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On Organizational Learning
Troduo autorizado do idioma ingls da edio publicado
por Harvard Business School Press
Copyright 1994, 1999,2000,2001
Harvard Business School Publishing Corporation

2001, Editora Compus LIda. - uma empresa Elsevier Science

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ISBN 85-352-0941-7
(Edio original: ISBN 1-57851-615-3)

CIP-Brasil. Catalogao-no-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

A661 Aprendizagem Organizacional / Harvard Business Review;


traduo Cassio Maria Nasser. - Rio de Janeiro: Compus, 2001 .
. - (Harvard Business Review)

Traduo de: Harvard Business Review on Organizational Learning


ISBN: 85-352-0941-7

1. Aprendizagem organizacional. 2. Conhecimento-


Administrao. I. Harvard Business Review. 11.Srie.

CDD - 658.406
01-1544 CDU - 65.011.8

01 02 03 04 5 4 3 2 1
Comunidades de Prtica
A Fronteira Organizacional
ETIEl\TNE C. WENGER E WILLL>\.M M. Sl\'YDER

Resumo Executivo

Uma nova forma de organizao est surgindo em empresas


que atuam base do conhecimento: a comunidade de prtica. E,
para esse universo de empresas em expanso, as comunidades
de prtica prometem estimular radicalmente a mudana, a apren-
dizagem e o compartilhamento do conhecimento.
Uma comunidade de prtica um grupo de pessoas informal-
mente ligadas pelo conhecimento especializado compartilhado e
pela paixo por um empreendimento conjunto. Indivduos de em-
presas formam essas comunidades por inmeras razes - man-
ter conexes com os colegas quando a empresa se reorganiza,
responder s mudanas externas como a ascenso do e-commerce,
vencer novos desafios quando a empresa muda de estratgia.
Sejam quais forem as circunstncias que do origem s comu-
nidades de prtica, seus membros inevitavelmente compartilham
conhecimentos com liberdade e criatividade, incentivando novas
abordagens para os problemas. Nos ltimos cinco anos, os auto-
res viram comunidades de prtica aprimorarem o desempenho de
diversas empresas como um banco internacional, importante fabri-
cante de veculos e uma entidade governamental dos Estados Uni- 9
dos. As comunidades de prtica so capazes de direcionar a estra-
tgia, gerar novas linhas de negcios, solucionar problemas, pro-
mover a disseminao de melhores prticas, desenvolver habilida-
des dos empregados e ajudar empresas a recrutarem e reterem
talentos.
O paradoxo dessas comunidades que, embora sejam auto-
organizadas e, portanto, resistentes superviso e interferncia,
requerem esforos gerenciais especficos para desenvolv-Ias e
integr-Ias organizao. S assim podem ser completamente
alavancadas.
Os autores explicam as medidas que os gestores precisam to-
mar a fim de dar incio a essas comunidades e sustent-Ias para
que se tornem partes centrais do sucesso da empresa.

