual, ainda que

fosse mdico. Ele se via a si mesmo no escalo de uma hierarquia, com
todos os nacionais em um posto inferior. Tratar a Jos como um igual
contradizia sua mentalidade de liderana, herdada da cultura norte-
americana dos negcios

Ironicamente, eu havia usado o termo igual para evitar dizer que eu

pensava que Jos era uma pessoa superior ao missionrio. (Nunca me
ocorreu pensar de um mdico de qualquer nacionalidade como um inferior.)
A relao entre os dois durou pouco tempo.

Lembre: Se voc trata a um homem como seu igual, se ele for sbio,
ele se submeter a voc nas reas que ele sabe que voc superior.

O autoritarismo e a hierarquia se sustem mutuamente e difcil dizer qual

dos dois sintomas a fora que impulsiona. As pessoas autoritrias criam as
hierarquias? Ou, as hierarquias estimulam o autoritarismo?

O autoritarismo se deriva da arrogncia. Com freqncia, as pessoas

autoritrias supem que o ter um ofcio superior prova que eles so
inerentemente indivduos superiores. Esta razo pela que eles senhoreiam
sobre outros. Supe que tem o direito inerente para faz-lo.

As hierarquias complexas so inevitveis no mundo. Os exrcitos so

hierarquias, com seus generais no cargo superior, seguidos pelos coroneis,
majores, capites, sargentos, at chegar aos soldados rasos. o mesmo
com as corporaes. O presidente est na primeira posio seguida pelos
vice-presidentes, chefes de departamentos, at chegar ao sto onde esto
os rapazes do armazm.

As hierarquias so necessrias em tais domnios. Jesus no est ensinando

que as hierarquias autoritrias esto erradas. Ele simplesmente est
dizendo: -No assim com vocs.

A frase entre vs no ser assim, literalmente no grego, no assim com

vocs. Jesus estava falando em aramaico, um dialeto do hebraico. Nessa
lngua, os tempos futuros so usados como imperativos. Provavelmente,
Jesus estava dizendo: -Eu, lhes probo categoricamente por nos ofcios a
pessoas com atitudes e temperamentos autoritrios.

Assim, alguns devem ser excludos dos ofcios cristos, inclusive se

manifestam um talento natural para liderana. Se forem autocrticos em seu
carter, nunca devem chegar a postos de autoridade na igreja. Algumas
pessoas com tendncias naturais para liderana ficam excludas dos ofcios
cristos.
_______________________________________________
Pessoas com temperamento autocrtico
so desqualificadas para a liderana crist
______________________________________________________________________________

As organizaes crists quase sempre passam por alto este princpio.

Suponha que chegue um homem com caractersticas naturais de liderana.
Com certeza ele um pouquinho arrogante. Gosta de controlar. Talvez, s
vezes, ele exagere um pouco, mas o que que tem? Ele tem liderana.
Deste modo ele obtm autoridade na organizao. Resultado: pessoas
feridas. Perdem-se boas pessoas que recusam ser o alvo de tal arrogncia.

Somente porque um homem tem habilidades de liderana, no significa que

ele deve ser um lder em uma organizao crist. Se ele tende para o
autoritarismo e tem atitudes controladoras, ele a ltima pessoa para ser
qualificada. Nos postos, nunca se deve permitir que ele esteja acima do
ltimo. Os controladores devem ser controlados.

Isto pode ser o que Jesus quis dizer quando disse: o que quer fazer-se
grande entre vs ser vosso servidor. Alguns eruditos interpretaram esta
frase assim: -a liderana de servo a forma para ser promovido no Reino de
Deus.
Esta interpretao pode ser vlida. No entanto, considerando o contexto,
esta frase parece mais bem uma proibio de colocar pessoas com atitudes
autoritrias em postos de liderana.

Em suma: Nem a habilidade natural da liderana nem a experincia nos

negcios no exercito, nem os perfis psicolgicos, so indicadores finais de
que um homem deve ser um candidato para a liderana crist. Se ele
mantm atitudes autocrticas, pensa hierarquicamente ou tende usar ou
abusar das pessoas, ele est desqualificado como candidato, a pesar de
outras consideraes.

TERCEIRA ATITUDE FUNDAMENTAL: O Servio

tal como o Filho do Homem, que no veio para ser servido, mas para
servir e dar a sua vida em resgate por muitos.
-Mat. 20:28

A liderana crist enfoca mais em ajudar a outros que em mandar em

outros. uma vida dedicada ao servio.

A honra que levam os ofcios eclesisticos atrai a muitos. Mas se as honras

sua motivao, estas pessoas terminam como lderes negligentes, mais
preocupados com seu status que pelo bem-estar das pessoas, ademais do
dano que fazem a si mesmos.

... h tempo em que um homem tem domnio sobre outro homem, para
arruin-lo.
-Ec. 8:9

A meta de um lder cristo conseguir que seus seguidores sejam o melhor

que eles possam chegar a ser. De fato, se o lder pode preparar algum para
substitu-lo, este o melhor lder de todos.

A liderana de servo essencial no Reino de Deus devido ao produto final.

No mundo dos negcios, as pessoas so um recurso para produzir bens
materiais. As pessoas gastam tempo e energia para produzir coisas para o
consumo pblico, tais como automveis, canetas, ou qualquer outra coisa.

No Reino de Deus usa os recursos materiais para produzir pessoas

santificadas. No mundo considera que isto no um benefcio. Alm do
mais, a santificao difcil de definir, algo que somente Deus pode medir.
Pessoas santificadas, do que se trata o ministrio.
 ________________________________________
A Bblia ensina uma s filosofia
de liderana crist
________________________________________

Note que o ttulo deste captulo : -A filosofia da liderana crist, e no -

Uma filosofia crist da liderana. Cristo ensinou A filosofia de liderana. Ele
no disse: -Prove minhas sugestes e se voc no gostar, invente seu
prprio paradigma.

CONCLUSO

A liderana crist envolve um conjunto de atitudes diferentes do sistema do

mundo. Abraar o inevitvel sofrimento, seja psicolgico ou fsico, ajuda um
lder a colocar seus motivos em perspectivas. Servir a outros para ajud-los
a alcanar seu potencial total e tratar a seus colegas de ministrio como
iguais, mais que meros direitos de um ofcio. uma forma de vida.

Neste captulo aprendemos:

1. Somente existe uma filosofia de liderana na Bblia: a que Cristo ensinou.

2. Abraar o sofrimento e o servio, juntamente com uma atitude de

igualdade para com os ministros colegas, so atitudes essenciais que
formam a filosofia de Cristo da liderana.

3. A ambio boa, sempre que seja para glorificar a Deus.

4. A autoconfiana boa sempre que se fundamente em uma confiana em

Deus.

5. Somente Deus Pai est a cargo das promoes em Seu Reino. Nem a
politicagem nem a influncia servem para obt-las.

6. Jesus probe os seus discpulos de chamar ao ofcio pessoas com atitudes

autoritrias.

7. Nem os temperamentos, nem os perfis psicolgicos, nem a experincia

nas hierarquias do mundo qualificam a uma pessoa para a liderana no
Reino de Deus.
 Perguntas de Estudo para o Captulo Trs

1. Quais so as 3 atitudes fundamentais que Cristo requer daqueles que

desejam liderar no Reino de Deus?
a.

b.

c.

2. De sua prpria experincia, quais so alguns dos sofrimentos que afligem

aos lderes cristos?

3. Descreva o que se quer dizer por igualdade no contexto cristo.

4. Descreva algumas das diferenas em metas entre a filosofia da liderana

do mundo e a do Reino de Deus.

5. Que parte deste captulo foi nova para voc? ou, o que foi mais
interessante para voc e por qu?

Estudo Sugerido: Leia os Captulos 4-7 do livro de Sanders e responda as

perguntas relacionadas ao segundo estudo.

Estudio Sugerido: Leia os Captulos 4-7 do livro de Sanders e responda as

perguntas correspondentes ao segundo captulo.
 CAPTULO QUATRO: Os Perigos das Hierarquias

O sistema hierrquico uma estrutura organizada que se fundamenta nos

postos ascendentes, como uma escada. O exercito uma estrutura
hierrquica com generais, coronis, sargentos, etc. at chegar aos soldados
rasos. A autoridade inteiramente vertical e na posio mais alta no
necessrio prestar contas a ningum. Nunca um soldado raso poderia pedir
a um general explicaes de seus atos. A culpa sempre acontece abaixo.

As grandes corporaes so tambm estruturas hierrquicas, com altos

salrios para os presidentes, os vice-presidentes e chefes de departamentos,
e os salrios mais baixos para os rapazes da dispensa. De novo, a
autoridade sempre de cima para baixo e na posio superior no
necessrio prestar contas a ningum. Os postos mais inferiores usualmente
so os que levam a culpa pelos erros da gerencia. Os funcionrios das
hierarquias no representam a vontade de seus subordinados.

O governo bblico o oposto, e fundamentalmente simples. Os oficiais

servem as pessoas em um sistema representativo.10 Quando este se refere
as relaes entre oficiais, como no caso de um presbitrio, cada membro
tem igualdade de voz e voto.11 No h postos, somente diferenas em
funes. Se h culpa, esta recai sobre o grupo como um todo.

A diferena entre os dois sistemas comparvel a uma escada versus uma

mesa redonda. A estrutura inteira diferente porque as metas e propsitos
so diferentes.
_________________________________________________
As administraes crists hierrquicas
tendem estrangular os princpios
que Cristo ensinou.
__________________________________

Quando as organizaes crists tentam imitar as estruturas organizacionais

do mundo, os princpios fundamentais que Cristo ensinou tendem a ser
estrangulado. As pessoas se perdem em um labirinto de burocracia. Chegam
a ser mquinas organizacionais monoltica que se alimentam a si mesmas
em vez de alimentar a outros, enfocado na conservao da sua prpria
existncia... como se esta tivesse algum valor intrnseco.

O propsito original para sua existncia se perde nesse labirinto de

burocracia de maneira que o valor principal se reduz a nada mais que a
perpetuao da sua prpria existncia.
 _________________________________________
So muitos os efeitos negativos
das hierarquias
num contexto cristo
_____________________________________________

Durante 35 anos de ministrio, principalmente em misses, observei muitas

organizaes crists. Ao comparar estas observaes com outros ministrios
se confirmam os efeitos negativos das hierarquias em um contexto cristo.

Ao moldar as estruturas do mundo, os cristos podem esquecer de

considerar um aspecto central da teologia bblica...a natureza corrupta do
homem. Ao estruturar uma organizao crist, o propsito central a
considerar a santificao dos participantes, no a eficincia.

A ditadura a forma de governo mais eficiente conhecida pelo homem. Com

uma s pessoa ditando tudo, a maquinaria da burocracia se reduz a um
mnimo. A ditadura, no entanto, desumaniza as pessoas, privando-as da
liberdade de expresso necessria para refletir a imagem de Deus. Mesmo
que a ditadura seja uma linha reta entre dois pontos, em termos de
eficincia, ao longo do tempo estar repleta de vtimas.

A Alemanha de Hitler um exemplo notvel do autoritarismo dentro do

domnio poltico.

No mbito religioso na Europa, vimos uma reforma lutando contra o

autoritarismo catlico. A maneira correta de governar a igreja, alm do
Governo da igreja, juntamente com as verdades sobre a salvao, foi
tambm um foco de debate.

Para discernir a moralidade de uma estrutura de liderana, algum deveria

perguntar-se o que o que se estimula... a natureza admica ou a nova
natureza em Cristo.

O PRINCPIO DE PETER: Mediocridade e Incompetncia

Em seu livro clssico, O Princpio de Peter1, o socilogo Lorenzo Peter

descreve como cada membro de uma hierarquia tende a ascender a seu
nvel de incompetncia. Quando uma pessoa trabalha bem em um nvel,
pode ser promovida ao prximo, e eventualmente chega a uma posio mais
alem de suas habilidades. A pessoa permanecer nesta posio gerando
problemas para si mesmo e para outros. Enquanto, muita gente capaz
abandona a organizao, fartos de agentar uma liderana incompetente.
Com o tempo, a incompetncia desta classe se multiplica at que a
organizao como um todo se torne medocre.
____________________________________
As hierarquias tendem a produzir
a mediocridade e a incompetncia
_______________________________________________________________

Os bons lderes cristos que trabalham dentro dum sistema hierrquico,

tratam de mitigar estes efeitos negativos. Estes esforos so louvveis,
ainda que freqentemente fteis. A natureza humana, inclusive entre
cristos, demasiada suscetvel s tentaes geradas pelos sistemas
hierrquicos.

AS HIERARQUIAS TENDEM A ESTIMULAR O PIOR NA

NATUREZA HUMANA CADA

Alguns destes aspectos so:

1. Arrogncia

Oficiais tendem sentir-se superiores a outras. As hierarquias fomentam isto

ao dar categorias, um superior ao outro. O oficial suponhe: -Eu tenho uma
categoria superior porque sou uma pessoa superior.

2. Ambio mpia

Uma pessoa v a outra numa categoria superior e pensa consigo mesma:

Esse no melhor que eu. Efetivamente, eu posso fazer melhor seu
trabalho. Por que no tenho eu essa posio?

3. Politicagem

Se uma pessoa quer uma categoria superior, pode ceder tentao de

manipular e politicar para obt-lo. Isto moralmente questionvel alm de
ser uma perda de esforos que poderia ser gasto em trabalho produtivo.

O Apstolo Tiago indica: Porque, onde h inveja e esprito faccioso, a h

perturbao e toda obra perversa. Tg. 3:16. O termo obra perversa traduz
a frase grega, phaulon pragma, e expressa algo como a moderna frase,
politicagem. 12
 4. Pr a culpa em outro

Esta uma forma de covardia moral. A natureza humana tende a culpar aos
subordinados quando algo sai mal. Culpar a outro foi a primeira reao de
Ado depois da queda (Gnesis 3).

Imagine um homem levando uma carga pela escada. Se ele que est acima
deixa cair sua carga, onde cai? Sobre o homem que est no degrau abaixo,
este por sua vez deixa cair toda carga sobre o homem debaixo dele. O pobre
que est no ltimo degrau recebe sobre ele toda carga. Numa hierarquia,
esta carga a culpa gerada pelos lderes.

5. Agradar aos homens

Posto que na hierarquia a categoria duma pessoa depende da boa vontade

do superior, esta pessoa se v tentada a agradar ao homem que est sobre
ele em vez de agradar a Deus.

6. Perda de pessoal competente

Segundo o Dr. Peter, em O princpio de Peter, as hierarquias tendem a tirar

s pessoas que questionam a forma em que se fazem as coisas, mesmo
estas sejam muito competentes.13

Uma hierarquia, como qualquer organismo, se enfoca mais em perpetuar

sua prpria existncia que sua produo de bens. As pessoas que viram o
bote por questionar como se fazem as coisas, sero tiradas do bote. No
importa se eles estavam entre os poucos que remavam.

7. Desprezo da autoridade espiritual dos oficiais ordenados

Menciono este aspecto por ltimo para enfatiz-lo, e no porque seja o

menos importante. De fato, o considero o problema mais srio gerado pelas
estruturas autoritrias. Dentro das organizaes crists, os lderes algumas
vezes atuam como se seus ttulos ou categorias dados pelo homem,
negaram a autoridade espiritual dos ofcios bblicos.

A Palavra de Deus outorga certos dereitos e privilgios a todos os oficiais

ordenados no corpo de Cristo. As estruturas hierrquicas no fazem caso
disto. Ver mais sobre isto no captulo oito.
 O que fazer se voc um lder numa hierarquia crist
autoritria?

Com um pouco de imaginao, voc pode instalar recursos administrativos

para minimizar o dano, ainda que faz-lo requer uma coragem moral poucas
vezes encontrada. Por que coragem moral? Estas estratgias requerem dar
contas at certo ponto, s pessoas que voc lidera.14

Exemplos:

1. Avaliaes peridicas

Pode fazer avaliar sua liderana, por escrito e de forma annima, pelas
pessoas que voc lidera. Esta estratgia d aos subordinados a oportunidade
de dizer o que realmente pensam e de forma segura. Nesta forma, voc
conseguir a verdade sobre seu estilo de liderana.

2. Criar um comit annimo

Este pode consistir de 2 ou 3 pessoas que possam receber queixas sobre

problemas sem revelar os nomes dos que fazem as queixas. Se h muitas
queixas sobre um lder em particular, estas podem ser levadas ao chefe
superior antes que o lder possa causar um dano srio. A razo de que isto
requer corangem moral porque o lder em questo poderia ser voc
mesmo.

Conselho: NO insulte a inteligncia dos seus subordinados ao anunciar uma

poltica de porta aberta, ao menos que eles possam pedir-lhe contas pelo
que voc lhes diga ou faa ao outro lado da porta.15

3. Pedindo conselhos aos subordinados

Fazendo isto sobre polticas propostas, pedindo as opinies de seus

subalternos, lhes d a impresso de participao na tomada de decises.

Qualquer recurso que permita voc ser sensvel e responsvel por suas
aes diante dos seus subordinados ganhar respeito e credibilidade.
Irnicamente, uma vez que voc tem respeito e credibilidade esses recursos
provavelmente se tornaro desnecessrios.

EST UNINDO-SE A UMA ORGANIZAO CRIST?

Uma boa maneira de discernir se a organizao autoritria perguntar aos
diretores: -De que forma seus subordinados podem obrig-lo a dar contas
pela forma em que lhes trata? Ou, -Se um empregado chega a ser vtima de
algum abuso administrativo, que recursos tm para conseguir justia? Se
no h resposta clara, procure em outra parte.

MITIGANDO O DANO DAS HIERARQUIAS

Existem recursos administrativos para mitigar os problemas dentro duma

hierarquia, se os lderes tm a coragem de implement-los. Requer-se
coragem porque estes recursos fazem que os lderes sejam, at certo ponto,
sensveis s pessoas que dirigem.

Exemplos:

1. O comit annimo

um pequeno comit de duas ou trs pessoas, encarregado de receber as

queixas annimas dos empregados ou participantes da organizao. Desta
forma, as pessoas podem revelar a existncia de problemas de uma maneira
segura, sem dar impresso liderana de que esto se queixando.

2. O voto informal

A maioria das organizaes crists no democrtica. No tem que s-lo.

Alm do mais, o Reino de Deus no uma democracia.

Suponha, no entanto, uma organizao tem um supervisor abusivo

encarregado de um dos departamentos de trabalho. Suponhamos tambm
que um bom amigo do presidente. Uma consulta anual annima em que os
empregados votam a favor ou contra tal lder pode ser muito reveladora
para o presidente na maneira em que seus empregados so tratados.

3. A caixa de sugestes

Este velho recurso eficaz ainda que pouco usados pelos lderes. Por qu?
Alguns lderes tm uma opinio to elevada de sua prpria sabedoria que
no vem a necessidade de sugestes de ningum. Estes so os que mais
necessitam uma caixa de sugestes no escritrio. A caixa pode ser muito til
para revelar a existncia de problemas com os quais o lder pode tratar.

Com pouca imaginao, um lder cristo pode inventar recursos tais como
estes para ajudar a manter em contato com a realidade. Sem eles, as
pessoas podem meter-se numa couraa e o lder desenvolver uma falsa
imagem da realidade a seu redor.

CONCLUSO

A hierarquia autoritria no bblica para as organizaes crists ou igrejas.

Esta estimula as tendncias latentes de nossa natureza cada. Os lderes
cristos precisam estar conscientes destas tendncias e fazer o que possam
para minimiz-las. Isto requer uma coragem moral incomum e um
compromisso ao princpio fundamental da integridade absolutas, ao fazer-
nos sensveis e responsveis ante aqueles que lideramos.

Neste captulo aprendemos:

1. A hierarquia autoritria uma forma mundana de estrutura

organizacional, oposta aos princpios de liderana que Cristo encarnou.

2. A hierarquia autoritria estimula o pior da natureza humana e leva

arrogncia, ambio e egosta, politicagem, culpar a outros, e mais.

3. Os lderes cristos envolvidos em tais estruturas podem mitigar o dano se

eles tm a coragem de faz-lo assim, estabelecendo recursos
administrativos para fazer a si mesmos sensvel e responsvel ante aqueles
a quem lideram.
Perguntas de Estudo para o Captulo Quatro

1. Explique se voc pensa que possvel para uma hierarquia autoritria

crist evitar gerar os problemas descritos neste captulo.

2. Invente outro recurso administrativo, diferente dos mencionados no

captulo, para mitigar os efeitos negativos do sistema hierrquico.

3. Explique o Princpio de Peter.

Estudo Sugerido: Leia os Captulos 8-10 do livro de Sanders e responda s

perguntas correspondentes ao captulo trs. Leia o apndice A deste manual.
 CAPTULO CINCO: Aspectos da Liderana

O Grande Mito da Liderana Crist

Quando Deus quer nomear um lder, Ele procura entre um grupo de irmos e
escolhe aquele que tm um especial dom de sabeduria e uma profunda
espiritualidade. Isto explica porque Deus escolhe alguns e rejeita a outros.

O pargrafo anterior um mito absurdo.

Conheci lderes que realmente creram neste mito. Observei dois pontos em
comum entre eles: primeiro, todos tinham menos de 40 anos. Segundo,
todos eles chegaram ao ridculo.

Qui a idade de 40 anos seja uma coincidncia. Qui no. Eu nunca

desqualificaria um homem simplesmente porque tm menos de 40 anos.
Possivemente, 40 anos d a um homem tempo suficiente para descobrir
suas prprias debilidades, obter algumas cs na sua cabea e aprender a
humildade que vem dum auto-conhecimento mais exato.

________________________________________________
A noco de que Deus sempre escolhe
homens sbios para serem lderes
um grande mito
______________________________

O significado do termo ancio nas Escrituras se derivou da maturidade

normalmente associada com os anos de experincia. Ainda que um
candidato para a ordenao tenha relativamente poucos anos, pelo menos,
deve possuir a sabedoria, maturidade e humildade de ancio.

O assunto da ordenao para a liderana uma ddiva da graa de Deus.

Ningum a merece totalmente.

O apstolo Paulo disse:

Mas, pela graa de Deus, sou o que sou; e a sua graa, que me foi
concedida, no se tornou v; antes, trabalhei muito mais do que todos
eles; todavia, no eu, mas a graa de Deus comigo.
-I Cor. 15:10
Portanto, merecia Paulo ser um apstolo? No. Foi somente a graa de Deus
que o chamou e o qualificou. No h funo no Reino de Deus que podemos
cumprir sem sua graa.16

O FENMENO DA AUTORIDADE ESPIRITUAL

Definir a autoridade espiritual como tentar precisar o significado de uno.

Sarcsticamente falando, no sabemos exatamente o que a uno divina,
mas bem evidente quando est ausente. Talvez no sabemos exatamente
o que , mas evidente o que no .

A autoridade espiritual o testemunho de Deus sobre a autenticidade dum

lder, juntamnete com a convico de que a gente deve estimar seu
ministrio.
_____________________________
A autoridade espiritual
o testemunho de Deus
sobre a autenticidade dum lder.
_______________________________________________________________

Isto o que acontecia quando o Pai falou aos discpulos sobre Jesus:

...Este o meu Filho amado; a ele ouvi.(RC).17

-Luc. 9:35.

Alguma vez teve a experincia de encontrar-se com um lder cristo, seja

num estudo da Bblia ou na igreja, e de repente ter a convico de que deve
escutar a este homem como aprovado por Deus e fazer o que ele diga? Voc
pode no ter a certeza do porqu se sentir dessa forma, mas sabe que
uma confirmao de Deus.

ISSO autoridade espiritual. uma uno para a liderana. No o produto

de tcnicas de liderana nem de nomeao nem de caractersticas de
personalidade. o produto da divina uno que transcende todas estas.

Sanders apresenta de forma magistral o paradoxo da autoridade espiritual,

mesmo sendo esta o produto da graa, no entanto, custa caro obt-la.
Requer servio e sofrimento, unido com disciplina pessoal e uma vida
devocional privada que somente voc e Deus conhecem.

Agora, vejamos algumas das funes dum lder cristo.

A Funo do Lder
 Atendei por vs e por todo o rebanho sobre o qual o Esprito Santo vos
constituiu bispos, para pastoreardes a igreja de Deus, a qual ele comprou
com o seu prprio sangue.
-Atos 20:28

Este verso qui a descrio mais rica da responsabilidade do lder cristo

em toda a Bblia. Note estes particulares:

A primeira preocupao espiritual do lder deve ser consigo mesmo. Isto

pode surpreender voc, mas verdade. Atendei por vs significa que o
lder deve atender a seu prprio bem-estar espiritual primeiro. Ele deve
cuidadosamente manter uma vida devocional slida e consistente. Uma
armadilha importante de Satans mantener-nos to ocupados que
descuidamos da orao e o companheirismo com Deus atravs da Palavra.
Muitas vezes um lder falha porque tem estado to ocupado no ministrio,
tem descuidado da sua prpria alma e se converte num alvo fcil para o
inimigo.

O chamado de Deus. Mesmo que sejamos qualificados para sermos

ordenados nas organizaes crists, em ltima anlise, o Esprito quem
nos faz bispos.

Apascentar a traduo do verbo grego poimaino. Este verbo significa

dirigir, com a implicao de prover e ajudar, para guiar e cuidar de. Tambm
significa governar, com a implicao de envolvimento pessoal direto.18

Note que o termo definitivamente inclui autoridade. Um lder cristo no

est ali meramente para dar sugeste. Ele tem autoridade de Deus para
estar diretamente envolvido nas vidas pessoais das ovelhas. Ele alimenta as
ovelhas com a Palavra de Deus.

Ganhou com o seu prprio sangue- Este texto enfatiza o valor supremo e
a importncia da liderana espiritual. Nenhuma ocupao ou funo no
mundo poderia possivelmente ser mais importante porque nada mais
poderia custar um preo mais alto que o sangue de Cristo.

Em poucas palavras, a funo do lder pastorear. As pessoas so mais

importantes que os programas, planos ou procedimentos. Na atual
sociedade tecnolgica podemos fcilmente perder de vista este fato central.

A Estratgia do Lder
 E ele mesmo concedeu uns para apstolos, outros para profetas, outros
para evangelistas e outros para pastores e mestres, com vistas ao
aperfeioamento dos santos para o desempenho do seu servio, para a
edificao do corpo de Cristo,
-Efe.4:11-12

Capacitar a igreja para fazer a obra do ministrio a estratgia do lder.

___________________________________
Capacitar a igreja para fazer
a obra do ministrio
a estratgia do lder
_____________________________________________

Segundo o texto de Atos 20:28, quem faz a obra do ministrio? Os santos,

os membros da igreja. Todos na igreja deveriam ter um trabalho. O papel do
lder ser um supervisor. Isso o que significa bispo. (em grego
episkopos. O prefixo epi significa sobre. A palavra skopos significa olhar.
Refere-se a um que vigia as atividades de outro).

Suponha que voc procura uma construtora para construir sua casa. Ento,
vai a um lugar aonde um grupo de pedreiros trabalha. Ali, voc nota um
grupo de trabalhadores em crculo, com ps nas mos, e um supervisor
entre eles. O supervisor est cavando laboriosamente. Todos os
trabalhadores esto aplaudindo e dizendo: -Continue chefe, voc est
fazendo um bom trabalho!

Que pensaria deste grupo? Voc gostaria que esta gente construisse sua
casa?

Infelizmente, muitas igrejas funcionam desta maneira. A igreja se senta e

aplaude, enquanto o pastor faz tudo: a pregao, o ensino, as visitas, o
aconselhamento e a correo. Os membros louvam os esforos do pastor,
mas nunca lhes entra na cabea que so eles os que deveriam estar fazendo
algumas destas coisas.

No nos surpreende que uma alta porcentagem de pastores sofram infartos

do corao.

Uma vez um homem me pediu que definisse o pastor ideal. Eu respondi: -O

pastor ideal aquele que pode entrar na igreja aos domingos pela manh,
sentar-se na fila de trs durante todo o culto e no fazer nada em absoluto.
Ohomem me olhou confundido at que lhe expliquei que o pastor ideal
aquele que prepara outros na igreja para fazer todo o trabalho. Algum
dirige o servio. Outro faz os anncios. Outro prega, etc.

Armadilhas Na Estratgia

Uma armadilha clssica para o lder inexperiente enfocar nos membros

mais fracos em vez de enfocar nos mais fortes. Depois de tudo, os fracos
parecem os mais necessitados. O lder que discerne passa seu tempo
preparando os fortes para ajudar aos fracos. O grande perigo para o lder
novato supor que sua responsabilidade curar e consolar a todos os
feridos, e fortalecer ao fraco. (Isto como tratar de alimentar a todos os
pobres, o que disse Jesus que era impossvel faz-lo porque h um sem fim
deles.)

Tal armadilha duplica um erro de ensino fundamental cometido nas escolas

pblicas,19 ao baixar seu nvel de ensino para acomodar ao estudante mais
fraco. O resultado um sistema de educao deficiente.

Se um lder tem a sabedoria para investir em gente com potencial, muito

mais que nas pessoas fracas, descobrir que est preparando queles que
podem ministrar logo aos indivduos fracos.

H anos no Equador, estava plantando uma igreja num setor de Quito. Cada
igreja tem sua prpria personalidade, igualmente como as pessoas. Esta
igreja tinha a personalidade de um cavalo de arado preguioso. Se ns
parvamos de exortar, se detinha e ia dormir.

