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Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos

Tatiane Barleto Canizela Guimares

2016
Liderana, Negociao e Gesto de conflitos
Tatiane Barleto Canizela Guimares
Copyright do Instituto de Gesto em Tecnologia da Informao.
Todos os direitos reservados.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 2


Sumrio

Captulo 1 - Liderana ............................................................................................ 5


Introduo ................................................................................................ 5
Conceitos de liderana ................................................................................ 6

Captulo 2 - Quem so os lderes e o que fazem? ............................................... 12


Teoria dos traos de liderana ................................................................... 14
Estilos de liderana .................................................................................. 14

Captulo 3 - Abordagem Comportamental de liderana ....................................... 17


Teorias das contingncias - Abordagens situacionais da liderana................... 18
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard .................................................... 18
Modelo de Fiedler - Teoria da contingncia .................................................. 20
Teoria da trajetria para a meta ................................................................ 24
Modelo de participao e liderana - Teoria da deciso normativa .................. 25

Captulo 4 - Questes contemporneas sobre liderana...................................... 29


Liderana carismtica ............................................................................... 29
Liderana transformacional ....................................................................... 31
Consideraes finais e implicaes para os gestores ..................................... 32

Captulo 5 - Introduo Negociao .................................................................. 34


Princpios da Negociao ........................................................................... 35
Aspectos essenciais da negociao ............................................................. 40
Influncia ............................................................................................................. 41
Persuaso ............................................................................................................. 42
Interdependncia e tipos de negociao.............................................................. 43
O dilema do prisioneiro ............................................................................. 45
Um jogo similar, mas diferente............................................................................ 47
Ajuste mtuo........................................................................................... 49
Interdependncia e percepes .................................................................. 53

Captulo 6 - Negociao e Gesto de conflito ...................................................... 54


Nveis de conflito ..................................................................................... 54
Funes e disfunes do conflito ......................................................................... 54
Fatores que tornam o conflito difcil de ser administrado ............................... 56

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Gerenciamento do Conflito ........................................................................ 57

Captulo 7 - Etapas do processo de negociao................................................... 60


Preparao .............................................................................................. 60
Abertura e troca de ideias ......................................................................... 61
Explorao de possveis acordos ................................................................ 61
Apresentao: procura de pontos de interesse comum.................................. 61
Garantia de acordo ................................................................................... 62
Implementao do acordo ......................................................................... 63

Captulo 8 - Tipos de negociao ......................................................................... 64


Negociaes distributivas .......................................................................... 64
Negociaes e barganhas integrativas ........................................................ 66

Referncias .......................................................................................................... 68

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Captulo 1 - Liderana

Introduo

As empresas da era industrial se organizavam com base em fortes convices,


as mudanas eram lentas, havia tempo para preparar e tratar a informao.
Vivia-se o modelo mecanicista, como retratado no filme de Charles Chaplin,
Tempos modernos. Vivemos uma era de mudanas descontnuas e cada vez
mais rpidas, com a chegada da era do conhecimento. Novos paradigmas do
mundo empresarial esto exigindo mudanas de posicionamento, de estruturas e
de culturas empresariais. Essas mudanas trazem implicaes tanto para os
gestores de pessoas quanto para todos os funcionrios das organizaes.
Para ser bem sucedido, o processo de mudana precisa ter uma liderana que
saiba o que deve ser feito e os motivos de faz-lo.
Para quem no sabe para onde vai, qualquer caminho serve..., disse o Gato
para Alice no Pas das Maravilhas, quando ela estava perdida e sem
direcionamento. Seja na fico ou na histria real, um planejamento bem
elaborado e puxado por quem sabe o que quer e por qu quer conduz a
processos de mudanas bem-sucedidos.
Nesse contexto de mudanas rpidas e urgentes, a liderana ganha foco,
sendo suas caractersticas e as qualidades dos lderes fundamentais. Estudos das
teorias sobre liderana so encontrados na literatura e procuram discutir os
papis do lder nas organizaes, bem como seu perfil e suas habilidades.
Sabe-se que o lder aquele ator organizacional capaz de gerenciar seus
negcios e suas equipes, influenciando seus subordinados em busca do alcance
de metas e objetivos especficos.
Os lderes so responsveis por provocar o desejo de mudanas, por apontar
o caminho com credibilidade e apoio. Muitas vezes, o termo liderana foi tratado
como um dom, como algo divino, quase sem explicao, como se observa nessa
citao:
Assim como o amor,
a liderana continuou a ser algo que todos sabiam que existia,
mas ningum podia definir.
Bennis & Nanus, 1988

Foi essa incompreenso que despertou o interesse de muitos pesquisadores


pelo tema, e ento conseguiram decifrar o que seria afinal liderana.
Muito se fala em liderana, motivao, novas competncias requeridas e
desafios da gesto de carreira. Para desenvolver essas competncias,
habilidades e objetivos de crescimento profissional preciso ter o desejo e
traar metas para alcanar o desenvolvimento. Nesse sentido, devemos nos
perguntar: estou utilizando todas as minhas habilidades e competncias tcnicas
e gerenciais para alcanar o sucesso?
As empresas necessitam e buscam profissionais ambiciosos, competentes e
comprometidos, pois so os que geram resultados. Entretanto, investir na
aquisio de competncias tcnicas e conhecimentos acadmicos no basta para
a permanncia e crescimento promissor em uma organizao. Mas tambm no

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basta apenas ser comprometido, ter atitudes positivas e dedicar-se
organizao. preciso conciliar competncias e comprometimento para ter um
alto desempenho.
As organizaes de sucesso buscam transformar a gesto de pessoas em
uma gesto de talentos, desenvolvendo em todos seus funcionrios
competncias de liderana, criando uma rede de lderes, como definido pelo
diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Serasa, Milton Lus
Figueiredo Pereira, em seu livro Laboratrio de habilidades gerenciais. Segundo
Pereira, cada organizao deve constituir-se em um ambiente de talentos,
atraindo, desenvolvendo e retendo profissionais que desejam crescer.
De acordo com um estudo promovido por Kane com empresas dos Estados
Unidos, cerca de 91% delas estava promovendo mudanas e implementando
programas para aumentar sua eficcia criado equipes de trabalho. Contudo, isso
j vem ocorrendo em empresas como a Procter & Gamble desde 1962. Percebe-
se, assim, que por mais que a gesto de equipes e a busca pelo
desenvolvimento de liderana sejam temas criados e trabalhados nos ltimos 30
anos, as organizaes ainda tm muito a aprender sobre como gerenci-los.
Aquilo que parecia mais um modismo na dcada de 1980 torna-se imperativo. A
figura de um lder transformador auxilia nesse processo de mudanas.
O gerenciamento de recursos humanos, ou seja, o processo que envolve
desde a identificao de funcionrios qualificados, passando pelo seu
desenvolvimento e sua manuteno, constitui uma funo estratgica, complexa
e importante das organizaes.
Nesta unidade, os conhecimentos e as habilidades que sero estudados foram
estruturados de maneira a explicar o que liderana, descrever quem so os
lderes, quais so as competncias e os fatores que constituem os perfis e
comportamentos de liderana. Espera-se despertar uma viso crtica e analtica
a respeito das tarefas dos lderes e das diversas formas de liderana, ajudando
os lderes e potenciais lderes a atingirem a liderana estratgica.

Conceitos de liderana

O que torna uma pessoa um lder? O que fazem e como se comportam? O que
torna uma pessoa um lder de sucesso? O conceito de liderana abrangente e
extenso. Buscando compreender um pouco mais sobre o termo, destacamos
aqui algumas de suas definies:
Liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se
voluntariamente em objetivos de grupo.
Liderana um processo que envolve relacionamento de influncia em
duplo sentido. Pode-se dizer que a relao de liderana uma via de mo
dupla, onde h de um lado o lder e de outro o liderado.
liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige
pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a
organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes
tipos.
Liderana um processo de influncia pelo qual os indivduos devem
facilitar o movimento de um grupo de pessoas em busca do alcance dos
resultados e metas compartilhadas. O lder precisa definir o rumo a ser
seguido e formular a viso de futuro para, posteriormente, dissemin-lo e
inspirar a equipe a superar possveis obstculos.

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A liderana quase s inteligncia emocional, principalmente quando se
trata de discernir o que fazem os gerentes e o que fazem os lderes, em
coisas como assumir uma posio, saber o que importante para si e
perseguir suas metas em parceria com outras pessoas.
Liderana a habilidade de influenciar pessoas a trabalharem
entusiasticamente, visando atingir os objetivos identificados como sendo
para o bem comum.
Liderana o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no
sentido do alcance de objetivos, em uma dada situao.
Liderar construir habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais sem
a vantagem de uma capacitao sistemtica.

Observa-se nas diferentes definies de liderana uma predominncia em sua


essncia da habilidade em influenciar pessoas, envolvendo e direcionando-
as com o objetivo de alcanar as metas organizacionais.
Para uma liderana ser bem sucedida, Soto considera que no so as
caractersticas pessoais as fundamentais neste processo, mas sim a combinao
de comportamentos, habilidades e aes apropriadas, e a utilizao de trs
habilidades: as tcnicas, as humanas e as conceituais.
A habilidade tcnica est relacionada execuo e ao domnio do
conhecimento do trabalho. A habilidade humana diz sobre a capacidade de ter
um bom relacionamento com as pessoas, visando bons resultados empresariais.
E a habilidade conceitual a capacidade de compreenso da organizao
como um todo, pensando em modelos, marcos e relaes amplas.
Montana e Charnov destacam que h dois tipos de lder nas organizaes:
aqueles que so os lderes formais j definidos previamente e aqueles que
atuam como lder de maneira informal. O lder formal aquele que recebe
oficialmente da organizao a autoridade e o poder, so os coordenadores,
gerentes, diretores e presidentes; o lder informal aquele que no possui
oficialmente a autoridade e o poder, mas apresenta caractersticas de lder no
qual exerce uma funo de liderana, influenciando os demais membros da
organizao.
Dentre todos os aspectos estudados a respeito da temtica da liderana,
Bergamini destacou em um importante artigo publicado em 1994 na RAE/EAESP
que certos tericos preocuparam-se em especial com aquilo que o lder ,
procurando retratar traos ou caractersticas de personalidade que explicassem a
eficcia de um lder. Outros examinaram e buscando investigar aquilo que o
lder faz, isto , procuraram delinear diferentes estilos de liderana. Um terceiro
grupo de pesquisadores procura analis-la em funo daquelas circunstncias
que determinam a eficcia do lder, buscando conhecer que variveis do meio
ambiente podem influir no desenvolvimento do vnculo lder-seguidor. E um
grupo representativo de tericos que se dedicou ao estudo das motivaes
subjacentes s atividades de dirigir pessoas.
Embora os lderes sejam diferentes dos gestores e dos demais funcionrios de
nvel operacional, as organizaes precisam de todos esses atores
organizacionais. Gestores so importantes para execuo de tarefas do dia a dia,
e os lderes so importantes para inspirar e influenciar os funcionrios para
atingirem um conjunto de objetivos organizacionais traados.
Os lderes se questionam sobre como fazer melhor aquilo que j fazem, em
incentivar a criatividade em desenvolver, em inspirar e motivar os demais a
buscarem suas prprias solues, ao passo que os gestores buscam otimizar a

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produtividade, em manter o status quo com uma perspectiva a curto prazo e
com os meios, com nfase no controle sobre as escolhas das pessoas que
gerenciam.

Numa extremidade do contnuo, o administrador caracterizado como uma


pessoa que reage, sobretudo, em resposta situao exterior. Trata-se de
algum que dirige uma empresa de maneira a procurar eficincia e eficcia
dentro de uma estrutura interna ordenada, regulamentada e hierarquizada. (...)
Na outra extremidade, o lder, no entanto, apresenta-se como uma pessoa que
dirige e inicia a empresa, centrada, antes de mais nada, em sua viso pessoal.
Este indivduo reagir de acordo com a sua realidade interior, proagindo
posteriormente em um ambiente ou em determinado mercado. Isto pode
implicar - e geralmente implica - que o lder acabe levando menos em conta os
recursos disponveis, ou ento que inicie ou leve a efeito as mudanas
necessrias no ambiente ou em determinado mercado. O modo de estruturao
frequentemente mais orgnico, mais centrado na pessoa do prprio lder,
menos regulamentado e hierarquizado.
Lapiere, 1990, p. 129.

Figura 1 - Gestores e lderes

Os lderes podem fazer toda a diferena para uma organizao. A autoridade


organizacional de um lder determinada pela cadeia de comando de seu cargo
em relao aos demais nveis administrativos superiores da estrutura
organizacional da empresa, pela autoridade de linha para coordenar seus
liderados, pela delegao ao transferir aos subordinados a autoridade e a
responsabilidade necessria para a execuo de tarefas e pelo grau de
centralizao da empresa. Uma vez que nas empresas centralizadas a maior
parte da autoridade para tomar decises pertence aos executivos nos nveis
superiores da empresa e nas empresas descentralizadas, grande parte da
autoridade delegada aos trabalhadores mais prximos dos problemas, que
podem tomar sozinhos as decises necessrias para solucion-los.

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Figura 2 - Liderana e autoridade organizacional

Uma boa administrao traz ordem e conscincia a partir da elaborao de


planos e projetos formais e do monitoramento dos resultados em comparao
com os planos. J uma liderana promove o enfrentamento da mudana, ao
estabelecer direes por meio do desenvolvimento de uma viso do futuro
ancorada no engajamento das pessoas que so inspiradas para superar os
obstculos.
necessrio entendermos o significado e origens da palavras lder e liderana
para entendermos seu significado e utilizao prtica. A palavra lder remonta ao
sculo XIV, indicando aquele que conduz.

A preocupao com a liderana to antiga quanto a histria escrita: a repblica


de Plato constitui um bom exemplo dessas preocupaes iniciais ao falar da
adequada educao e treinamento dos lderes polticos,
assim como da grande parte dos filsofos polticos desde essa poca
procuraram lidar com esse problema.
Bergamini, 1994, p. 103.

Podemos encontrar vrias definies para o termo liderana que so


influenciadas por tendncias e estilos variados. Desde que a liderana passou a
ocupar um papel importante na dcada de 1980, seus vrios tipos e estilos tm
sido escritos em livros e manuais.
A liderana pode ser transformadora, investida de poder, visionria ou
carismtica. Apesar das diferenas nos conceitos de liderana, resultado de
focos de ateno diferenciados para um ou outro fator que constitui o termo,
podemos encontrar pontos em comum para seu conceito.
Um importante estudo sobre as competncias dos lderes, conduzido pela
consultoria Hay/McBer com uma amostra aleatria de 3.781 executivos
selecionados de uma base de dados de mais de 20 mil executivos no mundo
todo, identificou um dos denominadores comuns: Ter liderana quer dizer
estabelecer um curso de ao e alinhar as pessoas. A liderana faz com
que as pessoas desejem se alinhar. A diferena est na maneira como o lider
estabelece uma agenda e consegue convencer as pessoas a seguirem e

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defenderem essa agenda, esse plano. Outro ponto de destaque a
autoconfiana do lider para poder estabelecer e acreditar nessa agenda, afinal,
se ele mesmo no acreditar, dificilmente conseguir com que os demais
acreditem.
Essa pesquisa tambm demonstrou o impacto de diferentes estilos de
liderana tanto no clima organizacinal das organizaes quanto em seus
resultados financeiros. Constatou-se tambm que os lderes com os melhores
resultados usam diversos estilos em diferentes situaes.
Definimos liderana como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar
metas. Essa influncia pode ser formal, conferida por um cargo na organizao
ou informal, ou seja, no sancionada formalmente pela organizao, mas
conferida fora da estrutura formal da organizao. Nota-se assim que a liderana
pode surgir naturalmente ou por indicao formal.
Collins comentou que quando uma empresa tem sucesso, busca-se algum
para dar o crdito e geralmente esse algum o presidente da empresa. O
mesmo ocorre quando algo d errado, preciso achar algum para levar a
culpa. Contudo, vrios fatores que determinam o sucesso ou o fracasso de uma
organizao esto alm da capacidade de controle do seu lder, ou do seu
presidente.
Seja na poltica ou nas empresas, so muitos os exemplos que ilustram essa
constatao, na qual o sucesso ou fracasso de uma organizao estava fora do
poder ou controle do seu lder.
Duas perspectivas contemporneas sobre liderana ajudam a explicar a
importncia da liderana: a primeira a perspectiva da liderana como
atribuio e a segunda questiona a ideia de que algumas lideranas sero
sempre eficazes, independente da situao.
A teoria da atribuio da liderana diz que a liderana simplesmente uma
atribuio feita pelas pessoas acerca de outros indivduos. Lord, DeVader e
Alliger, em um reviso dessa perspectiva mostra que as pessoas caracterizam os
lderes como possuidores de certos traos, como inteligncia, personalidade
extrovertida, grande poder de oratria, agressividade, compreenso e
engenhosidade. Essa tendncia explica porque os presidentes de empresas so
considerados culpados pelo fracasso mesmo quando eles nao tenham toda essa
culpa. A literatura sobre esse modelo de atribuio de liderana sugere que os
lderes eficazes normalmente so tidos como coerentes e assertivos em suas
decises. O importante passar a aparncia de lder eficaz mais do que
realizar de fato as conquistas ditas.
J a perspectiva das variveis substitutas e neutralizadoras da liderana
demonstra que em muitas situaes certas variveis individuais, organizacionais
ou relativas ao trabalho podem funcionar como substitutivas da liderana ou
neutralizar a influncia do lder sobre seus liderados (que negam a influncia do
lder). Caractersticas dos funcionrios, como experincia, treinamento ou
indiferena s recompensas oferecidas so algumas dessas variveis.

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Figura 3 - Variveis substitutivas e neutralizadoras da Liderana.
Fonte: Robbins, 2005. Substitutes for leadership: their meaning and measurement.