A economia atual funciona


ria das empresas trabalha base
com de conhecimento,
afinco para tirar eproveito
a maio-
disso. Elas utilizam equipes multifuncionais, unidades de neg-
cios focadas no produto ou cliente e grupos de trabalho - ci-
tando apenas algumas formas organizacionais - para apreen-
der e disseminar idias e know-how. Em muitos casos, essas for-
mas de organizao so bastante eficazes e ningum discutiria
sua extino. Mas uma nova forma organizacional est surgin-
do e promete complementar as estruturas existentes e estimular
radicalmente a mudana, a aprendizagem e o coinpartilhamento
de conhecimentos. Chama-se comunidade de prtica.
O que so as comunidades de prtica? Em sntese, so gru-
pos de pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento espe-
cializado e compartilhado e pela paixo por um empreendimen-
to conjunto - engenheiros empenhados na perfurao em guas
profundas, por exemplo, consultores especializados em marke-
ting estratgico ou gestores altamente experientes, encarrega-
dos do processamento de cheques em um grande banco comer-
cial. Algumas comunidades de prtica renem-se com regulari-
dade - para almoar s quintas-feiras, por exemplo. Outras
10 esto conectadas sobretudo por redes de e-mail. Uma comuni-
dade de prtica pode ou no ter uma pauta explcita em deter-
minada semana, e em caso afirmativo, possvel no segui-Ia ao
p da letra. Inevitavelmente, no entanto, seus participantes com-
partilham experincias e conhecimentos com liberdade e
criatividade, incentivando novas abordagens para os problemas.
Como sua "produo" bsica - conhecimento - intang-
vel, a comunidade de prtica pode parecer mais um modismo de
gesto. Mas no bem assim. Nos ltimos cinco anos, vimos
comunidades de prtica aprimorarem o desempenho organiza-
cional em diversas empresas como um banco internacional, um
importante fabricante de veculos e uma entidade governamen-
tal dos Estados Unidos. As comunidades de prtica so capazes
de direcionar a estratgia, gerar novas linhas empresariais, re-
solver problemas, promover a disseminao de melhores prti-
cas, desenvolver habilidades de empregados e ajudar empresas a
recrutarem e reterem talentos. (Como exemplos de como as
comunidades de prtica ajudam as empresas, ver "Comunida-
des em Ao" no final deste captulo.)
Se as comunidades de prtica so to eficazes, por que so
to raras? H trs razes. A primeira que, embora existam h
muito tempo - h sculos, na verdade - apenas recentemente
o termo passou a fazer parte da linguagem empresarial. A se-
gunda que somente algumas empresas de vanguarda se aven-
turaram a "instal-Ias" ou incentiv-Ias. A terceira razo que
no fcil form-Ias e sustent-Ias ou integr-Ias ao resto da
organizao. A natureza orgnica, espontnea e informal das
comunidades de prtica as torna resistentes superviso e inter-
ferncias.
Mas observamos inmeras empresas que superaram o pa-
radoxo gerencial inerente s comunidades de prtica e foram
bem-sucedidas ao desenvolv-Ias. Em geral, constatamos que
os gestores no conseguem comand-Ias. Ao contrrio, gestores
bem-sucedidos renem as pessoas certas, proporcionam a infra-
estrutura na qual as comunidades podem prosperar e mensuram
seu valor utilizando formas no-convencionais. Essas tarefas
de cultivo no so fceis, mas a colheita compensa todos os
esforos. 11
As Marcas Registradas das Comunidades de Prtica
As comunidades de prtica j existiam na Antigidade. Na
Grcia clssica, por exemplo, "corporaes" de serralheiros,
oleiros, pedreiros e outros artfices tinham o objetivo social (os
associados adoravam as mesmas divindades e comemoravam
juntos os dias sagrados) e tambm a funo comercial (os asso-
ciados treinavam aprendizes e disseminavam as inovaes). Na
Idade Mdia, as associaes tinham funes semelhantes para
os artes os de toda a Europa. As comunidades de prtica atuais
diferem em um aspecto importante: em vez de serem compostas
sobretudo por pessoas trabalhando de forma independente,
comum existirem dentro de grandes organizaes.
As comunidades de prtica so to variadas quanto as situa-
es que lhes do origem. Indivduos nas empresas as formam
por inmeras razes. Por exemplo, quando uma empresa se
reorganiza em equipes, os empregados com conhecimentos
funcionais especializados podem criar comunidades de prti-
ca como uma forma de manter contato com seus colegas. Em
outras situaes, possvel formar comunidades em resposta
mudana externa organizao, tal como a ascenso do
e-commerce, ou interna, como novas estratgias empresariais
- por exemplo, montadoras de veculos entrando na rea fi-
nanceira ou fabricantes de computadores oferecendo servios
de consultoria.
Uma comunidade de prtica consegue existir inteiramente
dentro de uma unidade de negcios ou se estender alm das
fronteiras divisionais. Ela pode at mesmo prosperar com parti-
cipantes de vrias empresas; por exemplo, os CEOs que consti-
tuem a Business Roundtable encontram-se com regularidade para