Num domingo, estava pregando um sermo de exortao quando me dei

conta que a maioria da congregao estava olhando em direo da porta.
Detive-me, enclinei para ver o que eles estavam vendo e vi um gato
bricando com uma bola.

Comovi-me. Eles estavam mais interessados no gato que nas advertncias

da Palavra de Deus. Estava furioso. Essa indiferena a minha pregao me
incomodou tanto que fechei minha Bblia e me preparei para sair da igreja
no mesmo instante em pleno culto. Pensava que isto os despertaria. Ento
me dei conta de que quatro membros estavam tomando notas. Por amor a
eles, terminei o sermo.

Nessa mesma tarde, em casa, me props no preparar mais sermes para a

congregao em geral. Todos meus sermes seriam para aquelas quatro
pessoas somente. Esta foi a deciso mais sbia que eu pude fazer, ainda que
no me dei conta no momento. Um destes quatro era um jovem que mais
tarde comeou sua prpria igreja com 150 membros.
Prepare suas mensagens para aqueles que os tomam com seriedade.
Prepare as pessoas mais fortes para ajudar aos fracos.

O PRODUTO PRINCIPAL DO LDER

E o que de minha parte ouviste atravs de muitas testemunhas, isso

mesmo transmite a homens fiis e tambm idneos para instruir a
outros.
-II Tim. 2:2.

A coisa mais importante que um lder cristo deveria produzir outros

lderes. Foi assim que Timteo, o amigo de Paulo, terminou no ministrio.
______________________________________
O produto principal do lder
outros lderes
________________________

Alguns pastores parecem renuentes a preparar outros homens de sua

congregao para a liderana. Conheci muitos pastores assim; e suspeito
que alguns tm temor de que outros possam surgir para tomar seu lugar e
deix-los sem trabalho. Ao invs de tomar o risco, eles preferem que a
congregao, como um todo, permanea medicre.

O evangelista Leighton Ford nota como alguns lderes fortes falham em

desenvolver a liderana sob eles, com resultados desastrosos em longo
prazo:

Qui alguns da primeira gerao de lderes vieram at a segunda

geraao como competidores no bem-vendos e no tiveram a inteno de
desenvolv-los. Um provrbio indio diz: Nada cresce debaixo duma
rvore de Banyan. s vezes a sombra destes lderes fortes era to
grande que as pequenas sementes debaixo delas no foram
alimentadas.20

A observao e a experincia demonstram que Deus sempre promociona

um ministrio maior aos lderes que preparam outros para ocupar seu lugar.

CONCLUSO

O chamado liderana vem de Deus pela graa. Ningum a merece. O lder

est comprometido com pessoas e no com um programa. Sua estratgia
preparar outros para fazer a obra do ministrio que inclui a capacitao de
outros para dirigir.

Neste captulo aprendemos:

1. Para escolher lderes Deus se baseia na Sua graa, e no em alguma

sabedoria especial que possua um candidato.

2. A funo do lder pastorear o povo de Deus.

3. A estratgia do lder preparar pessoas para fazer a obra do ministrio.

4. O produto principal do lder outros lderes.

Perguntas de Estudo para o Captulo Cinco

1. Qual o grande mito acerca da liderana crist e por que um mito?

2. Qual a funo do lder e que implica?

3. Qual a estratgia do lder? Como pode voc aplic-la?

4. Qual o produto principal de um lder?

5. Qual a armadilha comum mencionada neste captulo? Como pode voc

evit-la?

Estudo Sugerido: Leia os Captulos 11-14 do livro de Sanders e responda

s perguntas corespondente ao captulo quatro.
CAPTULO SEIS: A Viso
Uma viso um sonho possvel que envolve dois aspectos:

Um sonho

Um plano realizvel

Isto significa uma meta de grande valor, difcil de realizar, que requer uma
inverso pessoal e de tempo, a longo prazo.

Ambos aspectos devem existir para que exista uma viso. Um plano sem
um sonho carece do mpeto para atrair os lderes necessrios para faz-lo
funcionar. Sem um plano, um sonho meramente visionrio e nunca
aterrizar.

A Reforma Protestante foi o resultado da viso de vrios homens como

Lutero, Calvino e Knox. Foi uma meta de valor imenso, que custou muitas
vidas por mais de 3 geraes. A liberdade religiosa e a prosperidade que
muitos pases desfrutam hoje o resultado direto dessa viso.

A revoluo latina americana sob Simn Bolvar foi o resultado duma viso.
Bolvar sonhou com a liberao de todo um continente. Foi custoso e
requeriu uma inverso de recursos de toda uma vida, porm a libertao de
um continente valia a pena.

Uma viso no necessita ser to ambiciosa como os exemplos mencionados

acima. Cada igreja ou organizao crist bem-sucedida foi comeada por
uma pessoa que teve a viso de que isto aconteceria.

Sem um plano, uma viso meramente visionria.

Escutar a um visionrio pode ser entretido, porm tambm o so os filmes.

__________________________
Uma viso sem planos
apenas visionria
_________________________________

Eloqncia no igual a viso. Certas pessoas inteligentes e articuladas

falam eloqentemente sobre o que se necessita fazer. Parecem mais aptos a
analisar as deficincias de outros que a criar planos realizveis. Ainda que
estas pessoas parecem eruditas e falam com muita confiana, nunca se
consegue entender exatamente o que esto dizendo. como captar fumaa.
(Os polticos so com freqncia assim). Estes so visionrios na maioria dos
casos e nunca lderes...s os charlates devem ser passados por alto.

Igualmente, um suposto lder sem viso um administrador no mais que

isso.

_______________________
Um lder sem viso
Apenas um administrador
_________________________________________

Um sonho e um plano no so completamente suficientes

Alguns podem ter um sonho e um plano e no ser lderes. Um terceiro

elemento deve entrar....a capacidade de mando pessoal e o compromisso
para implementar a viso. Sem isto, todos eles somente estaro tratando de
persuadir a outros a fazer o trabalho.

Um sonho e um plano sem capacidade de mando como um carro

esportivo com um condutor que no d arranque no motor.

CARACTERSTICAS DE UMA BOA VISO

1. Simplicidade

Voc deve ser capaz de explicar sua viso em poucos segundos. Do

contrario, muito complexa. As pessoas necessitam compreend-la para
apoi-la. Sua literatura promocional deve projetar a viso na primeira linha
no mximo nas duas primeiras.

Um slogan ou um acrstico ajuda. Se voc pode produzir um slogan, este

ajudar s pessoas a pegar a idia.21

2. Difcil mas no impossvel

Se fora fcil, algum j o teria feito. Se a meta realizvel e desejvel, mas

no tem sido feita porque ningum crer que seja possvel ou porque
ningum tem a capacidade de mando para tent-lo.
Para alcanar uma viso, a pessoa deve distinguir entre impossvel e difcil.
A habilidade para tomar o que outros vem como impossvel e elaborar um
plano para faz-lo, a diferena entre um obreiro crist e um lder crist.

3. Deve beneficiar o reino de Deus, no sua prpria auto-estima

Como sua viso beneficia o Reino de Deus e produz pessoas santas?

Recorde, a meta de Deus criar um povo santo para Seu Reino e glorificar
Seu nome desta forma. Tudo o que fazemos deve ter esta meta ou nossa
idia no vem de Deus.

Alguns ho construdo seus prprios imprios como monumentos a eles

mesmos, em nome do Reino de Deus. Outros tm uma forte necessidade
psicolgica de afirmar seu prprio valor. Cuidado com tuas motivaes.

4. Deve estar fundamentada em um chamado pessoal de Deus.

S porque uma boa idia no necessariamente significa que Deus est

chamando-te para que a execute. Davi teve a grandiosa idia de construir
um templo para honrar a Deus. Nat, o profeta, lhe informou que Deus
estava feliz com a idia, porm era Salomo quem seria chamado para faz-
lo.

CONCLUSO

Ainda que a Bblia ensina somente uma filosofia de liderana crist, os

estilos de liderana podem diferenciar, dependendo dos temperamentos e
das circunstncias. Uns so pioneiros, outros gerentes, e alguns so pessoas
de manuteno.

Um lder est parcialmente caracterizado por ter a viso inicial. Uma viso
um sonho realizvel.

Deste captulo aprendemos:

1. Uma viso um sonho acessvel de grande valor perdurvel, difcil de

conseguir e que requer um grande desembolso de recursos.

2. Uma viso deve estar acompanhada de um plano ou ser simplesmente

um sonho visionrio que no conduz a nenhuma parte.

3. A viso deve ser o suficientemente simples para que as pessoas a

entendam e se envolvam nela.
4. A viso vem normalmente atravs de um caminhar pessoal com Deus,
como qualquer outro chamado.

5. Uma viso genuna deve ser para o progresso do Reino de Deus para Sua
gloria, no meramente para nossa prpria satisfao pessoal.
Perguntas de Estudo para o Captulo Seis

1. Quais so os trs estilos de liderana mencionados neste Captulo? De

qual estilo voc? Gostaria de ser diferente?

2. Defina a palavra viso.

3. Quais so os elementos essenciais de uma viso?

4. Qual seria uma caracterstica principal de um visionrio?

5. Como um crente recebe de Deus uma viso para sua vida e ministrio?

Estudo Sugerido: Leia os Captulos 15-18 de livro de Sanders e responda

s perguntas correspondentes ao captulo cinco.
CAPTULO SETE: Planificao e Metas
Neste captulo, trataremos acerca da planificao em dois nveis...grande e
pequena. Primeiro, discutiremos o tipo de plano que voc necessita para
uma viso grande, do tipo mencionado no captulo cinco. Ento, trataremos
com uma simples planificao anual como a que se usa na planificao de
uma igreja local.

A Planificao da Viso

Supunha que sua viso estabelecer a maior e mais influente escola crist
da cidade. Como criaria um plano para esta viso?

O xito de sua viso depende em grande parte de sua habilidade para

comunic-la aos participantes e apoiadores potenciais. Isto por sua vez,
depende de sua prpria habilidade para pensar em passos intermedirios em
direo meta e conseguir uma compreenso realista dos recursos
necessrios.

Escrever sua viso em um pargrafo breve e simples de grande ajuda.

Depois, escreva suas metas intermedirias e como voc espera consegui-las.

Para convencer aos cristos maduros da validez de sua viso, seu plano
necessita incorporar certos elementos ministeriais, s vezes encontrados nos
princpios das misses.

Os Elementos de Um Bom Plano

Em seu plano, voc necessita esclarecer o seguinte:

1. Como ser eventualmente reproduzvel pelos participantes?

Este um princpio bsico missionrio. Quando os apstolos estabeleciam

igrejas, eles capacitavam homens-chaves para fazer o mesmo. Uma
pergunta importante que se faz : -Quanto do que estou fazendo
reproduzvel pelas pessoas que estou ministrando, usando seus prprios
recursos?
___________________________
Um bom plano deve ser
facilmente entendido
pelos participantes.
_______________________________________

2. Como poder autofinanciar-se?

Parte do plano conseguir autofinanciamento do ministrio. Seno, voc

cria um sistema de dependncia. Isto impede o amadurecimento da misso
crist. No crie uma dependncia de voc mesmo. Se sua viso requer sua
existncia perptua para faz-la funcionar, ento voc est construindo seu
prprio ninho, no o Reino de Deus.

3. Como obter os recursos necessrios?

Cada lder cristo exitoso pode dizer como comeou com nada e como Deus
proveu pouco a pouco. Deus raramente deposita tudo de uma vez em
nossas mos. Deus normalmente nos obriga comear com pouco. Veja cada
pequeno recurso dado por Deus como um pagamento inicial da viso.

4. Quais so suas metas intermedirias?

Um dos recursos mais efetivos para convencer s pessoas da realidade de

sua viso ter metas intermedirias. Estas so as etapas pelas quais voc
passar para conseguir sua viso. Sua primeira meta deve ser algo
obviamente acessvel, de preferncia algo em que voc j tenha obtido
progressos.

Exemplo:

Considere o efeito sobre os potenciais apoiadores quando voc comunica a

sua viso da escola crist e lhes diz: -Ns temos a propriedade escolhida e
j temos feito um pagamento inicial.

O impacto psicolgico incrvel, isto responde em voz alta e clara a primeira

pergunta que eles tinham em suas mentes: - este homem srio?- Isto
demonstra uma iniciativa e um movimento prtico.

5. Avaliaes
Voc necessita avaliar regularmente o progresso das metas. Faa a si
mesmo as seguintes perguntas: Quantas de minhas metas intermedirias j
consegui? O tempo para conseguir minhas metas tem sido maior que o
esperado? Quais so os principais impedimentos?

Sempre na igreja haver pessoas que no aceitam as metas, no importa o

que voc faa. Estas pessoas querem fazer algo diferente, e inclusive
declaram que Deus as tm chamado para fazer isto ou aquilo. Ao
estabelecer uma igreja local, a liderana necessita fazer todo o possvel para
acomodar estas pessoas sem perder de vista as metas.

6. Ponha tudo por escrito

Isto ajuda a clarear seus prprios pensamentos, como tambm ajuda a

medir seu progresso. Periodicamente, no plano da viso, voc pode fazer por
escrito a seguinte pergunta: Ns saberemos que estamos progredindo para
alcanar a viso, quando... Logo ponha alguma meta intermediria para
que os participantes saibam que esto progredindo em direo a viso.

Os participantes vero melhor onde eles mesmos esto no plano. Alm do

mais, demonstra que voc, como um lder cristo com integridade, no tem
nada que esconder.

A PLANIFICAO DENTRO DA IGREJA LOCAL

Na igreja local, os lderes necessitam estabelecer a viso e as metas. Uma

igreja sem uma viso e sem metas claras no ir a parte alguma. A
planificao anual imprescindvel para uma igreja.

Exemplo: Suponha que em sua comunidade chegou algumas famlias jovens.

Sua meta alcanar para Cristo cinco destas novas famlias durante o
prximo ano. Voc e sua igreja se comprometeram com este desafio e
anunciam esta meta congregao. E agora ?

1. Revise a meta freqentemente com seu pessoal

Pea-lhes suas opinies criativas. Isto lhes ajuda a fazer sua a meta.
Estabelea uma base de dados para revisar seus progressos. Por exemplo,
se voc tem uma meta para este ano, ento tome dados cada dois meses
para revisar os resultados. Isto ajuda a manter a todos com o mesmo
objetivo.

2. Prepare-se para a oposio

Sempre haver os que se opem, no importa o que voc faa. Exemplo:

Sua meta ganhar cinco casais jovens para o Senhor. Ento um domingo
algum se aproxima de voc na igreja e lhe diz: -o nosso grupo gostaria de
comear um ministrio para idosos no asilo. Como voc responderia?

Voc poderia responder: -Isto uma meta louvvel, porm, como encaixar
com nossa viso de incorporar cinco casais jovens igreja este ano? Mostre-
me como sua idia apia a viso da igreja e ns a aprovaremos. Do
contrrio, no . Fazer isto ajuda a seus membros a permanecer enfocados
no trabalho sem desviar-se.

Inevitavelmente na igreja, surgiro problemas que podero absorver seu

tempo. Tenha cuidado com isto.

Exemplo:

Na invaso da Normandia na II Guerra Mundial, tudo o que tinha de sair

mal, saiu mal. Houve mais baixas do que se previra. Porm os generais
deram a ordem de avanar. Os aliados ganharam, a pesar dos erros e das
baixas.

EXEMPLO DE UM PLANO

Nesta ilustrao a liderana da igreja decide estabelecer uma escola para

uns 300 estudantes dentro de um prazo de 10 anos. A escola poder
sustentar-se a si mesma, sem necessidade de recursos da igreja.

1. Estabelea metas intermediarias

As metas intermediarias se referem aos passos mais pequenos necessrios

para chegar ao objetivo final. Alguns passos intermedirios podem ser:

Comear o primeiro ano com um centro de cuidado infantil dirio para que
os vizinhos tomem conhecimento da existncia da igreja. Comear um
jardim de infncia usando as salas da escola dominical. Adicionando uma
srie a cada ano at alcanar o objetivo.

Recrutar professores durante o primeiro ano para poder adicionar uma nova
srie no prximo ano.

Designar dez por cento das ofertas ao projeto escolar para prover de fundos
para o prximo ano e para um fundo de construo.

2. Lista de recursos disponveis

Uma parte gratificante de implementar uma viso ordenada por Deus ver
como Ele prov. As pessoas muitas vezes descobrem que tm mais recursos
do que pensavam.

A igreja tem dois professores qualificados disponveis. O pastor auxiliar foi

antes um administrador escolar e pode exercer a funo de administrador do
projeto nas etapas iniciais. As salas da escola dominical podem ser usadas
como salas de aulas durante os primeiros trs anos. Oito famlias da igreja
tm crianas pr-escolares e tm expressado interesse em pr seus filhos no
projeto. A igreja tem R$10.000,00 para os gastos iniciais.

A igreja tem suficiente terreno para expandir-se com novos edifcios.

3. Lista de recursos necessrios

Para completar o objetivo final, se necessitam 20 pessoas qualificadas. Este

grupo inclui os professores para todos as sries, uma secretria, um
contador e dois administradores.

Necessidades financeiras: O projeto necessitar uns R$250.000,00 para

novos edifcios e R$50.000,00 para equipamentos, dentro dos prximos
cinco anos, para poder acomodar os alunos da quinta oitava srie.

4. Reproduo

No quinto ano, se comear a preparar professores interessados em

administrao escolar. Isto liberar os administradores atuais para iniciar
uma nova escola no outro lado da cidade.
______________________________________
Um bom plano solidifica a viso
__________________________________________________________

CONCLUSO

Um bom plano solidifica a viso. Um breve esboo do plano da credibilidade

e compreenso. As metas intermediarias fazem ver mais acessvel a viso a
longo prazo. Um bom plano inclui as formas para conseguir os recursos
necessrios.

Em qualquer plano, seja uma viso grande ou a planificao anual de uma

igreja, sempre haver opositores e problemas que distraem. Um bom lder
permanece na meta e no permite que estas coisas o desviem.

Neste captulo aprendemos:

 1. muito til por sua viso no papel. Um pargrafo breve que explique a
viso ajuda s pessoas a compreender rapidamente a idia principal.

2. Um bom plano incorpora metas intermedirias. Desta forma voc mede os

progressos. Isto incluem planos para obter os recursos necessrios.

3. Revise os progressos com seus subordinados regularmente para

continuar na meta.

4. No permita que os problemas ou os opositores o desviem da meta.

Perguntas de Estudo para o Captulo Sete

1. Descreva alguns elementos de um bom plano.

2. Quais so os benefcios de escrever sua viso e seus planos?

3. Que uma meta intermediria? D um exemplo.

Estudo Sugerido: Leia os Captulos 19-22 do livro de Sanders e responda

s perguntas correspondentes ao captulo seis.
 CAPTULO OITO: O Pensamento Criativo

Em uma conferncia de missionrios nos Estados Unidos, os professores de

Escola Dominical decidiram que todos as crianas devem compreender o que
um missionrio faz.

Umas professoras, no entanto, objetaram. Elas pensavam que as crianas de

5 e 6 anos eram muito pequenas para compreender o conceito de misses.

Uma das professoras apresentou uma idia. Tenha uma cortina de banheiro
com um mapa do mundo impresso. Durante a conferncia, elas levaram a
cortina de banheiro para as aulas e com alguns frascos de creme de barbear.
Colocaram um pouco de creme sobre as partes no mapa que representavam
os Estados Unidos e em outros pases onde haviam enviado missionrios.
____________________________________
A criatividade uma faculdade
da nossa imaginao que
Deus quer que usemos
______________________________________________

As professoras disseram que o creme representava a mensagem sobre

Jesus. Explicaram s crianas que aqueles eram os pases onde o evangelho
estava sendo pregado. Ento perguntaram s crianas por que no havia
creme de barbear sobre os outros pases. Elas explicaram algo sobre as
pessoas em certos pases e que eles no tinham o evangelho. E que algum
devia levar-lhes o evangelho. Como?

As professoras pediram s crianas que tirassem os sapatos, que pisassem

sobre um monto de creme e que caminhassem sobre os pases onde no
havia nenhum creme.

No final da conferncia, o pastor perguntou s crianas de 5 anos: Que um

missionrio? Os pequeninos responderam: -um missionrio leva a
mensagem de Jesus a lugares onde as pessoas no a tm?

Estas professoras resolveram um problema que se considerou originalmente

impossvel porque uma delas pensava de forma criativa.

Uma das caractersticas principais que distingue os lderes genunos dos

meros gerentes o pensamento criativo. Isto explica porque alguns lderes
parecem tratar de manter o status quo.
 DEFINIES E ELEMENTOS

Podemos definir o pensamento criativo como a habilidade para inventar

idias originais para cumprir metas.

A fonte do pensamento criativo nossa imaginao. Esta uma faculdade

da mente dada por Deus, e Ele espera que a usemos. A direo de Deus
quase sempre vem atravs da aplicao de nossas prprias faculdades
mentais.

POR QUE NO SOMOS MELHORES EM PENSAR E LIDERAR

CRIATIVAMENTE?

1. Preguia

Pensar um trabalho duro. O pensamento criativo o mais difcil de todos.

Pergunte a um autor de novela. A maioria lhe dir que somente escrevem
trs ou quatro horas por dia porque muito cansativo.

No pastorado, possvel cair na rotina, como em qualquer outro trabalho; a

preparao dos sermes, as visitas, etc. Por que no tirar uma hora na
semana para buscar algumas idias novas?

2. Teologia equivocada acerca da orientao divina

Os cristos algumas vezes tm conceitos errneos sobre a maneira em que

funciona a mente. Eles esperam que Deus lhes d uma revelao divina,
enquanto que Deus espera que eles usem as faculdades mentais que Ele
lhes deu. Resultado: ningum faz nada e nada se consegue.

Lembro-me uma vez no Equador, meu companheiro e eu queramos

evangelizar alguns dos povoados menores, prximos da cidade. Alugamos
uma tenda grande para as reunies e oramos pedindo direo para saber em
que lugar comear. Samos em buscar de vrios possveis lugares para
instalar a tenda, porm por um par de dias no sentimos paz com respeito a
algum lugar em particular. Finalmente meu companheiro disse: -Sabe, a
grande comisso diz que preguemos a todo o mundo. Quem sabe no
importa onde instalemos a tenda. Estaremos evangelizando as pessoas, no
importa em que povoado comecemos.

Conclu que meu companheiro tinha razo. Assim que levamos a tenda,
fomos ao povoado mais prximo e tivemos uma campanha evangelstica
excelente. Ns estvamos esperando uma orientao divina especial que era
desnecessria.

3. Represso das faculdades criativas

Um professor de secundria fez um pequeno ponto sobre o quadro-negro e

perguntou turma que pensava que era. Todos os estudantes estiveram de
acordo ao dizerem que s era um ponto de giz sobre a lousa. O professor
replicou: -Fiz o mesmo exerccio ontem com um grupo de crianas
pequenas. Um pensou que era um ovo de inseto ou talvez um olho de
pssaro. Outro pensou que era a cabea de um homem calvo visto desde
um avio.

Por que a diferena? Nos anos entre o jardim de infncia e o colgio, os

estudantes no estavam usando sua imaginao. Por que? Porque eles
estavam aprendendo a serem especficos acerca das coisas, aprendendo
as respostas corretas e o que realista.

Absorver fatos no o mesmo que exercitar a mente. Em alguns pases, o

sistema de educao se baseia na memorizao. Os estudantes escrevem
palavra por palavra o que diz o professor, depois copiam num caderno em
casa. Diz-se que isto educao, mas no . lavagem cerebral.

Os cristos podem memorizar versculos, sem pensar em como aplic-los.

Os lderes cristos, da mesma forma, podem fazer cursos sobre liderana,
ler livros e manter-se informados das ltimas tcnicas de administrao. O
perigo disto supor que absorver dados acerca da liderana equivale a
aprender como liderar. De alguma forma, precisamos pensar como aplicar
isto em nosso contexto de forma efetiva.

A CHUVA DE IDIAS

Numa reunio, numa companhia de tintas, os tcnicos estavam buscando

novas idias de como remover pintura. Um homem sugeriu, de forma
cmica, misturar dinamite com a tinta. Desta forma, anos depois, eles
poderiam jogar um fsforo na parede pintada e fazer voar a pintura.

Uma vez que os risos terminaram, o grupo tomou esta rara idia e
apresentaram uma soluo surpreendente: misturar um qumico com a
tinta, o qual reacionaria posteriormente com a pintura se se passava sobre
ela para dissolv-la. Assim se inventou o removedor de pintura.

H alguma razo para que um grupo de lderes cristos no possa usar a

tcnica de chuva de idias? Um golpe de genialidade algumas vezes uma
tolice modificada. Saber isto nos ajuda a superar as inibies para sermos
criativos.

A seguir um exemplo de pensamento criativo no campo missionrio:

Daniel um pensador criativo. Como missionrio no Equador, viveu em uma

comunidade de classe alta para alcan-la para Cristo. Qualquer um que se
convertesse seria levado nova igreja que ele e os nacionais estavam
construindo perto dali. A igreja de Daniel nos Estados Unidos queria
participar na viso enviando uma equipe de trabalho por uma semana para
ajudar a construir o edifcio da igreja.

O pensamento criativo de Daniel notou alguns fatos:

Cada membro da equipe contribuiu com um fundo para pagar pelo seu
quarto e comida. Daniel tinha feito amigos entre vrios de seus vizinhos. Por
que no alojar a equipe com os vizinhos? O contato entre os vizinhos e a
equipe poderia ser vantajoso para o evangelismo.

Os resultados:

A equipe se alojou com as famlias dessa comunidade de classe alta e laos

de amizade se formaram entre os trabalhadores e as famlias anfitris. Os
visitantes americanos conseguiram uma experincia de primeira mo no
campo missionrio ao estarem em contato direto com nacionais.

Daniel usou os fundos para oferecer um banquete de agradecimento as

famlias anfitris. As famlias que participaram do banquete viram o edifcio
da nova igreja e alguns vieram a Cristo e agora so membros dessa igreja.

Este um dos melhores exemplos que eu j vi de um lder que tira a

mxima vantagem dos recursos limitados com o pensamento criativo para
gerar uma circunstncia beneficiadora para todos.

CONCLUSO

O pensamento criativo conduz nossa imaginao para inventar idias

originais para resolver problemas. Neste processo existem barreiras. Os
lderes efetivos as superam.

Neste captulo aprendemos:

1. Deus deseja que ns nos entreguemos ao pensamento criativo porque Ele
nos deu a faculdade da imaginao para faz-lo.

2. Existem numerosas barreiras para o pensamento criativo. Necessitamos

estar conscientes delas.

3. A chuva de idias uma boa forma de praticar nossas faculdades

criativas.
Perguntas de Estudo para o Captulo Oito

1. Que o pensamento criativo?

2. D um exemplo de pensamento criativo de sua prpria experincia.

3. Faa uma lista de algumas das barreiras do pensamento criativo.

a.

b.

c.

d.

e.

f.

4. Que uma chuva de idias? Cr voc que isto poderia funcionar em

seu contexto cultural particular?
 CAPTULO NOVE: Relaes Entre Lderes Cristos

Nos dois primeiros captulos, aprendemos sobre as atitudes do servio e

integridade junto com uma disposio de abraar o sofrimento. H o outro
lado desta moeda.

Segundo as Escrituras, os lderes ordenados por Deus tm certos direitos e

privilgios que ningum pode descuidar sem um processo devido.

Nossa cultura atual tende para a independncia, ao individualismo e ao

descrdito das instituies. Estas atitudes podem levar a desprezar a
autoridade espiritual que Deus d aos ministros. Pode ocorrer que os
membros de uma igreja se submetam a seu ministro porque ele lhes cai
bem, e no porque respeitem seu ofcio ou reconheam sua autoridade
espiritual.

____________________________
Deus outorga aos lderes
certos direitos
_______________________________

O pior seria se ns como ministros ordenados, inadvertidamente

violssemos os direitos de nossos companheiros ministros.22 Podemos
acabar tratando a nossos colegas como menos do que a Palavra de Deus diz
que eles so. Se compreendermos os direitos dos ministros, podemos evitar
a falta de tica ao tratar com os nossos colegas ministros. Alguns destes
direitos e privilgios so:

O direito ao respeito

Os presbteros que governam bem sejam estimados por dignos de

duplicada honra, principalmente os que trabalham na palavra e na
doutrina.(RC).
-1Tim. 5:17

A pregao e o ensino da Palavra so to fundamentais para o ministrio

cristo, que ns devemos ser cuidadosos em honrar aos ministros chamados
para isto. Isto inclui evitar comentrios daninhos sobre um companheiro
ministro.

H excees, no entanto, temos o direito e o mandado de falar contra os

hereges, que eles chamem a si mesmos de ministros ou no. De fato, estes
no so ministros companheiros. Rom.16:17-18.
O caso de disciplinas que envolveram ministros outra exceo. Deve-se
avaliar a um companheiro ministro para consider-lo para um futuro
trabalho. As avaliaes negativas podem ser corretas em tal situao.

Tratamos a nossos ministros colegas como iguais porque isto o que eles
so diante de Deus. (Na Eclesiologia Reformada, no h outra categoria
mais alta que o ministro ordenado nesta dispensao. Alguns ministros
ganham mais respeito que outros devido a sua experincia ou xito. Porm
sob nenhuma circunstncia ns devemos tratar a um ministro ordenado
como menos que um ministro de Cristo).