Percebe-se, assim, que a liderana apenas mais uma das variveis do


comportamento organizacional e no tem o poder de explicar todos os
problemas ou sucessos que ocorrem nas organizaes.
Um dos maiores desafios vivenciados pelas organizaes encontrar e criar
lderes eficazes. Os gestores eficazes precisam saber desenvolver
relacionamentos de confiana com seus subordinados. As empresas querem
lderes com viso e com carisma.
Muitos atribuem liderana queles que tm personalidade, habilidades verbais
e at mesmo traos fsicos. Embora seja muito frgil julgar um lder pelas roupas
que usa ou pelo seu senso de humor ou extroverso, melhor adotar como foco
a possibilidade da pessoa ter traos pessoais fortes em vez de traos fsicos,
como persistncia, ateno ao detalhe, eficincia, aptides analticas e padres
elevados.
Portanto, o que torna uma pessoa um bom lider? O que fazem? Como se
comportam? Estes sero os pontos abordados no prximo item do nosso
material.

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Captulo 2 - Quem so os lderes e o que fazem?

Neste captulo abordaremos quem so os lderes, o que fazem e quais


caractersticas os definem.

A seguir, leia a postagem do Harvard Business Review Brasil. Apesar da data,


novembro de 2012, o texto do colunista Renato Grinberg bastante atual.

A primeira regra da liderana: tudo culpa sua!

No clssico filme para crianas da Pixar, Vida de inseto (A bugs life), Hopper,
o lder dos gafanhotos, invade o formigueiro para demandar a comida que as
formigas deveriam ter separado para ele e seu bando. Pouco antes da chegada
dos gafanhotos, a comida que era para eles estava perfeitamente separada em
um local seguro, porm Flik, uma formiga-macho desajeitada causou um
acidente no local e todos os gros que haviam sido separados para os
gafanhotos foram perdidos.
Hopper se dirigiu nova lder das formigas, a princesa Atta, exigindo uma
explicao. A princesa, confusa e com medo, comeou a explicar que a culpa no
era dela e que a comida estava l, mas o Flik... Hopper a interrompeu
bruscamente e, furioso, disse: Princesa Atta, aprenda a primeira regra da
liderana: tudo culpa sua!.
O personagem Hopper definiu de maneira magistral a essncia da liderana,
que no necessariamente tem a ver com a palavra culpa, mas
com responsabilidade. Claramente, na situao descrita acima, a princesa Atta
realmente no tinha culpa direta do que aconteceu, pois o acidente foi causado
por Flik, mas sendo a lder das formigas, qualquer ato praticado por um de seus
subordinados est sob a sua responsabilidade e portanto a resposta dela ao
gafanhoto no era aceitvel.
No mundo real relativamente comum observar esse tipo de comportamento
em lderes, que quando as coisas esto indo bem na empresa assumem 100%
da responsabilidade pelos resultados, mas quando o cenrio negativo,
comeam a colocar a responsabilidade ou a culpa de tal cenrio na
baixa performance da equipe comercial, no diretor financeiro que no aprovou
uma verba de marketing, no governo, na economia, etc.
O general da aeronutica norte-americana Curtis Lemay disse certa vez que
se ele fosse definir liderana em uma nica palavra seria responsabilidade.
Quando um lder assume total responsabilidade pelos resultados do grupo que
lidera, sejam positivos ou negativos, ele automaticamente envia uma mensagem
para os seus subordinados de que todos esto no mesmo barco e que acontea o
que acontecer eles podem confiar que aquele lder ser o ltimo a abandonar
aquele barco. Independente de seu cargo, assumindo a responsabilidade de
ajudar a resolver problemas em uma corporao mesmo em casos em que
claramente voc no teve participao direta ou indireta naquela situao o
primeiro passo para desenvolver uma verdadeira trajetria de liderana.

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http://hbrbr.com.br/a-primeira-regra-da-lideranca-tudo-e-culpa-sua/

Todos os anos, os gananciosos gafanhotos exigem uma parte da colheita das


formigas. Mas quando algo d errado e a colheita destruda, os gafanhotos
ameaam atacar e as formigas so foradas a pedir ajuda a outros insetos para
enfrent-los numa batalha.

Figura 4 - Roger, o lder dos gafanhotos em Vida de Inseto.


Fonte: Disney Pixar, 1998

Quando as formigas perceberem que elas esto em maior nmero,


da, ns estaremos perdidos!
Roger, o gafanhoto.

Dentre os vrios estilos de liderana, Bergamini ressalta um ponto de


convergncia na interpretao de que o fenmeno s acontece em grupos e
quando existe um relacionamento de mo dupla entre os envolvidos, o lder
tenta influenciar seus liderados e esses respondem a tal influncia.
Dessa forma, importante entender que a liderana no ocorre sem
liderados. E que a pedra fundamental nesse processo a confiana. A
confiana uma expectativa de que a outra parte no agir de maneira
oportunista. Quando se confia em algum, pressupe-se que a outra pessoa no
ir tirar vantagem da relao. A confiana est fundamentada na integridade,
competncia, consistncia, lealdade e abertura do lder perante seus liderados
Quando os liderados confiam em seu lder, esto dispostos a segui-lo.
A influncia dos lderes ocorre tambm de forma indireta, quando fornecem
recompensas por bons resultados aos subordinados ou ao estabelecerem um
relacionamento justo, elevando o moral e o desempenho do grupo. Os lderes
so agentes de mudana, so pessoas cujos atos afetam outras pessoas mais
do que so afetados. Entretanto, no se pode deixar de ressaltar tambm a
influncia dos aspectos ambientais no contexto da liderana. A fora das aes
do lder sobre o grupo e sobre os resultados organizacionais pode ser limitada
pela tecnologia, normas, requerimentos do trabalho e polticas organizacionais.
Para entendermos quem so os lderes examinaremos a seguir duas correntes
tericas que descrevem esse ator. A Teoria dos Traos de Liderana e a
Abordagem Comportamental de Liderana.

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Teoria dos traos de liderana

Por volta dos anos 30, surge a teoria dos traos que buscou por atributos de
personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e os
diferenciassem dos no-lderes, a liderana seria assim uma caracterstica nata
ou inata em algumas pessoas.
Foram feitas inmeras pesquisas com objetivo de isolar traos que
caracterizariam um lder, dentre eles energia, ambio, inteligncia, integridade,
autoconfiana. Essas pesquisas no foram bem sucedidas, pois foram
encontrados cerca de 80 traos, e pouquissimos eram comuns as diferentes
investigaes.
A teoria dos traos de liderana, ou teoria da grande pessoa, afirma que os
lderes eficazes possuem um conjunto de traos psicolgicos ou caractersticas
que so similares tais como: capacidade, motivao psicolgica ou padres de
comportamento.
De acordo com essa corrente terica, os lderes eram mais altos, mais
confiantes e nveis de energia mais elevados do que aquelas pessoas que no
so lderes.
Durante certo tempo, afirmou-se que a pessoa possui as qualidades para ser
um lder ou no as possui. E ainda que caso no as possusse, no era possvel
adquiri-las. Essa ideia inicial foi muito criticada, alegando-se que no existiam
diferenas consistentes entre lderes e no lderes.
Evidncias mais recentes mostram que os lderes bem sucedidos no so
iguais s demais pessoas, que realmente so diferentes. Segundo essa pesquisa,
os lderes so diferentes em traos como: determinao, desejo de liderar,
honestidade, autoconfiana, estabilidade emocional, capacidade cognitiva e
conhecimento da empresa.

Figura 4 - O lder e seus traos

Estilos de liderana

Em 1960, foi publicado Autocracy and Democracy: an Experimental Inquiry


(Autocracia e democracia: uma investigao experimental), livro que revelava
um novo estudo na abordagem estilos de liderana. Kurt Lewin orientou, na
dcada de 30, Rauph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que envolvia grupos
de crianas submetidas trs lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e
liberal (laissezfaire).
O lder autocrtico era dominador, agressivo e o poder de deciso era
centralizado nele, de forma que os subordinados no tinham nenhuma liberdade.
O lder democrtico era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o
grupo para que este participasse. J o lder liberal era praticamente ausente,

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uma vez que a tomada de deciso era feita pelo grupo. Essa teoria viria a se
chamar os trs estilos de White e Lippitt.
Os resultados do grupo cuja liderana era autocrtica foram: alta
produtividade, mas o comportamento dos subordinados se dividiu em
agressivos e apticos, causando problemas de relacionamentos entre si. No
grupo de liderana democrtica, a produtividade no foi to alta, mas houve
mais qualidade nos produtos em relao autocrtica-; quanto ao
comportamento, os membros do grupo se relacionaram amigavelmente, tanto
entre eles quanto com o lder. J no grupo cuja liderana era liberal, a
produtividade foi baixa, tanto quantitativa quanto qualitativamente e o grupo
tambm no ficou satisfeito. A teoria de Escolha dos padres de liderana
apresentou um continuum de padres de liderana.

Estilo democrtico: caracterizado pela participao e envolvimento dos


funcionrios no processo de tomada de deciso, pela delegao da autoridade e
pela deciso em conjunto da forma e dos mtodos de trabalho. O poder do lder
conferido pelo grupo e preocupao com as relaes humanas.

Estilo autocrtico: no caracterizado pela participao e envolvimento dos


funcionrios no processo de tomada de deciso. O poder do lder conferido
pela posio e foco na tarefa.

Estilo laissez-faire: o lder deixa o grupo a seu prprio cargo. Chiavenato


sintetizou as principais ideias desta teoria, conforme pode ser verficado atravs
da figura 5:

Figura 5 - Estilos de liderana

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Essas teorias tornaram-se muito mais estimulantes, uma vez que trouxeram a
perspectiva de desenvolvimento de lderes, j no mais considerados natos ou
inatos, conforme preconizava a teoria dos traos de liderana.
As pesquisas da poca procuravam analisar o impacto dos estilos de liderana
sobre o relacionamento interno do grupo com nfase no contnuo
comportamento autocrtico-autoritrio desenvolvido por Tannenbaum e Schmid,
no qual:

Figura 6 - Continuum de padres de liderana.


Tannenbaum e Schimidt, citados por Chiavenato.

D. Aline Santos responsvel por um grupo de dez pessoas, que so


profissionais altamente qualificados para as funes que exercem. Estes dez
membros da sua equipe apresentam um elevado nvel de produtividade.
D. Aline Santos d-lhe muita autonomia na tomada de decises, na escolha de
companheiros e na execuo das tarefas: j trabalham juntos h dois anos
sensivelmente sem nunca ter existido problemas de maior.
No entanto, h mais ou menos um ms e meio, D. Aline Santos notou a
existncia de problemas internos entre o grupo, sem que isso prejudique o
desempenho do grupo.
1. Baseando-se na teoria dos trs estilos de liderana de White e
Lippit, em qual dos estilos colocaria a D. Aline Santos, apenas com a
informao descrita no texto. Justifiquem.
2. Qual das alternativas que se seguem (A ou B) lhe parecem as mais
corretas a tomar pela D. Aline Santos, perante este problema que surgiu
h mais ou menos um mes e meio?
A. A melhor deciso da D. Aline Santos ser a de deixar que o grupo
resolva os seus prprios problemas e d a si mesmo o apoio socioemocional
necessrio para que ele o resolva. Ela acha que no deve interferir, porque o
grupo suficientemente maduro para resolver as suas dificuldades.
B. A D. Aline Santos deve interferir, porque o grupo se deparou com um
problema, entre eles, que antes no existia. Ela deve dar apoio socioemocional,
isto , intensificar o seu relacionamento com o grupo e fortalecer a sua posio
de liderana. Quando ela verifica que a confiana entre os elementos do grupo
foi restabelecida, dever deixar de intervir.

Justifique a sua opo, com base nos estilos de liderana, de forma mais
completa possvel.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 16


Captulo 3 - Abordagem Comportamental de liderana

Do final dos anos 1940 at meados de 1960, as pesquisas sobre liderana


deram maior nfase aos estilos de comportamento que os lderes adotavam, pois
mesmo que os traos de personalidade favoream o bom desempenho, eles
sozinhos no bastavam para explicar o sucesso ou fracasso de um lder. Esses
precisavam desenvolver aes que incentivassem as pessoas a segui-los e
cumprir as metas da organizao.

Elise Amendola, reprter da Associated Press, perguntou ao diretor-presidente


da Procter e Gamble: lderes nascem ou se desenvolvem? tentando questionar
a teoria da grande pessoa.
Ele respondeu: desenvolvem-se, sem dvida.
Voc escolhe liderar...
At essa escolha ser feita, voc tem uma massa disforme de argila.
Williams, 2011.

Pesquisas a respeito do comportamento do lder ressaltam dois


comportamentos bsicos: estrutura de iniciao e comportamento baseado
em considerao.
Esse primeiro grupo de comportamento foi cunhado pela Universidade de
Michigan como liderana centralizada no cargo, referindo-se ao grau em que um
lder define as funes e fixa as metas dos liderados. Considerando que um lder
de sucesso aquele que consegue conduzir seus liderados para o alcance das
metas esse comportamento torna-se essencial para um lder.
O grupo de comportamento de considerao refere-se ao apoio e
preocupao do lder com seus liderados, incluindo a escuta ativa dos problemas
e das preocupaes da equipe que ele lidera. Ainda que os comportamentos do
grupo de iniciao sejam essenciais, os comportamentos de considerao
diferenciam um grande lder de outros lderes, levando a uma liderana bem-
sucedida.
Blake e Mouton estudaram esses grupos de comportamentos e criaram o Grid
de liderana para classificar cinco estilos diferentes de liderana, conforme
ilustrado na Figura 6 - Gerenciamento empobrecido - mnima preocupao
com a produo e com as pessoas; 1.9 - Gerenciamento Country club -
preocupa-se muito com as pessoas, pois acredita-se que os relacionamentos
satisfatrios conduzem a uma atmosfera organizacional e a um ritmo de trabalho
amigvel, mas quanto produo sua orientao mnima; 9.1- Autoridade-
concordncia - preocupao mxima com a eficincia da produo, j com as
pessoas a preocupao mnima; 5.5 - Gerenciamento intermedirio o
desempenho adequado possvel mediante a compatibilizao entre a
necessidade de executar o trabalho e a preservao da moral das pessoas
objetivando a conquista de resultados sem muito esforo, atingindo nvel
satisfatrio do moral das pessoas; 9.9 Gerenciamento em equipe trabalho
realizado por pessoas comprometidas, com mxima preocupao tanto na
produo quanto nas pessoas, considerado o estilo de excelncia. H um
interesse comum na finalidade organizacional.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 17


Williams destaca que, mesmo que o melhor estilo de liderana parea ser o do
gerenciamento em equipe, o melhor desempenho ir depender da situao.
Nenhum comportamento do lder por si s trar os melhores resultados em
todas as situaes e para todos os funcionrios.

Figura 6 - Grid Gerencial de Blake e Mouton

Teorias das contingncias - Abordagens situacionais da liderana

Aps a escola dos traos e dos comportamentos dos lderes, surge a


abordagem situacional da lderana que contribuiu para auxiliar os lderes na
maximizao dos grupos de trabalho.
A teoria situacional de Hershey e Blanchard, a teoria da contingncia de
Fiedler, a teoria da trajetria para a meta de House e Mitchel e a teoria da
deciso normativa de Vroom e Yetton supem que a eficcia do estilo de
liderana depende da situao e que no existe um estilo de liderana timo.
Cabe ao lder ajustar seu estilo de liderana de acordo com a situao. Os
gestores possuem assim estilos diferentes de liderar, com foco em elementos
diferentes do trabalho.
At ento, os enfoques dados s teorias de liderana eram objetivos, mas no
englobavam um fator essencial: a situao. na abordagem situacional de
liderana que essa varivel ser levada em considerao. Para Robert
Tannenbaum e Warren Schmidt, a liderana baseia-se em trs aspectos: foras
no gerente, que vem a ser a motivao interna do lder e fatores externos que
ele sofre; foras no subordinado, que so a motivao externa, proveniente
do lder, e fatores externos que atuam sobre os subordinados; e foras na
situao, que so as condies pelas quais a liderana exercida. a partir
dessas trs foras que o lder capaz de escolher um estilo de liderana que vai
adotar naquele momento, com aquelas variveis, para poder sintoniz-las.

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

A Teoria situacional de liderana uma extenso interessante das teorias


comportamentais resumidas na Figura 6 do Grid Gerencial de Blake e Mouton. A
abordagem de Hersey e Blanchard foca as caractersticas dos seguidores ao
determinar o comportamento apropriado para a liderana. O ponto de destaque
que os subordinados variam em nvel de prontido: pessoas com baixa
prontido para a tarefa, resultante da pouca habilidade ou treinamento recebido

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 18


ou da insegurana, necessitam de estilo de liderana diferente do que aquelas
pessoas que possuem alta prontido para as tarefas, boas capacidades,
habilidades, confiana elevada e desejo de trabalhar.
De acordo com a teoria situacional, um lder pode adotar um dos quatro
estilos de liderana, com base em sua combinao de relacionamento
(considerao pelas pessoas) e tarefas (preocupao pela produo): comando,
vendedor, participativo, delegao.
A liderana situacional baseia-se numa interrelao entre a quantidade de
orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, a
quantidade de apoio scioemocional (comportamento de relacionamento) dado
pelo lder e o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no
desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo. O comportamento de tarefa
definido como o tempo dedicado pelo lder a explicar os deveres e as
responsabilidades de uma pessoa ou de um grupo. Esse comportamento inclui
determinar a tarefa e como, quando, onde e por quem deve ser realizada. O
comportamento de relacionamento definido de acordo com a extenso do
envolvimento do lder na comunicao bilateral ou multilateral. Esse
comportamento abrange o ato de ouvir, facilitar e apoiar.
A maturidade dos liderados definida como a capacidade e a disposio
das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio
comportamento. Este conceito inclui duas dimenses, a saber: maturidade de
trabalho (capacidade) e maturidade psicolgica (disposio). A maturidade de
trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Refere-se ao
conhecimento e capacidade tcnica e a maturidade psicolgica refere-se
disposio ou motivao para fazer alguma coisa. Diz respeito confiana em si
mesmo a ao empenho.
O modelo de liderana em questo prope quatro estilos de liderana:
determinar (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar (E4), os quais so
um combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento. A maturidade
dos liderados apresentada em quatro nveis: baixo (M1), baixo a moderado
(M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
Desta forma, o estilo de liderana determinar (E1) adequado para liderado
com nvel de maturidade baixo (M1). O lder define como, quando e onde a
tarefa deve ser executada pelo liderado. Esse estilo implica comportamento alto
de tarefa e baixo de relacionamento Para liderado com nvel de maturidade
baixo a moderado (M2), o estilo de liderana correspondente o persuadir (E2).
O lder apesar de assumir um comportamento diretivo, ele encoraja e refora a
disposio do liderado. Esse estilo envolve comportamento alto tanto para tarefa
como para relacionamento.
O estilo de liderana compartilhar (E3) apropriado para liderado com nvel
de maturidade moderado a alto (M3). Neste estilo, lder e liderado participam
juntos do processo de tomada de deciso, frente a execuo de determinada
atividade; o lder adota comportamento alto de relacionamento e baixo de
tarefa.
Para liderar com nvel de maturidade alto (M4), o estilo de liderana
delegar(E4) o mais eficaz, o liderado decide como, quando e onde desenvolver
determinada tarefa; o lder colabora somente quando solicitado para esclarecer
dvidas e/ou apresentar novas orientaes. Esse estilo implica o comportamento
baixo tanto para tarefa como para relacionamento. A figura 7 abaixo resume a
relao entre o estilo do lder e a prontido do liderado.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 19


Figura 7 - Modulo SLII.
Fonte: The Ken Blanchard Companies, 2004.