discutirem relacionamentos entre poltica pblica e empresarial,
entre outros tpicos. Uma comunidade pode ter dezenas ou at
centenas de indivduos, mas em geral possui um ncleo de parti-
cipantes cuja paixo pelo tpico a energiza e proporciona lide-
rana social e intelectual. comum grandes comunidades se sub-
dividirem por regio geogrfica ou assunto para encoraja-
12 rem a participao ativa dos participantes.
As comunidades de prtica diferem de outras formas de or-
ganizao, de vrias maneiras. (Para conhecer o resumo das di-
ferenas, ver o quadro "Uma Comparao Resumida.")
Consideremos, em poucas palavras, como as comunidades
diferem de equipes. As equipes so criadas por gerentes para
completarem projetos especficos. Os gerentes selecionam os
participantes segundo sua capacidade de contribuir para as me-
tas da equipe, e o grupo se desfaz assim que o projeto termina.
As comunidades de prtica, por sua vez, so informais - se
auto-organizam, o que significa que definem suas prprias pau-
tas e sua liderana. E a participao em uma comunidade de
prtica auto-selecionada, ou seja, as pessoas percebem quan-
do, e se devem juntar-se quela comunidade. Sabem se tm algo
a oferecer e se h possibilidade de ganharem alguma coisa. E os
participantes de uma comunidade existente, ao convidarem al-
gum para se juntar a eles, tambm utilizam o instinto para ava-
liar a adequabilidade do associado pretendente para o grupo.
Para entender melhor como as comunidades de prtica
funcionam, analisemos dois exemplos.
Na Hill's Pet Nutrition, em Richmond, Indiana, tcnicos de
linha renem-se semanalmente para conversar sobre os xitos e
as frustraes recentes, assim como desafios futuros. Eles for-
maram o grupo h vrios anos, depois que gerentes e tcnicos
participaram de um encontro em que lhes foi apresentado o con-
ceito de comunidades de prtica, e aprenderam como esses gru-
pos eram capazes de ajudar a empresa a desenvolver e reter co-
nhecimentos tcnicos especficos. O grupo tem um "prefeito"
escolhido pelos demais participantes para manter o esquema de
semana em semana, e garantir que participantes com conheci-
mentos relevantes estejam presentes, se necessrio. A fbrica
concede aos empregados tempo para participarem. A freqn-
cia real varia, dependendo da pauta.
Em uma reunio recente, observamos que 12 tcnicos do
primeiro e segundo turnos reuniram-se em torno de uma mesa
enorme da sala de conferncias, com paredes de vidro com vista
para a fbrica. Embora fosse no meio da tarde, Roger, um tcni-
co do terceiro turno que teria de retomar sete horas depois para 13
comear seu trabalho "real", logo se juntou a eles. Ele fez ques-
to de participar nessa ocasio para ajudar John a aprimorar sua
proposta de substituir por tubos pneumticos a esteira transpor-
tadora lenta que transportava a rao at o receptculo de em-
balagem; assim, a formao de Roger, em tubulaes, foi bas-
tante relevante.
Gerentes seniores da fbrica no eram muito favorveis
idia dos tubos pneumticos, pois acreditavam que o sistema de
esteiras funcionaria, se operado adequadamente. Achavam que
o novo sistema no tinha sido testado antes e, de qualquer for-
ma, seria difcil de ser incorporado tecnologia atual da fbrica.
Contudo, os participantes da comunidade incentivaram John a
continuar lutando pela mudana e ele persistira, apoiado pelo
fato de saber que especialistas da comunidade de prtica viam
fundamento em sua proposta.
Antes de aceitarem a proposta de John, os componentes do
grupo seguiram a rotina de abertura - ouvir cada um ao redor
da mesa e deixar que falassem de tudo um pouco, inclusive so-
bre o jogo recente do Colts. Tambm retomaram a discusso da
semana anterior para repensar a forma de credenciamento dos
tcnicos. A seguir, voltaram-se proposta.
Vince comeou a analisar as preocupaes da gerncia. John
ento explicou que a ltima reviso de sua proposta inclua provas
de colegas de outras fbricas de que a tecnologia era confivel e
compatvel com os equipamentos existentes. Roger pde confirm-
Ias com base em sua prpria experincia e sugeriu juntar-se a John
na prxima vez em que ele apresentasse as idias aos gerentes.
O apoio da comunidade ao trabalho de John finalmente deu
bons resultados. Um ano aps a reunio, a empresa instalou a
nova tecnologia. O resultado? Redues relevantes do tempo
ocioso e do desperdcio de rao relacionado embalagem. Alm
de beneficiar a empresa desta forma, a comunidade proporcio-
na benefcios importantes aos seus participantes: ela lhes d
oportunidade de resolverem probleminhas desagradveis e apri-
morarem a capacidade de operar a fbrica com eficcia. Me-
lhorias nas operaes podem levar a recompensas financeiras na
14 forma de bnus ligados ao desempenho da fbrica.
Uma Comparao Resumida
As comunidades de prtica, os grupos de trabalho formais, as equipes e as redes informais StlO Iteis e se com!l!ementam. A seglli/;
um resumo de suas caractersticas.