Isto significa que os ministros tm direitos a defender-se contra os abusos

de outros quando seja necessrio faz-lo pela honra do evangelho. Este
todo o assunto por trs de II Corntios, assim como tambm em I Corntios
4. Paulo teve que se defender de uma atitude desdenhosa dos crentes de
Cornto. Ele no o fez por si mesmo, seno pela honra do evangelho e
porque as atitudes deles eram pecaminosas.

Ser um servo predisposto ao sofrimento nem sempre significa que um lder

deve permitir que o pisoteiem. Quando a honra do evangelho questionada,
no somente tem o direito a defender-se, mas antes a obrigao de faz-lo.

O direito a autoridade em seu prprio ministrio

a fim de anunciar o evangelho para alm das vossas fronteiras, sem

com isto nos gloriarmos de coisas j realizadas em campo alheio.
-IICor.10:16

esforando-me, deste modo, por pregar o evangelho, no onde Cristo

j fora anunciado, para no edificar sobre fundamento alheio;
-Rom.15:20

Inclusive o apstolo Paulo reconheceu o conceito de territrio no

ministrio. Cada ministro tem sua esfera, que ns respeitamos. Se um
ministro est trabalhando em uma determinada rea, ns a evitamos.
Evitamos construir igreja perto de outra obra legtimamente evanglica.
Evitamos evangelizar povoaes onde outros esto evangelizando. Pelo
termo fundamento alheio Paulo reconhecia que os ministrios que ele
encontrava, eram propriedade de outros.
 O direito autoridade sobre seu prprio rebanho

Atendei por vs e por todo o rebanho sobre o qual o Esprito Santo vos
constituiu bispos, para pastoreardes a igreja de Deus, a qual ele comprou
com o seu prprio sangue.
Eu sei que, depois da minha partida, entre vs penetraro lobos vorazes,
que no pouparo o rebanho.
-Atos 20:28-29

O Esprito Santo d a cada ministro um rebanho particular para apascentar.

Disto deduz certos princpios ticos.

Nos no roubamos ovelhas de outro rebanho. Alguns se consideram a si

mesmos e a suas denominaes to superiores, que se justificam ao tomar
gente de outros grupos evanglicos. Isto uma forma religiosa de roubo.

O direito a estar livre de acusaes sem o devido processo

No aceites denncia contra presbtero, seno exclusivamente sob o

depoimento de duas ou trs testemunhas.
Quanto aos que vivem no pecado, repreende-os na presena de todos,
para que tambm os demais temam.
-I Tim. 5:19-20

No estudo da disciplina eclesistica, se depara com um conceito jurdico: O

nus da prova fica com os acusadores, no com o acusado. Isto
duplamente verdade no caso dos oficiais das Igrejas. Requer-se muitas
testemunhas para admitir uma investigao.

Ningum tem direito de acusar a um ministro sem duas ou mais

testemunhas. Igualmente ns como ministros no podemos receber
acusaes contra qualquer presbtero da igreja sem o nmero requerido de
testemunhas.

A boato sobre os ministros tem danificado muitas igrejas. Insistir no

mandado bblico j mencionado poderia ajudar a aliviar muito este peso da
igreja.

O direito de ser jugado por seus iguais

A expresso devido processo se refere a um juzo diante de seus iguais, no

qual um ministro pode responder s acusaes feitas contra ele. Segundo o
texto anterior, este direito inclui ao menos duas coisas.
Nenhuma congregao tem o direito de receber acusaes contra um
ministro. Timteo, no a congregao, tinha a autoridade para receber
acusaes contra os presbteros. Ento, era necessria uma evidncia
substancial.

O ministro acusado no tem nada que provar

Toda a responsabilidade de provar est sobre os acusadores. Se eles

fracassam em sustentar sua acusao, cometeram difamao e devero ser
repreendidos.

O direito de voz e voto em todos os assuntos que concernem a seu

ministrio

Isto parece evidente, mas assombroso como isto passado por alto.23

Uma hierarquia crist usualmente tratar seus trabalhadores como

empregados e no como ministros. Os direitos e privilgios que a Bblia
garante aos ministros se levam no redemoinho da burocracia.

Exemplo:

Uma misso estava escrevendo seu manual de poltica. Eles consideraram

como conseguir uma perspectiva correta das situaes de crises que poderia
levantar-se dentro das equipes missionrias. Criaram, ou seja, adotaram a
seguinte poltica nscia: as percepes da realidade devem ser as do lder do
grupo.

Esta absurda declarao supe que o lder nunca a causa das crises porque
suas percepes so sempre exatas, e que sem temor a equivocar-nos
podemos menosprezar os outros ministros ordenados do grupo.24

Nos vemos em vrios casos como os apstolos evitavam impor a autoridade

sobre os presbteros ordenados. Eles reconheciam o direito dos outros ser
consultados em assuntos que os afetavam.

Exemplos: No conclio de Jerusalm, Atos 15, todos os presbteros presentes

tiveram voz e voto, inclusive os que no eram apstolos.

Paulo disse a Filemon no cap. 1:14,

nada, porm, quis fazer sem o teu consentimento, para que a tua
bondade no venha a ser como que por obrigao, mas de livre vontade.
Como apstolo, Paulo podia ter dado ordens, porm no o fez. Consistente
com um estilo cristo de liderana, Paulo recusou dar ordens a Filemon.

Com respeito a Apolo, Paulo disse:

Acerca do irmo Apolo, muito lhe tenho recomendado que fosse ter
convosco em companhia dos irmos, mas de modo algum era a vontade
dele ir agora; ir, porm, quando se lhe deparar boa oportunidade.
-I Cor.16:12

Paulo o rogou, porm no o ordenou. Ningum, no importa sua posio

numa hierarquia, tem o direito de passar por cima da autoridade de um
ministro ordenado e tomar decises que afetaro o ministrio desse homem
sem conced-lo voz no assunto. Fazer Isto descorts e imoral.

A PRTICA DA IGUADADE:
Conselhos para Uma Boa Relao Entre os Ministros

1. O pacto entre os lderes

Dois ou mais lderes podem fazer um acordo entre eles para defender-se
mutuamente quando um atacado verbalmente, especialmente na sua
ausncia. Isto apresenta uma frente unida que tende a silenciar as crticas.
Os lderes aprendem que se querem atacar verbalmente seus colegas, que o
faam quando voc no est presente. De outra maneira, arriscam sofrer
uma boa repreenso.

O Que fazer se a crtica correta em sua afirmao? Diga a esta pessoa que
seus colegas no ministrio so capazes de tratar do assunto.

Deus, com freqncia, defende ao lder, mesmo quando ele se erra numa
deciso. Parece que Deus defende Sua prpria honra em tais casos porque
Ele o nico que chamou o homem. Os lderes devem cuidar-se do orgulho
neste ponto. Alguns lderes supem que um resultado positivo o selo da
aprovao de Deus com respeito a suas decises. Isto enganar-se a si
mesmo. 25

2. Integridade, no controle

Eu no controlo outras pessoas nem permito que outros me controlem.

isto atitude arrogante e independente? Se a integridade o fundamento de
sua relao com aqueles que tm autoridade sobre voc, no o
Ter o controle uma forma em que os lderes podem relacionar-se com as
pessoas, mas no uma boa forma de faz-lo. A forma s e fundamental de
relacionar-se com integridade.

3. Cumprir com sua palavra

Quando damos nossa palavra, a cumprimos mesmo que no convenha. O

salmista diz que o homem bem-aventurado, mesmo o que jura com dano
prprio e no se retrata; Sal: 15:4. Ns mantemos nossas promessas
porque somos feitos imagem de Deus e Ele cumpre com Sua palavra.

No h nada errado em pedir para algum renegociar um acordo por fatores

imprevistos. No entanto, ns no temos o direito moral de romp-lo s
porque temos o poder ou a autoridade para faz-lo.

Isto uma verdade dupla nas relaes com os colegas ministros. Se voc
chega a ser um lder cristo numa organizao poderosa, a tentao pode
ser romper acordos inconvenientes, simplesmente porque voc tem o poder
para faz-lo. O poder para fazer uma coisa e o direito de faz-la, so duas
coisas diferentes.

Tenho observado como as organizaes poderosas consideram um acordo

como unilateral, obrigando somente parte mais fraca, e se permitindo
mud-lo com imunidade. Isto simplesmente outra forma da mesma
arrogncia que discutimos no captulo trs.

Cuide-se desta tendncia humana se voc um lder duma organizao

influente. Se fizer acordos, o melhor cumprir com eles. Pelo contrrio, sua
integridade ser erosionada, e isto significa que ao final se erosiona seu
direito de liderar.

Grupo a Quem Render Contas: Um Comit Pessoal

Todo lder precisa prestar contas a algum, mesmo que a organizao em

que est, o requeira ou no. Escolha dois ou quando muito trs amigos que
estejam de acordo em formar o grupo a quem voc render contas. Isto
significa que voc os manter advertidos de assuntos importantes que lhe
afetem e escutar seus conselhos.

...na multido de conselheiros est a vitria.

-Pr. 24:6
Tal grupo pode simplesmente existir como um comit para dar conselhos
quando as dificuldades se apresentem em seu ministrio. Ou, pode ter mais
autoridade de acordo que voc lhe d.

Um lder que no responde a ningum por suas aes, chegar a ser

abusivo. A natureza humana normalmente no resiste essa tentao. Um
comit pessoal evita esse tipo de desastre.
__________________________________________
Um lder que no presta contas a ningum,
chegar a ser abusivo
________________________________________

Tenho um comit deste tipo, composto por um pastor e um presbtero. Eu

formei este grupo faz anos enquanto suportava um ataque de lderes
abusivos. Posto que eu sabia que meu envolvimento emocional poderia
cobrir minha percepo da realidade, escolhi estes dois homens para ajudar-
me. Eles chegaram a ser uma ajuda indispensvel numa situao complicada
que eu no pudia manejar sozinho.

Escolhi estes dois irmos porque so homens com uma valentia moral
intransigente. No vacilaram em pelejar por mim quando foi necessrio.
Encontr-los me custou muito tempo e reflexo porque tais homens so
escassos. Pea a Deus para lhe dar homens com uma integridade absoluta
combinada com valentia moral para que voc tenha a quem responder por
tudo o que faz. Deus os dar. Escolha com cuidado.

Os termos de meu acordo com meu comit pessoal so simples: me

comprometi em avisar-lhes de todo assunto de importncia que afecta meu
ministrio e no tomar decises importantes sem antes considerar
cuidadosamente seus conselhos. Eles se comprometeram em ajudar-me em
situaes difceis de conflito.

CONCLUSO

Os lderes ordenados por Deus tm certos dereitos e privilgios. Nestes

incluem o direito ao respeito, estar livre de acusaes sem processo jurdico
devido e ter a autoridade sobre seu prprio ministrio. Se entendermos
estes direitos, estaremos mais bem preparados para evitar pecar contra
nossos colegas. de grande ajuda criar um comit pessoal prprio e privado
de aconselhamento para ter a quem render contas.

Neste captulo aprendemos:

1. Aqueles a quem Deus designa para liderana tm certos direitos e
privilgios bblicos. No tico ignor-los.

2. A autoridade espiritual e o ofcio dos lderes devem ser respeitados,

mesmo se eles no esto sempre corretos.

3. Eles tm direito de voz e voto em todos os assuntos que afetam seu

ministrio.

4. Outro direito importante inclui a libertade de acusaes sem o devido

processo jurdico.

5. recomendvel para todo lder ter algum a quem render contas.

Perguntas de Estudo para o Captulo Nove

1. Segundo as Escrituras, quais so os dereitos e privilgios dos lderes

nomeados por Deus?

2. Descreva os dereitos e privilgios que a Palavra de Deus outorga aos

lderes.

3. Por que se recomenda um comit de aconselhamento ou ter algum a

quem o lder deve render contas de seus atos?

4. Que caractersticas gostaria de ver nos lderes com quem est voc
associado?
Parte Dois: A PRTICA
 CAPTULO DEZ: A Comunicao com os Subordinados

Um erro comum na liderana crist a falta de comunicao. Muitos lderes

cometem erros tpicos de comunicao que causam atritos. A seguir, alguns
dos erros que precisamos estar conscientes:

1. Supor que se compreendeu

Uma vez ensinei espanhol a alunos da oitava srie. Em uma ocasio, levei
45 minutos explicando como conjugar um verbo. Ao final perguntei se havia
alguma dvida. Um estudante levantou a mo e disse: -Sr. Smalling, que
um verbo?

A lio foi uma perca de tempo para esse estudante e foi minha culpa. Eu
presumi que todos soubessem o que era um verbo e procedi sem lhes dar o
fundamento necessrio.

Como lder, nunca suponha que seu subordinado compreende o trabalho que
deve fazer. Sempre verifique. Se ocorrer um mal-entendido, a culpa sua,
no do subordinado.

Imagine que voc est trabalhando, convencido de que est fazendo o

trabalho corretamente. Chega o supervisor e lhe diz: -Que est fazendo!?
Essa no a forma de fazer o trabalho!- Ento, voc recebe um sermo por
no saber como fazer bem o trabalho.

Teve alguma vez esta experincia? A maioria de ns tem tido. Voc presume
que est fazendo bem o seu trabalho at que um supervisor se aproxima e
lhe diz que o est fazendo mal. Pergunta: De quem a culpa? Resposta: A
culpa do supervisor, por no se comunicar. Voc no tem a culpa de no
saber.

___________________________________
Um bom lder comunica bem
com seus subordinados.
______________________________________

2. A sndrome do Sr. Incgnito

H pessoas que cuidadosamente organizam suas vidas de tal forma, que
quase impossvel contact-las. Nunca esto disponveis. Evitam atender as
chamadas telefnicas e deixam no automtico. Ainda que no tenham uma
atitude hostil, deixam a impresso de que outras pessoas entram em suas
vidas quando elas querem. Sua atitude : -no me chame, eu o chamarei
quando me convir.-

Duas coisas so notveis acerca destas pessoas. Primeiro, no devem ter

cargos de liderana crist. Segundo, so, freqentemente, lderes cristos.
Ns os chamamos Senhores Incgnitos.

Uma equipe missionria, na qual eu servia, tinha um lder que era

justamente deste tipo. Os membros do grupo tinham suas residncias na
cidade, a do lder estava no campo. Cada membro tinha um telefone,
excepto ele. As pessoas se queixaram porque ele no estava disponvel,
ento, ele providenciou um telefone celular, que naquele pas significava um
gasto significante do fundo da equipe missionria. Com freqencia, esse
telefone deixava de funcionar.

Depois de um tempo comeamos, em privado, a cham-lo de O Sr.

Incgnito. A equipe missionria chegou ao ponto de no t-lo em conta.

Afortunadamente, a maioria dos missionrios da equipe era empreendedora

que precisava de pouca superviso. Esta sndrome criou um vazio de
liderana. Ele havia perdido sua liderana sem dar-se conta.

Em contraste com o Sr. Incgnito, experimentamos o exemplo de um pastor

duma igreja presbiteriana. Eu necessitava visit-lo em sua empresa. Um dia,
fui ao seu escritrio, me apresentei secretaria, me desculpei por no haver
marcado antes de vir, lhe expliquei que desejava ver o pastor. A secretria
ingnorou meu comentrio e disse: -O escritrio do pastor est ao final do
corredor. V e entre.

Fiz uma pausa e disse: -No necessita anunciar-me? Ela respondeu: -No. A
porta est aberta. s entrar.

A porta estava aberta e o pastor estava sentado por trs de um grande

gabinete, escrevendo. Bati porta. Ele lenvantou a vista e disse: -Entre.

Pedi desculpa por interromp-lo e me indicou que ia atender-me. Ele disse: -

No h nada mais importante que as pessoas. Estou aqui para as pessoas,
portanto, no me interrompeu. Eu simplesmente me ocupo em outro
trabalho quando no h pessoas a quem atender.
Mais tarde eu refletia: - ser que a atitude deste pastor tem algo a ver com
o fato dele ter 2.000 pessoas em sua igreja.

3. A Sndrome do Vo do Falco

Alguma vez teve um supervisor que ficava detrs de voc para ver tudo o
que estava fazendo? Sentiu-se incmodo? Trabalhou melhor ou pior?

Voc deve dar a seu subordinado espao para respirar e no afogar sua
criatividade e iniciativa.

Se voc d um trabalho a algum, certifique-se de que esta pessoa

compreendeu o que voc espera dela. Em seguida, deixe-a para que
trabalhe vontade, voc pode supervis-la de forma diplomtica com a
pergunta:

-Precisa de algo? A retroalimentao permanente uma chave importante

para evitar problemas com seus subordinados. Pergunte a seus
subordinados o que pensam acerca do trabalho que devem fazer. Voc se
surpreender de como muitas vezes eles entenderam mal. No entanto, faa
isto sem insultar a inteligncia de seus subordinados. Evite a declarao
condescendente: -Repitam o que eu disse.

4. Decises unilaterais sem consulta

Num grupo missionrio, um lder costumava tomar decises sem consultar

os outros ministros. Esta atitude fez com que os ministros sentissem que
eles e suas opinies eram insignificantes. O sentir-se menosprezado e no
respeitado produziu a mesma reao contra o lder. O grupo comeou a
despreci-lo e a faltar-lhe o respeito.

Os lderes que fazem isto do a impresso de que se consideram a si

mesmos mais sbios que os demais. s vezes porque os lderes so to
ocupados que esquecem a importncia da opinio dos subordinados. Os
lderes simplesmente querem conseguir as coisas feitas oportunamente. A
arrogncia pode no ser a causa destas decises unilaterais, porm para os
subordinados, certamente parece como se fosse.
_____________________________________________
Decises unilaterais, sem consultar
os subordinados, causa dano nas
relaes.
________________________________________________________
As decises unilaterais so particularmente daninhas nos crculos cristos
porque todos so voluntrios. A pessoa tolera pouco o abuso quando no
est obrigada a estar ali.

A pessoa naturalmente tende a reagir da mesma forma em que foi tratada.

Se mostrarmos estimao pela contribuio de nossos subordinados, eles
provavelmente respeitaro nossas decises.

5. Somente comunicao negativa

H outro tipo de lder que se comunica com seus subordinados somente

quando algo est fora dos conformes. Quando ele marca um encontro com
seu subordinado, este sabe automticamente que o lder est descontente.
Adivinha quanta tenso sente o subordinado!

Os subordinados aprendem a evitar tal lder. Eles lhes demonstram respeito

de forma superficial, porm em privado no o estimam e desprezam seu
conselho (Veremos mais sobre isto no prximo Captulo).

CONCLUSO

A boa comunicao quase sinnimo de uma boa liderana. Os lderes

precisam ter um equilbrio entre a excessiva e a pouca superviso. Os
subordinados no podem ler nossa mente e nossa responsabilidade
assegurar-nos de que eles entendam o que ns esperamos.

Neste captulo aprendemos:

1. A boa comunicao com os subordinados essencial para a liderana.

2. Alguns lderes esto seguros que seus subordinados compreendem o que

se espera deles, quando possvel que no seja assim.

3. Alguns lderes sufocam seus subordinados com uma excessiva

superviso.

4. As decises unilaterais sem consultar os envolvidos podem causar

ressentimento e falta de respeito.

5. Comunicar-se somente quando algo est equivocado faz com que o

subordinado deseje estar mais longe do lder.
Perguntas de Estudo Para o Captulo Dez

1. D um exemplo de como voc supervisionaria a um grupo de crentes que

esto pintando o interior da igreja, mantendo uma superviso equilibrada.

2. Como voc pode envolver as pessoas no processo de tomar decises sem

que se transformasse em uma votao democrtica?

3. Pense em um lder que voc conhece e admira. Descreva o estilo de

comunicao desta pessoa.

4. Pense num lder que voc conhece e no admira. Descreva o estilo de

comunicao desta pessoa.

CAPTULO ONZE: Comunicao, a Afirmao Positiva

Alguma vez teve um supervisor que somente se comunicou com voc para o
corregir por algo errado? Como se sintiu quando ele se aproximou? -Ih! L
vem ele de novo! Qu fiz de mal desta vez!?

Que tipo de ambiente se produz no lugar de trabalho?

Em seu livro, Executivo Al Minuto (Executivo em minutos), os autores

Blanchard & Johnson demonstram porque o poder para criar um ambiente
de trabalho, seja positivo ou negativo, est nas mos do lder.26 Os autores
sustentam que de cada dez comunicaes com o subordinado, nove
deveriam ser positivas. Isto inclui felicit-lo pelo trabalho bem feito.

No lugar de trabalho, parece que os chefes tm medo de elogiar o

empregado porque pensam que poderia pedir um aumento.27 Ainda que isto
no um fator na igreja, a necessidade de afirmao positiva todavia mais
aguda. Alm do mais, a pessoa no est obrigada a estar ali.

A seguir, algumas razes do porqu elogiar a nossa gente, de forma breve e

sincera, uma parte essencial da comunicao.

_______________________________
A afirmao positiva cria
um ambiente de confiana
mtua.
______________
 A Afirmao Positiva
1. Faz que as pessoas queiram viver segundo as expectaes que
voc tem delas

Se os subordinados pensam que voc tem uma imagem positiva deles,

desejaro viver de acordo a essa imagem.

Existe uma estria antinga sobre um homem que tinha um cachorro vira-lata
chamado Fido. Um dia, o homem ps no pescoo do co um colar com seu
nome, escrito Phydeaux. Desde ento, quando o homem o levava a
caminhar pela rua, o cachorro se exibia com a cabea erguida. J no era
mais um vira-lata. Agora era o aristocrata da vizinhana.

D a um homem um bom nome e ele andar com a cabea erguida.

2. Faz de voc uma pessoa mais acessvel

Lembre-se, as pessoas julgararo seu valor como lder cristo mais pela
forma como voc os trata pessoalmente, a segurana de suas decises ou a
administrao da igreja, que pela qualidade dos seus sermes.

Muitas vezes preferimos um doutor pela forma como ele nos fala que pela
competncia de suas decises. No estamos qualificados para julgar o
tratamento mdico, de modo que nossa tendncia julgar a competncia do
doutor por suas habilidades sociais, mais que pelas profissionais. Isto
irracional, claro, mas a realidade.

___________________________________________
As pessoas julgaro seu valor como lder,
mais pela forma como
voc os trata pessoalmente
que por qualquer outra qualidade.
__________________________

O mesmo acontece com sua congregao. Os membros no estudaram num

seminrio, no estudaram homiltica e nem sabem como estruturar um
sermo. Muitos no saberiam que significa a palavra exegese. Alguns podem
at pensar que tem algo a ver com exagerao. Mas eles sabem muito bem
como voc os trata.

A seguir, apresento um sistema simples para felicitar a uma pessoa em

poucos segundos. Se baseia nos conceitos de Blanchard, adaptado para a
cultura latina.28 Pratique isto como um hbito e se surpreender do
resultado que conseguir em suas relaes pessoais.

O MODELO
1. Seja breve

Um comentrio de congratulao no necessita mais de um minuto,

usualmente menos. Se mais longo, soar falso. Aproxime-se pessoa de
uma maneira casual.

2. Seja especfico

Escolha um detalhe do trabalho realizado e o mencione. Isto demonstrar

pessoa que voc na verdade notou o trabalho feito e que no est sendo
somente amvel.

3. Expresse-lhe como se sente

Isto demonstra que voc senssvel. As pessoas percebero que podero

toc-lo emocionalmente. Isto essencial para qualquer relao normal.

4. Anime pessoa a continuar

Ainda que talvez o trabalho no se torne a repetir, voc pode animar

pessoa a continuar a mesma tica de trabalho ou a mesma boa atitude.

Exemplo:

Voc pediu a Henrique para ajeitar as cadeiras para o culto dominical

porque o dicono que normalmente faz isto foi de viagem. Voc instrui a ele
como faz-lo. No domingo pela manh, justamente quando voc entra na
igreja para o culto, nota que Henrique terminou seu trabalho. E voc diz:

-Ol Henrique. Arrumou muito bem as cadeiras. Dei-me conta de que as ps

separadas 3 polegadas umas das outras para que as pessoas no se sintam
amontoadas. Isso foi uma boa idia. Fico feliz ao saber que tenho algum a
quem posso recorrer numa situao de emergncia. Bom trabalho! que voc
possa continuar assim.

Note os seguintes elementos:

Voc foi breve. Fazer isto no lhe tomou mais de 20 segundos.

Voc foi especfico. As cadeiras estavam separadas 3 polegadas.

Voc mencionou-lhe como se sintiu. Voc sintiu-se bem em ter

uma pessoa confivel para ajudar-lhe.

Voc animou-lhe a continuar. Disse-lhe que continui assim.

Este modelo simples de aprender e praticar. Trate de fazer isto com pelo
menos 5 pessoas por semana e provavelmente se tornar hbito. Voc pode
faz-lo com os empregados duma loja, o pessoal de servio, ou com os
membros da famlia.

ALGUNS CONSELHOS
1. No adule

Faa-o se realmente voc cr no que diz. Do contrrio, ser falso. Ser

honesto e claro a nica forma de comunicao que a Bblia reconhece na
liderana.

2. Parabenize imediatamente

Quanto mais cedo voc falar pessoa, logo que termina o trabalho, ser
melhor. O efeito mais forte.

3. Elogie diante de outras pessoas

Fazer isto os honra diante de seus companheiros. Tal procedimento uma

ferramenta poderosa para motivar as pessoas.

4. Toque pessoa ou lhe d a mo

Isto depende da cultura ou das preferncias pessoais dos indivduos. Para

algumas pessoas no lhes agrada ser tocadas ou dar a mo. Outros
consideram um descuido se voc no o faz.
 5. Fale bem da pessoa quando est ausente

Isto realmente eficaz nas relaes pessoais. -Sabe, Guilherme, dei-me

conta que Henrique fez um excelente trabalho com as cadeiras. Ele parece
uma pessoa em quem podemos confiar. Voc pode estar certo de que
Henrique ouvir o comentrio que voc fez.

_______________________________
A boa comunicao
a responsabilidade do lder,
no do subordinado.
____________________________________

A boa comunicao responsabilidade do lder, no do subordinado. Ele

deve assegurar-se de que as pessoas entendem o que se espera e que
sero verbalmente elogiadas se o fazem bem. Os bons lderes criam um
ambiente positivo ao reconhecer simples e sinceramente os xitos de
outros.

Neste captulo aprendemos:

1. Nunca suponha que as pessoas compreendem o que voc espera delas.

Verifique.

2. Use afirmao positiva para animar as pessoas e criar um ambiente

positivo.

3. Seja sincero e honesto nas suas comunicaes, sem adular.

4. A boa comunicao responsabilidade do lder, no dos subordinados.

Perguntas de Estudo Para o Captulo Onze

1. Descreva dois erros comuns de comunicao mencionados neste captulo.

2. Escreva um comentrio parabenizando uma pessoa, usando o sistema

descrito neste captulo.

3. Com que critrio as pessoas jugam um lder?

4. Pode voc pensar noutras maneiras de criar um ambiente positivo na sua

igreja, alm das que foram mencionadas neste captulo?

Estudo Sugerido: Parabenize a cinco pessoas esta semana usando o

sistema deste captulo e escreva uma breve descrio de cada incidente.
 CAPTULO DOZE: Comunicao: Correes e Repreenses

De vez em quando um lder deve corregir um seguidor. Na vida diria, isto

usualmente envolve assuntos menores, nada srio na conduta moral, e
fceis de corregir. normal que fiquemos um pouco nervosos ao corregir
outros porque no nos agrada os confrontos. Preferimos as relaces
amigveis com todos.

H maneiras de fazer isto duma forma suave e cmoda tanto para voc
como para o corregido? Sim. Se voc adota um sistema breve e simples
para corregir, logo se sentir mais cmodo ao faz-lo. Ainda melhor, seu
povo aprender a reconhecer o sistema e se sentir mais cmodo com suas
correes.

________________________________________
mais cmodo adotar um sistema
breve e simples para corregir
_____________________________________________________

O sistema para corregir o mesmo que para parabenizar...com algumas

pequenas diferenas. Vejamos o modelo bsico com um exemplo e ento
observemos os conselhos gerais sobre quando aplic-lo.

Exemplo: Carlos, O Mentiroso

Um novo convertido na igreja, um jovem chamado Carlos, tem o hbito de

dizer mentiras inocentes.29 Voc gostaria de ajud-lo, mas todavia no o
corrigiu no ato.

Carlos no foi igreja um domingo. Voc foi informado por dois membros
que ele esteve jogando futebol no parque. Durante a semana voc se
encontra com Carlos na rua e lhe diz que sentiu sua falta no ltimo
domingo. Carlos diz: -Minha av que vive numa cidade prxima estava
muito doente. Fui visit-la e por isso no estive na igreja.

Voc pegou Carlos numa mentira. Como lida com esta situao?

A correo

Voc: -Carlos, dois membros o viram domingo jogando futebol no parque.

Voc mentiu para mim, no verdade?
Carlos:(Com a cabea baixa) -Sim. Era um jogo muito especial do time ao
qual perteno e no quis deix-lo.

Voc: -Compreendo Carlos. No estou contra o futebol. Voc novo no

Senhor e eu estou aqui para ajud-lo a crescer. Permita-me ajudar-lhe em
algo...Ns os cristios sempre dizemos a verdade porque mentir pecado,
ainda que sejam pequenas mentiras como esta. Sinto-me verdadeiramente
triste quando um cristo mente para mim porque isso no o que os cristos
fazem normalmente. Eu sei o dano que isto pode fazer no seu caminhar com
o Senhor. Precisa pedir perdo a Deus por isto.- (Neste ponto voc faz uma
pausa, o olha e espera sua reao. Eu chamo isto a pausa que incomoda.
Esta pausa d impacto ao que se diz).