O modelo de teoria da liderana situacional foi incorporado aos programas


de treinamento e liderana de mais de 400 das 500 empresas listadas pela
revista Fortune e seus elementos vm sendo ensinados a muitos executivos. No
entanto, os esforos feitos para testar e corroborar essa teoria foram, em
grande parte, decepcionantes porque algumas explicaes possveis so as
ambiguidades e inconsistncias do modelo. Assim, apesar de sua grande
popularidade e apelo intuitivo, Robbins ressalta que deve-se evitar grandes
entusiamos.

Modelo de Fiedler - Teoria da contingncia

Fiedler se referiu a estilos de liderana como uma maneira segundo a qual os


lderes geralmente se comportam perante seus liderados. Uns gritam, outros
corrigem, outros protegem ou outros ainda microgerenciam. Fiedler ainda supe
que os estilos esto vinculados s necessidades subjacentes e personalidade.
Fiedler usa um questionrio ilustrado na Figura 7 denominado escala CMP
(colaborador menos preferido, em ingls LPC - Least preferred co-worker) a fim
de avaliar os estilos de liderana, explicando: No precisa ser a pessoa que
voc menos apreciava, mas deve ser aquela com quem voce teve maior
dificuldade para que o trabalho fosse realizado.
Esta medida representada em formato de questionrio (Figura 7) e nela
pedido aos respondentes que descrevam um companheiro que j trabalharam
que preferem menos tendo em conta uma lista de 16 adjetivos bipolares numa
escala de 1 a 8, como por exemplo, (no amigvel - amigvel, no cooperativo -
cooperativo; introvertidaextrovertido). As respostas a esta escala so somadas
e calculada a sua mdia, que representa o CMP.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 20


Figura 7 - Escala Colaborador Menos Preferido (CMP).
Fonte: Fiedler, F. E.; Chemers, M. M. Improving Leadership Effectiveness. The Leader
Match Concept, 2. Ed. Nova York, 1984.

A forma como voc descreve essa pessoa um indcio de seu prprio estilo de
liderana preferido. Dentre os principais estilos observados nas organizaes,
trs estilos se destacam: estilo de gerenciamento orientado tarefa, orientado
aos relacionamentos e flexvel, orientado em parte aos relacionamentos em
parte s tarefas.
O estilo de liderana voltado para a tarefa, tambm denominado
liderana diretiva, caracteriza-se por uma forma de gerenciamento em que o
lder est preocupado em estruturar o seu papel e o de seus subordinados para a
realizao de tarefas, objetivos e metas organizacionais, definindo padres de
desempenho que possibilitem controle, superviso e fiscalizao do
comportamento de seus subordinados. O lder nesse estilo geralmente utiliza a
hierarquia, as regras e os mtodos estabelecidos pela organizao para orientar
sua atuao. Esse estilo costuma ser encontrado em ambientes organizacionais
onde predominam a autocracia e a falta de autonomia e de participao dos
empregados nas decises.
O estilo de liderana voltado para os relacionamentos, tambm
denominado liderana de apoio, caracteriza-se por uma forma de
gerenciamento na qual o lder mantm relaes de trabalho baseadas em
confiana mtua e amizade com seus subordinados, enfatizando a busca da
satisfao dos membros do grupo. As relaes interpessoais orientam a atuao
do gestor.
O estilo de liderana voltado para a situao indica a compreenso e a
atuao da liderana a partir das caractersticas do lder, dos seus
comportamentos e das condies de realizao do trabalho. Consiste na
habilidade do lder em identificar as mudanas do ambiente e se adaptar a elas,
variando o seu comportamento de acordo com a maturidade e a capacidade de
execuo das tarefas de seus subordinados. As aes de gerenciamento

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 21


consideram as variveis moderadoras na relao entre a liderana e a eficcia
grupal, ou seja, as variveis de contexto ou situacionais.
Os trs estilos de gerenciamento apresentados representam o modo como a
liderana exercida, formatando as relaes entre chefes e subordinados.
Quando essas relaes so permeadas pelo respeito mtuo, pela valorizao da
competncia e da participao dos empregados nas decises organizacionais ou,
por outro lado, quando as relaes so de desconsiderao das necessidades e
das condies dos empregados, com foco exclusivo na realizao das metas
organizacionais, criam-se condies diversas, que sero percebidas de formas
diferentes e podero gerar impactos positivos ou negativos no trabalhador.
Assim, considerando que os lderes podem influenciar experincias positivas
ou negativas de seus subordinados, e que os afetos positivos, negativos e
realizao compem o bem-estar no trabalho, possvel esperar alguma relao
entre os estilos de gerenciamento e o bem-estar.
Segundo Fiedler, as pessoas que descrevem seu CMP de um modo positivo
(com pontuao igual ou maior que 64 no conjunto completo de pares
antagnicos) possuem estilos de liderana orientados aos relacionamentos.
J aqueles que descrevem seu CMP de forma negativa (com pontuao menor
ou igual a 57) possuem estilos de liderana orientados para s tarefas.
Por fim, aqueles com pontuao mdia (58 a 63) adotam um estilo de
liderana flexvel e podem ser orientados aos relacionamentos e parcialmente s
tarefas.
Fiedler revela que os lderes sero mais eficazes quando seus estilos
de liderana forem adequados situao. Em condies favorveis, os
lderes constatam que suas aes influenciam os liderados e nas desfavorveis
alcanam pouco ou nenhum sucesso ao tentar liderar. Esses fatores estariam
relacionados com relaes lder-membro, estrutura das tarefas, poder da
posio, situao.
A figura 8 mostra como essas relaes podem ser combinadas em oito
situaes que diferem em sua condio favorvel ao lder. A situao I seria a
situao mais favorvel e a situao VIII a menos favorvel.
As investigaes baseadas na teoria contingencial tem evidenciado que os
lderes orientados para as tarefas (baixo CMP) tendem a ter um desempenho
melhor nas situaes que oferecem um nvel muito alto ou muito baixo de
controlo e influncia ou seja, nas situaes 1, 2 e 8.
Os lderes orientados para as relaes humanas (elevado CMP) tendem a ter
um melhor desempenho nas situaes que os permite um controle e uma
influncia moderados (situao 4, 5 e 6).
Parece ento que o CMP serve para diferenciar entre os lderes eficientes dos
ineficientes nas vrias situaes. Se um estilo individual de liderana ajustar a
uma categoria apropriada do modelo, o lder ser eficiente e se o estilo
individual no se ajustar a categoria adequada, o lder no ser eficiente.
necessrio apontar que a teoria contingencial refere que os lderes no
sero eficientes em todas as situaes. Sendo assim, os lderes devem ser
colocados nas situaes que ajustam aos seus estilos de liderana, ou seja,
lderes com elevado CMP nas situaes favoravelmente moderadas e lderes com
baixo CMP nas situaes muito favorveis e muito desfavorveis.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 22


Figura 8 - Condio favorvel situacional- Adaptado de Fiedler, 1984.

Aps estudos com milhares de lderes e liderados, Fiedler constatou que o


desempenho dos lderes est relacionado a uma adequao do seu estilo de
liderana e s situaes conforme Figura 9.

Figura 9 - Adequao dos estilos de liderana s situaes. Adaptado de Fiedler, 1984

Os lderes orientados aos relacionamentos eram melhores em situaes


moderadamente favorveis, melhorando as relaes lder-liderados.
J os lderes orientados s tarefas so melhores em situaes favorveis
nas quais so estimadas, as tarefas estruturadas e quando possuem poder para
contratar, demitir, punir e remunerar, mas tambm atuam bem em situaes
desfavorveis nas quais no so estimadas, as tarefas no so estruturadas e
quando no possuem poder, neste contexto fixam metas que concentram a
ateno no desempenho e tornam claro o que precisa ser feito.
Os lderes com CMP moderados tendem a atuar bem em todas as situaes
porque conseguem adaptar seu comportamento, mas em geral no conseguem
se desempenhar to bem quanto os outros dois estilos cujos estilos se
enquadram bem na situao.
Vale lembrar que Fiedler considera os lderes incapazes de alterar seus
estilos de liderana e a orientao para alterao de estilo no funcionou to
bem, segundo um estudo desenvolvido para ensinar os lderes a como proceder
reengenharia de situaes, pois esses lderes no conseguiam entender o que
deveriam fazer para alterar as situaes.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 23


Teoria da trajetria para a meta

Ainda seguindo a linha das abordagens situacionais de liderana, Robert


House desenvolveu por volta dos anos 1970 a teoria da teoria da trajetria para
a meta ou teoria do caminho afirmando que a responsabilidade do lder
aumentar a satisfao e o desempenho dos liderados, esclarecendo e deixando
livres as trajetrias/caminhos ao mesmo tempo em que elevassem o nmero e o
tipo de remunerao para o alcance da meta estabelecida.
O enfoque do caminho-objetivo-meta deu vida noo de que os subordinados
tentam ser pessoas bem-intencionadas e que o lder que puder ajud-las nesse
processo ter sucesso. Segundo essa teoria, o lder deve conhecer os objetivos
almejados por seus subordinados, assim como desempenhar o papel de
facilitador do percurso at esses objetivos. O prprio House afirmou:
A funo motivacional do lder reside nas crescentes recompensas pessoais dos
subordinados no sentido da chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que
o caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido ao
deix-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas,
bem como aumentando as oportunidades de satisfao pessoal em curso.

Observa-se que o papel do lder neste enfoque caracteriza-se como


aquele de um agente a quem cabe desbloquear a fora motivacional
contida no interior do liderado. Os fatores situacionais determinam o modo
como os Lderes atingem esses propsitos. Os lderes precisam satisfazer suas
condies para aumentar a motivao dos liderados:
1) Seu comportamento precisa ser fonte de satisfao imediata ou futura para
seus liderados.
2) Aquilo que ele fizer precisar agradar aos liderados no presente ou ser
condizente com as recompensas futuras, devendo completar as caractersticas
do ambiente, oferecendo algo valioso e nico aos liderados.

Figura 10 - Teoria da trajetria para meta

Esta corrente terica, ao contrrio da corrente da teoria da contingncia de


Fiedler, afirma que os lderes podem alterar seu estilo de liderana. House
identificou quatro comportamentos de liderana:
Lder diretivo: o subordinado sabe o que se espera dele, o lder programa o
trabalho a ser feito e d a direo.
Lder apoiador: amigvel e demonstra interesse pelas necessidades dos
subordinados.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 24


Lder participativo: consulta os subordinados e utiliza as sugestes antes de
tomar uma deciso.
Lder orientado para realizaes/metas: determina metas desafiadoras e
espera que os subordinados se desempenhem no mais alto nvel.

Quem afirma algo, realiza.


Simon Cooper,
Presidente e diretor de operaes da rede de hotis Ritz-Carlton

No passado, Simon Cooper ficou conhecido por agregar foco a uma meta
fazendo uma aposta para ver se as pessoas a cumpriam.

A teoria caminhoobjetivo considera dois tipos de variveis importantes: as


caractersticas pessoais dos subordinados que so inclusas s
caractersticas de cada membro do grupo, alm de suas experincias e lcus de
controle e as contingncias ambientais que incidem nos subordinados e esto
fora do controle dos liderados, relacionadas ao tipo de trabalho/estrutura de
tarefas, ao sistema de autoridade e ao grupo de trabalho envolvido.
As concluses de estudos a respeito dessa teoria mostram que as pessoas que
trabalham para lderes que oferecem apoio esto mais satisfeitas com seus
cargos e chefes. Porm, as pessoas que trabalham para lderes diretivos esto
satisfeitas, mas nem tanto quanto aquelas em que seus chefes oferecem apoio
Todos os tericos defensores dos enfoques contingenciais em liderana so
unnimes em afirmar que lderes e seguidores exercem papis ativos na
transformao e na mudana organizacional.

Algum s se deixar liderar por pessoas que qualifique favoravelmente (...)


o lder depende da aquiescncia do seguidor para exercer sobre ele qualquer
influncia. Portanto, antes de mais nada, a eficcia do processo tem que se
louvar na autorizao explcita ou implcita do liderado.
Bergamini, 1994, p. 111.

Modelo de participao e liderana - Teoria da deciso normativa

E, por fim, na abordagem situacional da Liderana, Vroom/Yetton mostram


como realmente podem ser complexas as foras que esto em jogo na tentativa
do lder em adequar seu comportamento situao. Com isso, maior
profundidade acrescentada ao estudo da liderana.
O Modelo de Vroom/Yetton/Jago, tambm conhecido por teoria normativa,
um modelo normativo de anlise da liderana conciliando os estilos de deciso e
nveis de participao dos liderados, inicialmente apresentado em 1973 por
Victor Vroom e Philip Yetton. Em 1988, Vroom e Arthur Jago, substituiram o
sistema de rvore de deciso do modelo original por um sistema especializado
baseado em matemtica. O modelo coloca a nfase no grau de participao
que os subordinados devem ter na tomada de deciso de forma que estas
sejam mais eficazes, dependendo das caractersticas da situao.
O modelo de deciso fornece uma estrutura til para identificar o melhor
estilo de liderana a adotar para a situao que voc est enfrentando. De
acordo com este modelo, os lderes podem escolher um de cinco processos de
envolvimento dos subordinados na tomada de deciso, segundo as figuras 11 e
12 a seguinte:

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 25


Figura 11 - Estilos de liderana de Vroom e Yetton

Figura 12 - Estilos de liderana especficos

As pessoas diferem em relao a duas dimenses: a maneira de pensar


(racionais e lgicas ou intuitivas e criativas) e a tolerncia ambiguidade
(algumas pessoas tm necessidade de estruturar as informaes de maneira a
minimizar a ambiguidade, enquanto outras so capazes de processar muitos
pensamentos ao mesmo tempo).

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 26


Para determinar qual destes estilos e processos o mais apropriado, h uma
srie de sim e no que voc se perguntar sobre a situao, permitindo a
construo de uma rvore de deciso com base nas respostas. H sete
perguntas no total:
1. A qualidade tcnica da deciso muito importante? As consequncias da
falha so significativas?
2. Um resultado de sucesso depender do empenho de membros de sua
equipe para a deciso? Deve haver o engajamento para a soluo para o
trabalho?
3. Voc tem informao suficiente para ser capaz de tomar a deciso por
conta prpria?
4. O problema bem-estruturado, de modo que voc possa facilmente
entender o que precisa ser tratado e o que define uma boa soluo?
5. Voc est razoavelmente certo de que a sua equipe vai aceitar a sua
deciso, mesmo se voc fizer isso sozinho?
6. Os objetivos da equipe so consistentes com os objetivos que a
organizao estabeleceu para definir uma soluo bem-sucedida?
7. Haver, provavelmente, conflito entre a equipe sobre o que a melhor
soluo?

Utiliza-se a figura 13 para seguir as respostas atravs da rvore de deciso e


identificar o melhor processo de deciso para as suas circunstncias.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 27


Figura 13 - rvore da teoria da deciso normativa
para determinao do nvel de participao na tomada de deciso

Em geral, um estilo consultivo ou colaborativo mais apropriado quando:


O lder precisa de informaes de outras pessoas para resolver um
problema.
A definio do problema no clara.
O engajamento dos membros da equipe para a deciso importante.
O lder tem tempo suficiente para gerir uma deciso do grupo.

Um estilo autocrtico mais eficiente quando:


O lder tem mais conhecimentos sobre o assunto do que os outros.
O lder est confiante agindo sozinho.
A equipe vai aceitar a deciso do lder.
H pouco tempo disponvel.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 28


Captulo 4 - Questes contemporneas sobre liderana

Como citado inicialmente neste material, o ambiente de hoje turbulento e as


organizaes necessitam mudar a direo rapidamente para manter o ritmo.
Nesta seo apresentaremos duas teorias contemporneas que possuem um
impacto significativo para causar mudanas nas organizaes so a liderana
carismtica e a liderana transformacional.

Liderana carismtica

Essas pessoas so indivduos frequentemente citados como lderes


carismticos. O que eles tm em comum?

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 29


No dicionrio Aurlio...

Carisma [Do grego khrisma, 'dom', pelo lat.


charisma. S. m.

1. Fora divina conferida a uma pessoa, mas em vista


da necessidade ou utilidade da comunidade religiosa.

2. Atribuio a outrem de qualidades especiais de


liderana, derivadas de sano divina, mgica,
diablica, ou apenas de individualidade excepcional.

3. O conjunto dessas qualidades especiais de


liderana.