Qual o objetivo? Quem participa? o que tm em comum? Quanto tempo duram?

Comunidade de prtica Dcscnvolvcr as Participantcs quc se Pa ixo,com p rom isso Enqnanto houver
competncias dos auto-selecionam c identi ficao com os interesse em manter o
participantcs; gcrar e con heci men tos gru po
trocar conhecimentos especializados do grupo

Grupo de trabalho formal Dcsenvolver UI1l Qualquer um que se Requisitos do trabalho e At a prxima
produto ou prcstar um aprcsentc ao gerente do mctas comuns rcorga n izao
servio grupo

Equipe de projeto Realizar dcterminada Emprcgados cscolhidos As metas c pontos At o final do projcto
tarefa por gercntes scniorcs importantcs do projeto

Rede informal Colher e transmitir Amigos c conhecidos do Necessidadcs mItuas Enquanto as pcssoas
informaes meio empresarial tivcrcm um motivo para
empresanals mantercm contato
Nosso segundo exemplo vem da Hewlett-Packard, onde uma
comunidade de prtica, formada por consultores de entrega de
produtos de toda a Amrica do Norte, realiza teleconferncias
mensais. A comunidade enfoca um software da HP chamado
High Availability, que minimiza o tempo ocioso de computado-
res para clientes. O grupo dos consultores que estavam um tan-
to isolados, formou-se h alguns anos com a ajuda de facilitadores
de uma equipe de apoio de gesto do conhecimento. Os partici-
pantes descobriram que tinham muitos problemas em comum e
que poderiam aprender muito uns com os outros. A comunida-
de obteve xito na padronizao dos processos de instalao e
vendas do software e definiu um esquema coerente de preos
para o pessoal de vendas da HP.
A participao nas convocaes mensais voluntria, mas
os nveis de freqncia so estveis. Para uma dessas convoca-
es, o foco seriam as experincias de Maureen com importante
cliente para o qual ela estava instalando o produto. Porm, an-
tes de tratarem da questo, os consultores passaram os primei-
ros dez minutos papeando sobre a recente reorganizao de sua
diviso - se era positivo, o que significava para eles etc.
Maureen no dedicara muito tempo preparao de uma
apresentao formal; ela sabia que apenas com a conversa dire-
ta e aberta conseguiria estimular a colaborao que tornaria v-
lida a convocao de todo o grupo. medida que a reunio
prosseguia, os participantes da comunidade a interrompiam cons-
tantemente com perguntas e exemplos de sua prpria vivncia
- e todos ajudaram .Maureen a entender como trabalhar de
forma mais eficaz com os clientes.
A conversa ento voltou-se para um defeito persistente do
software. Rob, empregado da diviso de software que desenvol-
vera o produto, fora convidado a participar dessa reunio para
criar um elo mais forte entre os consultores de entrega do pro-
duto e os criadores do software. Ele j descobrira uma forma de
livrar-se do defeito, mas com as histrias que ouviu na tele-
conferncia percebeu que poderia aprimorar ainda mais a solu-
o. Disse ao grupo que a complememaria na reunio do ms
16 segumte.
medida que as comunidades de prtica geram conheci-
mentos, elas se renovam. Elas fornecem tanto os ovos de
ouro quanto a galinha que os pe.

Os participantes dessas comunidades de prtica aprendiam


juntos ao enfocarem problemas diretamente relacionados ao tra-
balho. No curto prazo, isso facilitava seu trabalho ou o tornava
mais eficaz; no longo prazo, ajudava a construir tanto suas co-
munidades quanto a compartilhar suas prticas - desenvolven-
do assim competncias fundamentais para o sucesso contnuo
das organizaes.
A fora das comunidades de prtica perpetua-se por si mes-
ma. medida que geram conhecimentos, elas se reforam e se
renovam. por isso que elas nos do, no apenas os ovos de
ouro, mas tambm a galinha que os pe. O lavrador matou a
galinha para ficar com todo o ouro e acabou perdendo ambos; o
desafio para as organizaes dar valor galinha e entender
como mant-Ia viva e produtiva.