Carlos:-Sim, voc tem razo. Eu no deveria fazer isto.

Voc: -O perdo. Aprecio seu caminhar com o Senhor e o compromisso com

a igreja. Eu estou comprometido para ajud-lo a crescer no Senhor. No
hesite em chamar-me a qualquer momento que precise de ajuda em alguma
coisa.- (Aqui, voc estreita os laos).

Note a similaridade com a afirmao positiva do captulo anterior:

Voc fez a Repreenso imediatamente depois da ofensa

Se espera at outra ocasio, dar a impresso de que voc mantm uma

lista mental das ofensas de outros. Isto danificar sua relao pessoal.

Foi breve

Voc evitou d um sermo. Uma ofensa menor requer brevidade. A correo

total tomou no mais de um minuto. Voc no est interessado em
envergonhar, seno instruir, portanto, v ao cerne da questo
imediatamente.

Foi especfico

Voc no o chamou de mentiroso. Voc apontou para mentira especfica e

isto implica que no algo caracterstico dele.

Explicou-lhe como isto o fez sentir

Isto indica que voc um pastor e no um juiz. Voc ficou afetado pelo que
Carlos fez. Voc sensvel. Este o tipo de atitude com a qual as pessoas
podem relacionar-se.
 A pausa que incomoda

Este um elemento no includo na afirmao positiva. D tempo para que a

Repreenso tenha impacto. Tambm permite que a pessoa faa uma deciso:
se arrependa ou no. Se a pessoa escolhe o arrependimento, normalmente o
far nesse momento.

Afirmao do compromisso

Voc terminou o perdoando e logo reafirmou seu compromisso e abertura

para ajud-lo no futuro.

ALGUMAS COISAS IMPORTANTES QUE VOC NO FEZ

1. No repetiu a exortao

Os lderes com o dom de pregar poderiam ser tentados a cair nisto. Uma vez
que voc fez a repreenso e ele se arrependeu, desista. A nica razo para
um sermo seria se ele no se arrependesse e em vez disto se desculpasse.

2. Voc no mencionou outras mentiras que conhecia do Carlos

J aconteceu alguma vez com voc de algum trazer luz uma falha que
voc cometeu meses antes? Como se sentiu? Interiormente voc ficou
pensando: -Passaram meses e esta pessoa tem mantido isto contra mim
todo este tempo e no me disse nada. No posso confiar nesta pessoa.

Voc causar um dano irreparvel na sua relao com o Carlos se lhe faz o
mesmo. Voc poderia pensar que faz isto para apoiar seu critrio de que ele
um mentiroso. Isto um erro grave.

3. Voc no o chamou de mentiroso

Voc disse que ele mentiu. A diferena est entre uma caracterstica habitual
e uma anomalia. Ainda se voc soubessse que Carlos um mentiroso, no
poderia dizer at que o surpreendesse neste hbito de mentir. Ento voc
teria um problema de um nvel diferente.

4. Voc no tratou de o adular de antemo

J lhe aconteceu alguma vez em que uma pessoa se aproxima a voc com
palavras de elogio e logo passa a censur-lo? Como se sentiu com respeito a
repreenso? Voc provavelmente se sentiu manipulado ou comprometido.
Depois disto, continuou confiando nessa pessoa?

No adule pessoa. V direto ao assunto. Evite misturar a afirmao

positiva com a negativa. Evite a adulao. A pessoa o ver como uma
pessoa mais honesta.

OFENSAS REINCIDENTES: O Contrato Verbal

O Que fazer se pela terceira vez voc surprende Carlos nuna mentira? Agora
pode honestamente dizer-lhe que voc detecta nele um mau hbito e que
gostaria de ajud-lo.

Uma forma especial de ajuda o contrato verbal, que mais ou menos

assim:

Voc: -Carlos, esta a terceira vez que falamos sobre isto. Eu sei que voc
est crescendo no Senhor e melhorando. Tenho uma idia que poderia
ajud-lo a livrar-se completamente disto. Podemos trabalhar neste problema
juntos. Nos encontraremos uma vez por semana durante um ms. Nesse
tempo lhe perguntarei quantas vezes tem mentido durante a semana e me
dir a verdade. Falar sobre isto lhe ajudar a superar o problema.

Se Carlos est de acordo, ele se surprender de quo rpido supera o mau

hbito. Por que? Porque deve render contas a algum. Perante esta situao
estamos mais dispostos resistir tentao.

CONCLUSO

As pessoas ocasionalmente necessitam ser corregidas pelas ofensas

menores. Corregir um dos desafios mais incmodos na liderana crist.
Usar um simples modelo ajuda aliviar a incomodidade. Se sua
disponibilidade para ajudar os pessoas flui naturalmente de uma
preocupao real por elas, voc ter xito em corrig-las.

Neste captulo aprendemos:

1. Corrigir as pessoas parte da obrigao de um lder cristo.

2. Um bom procedimento para corrigir, ajuda a aliviar o natural estresse que

se sente ao confrontar pessoas.
3. Necessitamos corrigir imediatamente depois da ofensa.

4. Necessitamos ser especficos e claros, ao mostrar como a ofensa nos

afecta e que somos sensveis.

5. Evite misturar a afirmao positiva com a negativa.

6. Se necessrio, faa um acordo verbal.

Perguntas de Estudo Para o Captulo Doze

1. Descreva o modelo para corrigir uma pessoa por uma ofensa menor.
Invente e escreva um incidente no qual voc corrige algum.

2. Por que importante corrigir as pessoas imediatamente depois da

ofensa?

3. Quais so alguns possveis erros que um lder pode cometer ao corrigir as

pessoas?

4. O que um contrato verbal e quando necessrio?

5. Explique o valor da pausa que incomoda.

 CAPTULO TREZE: Os Trs Martelos

Podemos pensar que a repreenso um processo progressivo, que eu o

chamo de os 3 martelos: o martelo de borracha, o martelo de madeira e o
martelo de ao. A primeira vez que corregimos uma pessoa com um
problema moral srio, o fazemos com um certo grau de gentileza (Este o
martelo de borracha). Se a pessoa no se arrepende, a reprendemos com
mais firmeza a prxima vez. Cada repreenso mais severa que a ltima.

As pessoas vm de todas as formas e tamanhos, assim tambm suas

condies morais. Alguns podem ter pequenos e detestveis hbitos como
Carlos e suas mentiras brancas. Estas pessoas podem responder bem s
breves correes de um minuto.

Outros experimentam vcios morais srios como fornicao, envolvimento

com pornografia ou dependncias qumicas. Estas pessoas podem requerer
aconselhamento a longo prazo.

Uma categoria de assuntos morais que pode na verdade representar um

perigo srio o hbito de mexericar. Aqueles que constantemente criticam
liderana precisam de uma correo severa.

Uma repreenso no precisa ser a gritos nem autoritria. A primeira sesso

pode ser dentro do aconselhamento. A segunda, uma repreenso severa,
etc. Quando a pessoa se d conta de que a prxima repreenso vai ser mais
severa ou que vai resultar em disciplina, tem mais cuidado.

A repreenso um ato de amor de Deus e do lder que repreende. A pessoa

que recebe a repreenso pode pensar que no assim. Paulo encontrou esta
reao nos Corntios e ns devemos estar preparados para o mesmo.

Por que razo? porque no vos amo? Deus o sabe.

II Cor. 11:11

O EFEITO NOTICO

O pecado tem um certo efeito na mente, que o chamo efeito notico. Este
termo provm da obra grega noos, que significa mente,30 particularmente
a parte da mente que tem a ver com as percepes da realidade. A pessoa
que vive em pecado grave costuma ser incapaz de ver sua condio
espiritual.31 Voc como conselheiro deve estar preparado para confrontar
esta incapacidade.
A Bblia se refere a este problema como cegueira e dureza de corao.

__________________________________
Cuidado com o efeito notico ao
tratar com pecados graves.
________________________________________________

Para lutar contra o efeito notico:

1. Seja direto e claro

Comece sua conversao com um tom srio, porm amvel. Quando se trata
de pecados graves no necessitamos nos preocupar tanto de suavizar o
golpe.

2. Use a Lei de Deus, os Dez Mandamentos

A Bblia ensina que a Lei a ferramenta de Deus para nos revelar sobre a
seriedade do pecado. Use-a para lembrar pessoa que Deus julga o pecado
contumaz e o arrependimento superficial. Mesmo no estando os cristos
sob a Lei como meio de justia, contudo Deus julgar os pecados srios
cometidos por um cristo, que dos mesmos no se tenha arrependido.

3. Exorte repetidamente

Voc se surpreender ao descobrir que eles no processaram o que voc

disse.

4. Pea retroalimentao

A retroalimentao importante para se certificar de que ele est seguindo-

o.

5. Mantenha-se alerta s tpicas reaes para evadir da

responsabilidade

(Veja o Apndice B sobre arrependimento)

6. D mais enfoque na razo de ser o pecado uma ofensa a Deus

Observei que um aspecto do efeito notico conseguir que a pessoa

enfoque mais nas circunstncias terrenais que envolvem o pecado, em vez
de como Deus o v.
Penetrar numa pessoa sob o efeito notico pode ser frustrante. Requer
pacincia.

OS TRS MARTELOS 32

...Portanto, repreende-os severamente, para que sejam sadios na f.

-Tito 1:13

1. O martelo de borracha

A borracha um material relativamente suave. Este representa a

repreenso firme porm gentil. Sempre que corrigirmos devemos ter em
mente que nosso propsito tornar fortes os cristos. As correes no so
vingativas.

2. O martelo de madeira

Esta repreenso mais dura e pode estar acompanhada com uma

advertncia de possvel disciplina.

3. O martelo de ao

Depois das advertncias, pode ser necessrio recorrer disciplina da

igreja.33

ARREPENDIMENTO SUPERFICIAL

O que acontece se a pessoa parece arrependida, mas voc sente que seu
arrependimento superficial e no substancial em relao com a
gravidade da ofensa? Fazer um estudo sobre a santidade de Deus algumas
vezes ajuda, se voc conseguir que a pessoa o faa.

Tambm poderia recomend-lhe certos livros, se conseguir que os leia.

Entre outros recomendo estes livros: A Santidade de Deus de R.C. Sproul,
Conhecimento do Deus Santo de Tozer e a seo de Charnock sobre a
santidade de Deus em Existncia e Atributos de Deus.

POSSVEIS SINAIS DE ARREPENDIMENTO SUPERFICIAL

As pessoas que no se arrependem com sinceridade normalmente mostram
certas reaes ao aconselhamento. Leve em considerao estas reaes.

O arrependimento verdadeiro est normalmente acompanhado duma atitude

de contrio. A pessoa para de desculpar-se, de culpar a outros ou de
suavizar seu comportamento.

1. Criticam o modo em que foram aconselhadas

Especialmente quando se trata de pecados sexuales,34 a pessoa pode

queixar-se do conselheiro e dizer que no foi tratada com amor, ou que a
liderana no seguiu o procedimento apropriado. Se a pessoa faz isto,
simplesmente indique-lhe que estes so sinais de falta de arrependimento
que voc no tolerar e que ela deve abandon-los imediatamente.

2. Andam em busca de conselhos que os agradam

As pessoas fazem isto para conseguir o tipo de aconselhamento que querem

escutar. Isto uma forma de auto-justificao. Esclarea que se elas fazem
isto, voc considerar como uma forma de rebelio que somente aumentar
o pecado. Aclare que Deus as ps sob a jurisdio da igreja e que devem
submeter-se. Do contrrio, poderiam ser disciplinadas por contumcia.

Poderia ser necessrio esclarecerr este ponto aos membros da igreja que
so amigos ntimos do aconselhando. Temos visto casos em que os
membros ou familiares contradizem ao conselheiro da igreja, provocando
assim confuso.

H uma tcnica que algumas vezes funciona para prevenir que uma pessoa
procure aconselhamento fora da igreja. Advirta-lhe que enviar uma carta a
qualquer conselheiro que v, na qual se explicar que procurar
aconselhamento fora da autoridade da igreja um ato de contumcia.

___________________________
Cuidado com o arrependimento
superficial.
____________________

3. Tenta sair da igreja para evitar a disciplina

Algumas igrejas tm estatutos para tratar com os membros que saem da

igreja para escapar da disciplina. Os regulamentos advertem que uma carta
ser enviada a qualquer igreja que a pessoa tente filiar-se, explicando a
situao. aconselhvel que a igreja adote tal regulamento se no o tem.

COMO PERCEBER QUE UMA PESSOA (INCLUSIVE VOC) NO

EST VERDADEIRAMENTE ARREPENDIDA

1. Pe a culpa noutra pessoa: -Fulano fez isto; por isso eu reacionei de

tal forma. Ou, -Arrependo-me mas a razo do meu pecado porque voc
me provocou.

2. Pe a culpa nas circunstncias: As circunstncias me levaram a faz-

lo. O fato que a nica causa que Deus reconhece nosso prprio corao
pecaminoso.

3. Pe culpa na natureza humana: Sou humano! (Isto realmente significa

-Deus me fez, portanto, se peco, Ele o responsvel.- (Deus o pecador,
no eu.)

4. D outro nome ao pecado: Tomei uma deciso equivocada (No, -eu

pequei.). Deciso equivocada: -A culpa finalmente uma falta de
entendimento da minha parte e no o meu corao pecaminoso.

5. Imaturidade: -A culpa devido a uma falta de crescimento, no o meu

corao pecaminoso. Desta forma se culpa realmente o tempo em vez do
nosso pecado ou a ns mesmos. O tempo algo que eu no controlo,
portanto, eu no tenho a culpa, e eu no sou responsvel.

8. Infortnio: -Eu cai nisso. Portanto, o pecado foi como um buraco na

terra que no vi, e no posso ser responsvel porque no fui eu quem o ps
ali. A realidade que fui atrado pelo buraco em primeiro lugar, porque
havia algo no buraco que o meu corao gostou.

9. Uma provao: Chamar uma conduta pecaminosa de provao, em vez

de pecado. A Bblia nunca faz isso.

10. Sou vtima: Atuar como uma vtima do pecado, em vez de reconhecer
que um pecador.

11. Atuar trivialmente: O pecado que cometi um ato no tpico, isolado

do que h no meu corao. Ou, as conseqncias so benignas, portanto, o
pecado no importante (Todo pecado importante, ainda que no todos
os atos so igualmente pecaminosos). O meu pecado de fofocar no
assassinato...portanto, meu pecado de fofoca trivial.
12. Confessar em termos gerais: Pedir perdo em termos vagos ou duma
forma geral. desculpa por lhe ter ofendido, em vez de Perdoe-me por
cometer contra voc tal pecado.

O QUE FAZER QUANDO UM CRISTO SE DESCULPA EM

TERMOS AMBGUOS?

Duas perguntas ajudam a ambas partes a verem a necessidade de

arrependimento...

Que pecado cometeu exatamente, para que pedisse meu perdo?

Que pecado cometeu exatamente, que o levou a fazer isso?

Para o Arrependido

Existem armadilhas, inclusive para aqueles que voc pode guiar com xito
ao arrependimento. Excessivo remorso raro, mas pode acontecer. O caso
do homem incestuoso arrependido em II Corntios 2 um exemplo. Paulo
estava preocupado de que ele tenha excesiva tristeza.

De modo que deveis, pelo contrrio, perdoar-lhe e confort-lo, para que

no seja o mesmo consumido por excessiva tristeza
- II Cor. 2:7

Com freqncia uma pessoa arrependida pode cair no legalismo. Um crente

arrependido tem que aprender como caminhar no esprito de liberdade e
gozo que o Senhor nos oferece no evangelho.35

Observaes Em Situaes Disciplinares 36

Durante vrias dcadas de ministrio, tenho observado certas dinmicas em

jogo quando se torna necessrio aplicar disciplina na igreja. De vez em
quando, os lderes so obrigados aplicar disciplina a um membro ou outro.
Freqentemente a congregao se intera, mas sem conhecimento de todos
os fatos envolvidos. Isto pode causar turbao na igreja at perder
membros.

Algumas igrejas vacilam em aplicar disciplina precisamente para no perder

gente assim. Existem formas para evitar isto?

s vezes no se pode evitar. No h nada que voc possa fazer a respeito.

Voc pode tratar de explicar igreja que h aspectos do problema que no
se pode compartilhar em pblico. A maioria ter a inteligncia e cordura
para aceitar o que se disse e outros no. Aguentar estas situaes parte
da cruz que os lderes tm que levar.

As boas notcias: Tenho observado que em toda situao em que o lder tem
praticado a integridade ao aplicar a disciplina, e havendo sofrido perda por
isso, que Deus tem abenoado a igreja mais alm de qualquer perda. Deus
sabe confiar Seu rebanho a pastores com integridade.

Tratar com pecados graves no fcil. O efeito notico faz difcil convencer
ao ofensor da gravidade do seu pecado. O lder deve com firmeza e amor,
pacincia e persistncia acudir a repreenses mais severas
progressivamente, segundo o caso. Deve ser capaz de fazer valer seu direito
para aconselhar e disciplinar se for necessrio. A disciplina pode provocar
reaes daqueles no familiarizados com todos os fatos. Isto parte da cruz
que o lder deve carregar. Deus abenoa fielmente os lderes que no
comprometem seus padres.

Neste captulo aprendemos:

1. O efeito notico torna difcil tratar com pecados graves.

2. As correes necessitam ser progressivamente mais firmes.

3. Os membros em pecado poderiam fingir arrependimento, ou o

arrependimento poderia ser superficial. Um lder deve estar consciente dos
sinais indicadores do no arrependimento.

4. A liderana da igreja tem direito ao aconselhamento exclusivo com o

ofensor e tem tambm direito de impedir interferncia de outros.

5. Os lderes poderiam suportar uma crtica injusta pela forma em que eles
tratam com os transgressores.
 Perguntas de Estudo Para o Captulo Treze

1. Que o efeito notico?

2. Quais so os trs martelos e que significam?

a.

b.

3. Quais so alguns dos sinais do no arrependimento dos cristos em

pecado?

4. Quais so algumas das tenses que um lder poderia suportar por aplicar
fielmente a disciplina na igreja?

Estudo Sugerido: Leia o Apndice B

CAPTULO CATORZE: Tratando Com Lobos
Eu sei que, depois da minha partida, entre vs penetraro lobos vorazes,
que no pouparo o rebanho.
-Atos 20:29

Uma das funes-chave do presbtero bblico cuidar as ovelhas dos lobos

que podem destruir o rebanho. Por lobos nos referimos a pessoas falsas que
vm provocar divises ou roubar ovelhas. Paulo teve que lutar
constantemente com os lobos e ns tambm. Naquele tempo, ele teve os
judaizantes, hoje em dia, temos falsos cristos e seitas falsas.
___________________________________
Uma funo-chave do lder
cuidar as ovelhas dos lobos.
_________________________________________________

DOIS TIPOS DE LOBOS

Os de fora

Tenho notado que na obra missionria, os lobos usualmente esperam at

que o missionrio se ausente para entrar, porque eles sabem que o
missionrio provavelmente tem discernimento para distingui-los.

A palavra entrar indica que os lobos so de fora do rebanho. Estes tipos de

lobos pertencem aos falsos cultos. E a melhor forma de trat-los
advertindo de antemo as pessoas sobre eles: Testemunhas de Jeov,
Mrmons, S Jesus, Igreja de Cristo, etc. A estes lobos usualmente se
reconhece pelo nome, portanto, no so to perigosos como os do outro
tipo. Uma simples instruo aos convertidos suficiente.

Os de dentro

E que, dentre vs mesmos, se levantaro homens falando coisas

pervertidas para arrastar os discpulos atrs deles.
-Atos 20:30

Estes so os tipos mas perigosos, porque esto na igreja e parecem bons

cristos. Este tipo , portanto, o mais difcil de detectar e tratar.

Estes lobos so s vezes crentes que tm orgulho e ambio em seu corao

(Tg. 3:14-16) os que esto insatisfeitos por alguma razo e ento o diabo
comea a us-los para fazer com que as pessoas siga a eles em lugar de
seguir a Cristo.

Nota: Ambos tipos de lobos so muitas vezes pessoas que se enganam a si

mesmas, e portanto, no se do conta de que so os lobos.

Por que Deus permite os lobos entrar na igreja?

Porque at mesmo importa que haja partidos entre vs, para que tambm
os aprovados se tornem conhecidos em vosso meio. II Cor.11:19

Quando os lobos entrarem em sua igreja, ser o melhor momento para que
voc conhea verdadeiramente as suas ovelhas. A lealdade e a estabilidade
sero postas prova. Pessoas que voc pensava que eram pessoas-chave,
podero dar-lhe as costas. Outros, que voc pensava que eram fracos, se
mostraro mais fortes do que voc alguma vez havia imaginado.

COMO RECONHECER OS LOBOS?

1. Eles sempre operam s escondidas dos lderes, Joo. 10:1-2

s vezes, os lobos visitaro os crentes em suas casas sem que os lderes da

igreja saibam. Trataro de obter autoridade ou posio na igreja sem que
seja atravs dos lderes. Jesus ensinou que eles vm disfarados como
ovelhas de Deus. Mat. 7:15-17.

Uma forma simples e bsica para detect-los quando eles comeam a

roubar ovelhas. Ovelha no rouba ovelha. Somente os lobos o fazem.

2. Eles criticam os lderes, usualmente a suas costas, II Jo. 9-10

Todo lder tem debilidades em seu ministrio; no obstante, as pessoas no

tm o direito de o diminuir com crticas. A dificuldade descansa s vezes no
fato de que algumas das coisas que um lobo pode dizer, podem ser certas.
Porm isto no uma justificao para solapar o ministrio de uma pessoa
com crticas, especialmente para debilitar os membros da igreja. Note
algumas coisas que os lobos disseram sobre Paulo em II Cor.10:10.

3. Eles se jactam de sua prpria espiritualidade II Cor. 10:12

Note aqui como Paulo escarnece do orgulho espiritual dos lobos. s vezes,
os lobos se comparam a si mesmos com outros e as comparaes sempre
parecem estar a favor deles. Com freqncia declaram ter mais luz em
algumas coisas que o missionrio e deixam implcito que eles tm mais que
ensinar que o missionrio. II Tes. 3:6.

4. Eles tedm a provocar divises, Rom. 16:18

Invarivelmente buscam aos crentes fracos, Rom.16:18. Os lobos

parecem ter um tipo de radar interno para detectar o crente dbil. Parece
uma forma satnica de discernimento. Os lobos iro diretamente ao
crente dbil e trataro de os por a seu favor.

COMO TRATAR COM LOBOS?

Evita o homem faccioso, depois de admoest-lo primeira e segunda

vez,
-Tito 3:10

1. Admoestao e rechao

Com quase qualquer outro tipo de problema, voc normalmente demonstra

pacincia, compaixo e misericrdia, porm no deve ser assim com os
lobos. Voc no deve mostrar pacincia, compaixo nem misericrdia. As
instrues de Paulo so claras: um lobo no merece mais que duas
admoestaes antes de descart-lo. Seja muito firme com eles.

Exemplo: Um lobo da seita S Jesus vem sua igreja. Senta-se

tranqilamente e no perturba, porm depois da reunio se lana sobre os
crentes fracos. Voc descobre que ele est pedindo endereos domicilirios.
Voc o leva parte e adverte. Ele regressa outro dia e faz o mesmo. De
novo, voc o adverte e deixa bem claro que, caso acontea mais ofensa,
voc ter que fechar-lhe a porta. De novo, ele o ignora. Voc ento lhe diz
que saia e no volte nunca mais. Uma advertncia desde o plpito para a
congregao poderia ser necessria.

2. Interferncia

Toda a igreja, especialmente os cristos maduros deveriam ser preparados

para causar interferncia quando um lobo entra.

___________________________________________________
Se deve preparar os membros maduros
para ajudar em vigia contra os lobos.
____________________________________________________________________________
Isto significa simplesmente interceptar o lobo antes que ele ou ela tenha
uma oportunidade de aproximar-se dos fracos e distrai-lo para que no
possa causar dano. Todos os crentes maduros da igreja devem compreender
que eles podem ser chamados a interceptar se for necessrio.

No seguinte captulo exporemos de maneira detalhada como se deve tratar

os lobos de dentro do rebanho.

Neste captulo aprendemos:

1. Uma importante funo de um presbtero, de acordo com a Bblia, a

de proteger a grei de pessoas divisoras e hereges. A Bblia denomina lobos
a este tipo de gente.

2. Dois tipos de lobos assediam a grei: os internos que so membros do

grupo e, os externos de cultos falsos. Os mais perigosos so os de dentro.

3. Se deve preparar os membros maduros da congregao para que

estejam prontos a impedir intentos de lobos de fora.
Perguntas de Estudo Para o Captulo Catorze

1. Quais so os dois tipos de lobos?

2. Descreva pelo menos trs sinais de que um visitante possa ser um

lobo.

3. Como se deve tratar a um membro de uma seita falsa que vem sua
igreja com intuito de roubar ovelhas?
 CAPTULO QUINZE: Pessoas que Causam Divises:

Lobos de Dentro
Os hereges e rebeldes so pessoas que causam divises e representa um
srio perigo para a igreja. O dano potencial suficiente para merecer um
estudo especial. As pessoas problemticas devem ser tratadas de forma um
pouco diferente que as que tm outro tipo de problemas.

Uma grande parte do material deste captulo foi inspirada no livro Os

Problemticos: Protagonistas nas Igrejas de Haughk.37 Este livro essencial
para qualquer lder cristo. Algumas igrejas o tm como um livro de leitura
obrigatria para todos os oficiais da igreja.

Outras partes deste captulo so tiradas de experincia de companheiros

missionrios e ministros ao redor do mundo e de minha experincia pessoal.

A motivao

A pessoa problemtica motivada por um desejo de controlar. Causa diviso

e confuso atravs da queixa, da crtica e da resistncia autoridade.38
Detrs destes sintomas se esconde um anelo de poder. NUNCA conceda
autoridade a estas pessoas.

Caractersticas em comum

(Estas caractersticas necessitam ser tomadas como um conjunto. No se

aplicam todas a um indivduo em particular).

1. Incrivelmente tenaz

2. Auto-Estima excessivamente alta

3. Agressividade

4. Tendncia a irar-se

5. Atitudes rgidas

6. Muito manipulador e encantador

7. Atitudes independentes

8. Freqentemente muito inteligente

As pessoas antagonistas raramente se consideram a si mesmas a fonte dos
problemas. Algum mais a causa. Invariavelmente, consideram-se mais
perspicazes que aqueles que os rodeiam. Pensam que se puderem
conseguir que outros entendam seu ponto de vista, tudo ser maravilhoso.

O primeiro sinal de um problema pendente com um antagonista a queixa

persistente. O antagonista criticar a condio da igreja, especialmente da
liderana, e buscar apoio entre a congregao. Costuma se meter em
assuntos da igreja que no so de sua incumbncia.

O TRATO COM OS PROBLEMTICOS

Evita o homem faccioso, depois de admoest-lo primeira e segunda vez.39

- Tito 3:10

1. Admoesta duas vezes, no mais

Estas pessoas representam um perigo maior que qualquer outro tipo de

problema, porque podem dividir a igreja rapidamente. A simpatia e pacincia
que normalmente um lder demonstra para com os membros com outros
pecados, no so apropriadas neste caso.
___________________
No sejas paciente
com lobos.
__________________

O que Paulo ordenou em Tito 3:10 no so meras sugestes. Ele no

disse: aconselha-o,mas sim admoesta-o.40 D-lhe no mais de
duas advertncias.

Voc no pode permitir-se ao luxo de ceder a tais pessoas. Isto pode

parecer severo, sem misericrdia. No entanto, devemos ter em mente que
nossa compaixo em primeiro lugar para com o rebanho que Deus tem
posto sob nosso cuidado e proteo.

2. Evite argumentar com eles

J tratou argumentar com algum que o considera bobo? Funcionou?

3. No ceda a suas demandas

 O antagonista pode considerar a amabilidade uma forma de debilidade ou
temor.

4. No lhes d autoridade ou reconhecimento

Fazer isto como tratar de apagar um fogo com gasolina. Eles usaro
qualquer autoridade ou reconhecimento como uma plataforma para
posicionar-se demais.

5. Evite sees longas escutando suas queixas

As pessoas problemticas gastaro seu tempo. Segundo estas pessoas,

voc necessita convencer-se de que eles esto completamente corretos.
Eles gastaro tanto tempo que voc lhes permita para fazer voc v o
quo corretos eles esto.

___________________________________
perigoso ser paciente com
pessoas divisoras.
____________________________________

A PRIMEIRA REUNIO COM OS PROBLEMTICOS

Em Os Problemticos: Protagonistas nas Igrejas, Haughk nos d algumas

sugestes prticas para tratar com os antagonistas em dois encontros
sucessivos. De forma breve descrevemos a continuao:

1. Escolha o lugar e a hora

No permita que o antagonista escolha. A reunio deve ser breve e num

lugar que voc escolher. No permita que o antagonista escolha o lugar da
reunio.41 A reunio deve ser num lugar onde voc, e no ele, se sinta
cmodo.

Indique o tempo que voc pode dar-lhe e mantenha-se firme. fazer isto
demonstra que voc uma pessoa de palavra. Haughk sugere no mais que
20 minutos para a primeira sesso.