A teoria da liderana carismtica diz que os seguidores do lder atribuem a


ele capacidades heroicas ou extraordinrias de liderana quando observam
determinados comportamentos. Vrios estudos tentaram identificar esses
comportamentos e os mais bem documentados encontraram cinco
caractersticas que diferenciam um lder carismtico dos no-carismticos:
1. Viso (expressa como meta idealizada) e articulao (so capazes de
esclarecer a importncia da viso em termos compreensveis para os
demais.
2. Risco pessoal (esto dispostos a correr riscos pessoais, sofrer altos custos
e submeter-se ao auto-sacrifcio para atingir sua viso).
3. Sensibilidade ao ambiente. So capazes de fazer avaliaes e dos recursos
necessrios para a realizao da mudana.
4. Sensibilidade para as necessidades dos liderados. So perceptivos em
relao s capacidades dos outros e sensveis s suas necessidades e
sentimentos.
5. Comportamentos no-convencionais. Engajam-se em comportamentos
que so percebidos como novidade e que vo contra as normas.

Como os lderes carismticos influenciam seus liderados?


Shamir, House e Arthur sugerem um processo de quatro etapas: o lder
articula uma viso atraente, essa viso oferece um sentido de continuidade para
os liderados ao vincular o presente a um futuro de que seus liderados vo
conseguir alcan-los e isso desperta a autoestima e a autoconfiana dos
liderados; em seguida, o lder comunica por palavras e aes um novo sistema
de valores, oferecendo um exemplo de comportamento a ser seguido pelos
liderados; finalmente, o lder se submete ao autosacrifcio e se engaja em
comportamentos no convencionais para demonstrar coragem e convico em
relao sua viso.

Vdeo para anlise: o crculo dourado da inspirao: como


grandes lderes inspiram aes, Simon Sinek.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 30


Simon Sinek, um dos maiores especialistas mundiais em liderana, explica em
uma conferncia (link da conferncia abaixo) sua teoria batizada de "Comear
com o por qu", destinada a ensinar os outros como se tornar um lder
verdadeiro e inspirar transformaes. Seus exemplos incluem a Apple, Martin
Luther King e os irmos Wright.
Aps seus estudos em antropologia, Simon Sinek direcionou sua carreira para
convencer as pessoas de que elas tm de fazer aquilo que realmente as inspira e
motiva. Atravs de seus esforos para descobrir, e depois manter, os estmulos
que sustentam seu entusiasmo em relao vida e ao trabalho, passou a ajudar
seus amigos a encontrar os seus "por qus". Escreveu vrios livros a respeito.

Assista ao vdeo da conferncia e reflita sobre as ideias


propostas por Simon Sinek e explique o conceito do Crculo
Dourado, buscando relacion-lo com casos de grandes lderes
carismticos que voc conhea.

Figura 14 - Link da conferncia:


http://video-subtitle.tedcdn.com/talk/podcast/2009X/None/SimonSinek_2009X-low-
pt-br.mp4

Liderana transformacional

Enquanto a liderana carismtica envolve a articulao de uma viso clara,


valores, comunicao e expectativa elevado, com relacionamento muito forte, a
liderana transformacional vai um passo alm ao gerar a conscientizao e
a aceitao da finalidade e da misso do grupo, fazendo com que os liderados
pensem em termos que suplantem suas prprias necessidades e interesses para
o bem do grupo.
Outra corrente de pesquisa o recente interesse em diferenciar os lderes
transformacionais dos lderes transacionais. Esse ltimo conduz ou motiva seus
seguidores na direo das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos
papis e das exigncias das tarefas. Existe, tambm, o tipo de lder que inspira
seus seguidores a transcender seus prprios interesses para o bem da
organizao e que capaz de causar um efeito produndo e extrordinrio para
seus liderados, o lder transformacional, como Andrea Jung, da Avon.
Os lderes transformacionais usam processos de influncia de ordem superior
quando comparados com os lderes transacionais. Os lderes transformacionais

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 31


no se limitam a reagir aos problemas tal como os recebem, questionam-se de
modo a contribuir para a construo de um objetivo coletivo. Os lderes
transacionais limitam-se a resolver os problemas para alcanar os objetivos
traados.
A influncia dos lderes atravs do processo transformacional tem por
objetivo mudar a forma como os subordinados se percepcionam,
enfatizando as oportunidades e os desafios que o meio lhes coloca.
A liderana transformacional atravs da influncia idealizada (carisma), da
inspirao, da estimulao intelectual ou da considerao individualizada permite
que os subordinados ultrapassem os seus prprios interesses. Eleva os ideais e
o nvel de maturidade [dos subordinados], bem como as necessidades de
realizao, de autoactualizao e o bem-estar dos indivduos, da organizao e
da sociedade.
Para Bass e Avolio, a liderana transacional, embora independente da
transformacional, um pr-requisito de uma liderana eficaz, como pode ser
observado na figura 15 abaixo.

Figura 15 - Acrscimo da Liderana Transacional atravs da Liderana Transformacional

Consideraes finais e implicaes para os gestores

No importa se o resultado final um show, o lanamento de um novo


produto tecnolgico ou atividades cotidianas de gesto de equipes, liderar
significa influenciar outras pessoas a atingir objetivos em busca do resultado
final.
Um lder eficaz precisa desenvolver relacionamentos de confiana com aqueles
que ele pretende liderar. Para reflexo final, deixo algumas questes para
reflexo crtica:
- Em sua opinio, qual papel o treinamento pode ter na habilidade de um
indivduo para confiar nos outros?
- Voc acha possvel ser ao mesmo tempo um chefe confivel e um gestor
astuto, com seus segredos?
- Dentre os vrios tipos de lderes que estudamos, com qual voc se identifica
mais? E com quais voc apresenta maior dificuldade de relacionamentos? Voc
consegue agora entender os motivos de certa afinidade ou no com determinado
tipo de lder?

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 32


- Desenvolva exemplos em que voc consiga operacionalizar os modelos de
liderana propostos expostos nas diferentes perspectivas tericas que
estudamos.

Dvidas???
No deixe de estudar e de se aprofundar mais nas referncias bibliograficas e
principalmente participe das aulas e fruns. E, para finalizar, como diria
Scrates:

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 33


Captulo 5 - Introduo Negociao

Frequentemente nos deparamos com situaes em que precisamos negociar.


Negociamos o tempo todo. Amigos negociam para decidir o local em que iro
jantar, crianas negociam para decidir qual desenho iro assistir, casais
negociam sobre o destino das frias, advogados negociam sobre acordos
judiciais, empresas negociam prazos com seus fornecedores e clientes...
A tarefa de negociar no exclusiva de hbeis diplomatas ou dos
melhores vendedores e advogados. uma tarefa que todos fazem, contudo,
alguns desses hbeis e melhores profissionais a fazem de maneira estruturada e
seguindo estratgias e tticas planejadas e definidas previamente.
A negociacao e o aspecto central de nosso processo de tomada de decisao
coletiva. E esse e o nosso grande paradoxo: a negociacao e uma das tarefas
que nos mais realizamos e que menos nos preocupamos em aprender!. Vejam
abaixo um exemplo fictcio de uma boa estratgia de negociao.

PAI - Filho, escolhi uma tima moa para voc se casar.

FILHO - Mas pai, eu prefiro escolher a minha mulher.

PAI - Meu filho, ela filha do Bill Gates.

FILHO - Bem neste caso, eu aceito.

Ento o pai negociador vai encontrar o Bill Gates.

PAI - Bill, eu tenho o marido para a sua filha.

BILL GATES - Minha filha muito jovem para casar.

PAI - Esse jovem vice-presidente do Banco Mundial.

BILL GATES - Neste caso, tudo bem.

Finalmente, o pai negociador vai ao Presidente do Banco Mundial.

PAI - Sr. presidente, eu tenho um jovem recomendado para ser vice-presidente do


Banco Mundial.

PRES. BANCO MUNDIAL - Mas eu j tenho muitos vice-presidentes, inclusive mais que
o necessrio.

PAI - Mas Sr., este jovem genro do Bill Gates.

PRES. BANCO MUNDIAL - Neste caso, ele pode comear amanh mesmo.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 34


A estrutura e os processos de negociao so fundamentalmente os mesmos,
tanto em nvel pessoal quanto em termos corporativos e at mesmo
diplomticos. As negociaes ocorrem devido a um destes dois motivos:
1) Para criar algo novo que nenhuma das partes poderia fazer por si s
2) Para resolver um problema ou uma disputa entre as partes.
Devido ao fato de podermos negociar sobre tantas coisas diferentes, o
entendimento dos processos fundamentais da negociao essencial a todos
que trabalham com outras pessoas. Vamos nos referir a vrias linhas de
pesquisa diferentes nesta apostila, mas nosso objetivo sempre ser o de
promover um entendimento mais profundo do processo de negociao.
s vezes, no conseguimos negociar porque no percebemos que estamos em
uma situao de barganha. Muitas vezes optamos por outras alternativas alm
da negociao, por no conseguirmos identificar uma boa oportunidade e
acabamos no alcanando nossos objetivos, ou podemos acabar no lidando
com os problemas da maneira como gostariamos. possvel que reconheamos
a necessidade de barganhar, mas que a faamos mal, pois no entendemos
corretamente o processo e no temos muita habilidade de negociao.
Espera-se, aps o estudo desta apostila, que voc esteja bem preparado para
perceber situaes de negociao, compreender o que o processo de barganha
envolve e saber como analisar, planejar e implementar negociaes com sucesso
e obter melhores resultados do que antes em uma negociao.

Figua 1 Negociao arte.


Fonte: http://vendamelhor.org/wp/como-obter-melhores-resultados-numa-
negociacao/

Princpios da Negociao

JOE E SUE CARTER


Fonte: LEWICKI, R. L.; SAUNDERS, D. M.; MINTON, J.W. Fundamentos da
negociao: a natureza da negociao. Bookman: Porto Alegre, 2002.

O dia comeou cedo, como de costume. Durante o caf da manh, Sue Carter
levantou a questo de onde ela e seu marido, Joe, iriam passar as frias de
vero. Queria participar de uma excurso para o Extremo Leste, organizada pela
associao de ex-alunos da faculdade. Entretanto, duas semanas em uma
excurso guiada, com muitas outras pessoas, no era o que Joe tinha em
mente. Ele precisava ficar longe das pessoas, de multides e de horrios, e

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 35


queria alugar um barco para fazer um cruzeiro pela costa da Nova Inglaterra.
Alm disso, eles ainda no tinham certeza se as crianas tambm iriam. Os dois
filhos queriam muito ir para um acampamento de vero, mas Joe e Sue no
poderiam pagar o acampamento e as frias para os quatro. A famlia Carter no
tinha discutido (ainda), mas estava claro que tinham um grande problema para
tratar. Alguns de seus amigos resolviam problemas como esse tirando frias
separados. Porm, com os dois trabalhando em tempo integral, se havia alguma
coisa em que os dois concordavam era que tirariam frias juntos.
Enquanto dirigia para o trabalho, Joe pensava no problema. O que mais o
incomodava era que parecia no haver uma maneira produtiva de lidar com
aquilo. Em relao a alguns conflitos, eles podiam chegar a um acordo; mas
dado o que cada um queria desta vez, um acordo no parecia possvel. Em
outros momentos, eles teriam jogado cara ou coroa; isso poderia funcionar para
escolher um restaurante, mas no parecia muito inteligente em uma situao
como essa, devido quantia de dinheiro envolvida e importncia das frias
para eles. Alm disso, essa soluo provavelmente faria com que um deles se
sentisse um perdedor e o outro, culpado, em vez de fazer com que se sentissem
satisfeitos.
Atravessando o estacionamento, Joe encontrou Ed Laine, o gerente de
compras da companhia. Joe era o coordenador do grupo de engenharia de
design da MicroWatt, empresa que fabricava pequenos motores eltricos. Ed
lembrou-lhe de que tinham que tratar de um problema criado pelos engenheiros
do departamento em que Joe trabalhava: eles estavam contatando diretamente
os vendedores em vez de passarem pelo departamento de compras da
MicroWatt. Joe entendia que o departamento de compras queria que todos os
contatos com vendedores fossem feitos atravs dele; mas ele tambm sabia que
seus engenheiros precisavam de informaes tcnicas sobre design, e esperar
por essas informaes atravs do departamento de compras tornaria todo o
processo bastante lento. Ed Laine conhecia o ponto de vista do colega sobre o
problema, e Joe achava que eles provavelmente encontrariam uma soluo se
discutissem a questo. Ambos tambm estavam cientes de que seus superiores
esperavam que eles resolvessem suas prprias diferenas: se esse problema
fosse para o andar de cima, para os superiores, no seria bom para nenhum
deles.
Logo aps retornar para sua mesa de trabalho, Joe recebeu um telefonema de
um vendedor de automveis com quem tinha falado sobre um carro novo. O
vendedor perguntou o que Sue tinha achado do carro e se ela queria
experimentar o veculo. Joe no tinha certeza se Sue gostaria da sua escolha;
ele havia escolhido um importado luxuoso e imaginava que ela diria que era
muito caro. Estava satisfeito com a ltima oferta do vendedor, mas achava que
poderia conseguir mais algumas vantagens; ento ele mencionou as
preocupaes de sua esposa para pressionar mais o vendedor a diminuir o preo
do carro.
Assim que desligou o telefone, ele tocou novamente. Era Sue, para
descarregar suas frustraes sobre alguns procedimentos do banco em que ela
trabalhava como gerente de negcios. Estava frustrada por trabalhar para um
velho banco familiar, pouco computadorizado, altamente burocrtico e lento em
resposta s necessidades de seus clientes. Certos emprstimos que Sue levaria
uma semana para obter aprovao seriam aprovados, pela concorrncia, em trs
horas. Apesar de estarem orientados para o pblico e serem gentis com os
consumidores, estavam perdendo clientes para grandes bancos estatais e

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 36


multinacionais que haviam chegado cidade e ofereciam servios mais
eficientes. Parecia que, a cada semana, ela perdia mais e mais clientes para
bancos maiores. Sempre que ela tentava discutir o assunto com seus superiores,
encontrava resistncia e um sermo sobre valores tradicionais.
Joe passou quase toda a tarde na reunio do oramento anual. Ele odiava
essas reunies. O pessoal do departamento de finanas arbitrariamente cortou
os nmeros de todos em 30%, e os gerentes tiveram que travar uma discusso
interminvel para tentar recuperar o dinheiro que seria destinado a seus novos
projetos. Joe havia aprendido a trabalhar com muitas pessoas, algumas das
quais no gostava muito, mas os funcionrios do departamento de finanas
eram os mais arrogantes e arbitrrios devoradores de nmeros imaginveis. Ele
no entendia porque a diretoria no percebia os danos que esse pessoal estava
causando pesquisa do grupo de engenharia e aos esforos para gerar
desenvolvimento. Joe se considerava uma pessoa racional, mas a maneira como
essas pessoas agiam fazia com que ele no quisesse ceder um milmetro. Ele
estava preparado para estabelecer um limite e lutar at o fim.
noite, Sue e Joe participaram de uma reunio da Comisso de Conservao
da cidade, que, entre outras coisas, foi encarregada de proteger os riachos,
banhados e locais de preservao da natureza local. Sue membro da Comisso
de Conservao, e tanto ela quanto seu marido realmente acreditam em uma
proteo e em um gerenciamento sadio do meio ambiente. O caso daquela noite
envolvia o pedido de uma empresa de desenvolvimento imobilirio para drenar
um terreno pantanoso e mudar o curso de um riacho para construir um pequeno
shopping center. Todas as projees mostravam que o novo empreendimento
atrairia um nmero significativo de empregos e um aumento nos rendimentos
daquela rea, engordando, consideravelmente, o tesouro pblico. O novo
shopping era extremamente necessrio para substituir diversos outros que
haviam fechado, deixando um nmero substancial de pessoas desempregadas e
reduzindo o rendimento da cidade proveniente de impostos. Mas o plano poderia
tambm causar danos irreparveis para os charcos e a vida selvagem daquela
rea. O plano inicial proposto pela empresa de desenvolvimento imobilirio tinha
alguns problemas srios, e a Comisso havia pedido Sue que verificasse se
uma soluo aceitvel poderia ser encontrada. Havia sido criado um plano que
teria muito mais benefcios que inconvenientes. Mas agora Sue estava tendo
dificuldades com alguns membros da Comisso, que eram conservadores
ferrenhos e se mostravam contra qualquer mudana naquele terreno pantanoso.
Alm disso, informaes sobre o pedido haviam vazado, e agora at mesmo
alguns membros do conselho municipal tinham decido se unir aos
conservacionistas na luta.
Joe e Sue discutiram como foi o dia de cada um, enquanto retornavam para
casa aps a reunio da Comisso. Ambos pensavam que a vida era estranha,
pois, s vezes, as coisas aconteciam sem muitos contratempos e, em outras
ocasies, tudo parecia complicado demais. Mais tarde, quando foram dormir,
pensaram em como poderiam ter lidado com certas situaes daquele dia de
uma maneira diferente, e estavam felizes por ter um relacionamento em que as
coisas podiam ser discutidas abertamente.

A histria de Joe e Sue Carter mostra a variedade de situaes que podem ser
resolvidas por meio de estratgias de negociao.
Classificamos situaes, como as ilustradas no caso acima, como situaes
de negociao apresentam as mesmas caractersticas que podemos observar

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 37


em negociaes de paz entre pases em guerra, negociaes comerciais entre
duas empresas ou da negociao de refns.
Lewick, Saunders e Minton ressaltam que todas essas situaes apresentam
caractersticas.

Mas, afinal, quais seriam essas caractersticas?


1. Existem duas ou mais partes isto , dois ou mais indivduos, grupos
ou organizaes. Embora seja possvel negociar consigo mesmo como
quando algum decide se tarde estuda, joga tnis ou vai a um jogo de
futebol vamos discutir a negociao como um processo
interpessoal ou intergrupo. Na histria da famlia Carter, Joe negocia
com a esposa, com o gerente de compras e com o vendedor de
automveis. Sue negocia com o marido, o gerente do banco, a Comisso
de Conservao, entre outros.