Um Paradoxo da Gesto
Embora as comunidades de prtica sejam informais e auto-
organizadas em sua essncia, elas beneficiam-se do cultivo. Como
se fossem lavouras, respondem ao respeito com que tratam sua
natureza. No se pode puxar um p de milho para que cresa
mais rpido ou mais alto, e no se deve arrancar um cravo-de-
defunto para ver se possui razes. No entanto, pode-se arar o
solo, arrancar as ervas daninhas, reg-Ia durante a estiagem e
assegurar que as plantas recebam os nutrientes adequados. E
embora recebamos de bom grado as flores silvestres que nascem
naturalmente, sem qualquer cultivo, ficamos ainda mais felizes
com os frutos e as flores cujas sementes plantamos.
O mesmo vlido para as empresas que plantam a semente
das comunidades de prtica e as cultivam. Para dar incio a essas
comunidades - e sustent-Ias com o passar do tempo - os
gerentes devem: 17
Identificar comunidades de prtica potenciais capazes de
acentuar as competncias estratgicas da empresa.
Proporcionar-Ihes a infra-estrutura necessria, permitin-
do que apliquem de forma eficaz seus conhecimentos espe-
cializados.
Usar mtodos no-tradicionais para analisar o valor das
comunidades de prtica da empresa.

IDENTIFICAR COMUNIDADES POTENCIAIS

As comunidades de prtica no surgem do nada. Na maioria


dos casos, j existem redes informais de pessoas com capacidade
e paixo para desenvolverem ainda mais as competncias essen-
ciais de uma organizao. A tarefa identificar esses grupos e
ajud-Ios a se formarem como comunidades de prtica. Na Shell,
por exemplo, o indivduo que quer desenvolver uma nova co-
munidade une foras com um consultor e entrevista participan-
tes potenciais. Analisam desafios e problemas que os emprega-
dos das unidades e equipes tm em comum e que serviriam como
base para uma comunidade de prtica. As entrevistas so mais
do que um meio de colher informaes: tambm geram entu-
siasmo pela comunidade embrionria. Aps a etapa inicial, o
coordenador rene os participantes e o grupo comea a discutir
planos para atividades que desenvolvero competncias indivi-
duais e coletivas e adianta a pauta estratgica da empresa.
Uma tarefa-chave definir o domnio de uma empresa. Se
os participantes no se sentirem pessoalmente ligados rea de
experincia e de interesse do grupo quando j definida, eles no
se comprometero totalmente com o trabalho da comunidade.
A US. Veterans Administration constatou a veracidade deste fato
com uma comunidade que teve incio quando de sua organiza-
o do processamento de indenizaes. A princpio, o grupo
bsico definiu seu foco como "competncia tcnica," um termo
abrangente envolvendo as habilidades de processamento dos
empregados e os equipamentos e procedimentos relacionados.
Durante o primeiro ano da comunidade, a participao do gru-
18 po foi lenta e restrita. Os participantes mais ativos decidiram
que poderiam agir mais rapidamente se redefinissem o domnio
da comunidade. Criaram subcomunidades de gerentes de pri-
meira linha, representantes de atendimento ao cliente e coorde-
nadores de treinamento. Em conseqncia, os gerentes de pri-
meira linha compartilham dicas sobre a implementao de uma
nova estrutura de equipe, os representantes do servio de aten-
dimento ao cliente ajudam a definir padres para reduzir o tem-
po de processamento e os coordenadores de treinamento atuali-
zam os mdulos de treinamento em toda a organizao.

Os executivos precisam investir tempo e dinheiro para aju-


dar as comunidades a atingirem o potencial total, o que
significa intervir diante de obstculos.