2. Fale o menos possvel

Deixe-o falar. As pessoas hostis podem tomar qualquer coisa que voc diga,
por mais inofensiva que seja, e us-la como um dardo contra voc. O
antagonista poder repetir o que voc disse fora de contexto.

3. Faa anotaes pessoais

Comunique os fatos aos outros lderes da igreja.

4. No se ponha na defensiva

Lembre-se, voc no tem que presta-lhe contas. Sua responsabilidade

perante Deus e seus colegas lderes. Evite a tendncia de explicar suas
aes. Mantenha uma atitude profissional.

5. No discuta com ele

Voc no mudar sua mente e somente o provocar a iras se discute com

ele

6. Esclarea que nunca o permitir o controle

Voc pode fazer isto duma forma discreta, no diretamente. Quando a

pessoa ver que nunca ter o controle, se ir por sua prpria vontade.

7. Proba-o de discutir suas preocupaes com outros na igreja.

Deixe claro que voc no tolerar apelaes congregao. Se ele o fizer,

voc considerar como um ato de rebelio que merecer disciplina. Deixe
bem claro que se ele no estar de acordo com as decises da liderana, ser
melhor que busque outra igreja.

SEGUNDA REUNIO COM O ANTAGONISTA

Suponha que o antagonista continuou ocasionando diviso e no tem

prestado ateno s instrues da primeira reunio. A segunda e ltima
reunio deve ser com a presena dos outros lderes da igreja.

Nesta reunio os lderes devem estabelecer limites s atividades da pessoa

problemtica. Devem adverti-lo que se ele cruza as fronteiras, pode ser
excludo por causar diviso. Esclarea que esta segunda admoestao a
ltima.
 Preveno: Ensine a Sua Congregao

Haughk recomenda que os lderes da igreja ensinem a seus membros como

a liderana trata com membros problemticos ou descontentes. Diga-lhes
quais so as caractersticas de uma pessoa problemtica e lhes ensine como
resistir suas influncias. Faa um pacto com a congregao, para
trabalharem juntos e impedir este tipo de situao.

____________________________
Prepare os membros
para tratar com lobos.
_________________________________________

A igreja pode ser atacada de vez em quando por pessoas antagonistas ou

que causam diviso. A liderana necessita ter um plano para tratar com
estas pessoas. A tentao de alguns lderes serem pacientes e
compassivos ignorando as instrues de Paulo em Tito 3:10. Os membros da
igreja necessitam ser instrudos na seriedade destes problemas e como
cooperar com a liderana no trato com os antagonistas.

Neste captulo aprendemos:

1.As pessoas que causam divises apresentam certas caractersticas. Os

lderes sbios so os que esto atentos a elas.

2.O lder necessita saber os princpios gerais para tratar com antagonistas.
Isto inclui, no mais de duas advertncias, no dar autoridade e controle, e
mostrar sempre que voc, no eles, est no controle.

3.A igreja necessita aprender como cooperar com a liderana quando a

pessoa antagonista ataca.
Perguntas de Estudo Para o Captulo Quinze

1.Quais so algumas das caractersticas de uma pessoa problemtica ou

divisora?

2.Explique por que ns no deveramos ser pacientes e tolerantes com a

pessoa antagonista ou que causa diviso. Justifique sua resposta com o
texto bblico.

3.Explique os procedimentos gerais em sua primeira reunio com um

antagonista.

4. Explique os procedimentos gerais em sua segunda reunio com um

antagonista.

Estudo Sugerido: Leia o artigo de Smalling: Tratando Com Lobos,

Apndice A
 CAPTULO DEZESSEIS: Resolues de Conflitos Menores e
Diplomacia
Este captulo trata do papel do lder como mediador de conflitos entre duas
partes. De vez em quando em uma igreja ocorrem desavenas. Um lder,
por aplicar as tcnicas indicadas neste captulo, pode resolver a maioria
delas. O alcance deste manual no inclui anlise de conflitos mais srios.

Neste captulo supomos que o lder no uma das partes em conflito, que
est s fazendo o papel de mediador entre duas partes. O conflito
relativamente menor, entre gente que se conhece, e envolve questes sem
maior transcendncia. As emoes e o ego entraram em jogo.

Algumas vezes o lder o ltimo a saber quando um conflito est

acontecendo na igreja. As pessoas em conflito costumam esconder suas
contendas, temerosas de que o lder no as apie e com a esperana de
resolv-las por si mesmas.

COMO VOC PODE DAR-SE CONTA DE QUE UM CONFLITO

IMINENTE?

Um lder necessita est atento aos sintomas tpicos de uma crise ou conflito
iminente. Um s ndice no uma clara indicao; no entanto, deveria ser
suficiente para atrair a ateno do lder para que esteja alerta para outros
sintomas.

1. Panelinhas

Um pequeno grupo de pessoas amigas saudvel, porm quando se formam

dois ou mais grupos concentrados em pessoas que poderiam estar em
desacordo entre eles, provvel que um conflito se produza.

2. Ausncia

Quando as pessoas esto buscando outra congregao, isto faz com que
assistam de forma irregular igreja. Neste caso, uma boa idia averiguar
com elas, o que no gostam na igreja. Se eles respondem vagamente, voc
pode estar descobrindo uma situao de conflito com outras pessoas.

3. Silncio

Algumas pessoas param de comunicar-se e se isolam quando sentem que

esto em conflito. Voc deveria investigar para trazer o problema luz.
 4. Sarcasmo

O sarcasmo sintoma de malcia e deveria ser tratado como tal, e no como

se fosse um mero comentrio. fazer isto requer um pouco de sondagem.

5. Projetos de trabalho que fracassam

Algumas vezes os projetos fracassam porque em primeiro lugar so idias

inservveis ou porque a pessoa equivocada est fazendo o trabalho. No
entanto, algumas vezes, porque a equipe est em conflito.

Quando voc deve intervir como mediador?

O mero feito de que voc o lder no significa que necessariamente seja a

melhor opo para mediar o conflito. Uma das partes pode resistir a sua
mediao, se est ciente que voc est a favor da outra parte.

Ainda que seu ofcio como lder lhe d o direito legal de estar envolvido,
mais efetivo obter a aprovao das duas partes para intervir. Usualmente
melhor acercar-se a eles como um servo que oferece ajuda, em lugar de
faz-lo como uma figura de autoridade que traz ordem.

Voc deve intervir quando:

Uma das partes lhe pede para mediar no conflito.

O conflito obstaculiza a efetividade de um grupo de trabalho

Voc respeitado por ambas partes.

Procedimentos Durante a Reunio

Antes de tudo, ore por direo divina.

1. Esclarea s partes em disputa como o conflito est afetando a

todos.

Isto ajuda a enfocar o caso nos feitos e no nas emoes. As pessoas em

geral se interessam mais em suas prprias emoes que em qualquer outro
fator. To logo como as partes em conflito se dem conta de como sua
disputa est afetando a igreja ou o projeto, voc ter ganhado o direito a
intervir. Faa-lhes saber porque este conflito deve ser resolvido.
 2. Fixe uma reunio para resolver o conflito

Explique: -Este um problema que ns trs vamos resolver juntos.-

Esclarea que voc no um juiz, que est ali para ajud-los e no est
interessado em escutar mtuas acusaes. Voc est buscando uma soluo
em que todos possam sair ganhadores.

3. Fixe as regras do procedimento

Esclarea que voc est a cargo da reunio. As regras que voc fixe
dependem da situao. Uma regra pode ser que quando uma pessoa fale, a
outra no deve interromper, ou que os participantes devem dirigir seus
comentrios a voc somente, no ao outro.

4. Cada parte deve apresentar seu ponto de vista objetivamente sem

atacar outra pessoa

Seja especfico, no geral. Trate de conseguir que cada um apresente seu

ponto de vista como se fosse uma terceira parte observadora. A idia
deixar as emoes fora da reunio tanto quanto seja possvel.

5. Pea a cada pessoa para gerar solues possveis

Se a situao se torna muito emotiva pea s partes que dem suas

solues por escrito, ali mesmo, em lugar de express-las verbalmente.
Compare-as com as suas. Depois voc pode expressar aquelas solues que
as partes tm em comum. Isto forma a base para a soluo do conflito.

6. Pea que cada um se comprometa com a resoluo do problema

Uma vez que voc chegou a um acordo, assegure-se de que cada parte
esteja comprometida com a soluo. Se uma das partes no demonstra
compromisso srio, voc no conseguiu nada. Necessitar de outra reunio,
ou voc simplesmente ter que d a soluo por eles.
_________________________________________
Tcnicas de negociao servem para
produzir um resultado positivo
para todos.
_____________________

ALGUMAS TCNICAS GERAIS DE DIPLOMACIA

A seguir explicamos algumas tcnicas que os mediadores profissionais de
negcios usam para resolver disputas. Algumas vezes, estas tcnicas
servem somente para obter melhor cooperao das pessoas em situaes
que no so necessariamente conflituosas. Estas tcnicas funcionam em
situaes principalmente benignas, inclusive com problemas entre as
crianas.42 A estas tcnicas ns as chamamos tcnicas ganhar-ganhar.43

______________________________
Deve-se evitar que haja
perdedor e ganhador.
_______________________________________________

1. O jogo da trplice opo

Em lugar de uma simples eleio entre fazer ou no fazer uma coisa, d

pessoa algumas opes e diga-lhe que escolha a que achar melhor.
Exemplo: No diga: -Voc gostaria de ajudar a reparar a igreja este
sbado?- Isto requer uma resposta sim ou no. fcil para a pessoa
dizer simplesmente no.

Diga-lhe desta maneira: -Em qual destas trs reas se sente mais
cmodo para ajudar este sbado? ...pintando, limpando janelas ou
reparando mveis?

2. Cortar o bolo

Dois meninos querem o mesmo pedao de bolo. A soluo fazer que um

menino corte o bolo e que o outro seja o primeiro a escolher o pedao
que queira. O primeiro menino se sente motivado a cortar o bolo em
partes to iguais que lhe seja possvel. Isto pode funcionar com adultos
ao dividir responsabilidades ou privilgios.

3. Mais santo que voc

Dois irmos no podem chegar a um acordo no que diz respeito s

responsabilidades na igreja. Voc pede-lhes que escrevam o que cada um
considera que o plano mais eqitativo. Diga-lhes que aceitar o plano que
parece mais lgico. notvel como esta tcnica faz com que as pessoas se
ponham de acordo. Com freqncia os planos so parecidos. Isto acontece
porque esta tcnica leva as partes a enfocar-se na meta ao invs de cumprir
antes os seus direitos.
 4. Substituio

Devido a um erro, Joo e Guilherme foram designados para fazer os

anncios no prximo domingo. Um deles dever ser recusado. Como
manejar esta situao com diplomacia? Diga a um deles que voc tem
para ele um trabalho que to importante como os anncios, como por
exemplo recolher a oferta.

5. Lanar ao ar uma moeda

A idia de apelar sorte dos dados para dividir uma herana se encontra na
Bblia em Salmos 16:6.

6. Medidas temporais

Trataremos isto por um ms e vejamos se funciona.

7. D-me uma mo

Em lugar de designar um trabalho a uma pessoa, pea-lhe que o ajude.

No diga: -Quero que voc arrume as cadeiras no prximo domingo.- A
pessoa pode pensar: -No me importa o que ele quer.- melhor dizer: -
Pode ajudar-me a resolver um problema? No poderei arrumar as
cadeiras na prxima semana e preciso de algum em quem possa confiar.
Poderia fazer isto por mim?

8. A necessidade real

Algumas vezes, uma queixa esconde uma motivao diferente do que

est dizendo. Pessoas, s vezes, discutem algum ponto quando no fundo
do seu corao o que querem um pouco de apreciao. Algumas vezes
voc pode encontrar uma forma para satisfazer esta necessidade duma
maneira diferente que a pessoa est pedindo.

Neste captulo aprendemos:

Um lder necessita estar atento aos sinais de um potencial conflito na

igreja. Os sinais podem incluir as panelinhas, a ausncia, o silncio, o
sarcasmo, e o fracasso dos projetos de trabalho.

Quando se detecta o conflito, um lder deve analisar se ele a pessoa

correta para resolv-lo.
Algumas vezes as tcnicas de negociao ajudam a produzir uma
situao ganhar-ganhar.
Perguntas de Estudo Para o Captulo Dezesseis

1. Quais so alguns indcios de que pode existir um conflito entre os

membros?

2. Como pode determinar se voc a pessoa correta para resolver o

conflito?
a.

b.

c.

3. Quais so alguns bons procedimentos durante a reunio?

a.

b.

c.

d.

e.

f.

4. Descreva brevemente as seguintes tcnicas de negociao:

a. O jogo da trplice opo

b. Cortar o bolo

c. Mais santo que voc

d. Substituio

e. Lanar ao ar uma moeda

f. Medidas temporais

g. D-me uma mo
 CAPTULO DEZESSETE: A Tomada de Decises

Freqentemente o lder chamado a tomar decises que afetam a muitas

pessoas. Seria maravilhoso que Deus pudesse falar aos lderes com voz
audvel porque assim poderamos estar seguros de nossas decises. Muitas
vezes se deve escolher entre duas opes racionveis, e algumas vezes nos
sentimos como se estivssemos andando numa tormenta de neve, meios
cegos.

Se estivesse sempre claro o que os cristos ou a igreja deveriam fazer, no

necessitaramos lderes. Tomar decises quando h um srio risco de
equivocar-se parte da vida do lder cristo.

A tomada correta de decises na liderana depende mais da nossa vida

devocional privada com Deus que de qualquer outro fator. Uma vida
devocional forte central para a liderana crist porque muitas pessoas
sero afetadas pelas decises do lder.44

O PROCESSO DE RACIOCNIO

A investigao adequada essencial antes de tomar decises. Para isto, se

usa a mesma forma de lgica como um detetive investigando um crime.45

Um bom detetive comea sem prejulgamento. Ele no se move de um lado a

outro para provar se algum culpado ou inocente. Ele no diz: -No me cai
bem o Joo. Vou provar que ele fez o crime.- Simplesmente o detetive junta
as pistas para ver a onde o dirigem.

Da mesma forma, os lderes devem ser cuidadosos e juntar tanta informao

relevante como seja passvel.

Muitas vezes a evidncia para tomar a deciso correta ser uma mescla do
espiritual com o material.

1. Sua vida devocional

Um lder deve manter um culto pessoal dirio com um caderno para anotar o
que Deus lhe est ensinando pela Palavra, durante seu culto pessoal
cotidiano. A direo divina costuma vir por este meio.

_________________________________
Tomar decises corretas
 depende muito da
vida devocional do lder.
__________________________________________________

No caso de uma igreja que atravessa uma determinada situao, Deus

normalmente j indicou Sua vontade acerca da situao de alguns dos
outros lderes por meio da Palavra. Os lderes deveriam levar muito a srio
tal evidncia coincidente

Ainda que isto pode soar um pouco mstico, no o . Deus sim nos fala hoje
por meio de Sua palavra.

Orar e jejuar para buscar a vontade de Deus com respeito a decises

importantes bblico.

E, servindo eles ao Senhor e jejuando, disse o Esprito Santo: Separai-

me, agora, Barnab e Saulo para a obra a que os tenho chamado. Ento,
jejuando, e orando, e impondo sobre eles as mos, os despediram.
-Atos 13:2-3

2. Os atos do caso junto com a lgica

Deus nos deu crebro e espera que o usemos. Se os feitos do caso parecem
merecer uma certa deciso, geralmente ns vamos aos feitos depois de
consultar com o Senhor. Isto significa orar a respeito e analisar se estamos
quebrando algum princpio bblico.

Os Israelitas em Josu 9 aprenderam de uma forma dura a consultar ao

Senhor em tudo. Os moradores de Gibeo inventaram uma estratgia para
fazer com que Josu e sua companhia fizessem uma aliana com eles. Os
gibeonitas declararam ter vindo de um pas muito distante e levaram po
velho e se vestiram com sapatos gastos para provar. Tudo parecia
perfeitamente lgico. Que diz o texto? Josu e seus homens caram na
armadilha. Por que?

Ento, os israelitas tomaram da proviso e no pediram conselho ao

SENHOR.
-Josu 9:14

Evite usar somente o raciocnio humano para tomar decises. No permita

que as reunies de seus lderes se degenere em meras reunies de
negcios, como se fosse uma corporao local. 46
 3. A multido de conselheiros

No havendo sbia direo, cai o povo, mas na multido de conselheiros

h segurana.
-Pv. 11:14

s vezes no temos o luxo de consultar com nossos colegas de ministrio.

No entanto, quando possvel faz-lo, deveramos tirar proveito da sabedoria
de nossos colegas.

O processo de incubao

Deus nos criou com um subconsciente, parte sublime de nosso crebro que
funciona por sua prpria conta, quer dizer, que tem seu prprio tipo de
lgica. Se nos esbarramos com um problema srio e complexo, podemos
deixar que nosso subconsciente trabalhe por um processo que podemos
chamar incubao. Simplesmente colocamos em nossa mente todos os
dados relevantes e logo nos dedicamos a outra coisa. Com freqncia, a
resposta vir nossa mente um pouco depois.

A incubao um processo de uso cientfico na investigao, por inspirao.

Um famoso exemplo histrico o filsofo grego Arquimedes, quem
encontrou a resposta para um problema matemtico difcil enquanto se
banhava. Ele havia renunciado temporalmente o problema. No entanto,
durante um relaxante banho, Arquimedes notou o deslocamento da gua
pelo seu corpo. A resposta veio de repente clara. -Eureca! gritou. Seu
subconsciente havia estado trabalhando no problema e entregou a resposta
num momento inesperado.

No h nada mstico nem estranho no processo de incubao. um

fenmeno perfeitamente natural. Nosso crebro como um pequeno
computador. Se dermos a nosso crebro suficientes dados, e um pouco de
tempo, este far associaes que ns poderamos ter passado por alto no
princpio.

CONCLUSO

Como lder, tomar decises pode ser um processo de muita tenso porque
nem sempre podemos estar seguros sobre o rumo correto a seguir. O bem-
estar de outras pessoas pode estar em jogo.
A tomada de decises essencialmente o mesmo que a orientao pessoal
de Deus. A diferena que o lder est tomando decises que afetam no s
sua prpria vida. Esta a razo pela qual a vida devocional do lder
essencial.

No entanto, a tomada de decises no um processo mstico.

Ordinariamente uma mescla do subjetivo e o objetivo que o lder cr que
Deus lhe est mostrando por meio da Palavra e o Esprito, junto com os
fatos do caso.

Neste captulo aprendemos:

1. Tomar decises como lder pode parecer arriscado porque algumas

vezes nos enfrentamos com vrias opes viveis.

2. O lder sbio junta toda a evidncia possvel sobre o assunto antes de

tomar decises e assim evita as idias preconcebidas.

3. Para o lder, a tomada de decises est intimamente conectada com

seu caminhar pessoal com Deus.

4. A tomada de decises, muitas vezes se baseia em uma combinao do

espiritual com o material, o subjetivo com o objetivo. Ns usamos lgica
para tomar decises porm dependemos da orientao divina.

5. Se o tempo permite, podemos deixar que nossa mente processe

tranqilamente os fatos do caso. Algumas vezes isto nos permite ver opes
que antes havamos passado por alto.
Perguntas de Estudo Para o Captulo Dezessete

1. Por que a tomada de decises na liderana nos causa tenso ou

estresse?

2. Qual o papel da vida pessoal devocional de um lder quando tem que

tomar decises?

3. Descreva o processo de raciocnio pelo qual um lder toma decises.

Quais so as fontes de evidncia que um lder usa para tomar decises?

4. Que o princpio de incubao?

5. Que significa multido de conselheiros?

 CAPTULO DEZOITO: Defendendo-se Verbalmente

Podem ocorrer circunstncias em que legtimo para o lder defender-se a si

mesmo dos ataques verbais no justificados. Na maioria das vezes no
prestamos ateno s crticas, a no ser que estas procedam da voz unida
dos nossos colegas de ministrio. As ovelhas no corrigem pastores.

Quando Legtimo Defender-se Verbalmente?

Defender-se Verbalmente legtimo quando as verdades que voc prega so

atacadas.

Em Glatas, Paulo defendeu o evangelho que pregava como o nico correto.

Seus ensinos contrrios a justificao pela lei tinham sido questionados. Ele
se defendeu explicando que apresentava seus ensinos aos apstolos com
legitimidade.

Subi em obedincia a uma revelao; e lhes expus o evangelho que prego

entre os gentios, mas em particular aos que pareciam de maior
influncia, para, de algum modo, no correr ou ter corrido em vo.
-Gal. 2:2

Isto provou que seu evangelho era o correto. Paulo defendeu seu ensino
quando foi questionado.47
______________________
lcito defender-se
sob certas condies.
____________________________________________

Voc pode defender-se quando a legitimidade do seu chamado ou oficio

posto em dvida.

A Primeira e a Segunda Epstola aos Corntios claramente mostram o

apstolo Paulo defendendo seu chamado.

Todavia, a mim mui pouco se me d de ser julgado por vs ou por

tribunal humano; nem eu tampouco julgo a mim mesmo.
-1Cor. 4:3.

Paulo maneja esta situao declarando que seus crticos so juzes

inadequados. Ele lhes fala com uma linguagem simples. Haver momentos
quando voc dever fazer o mesmo.
Dentro de cada igreja deveria existir uma entidade responsvel, como por
exemplo um grupo de presbteros, para determinar se seu ministrio est
satisfazendo as normas bblicas. Se as pessoas na congregao tm queixas,
podem apresent-las por escrito, com evidncia, ao corpo apropriado. No
entanto, aqueles que apresentem queixas no fundamentadas estaro
sujeitos disciplina como difamadores.

Tratando Com os Crticos Habituais: O Jud Verbal

(Pela maioria destes mtodos, agradecemos Susanne Elgin e seu livro The
Gentle Art of Verbal Self-Defense)48

Cada igreja tem certas pessoas que declaram a si mesmas analistas e

crticas. Algumas, com suas afiadas mentes podem dissecar a igreja, seus
sermes e tudo mais. Tais pessoas talvez no sejam realmente
problemticas, nem representem um perigo para a igreja. S que so um
pouco irritantes. Algumas vezes podemos usar um pouco de jud verbal
para desviar suas crticas.

Estas tcnicas so para tratar com queixosos habituais (Se supe que a
crtica no procede).

PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DE DEFESA VERBAL

1. Nunca responda ao ataque

Desvie o assunto. A inteno do atacante sempre conseguir que voc se

defenda. No caia nesta armadilha. Lembre-se: voc no tem obrigao
moral para defender seu ministrio diante dos crticos. Segundo I Tim.5 o
lder no est obrigado a provar sua inocncia. O nus da prova est sempre
sobre o acusador.

2. Desviar o ataque

Voc pode responder o ataque fazendo perguntas que desviem a ateno do

tema em questo ou para algo abstrato.

TCNICAS

A seguir, apresentamos o esboo bsico da tcnica, acompanhado de um

bom exemplo de como us-la. Logo damos uma ilustrao da forma errada
de lidar com o ataque.
 1. A tcnica da viagem pelo tempo

Exemplo um:

Ataque: -Por que voc sempre...?

Defesa: -Desde quando voc comeou a imaginar que eu...

A forma correta:

Ataque: -Por que sempre prega sobre a condenao?

Defesa: -Desde quando voc comeou a imaginar que eu prego de forma

excessiva sobre a condenao?

A forma errada:

Ataque: -Por que voc sempre prega sobre a condenao?

Defesa: (errado) -No sempre prego sobre a condenao! Preguei sobre a

graa o domingo passado. No creio que minha nfase na condenao seja
excessiva, etc.

um erro discutir se voc prega excessivamente sobre a condenao. Isto o

pe na defensiva. Em lugar de enfocar no ataque recebido, voc est
enfocando num evento do passado. Em vez disso, questione a validez da
percepo do crtico. Isto insinua que o problema est realmente localizado
na imaginao do crtico e no na sua pregao.49

Exemplo dois:

Nota: Este ataque idntico ao anterior. Somente muda a forma de

expresso.

Ataque: -No lhe importa que...?

Defesa: -Desde quando voc comeou a imaginar que no me importa?

Ataque: -No lhe interessa a condio da Escola Dominical?

Defesa: -Quando voc comeou a imaginar que a Escola Dominical no

me interessa?
 2. Tcnica do computador

Se chama assim porque os computadores so impessoais, no tm emoes.

Portanto, esta tcnica envolve atuar desinteressado emocionalmente. Voc
atua como se no se desse conta de que est sob ataque. Em vez disso,
voc fala como se a crtica estivesse referindo-se a algum conceito abstrato
em que voc no est pessoalmente envolvido.

No responda de forma defensiva ao ataque. Fale da situao como se esta

fosse uma questo objetiva e impessoal que no tem nada a ver com voc.

A forma correta:

Ataque: -Desde que temos um novo Conselho, a igreja no tem crescido.

Defesa: -O crescimento da igreja uma cincia interessante. As

diferenas entre a cidade e o pas, e entre as classes sociais fazem desta
uma pergunta complexa. Voc j leu recentemente algum livro sobre
crescimento de igreja?

Esta defesa ganha posio. Seu comentrio soa como um problema abstrato,
no como um ataque pessoal. Segundo, voc pode desvendar a ignorncia
do atacante, se ele no tem estudado sobre o assunto.

A forma errada:

Ataque: -Desde que temos o novo Conselho, que voc organizou, a igreja
no cresceu.

Defesa: (erro) -Voc est dizendo que o Conselho incompetente ou

que eu me equivoquei? Creio que o Conselho est fazendo um bom
trabalho...etc...

O ataque insinua que voc errou na forma em que organizou o Conselho da

igreja e que tanto voc como o Conselho so incompetentes. Se voc fixa na
insinuao, cai na armadilha. A pessoa poderia reclamar que ela realmente
nunca disse isso e que voc a est acusando falsamente. Posto que tudo foi
insinuado, no dito, voc se encontra numa disputa sobre se a pessoa
atacou voc e o Conselho pessoalmente.

Se voc permite isto, o atacante ganha. A inteno foi acusar voc e o

Conselho diante de outros sem ter que render contas pela sua conduta.
Verdadeiramente, a eles no interessa se voc ganha a discuso sobre o que
eles realmente quiseram dizer. Eles podem inclusive desculpar-se por
haver dado a impresso de que pensam que o Conselho est mal. No
entanto, a impresso j foi dada e essa era exatamente a inteno oculta.

Este tipo de ataque ocorre usualmente em pblico porque a audincia que

a eles interessa. Se a pessoa lhe diz isto em privado, pode sentar-se com ela
e discutir seu ponto de vista.50

Existem outras tcnicas que ilustram os princpios bsicos para lidar com
abusadores verbais.

CONCLUSO

Um lder pode defender a si mesmo verbalmente, se a validez do seu

chamado ou da verdade do seu ensino atacado. Cada ministro parece ter
seus crticos auto-declarados. O uso do tato e, s vezes, do jud verbal,
pode ajudar a desviar os ataques e sair so e salvo.

Neste captulo aprendemos:

1. A defesa verbal algumas vezes justificada.

2. Algumas vezes podemos desviar as crticas infundadas com um pouco de

tato e tcnica.
Perguntas de Estudo para O Captulo Dezoito

1. Quando legtimo defender-se?

a.

b.

c.

2. Quais so os princpios bsicos de defesa verbal?

a.

b.
Parte Trs: O MENTOR
 CAPTULO DEZENOVE: O Corao do Mentor

Excelentes notcias! A preparao de lderes simples.

Mas Ateno! No disse que seja fcil. Os seres humanos so complexos,

cada um com sua personalidade e pecados.

No Captulo Um, j descubrimos que existe uma s filosofia crist de

liderana...A liderana do servo, que est disposto a sofrer pelos seus
seguidores e serv-los com a dignidade conforme o homem como imagem de
Deus.

Assim como existe uma s filosofia bblica de liderana crist, tambm h

somente uma perspectiva bblica de preparao de lderes: o trabalho de
mentores.
_________________________________________
Existe uma s filosofia bblica de
preparao de lderes:
o trabalho de mentores.
_______________________________________

Em que consiste o trabalho de mentores?

Este trabalho um processo que envolve uma relao entre o lder e o

seguidor que se prepara para a liderana. Esta obra incorpora conceitos
abstractos que sempre giram em redor das relaes

Ainda que o termo mentor no aparece nas Escrituras, mas descrevem suas
funes atravs de toda a Bblia. Podemos observar este processo entre
Moiss e Josu, Elias e Eliseu, Cristo e seus discpulos, Paulo com Timteo e
com seus candidatos a presbteros.

O primeiro princpio de mentores ...

O trabalho de mentores relacional.

Um processo holstico

Este trabalho relacional e holstico, pois abarca todas as esferas humanas

corpo, alma e mente. As disciplinas acadmicas so importantes, mas no
prioritrias. As relaes antecedem o acadmico, em ordem especfica:
primeiro com Deus, depois com os homens.

Cristo, por exemplo, mostrou-se mais interessado no que diz respeito

relao dos discpulos com Ele como seu Senhor, que com o ministrio ou a
compreenso da lei de Moiss. Se no existe esta relao, j estaramos
rompendo a Lei, de todos os modos, mesmo que a cumpramos ao p da
letra, porque fomos contra o esprito da mesma Lei.
__________________________________________
A preparao bblica para liderana
holstica.
_____________________

Esta a razo pela qual, no programa de preparao da Visin R.E.A.L., a

vida devocional ocupa o primeiro lugar. nossa relao com Deus. O curso
de liderana ocupa um segundo posto. nossa relao com os demais.