2. H um conflito de interesses entre duas ou mais partes isto , o


que um quer no necessariamente o que o outro quer e as partes
devem procurar uma maneira de solucionar o conflito. Joe e Sue
negociam sobre frias, oramento, automveis e procedimentos da
companhia.

3. As partes negociam porque imaginam que podem fazer uso de


algum tipo de influncia para, deste modo, mais do que simplesmente
se contentarem com o que o outro lado lhes dar voluntariamente ou
permitir que seja seu. A negociao um processo em grande parte
voluntrio. uma estratgia movida por escolhas. Raramente somos
forados a negociar.

4. As partes, pelo menos momentaneamente, preferem tentar chegar a


um acordo a estabelecer a luta aberta, permitir a desistncia de um dos
lados, o permanente rompimento de relaes, ou levar sua disputa para
uma autoridade superior decidi-la. A negociao ocorre quando no h
sistema um conjunto de regras ou procedimentos fixos ou
estabelecidos para solucionar o conflito, ou quando as partes
preferem atuar margem do sistema para criar sua prpria
soluo. Quando ficamos muito tempo com item alugado, o local no qual
alugamos o produto nos cobrar uma taxa, mas poderemos negociar esta
taxa se tivermos uma boa desculpa para o atraso na devoluo do
produto. Do mesmo modo, os advogados negociam ou apelam por seus
clientes, que preferem a certeza de um acordo negociado a arriscar a
sorte com um juiz e um jri no tribunal. Na histria da famlia Carter, Joe
procura a negociao, em vez de deixar que sua esposa decida sobre as
frias, aceitar um preo fixo pelo carro ou aceitar um corte no oramento
sem questionar. Sue utiliza a negociao para tentar modificar os
procedimentos do banco, em vez de aceitar o status quo, e trabalha para
influenciar no resultado do plano do shopping center, em vez de deixar
que outros decidam como resolver o problema ou v-lo ir a julgamento.

5. Quando negociamos, esperamos dar e receber. Esperamos que


ambos os lados modifiquem ou cedam de algum modo seus objetivos
iniciais, seus pedidos ou demandas. Embora as partes possam,

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 38


inicialmente, discutir muito em relao ao que precisam, cada uma
forando o outro lado a fazer concesses, na maioria dos casos
ambos os lados modificam suas posies, e cada um deles se
movimentar em direo ao outro lado. Entretanto, como
discutiremos, as negociaes realmente criativas podem no necessitar de
concesses; em vez disso, as partes podem criar uma soluo que venha
ao encontro dos objetivos de todos os lados.

6. A negociao bem-sucedida envolve a administrao de fatores


intangveis, bem como a soluo de fatores tangveis (isto , o
preo ou os termos do acordo). Fatores intangveis constituem as
motivaes psicolgicas fundamentais que podem, direta ou
indiretamente, influenciar as partes durante a negociao. Eis alguns
exemplos de fatores intangveis: (a) a necessidade de ter uma boa
aparncia para aqueles que voc representa, (b) o desejo de agendar um
nmero de transaes maior do que o de qualquer outro vendedor do
escritrio e (c) o medo de abrir precedentes nas negociaes. Os
intangveis podem incluir tambm crenas e valores essenciais

Fatores intangveis podem ter uma enorme influncia nos processos e


resultados das negociaes e devem ser administrados
antecipadamente. Por exemplo, Joe pode no querer deixar Ed Laine bravo a
respeito do problema de compras, j que ele precisa do apoio de Ed nas futuras
negociaes de oramento, mas Joe tambm no quer ficar desacreditado
perante seus engenheiros, que esperam que ele os apoie. Mas afinal, como
definir um processo de negociao?
De acordo com os autores Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, do
livro Como chegar ao sim: a negociao de acordos sem concesses, a
negociao pode ser definida como o meio bsico de conseguir o que se
quer de outrem. E uma comunicao bidirecional concebida para chegar a
um acordo, quando voce e o outro lado tem alguns interesses em
comum e outros opostos.
J Richard Shell, autor do livro Negociar preciso, entende que a
negociao uma atividade humana facilmente identificvel que ajuda
as pessoas a atingirem metas e solucionar problemas.
E para Margareth Neale e Max Bazzerman autores do livro Negociando
racionalmente negociar racionalmente significa tomar as melhores
decises para maximizar seus interesses, saber quando bom chegar a
um acordo e quando no e saber como chegar ao melhor acordo e a
no ficar satisfeito com um acordo qualquer.
A negociao, portanto, pode ser definida como um processo atravs
do qual os grupos ou as pessoas envolvidas, com o objetivo de construir
uma relao duradoura, se deslocam de suas posies originais no sentido
de alcancar a satisfao percebida de suas mtuas necessidades. Pessoa
recapitula esse conceito e apresenta algumas consideraes importantes
a respeito da negociao:
1. No adianta alcancar a satisfao da sua expectativa, se voce
desrespeitar o outro ou sentir que foi desrespeitado durante o

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 39


processo: de qualquer forma, o resultado ser negativo para voce
(e vice-versa).
2. O resultado da negociao est vinculado percepo das pessoas.
E, como a percepo subjetiva, esse aspecto pode influenciar o
comportamento decisrio dos indivduos.
3. Algumas situaes comumente tratadas como negociao (tais
como a soluo de um sequestro ou a compra e a venda de um
veiculo usado anunciado num jornal, por exemplo) no representam
verdadeiramente um processo de negociao porque, nesses casos,
prioritariamente, no existe nenhum interesse das partes na
construo da relao duradoura.

As negociaes podem ser caracterizadas ainda como: distributivas


(negociaes de soma zero) e integrativas (negociaes de soma
diferente de zero).

Aspectos essenciais da negociao

Na negociao, preciso entender os aspectos essenciais que fazem com que


ela ocorra (compreender o estilo dos negociadores, suas metas e expectativas,
as normas e padres dominantes no processo, os relacionamentos entre as parte
e envolvidos e os interesses da contraparte assim como seu poder de influncia).
Uma negociao ocorre toda vez em que h uma questo que no pode ser
resolvida por uma nica pessoa; ocorre quando duas ou mais pessoas envolvidas
possuem vises diferentes sobre como proceder, ou esperam alcanar resultados
diferentes. H duas situaes em que a negociao no ocorre, ou se torna
invivel:
Quando uma das partes concorda imediatamente com aquilo que a outra
est pedindo ou sugerindo.
Quando uma delas se nega at mesmo a discutir a questo.
Os mesmos princpios aplicam-se a situaes formais e informais. Mas em
muitas situaes no h nem aceitao nem recusa imediatas, e as duas
pessoas comeam a conversar a fim de chegar a um acordo.
O resultado de tal discusso ser afetado, em parte, pelos dados
apresentados sobre a questo que est sendo abordada. Mas raramente uma
anlise objetiva, lgica e baseada em fatos suficiente para concluir as
negociaes.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 40


Deve-se considerar ainda trs fatores importantes influncia, persuaso
e interdependncia. Antes de examin-los detalhadamente, trs condies
devem ser consideradas:
1. s vezes, os gerentes negociam quando no precisariam faz-lo. Se voc
tem autoridade para tomar uma deciso, provavelmente seja
inconveniente portar-se como se nada pudesse ser feito, sem que as
outras pessoas sejam persuadidas a concordar. Entretanto, explicar suas
decises e tom-las depois de ouvir as opinies de outras pessoas faz
parte da boa prtica gerencial. H ainda situaes em que, embora voc
tenha autoridade para tomar uma deciso unilateral, voc decide por no
exercer esse direito e, em vez disso, recorre persuaso e influncia
para que assumam um compromisso com voc (o que pode envolver um
acordo). Mas h, igualmente, situaes em que sua autoridade gerencial
ser enfraquecida, se voc der a impresso de que est negociando algo
numa situao em que teria autoridade para decidir, com o intuito de
chegar a um acordo por meio de uma negociao. Uma orientao geral
til : no negocie quando no precisa fazer isso, a menos que haja boas
razes.
2. Seguir essa orientao e, ao mesmo tempo, evitar atitudes autoritrias
requer uma distino clara entre negociao e consulta. H uma
diferena enorme entre querer que as pessoas concordem com voc e
pedir a opinio delas. A negociao implica que ambas as pessoas aceitem
que necessrio chegar a um acordo antes de tomar uma deciso. A
consulta implica a disposio, por parte de uma pessoa, para ouvir e
considerar as opinies dos outros, enquanto se reserva o direito de tomar
a deciso final. A orientao : sempre deixe claro se est procurando
chegar a um acordo ou se quer apenas opinies.
3. Pode haver ocasies em que, depois de discutir, torna-se claro que voc
ou a outra pessoa precisa manter uma posio, sem alter-la, e no se
consegue chegar a um acordo. Nesse caso, uma parte deve ceder ou
chega-se a um impasse. Podendo-se evit-lo, no h motivo para se
gastar tempo com discusses exaltadas ou recriminaes que podem
afetar as relaes pessoais. Outras formas de resoluo sero necessrias
como levar a questo ao conhecimento do gerente geral ou pedir
orientao a outros colegas. Em um ambiente formal, isso requer
conciliaes e mediadores. Informalmente, pode-se reconhecer que h
discordncias e que preciso recorrer ajuda de terceiros para que a
questo seja resolvida. Quando h um impasse, tente chegar a um acordo
para procurar ajuda de terceiros.

Influncia
Influncia um conceito amplo. Abrange o efeito de uma discusso em cada
pessoa, de acordo com o contexto geral em que esta ocorre, incluindo a
qualidade das relaes passadas e atuais, bem como as ambies e os medos
no verbalizados de cada participante. A persuaso envolve todas as
habilidades de argumentao e discusso que podem ser usadas por uma
pessoa, a fim de obter a concordncia da outra.
Compreender e usar intencionalmente a influncia, bem como desenvolver
habilidades de persuaso, so elementos importantes que o gerente eficiente
deve saber empregar. Outro aspecto de importncia comparvel reconhecer

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 41


quando e como seus colegas e outros profissionais esto empregando essas
habilidades com voc, para persuadi-lo
O resultado de uma negociao raramente determinado apenas pelos fatos
ou mesmo pelas habilidades persuasivas dos envolvidos. Outros fatores
costumam estar includos, mesmo que de uma forma no declarada ou no
reconhecida. Considere qualquer experincia recente que voc tenha tido
tentando persuadir um colega a concordar com alguma coisa que voc queria,
ou sujeitando-se tentativa de ser persuadido por algum, e ento responda s
perguntas no quadro 1 proposto por Fowler.

Quadro 1 - A importncia da influncia

Essas perguntas no so suficientes. H muitos fatores que podem influenciar


a maneira como uma discusso evolui e afeta sua concluso. Contudo,
reconhecer e utiliz-los pode ser extremamente til para criar um contexto em
que voc possa empregar suas habilidades persuasivas e chegar aos resultados
desejados e tambm para evitar que voc seja indevidamente influenciado por
fatores no diretamente relevantes quanto questo que est sendo tratada.
Essa gama de influncias pode ser classificada de acordo com vrios tpicos, de
acordo com Fowler:
_ Relaes pessoais de curto e longo prazos
_ Diferenas de posio
_ LIGAES com fontes de poder organizacional
_ Formalidade
_ Informaes e conhecimentos especficos
_ Sexo, raa e diferenas de idade
_ Reputao pelo sucesso e pelo fracasso
_ Expectativas sobre resultados
_ Momento oportuno duraes e prazos
- Presses de trabalho
- Local ambiente de negociao

Persuaso
Aqueles que sabem negociar bem conseguem resultados positivos, em parte
por entenderem os fatores que influenciam as atitudes e o comportamento das
pessoas e em parte por empregarem vrias habilidades que podem ser descritas
em termos gerais como persuaso.
Todos os gerentes precisam desenvolver essas qualidades, porque muito da
atividade de um gerente relaciona-se resoluo de problemas sobre os quais

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 42


as pessoas tm opinies diferentes, mas precisam chegar a acordos quanto s
solues. Quanto melhor um gerente conseguir convencer os outros da
necessidade de aceitar ou apoiar um determinado curso de ao, menos
frequentes sero as discordncias srias que prejudicaro o andamento da
discusso, ou menos decises precisaro ser impostas pela gerncia de escalo
superior.
Gerente eficiente um gerente persuasivo. Antes de examinar
detalhadamente as qualidades persuasivas, responda s perguntas no quadro a
seguir, pensando em qualquer ocasio recente em que voc esteve envolvido
numa discusso de certa complexidade e ficou tentando persuadir um colega a
concordar com o que deveria ser feito, em sua opinio, enquanto ele comeou
objetando ou questionando, para chegar a uma soluo diferente.

Quadro 2 - A qualidade da persuaso. Fowler, 2000, p. 33.

Se voc respondeu sim a duas ou mais perguntas (principalmente se elas


incluram as ltimas duas), provavelmente ainda dever aprimorar suas
habilidades de persuaso e negociao. A persuaso no apresenta uma nica
caracterstica: uma combinao das habilidades consideradas:
- Estilo confrontao ou colaborao
- O ponto de vista dos outros
- Conversar e ouvir
- Investigar e questionar
- Intervalos
- Concesses e acordos
- Snteses
- Chegar a um acordo
- Linguagem corporal

Interdependncia e tipos de negociao

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 43


Na negociao, as partes precisam uma da outra. Essa situao de
dependncia mtua chamada de interdependncia.
Relaes interdependentes so complexas e tm um desafio especial.
So mais complexas que as situaes em que as partes so independentes ou
em que apenas uma das partes dependente da outra. Partes independentes
podem, se optarem, ter uma perspectiva relativamente neutra, indiferente e
sem envolvimento. O lado que dependente do outro deve aceitar e acatar as
demandas e idiossincrasias da outra parte. Por exemplo, se o funcionrio
totalmente dependente de seu empregador, o primeiro ter que ou fazer o
servio conforme as instrues, ou deixar o emprego. Entretanto, partes
interdependentes tm a oportunidade de influenciar uma a outra, e muitas
opes esto disponveis a ambas. Administrar e lidar com essas opes, porm,
pode ser difcil devido complexidade de uma relao interdependente.
Relaes interdependentes caracterizam-se por objetivos interligados
as partes precisam uma da outra para alcanar seus objetivos. Por exemplo,
em uma equipe de gesto de projetos comerciais, uma pessoa sozinha no
poderia terminar um projeto complexo dentro do prazo-limite estabelecido pela
organizao.
Para que o grupo alcance seus objetivos, cada um precisa contar com os
outros membros da equipe. Neste sentido, os objetivos dos membros da equipe
so interdependentes. Observe que ter objetivos interdependentes no
significa que todos querem as mesmas coisas ou precisam delas.
Diferentes membros da equipe podem precisar de coisas diferentes, mas eles
precisam trabalhar juntos. Essa mistura de objetivos pessoais e coletivos tpica
das situaes interdependentes. Outro exemplo de relao interdependente o
de duas pessoas jogando squash. Por um lado, os dois jogadores querem vencer
o jogo, portanto seus objetivos esto em conflito (apenas um pode vencer). Por
outro lado, ambos querem jogar, ento seus objetivos convergem (no se pode
jogar squash sozinho).
Esta mistura de objetivos convergentes e conflitantes caracteriza muitas
relaes interdependentes.
Os objetivos interdependentes so um aspecto importante da negociao.
A estrutura de interdependncia entre partes diferentes determina o leque de
resultados de uma negociao e sugere as estratgias e tticas apropriadas que
devem ser utilizadas pelo negociador. Por exemplo, se a situao de
interdependncia do tipo ganha-perde isto , quanto mais uma parte
ganha, mais a outra perde ento a negociao vai focalizar em como separar
uma quantidade fixa de resultados.
Um exemplo deste tipo de negociao determinar o preo de um
eletrodomstico grande ou de um veculo (barganha distributiva).
Outro tipo de interdependncia acontece em uma situao ganha-ganha
isto , as solues existentes permitem que ambas as partes tenham um bom
desempenho na negociao. Um exemplo deste tipo de negociao determinar
a relao entre duas empresas em uma joint venture (O tipo de
interdependncia entre as partes determinar tanto o possvel leque de solues
para a negociao quanto o tipo de estratgias que o negociador dever utilizar.
No livro Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In, Fisher, Ury
e Patton tambm enfatizam a importncia do entendimento da natureza da
interdependncia. Eles sugerem que conhecer e desenvolver alternativas
para se chegar a um acordo com a outra parte em uma negociao
uma importante fonte de poder. Eles observam que se voc deve ou no

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 44


acordar sobre algo em uma negociao, depende unicamente da sua atrao
pela melhor alternativa disponvel.
Eles chamam este conceito de BATNA (um acrnimo para Best Alternative
To a Negotiated Agreement melhor alternativa para um acordo negociado) e
sugerem que cada negociador precisa compreender as BATNAs da outra parte na
negociao.
O valor da BATNA de cada um sempre determinado em relao a possveis
decises na negociao em questo, e as possibilidades de cada negociao so
altamente influenciadas pela natureza de interdependncia entre as partes.