PROPORCIONAR A INFRA-ESTRUTUR.~

As comunidades de prtica so vulnerveis porque no tm


legitimidade - e oramentos - de departamentos estabeleci-
dos. Para atingirem o potencial total, portanto, elas necessitam
ser integradas empresa e apoiadas de forma especfica.
Os executivos seniores precisam estar preparados para inves-
tir tempo e dinheiro ajudando essas comunidades a atingirem seu
potencial total, o que significa intervirem quando elas se depa-
rarem com obstculos ao progresso, tais como sistemas TI ina-
dequados, sistemas de promoo que desprezem as contribui-
es da comunidade e estruturas de recompensa que desenco-
rajam a colaborao. Tambm significa ligar comunidades s ini-
ciativas relacionadas como uma universidade empresarial.
Uma forma de fortalecer as comunidades de prtica prov-
Ias com patrocinadores oficiais e equipes de apoio. Tais patroci-
nadores no as projetam ou determinam suas atividades ou re-
sultados. Ao contrrio, trabalham com lderes comunitrios in-
ternos, fornecendo-Ihes recursos e coordenao.
Para tal, as empresas usam inmeras abordagens. Compare-
mos os casos de duas organizaes - American Management
Systems (AMS) e o Banco Mundial (World Bank) - que adota-
ram a comunidade de prtica como base de sua estratgia de 19
gesto do conhecimento. A AM5 usa uma abordagem sobretudo
formal, enquanto o Banco Mundial combina mtodos formais e
informais. Alguns anos atrs, a AM5 passou por intenso perodo
de crescimento e globalizao e, em conseqncia, estava per-
dendo a capacidade singular de alavancar conhecimentos em
toda a empresa. O ento presidente do conselho Charles Rossotti
convidou pessoalmente "lderes do pensamento," que foram in-
dicados pelas unidades de negcio, para iniciarem o desenvolvi-
mento de comunidades de prtica em reas estratgicas. A em-
presa paga duas a trs semanas do tempo dos lderes, todo ano,
para essas atividades.
Fazer parte da comunidade na A1\15 um privilgio. Para
participar, o candidato potencial precisa ser reconhecido por
seu gerente, como um especialista. Uma vez admitido, ele deve
completar um projeto de desenvolvimento de conhecimentos
por ano - por exemplo, documentar melhores prticas - para
permanecer na comunidade. A participao dos membros da
comunidade paga por sua unidade de negcio a qual financia
os projetos anuais, cobre sua participao em workshops, e o
envia a uma conferncia anual que rene todas as comunidades
de prtica da empresa.
No Banco Mundial, o presidente James Wolfensohn estabe-
leceu a meta de transformar a organizao no "banco do conhe-
cimento" - uma fonte global de informaes de alta qualidade
sobre o desenvolvimento econmico - para que pudesse de-
sempenhar melhor a misso de erradicar a pobreza. Pessoas-chave
da organizao tomaram, assim, a iniciativa de iniciar as comu-
nidades de prtica. A adeso aberta e cada um decide o nvel
de participao que atende s suas necessidades. As comunida-
des de prtica recebem fundos para atividades especficas e ad-
ministram seu prprio oramento.
Tanto no Banco Mundial quanto na AM5, a alta diretoria
patrocina as comunidades. As equipes de apoio ajudam no de-
senvolvimento da comunidade e coordenam as conferncias anu-
ais, feiras de conhecimento, servios bibliotecrios e suporte tc-
nico. Ambas organizaes tambm comearam a financiar car-
20 gos para gestores do conhecimento que ajudam os lderes das
comunidades. Esses facilitadores coordenam os grupos, organi-
zam eventos, respondem s perguntas dos participantes e man-
tm as comunidades atualizadas com informaes oriundas de
fontes externas.
A At\1S est explorando maneiras de recompensar explicita-
mente os participantes das comunidades. Ela possui um sistema
de promoes que reconhece formalmente o trabalho, e oferece
recompensas no-financeiras, como acesso antecipado a
tecnologias inovadoras e cartes de visita especiais que provam
o conhecimento especializado dos participantes. O Banco Mun-
dial tambm reconhece formalmente a participao da comuni-
dade por meio de seu sistema de avaliao de pessoal; mas, para
motivar a participao, ele utiliza sobretudo os benefcios in-
trnsecos de ser parte da comunidade: oportunidades para solu-
cionar problemas, desenvolver novas idias e relacionamentos
com colegas que compartilham o mesmo entusiasmo.
Tanto na At\/lS quanto no Banco Mundial, as comunidades
de prtica renem pessoas e idias, e disseminam conhecimen-
tos em todas as operaes globais das empresas. Elas apresen-
tam contribuies relevantes e bvias para as metas das organi-
zaes. Esses dois casos mostram como estilos diferentes do com-
promisso formal com as comunidades de prtica, pelos gestores
seniores, podem ser bastante eficazes quando alinhados cultu-
ra organizacional.