Este tipo de aproximao a vemos nas exortaes de Paulo ao jovem pastor

Timteo. Paulo considerava que todos os aspectos da vida de Timteo
davam suporte sua liderana, portanto, Paulo levava em conta todas as
reas da vida de Timteo.

Paulo inclusive se refiriu sade de Timteo, dando-lhe alguns conselhos a

respeito.

Pois o exerccio fsico para pouco proveitoso, mas a piedade para tudo
proveitosa,
-I Tim. 4:8

No continues a beber somente gua; usa um pouco de vinho, por causa

do teu estmago e das tuas freqentes enfermidades.
-I Tim. 5:23

A preparao de Paulo dada a Timteo no reflete em nada a delimitao do

pensamento que sobressai em nossa atual cultura ocidental. Hoje em dia,
alguns poderiam considerar isto como uma intruso. Paulo, ao contrrio, via
como natural o dar conselho a Timteo nestas reas privadas da sua vida. A
razo para proceder assim, se encontra no amor e cuidado para com
Timteo.

O segundo princpio de mentores ...

O trabalho dos mentores holstico.

 O Intelecto no importa?

O trabalho de mentores substitui preparao acadmica? De maneira

nenhuma!

No diagrama um, os crculos so de diferentes dimetros, de propsito. O

trabalho de mentores o primeiro e o mais importante. O acadmico
valioso, porm secundrio.

Por que secundrio? Porque se a uma pessoa que tem sido discipulada lhe
faltam conhecimentos, se sentir motivada a adquir-los, inclusive de forma
autodidata por meio de livros. Deus o usar, a pesar da falta de
conhecimento.

Por outro lado, o que dizer de uma pessoa com uma dzia de ttulos, mas
pobremente discipulada? Se no tem vida devocional ou sua famlia est
desorganizada ou mantm desacordos com seus colegas? Todo seu
conhecimento no supre essas deficincias.

Os vrios mentores da Bblia escreveram obras extensas para serem

estudadas e aprendidas no decorrer de sucessivas generaes. Moiss, Paulo
e Tiago no eram anti-intelectual de modo algum. Eram pessoas brilhantes
que valorizavam o conhecimento.
_____________________________
O acadmico essencial
mas no o principal.
________________________________

Temos que evitar as influncias que no valorizam o intelecto. Tais tedem a

diminuir a imagem de Deus apesar de sublinhar outros aspectos da vida
crist. O acadmico no prioritrio, mas sim indispensvel.
 O princpio nmero trs ...

O trabalho do mentor inseparvel do acadmico.

A caixa de ferramentas de um mentor

Quando nos referimos s relaes na obra de mentores, estamos falando de

duas reas especficas na seguinte ordem: relaes com os colegas, como o
vimos no Captulo Dezoito, e relaes com as pessoas que ministramos.

O Que um mentor deve fazer exatamente? Que mtodos empregar?

Modelar e Ensinar

Modelar: -Observe como o fao. Depois, faa o mesmo tambm.

Ensinar: -Deixe-me explicar por que fao a obra desta maneira e no de

outra. A razo das coisas no terem saido bem para voc ...etc.

Como levar da teoria prtica? Muitas teorias propem certas respostas. A

resposta que a Bblia d , um mentor.

O preparador de lderes por excelncia Cristo. Ele deu o modelo de como

expulsar demnios e curar os enfermos. Logo, mandou seus discpulos que
fizessem, e funcionou.

Houve um dia em que no puderam expulsar um demnio (Marcos 9:28-29).

Ento, Jesus lhes revelou que esse gnero de demnio requeria outra ttica,
a da orao.

Vemos a um excelente cenrio didtico. Primeiramente, Jesus ensina o

procedimento bsico. Logo, permite uma exceo e alm disso, modela
como manej-la.

Por que eficaz o modelar? Porque se aprende melhor ao passo que

usamos mais os sentidos. Se escutamos algo, utilizamos somente a audio.
Se escutamos e vemos escrito, estamos utilizando a audio e a viso. Se
escutamos, vemos, apalpamos e falamos a respeito de algo, a reteno se
multiplica exponencialmente.

Um exemplo disto a impresso tangvel que Cristo fez sobre Joo, como
expressa I Joo 1:1:
O que era desde o princpio, o que temos ouvido, o que temos visto com os
nossos prprios olhos, o que contemplamos, e as nossas mos apalparam,
com respeito ao Verbo da vida.

Elias e Eliseu tinham um estilo de ministrio to similar, que me confundo

entre um e outro. Se tratar isto de uma coincidncia? O duvido.

Elias era o mentor e Eliseu o estudante atento. Como sabemos que era
atento? Porque quando Elias foi tomado e levado ao cu, Eliseu comeou a
atuar exatamente como Elias, com o mesmo tom de autoridade.

Ter um bom mentor constituiu-se uma grande vantagem para Eliseu, que
logo desenvolveu seu prprio estilo.
_______________________
Modelar e ensinar
so as ferramentas
do mentor.
_____________________

Uma conversa entre o professor e seus alunos

Trs seminaristas e o professor discutem o conceito de mentor. Jaime, alm

de professor um respeitado e bem sucedido pastor. Guilherme, estuda
para ser pastor e ao mesmo tempo trabalha como contador. Jos, est
cursando seu ltimo semestre e pastor de jovens numa igreja local, um
tipo atltico e srio. Susi, est no seu segundo ano e uma moa muito
ativa e agradvel. Os quatro se encontram na sala de conferncias com o
professor Jaime, aps a aula:

-Ei! Isto como tratar de pegar fumaa-, disse Jos, inclinando-se para
frente.

-No gosto das ambigidades e toda esta idia das relaes me soa muito
ambguo. Se esta questo sobre os mentores no se aclaresse logo, creio
que vou embora. O filosfico me d tdio.

Jaime comea a dar uma explicao, quando Guilherme irrompe. Nem

tanto Jos. Creio que j capto um pouco o que Jaime quer ensinar. A idia
das relaes difusa at quando no nos envolve. A medida que uma
relao avana, deixa pouco a pouco de ser uma idia, e se torna uma
realidade.
Guilherme faz uma curta pausa e continua. -De fato, quanto mais longa e
profunda uma relao, mais concreta se torna.

- A mim parece que no existe um sistema rpido para formar lderes -,

disse Susi.

Jos sorri e acrescenta, -E a mim, parece que voc j est chegando ao

ponto da questo, Susi.

-Ok, Jaime, parece que j entendo um pouco-, disse Jos. -Mas, tenho uma
pergunta. Voc nos havia dito que era fcil, mas estabelecer relaes no
fcil, como ajusta isto com o que nos havia dito de que o processo de
mentores algo basicamente fcil?

-Jos, eu no disse que era fcil. Disse que era simples. Quero dizer simples
em sua idia bsica. O processo em si no fcil em absoluto, porque as
pessoas so complexas com todo tipo de problemas.

-No h atalhos? - pergunta Susi.

-Oh, sim! H um. O que muitos empregam na preparao de lderes. fcil,

mais rpido e no representa perigo algum para o ego de ningum. Mandem
as pessoas fazerem uma srie de cursos. Como se mencionou antes. -Ou
algo ainda melhor! -disse Susi com sarcasmo. -Que recebam cursos por
correspondncia!

Jos comenta, seguindo o mesmo tom: -Assim ganham seus crditos e seus
ttulos sem ter que interagir com ningum. Tm provas de suas preparaes
para a liderana, pem molduras e penduram na parede.

Guilherme murmura algo no muito baixinho que todos escutam, -Ah!, Jos
j est captando. Os cursos, crditos e diplomas no so atalhos. So
formas que permitem a ambas partes, o lder e o estudante, evitarem o
processo de relacionar-se, porque toma tanto tempo e uma ameaa aos
egos. Este tipo de preparao pode ser bom, mas deixa algo fora.

-Sim! - exclama Susi, -O que deixa fora o Cristianismo!

Todos riem, Jaime pe as mos sobre a mesa, para chamar a ateno do

grupo. -Talvez tenham exagerado um pouco, mas quase assim. Ficam fora
a alma e o corao do Cristianismo as relaes! E como fica um corpo sem
alma e sem corao?

Todos, a uma voz, respondem, -MORTO!-

Outra vez, se escuta risadas.

O CONCEITO OCIDENTAL

No comentrio final do grupo se expe um defeito fundamental de

programas de preparao de lderes vigentes: Domina o acadmico.

Nos catlogos dos seminrios, os programas de preparao de lderes so

descritos como uma srie de cursos. Os programas de correspondncia se
baseiam tambm na premissa de -Faam estes cursos e estaro preparados
para a liderana crist!

Como se desenvolve este procedimento? A resposta aponta para uma

diferena entre dois tipos de cosmoviso.

As culturas ocidentais tendem a ser dualistas, percebendo a realidade como

duas esferas distintas, espiritual versus material. O pensamento oriental
mais holstico, vendo a realidade como uma unidade, espiritual e material
mesclados inseparavelmente.

Por este motivo, o Pantesmo permeia nas religies orientais como o

Budismo e o Hindusmo (O Pantesmo sustm que tudo deus. Para eles,
isto no significa que Deus est em toda parte. Os pantestas assumem que
uma rvore, um animal ou um ser humano, so literalmente partes de
deus).

Os filmes de artes marciais refletem o pensamento holstico oriental. Nestes

filmes, freqentemente, mostram um forte lao entre o heroi e o mentor que
o treina em tais artes.

Em termos simples, um oriental afirma que o universo um s. Um

ocidental o ver como dois ou mais coisas. Alm do mais, o pensamento
ocidental humanista e enfoca-se na glria do ser humano.

Este dualismo e humanismo originaram-se na Grcia Antiga. Alexandre

Magno conquistou o Mundo Antigo juntamente com o humanismo grego.

A filosofia grega assume que o conhecimento produz sabedoria e virtude. Os

Esticos supunham que o estudo da natureza lhes permitiria penetrar no
significado do universo e na fora que o sustenta. Isso no resultou; foi um
fracasso.
A Bblia sustenta que a sabedoria essencialmente relacional primeiro com
Deus e logo com os demais. Adquirir conhecimentos parte da sabedoria,
mas no seu princpio. O intelecto importante, porm no o essencial.

O temor do SENHOR o princpio da sabedoria, e o conhecimento do

Santo prudncia.
-Provrbios 9:10

Por volta do Sculo V, o Cristianismo domina o mundo ocidental. Ao incio da

Idade Mdia, os acadmicos se enamoraram da cultura grega pr-crist. Se
referiam poca grega, antes das conquistas romanas, como a Idade
Dourada. As filosofias gregas lhes pareciam to profundas e verdadeiras.

Que aconteceria se se pudesse fazer uma fuso da cultura grega e o

Cristianismo? No seriam assim melhores cristos? Se asseguraria o
nascimento duma nova idade dourada. O que os acadmicos de ento no
consideraram, era as razes humanistas e sua nfase no intelecto humano.

Os acadmicos medievais inventaram o sistema universitrio. Os requisitos

para todos os estudantes de universidades eram: Teologia, acompanhada
dos clssicos gregos e latinos. Para graduar-se advogado ou doutor, faziam
cursos que incluiam estas matrias.

O que acontecia se um estudante quisesse se dedicar obra de Deus? Assim

mesmo, faziam cursos e se graduava como lder cristo. Teve sucesso tal
sistema em produzir alguma nova idade de ouro? De forma nenhuma!

As escolas bblicas e seminrios atuais freqentemente realizam um trabalho

reconhecido na preparao acadmica de lderes. No entanto, estas
instituies so um reflexo do sistema universitrio num esquema religioso
com premissas filosficas similares s da universidade. Sem dar-se conta,
repetem o erro filosfico acima mencionado, ao reverter as prioridades entre
o relacional e o acadmico.

Em suma: A Bblia um livro oriental. Sua mensagem holstica, sem

distino entre o secular e o religioso, ou entre o espiritual e o material. Um
sistema bblico de preparao de lderes deve refletir esta cosmoviso
holstica.

TRADIO BIBLICA vs. TRADIO OCIDENTAL

Na Filosofia de Preparao de Lderes

 BBLICA
Relacional
Relaco pessoal com um mentor
A sabedoria se adquire atravs
de uma relao com Deus e os
demais
Mtodo de ensino: Modelar.
TRADIO OCIDENTAL
Acadmica
A relao com os professores no
essencial. Alguns professores
inclusive no a recomendam, para
manter objetividade.
A sabedoria se adquire por meio do
conhecimento, especialmente de
Filosofia.
Mtodo de ensino: Uma srie de
cursos com professores.

(Siga meu exemplo. Assim fao por
estas razes)
Se aprende fazendo.
A teoria e a prtica se
aprendem simultaneamente, atravs
do ministrio.
O acadmico importante, porm
secundrio.
(Esta a teoria. Agora v e a ponha
em prtica por sua conta)
Se aprende ouvindo.
A teoria precede prtica.
O acadmico o essencial.

Neste captulo aprendemos:

1. A preparao de lderes principalmente relacional, por meio do trabalho

de mentores.

2. O trabalho de mentores um processo de discipulado, que envolve a

existncia de uma relao entre o mentor e o estudante.

3. O trabalho do mentor holstico, abrange a pessoa na sua totalidade.

4. O tranalho do mentor inseparvel do acadmico.

5. Os meios deste trabalho so o modelo e a instruo.

a. O mentor mostra com exemplos como fazer o ministrio
b. O mentor explica por que realiza as coisas de certa maneira.

6. O conceito ocidental de preparao enfoca primordialmente no

acadmico.
7. A tradio ocidental coloca a teoria antes da prtica, diferente do
procedimento bblico, onde ambas vo simultaneamentes, por meio do
trabalho do mentor.

8. Algumas instituies afirmam estar preparando lderes, quando mais

correto seria dizer que do preparao acadmica.
Perguntas de Estudo do Captulo Dezenove

1. Descreva a filosofia bblica do trabalho do mentor na preparao de

lderes.

2. Quais so as duas ferramentas para o trabalho do mentor e como se

vinculam?

3. Quais so os trs princpios do trabalho de um mentor, descritos neste

captulo?

4. Quais so algumas das diferenas fundamentais entre as premissas dum

sistema bblico de preparao de lderes e a tradio ocidental?
CAPTULO VINTE: Quem Competente para Ser Mentor?
Seu chamado para a liderana inclui um chamado para ser mentor. Por que?
Porque ambos vm num s pacote.

Lembre-se que o produto principal de um lder cristo a criao de novos

lderes. Esta a parte prioritria de sua descrio de trabalho. Em II
Timteo 2:2, diz assim:

E o que de minha parte ouviste atravs de muitas testemunhas, isso

mesmo transmite a homens fiis e tambm idneos para instruir a outros.

Isto , se voc recebe o chamado para assumir um cargo de liderana

bblica, como Pastor ou Presbtero, tambm chamado para ser mentor.

Voc se sente competente? Possivelmente no. No seria agradvel sentir-

se competente? No. O seria arrogncia. Nem sequer o apstolo Paulo se
sentiu competente.

no que, por ns mesmos, sejamos capazes de pensar alguma coisa,

como se partisse de ns; pelo contrrio, a nossa suficincia vem de Deus,
o qual nos habilitou para sermos ministros de uma nova aliana,
-II Corintios 3: 5-6

Como um equilibrista com sua vara, devemos agarrar-nos destas duas

realidades: - Nunca serei competente para funo alguma no reino de Deus.
Pela graa divina, posso fazer tudo.

O assunto o chamado, no a competncia.

Mas, pela graa de Deus, sou o que sou.

-I Cor. 15: 10
_________________________
S a graa
nos faz competentes
para sermos mentores.
____________________________________

Voltemos conversa entre os alunos e o professor Jaime, e observemos

como os estudantes lutam com esta questo da competncia:

- Professor Jaime, tenho que confessar-lhe algo, -disse Guilherme- a idia de

ir e dizer a algum que desejo ser exemplo a ser seguido na vida crist
Jorge interrompe, Soa a orgulho, Jaime. como se eu fosse um todo-
suficiente. Recm ingressado no ministrio j vou poder ser o modelo de
algum? Ah!, sim, claro!

- Na realidade, a palavra orgulho passou pela minha mente tambm,

afirmou Guilherme. Mas no queria dizer de cara.

Susi interveio, -Porque voc, ao contrrio disto, tem bons modos.

Jorge, movendo a cabea, lhe diz: - Susi, fala srio!

- Ei!, escutem o professor contra ataca Susi -, certamente a estria ainda

no se acabou.

Guilherme intervm:

- Explico-lhes por que disse isso. Estou ministrando uma aula de

Apologtica a um grupo de leigos, na verdade que, sem ser to bom em
Apologtica, tocou-me ser o professor. Apenas estou adiantado um captulo
dos alunos. Orem para que no descubram que sou uma fraude!

Jaime (pondo-se em p) diz: - No uma fraude, Guilherme. Tambm

nenhum de ns o . De fato, se vocs pensam diferente, para mim seria
decepcionante.

- Mas voc j leva tempo no ministrio, objetou Susi, algo assim como uns
30 anos?

- Trinta e oito para ser exato. Mas quero dizer-lhes um secredo. Continuo
sendo incompetente. Jaime fez uma pausa.

- No to incompetente como h trinta e oito anos. Mas morrerei

incompetente. Olhem outra vez o versculo. Paulo declara ser incompetente
tambm. E eu no sou o apstolo Paulo! Jaime l II Corntios 3:4-5,

E por intermdio de Cristo que temos tal confiana em Deus;no que, por
ns mesmos, sejamos capazes de pensar alguma coisa, como se partisse de
ns; pelo contrrio, a nossa suficincia vem de Deus,

O professor continua dizendo: - O sentido de competncia de Paulo vem de

sua relao com o Esprito, no por sua inteligncia, experincia, ou nada
disso. Seu caminhar pessoal com Cristo, conjungido com o conhecimento do
que Deus o chamou a fazer, era o terreno em que pisava. Paulo declarou sua
dependncia de Deus quanto a sua aptido, e assim foi como Deus usou
sua inteligncia e experincia como meios para seu trabalho de mentor.

Susi se inclinou na cadeira De regra, esse um dos paradoxos do reino.

Devemos reconhecer nossa incapacidade, para podermos ser competentes.

-Como devemos admitir nossa dependncia do Senhor para podermos fazer

bem nossa tarefa de mentores-, acrescentou Guilherme. Deve existir um
nome para tudo isto.

-Sim- disse Jaime. -Se chama f. Lembram-se do que disse ao iniciar o

curso sobre a graa divina no ministrio?

Jorge respondeu Algo como: No existe nenhum trabalho no reino de

Deus, para o qual a pessoa competente. Todos funcionam pela sua graa.

-Ento, disse Susi fazendo uma pausa Deus diz: voc incompetente.
Agora, v e faa-o.

-Exatamente- disse Jaime- Agora vocs, jovens, vo e faam-no.

Uma rara situao na Amrica do Sul

Ainda sintindo-se inadequado? Espero que sim. difcil superar uma

experincia que tive num pequeno pas sul-americano, com uma
denominao em crescimento e com cerca de quarenta igrejas.

Os lderes descobriram certa literatura acerca da teologia e governo

Reformados e ficaram maravilhados. Pediram-me que guiasse toda a
denominao nestas duas reas.

Fiquei impactado pelo fato de que eu fosse o primeiro e nico modelo do que
um ministro reformado deve ser. Estaria Deus brincando comigo? Quase
cheguei a pedir a Deus que mandasse outra pessoa. Logo, recordei que
Moiss se meteu em problemas por pedir algo semelhante.

Mas como haveria eu de ocultar minha faltas, com o fim de que os nacionais
no cassem nas mesmas? No passado, a nica pessoa que cria que eu era
bom para encobrir minhas faltas, era eu mesmo.

Entretanto, j ensinei em dita denominao, em trs cidades, e continuo

sendo o nico modelo que eles conhecem. E, apesar de tudo isto, continuam
crescendo. No sei se o Senhor cubriu minhas falhas ou outorgou tanta
graa aos nacionais para que as ignorem. De qualquer maneira, Ele me usou
e eles esto avanando.

Nossos defeitos so necessrios

Graas a Deus pelos defeitos dos personagens bblicos. Sem eles,

careceramos de um conceito global da realidade do ministrio. Deus tem
sua caixa de ferramentas para aperfeioar seus filhos. Umas destas
ferramentas so nossas prprias faltas.

O Senhor no leva em conta nossa prpria bondade para conseguir algo. O

que deseja nossa disposio para fazer sua vontade.
____________________________
Deus usa at os nossos
defeitos pessoais
no processo de preparar lderes.
______________________________________________________________

Uma conversa entre o professor Jaime e Jorge o Pastor de jovens, sublinha

este ponto:

-Ento, Deus passa de largo nossos defeitos no trabalho de mentores e nos

usa de todos modos, correto?- pergunta Jorge.

-Mais que passar de largo, Jorge. Usa nossos defeitos como ferramentas no
processo.

Jorge coa o pecoo pensativamente. Esse o maior paradoxo que pode

haver. Fico todo arrepiado.

-Mas, algo muito libertador quando pensa e analisa, Jorge. Antes, eu

pensava que devia ser excelente pessoa para poder ser mentor.

-Se Deus utiliza nossos defeitos como parte do programa, ento- Jorge
disse vacilante. Ento, somos livres de ser como realmente somos, mais
autnticos.

Jaime sorri Agora deixa-me fazer uma pergunta. Que tipo de mentor que
Deus vai querer usar um autntico ou um no autntico?

Jorge est atnito e segura a cabea. -Puxa! Isso sim que doi! Parece que
est tratando de dizer-nos que Deus quer que sejamos autnticos e que o
deixemos usar nossos defeitos no desempenho da obra.
- Vou lhe dizer um secredo- disse Jaime com confiana Levei muito tempo
para deixar de ter medo de minhas faltas, enquanto fazia meu trabalho de
mentor.

- Mas tudo isto implica em boas notcias!

- Na realidade, so as boas novas do Evangelho mesmo.

Recebi a uno para isto?

Assuma que tem a uno e proceda de acordo com isso. Por que razo Deus
nos chamaria para o ministrio sem ter equipado-nos para a obra? A Bblia
nos diz:

Quanto a vs outros, a uno que dele recebestes permanece em vs,

-1Joo 2:27

porque os dons e a vocao de Deus so irrevogveis.

-Romanos 11:29

TENHO A PERSONALIDADE ADEQUADA PARA PREPARAR

LDERES?

Um amigo meu desejava entrar para o servio de certa Misso. Como parte
do processo de aplicao, teve que render provas psicolgicas extensas, e
mais uma entrevista com um psiclogo.

Durante a entrevista, o psiclogo lhe disse: - Lamento comunicar-lhe que

suas provas psicolgicas mostram que voc no est apto para o servio
missionrio. No posso dar-lhe minha recomendao para o Conselho da
Misso.
______________________________________
Deus sabe usar qualquer tipo de
personalidades para ser mentores
_______________________________________________________________

O que esse psiclogo no sabia era que meu amigo j havia servido no
campo missionrio por 25 anos, havendo coordenado a fundao de vrias
igrejas e servido como lder de campo e equipe em dois pases, onde
ademais preparou a muitos para o ministrio.
No dia seguinte, quando este amigo se apresentou ao Conselho da Misso, o
moderador lhe disse:

-Voc sabe que o psiclogo no lhe recomenda. Mas, temos aprendido a

tomar esta recomendao muito s pressas. Examinamos mais a experincia
e os resultados. Bem-vindo famlia.

Por dcadas, as corporaes aceitaram as teorias psicolgicas mais

modernas de gerncia. Antes de outorgar qualquer posio de liderana, o
perfil psicolgico continua sendo obrigatrio em muitas companhias grandes.

A noo de perfis psicolgicos tambm tem influenciado as organizaes

crists. Esta moda s isso, uma moda.

As ltimas investigaes de gesto de negcios mostram que no existe

relao entre os tipos de personalidades e o xito na liderana.51 Certas
virtudes-chaves fazem que as diferenas entre personalidades sejam
irrelevantes.

A integridade, a coragem para enfrentar riscos e a dedicao total a uma

viso, fazem que as avaliaes de personalidades sejam secundrias.
Qualquer personalidade dada, seja extrovertida, ou forte e firme, fracassar
na liderana se o indivduo no apresenta ditas qualidades.

Os estudos sobre adminitrao descubriram que certos tipos de

personalidades introvertidas conseguiram grandes desempenhos versus
personalidades agressivasSe que possuiam tais caractersticas.

A Bblia exalta a virtude. O mundo valoriza a personalidade.

COMO MEUS DISCPULOS PODERO RECONHECER MEU

CHAMAMENTO COMO MENTOR?

Certa vez quando ministrava um curso no Equador, um estudante

manifestava uma atitude muito hostil para comigo. Sempre fazia perguntas
agressivas, num tom muito desrespeitoso. Como professor, recebo bem as
perguntas. Mas era muito bvio que a este estudante, engenheiro civil de
trinta anos, chamado Jos, que no gostava de mim, nem da matria que eu
ensinava.

Um ano e meio mais tarde, minha esposa se encontrou com ele numa loja.
Jos comunicou-lhe que queria visitar-me, insistindo que era muito
importante que o fizesse.
Sentado no sof de nossa sala, me disse:

- Lembra-se das suas aulas que eu assistia?

- Claro que sim-, lhe respondi.

- Dei muito trabalho a voc. Estou aqui arrependido do pecado que cometi
contra voc-.

Parecia que se punha execessivamente srio, para quem faria uma simples
desculpa. Mas ele continuou:

- Deixe que lhe conte o que aconteceu. Desde a ltima vez que lhe vi, perdi
meu emprego, minha casa e quase perco minha famlia. Fui falsamente
acusado de fraude e quase termino na priso. Tudo foi esclarecido a meu
favor, mas ao perguntar a Deus por que permitiu que isto me acontecera,
Deus mostrou minha arrogncia, orgulho, auto-suficincia e independncia.
Lembrei-me da maneira que eu lhe tratava nessas aulas.

- Jos, lhe perdo.

- Uma coisa mais, antes de terminar- me disse. Deus me disse que eu

devo assentar a seus ps para aprender.

- Se seu Pastor est de acordo, eu o faria.

- Ele est- respondeu Jos- Eu j lhe perguntei.

Por lapso de um ano, fui o mentor de Jos na liderana crist. Jos foi um
magnfico estudante e logo foi ordenado como presbtero de sua igreja.

Incidentes deste tipo so muito raros. Freqetemente, o labor dum mentor

acontece de maneira mais normal. Mas um exemplo dramtico que
responde pergunta: Como podero os discpulos reconhecer que Deus nos
fez competentes como mentores?
_____________________________
Deus mesmo mandar a voc
pessoas para que seja mentor deles
_______________________________________________________________

Resposta: No se preocupe por isso. De uma ou de outra maneira, Deus

mesmo os far saber.
Neste captulo aprendemos:

1. Todos os chamados a um cargo de liderana bblica, como o de pastor ou

presbtero, so tambm chamados a ser mentores.

2. Necessitamos da graa de Deus para fazer o trabalho dum mentor, tal

como a necessitamos em todas as outras reas.

3. A pessoa que se sente competente para ser mentor, provavelmente no

deveria s-lo.

4. Os tipos de personalidades no tm nada a ver com o xito como mentor

ou com a direo ou a liderana em geral.

5. Nossos defeitos no so um obstculo para este labor de mentores,

porque Deus os emprega como parte do processo.

6. Assumimos que possuimos a uno do Esprito Santo para ser mentores,

porque Deus sempre outorga uno juntamente com o chamado.

7. Deus se encarregar de fazer que os discpulos se submetam liderana

do mentor.
Perguntas do Estudo do Captulo Vinte

1. Como podemos saber se somos chamados a ser mentores de outros, na

sua preparao para lderes?

2. Quem nos d a competncia para ser um mentor?

3. Descreva o papel que nossos defeitos desempenham em nosso trabalho

de mentor.

4. H uma conexo entre o tipo de personalidade e a efetividade dum lder?

Por que?

5. Descreva a ineficcia dos testes psicolgicos como critrio para

determinar a competncia na liderana.
 CAPTULO VINTE UM: O Pacto com o Mentor

UM CONVNIO

No captulo anterior, mencionei Jos a quem Deus humilhou e o enviou a

mim para discipul-lo. Com Jos, tive uma relao informal.

Em contraste com esta relao informal, um pastor equatoriano de outra

denominao pediu associao com nosso movimento devido a uma
mudana em sua teologia. O Presbitrio me nomeou como mentor do
Ricardo em reas de governo eclesistico e de liderana. Isto foi uma
relao de estilo formal.

Este trabalho era de tipo formal, porque os acertos desta relao foram
iniciados pelo Presbitrio e se registrou nas atas oficiais.

Uma terceira situao se deu quando um doutor em medicina desejava ser

ordenado em nossa denominao. ramos amigos e havamos trabalhado
juntos em diversos projetos. Em retrospectiva, o labor de mentor transcurria
de maneira natural neste caso.

Este terceiro exemplo foi informal, sem registros escritos, iniciado por Deus
mesmo.

Cada uma destas situaes exigia uma diferente aproximao e tratamento.

O resultado seria o mesmo. Todos os trs candidatos foram eventualmente
ordenados.

A relao do mentor pode ser formal ou informal, acordada ou assumida.