O dilema do prisioneiro

O dilema do prisioneiro um problema da teoria dos jogos e um exemplo


claro, mas atpico, de um problema de soma no nula. Neste problema, como
em outros muitos, supe-se que cada jogador, de modo independente, quer
aumentar ao mximo a sua prpria vantagem sem lhe importar o resultado do
outro jogador.
As tcnicas de anlise da teoria de jogos padro - por exemplo determinar o
equilbrio de Nash - podem levar cada jogador a escolher trair o outro, mas
curiosamente ambos os jogadores obteriam um resultado melhor se
colaborassem. Infelizmente (para os prisioneiros), cada jogador incentivado
individualmente para defraudar o outro, mesmo aps lhe ter prometido
colaborar. Este o ponto-chave do dilema.
No dilema do prisioneiro, a cooperao pode ser obtida como um
resultado de equilbrio. Aqui joga-se repetidamente, pelo que, quando se
repete o jogo, oferece-se a cada jogador a oportunidade de castigar ao outro
jogador pela no cooperao em jogos anteriores. Assim, o incentivo para
defraudar pode ser superado pela ameaa do castigo, o que conduz a um
resultado melhor, cooperativo.
O dilema do prisioneiro foi originalmente formulado por Merrill Flood e Melvin
Dresher enquanto trabalhavam na RAND em 1950. Mais tarde, Albert W. Tucker
fez a sua formalizao com o tema da pena de priso e deu ao problema geral
esse nome especfico. O dilema do prisioneiro (DP) dito clssico funciona da
seguinte forma:
Dois suspeitos, A e B, so presos pela polcia. A polcia tem provas
insuficientes para os condenar, mas, separando os prisioneiros, oferece a ambos
o mesmo acordo: se um dos prisioneiros, confessando, testemunhar contra o
outro e esse outro permanecer em silncio, o que confessou sai livre enquanto o
cmplice silencioso cumpre 10 anos de sentena. Se ambos ficarem em silncio,
a polcia s pode conden-los a 6 meses de cadeia cada um. Se ambos trarem o
comparsa, cada um leva 5 anos de cadeia. Cada prisioneiro faz a sua deciso
sem saber que deciso o outro vai tomar, e nenhum tem certeza da deciso do
outro.
A questo que o dilema prope : o que vai acontecer? Como o
prisioneiro vai reagir?
O fato que podem haver dois vencedores no jogo, sendo esta ltima soluo
a melhor para ambos, quando analisada em conjunto. Entretanto, os jogadores
confrontam-se com as seguintes opes: confiam no cmplice e permanecem
negando o crime, mesmo correndo o risco de serem colocados numa situao
ainda pior, ou confessam e esperam ser libertados, apesar de que, se ele fizer o
mesmo, ambos ficaro numa situao pior do que se permanecessem calados?

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 45


Um experimento baseado no simples dilema encontrou que cerca de 40% de
participantes cooperaram (ficaram em silncio).
Em abstrato, no importa os valores das penas, mas o clculo das vantagens
de uma deciso cujas consequncias esto atreladas s decises de outros
agentes, onde a confiana e traio fazem parte da estratgia em jogo.
Casos como este so recorrentes na economia, na biologia e na estratgia. O
estudo das tticas mais vantajosas num cenrio onde esse dilema se repita um
dos temas da teoria dos jogos.
O enunciado clssico do dilema do prisioneiro, acima exposto, pode resumir-
se, do ponto de vista individual de um dos prisioneiros, na seguinte tabela
(tabela de ganhos):

Prisioneiro "B" nega Prisioneiro "B" confessa

Prisioneiro "A" nega Ambos so condenados a 6 meses "A" condenado a 10 anos; "B" sai livre

Prisioneiro "A" confessa "A" sai livre; "B" condenado a 10 anos Ambos so condenados a 5 anos

O prisioneiro est perante o dilema de confessar ou negar a participao no


crime, tendo de lidar com a possibilidade de uma dura pena.
Vamos supor que ambos os prisioneiros so completamente egostas e a sua
nica meta reduzir a sua prpria estadia na priso. Como prisioneiros tm
duas opes: ou cooperar com o seu cmplice e permanecer calado, ou trair o
seu cmplice e confessar. O resultado de cada escolha depende da escolha do
cmplice. Infelizmente, um no sabe o que o outro escolheu fazer. Incluso se
pudessem falar entre si, no poderiam estar seguros de confiar mutuamente.
Se esperar que o cmplice escolha cooperar com ele e permanecer em
silncio, a opo tima para o primeiro seria confessar, o que significaria que
seria libertado imediatamente, enquanto o cmplice ter que cumprir uma pena
de 10 anos. Se esperar que seu cmplice decida confessar, a melhor opo
confessar tambm, j que ao menos no receber a pena completa de 10 anos,
e apenas ter que esperar 5, tal como o cmplice. Se ambos decidirem cooperar
e permanecerem em silncio, ambos sero libertados em apenas 6 meses.
Confessar uma estratgia dominante para ambos os jogadores. Seja
qual for a eleio do outro jogador, podem reduzir sempre sua sentena
confessando. Por desgraa para os prisioneiros, isto conduz a um resultado
regular, no qual ambos confessam e ambos recebem longas condenaes. Aqui
se encontra o ponto chave do dilema. O resultado das interaes individuais
produz um resultado que no timo no sentido de Pareto (Uma situao
econmica tima no sentido de Pareto se no for possvel melhorar a situao,
ou, mais genericamente, a utilidade, de um agente sem degradar a situao ou
utilidade de qualquer outro agente econmico.
Numa estrutura ou modelo econmico podem coexistir diversos
timos de Pareto. Um timo de Pareto no tem necessariamente um aspecto
socialmente benfico ou aceitvel. Por exemplo, a concentrao de rendimento
ou recursos num nico agente pode ser tima no sentido de Pareto); existe uma
situao tal que a utilidade de um dos detidos poderia melhorar (ou mesmo a de
ambos) sem que isto implique uma piora para o resto. Por outras palavras, o
resultado no qual ambos os detidos no confessam domina o resultado no qual
os dois escolhem confessar.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 46


Se pensar pela perspectiva do interesse timo do grupo (dos dois
prisioneiros), o resultado correto seria que ambos cooperassem, j que isto
reduziria o tempo total de pena do grupo a um total de um ano. Qualquer outra
deciso seria pior para ambos considerando-se conjuntamente. Apesar disso, se
continuarem no seu prprio interesse egosta, cada um dos dois prisioneiros
receber uma dura pena.
Se um jogador tiver uma oportunidade para castigar o outro jogador ao
confessar, ento um resultado cooperativo pode manter-se. A forma iterada
deste jogo oferece uma oportunidade para este tipo de castigo. Nesse jogo, se o
cmplice trai e confessa uma vez, pode-se castig-lo traindo o na prxima.
Assim, o jogo iterado oferece uma opo de castigo que est ausente no modo
clssico do jogo.

Um jogo similar, mas diferente


O cientista cognitivo Douglas Hofstadter sugeriu uma vez que as pessoas
encontram muitas vezes problemas como o dilema do prisioneiro mais fceis de
entender quando so apresentados como um simples jogo ou intercmbio. Um
dos exemplos que usou foi o de duas pessoas que se encontrem e troquem
malas fechadas, com o acordo de que uma delas contenha dinheiro e a outra
contenha um objecto que est sendo comprado. Cada jogador pode escolher
seguir o acordo pondo na sua mala o que acordou, ou pode enganar oferecendo
uma mala vazia. Neste jogo de intercmbio, ao contrrio do dilema do
prisioneiro, o engano sempre a melhor opo.
No mesmo artigo, Hofstadter tambm observou que a matriz de ganhos do
dilema do prisioneiro pode, de fato, tomar mltiplos valores, sempre que se
adira ao seguinte princpio:
T>R>C>P
onde T a tentao para trair (isto , o que se obtm quando se deserta e o
outro jogador coopera); R a recompensa pela cooperao mtua; C o castigo
pela desero mtua; e P a paga do ingnuo (isto , o que se obtm quando
um jogador coopera e o outro deserta). A matriz de ganhos seria:
A, B Nega Confessa

Nega -1/2, -1/2 -10, 0

Confessa 0, -10 -5, -5

O dilema do prisioneiro cumpre a frmula : 0 > -0,5 > -5 > -10 (em negativo
porquanto os nmeros representam anos de crcere). Costuma tambm
cumprir-se (T + C)/2 < R, e isto exigido no caso iterado
As frmulas anteriores asseguram que, independente dos nmeros exatos em
cada parte da matriz de ganhos, sempre "melhor" para cada jogador desertar,
faa o que fizer o outro.
Seguindo este princpio e simplificando o dilema do prisioneiro ao cenrio da
troca de malas anterior (ou a um jogo de dois jogadores tipo Axelrod),
obteremos a seguinte matriz de ganhos cannica para o dilema do prisioneiro,
isto , a que se costuma mostrar na literatura sobre este tema:

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 47


Cooperar Desertar

Cooperar 3, 3 -5, 5

Desertar 5, -5 -1, -1

Em terminologia "ganho-ganho" a tabela seria semelhante a esta:


Cooperar Desertar

Cooperar ganho - ganho perda substancial- ganho substancial

Desertar ganho substancial - perda substancial perda perda

Exemplos na vida real

Estes exemplos em concreto em que intervm prisioneiros, troca de malas


e coisas parecidas podem parecer rebuscados, mas existem, de facto,
muitos exemplos de interaces humanas e interaces naturais nas quais
se obtm a mesma matriz. O dilema do prisioneiro s por si de interesse
para as cincias sociais, como a economia, a cincia poltica e sociologia,
alm das cincias biolgicas como a etologia e a biologia evolutiva.

Em cincia poltica, por exemplo, o cenrio do dilema do prisioneiro usa-se


para ilustrar o problema dos estados envolvidos nas corridas s armas.
Ambos concluram que tm duas opes: ou incrementar os gastos
militares, ou chegar a um acordo para reduzir o seu armamento. Nenhum
dos dois estados pode estar seguro de que o outro acatar o acordo;
deste modo, ambos se inclinam para a expanso militar. A ironia est em
que ambos os estados parecem actuar racionalmente, mas o resultado
completamente irracional.

Outro interessante exemplo tem a ver com um conceito conhecido das


corridas no ciclismo, por exemplo, na Volta Frana. Considerem-se dois
ciclistas a metade da corrida, com o peloto a grande distncia. Os dois
ciclistas trabalham em cooperao mtua, compartindo a pesada carga da
posio dianteira, donde no se podem refugiar do vento. Se nenhum dos
ciclistas faz um esforo para permanecer adiante, o peloto alcan-los-
rapidamente (desero mtua). Um exemplo visto com frequncia que
um ciclista faz sozinho todo o seu trabalho, mantendo ambos longe do
peloto. No final, isto levar provavelmente a uma vitria do segundo

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 48


ciclista, que teve uma corrida mais fcil graas o trabalho do primeiro
corredor.

Por ltimo, a concluso terica do dilema do prisioneiro a razo pela


qual, em muitos pases, se probem os acordos judiciais. Frequentemente
aplica-se precisamente o cenrio do dilema do prisioneiro: do interesse
de ambos os suspeitos ou confessar ou testemunhar contra o outro
prisioneiro/suspeito, mesmo que ambos sejam inocentes do suposto crime
ou atividade ilcita. Pode-se dizer que o pior caso d-se quando apenas um
deles culpado: no provvel que o inocente confesse, enquanto o
culpado tender a confessar e a testemunhar contra o inocente.

Ajuste mtuo

As relaes interdependentes aquelas em que as pessoas so


mutuamente dependentes so complexas. Ambas as partes sabem que
podem influenciar os resultados da outra parte, e tambm sabem que seus
resultados podem ser influenciados pelo outro lado.
Este ajuste mtuo se segue por todo o processo de negociao, j que
as duas partes agem para influenciar o outro lado. importante
reconhecermos que a negociao um processo que se transforma com
o tempo, e o ajuste mtuo uma das causas-chave das mudanas que
ocorrem durante a negociao.
Vamos examinar mais de perto a situao do emprego de Sue Carter. Em
vez de aceitar uma dispensa ou reduo salarial, Sue gostaria de deixar seu
atual empregador e assumir um cargo disponvel em um grande banco
multinacional em sua cidade. Seu futuro gerente, Bob, percebe em Sue uma
candidata desejvel para o cargo e est prestes a oferecer-lhe um emprego.
Bob e Sue esto agora tentando estabelecer o salrio dela. O anncio de
emprego descrevia o salrio como competitivo. Sue, em sua privacidade,
estabeleceu um salrio mnimo para que ela trabalhe (US$ 40 mil anuais), mas
ela acha que pode conseguir um valor consideravelmente maior. J que o banco
tem fama de trabalhar muito com o mnimo, Sue decidiu no mencionar seu
salrio mnimo aceitvel; ela acha que o banco no vai pagar mais que o
necessrio e que seu mnimo seria aceito rapidamente. Alm disso, ela sabe que
seria difcil aumentar o valor se US$ 40 mil fosse muito mais baixo que o salrio
que Bob pensava em pagar. Sue pensou em mencionar seu salrio ideal (US$45
mil anuais), mas ela imagina que Bob a ver como presunosa ou agressiva por
pedir esta quantia. Se isto acontecesse, ento, ao final da entrevista,
provavelmente Bob estaria com uma imagem negativa de Sue, e seria mais
difcil para ela conseguir o melhor salrio possvel.
Vamos dar uma olhada no que est acontecendo aqui. Sue est tomando sua
deciso baseada em sua antecipao da reao de Bob a suas aes. Ela
reconhece que suas aes afetaro Bob. Ela tambm percebe que o modo como
ele agir em relao a ela ser influenciado pela maneira como as aes dela o
afetarem agora.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 49


Como resultado disso, Sue est avaliando o impacto indireto de seu
comportamento nela mesma. Alm disso, ela tambm sabe que Bob est ciente
de tudo isso, e levar em conta qualquer afirmao de Sue como um reflexo de
uma posio anterior de salrio, em vez de uma posio final. Para contrapor
esta viso esperada,
Sue provavelmente tentar encontrar algum modo de estabelecer um nmero
o mais prximo possvel de seu salrio final ideal. Por exemplo, ela poderia fazer
referncia a salrios de outras pessoas que ela tem conhecimento com
qualificaes parecidas em outros bancos. Ela est escolhendo entre opes
comportamentais com um pensamento no somente de como afetaro Bob, mas
tambm de como estas opes levaro Bob a agir em relao a ela. Ademais, ela
sabe que Bob acredita que ela agir desta maneira, e Sue toma sua deciso com
base nessa crena. Algum pode se perguntar se as pessoas realmente prestam
ateno em toda esta complexidade, ou pensam to detalhadamente as relaes
com os outros. Com certeza, as pessoas no fazem isto na maior parte do
tempo, ou estariam congeladas na inatividade enquanto tentassem pensar em
todas as possibilidades.
Entretanto, quando as pessoas enfrentam situaes complexas, importantes
ou novas, mais provvel que elas pensem desta forma. O negociador eficiente
precisa compreender como as pessoas ajustaro e reajustaro o que iro dizer
durante as negociaes, com base no que a outra parte faz e no que se espera
que ela faa.
O comportamento em uma relao interdependente frequentemente
calculado na premissa de que quanto mais informao se tem da outra pessoa,
melhor. Porm, h a possibilidade de muito conhecimento acabar confundindo.
Por exemplo, suponha que Sue conhea a variao mdia de salrio para os
cargos de escriturrio, supervisor e gerente dos bancos locais, nacionais e
multinacionais de sua regio, estado e pas. Isto tudo a ajuda a determinar suas
aes ou apenas confunde as coisas? Na verdade, devido a toda esta
complexidade, Sue pode no ter chegado a uma deciso sobre que salrio ela
deve receber, a no ser um nmero mnimo aceitvel. Esta uma situao
clssica de barganha. Ambas as partes tm seus limites externos para um
acordo aceitvel (o mximo e o mnimo aceitvel), mas, dentro desta variao,
nenhuma das partes determinou qual dever ser o nmero exato. As partes
devem trocar informaes e se esforar para influenciar o outro e para resolver
problemas. As partes devem trabalhar para alcanar uma soluo que leve em
conta as demandas de cada um e esperar que isto otimize o resultado de ambos.
A soluo de problemas essencialmente um processo de especificao de
elementos de um resultado desejado, de exame de componentes disponveis
para chegar ao resultado e de procura por uma forma de enquadr-los juntos.
possvel uma pessoa abordar a soluo de problemas em uma negociao de sua
perspectiva e tentar resolver o problema considerando apenas os componentes
que afetam o seu resultado desejado. Por exemplo, retomando o incio da
histria da famlia Carter, Sue poderia decidir o que fosse melhor para suas
frias e ignorar as necessidades de seu marido. Ao abordar a situao, contudo,
com um esforo conjunto para a resoluo de problemas, os resultados
desejados pela outra parte devem ser levados em conta. No caso da negociao
salarial de Sue, Bob pode ser coagido por regras da empresa que limitam essa
negociao salarial, mas a companhia pode permiti-lo ser bastante flexvel sobre
outros aspectos do emprego.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 50


Uma dificuldade que os lados em oposio podem no ser francos a respeito
de seus resultados desejados ou podem no ter claro em suas mentes o que
realmente querem. Da, um passo necessrio em toda a negociao deixar
claro e compartilhar informaes sobre o que as partes realmente precisam
como resultado. Com o desenvolvimento das negociaes, pelo menos parte do
conjunto de resultados desejados se torna conhecido, geralmente atravs de
afirmaes de posies ou necessidades de barganha. Se os resultados
sugeridos no funcionarem imediatamente, a negociao continua como uma
srie de propostas.
A proposta de cada parte normalmente sugere alteraes posio da outra
parte e talvez contenha mudanas de posio da parte que faz a proposta.
Quando uma parte aceita uma mudana em sua posio, fez-se uma
concesso. As concesses restringem o leque de opes para o alcance de uma
soluo ou acordo, quando uma parte faz uma concesso, a variao de
barganha fica confinada aos limites ou ao ponto de resistncia de um dos lados.
Por exemplo, Sue gostaria de conseguir um salrio inicial de US$ 45 mil, mas ela
baixou seu pedido para US$ 43 mil, eliminando, assim, todas as possibilidades
de salrio acima de US$ 43 mil.
As pessoas podem reconhecer que as concesses so necessrias para um
acordo, mas obviamente ficam relutantes em fazer todas ou quase todas elas.
Antes de fazer qualquer concesso abaixo de US$ 43 mil, Sue provavelmente
vai querer ver alguma tentativa por parte do banco de acrescentar alguma
combinao de benefcios atrativos ao pacote salarial como um todo.
Fazer e interpretar concesses no so tarefas fceis, especialmente quando
h pouca confiana entre os negociadores. Dois dos dilemas que todos os
negociadores enfrentam, identificados por Harold Kelley, nos ajudam a explicar
porque isso assim.