A melhor forma de o executivo snior ponderar o valor de I


uma comunidade de prtica ouvir as histrias dos parti-
cipantes sistematicamente .
. --- ---- ~

USO DE MTODOS N..\O-TRADICIONAIS PARA MENSURAR O VALOR

Por intuio, os lderes reconhecem o benefcio do desen-


volvimento das competncias do indivduo. Assim, a maioria
tem dificuldade para entender o valor das comunidades. Uma
razo que os resultados das atividades comunitrias so, quase
sempre, demorados. A outra, que os resultados, em geral, apa- 21
recem no trabalho de equipes e nas unidades de negcio, no
nas prprias comunidades. E quase sempre difcil determinar
se uma grande idia que surgiu durante a reunio da comunida-
de teria aflorado mais cedo ou mais tarde, em outro contexto.
Tal complexidade dificulta aos gerentes a anlise do valor das
comunidades.
A melhor forma de o executivo ponderar esse valor ouvir
as histrias dos participantes, as quais so capazes de esclarecer
as relaes complexas entre atividades, conhecimentos e desem-
penho. ''A idia que buscvamos naquela reunio ajudou-me a
persuadir o cliente a continuar comprando nosso servio." "Gra-
as s orientaes da comunidade, fiz em dois dias o que nor-
malmente fao em duas semanas." "Corri o risco porque tinha
certeza do apoio de minha comunidade - e valeu a pena."
A soluo para o enigma do valor das comunidades de prti-
ca reunir sistematicamente evidncias empricas. No uma
simples questo de reunir determinadas histrias, talvez as mais
interessantes, porque eventos isolados podem ser pouco repre-
sentativos. Um esforo sistemtico capta a diversidade e ampli-
tude de atividades nas quais as comunidades esto envolvidas.
Na Shell, coordenadores comunitrios quase sempre reali-
zam entrevistas para obter essas histrias e, ento, public-Ias
em boletins internos e relatrios. A AMS organiza um concurso
anual para escolher as melhores. A anlise de uma amostra de
histrias revelou que as comunidades haviam economizado en-
tre $2 e $5 milhes para a empresa e aumentado as receitas em
mais de $13 milhes, em um ano.

A Nova Fronteira
As comunidades de prtica esto surgindo em empresas que
desenvolvem conhecimento. O primeiro passo para os gerentes,
agora entender o que so essas comunidades e como elas agem.
O segundo passo compreender que elas so a nascente oculta
do desenvolvimento do conhecimento e, portanto, a chave para
o desafio da economia do conhecimento. O terceiro passo ana-
22 lisar o paradoxo de que essas estruturas informais requerem es-
foros gerenciais especficos para desenvolv-Ias e integr-Ias
organizao para que seu poder total seja alavancado.
As comunidades de prtica so a nova fronteira. Podem pa-
recer pouco familiares agora, mas em cinco a dez anos podero
ser to comuns nas discusses sobre a organizao quanto as
equipes e unidades de negcios o so hoje - se os gerentes apren-
derem como transform-Ias em parte central do sucesso de suas
empresas.

Comunidades em Ao

Comunidades de prtica agregam valor s organizaes, de


vrias formas relevantes:
Ajudam a orientar a estratgia. As comunidades de prtica
so o corao e a mente da estratgia de gesto do conhecimento
do Banco Mundial. Algumas existiram durante anos no banco mas,
em sua maioria, eram pequenas e fragmentadas. Isso mudou, agora
que o banco transformou a gesto do conhecimento na chave para
sua meta de se tornar o "banco do conhecimento" - fornecendo
informaes e know-how de alta qualidade sobre o desenvolvimento
econmico.
A deciso do banco de financiar comunidades de prtica, por
exemplo, resultou em aumento significativo no nmero de comuni-
dades em toda a organizao - agora mais de 100 - e na intensi-
dade da participao. medida que o banco complementa sua
nfase em emprestar dinheiro oferecendo desenvolvimento de co-
nhecimentos especializados, essas comunidades contribuiro cada
vez mais para o curso estratgico da organizao.

Iniciam novas linhas de negcio. Consideremos como um


grupo de consultores de determinada empresa criou uma comuni-
dade que finalmente gerou uma linha de negcio inteiramente nova.
O grupo encontrava-se regularmente no aeroporto O'Hare entre
compromissos com clientes. Sua rea era o marketing varejista du
setor de atividades bancrias, e as reunies tinham como foco no-
vas oportunidades de negcios para os clientes. Durante o pero- 23
do de dois anos, o grupo inicial de cinco a sete consultores, atraiu
muitos outros de dentro da empresa. Quatro anos aps a primeira
reunio, a comunidade tinha criado uma nova linha de abordagens
de marketing para empresas de servios financeiros, e reuniu 200
pessoas da empresa, em Nova Orleans, para a reunio anual. A
comunidade agiu como uma placa de Petri para insights empreen-
dedores que, no final, geraram mais clientes, moldaram a estrat-
gia da empresa e melhoraram sua reputao.