Pode ser iniciada por qualquer das partes. Como queira que suceda, um
convnio entre o mentor e seu discpulo um acordo entre ambos, acerca
do processo de preparao.

________________________________________________
O pacto com o mentor
e seu discpulo uma acordo
sobre o processo de preparao
____________________________________________________________

Todas as Relaes Tm Suas Regras

At as relaes mais casuais entre vizinhos incluem certas regras tcitas
acerca da propriedade e da privacidade. Outras relaes como o matrimnio
so sujeitas a regras mais explcitas e extensas.

O labor do mentor que prepara lderes tambm segue certas regras. Defin-
las de grande ajuda, j que a preparao de lderes envolve aspectos da
vida privada.

Se a relao formal, as regras pode ser que seja por escrito. Se existiu
alguma relao anterior entre ambas partes envolvidas no processo, talvez
no seja necessrio p-las por escrito.

Em nosso sistema de preparao de Visin R.E.A.L., definimos claramente as

regras:

O mentor e o discpulo devem se reunir pelo menos uma vez por ms

para discutir o processo de preparao problemas e planos do ministrio.

Se designar um ministrio ao futuro lder.

O mentor avaliar seu discpulo cada trs meses, em todas as reas de

sua vida, usando o formulrio de avaliao fornecido por Visin R.E.A.L.
Nisto se requer abertura e franqueza.

O acordo para realizar este trabalho contm, portanto, um compromisso

mtuo. Ambas partes acordam ser francas. O discpulo assente a ser
corregido e instruido em todas as reas da sua vida, no somente em seu
desempenho no ministrio. O mentor se compromete dar uma preparao
adequada cheia de amor e cuidado.

Compromisso de Mudana

Voc conheceu alguma pessoa decidida a continuar sendo tal como agora ?
Todos temos certa resistncia natural a mudana. No entanto, algumas
pessoas a proclamam abertamente.

O discpulo deve estar disposto a aceitar mudanas em todas as reas da

sua vida, se deseja assumir a liderana.

DICA: Dentro duma igreja local, evite dizer aos candidatos que lhes prepara
para a liderana. melhor indicar-lhes que esto sendo preparados para
servir melhor a Deus, de acordo com seus dons.
No Equador, levantou-se um srio problema, quando se convidou um
dinmico homem de negcios a uma posio de liderana. Estvamos certos
de que suas habilidades no campo dos negcios transfeririam naturalmente
para o ambiente da igreja.

Mas houve que retirar sua candidatura devido a uma atitude arrogante e
nada aberta a aceitar correo alguma.

O aludido tomou isto como uma humilhao pblica e tratou de vingar-se,

lanando calnias acerca dos lderes da igreja, entre toda a congregao. O
verdadeiro motivo de querer chegar liderana era sua prpria glria, no a
glria de Cristo.

Se no se pode evitar que a pessoa saiba que um candidato liderana,

pelo menos se deve tratar de no anunci-lo, em caso de que no funcione o
previsto.

A Quem Se Deve Selecionar Para o Processo?

Nossa equipe no Equador tinha como candidato ao pastorado, um jovem

com grande habilidade oratria. Um lder de campo bastante imaturo o havia
candidatado, sem consultar previamente a equipe. Como Davi, o candidato,
estava sem trabalho, o lder lhe havia oferecido uma beca, com fundos do
oramento da equipe. Davi chegava quase sempre atrasado.

Davi era o tipo de pessoa persuasiva que podia vender areia no deserto. No
entanto, nunca completou uma s tarefa e seus pretextos eram muito
criativos.

Um dia, o pastor me rogou: -Irmo Roger, por favor retire a candidatura de

Davi. Ele no se aplica em nada e pe a culpa de suas prprias faltas na
liderana. Temos lutado com este homem mais de cinco anos e ainda no
digno de confiana.

Um erro comum

Consiste nosso labor de mentores em transformar um homem infiel em fiel?

O Apstolo Paulo, em I Timteo, limita a candidatura s a homens fiis.

Conversei sobre este assunto com um missionrio de nossa equipe no

Equador. Ele desejava ordenar a quatro membros, sem terem passado pela
preparao estabelecida pela equipe de missionrios.
-Roger- me disse, - o nico que se requer na Biblia para a ordenao uma
boa reputao.

- De onde obteve essa idia, Sam?- lhe perguntei.

- Em I Timteo 3, Paulo se refere que a fidelidade o nico requisito ou

condio para ser ordenado. No necessitamos nada mais que isso.

- Sam, observe detidamente o texto novamente. Paulo disse Devem ser

provados, Paulo no disse que devem ser ordenados to logo como mostram
sua fidelidade. O que disse que escolham homens de carter fiel e os
preparem As qualidades em I Timteo 3 NO so qualificaes para a
ordenao e sim para a candidatura.

Sam perguntou em tom sarcstico. E agora, onde se encontram as

qualificaes para presbteros, se no so estas?-

-O resto das epstolas pastorais so as qualificaes requeridas. Tais

epstolas nos indicam que os Presbteros devem poder evangelizar, refutar
falsas doutrinas e realizar outras obrigaes mais. As qualidades de carter
dadas em I Timteo 3 so a armao somente, sobre a qual se assentam
outros aspectos da liderana. S o carter no os qualifica.

Sam cedeu eventualmente neste ponto.

A fidelidade o primordial. No importa quantos dons tenha um discpulo, se

seu carter instvel, no se lhe poder ensinar. No importa quo
talentoso seja, fica desqualificado como candidato.

O Princpio # 1 na seleo de candidatos

Escolha um crente fiel.

______________________________
Escolha um crente fiel
_________________________________________________

Abertura e Franqueza

Numa escola de preparao de missionrios em Londres, onde eu exercia o

ministrio, recebemos um novo missionrio. Ele e sua esposa habitavam
num apartamento no segundo andar. Um dia, tinha que perguntar-lhe algo,
toquei a sua porta, apenas abriu um pouquinho, quase sem permitir ver os
seu solhos.
Durante toda a conversa, a porta no se abriu nem um s centmetro mais.
Decidi ignorar o incidente, penssando que talvez a esposa estivesse
vestindo-se ou descansando. Mas, isto se repitiu muitas vezes, e outros j
chegaram a notar tambm.

Esta atitude era um reflexo de sua personalidade. Sua vida privada era
vedada para todos. O ministrio era para ele era um emprego s no horrio
de trabalho. Quase no pode conseguir nada e deixou o ministrio em pouco
tempo.

Ao contrrio deste, certa vez visitamos uma famlia missionria que

ministrava a jovens na Argentina. A porta de sua habitao ficava
escancarada. Os jovens entravam e saam. Um dos quartos de hospedes o
ocupava um jovem de outra cidade que havia chegado fazia trs semanas.

Perguntei esposa do missionrio: - Como mantm a privacidade? Rindo-

se, ela me respondeu: - Privacidade? O qu isso?

Durante os quatro dias de nossa estada, um jovem proveniente dum

ambiente familiar insalubre comentou: - Antes de conhecer aos Smith, havia
decidido nunca casar-me. A famlia era como um pesadelo para mim. Mudei
de idia. Agora sei como uma verdadeira famlia.

O lar desta famlia missionria era um reflexo de seu grande corao.

Lembre-se: A liderana e a privacidade no admitem mescla.

________________________________
A liderana e a privacidade
no admitem mescla.
_____________________________________

Em algum ponto, voc como mentor deve comunicar claramente que seu
trabalho de mentor envolver todas as reas da vida de seu candidato. Isto
inclui a famlia, as relaes com seus colegas, sua vida devocional e sua
competncia no ministrio.

Algumas pessoas podem tomar isto como uma intruso. Se voc lhes mostra
interesse por seu bem-estar e respeito pessoal, no o vero dessa maneira.

O convnio entre o mentor e seu discpulo requer franqueza mtua.

Abertura Mtua
No podemos esperar que outros abram seu corao e sua vida se ns no
fazemos o mesmo. Como nos dois casais dos exemplos acima, um teve bom
xito e o outro no. O que os diferenciava era seu grau de abertura e
franqueza para com os demais.
_______________________________________________
O convnio entre o mentor e seu discpulo
requer franqueza mtua
________________________________________________

DICA: Cuide-se do Sr. Incgnito

Conhece algum Senhor Incgnito? o tipo de pessoa que s podemos

contact-la se ela desejar. Esta pessoa acomoda sua vida de maneira que
ningum a possa contactar, a menos que ela queira. Agente telefona para
sua casa e ningum atende, ento deixa-se uma mensagem. Nunca se sabe
onde ela est. Toda sua conduta diz: -No me telefone, eu lhe telefonarei-.

Ela quem decide se o contato se levar a cabo ou no. O Senhor Incgnito

desqualificado para o ministrio, especialmente de liderana. O motivo no
somente este mal hbito ou temperamento. A razo que ele, realmente,
no tem interesse nas pessoas.

Se um Sr. Incgnito se candidata, deve-se calcular bem se poder ou no o

curar de sua sndrome. Se no, d-lhe algum ministrio como a qualquer
membro da igreja, mas no a ordenao.

Princpio # 2 para seleo de candidatos

Selecione candidatos pela sua abertura e franqueza

___________________________________________
Selecione candidatos pela sua abertura
e franqueza
___________________________

Auto-motivados

Que estavam fazendo os discpulos quando Jesus os encontrou pela primeira

vez? Sentados por a esperando que algum lhes dissesse o que fazer? NO.
Estavam trabalhando.
Alguns tinham seu negcio prprio; eram pescadores ou cobradores de
impostos. Jesus no foi busc-los em algum mercado onde se rene pessoas
procurando trabalho. Ele encontrou pessoas que hoje chamamos: proativas.
Isto significa que so auto-motivadas, pessoas com iniciativa, que no
necessitam de algum que lhes d partida nos motores para que produzam.

Antes de conhecer a Cristo, Simo o Zelote pertencia a um movimento anti-

romano que ensinava que a violncia era legtima. Zelote era o nome do
movimento. Era um homem com viso e zelo em busca de mudana poltica.

Enquanto Simo buscava a maneira de causar baixas aos romanos, Mateus

estava iniciando seu prprio negcio de arrecadar impostos. Pedro se
dedicava ao negcio da pesca.

Cristo no fez nada para apagar a viso e zelo de Simo. Simplesmente os

redirecionou para Deus. Muito menos fez algo para proibir Mateus na sua
arrecadao. Somente lhe ensinou a arrecadar algo diferente de impostos
almas. Tampouco ps obstculos para que Pedro seguisse com seus
trabalhos de pesca. S que lhe ensinou a pescar bpedes...os homens.

Estes eram homens em ao. Por Cristo, cada um deles chegou a

desenvolver viso para a glria de Deus e o avano do seu reino.

Iniciativa! Vigor! Repartir uma viso com pessoas proativas no se qualifica

como algo difcil.

Qual o ponto da questo? muito estranho que uma pessoa com viso
veja passar a vida sem objetivos. O que distingue um obreiro cristo
ordinrio de um lder genuino sua viso seu desejo ardente de conseguir
algo significativo para Deus. Geralmente, uma viso nasce no corao de
pessoas auto-motivadas.

Princpio # 3 Na seleo de candidatos

Escolha pessoas auto-motivadas

_____________________
Escolha pessoas
auto-motivadas
_________________________________

Os dons so essenciais
A Bblia se refere muito aos dons para o ministrio. importante a
experincia, mas os dons so indispensveis.

Deus chamou Jeremias e lhe deu o dom de profecia. Quando ainda no tinha
experincia, Deus lhe ordenou enfrentar aos ancios de Israel. Era costume
judeu dar prioridade aos de idade mais avanada, quando se tratava de
dirigir um grupo. No entanto, o Senhor lhe ordenou ignorar sua prpria
aparncia juvenil (Jer. 1:5-9).

Igualmente, Paulo disse a Timteo que no deixasse que outros

desprezassem a sua mocidade (I Tim. 4:12). No sabemos qual era a
diferena de idades entre Timteo e seus discpulos. Qui alguns tinham
mais idade que ele.

Suponha que deva selecionar um professor para adultos da escola

dominical; h dois candidatos: um tem experincia mas no um claro dom
de ensino; o outro dotado com um dom de ensino ainda que nunca deu
uma aula para adultos na escola dominical. A qual escolheria?

Selecione o que tem o dom. Ainda que no incio cometer erros, aprender
rpido e logo ultrapassar o outro. como dois corredores, um que tem
vantagem ao iniciar, porm depois de um tempo torna-se mais lento.
Tornando-se o outro mais veloz, ganhar.

S na base da experincia, raramente se supera a mediocridade. Para

alcanar a excelncia no seu ministrio como mentor deve primeiro
selecionar candidatos na base de talentos e dons. A combinao de talento e
experincia a mescla explosiva que far crescer seu movimento. Se deixa
de lado este princpio, estar condenando seu movimento mediocridade.

Princpio # 4 para selecionar candidatos

Escolha os que tm dons. A experincia secundria.

____________________________________
Escolha os que tm dons.
A experincia secundria.
______________________________________________________

TRAVAS PERIGOSAS NO LABOR DOS MENTORES

Cuidado com a clonagem
Confesso um defeito pessoal. Sinto um grande desejo de que meus alunos
sejam telogos e escritores. Mas, alegro-me que no seja assim. O mundo
se tornaria tedioso.

uma tendncia muito comum dos mentores, o querer ver que seus
discpulos se tornem como eles. Sua obrigao como mentor conseguir que
seu discpulo chegue a ser mais do que ele , no mais do que voc . Seu
trabalho como mentor consiste em descrever seu dom e ajudar-lhe a
desenvolv-lo, sem importar se voc tem ou no o mesmo dom.

Evite as regras

Quando designar o ministrio que haver de fazer seu discpulo, evite dar-
lhe uma lista longa de regras, pois estaria faltando-lhe a prtica em tomar
decises e de ser criativo no processo de preparao. Deixe que realize o
trabalho a sua prpria maneira, dentro dos parmetros gerais assinalados
por voc.

No d restos

No permita que ningum entregue a seu candidato migalhas de ministrios

fracassados que outros no desejam fazer. Ao designar-lhe um ministrio,
assegure-se de que seja valioso e satisfatrio.

Abrangncia desnecessria

Uma falcia na preparao de lderes, dar enfoque nas suas reas fracas
para que sejam competentes em tudo. Os nicos ministros absolutamente
competentes foram os apstolos; e eles j morreram. Enfoque-se nas
fortalezas de seus candidatos para especializar-se nelas.

Neste captulo aprendemos:

1. O convnio dos mentores um acordo entre o mentor e um candidato,

em tudo que tem a ver com procedimentos no processo de preparao.

2. Este convnio requer abertura mtua.

3. Ao selecionar candidatos para a liderana, devemos selecion-los por:

a. Sua fidelidade

b. Sua abertura e franqueza

 c. Sua iniciativa

d. Seus dons

4. Devemos cuidar-nos das seguintes travas perigosas no labor de

mentores:

a. Tratar de que o candidato seja uma cpia do mentor.

b. Supervisar muito de perto.

c. Designar o candidato para outros ministrios fracassados.

d. Enfocar nas fraquezas e no nas fortalezas.

Perguntas do Estudo do Captulo Vinte e um

1. Descreva o significado de "franqueza mtua"

2. Descreva os 4 fatores a considerar na seleo de candidatos

a.

b.

c.

d.

3. Explique por que a experincia secundria com respeito aos dons, na

seleo de candidatos.

4. Descreva duas ou mais travas perigosas no trabalho de um mentor e

alguma outra que voc tenha observado ou experimentado, que no tenha
sido mencionada neste captulo.
CONCLUSO
Os lderes cristos tratam com assuntos de peso que envolvem a vida do
povo de Deus. Para fazer flutuar um objeto pesado, devemos ter algo
debaixo para sustent-lo. Um tijolo flutuar se est sobre uma prancha.
Assim com a liderana. A prancha nossa humildade e integridade
pessoal diante de Deus e dos homens. Ns podemos fazer flutuar muito peso
sobre estas qualidades, mas sem estas, nos afundaremos.

As pessoas percebem rpidamente se nossa integridade superficial. Sem

esta virtude principal, nossa liderana deficiente. Com ela, outros
elementos de nossa liderana seguem automticamente.

A liderana crist fundamentalmente simples se recordamos estas

verdades principais. A qualidade do nosso caminhar pessoal com Deus tem
mais a ver com a liderana que com as tcnicas de administrao.

Os paradigmas do mundo constantemente mudam. Cristo modelou um s

paradigma de liderana que nunca mudou: integridade, disposio para
abraar o sofrimento, tratar os outros com respeito como imagens de Deus,
tratar os nossos colegas ministros como iguais com uma atitude de servo.

perigoso para as organizaes crists emular a mentalidade e as

estruturas organizacionais do mundo. A maioria se torna hierarquia
autoritria que a anttese da liderana crist. Tais estruturas tiram o pior
de ns: arrogncia, autoritarismo, cimes e incompetncia. Para minimizar
os danos, organizaes do mundo se vem obrigadas a inventar uma grande
quantidade de tcnicas administrativas somente para no fracassar
completamente.

Um lder deve ter viso. Uma viso uma meta realizvel de grande
importncia que envolve um compromisso intenso. Sem isto, uma pessoa
pode ser um gerente, mas no um lder. Igualmente, um lder deve ser
capaz de fazer uma planificao real, com metas medianas. Sem
planejamento, ele meramente um visionrio.

Finalmente, um lder necessita ter em mente que o chamado de Deus lhe d

privilgios e autoridade para fazer seu trabalho, ainda assim ele um servo.
Como noutros aspectos da vida crist, ele vive um paradoxo. Ele um
escravo com autoridade, um servo que dirige. Ele atribui seus usufrutos a
Cristo e v sua grande honra em termos de dar glria somente a Deus.
 APNDICE: O Princpio de Peter

do livro O Princpio de Peter

por

Dr. Lorenzo Peter, Socilogo

Em sua obra clssica, O Princpio de Peter, o socilogo Dr. Peter esboa a

dinmica duma hierarquia e como esta produz ineficincia. A seguir
apresentamos os problemas que ele observou em seu estudo das
hierarquias.

1. Todo empregado ascende a seu nvel de incomptencia.

2.Qualquer empregado produtivo no alcanou seu nvel de incompetncia.

3. Os empregados super competentes sero despedidos (Eles representam

uma ameaa estabilidade da hierarquia, que o supremo valor).

4. Ao contrrio da crena popular, a produo no o valor supremo. A

estabilidade o .

5.Adular mais importante que promover-se (Adular= ser favorecido

pelos superiores. Promover-se= tratar arduamente de fazer um bom
trabalho ou procurar a superao pessoal). [Note: Peter no est
recomendando este tipo de conduta, mas faz uma observao de como a
realidade dentro das hierarquias].

6. O empregado que agrada aos superiores por qualquer razo, tem

melhores oportunidades para promoes. As qualificaes tm importncia
secundria.

7. Ser um bom seguidor lhe garante ser um pssimo lder.

8. Numa hierarquia, a criatividade e as inovaes sero vistas como

incompetncia.

9. A liderana potencial pode ser vista como insubordinao numa

hierarquia.

10. Os funcionrios incompetentes dos nveis mais altos esto raramente

conscientes de sua incompetncia.
11. Os funcionrios do mais alto escalo sempre projetaro a impresso de
que eles so sbios e que tm as coisas sob controle. Isto no
necessariamente assim.
 GLOSSRIO

Nota: As definies seguintes foram tomadas de duas fontes:

do dicionrio de Merriam-Webster e de minha prpria aplicao no material

do manual. As definies de Merriam-Webster so marcados com (MW).

administrativo. A conduta dos negcios.

annimo. De origem ou autor desconhecido (MW).

autoridade espiritual. Uma uno de Deus com uma jurisdio moral

dentro duma estrutura eclesistica, atravs dos dons do Esprito Santo tais
como o ensino e a exortao.

burocracia. Governo caracterizado por uma hierarquia de autoridade com

muitas regras (MW).

cadete. Pessoa em preparao numa escola ou academia militar (MW).

Calvino. Reformador francs do sculo 16, autor de obras influientes tais

como Institutas da Religio Crist.

nus da prova. Na linguagem legal, a responsabilidade de prover evidncia

para provar um caso.

desumanizar. Qualquer filosofia ou prtica que tende a suprimir ou tirar de

uma pessoa ou sociedade certas liberdades que so distintivos da espcie
humana, versus a vida animal. Estas incluem a liberdade de conscincia e o
direito a uma mnima dignidade pessoal.

pr a culpa. A tendncia da natureza humana de atribuir sua prpria culpa

a outra pessoa ou coisa.

empresrio. Pessoa que organiza, administra e assume o risco de um

negcio ou empresa (MW).

escalo. Uma srie de nveis ou graus numa organizao ou campo de

atividade (MW).

tica. Os princpios de conduta que governam um indivduo ou grupo (MW).

exortao. Que incita ou anima (MW).

humildade. No orgulhoso ou altivo: no arrogante ou auto-suficiente
(MW).

integridade. A qualidade de tomar a responsabilidade pelas aes prprias;

ser honesto, aberto e no manipulador.

Hierarquia. Um corpo governante de clrigos organizado em posies ou

categorias, cada um subordinado ao imediato superior (MW).

jubilado. Um status privilegiado obtido por anos de servio contnuo (MW).

Knox, John. Reformador escocs do sculo 16, fundador do

presbiterianismo.

Chuva de idias. um processo de pensamento de livre associao para

buscar idias originais.

Lutero, Martinho. Reformador alemo nos finais do sculo 15 a quem se

atribui ser o instigador da reforma protestante.

mundano. A perspectiva moral da sociedade que se ope aos padres

divinos revelados na Bblia.

Nota: As definies seguintes foram tomadas de duas fontes:

paradigma. Uma estrutura filosfica e terica dentro da qual as teorias, as

leis e as generalizaes esto formuladas (MW).

paradoxo. Uma declarao que aparentemente contraditria ou oposta ao

sentido comum e que, no entanto, pode ser verdade (MW). Um exemplo
seria a declarao de Cristo quando disse que o que perde sua vida por sua
causa, a achar.

paridade. A qualidade ou estado de ser igual ou equivalente.

politicagem. Interesses pessoais ou circunstncias manipuladoras e

manobras dentro duma estrutura burocrtica para ganhar vantagem.

reformado. No contexto deste manual, o ramo da teologia que deriva

diretamente da reforma protestante do sculo 16, que inclui as
denominaes tais como os presbiterianos, cristos reformados, anglicanos e
alguns batistas.
Reino de Deus. A soma de todos aqueles seres, humanos ou no, que
esto em submisso voluntria vontade de Deus.

redemoinho. Um poderoso turbilho, muitas vezes violento que succiona

objetos dentro de um certo raio (MW).

render contas ou dar contas. Responder pelas aes prprias. No

contexto da liderana crist, se refere a responder ante outros lderes
cristos.

Natureza Admica. Um termo teolgico que se refere disposio

pecaminosa da natureza herdada de Ado desde a queda.

Simn Bolvar. Revolucionrio nos princpios do sculo 19 que foi um

instrumento na libertao da Amrica Latina da dominao espanhola.

socilogo. Que estuda as sociedades humanas.

subordinados. Aqueles que esto sob autoridade dentro duma estrutura de

governo.

West Point. A Academia Militar Americana em West Point, New York, que
treina oficiais militares.
BIBLIOGRAFIA
Adams, Jay. Capacitado para Orientar. Editorial Portavoz: Grand Rapids, MI,
1986.

Esta obra de Adams sobre aconselhamento cristo um clssico. No

entanto, ele toma uma posio muito controversa quando trata assuntos
psicolgicos. Adams afirma que todos os problemas psicolgicos, exceto o
dano psicolgico ao cerebro, so de alguma forma causados pelo pecado.
Posto que uma grande quantidade de problemas psicolgicos so na
verdade causados pelo pecado, este livro pode ajudar o lder cristo a
chegar na essencia dos assuntos. Adams trata de forma considervel a
tendncia humana de pr a culpa no outro. 320 pginas.

Anderson, Neil. Rompiendo las Cadenas (Rompendo as cadeias). Editorial

Unilit: Miami, FL, 1995.

Este um livro popular que trata do poder demonaco na vida daqueles

com srios pecados. Anderson rechaa o tratamento que confronta
diretamente os poderes diablicos e prefere insertar a verdade na mente
e corao do indivduo juntamente com a confisso e o arrependimento.
O livro tem sido rejeitado em alguns crculos reformados porque sua
doutrina do homem defeituosa. Se o leitor ignora a antropologia fraca
de Anderson, o resto do livro muito til. 302 pginas.

Blanchard, Kenneth. Ejecutivo al Minuto ( Executivo em minutos). Berkley

Publishing: Berkley, CA, 1984.

Este notvel e pequeno livro apresenta princpios simples que permitem

a um lder criar um ambiente positivo no lugar de trabalho. Blanchard
enfoca o reforo positivo em relao aos subordinados. 112 pginas.

Blanchard&Zigarmi. Liderazgo y el Ejecutivo al Minuto ( Liderana e o

Executivo em Minutos). William Morrow Publishers: Sidney, Austrailia, 1999.

A continuao de Executivo em Minutos. Blanchard refina suas tcnicas

de reforo positivo com nfase em como os diferentes estilos de liderana
afetam a forma em que seus princpios so aplicados. Ele identifica 4
estilos juntamente com a maneira em que os distintos tipos de pessoas
precisam ser impactados. 112 pginas.

Bonhoeffer, Dietrich. El Precio de la Gracia (O Preo da Graa). Editorial

Sgueme: Salamanca, Espaa 1995.
 O desafo deste telogo alemo apropiado para a liderana crist. Ser
um lder cristo impe ser um discpulo comprometido, consagrado cruz
e ao sofrimento que uma cruz implica. 316 pginas.

Buckingham&Coffman. Primero, Rompe Todas Las Reglas( Primeiro, Rompa

Todas As Regras). Simon&Schuster: NY, NY, 1999.

O subttulo O que faz diferente os melhores gerentes do mundo.

Buckingham trabalha com Pequisas Gallup que, h 20 anos estudou os
factores que determinam o xito na administrao empresarial. Os
resultados destroem as crenas comuns sobre a gerncia efetiva. 272
pginas.

Charnock, Stephen. Existence and Attributes of God(A Existncia e Atributos

de Deus). Baker Books: Grand Rapids, MI, 2000.

Destacado clssico em atributos de Deus. A seo sobre santidade

completa e profundamente convincente. Este livro pode ser um recurso
para o lder que deseja ajudar s pessoas a ver porque o pecado uma
ofensa a Deus e no meramente uma inconvenincia. 542 pginas.

Clinton, Robert. The Making of a Leader (A Formao de um Lder). Navpress

Publishing: Colorado Springs, CO, 1988.

Este autor declara que tem identificado seis etapas que Deus usa para
desenvolver um lder. Ele baseia seu conceito no seu estudo de centenas
de figuras atravs da histria. Clinton ajuda ao leitor identificar onde se
encontra neste processo. 272 pginas.

Collins, Jim. Good To Great. Harper Collins Publishers: New York, NY, 2002.

Collins fez uma investigao sobre as qualidades dos executivos das

corporaes que alcanaram um grande xito, enquanto outras no
mesmo campo falharam. Collins est surprendido de seus prprios
descubrimentos. A humildade e o compromisso apaixonado caracterizam
estes lderes. Bem merecido o preo. 300 pginas.

Covey, Stephen. Principle Centered Leadership (Liderana Centralizada em

Princpio) . Fireside Rockefeller Center: New York, 1992.

Indica as diferenas entre a rigidez de uma administrao dura e o

benvolo de uma administrao suave. Covey demonstra como ir mais
alm de ambas, h uma terceira alternativa que tanto dura como
suave. 336 pginas.
Covey, Stephen. Los Siete Habitos de la Gente Altamente Efectiva (Os Sete
Hbitos das Pessoas Altamente Efetivas). Paidos Argentina: Buenos Aires,
Argentina, 1997.

Este homem de negcios fez um estudo profundo sobre os atributos

pessoais de pessoas bem-sucedidas em vrios ramos. Principalmente
dirigido a homens de negcios, enfoca em certos hbitos emocionais e
mentais que os fazem lderes efetivos. Mesmo no sendo Covey
evanglico, notvel como se aproxima aos princpios bblicos. 383
pginas.

Crabb, Larry. Finding God. Zondervan Publishers: Grand Rapids, MI, 1995.

Crabb um psiclogo cristo bem conhecido. Este livro uma descrio

de sua luta pessoal com a tragdia, juntamente com suas prprias
atitudes pecaminosas e como Deus o tirou disso. Este livro apropriado
para os crentes que esto lutando com seus pecados. 240 pginas.

Elgin, Susanne. The Gentle Art of Verbal Self Defense ( A Nobre Arte de
defender-se Verbalmente). Prentice Hall: Saddle, NJ, 1980.

Elgin, psiclogo, ensina tcnicas para tratar com pessoas que so

agressivas verbais ou crticas. Uma destas tcnicas o jud verbal que
desvia o ataque sem chegar a ser agressivo. 310 pginas.

Fisher, Ury&Patton. Getting to Yes (Conseguindo o Sim). Penguin USA: New

York, NY, 1991.

A continuao de Getting Past No. Estes autores toman uma posio para
negociar mais positiva que no primeiro livro, enfocando o evitar o que
eles chamam de confrontaes posicionais e mudando-as para
negociaes situacionais. 200 pginas.

Ford, Leighton. Transforming Leadership (Transformando Liderana).