QUADRO 1.2 - A importncia de percepes alinhadas

Ter informaes sobre as percepes de seu parceiro de negociao um


elemento importante para o sucesso na hora da negociao. Quando
suas expectativas sobre um resultado negociado se baseiam em
informaes incorretas, provvel que voc no seja levado a srio pela
outra parte. Observe, por exemplo, a seguinte histria contada a um dos
autores: Ao final de uma entrevista de trabalho, o recrutador perguntou
ao entusiasmado aluno de MBA: E que salrio inicial voc deseja?. O
candidato respondeu: Gostaria de iniciar em torno de US$ 125 mil ao
ano, dependendo do pacote de benefcios.

O recrutador disse: Bem, o que voc diria de um pacote de frias de


cinco semanas, 14 feriados remunerados, cobertura mdica e dentria
completa, fundo de aposentadoria de at 50% de seu salrio e um carro

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 51


novo a cada dois anos, para seu uso... digamos, um Corvette
vermelho?.

O aluno de MBA se alinhou na cadeira e disse: Nossa! Voc est


brincando?.

claro, disse o recrutador. Mas foi voc quem comeou.

O primeiro dilema, o dilema da honestidade, envolve at que ponto a


verdade deve ser revelada outra parte. Por um lado, revelar outra parte tudo
sobre sua situao pode dar a outra pessoa a oportunidade de tirar vantagem de
voc. Por outro lado, no dizer nada sobre suas necessidades e desejos pode
levar a um impasse. Quando a verdade deve ser revelada outra parte? Se Sue
dissesse a Bob que ela trabalharia por um mnimo de US$ 40 mil, mas gostaria
de comear com um salrio de US$ 45 mil, seria bem provvel que ele a
contratasse por US$ 40 mil e distribusse no oramento a diferena que teria
pago a ela. No estamos sugerindo que Bob deveria ter feito isso, uma vez que
uma relao de longo prazo importante neste tipo de situao, Bob deveria
assegurar-se de que as necessidades de ambas as partes fossem contempladas.
Caso Sue no revelasse a Bob, entretanto, nenhuma informao sobre suas
aspiraes salariais, ele teria dificuldade em saber como satisfazer as
necessidades dela.
O segundo dilema que todo negociador enfrenta, o dilema da confiana,
envolve o quanto voc deve acreditar no que a outra parte lhe diz. Se voc
acreditar em tudo, ela pode tirar vantagem de voc. Se voc no acreditar em
nada que a outra parte lhe disser, voc ter muita dificuldade em chegar a um
acordo. At que ponto confiar na outra parte depende de muitos fatores,
incluindo a reputao da outra parte, como ela o tratou no passado e as
circunstncias atuais. Se Bob tivesse dito a Sue que US$ 38 mil era o mximo
que ele estava autorizado a lhe oferecer, sem precisar de autorizao superior,
ser que Sue deveria acreditar nele ou no? Como voc pode ver, compartilhar e
esclarecer informaes no to fcil como inicialmente parece.
A busca por uma boa soluo, atravs dos processos de fornecimento de
informaes e de concesses, muito auxiliada pela confiana e pela crena de
que voc est sendo tratado honesta e justamente. Dois esforos na negociao
ajudam a criar tal confiana e crena um baseia-se na percepo dos
resultados e o outro, na percepo do processo. O primeiro esforo tenta
modificar a estimativa de uma das partes sobre a importncia ou o valor
percebido de alguma coisa. Se Bob convencer Sue de que um salrio mais baixo
para o cargo relativamente sem importncia, dado o alto potencial de
promoo associado quela posio, ento ela pode sentir-se confortvel em
fazer uma concesso em relao ao salrio.
Em contrapartida, um esforo baseado no processo de negociao pode
auxiliar a exprimir imagens de equidade, justia e reciprocidade nas propostas e
concesses. Quando uma das partes faz vrias propostas que so rejeitadas pela
outra parte e esta ltima no faz propostas opcionais, a primeira parte pode se
sentir indevidamente ameaada e, portanto, encerrar as negociaes. Quando as

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 52


pessoas fazem uma concesso, elas se sentem muito mais confortveis e
seguras se a outra parte responde com uma concesso.
Na verdade, a crena de que ocorrero concesses nas negociaes parece
ser universal. Durante seminrios de treinamento, perguntamos a negociadores
de mais de 50 pases se eles esperavam que ocorresse uma situao de dar-e-
receber durante a negociao em sua cultura; todos disseram que sim. A
satisfao com uma negociao determinada atravs do processo pelo qual se
chega a um acordo tanto quanto pelo verdadeiro resultado obtido. Uma maneira
de se eliminar ou tentar, deliberadamente, reduzir este dar-e-receber encurtar
o processo, e isso pode destruir tanto a base de confiana quanto qualquer
possibilidade de uma deciso em conjunto. Mesmo que a estratgia resulte em
maximizar resultados em conjunto, a outra parte pode expressar insatisfao
com o processo ou com a negociao como um todo. Seguir um processo justo
contribuir para o surgimento de sentimentos de satisfao e sucesso para
ambas as partes.

Interdependncia e percepes

A interdependncia para Lewicki, Saunders e Minton um fenmeno


objetivo na negociao. Isto , os autores citam que possvel observarmos
como a estrutura da negociao em si tem um papel importante na
determinao de como duas partes em negociao devem interagir.
O entendimento da natureza da interdependncia das partes essencial para
o sucesso de uma negociao. Porm, as situaes de negociao, nem sempre,
so ordenadas. E os negociadores julgam a respeito da natureza da
interdependncia das situaes e das percepes do negociador tornam-se to
importantes quanto a prpria estrutura da interdependncia.
Isso porque as pessoas carregam muita bagagem consigo durante uma
negociao, incluindo experincias anteriores, caractersticas da personalidade,
humor, hbitos e crenas sobre como negociar. Esses fatores influenciaro o
modo como as pessoas percebem a situao de interdependncia, e esta
percepo vai acabar tendo um forte efeito nas futuras negociaes.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 53


Captulo 6 - Negociao e Gesto de conflito

A presena de conflitos quase sempre inerente s relaes


interdependentes. Lewick, Saunders e Minton destacam que o conflito pode ser
devido s necessidades altamente divergentes das duas partes, um
desentendimento que ocorra entre duas pessoas, ou algum outro fator
intangvel.
Pode ocorrer um conflito quando duas partes esto trabalhando para alcanar
um mesmo objetivo e geralmente querem os mesmos resultados, ou quando
ambas as partes querem um acordo muito diferente. A negociao adquire um
papel importante para sua resoluo.

Nveis de conflito

O conflito onipresente, existe em todo lugar. Lewick, Saunders e Minton


classificam os conflitos em quatro nveis:

Conflito intrapessoal ou intrapsquico: neste nvel, o conflito ocorre dentro


de um indivduo. Fontes de conflito podem incluir ideias, pensamentos, emoes,
valores, predisposies ou impulsos conflitantes. Queremos muito um sorvete,
mas sabemos que sorvete engorda. Estamos bravos com nosso chefe, mas
temos medo de expressar nossa raiva porque ele pode nos despedir por no
sermos subordinados. Dependendo da fonte e origem do conflito intrapsquico,
ele , tradicionalmente, estudado por vrias reas da psicologia: psiclogos
cognitivos, tericos da personalidade, psiclogos clnicos e psiquiatras.

Conflito interpessoal: um segundo nvel importante de conflito entre


pessoas. O conflito que ocorre entre patres e subordinados, cnjuges, irmos
ou colegas de quarto interpessoal.

Conflito intragrupo: um terceiro nvel de conflito dentro de um pequeno


grupo em uma equipe e entre membros de um comit, em famlias, turmas,
fraternidades e irmandades, e grupos de trabalho. O conflito afeta a habilidade
do grupo de solucionar disputas e de continuar a atingir seus objetivos
efetivamente.

Conflito intergrupo: o ltimo nvel de conflito o intergrupo entre sindicatos


profissionais e econmicos, naes em guerra, famlias inimigas ou grupos de
aes comunitrias e autoridades governamentais. Neste nvel, o conflito
bastante intrincado devido ao grande nmero de pessoas envolvidas e s
possveis interaes entre elas. O conflito pode ocorrer dentro de grupos e entre
grupos simultaneamente. As negociaes neste nvel so tambm as mais
complexas.

Funes e disfunes do conflito


Geralmente acredita-se que o conflito algo ruim ou representa uma
disfuno. Deutsch e outros trabalharam os muitos elementos que contribuem
para a imagem destrutiva do conflito:

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 54


Processos competitivos: As partes competem uma contra a outra porque
acreditam que seus objetivos esto em oposio e que somente uma pode
atingir seus objetivos (entretanto, como mencionado anteriormente, os objetivos
podem no estar em oposio, e as partes no precisam competir). Alm disso,
a competio com frequncia tem seus prprios efeitos colaterais. Muitas vezes,
o conflito que provocou a competio pode crescer em importncia.

Percepo incorreta e preconceito: Conforme o conflito se intensifica, as


percepes ficam distorcidas. As pessoas tendem a ver as coisas
consistentemente com sua perspectiva do conflito. Por isso, tende-se a
interpretar pessoas e eventos como se estivessem, ou de um lado, ou de outro
do conflito. Alm disso, o pensamento tende a tornar-se estereotipado e
preconceituoso as partes em conflito aprovam as pessoas e os eventos que
apiem suas posies e rejeitam por completo aqueles que suspeitem estar em
oposio a suas posies.

Emocionalidade: Os conflitos tendem a tornar-se emocionalmente carregados


conforme as partes ficam ansiosas, irritadas, aborrecidas, bravas ou frustradas.
As emoes tendem a dominar o pensamento, e as partes podem tornar-se
altamente emocionais e irracionais conforme o conflito se intensifica.

Comunicao reduzida: A comunicao diminui. As partes se comunicam


menos com aqueles que discordam delas e mais com aqueles que concordam. O
que a comunicao faz acontecer entre as partes em disputa pode ser uma
tentativa de derrotar, diminuir ou desmascarar o ponto de vista da outra parte
ou para adicionar peso aos seus prprios argumentos anteriores.

Pontos obscuros: O ponto central da disputa torna-se obscuro e menos bem


definido. H muitas generalizaes. Tpicos novos, sem relao com o conflito,
so apresentados conforme este se torna o vrtice que atrai tanto tpicos
relacionados quanto inocentes observadores. As partes se tornam menos claras
sobre o incio da disputa, sobre o que realmente est em jogo ou o que ser
necessrio para resolver a disputa.

Compromissos rgidos: As partes ficam presas em suas posies. Conforme


so ameaadas pelo outro lado, as partes se comprometem mais com seus
pontos de vista e ficam menos dispostas a abrir mo deles por medo de perder
prestgio e de parecer tolas. Processos mentais se tornam rgidos, e as partes
tendem a perceber as questes como simples e ou/ou, em vez de complexas e
multidimensionais.

Diferenas ampliadas, semelhanas minimizadas: medida que as partes


se prendem s suas posies e as questes tornam-se obscuras, elas tendem a
ver uma a outra e suas posies como polarizadas. Todos os fatores que
distinguem e separam as partes tornam-se salientes e so enfatizados, enquanto
todas as semelhanas e os pontos em comum so excessivamente simplificados
e minimizados. Essa distoro de percepo leva as partes a acreditar que esto
mais distantes uma da outra do que realmente possam estar, e ento elas
trabalham mais para vencer o conflito e menos para encontrar uma base em
comum.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 55


Intensificao do conflito: Como sugerem as questes acima, cada lado fica
mais entrincheirado em sua prpria viso, menos tolerante e receptivo em
relao ao outro, mais defensivo e menos comunicativo e mais emocional. O
resultado lquido que ambas as partes tentam vencer aumentando seu
comprometimento com sua posio, aumentando os recursos que aceitam dispor
para vencer e aumentando sua tenacidade, mantendo sua posio em
situaes de presso. Ambos os lados acreditam que com um pouco mais de
presso (recursos, comprometimento, entusiasmo, energia, etc.), podem forar
o outro lado a desistir e admitir a derrota. Conforme podemos ver, entretanto,
em relao a maior parte dos conflitos destrutivos, nada poderia estar to
distante da verdade!
Dean Tjosvold delineia alguns aspectos produtivos do conflito. Neste modelo,
o conflito no apenas destrutivo ou produtivo, e sim os dois. O objetivo no
eliminar o conflito, mas aprender a administr-lo para que os elementos
destrutivos sejam controlados, enquanto que os aspectos produtivos sejam
aproveitados. A negociao uma estratgia de administrao produtiva do
conflito.

Fatores que tornam o conflito difcil de ser administrado

Len Greenhalgh listou vrios critrios teis para a anlise da disputa e para se
determinar o quo fcil ou difcil ser resolv-la. A Tabela 1.2 apresenta os
critrios mais importantes. Os conflitos que apresentam mais caractersticas da
coluna do meio sero muito mais difceis de serem resolvidos. Aqueles com mais
caractersticas da coluna da direita sero mais fceis de se resolver.

FONTE: reimpressa com a permisso de Lexington Books, a Macmillan Publishing


Company, do livro Working Together to Get Things Done: Managing for Organizational
Productivity, de Dean Tjosvold. Copyright 1986, Lexington Books.

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FONTE: reimpressa do artigo Managing Conflict, de L. Greenhalgh, Sloan Management
Review (summer 1986), p. 4551. Copyright 1986 by the Sloan Management Review
Association. Todos os direitos reservados.

Gerenciamento do Conflito

Segundo Lewicki, Sauders e Minton, uma das reas mais populares da


pesquisa e prtica do gerenciamento de conflitos a definio das diferentes
maneiras que o conflito pode ser gerenciado pelas prprias partes. Os
autores descrevem essas diferentes abordagens utilizando a estrutura proposta
por Dean Pruitt e Jeffrey Rubin.
A estrutura bidimensional est representada na Figura 1.1 como um modelo
de inquietaes duais. O modelo postula que os indivduos em conflito tm dois
nveis diferentes de interesse: interesse por seus prprios resultados
(apresentado na dimenso horizontal da figura) e interesse pelo resultado do
outro (apresentado na dimenso vertical da figura). Estes interesses podem ser
representados, a qualquer momento, de nenhum (representando um interesse
muito baixo) at alto (representando um interesse muito alto). A dimenso
vertical frequentemente conhecida como a dimenso da cooperao, enquanto
a dimenso horizontal como a da assertividade. Quanto mais forte for o
interesse em seus prprios resultados, maior ser a probabilidade das pessoas
buscarem as estratgias localizadas no lado direito da figura, enquanto que,
quanto mais fraco for seu interesse por seus prprios resultados, maior ser a
probabilidade de as pessoas buscarem as estratgias localizadas do lado
esquerdo da figura. Da mesma forma, quanto mais forte seu interesse em
permitir, incentivar ou at mesmo em ajudar a outra parte a alcanar seus

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 57


resultados, maior a probabilidade de as pessoas optarem pelas estratgias
localizadas na parte superior da figura. Quanto menor seu interesse pelos
resultados da outra parte, maior ser a probabilidade de optarem por estratgias
localizadas na parte inferior da figura.
Embora possamos, teoricamente, identificar um nmero quase infinito de
pontos dentro do espao bidimensional, baseando-nos no nvel de interesse de
cada um por seus resultados e pelos resultados do outro, cinco grandes
estratgias de administrao de conflitos tm sido comumente identificadas no
modelo de inquietaes duais:

FIGURA 1.1 O modelo de inquietaes duais. FONTE: reimpressa do livro Social Conflict:
Escalation, Stalemate and Settlement (2nd ed.), de J. Rubin et al.,sob permisso do
editor. Copyright 1994, by The McGraw-Hill Companies.

Competio (tambm chamada de luta ou dominao) a estratgia no canto


inferior direito. Os atores que usam a estratgia da competio buscam
fortemente seus prprios resultados e demonstram pouco interesse pelo fato de
a outra parte obter ou no os resultados que deseja. Como Pruitt e Rubin
afirmam, as partes que empregam essa estratgia mantm suas prprias
aspiraes e tentam persuadir a outra parte a conceder. Ameaas, castigo,
intimidao e ao unilateral so consistentes com uma abordagem de
competio.

Concesso (tambm chamada de acomodao ou obrigao) a estratgia no


canto superior esquerdo. Os atores que buscam a estratgia da concesso
mostram pouca preocupao ou interesse pelo fato de atingirem ou no seus
resultados, mas tm bastante interesse se a outra parte alcana. A concesso
envolve diminuir suas prprias aspiraes para deixar o outro vencer e obter o
que se quer. A concesso pode parecer uma estratgia estranha para alguns,
mas tem vantagens definitivas em algumas situaes.

Inao (tambm chamada de evitar o conflito) a estratgia no canto inferior


esquerdo. Os atores que buscam a estratgia da inao demonstram pouca
preocupao com a sua obteno de resultados, bem como com a obteno de
resultados da outra parte. A inao frequentemente tida como sinnimo de

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 58


retrao ou passividade; a parte prefere se retirar, ficar em silncio ou no fazer
nada.
Soluo de problemas (tambm chamada de colaborao ou integrao) a
estratgia no canto superior direito. Os atores que buscam a estratgia da
soluo de problemas apresentam grande interesse em atingir seus resultados e
grande interesse pelo fato de a outra parte atingir ou no seus resultados. Na
soluo de problemas, as duas partes buscam ativamente abordagens para
maximizar seus resultados em conjunto, para que ambos ganhem.
Acordo a estratgia localizada no meio da Figura 1.1. Como uma estratgia de
gerenciamento de conflitos, representa um esforo moderado para buscar seus
prprios resultados e um esforo moderado para ajudar a outra parte a alcanar
os seus resultados. Pruitt e Rubin no identificam o acordo como uma estratgia
vivel; eles a veem como se surgisse de uma de duas fontes ou a indolente
soluo de problemas envolvendo uma tentativa sem entusiasmo de satisfazer
os interesses das duas partes, ou a simples concesso de ambas as partes.

FONTE: modificada e reproduzida sob permisso especial do Editor, Consulting


Psychologists Press, Inc., Palo Alto, CA 94303 de Rahim Organizational Conflict
Inventories: Professional Manual de M. A. Rahim, Copyright 1990 by Consulting
Psychologists Press, Inc.