Solucionam problemas com rapidez. Os participantes de uma


comunidade de prtica sabem a quem pedir ajuda para determina-
do problema. Tambm sabem como fazer perguntas de forma que
os colegas logo entendem e enfoquem o centro do problema. Na
Buckman Labs, os participantes de comunidades de prtica de todo
o mundo respondem rotineiramente a perguntas especficas em
24 horas. Em determinado caso, o empregado, ao tentar ajudar
um cliente de uma fbrica de celulose no noroeste do Pacfico re-
solver um problema de reteno de pigmentos, recebeu vrias res-
postas, no prazo de um dia, de colegas especialistas da Europa,
frica do Sul e do Canad - e uma era exatamente a soluo de
que o cliente precisava.

Transferem as melhores prticas. Uma comunidade de prti-


ca faz muito mais do que trabalhar em problemas especficos.
tambm um foro ideal para compartilhar e disseminar melhores
prticas em toda a empresa.
Consideremos como a antiga Chrysler fez isso funcionar, co-
meando no incio da dcada de 1990, quando a empresa dividiu
seus departamentos funcionais para se organizar em torno de pla-
taformas de carros, como carros pequenos e minivans. Os dirigen-
tes da Chrysler temiam perder conhecimentos funcionais especia-
lizados e a capacidade de se manterem atualizados com as mu-
danas de vanguarda. Para dedicar-se a essas preocupaes, en-
genheiros e gerentes seniores formaram comunidades de prti-
ca conhecidas como "clubes tecnolgicos," compostas de especia-
listas em vrias plataformas de carros. Os clubes ajudaram a em-
24 presa a fazer a mudana bem-sucedida para plataformas, resultan-
do na reduo, em mais da metade, de custos de P&D e do tempo
dos ciclos de desenvolvimento de carros.
Hoje, os clubes tecnolgicos so parte importante da integrao
da DaimlerChrysler. Renem-se regularmente para discutir ques-
tes de 11 reas de desenvolvimento de produtos, incluindo-se a
projeto, eletrnica e desenvolvimento de veculos. Analisam varia-
es na prtica e definem padres. Os engenheiros que partici-
pam dos clubes so responsveis pelo desenvolvimento e manu-
teno de um Livro de Engenharia do Conhecimento, um banco
de dados que capta informaes sobre padres a serem segui-
dos, especificaes de fornecedores e melhores prticas.

Desenvolvem habilidades profissionais. Estudos mostram


que os iniciantes aprendem tanto de empregados qualificados e
de aprendizes mais avanados, quanto de especialistas. Parece
claro, portanto, que a aprendizagem eficaz depende da disponibi-
lidade dos colegas e de sua vontade de atuar como mentores e
instrutores. O conceito aplica-se tanto educao de trabalhado-
res inexperientes quanto de especialistas. Os melhores neuroci-
rurgies no se apiam apenas no prprio brilhantismo; eles lem
trabalhos de colegas, freqentam conferncias nas quais os cole-
gas discutem novas pesquisas e viajam muito para trabalharem ao
lado de cirurgies que esto desenvolvendo tcnicas inovadoras.
Algumas empresas constataram que as comunidades de prti-
ca so contextos particularmente eficazes para a promoo do
desenvolvimento profissional. Na IBM, elas realizam suas prprias
conferncias, tanto pessoalmente quanto on-line. Apresentaes,
conversas nos corredores, jantares e salas de bate-papo so opor-
tunid3.des para os participantes trocarem idias, desenvolverem
habilidades e redes de contato.

Ajudam empresas a recrutar e reter talentos. A American


Management Systems verificou que as comunidades de prtica
ajudam a empresa a vencer a guerra (ou, no mnimo, algumas ba-
talhas) de talentos. Assim, uma consultora que pensava em deixar
a empresa, decidiu ficar depois que os colegas, durante um foro
da comunidade, encontraram oportunidades de projeto para ela, 25
sob medida para seus interesses e conhecimentos especializados.
Outros consultores valiosos - no mnimo seis, nas contas de um
gerente - permaneceram na empresa depois que foram convida-
dos a participar de prestigiosa comunidade de prtica a qual Ihes
permitiria desenvolver habilidades e encontrar novos clientes.

Publicao original em janeiro-fevereiro 2000


26 Reedio ROOllO