Intervarsity Press: Dallas,TX, 1993.

Um dos poucos livros que enfoca diretamente em Jesus mesmo como o

modelo absoluto de liderana. Ford discerne a partir do carter de Jesus
como Ele interatua com Sua generao numa variedade de situaes. Ele
examina Jesus como servo, pastor, defensor contra os legalistas, etc.
chamativo porque procura combinar as idias a partir de vrias
referncias do carter e contexto das situaes em que Jesus e seus
discpulos se encontravam. 320 pginas.
Getz, Gene. La Medida del Hombre (A Medida do Homem). Regal Books:
Miami, FL, 1974.

til para pequenos grupos de estudo sobre o carter cristo na liderana.

Getz baseia seu ensino nas qualidades dos presbteros de 1Timteo 3. Ele
toma cada conceito de carter e o amplifica, desafiando os estudantes a
discutir como eles poderiam aplic-lo dentro de seu prprio contexto. 197
pginas.

Haughk, Kenneth. Problemticos: Antagonistas en la Iglesia

(Problemticos: Antagonistas na Igreja). Augsburg Press: Minneapolis, MN,
1988.

O melhor livro em existncia sobre este tema. um livro que todo lder
cristo deve ler.

Hendricks, Howard. 7 Leyes del Maestro (7 Leis do Professor). Walk Through

The Bible Ministries: Atlanta, GA, 1987.

Posto que muito da liderana crist est envolvida com o ensino, este
livro til. Hendricks enfatiza o compromisso pessoal do professor para
com o estudante mais alm do seu papel como mero transmissor de
conhecimento. 180 pginas.

Hession, Roy. Calvary Road. Christian Literature Crusade: Fort Washington,

PA, 1980.

Este pequeno livro tem sido apreciado por muitos anos como um
excelente tratado sobre o arrependimento na vida do crente. Hession, no
entanto, parece basear seu pensamento na suposio de que no h
perdo para um pecado ao menos que o confessemos a Deus. Isto
mostra um pobre entendimento quanto quantidade e profundidade do
pecado que todavia fica na natureza do crente. Hession corrigiu este
defeito noutro livro. A pesar disto, o livro vale a pena.120 pginas.

Hock, Dee. Age of the Chaordic Berrett-Koehler Publishers: San Francisco,

CA, 1999.

Hock o fundador do carto de crdito Visa, a maior empresa de

negcios da histria.

Ele toma sua proposio bsica da natureza mesma. No mundo natural

de animais, por exemplo, a ordem sai do caos por meio da disputa entre
 eles. Igualmente, os lderes de corporaes no devem temer o caos ou
competio. Eles devem permitir que a estrutura da organizao tenha
suficiente liberdade para a expresso de criatividade e inovao entre
seus empregados. Este livro desafia muitas pressuposies sobre
liderana e administrao. 345 pginas.

Janowski&Shapiro. The Power of Nice: How To Negotiate So Everyone Wins.

John Wiley & Sons: Chichester, England, 2001.

Um lder na teoria da negociao ganhar-ganhar. Os autores exploram

tcnicas para construir pontes durante a negociao para que todos se
sintam que ganharam. 304 pginas.

Kotter, Juan. Liderando el Cambio. McGraw Hill Publishers: Mxico, D.F.,

1997.

O investigador Kotter descobriu que a liderana autocrtica raramente

funciona bem em qualquer contexto e que tende a ser contra-produtivo a
longo prazo. Ele explica os mtodos que trazem mudana dentro duma
organizao sem chegar ao abuso de autoridade. 187 pginas.

Loeb&Kindel. Leadership for Dummies. IDG Books: Chicago, IL, 1999.

O ttulo humorstico no justo com alguns dos princpios de maior

sentido comum da liderana alguma vez escritos. Algumas das idias
sobre a viso e as metas do manual do estudante foram inspirados neste
livro. imensamente prtico. 358 pginas.

Martin-Lloyd Jones. Spiritual Depression (Depresso Espiritual). Eerdmann

Publishers: Grand Rapids, MI, 1965.

Este um clssico sobre a depresso na vida do crente. Entre outros

tpicos, Jones trata da depresso causada pelo pecado habitual e a
incapacidade de super-la. O estilo de Jones pesado e algo tedioso. O
livro poderia ser reduzido a um tero sem afetar o contedo. 300
pginas.

Maxwell, Juan. Las 21 Leyes de Liderazgo (As 21 Leis da Liderana).

Editorial Betania: Nashville, TN, 2000.

O autor apresenta 21 caractersticas dos lderes. A lista parece tediosa. A

gente tende a perguntar: Quem pode lembrar de tudo isto? No entanto,
so bons conselhos mesmo que dirigidos cultura americana. 256
pginas.
Mumford, Bob. Guidance. Logos International: Plainfield,NJ, 1971.

Mumford um ministro das Assemblias de Deus. Seu livro sobre

orientaes cobre os sinais-chave na vida do crente: Palavra,
circunstncias, aconselhamento so, etc. Devido sua inclinao
pentecostal, o livro tem um certo sabor mstico que poderia incomodar a
alguns leitores reformados. muito til para tomar decises posto que
isto uma questo de orientao divina de todos modos. 156 pginas.

Orr, Robert. Liderazgo Que Realiza (Liderana que Realiza). Leadership

Press: Linden, Alberta, Canada, 1998.

Este livro de tomanho amplo um dos estudos mais completos sobre

liderana que est disponvel. Contm numerosos grficos e algo de
humor. Cobre todos os aspectos da liderana na maioria das situaes
nas que um lder cristo se pode encontrar. Orr era missionrio para
Amrica Latina, dedicado preparao de nacionais. Sua sensibilidade s
necessidades dos nacionais fazem que este livro seja apropriado para os
nacionais. 532 pginas.

Peter, Laurence. Princpio de Peter. Plaza y Janes: New York, NY, 1970.

Este livro o clssico em dinmicas de estruturas hierrquicas. Peter

um socilogo que descobriu e descreveu o agora famoso princpio de que
um empregado numa hierarquia tende subir ao nvel de incompetncia.
Isto produz mediocridade na organizao. Este livro humorstico e
entretido um de leitura obrigatria para todos os que desejam
compreender a dinmica duma organizao hierrquica 192 pginas.

Peter, Laurence. Peter Principle Revisited. Morrow&Company Publishers:

New York, NY, 1985.

Os tempos mudaram desde que o Dr. Peter publicou pela primeira vez O
Princpio De Peter. Esta nova edio inclui novas ilustraes e explica
como as hierarquias tm tentado mitigar sua prpria incompetncia num
mundo competitivo. 207 pginas.

Philipps, Donald. Lincoln On Leadership. Warner Book: New York, 1993.

Quando Philipps fez sua disertao para seu mestrado em administrao

de negcios, ele escolheu o Presidente Abraham Lincoln como modelo
para os princpios de liderana. Ele considera Lincoln o maior lder do
mundo ocidental. Lincoln foi um cristo. Ainda que o livro no
 abertamente cristo, os princpios so excelentes para a liderana num
contexto cristo. 188 pginas.

Piper, Juan. Brothers, We Are Not Professionals. Broadman: Nashville, TN,

2002.

O livro de Piper uma srie de exortaes a seus colegas ministros.

Comea com um chamado a um ministrio que faa caso omisso do que a
sociedade pensa que um pastor deve ser e aponta para o discipulado
radical. O livro parece vagar atravs duma variedade de tpicos, todos
legtimos. A gente tem a impresso, contudo, que Piper usou o livro como
uma plataforma para suas opinies miscelneas sobre o que um ministro
deveria fazer e ser. 150 pginas.

Ramsey, Richard. Que Tan Bueno Debo Ser? Presbyterian and Reformed
Publishers: Philipsburg, NJ,1992.

Este pequeno guia de estudo, sem ser uma prdica, til para os novos
crentes que caem no pecado do legalismo, seja por falso ensino ou por
anseio do arrependimento. Ramsey indiretamente escava a mentalidade
que se justifica nas obras. 102 pginas.

Sanders, J. Oswaldo. Liderana Espiritual. Mundo Cristo: So Paulo, SP,

1989.

Possivelmente, o melhor texto escrito sobre o desenvolvimento do carter

dum lder cristo. O livro contm uns poucos princpios administrativos
porque Sanders enfoca nas qualidades espirituais e morais necessrias
para atrair seguidores. 189 pginas.

Spence, Gerry. How to Argue and Win Every Time. St. Martins Press: New
York, NY, 1995.

Spence o advogado de defesa mais bem sucedido de toda a histria dos

Estados Unidos. Nunca perdeu uma defesa jurdica. O ttulo meio
humorstico esconde princpios muito srios para ajudar pessoa a
encarnar sua mensagem, acompanhado de um conhecimento dos fatos
do argumento. Spence rejeita a objectividade fria a favor de uma
confiana ardente no que se refere a justia da mensagem. Professores
cristos e lderes podem aprender muito de Spence. 307 pginas.

Sproul, R.C. Santidad de Dios. Publicaciones Faro de Gracia: Graham, New

York, NY, 1998.
 O livro de Sproul pode ser convincente para cristos sob o efeito notico
do pecado e com um entendimento superficial da gravidade de sua
condio. Evita o tdio e teologicamente so. 234 pginas.

Tozer, A.W. Conocimiento del Dios Santo. Zondervan: Grand Rapids, MI,
1996.

Um clssico sobre introduo aos atributos de Deus em geral. A seo

sobre a santidade muito boa, sem ser exageradamente exortativa. 128
pginas.

Tjosvold, Dean. Learning To Manage Conflict. Lexington Books: New York,

NY, 1993.

Este negociador profissional usa o conceito de conflito cooperativo. Isto

equivale a um tipo de jud verbal para evitar confrontao direta e
chegar a uma situao ganhar-ganhar. Algumas das tcnicas de
negociao usadas em meu manual foram inspiradas neste livro. 176
pginas.

Ury, William Getting Past No. Bantam Publishers: New York, NY, 1993.

um clssico sobre situaes de difcil negociao. Os negociadores

profissionais demonstram como tratar com dificuldades ou pessoas hostis
com quem devemos negociar por uma razo ou outra. Inclui o tipo que se
considera a si mesmo um negociador resistente, numa situao de
ganhar-perder. Os autores identificam tcnicas para tornar um assunto
difcil num problema comum que ambas partes necessitam resolver. 189
pginas.

Watson, Thomas. The Doctrine of Repentance (A Doutrina do

Arrependimento). Banner of Truth: Edinburgh, Scotland, 1987.

Um clssico da teologia puritana sobre o arrependimento, publicado em

1668. Como um tpico puritano da poca, Watson arcaico e algo tedioso
para l. Para aqueles interessados na histria do pensamento sobre o
arrependimento nos crculos reformados, este livro um bom lugar para
comear. 122 pginas.

White, John. Excellence in Leadership. Intervarsity Press: Downers Grove,

IL, 1988.

O autor usa Neemias como o modelo para os tipos de estresse e oposio

que os cristos enfrentam. Ele enfoca a orao como o antdoto para os
 ataques pessoais, a oposio interna e a carncia de recursos. 132
pginas.

Witherow, Thomas. La Iglesia de los Apostoles.Editorial Peregino: Barcelona,

Espaa, 1993.

A melhor breve introduo sobre os princpios bblicos de governo

eclesistico que existe hoje, a meu parecer. Acrescento este livro lista
pelos seus comentrios sobre a disciplina eclesistica e os direitos dos
presbteros em aplicar a disciplina. 132 pginas.
 NOTAS FINAIS
CAPTULO 1: A Liderana Crist Simples

1. Ted Engstrom o cmulo distos. No recomendo seus livros.

2. O governo presbiteriano est baseado no princpio duma pluralidade de

presbteros dentro do conclio de oficiais da igreja, cada um com igualdade
de voz e voto.

As denominaes presbiterianas usam trs conclios: O Conselho, o

Presbitrio e a Assemblia Geral [nota do tradutor: Nos E.U.A. o conclio
mximo a Assemblia Geral. No Brasil, Supremo Conclio]. Os
presbiterianos no vem seu governo como categorias ascendentes, seno
como uma mesa redonda entre iguais.

O Conselho da igreja formado pelo pastor e os presbteros (o pastor

tambm considerado presbtero mas se distingue pelo ttulo de presbtero
docente). O Presbitrio consiste de todos os presbteros das igrejas dentro
de seus limites de sua jurisdio (extrado do Libro de Orden de la Iglesia
Presbiteriana, 13-1). A Assemblia Geral se refere a uma assemblia anual
[nota do tradutor: No Brasil as reunies do Supremo Conclio se realizam
quadrienalmente] em que todos os pastores da denominao se renem
para discutir assuntos que estejam afetando denominao como um todo.

O termo presbiteriano deriva da palavra grega para ancio, presbteros,

que se usa 68 vezes no Novo Testamento. A palavra relacionada presbiteron
se usa 3 vezes e significa conclio (a traduo Reina Valera 1960
corretamente traduz essa palavra em I Timteo 4:14 como presbitrio).

Algunas denominaciones reformadas, tais como a Reformada Crist ou

Reformada Unida, usam o governo presbiteriano ainda que empregam
diferentes termos para descrever os conclios.

Para uma explicao completa do governo presbiteriano, consulte Libro de

Orden de la Iglesia Presbiteriana, captulos 10-14 [nota do tradutor: no
Brasil pode consultar o Manual da Igreja Presbiteriana do Brasil, captulos IV
e V, em qualquer igreja presbiteriana] .

CAPTULO 2: A Virtude Fundamental

3. Este episdio provm de uma srie de gravaes de West Point

Leadership. Westpoint Leadership: Making Leaders. Westpoint Lectures:
Westpoint, VA, 1989.
4. As palavras gregas so haploteti e eilikrineia. A primeira indica enfoque
total num s propsito. A segunda, sinceridade e pureza de motivaes.
Juntas, estas comprovam que Paulo no teria planos secretos no seu
tratamento com outros.

Thayers Lexicn, New Testament Greek-English Lexicon. Archa Publishers:

Lafayette, IN 1979. pp. 55&175

5. Covey, Stephen. Sete Hbitos de Pessoas Bem-Sucedidas.

Simon&Schuster: New York, 1990. p. 14

6. Ibidem p.15.

CAPTULO 3: A Filosofia da Liderana Crist

7. Collins, Jim Good To Great. Harper: New York, 2001. p. 22

8. Ibidem p. 21.

CAPTULO 4: Os Perigos das Hierarquias

9. Piper, Juan. Brothers, We Are Not Professionals. pp.1-2

10. Quando digo, governo bblico me refiro ao governo ao estilo

presbiteriano porque creio que este o nico que a Bblia apia.

11. Um Presbitrio um conclio de pastores e presbteros representando as

igrejas associadas numa regio ou cidade. Se rene para tratar de assuntos
em comum. A palavra Presbitrio se deriva do grego, presbiterion, usado
em I Tim. 4:4.

12. Accordance Bible Software. Oaktree Company: Temecula, CA, 1999.

13. Ibidem, p.69.

14. Normalmente diretores de organizaes insistem que so responsveis

a algum. Efetivamente, o que esto dizendo que so responsveis a uma
pessoa ou entidade superior a eles, no a ningum abaixo deles. Ele no
responsvel no sentido em que se apresenta aqui.

15. Uma porta aberta significa o convite de um diretor a seus subalternos

para visitar-lhe em qualquer momento para expressar suas
preocupaes. A maioria das pessoas so suficientemente inteligentes para
no prestar ateno a tais diretores.

CAPTULO 5: Aspectos da Liderana

16. Esta frase nasceu com o Dr. Paulo Kooistra, coordenador de MTW,
durante uma conferncia de missionrios, julho, 2003.

17. O imperativo ouvi, em aramaico, d a idia de obedecer o que diz.

18. A palabra apascentar traduz o verbo grego poimaino. Comentan Louw

e Nida:

poimaino: uma extenso figurativa de apascentar. Significa guiar com a

idia de prover necessidades. Guiar e ajudar, guiar e cuidar. Mat.2:6 ek sou
gar exeleusetai hegomenos, hostis poimanei ton laon mou ton Israel.= de ti
vir um lder que te guiar e ajudar a meu povo Israel.

19. Posso afirmar isto pela minha prpria experincia como professor nas
escolas pblicas.

20. Ford, Leighton. Transforming Leadership. p.24.

CAPTULO 6: A Viso

21. Minha inteno foi que Visin R.E.A.L fosse um exemplo disto.
Acrnimos como Reforma En Amrica Latina pegam na mente.

CAPTULO 7: Relaes Entre Lderes Cristos

22. Isto muito verossmil se trabalhamos dentro duma organizao

hierrquica como descrita na Lio Trs.

23. sempre passado por alto numa hierarquia complexa.

24. Omitimos o nome desta misso por motivo de discrio.

25. Trabalhei alguns anos com um evangelista que fazia isto

freqentemente. Sua falta de capacidade administrativa tendia a criar o
caos. Deus, misericordioso como sempre, lhe tirava dos problemas que ele
mesmo provocava por causa da sua deficincia administrativa. Logo o
homem dizia, -No vem? Eu sempre tenho razo. Isto me deixava louco.

CAPTULO 11: Comunicao, A Afirmao Positiva

26. Blanchard&johnson. Ejecutivo al Minuto. p.3.

27. Blanchard&johnson Ejecutivo al Minuto. p.5.

28. Blanchard, Kenneth. Ejecutivo al Minuto. Editorial Berkley: Berkley, CA,

1984.

CAPTULO 12: Comunicao, Correes e Repreenses

29. Na realidade, no h tal tipo de mentiras. Todas so ms

CAPTULO 13: Os Trs Martelos

30. Louw & Nida Lxico. Modo de procura noos, Oaktree Software:
Temecula, CA, 1994.

31. A Bblia expressa isto como dureza de corao, etc

32. O martelo no uma ilustrao bblica. No quero que fiquem com a

impresso de que gostamos de bater nas pessoas. O ltigo, por outro lado,
sim bblico como ilustrao, mas no quero us-lo. Em nossos dias, soa
pior.

33. Questes relativas disciplina eclesistica so tratadas no curso de

Eclesiologia.

34. Esta uma observao pessoal baseada em minhas experincias em

tratar com pessoas assim.

35. Schaeffer o indica em Autntica Espiritualidad. Schaeffer, Francis.

Tyndale Publishers: Wheaton, IL, 1971. pp.83,85.

36. Segundo as Escrituras, as igrejas tm a obrigao de aplicar a disciplina

em seus membros. Isto envolve um dos trs passos: Repreenso, impedir a
participao na Santa Ceia, ou excluso (um estudo detalhado sobre
disciplina eclesistica matria para o curso de eclesiologia).

CAPTULO 15: Pessoas que Causam Divises

37. Haughk, Kenneth. Problemticos: Antagonistas En La Iglesia. Augsburg

Press: Minn, MN, 1988.
38. Tirado do livro Problemticos: Antagonistas En la Iglesia de Haughk.
Muitas das idias desta lio foi tiradas de Haughk.

39. O termo grego para 'diviso' aqui, heretikos, pode significar a pessoa
que segue uma doutrina falsa. Lxico de Thayers. Archa Publishers:
Lafayette, IN, 1979. p.132.

40. A palavra grega aqui, nouthesia, pode tambm significar, admoestar.

Louw&Nida, No. 33.321.

41. Haughk sugere que se o tempo e o lugar que o problemtico prope

conveniente para ele, voc pode mudar para indicar-lhe que voc a pessoa
que controla. p.38.

CAPTULO 16: Resoluo de Conflitos Menores e Diplomacia

42. Outra vez, baseio-me na experincia pessoal.

43. Este ttulo se deve a filosofia de que cada parte deve sentir que ganhou
algo.

44. H outras obras sobre a orientao divina. Tambm pode ver Como Ser
Guiado Por Deus por Smalling.

http://www.smallings.com/LitSpan/Ensayos/ComoSerGuiado.html.

45.Se chama isto indutivo. Tem a ver em reunir dados antes de chegar a
uma concluso.

CAPTULO 17: A Tomada de Decises

46. Isto outro motivo, no sobrecarregar o Conselho de sua igreja com

muitos homens de negcio. Ver o Primeiro Manual para Estudantes sobre
este ponto.

CAPTULO 18: Defendendo-se Verbalmente

47. Note que apela a um corpo de presbteros ordenados a quem aprovamos

seu ministrio. No apela a um voto congregacional.

48. Este livro serve para muitas situaes da vida, no somente dentro dum
contexto eclesistico.
49. Outra vez, estamos supondo que a acusao falsa e que a pessoa ao
criticar no tem autoridade para fazer tais acusaces.

CAPTULO 20: Quen Competente para Ser Mentor?

50. Ainda estamos procedendo sob a suposio de que estamos tratando

com um mero crtico em vez de um membro sincero e preocupado sobre
algo na igreja

51. Buckingham&Coffman. First, Break All The Rules. [Primeiro, Rompa

Todas as Regras], Simon&Schuster New York, NY, 1999.
1. Ted Engstrom o cmolo disto. No recomendo seus livros.
2. O governo presbiteriano est baseado no princpio duma pluralidade de
presbteros dentro do conclio de oficiais da igreja, cada um com igualdade
de voz e voto.
As denominaes presbiterianas usam trs conclios: O Conselho, o
Presbitrio e a Assemblia Geral (nota do tradutor: No E.U.A. o conclio
mximo a Assemblia Geral. No Brasil, Supremo Conclio). Os
presbiterianos no vem seu governo como categorias ascendentes,
seno como uma mesa redonda entre iguais.
O Conselho da igreja formado pelo pastor e os presbteros. (O pastor
tambm considerado presbtero mas se distingue pelo ttulo de
presbtero docente.) O Presbitrio consiste de todos os presbteros das
igrejas dentro de seus limites de sua jurisdio. (Extrado de Libro de
Orden de la Iglesia Presbiteriana, 13-1). A Assemblia Geral se refere a
uma assemblia anual em que todos os pastores da denominao se
renem para discutir assuntos que estejam afetando denominao
como um todo.
O termo presbiteriano deriva da palavra grega para ancio, presbteros,
que se usa 68 vezes no Novo Testamento. A palavra relacionada
presbiteron se usa 3 vezes e significa conclio. (A traduo Reina Valera
1960 corretamente traduz essa palavra em I Timteo 4:14 como
presbitrio).
Algunas denominaciones reformadas, tais como a Reformada Crist ou
Reformada Unida, usam o governo presbiteriano ainda que empregam
diferentes termos para descrever os conclios.
Para uma explicao completa do governo presbiteriano, consulte o Libro
de Orden de la Iglesia Presbiteriana, captulos 10-14 ( Nota do tradutor:
no Brasil pode consultar o Manual da Igreja Presbiteriana do Brasil,
captulos IV e V ), em qualquer igreja presbiteriana.
3. Este episdio provm de uma srie de gravaes de West Point

Leadership. Westpoint Leadership: Making Leaders. Westpoint Lectures:

Westpoint, VA, 1989.
4. As palavras gregas so haploteti e eilikrineia. A primeira indica enfoque

total num s propsito. A segunda, sinceridade e pureza de motivaes.

Juntos, estas comprovam que Paulo no taria planos secretos no seu
tratamento com outros.
Thayers Lexicn, New Testament Greek-English Lexicon. Archa Publishers:
Lafayette, IN 1979. pp. 55&175
5. Covey, Stephen. Sete Hbitos de Pessoas Bem-Sucedidas.

Simon&Schuster: New York, 1990. p. 14

6. Ibidem p.15

7. Collins, Jim Good To Great. Harper: New York, 2001. p. 22

8. Ibidem p. 21

9. Piper, Juan. Brothers, We Are Not Professionals. pp.1-2

10. Quando digo, governo bblico me refiro ao governo ao estilo

presbiteriano porque creio que este o nico que a Bblia apoia.

11. Um Presbitrio um conclio de pastores e presbteros representando

as igrejas associadas numa regio ou cidade. Se rene para tratar de

assuntos em comum. A palavra Presbiterio se deriva do grego,
presbiterion, usado em ITim.4:4.
12. Accordance Bible Software. Oaktree Company: Temecula, CA, 1999.

13. Ibidem, p.69.

14. Normalmente diretores de organizaes insistem em que so

responsveis a algum. Efetivamente, o que esto dizendo que so

responsveis a uma pessoa ou entidade superior a eles, no a ningum
abaixo. Ele no responsvel no sentido em que se apresenta aqui.
15. Uma porta aberta significa o convite dum diretor a seus subalternos

para visitar-lhe em qualquer momento para expressar suas preocupaes.

A maioria das pessoas so suficientemente inteligentes para no prestar
ateno a tais diretores.
16. Esta frase nasceu com o Dr. Paulo Kooistra, coordenador de MTW,

durante uma conferncia de missionrios, julho, 2003.

17. O imperativo ouvi, em aramaico, d a idia de obedecer o que diz.

18. A palabra apascentar traduz o verbo grego poimaino. Comentan Louw

e Nida:
poimaino: uma extenso figurativa de apascentar.
Significa guiar com a idia de prover necessidades.
Guiar e ajudar, guiar e cuidar. Mat.2:6 ek sou gar
exeleusetai hegomenos, hostis poimanei ton laon mou
ton Israel.= de ti vir um lder que te guiar e ajudar a
meu povo Israel.
19. Posso afirmar isto pela minha prpria experincia como professor nas
escolas pblicas.
20. Ford, Leighton. Transforming Leadership. P.24
21. Minha inteno foi que Visin R.E.A.L fosse um exemplo disto.
Acrnimos como Reforma En Amrica Latina pegam na mente.
22. Isto muito verossmil se trabalhamos dentro duma organizao

hierrquica como descrita na Lio Trs.

23. sempre passado por alto numa hierarquia complexa.

24. Omitimos o nome desta misso por motivo de discrio.

25. Eu trabalhei alguns anos com um evangelista que fazia isto

freqentemente. Sua falta de capacidade administrativa tendia a criar um

caos. Deus, misericordioso como sempre, lhe tirava dos problemas que ele
mesmo provocava por causa da sua deficincia administrativa. Logo o
homem dizia, -No vem? Eu sempre tenho a razo. Isto me deixava
louco.
26. Blanchard&Johnson. Ejecutivo al Minuto. p.3.

27. Blanchard&Johnson Ejecutivo al Minuto. p.5

28. Blanchard, Kenneth. Ejecutivo al Minuto. Editorial Berkley: Berkley, CA,

1984.
29. Na realidade, no h tal tipo de mentiras. Todas so ms.

30. Louw & Nida Lxico. Modo de procura noos, Oaktree Software:

Temecula, CA. 1994.

31. A Bblia expressa isto como dureza de corao, etc.

32. O martelo no uma ilustrao bblica. No quero que fiquem com a

impresso de que gostamos de bater nas pessoas. O ltigo, por outro

lado, sim bblico como ilustrao, mas no quero us-lo. Em nossos dias,
soa pior.
33. Questes relativas disciplina eclesistica so tratas no curso de

Eclesiologia.

34. Esta uma observao pessoal baseada em minhas experincias em

tratar com pessoas assim.
35. Schaeffer o indica em Autntica Espiritualidad. Schaeffer, Francis.

Tyndale Publishers: Wheaton, IL, 1971. pp.83,85.

36. Segundo as Escrituras, as igrejas tm a obrigao de aplicar a disciplina

a seus membros. Isto envolve um de trs passos: Repreenso, impedir a

participao na Santa Ceia, ou excluso. (Um estudo detalhado sobre
disciplina eclesistica matria para o curso de eclesiologia.)
37. Haughk, Kenneth. Problemticos:Antagonistas En La Iglesia. Augsburg Press: Minn,
MN 1988.
38. Tirado do livro Problemticos: Antagonistas En la Iglesia de Haughk. Muitas das idias

desta lio foi tiradas de Haughk.

39. O termo grego para 'diviso' aqui, heretikos, pode significar a pessoa
que segue uma doutrina falsa. Lxico de Thayers. Archa Publishers:
Lafayette, IN, 1979. p.132.
40. A palavra grega aqui, nouthesia, pode tambm significar, admoestar.

Louw&Nida, N. 33.321
41. Haughk sugere que se o tempo e o lugar que o problemtico prope

conveniente para ele, voc pode mudar para indicar-lhe que voc a
pessoa que controla. p.38.
42
.Outra vez, baseio-me na experincia pessoal.
43. Este ttulo se deve a filosofia de que cada parte deve sentir que

ganhou algo.
44. H outras obras sobre a orientao divina. Tambm pode ver em

Como Ser Guiado Por Deus por Smalling.

http://www.geocities.com/joyfullyserving/Essays/GuidedByGod.html
45. Isto se chama indutivo. Tem a ver em reunir dados antes de chegar a

uma concluso.
46. Isto outro motivo, no sobrecarregar o Conselho de sua igreja com

muitos homens de negcio. Ver o Primeiro Manual para Estudantes sobre

este ponto.
47. Note que apela a um corpo de presbteros ordenados a quem

aprovamos seu ministrio. No apela a um voto congregacional.

48. Este livro serve para muitas situaes da vida, no somente dentro

dum contexto eclesistico.

49. Outra vez, estamos supondo que a acusao falsa e que a pessoa ao

criticar no tem autoridade para fazer tais acusaces.

50.Ainda estamos procedendo sob a suposio de que estamos tratando

com um mero crtico em vez de um membro sincero e preocupado sobre

algo na igreja.

Buckingham&Coffman. First, Break All The Rules. [Primeiro, Rompa

Todas as Regras], Simon&Schuster New York, NY, 1999.
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