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Captulo 7 - Etapas do processo de negociao

Lewick, Saunders e Minton afirmam que as discusses que evoluem bem,


partindo de diferenas iniciais e chegando a concluses de comum acordo,
normalmente seguem a mesma sequncia geral, embora em situaes informais
isso possa no ser imediatamente evidente. Alguns aspectos foram mencionados
antes, tais como a passagem da troca de ideias para a anlise das possveis
solues. Entretanto, convm apresentar a sequncia inteira, de maneira que
voc possa recorrer a ela quando estiver envolvido em negociaes.

Essas etapas so:


1. Preparao
2. Abertura e troca de ideias iniciais
3. Explorao de possveis acordos
4. Apresentao - procura de pontos de interesse comum
5. Clarificao - garantia de acordo
6. Ao final - implementao do acordo
7. Controle e avaliao

A primeira e a ltima dessas etapas acontece antes e depois da discusso e


alguns consideraram que no faz parte do processo de influncia e persuaso.
Contudo, tal considerao seria uma viso limitada.
Sem a preparao adequada, os efeitos de influncias relevantes
provavelmente no sejam utilizados nem reconhecidos. E, a menos que durante
a discusso se pense como o acordo ser implementado, os benefcios de um
acordo podem no ser percebidos.

Preparao

Lewick, Saunders e Minton afirmam que antes de iniciar qualquer tipo de


negociao, voc deve estar confiante quanto a dois aspectos:
Que voc est plenamente informado do assunto e provavelmente no
ser pego de surpresa quando lhe apresentarem fatos ou dados
inesperados.
Que voc sabe o que quer conseguir.

Sua confiana pode ficar seriamente abalada se no decorrer de uma


discusso lhe mostrarem que as informaes e dados que voc est usando em
favor de suas ideias so imprecisos ou incompletos.
Quando voc se dedica pesquisa ou aquisio de conhecimentos
especficos, frequentemente est poupando tempo para atingir os resultados
desejados na discusso.
Ao considerar os objetivos, necessrio ser realista quanto s chances de
persuadir os outros a aceitarem a soluo que voc considera ideal, e estar
preparado para diminuir as expectativas, caso o resultado ideal no possa ser
atingido. O importante , ento, ser claro (e muito firme) sobre o
resultado final esperado o mnimo aceitvel. Planeje conseguir mais
que o mnimo, mas saiba qual seu limite.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 60


Na etapa de preparao, voc precisa pensar ainda em como defender melhor
suas ideias, atento ao ponto de vista e aos objetivos mais provveis dos outros.
Dessa forma, antes de comear uma discusso:
Certifique-se de que conhece bem o assunto.
Defina seus objetivos e o resultado mnimo esperado.
Decida como expor sua opinio e a melhor forma de defend-la.

Abertura e troca de ideias

Lewick, Saunders e Minton afirmam que na discusso em si no convm ir


direto s solicitaes ou propostas, nem comear argumentando os prs e
contras da posio de cada pessoa. melhor passar um tempo fixando e
explicando as posies iniciais. Entender qual o problema dos outros e os
motivos que fazem a viso deles diferir da sua ajuda muito quando se passa a
pensar nas possveis solues.
Nesta etapa inicial, consequentemente, bom incentivar os outros a falarem
o mximo possvel, em vez de ser tentado imediatamente a questionar qualquer
coisa que eles digam e que voc sabe que est incorreta ou acha que no tem
lgica. Quanto mais eles falarem, mais fcil deve ser encontrar solues que eles
achem possvel aceitar. D tempo, no incio de uma discusso, para a troca de
ideias e a exposio das opinies e incentive os outros a conversar francamente
sobre seus problemas e percepes.

Explorao de possveis acordos

Lewick, Saunders e Minton afirmam que a necessidade de passar de uma


troca de ideias para a anlise das possveis solues foi considerada.
Nesta etapa no raro encontrar algum expondo todas as ideias construtivas
e a outra pessoa simplesmente respondendo negativamente.
Voc precisa incentivar os outros a chegar a ideias prprias, e no meramente
a combater as ideias dos outros. Uma resposta a um comentrio negativo pode
ser: Entendo sua dificuldade com relao a isso, mas que alternativa voc acha
que podemos considerar? Como acontece com muitos aspectos da negociao,
perguntar melhor que fazer afirmaes. Tente no apresentar todas as
sugestes. Fazendo perguntas e evitando uma postura negativa, incentive os
outros a contribuir construtivamente para a anlise de ideias e as possveis
solues.

Apresentao: procura de pontos de interesse comum

Lewick, Saunders e Minton afirmam que h uma tendncia em se concentrar


naqueles aspectos de uma discusso em que h diferenas de opinio. Dois
negociadores inexperientes podem passar muito tempo discordando um do
outro, e o resultado pode, facilmente, ser uma polmica exaltada.
Se o objetivo de chegar a uma soluo comum for mantido firmemente, ficar
evidente que a conduta mais produtiva consistir em ressaltar aqueles aspectos
com os quais ambas as partes podem concordar. Em outras palavras, passe da
anlise cuidadosa e sem compromisso das possibilidades para a busca mais
intencional de pontos de interesse comum. Muitas vezes ajuda, se a discusso
for mantida em seu contexto mais amplo e recorrendo-se a algumas influncias
j analisadas anteriormente neste material.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 61


Pode haver desentendimentos quanto a detalhes, mas ambas as partes
podem compartilhar o mesmo interesse em:
promover os valores centrais da empresa
contribuir para o sucesso da empresa
evitar custos extras ou desperdcios
chegar a uma soluo rpida, de modo que outro trabalho possa ser
realizado
querer ser reconhecido como uma pessoa que colabora para a soluo de
problemas
querer incentivar bons relacionamentos profissionais.
Assim, o colega que reluta em lhe fornecer dados de mercado pode ser
incentivado a ser mais colaborador, se voc enfatizar o valor das informaes
que est pedindo a ele para o conselho de diretoria em que o interesse
comum o desejo de contribuir com importantes discusses da diretoria. E se o
colega indicar que pode fazer algo para ajudar (mesmo que seja de menor
importncia), essa disposio que deveria ser aproveitada e no o fato de
que nesta etapa ele ainda no tenha concordado plenamente com sua
solicitao. Na etapa posterior de uma discusso, concentre-se nas questes
com as quais voc e os outros concordam.

Garantia de acordo

Lewick, Saunders e Minton afirmam que a maioria dos aspectos desta etapa
final j foi considerada anteriormente, no tpico concesses e acordos. Vale
ressaltar, entretanto, que a finalidade da discusso alcanar um resultado
mutuamente satisfatrio, e que h riscos de uma discusso construtiva falhar na
ltima hora, no se chegando a um acordo seguro. Duas razes comuns para
esse fracasso so:
a relutncia em concordar com uma soluo sensata, temendo perder o
incentivo. Se voc percebe que essa uma tendncia pessoal, lembre-se
do objetivo bsico, imparcial, relacionado ao trabalho e tente deixar os
sentimentos de lado. Se voc detectar essa atitude nos outros, faa tudo
o que puder para facilitar um acordo, por exemplo, mostrando sua
gratido e apontando de que modo eles e a empresa ganharo, se a
questo for resolvida.
a introduo, no ltimo minuto, de uma alternativa totalmente nova,
como um trunfo para se garantir o acordo.
Essa nova condio pode ser um aspecto secundrio que no foi aventado na
discusso, ou at mesmo algo totalmente desconectado com a questo
discutida. Seu colega poderia dizer: Tudo bem, vou lhe fornecer os dados de
que voc precisa at o final do ms, se concordar em me deixar usar o espao
extra do escritrio, sobre o qual conversamos na semana passada (referindo-se
a uma questo no relacionada).
Embora s vezes possa ser aceitvel concordar com uma proposta dessas,
geralmente no sensato ceder a esse tipo de presso. Soluciona-se um
problema, mas custa de outro. Voc pode ainda ganhar a reputao de algum
que fcil de ser manipulado. Na maioria dos casos, convm reagir de uma
forma pacfica, mas recusar com firmeza.
Afinal, ele confirmou que a soluo que voc est procurando vivel.
Entretanto, aceitvel fazer uma pequena concesso final sobre uma questo
envolvida no assunto em discusso para fechar um acordo.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 62


Implementao do acordo

Lewick, Saunders e Minton afirmam que os acordos no tm valor at serem


implementados. Em questes simples, as medidas para assegurar a
implementao podem ser bvias, mas s vezes h necessidade de concordar
com um plano de implementao especfico. s vezes os acordos so desfeitos
porque, embora haja consenso sobre os princpios e objetivos, as partes
interessadas no chegam a concordar com o processo detalhado necessrio para
coloc-los em prtica. Pode ser necessrio considerar os seguintes pontos de
implementao:
Um programa de aes as quais precisam ser postas em prtica.
Prazos para cada ao.
Acordo quanto a quem assumir a liderana em cada ao.
Um programa de quaisquer recursos ou informaes adicionais que
possam ser necessrios.
Um programa de quem precisa ser informado e/ou envolvido, alm das
pessoas que fizeram o acordo.
Como a ao ser monitorada e coordenada.
Como ser garantida a eficincia do acordo.
A conduta a ser adotada esta: uma discusso no est realmente concluda
at que a soluo alcanada tenha sido implementada com sucesso. Assegure-se
de que qualquer acordo inclua um claro entendimento ou plano de ao das
medidas necessrias para garantir o sucesso em sua implementao.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 63


Captulo 8 - Tipos de negociao

As possibilidades de resultados na negociao envolvendo somente dois


grupos ou duas pessoas podem ser caracterizadas da seguinte forma:

Os dois ganham. (negociao integrativa)


Os dois perdem
Um ganha enquanto o outro perde (e vice-versa). (negociao
distributiva)

Figura 2 - Estilos de negociao

Negociaes distributivas

Segundo Pessoa, as negociaes distributivas envolvem posies competitivas


ou aspectos negativos do relacionamento.
Geralmente, esse tipo de procedimento no resolve a questo, pois conduz o
resultado da negociao para uma situacao em que todos so prejudicados,
podendo ate mesmo provocar o impasse. Esses resultados ocorrem quando:
Nenhuma das partes deseja continuar em direo a um acordo.
Ambas as partes adotam posicoes fixas, entrincheiradas, inflexiveis,
intransigentes; ou
Nenhuma delas v alguma vantagem na criao de uma alternativa ou
mudanca de curso que permita progresso em direcao ao acordo.
Frequentemente, nesse tipo de resultado, as relaes futuras entre as partes
costumam ficar prejudicadas, por causa da sensao de frustrao ou
impotncia percebida durante a evolucao do processo da negociao.
Afinal, as pessoas investem tempo, dinheiro, energia numa negociao com o
objetivo de obter um resultado melhor do que o que ja tinham (antes da
negociao), e, quando o acordo fechado no muito atraente para ambas as
partes, h grande chance de que menos tempo e esforco sejam investidos para
se continuar trabalhando em conjunto: as partes se tornaro mais cautelosas ao
se comunicarem uma com a outra e o relacionamento entre elas ficar tenso ou
se dissolver. O resultado que, ao final, elas sero menos capazes de
aproveitar oportunidades que poderiam criar mais valor.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 64


As negociaes do tipo perde-ganha tambm se baseiam na competio e,
infelizmente, ocorrem com uma frequncia muito maior do que poderamos
imaginar.
As negociaes com resultado percebido perde-ganha no conduzem
soluo permanente da questo, pois os acordos so, na maioria das vezes,
determinados pelo uso inadequado do poder por uma das partes.
Essa imposio sempre torna o resultado tendencioso, assimtrico e lesivo
para a parte mais fraca, porque o jogo modelado de acordo com as vantagens
para um dos negociadores, garantindo a destruio mtua porque provoca a
insatisfao da parte lesada quanto ao acordo, agravando seu sentimento de
injustica e prejudicando as relaes futuras entre as partes.
Tais metodos deixam aberta a questo da essncia dos interesses, e os
interesses no atendidos tornam-se uma fonte latente de problemas que, em
geral, surgem nos momentos mais inconvenientes e inesperados.
O conflito permanece e e mais do que provavel que o cumprimento do acordo
aceito seja apenas temporario.
Frequentemente esses resultados ocorrem quando algumas situaes
favorecem acentuadamente um dos lados e provocam um desequilibrio do
resultado da negociacao, porque:
Uma das partes pode, por exemplo, estar em posio de poder quase
total. Essa onipotencia costuma ser representada pela falta de
alternativas para o outro, pela pressao de tempo sobre ele, pela sua
aversao e incapacidade de assumir riscos e, por isso, a parte com poder
pode pressionar sua vontade sobre o outro lado e exigir que ele se
submeta pelo desgaste do atrito (estresse), sem levar em considerao o
merito dos interesses de ambos os lados.
Mesmo internamente nas organizaes, outras situaes do tipo perde-
ganha ocorrem, por exemplo, em funo da pressao de uma autoridade
superior dentro da sua propria unidade. O custo do sucesso e visto como
ganho, pois uma das partes e persuadida a ceder a outra parte porque
percebe que sofrera mais se estiver obstinada a obter o que deseja.
Portanto, nos resultados assimetricos em que um negociador ganha e o outro
perde (no importa se a perda e real ou apenas a percepo dele), as
consequencias futuras sero:
1. Quebra na relao de mutua confianca, impossibilitando, de forma
definitiva, o relacionamento duradouro (de longo prazo).
2. O negociador que se julgar lesado (ainda que seja apenas percepo,
ate mesmo injusta) tentara, por todos os meios possiveis, nao cumprir a
sua parte no acordo: tentara cancelar a negociacao, fazer chantagem,
adiar a execucao ou a entrega, prorrogar o pa- gamento, exigir
documentos e um sem-numero de outros procedi- mentos similares.
3. A busca frenetica e obsessiva pelo perdedor em levar vantagem e de
ganhar a qualquer preco nas negociacoes futuras. Esse comportamento e
provocado por sentimentos de revanche e vinganca e conduzira o
resultado da nova negociacao para a solucao negativa do tipo perde-
perde.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 65


Negociaes e barganhas integrativas

Segundo Pessoa, as negociaes do tipo ganha-ganha so baseadas na


colaborao. A negociao colaborativa compreende a busca de acordos
mutuamente satisfatrios para as partes, assim temos como caractersticas:
As metas das partes no so mutuamente exclusivas.
Se um lado alcana suas metas, o outro no est impedido de
alcanar tambm as suas
Estrutura permite que discusso e explorao mtua alterem
relao para ganha-ganha.
Acordos integradores dependem para seu sucesso de experincias anteriores
entre os negociadores e de que esses tenham percepes preconcebidas, alm
de terem aspectos verdadeiramente distributivos. Contudo, muitas vezes
necessrio a utilizao de tticas para superao de possveis impasses, dentre
eles Lewicki, Saunders e Minton destacam:
Proposio de uma pausa
Mudana de um membro do grupo ou das condies da negociao,
A presena de um mediador
Adoo de postura integrativa, sempre evitando responder s
agresses
E quanto mais amplos forem os conjuntos de interesses de A e B (ou seja,
quanto mais opes de interesse forem criadas e estiverem sendo
disponibilizadas pelas partes), mais vivel se torna atingir esse resultado.
Ressalta-se, assim, a importncia de concentrar-se sobre o assunto em
negociao e no sobre a posio a respeito do assunto e de no conceder sem
que tenha lutado para isso.
A abordagem ganha-ganha favorece o alcance dos mutuos objetivos e
consolida a proposta colaborativa entre os negociadores, pois:
Ajuda a resolver questoes com sucesso.
Aumenta o respeito, a confianca e o comprometimento entre as partes
que tm negociaes repetidas (ou em andamento).
Minimiza o tempo gasto nas negociaes.
Isso possivel porque a negociao com resultado percebido de ganha-
ganha se baseia no merito da satisfao dos interesses de todos e essa e sua
principal forca, pois as pessoas comprometem-se com acordos justos e evitam
as hostilidades residuais, que muitas vezes prejudicam a execucao do acordo.
De acordo com o Standirsh Group, as principais razes para o sucesso da
cooperao de trabalhos de equipe so:
1. Envolvimento do usurio
2. Suporte da diretoria executiva
3. Requerimentos claramente definidos e anunciados
4. Planejamento efetivo
5. Expectativas realistas
Segundo Lewicki, Saunders e Minton, o processo para alcanar acordos
integradores exige entender as verdadeiras necessidades e objetivos da outra
parte e para isso essencial o fluxo livre de informao entre os atores
envolvidos. Os autores afirmam que o que um lado necessita e deseja pode no
ser o que o outro necessita e deseja e assim alertam para de entender os
pontos do outro lado para compreender suas prioridades e abdicar de metas
individuais em detrimento de uma meta coletiva criada entre eles.

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 66


Eles ilustram esses casos nas negociaes entre partidos polticos,
negociaes trabalhistas, fechamento de empresas e reestruturao de
organizaes em que o melhor seria a adoo de estratgias integrativas,
entretanto a dificuldade entre as partes de entender o outro lado e abdicar de
metas individuais acaba levando ao fracasso deste tipo de estratgia e
conduzinho a negociaes distributivas em que um dos lados acabar perdendo
parte dos seus ganhos. O desenvolvimento deste tipo de negociao poderia ser
conduzido seguindo o caminho:
1. Identificar e definir o problema
2. Entender o problema e trazer os interesses e necessidades tona
3. Gerar solues alternativas para o problema
4. Avaliar e selecionar essas alternativas
Por fim, Pessoa afirma que:

Entretanto, o ponto mais critico do fechamento do acordo no o seu


fechamento propriamente, mas como os negociadores iro implementar as
aes acordadas e, principalmente, como devero solucionar as futuras
alteraes imprevisveis que ocorrerem no futuro.

Assim, lembre-se que uma negociao no estar finalizada com a assinatura


do contrato. preciso gerenciar a implementao e o relacionamento posterior
ao contrato, claro que se o seu objetivo for manter um bom relacionamento com
a outra parte e fazer nossos negcios futuramente. No mais, muito sucesso em
suas negociaes futuras...

Liderana, Negociao e Gesto de Conflitos . 67


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