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Gesto do Desempenho

Professor Rafael Ravazolo

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Aula XX

GESTO DO DESEMPENHO

Dutra (2012) define desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada

pessoas para a empresa. Ele afirma que o desempenho de uma pessoa divide-se em trs
dimenses que interagem entre si:
desenvolvimento (grau de desenvolvimento, potencial alcanado);
esforo (vontade de entrega, vinculada motivao e a condies favorveis na empresa);
comportamento (atitudes).
Uma avaliao de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal
dos funcionrios, com o objetivo final de melhorar desempenho das prprias pessoas e da
organizao.
um processo de reduo da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu
desempenho) e de consonncia (troca de ideias e concordncia com a viso de outras pessoas).
O resultado gera vantagens para o prprio avaliado que pode melhorar seu desempenho
no trabalho e para a organizao que usa as informaes como subsdio para outros
subsistemas da Gesto de Pessoas: salrio, bonificaes, promoes, punies, necessidades
de capacitao, planejamento da carreira, etc.
A avaliao tambm um excelente meio para se localizar problemas de superviso, gerncia,
integrao, adequao aos cargos, estrutura etc. Para isso, deve atender s seguintes linhas
bsicas:
Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos.
Analisar objetivamente o desempenho (e no subjetivamente os hbitos pessoais).
Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefcios mtuos.
Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao.
Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:
1. Resultados concretos e finais que se pretende alcanar em um certo perodo de tempo.
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende pr em prtica.
3. Competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam organizao.
4. Fatores Crticos de Sucesso, que so aspectos fundamentais para que a organizao seja
bem sucedida.
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:

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 de produo: informaes objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.
pessoais: rotatividade, absentesmo, reclamaes, elogios etc.
subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa,
liderana.
administrao por objetivos: se o funcionrio atingiu as metas e objetivos traados
diretamente com seu superior.

Quem deve avaliar o desempenho?

Autoavaliao: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o

responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior, que fornece
os parmetros.
Superior: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao
dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e
controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade avaliando o trabalho dos
subordinados.
Indivduo e gerncia: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados
do funcionrio. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o prprio desempenho em
funo da retroao recebida.
Equipe de trabalho: a prpria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa metas e aes de melhoria.
Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comisso: uma comisso (geralmente multifuncional) designada para realizar as avaliaes.
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A rea de Recursos Humanos/Gesto de Pessoas faz a avaliao. Tambm criticada pelo
aspecto centralizador.
Avaliao 180: alm da avaliao pela chefia imediata, h autoavaliao e avaliao pelos
pares. Obs.: no h consenso sobre os participantes da avaliao 180. Alguns autores incluem
clientes e equipe de trabalho.
Avaliao 360: conta com a participao do funcionrio (autoavaliao) e de todas as pessoas
que fazem parte do seu crculo de atuao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado
em uma abrangncia de 360 graus.
Avaliao Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionrio e o seu
gestor.

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Mtodos tradicionais de avaliao

Relatrios
So procedimentos simples, nos quais os chefes so solicitados a dar um parecer sobre
o desempenho de seus subordinados. rpido e favorece a livre expresso, porm so
incompletos e subjetivos, tornando difcil compilar os dados e gerar resultados mensurveis.

Escalas grficas
um formulrio no qual as linhas so fatores de avaliao e as colunas os graus. A seguir, dois
exemplos.

So fceis de planejar e de compreender, permitem uma viso grfica e global dos fatores de
avaliao envolvidos, permitem a comparao de resultados de vrios funcionrios.
Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalizao das notas
Halo), limitam os fatores de avaliao (sistema fechado, rgido), no h participao ativa do
funcionrio e apenas o desempenho passado analisado.

Escolha forada
O avaliador recebe formulrios organizados em blocos com duas ou quatro frases e obrigado
a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou ento uma que
melhor explique e outra que mais se distancie.

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 Seu objetivo eliminar a superficialidade, a generalizao (efeito halo) e a subjetividade, tirando
a influncia pessoal do avaliador. Alm disso, no requer treinamento para sua aplicao.
Seus pontos fracos so a complexidade no planejamento e na construo do instrumento;
no proporciona uma viso global dos resultados; no provoca retroao nem permite
comparaes; pouco conclusiva e no h participao ativa do avaliado.

Pesquisa de campo
Um especialista em avaliao faz entrevistas padronizadas com a gerncia imediata dos
avaliados. Nesses contatos obtm-se o mximo de informaes sobre o desempenho do
empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado
desempenho. Alm de possibilitar um diagnstico seguro do avaliado, o mtodo de pesquisa
de campo permite programar o desenvolvimento do funcionrio em termos de carreira.
Suas vantagens so o envolvimento da chefia de linha e da funo de staff na avaliao,
proporcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de aes para
o futuro (treinamento, orientao).
Porm, seu custo operacional elevado (por exigir assessoria de especialistas), um processo
lento e h pouca participao da avaliado.

Incidentes crticos
O avaliador faz registros do chamado comportamento crtico do avaliado, ou seja, das atitudes
extremas. Assim, toda vez que o funcionrio realiza um trabalho ou toma uma atitude que
pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.

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So trs fases de aplicao deste mtodo:

1. Observao sistemtica, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do
avaliado.
2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionrio.
3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionrio analisado.
Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes, seja
positivamente, seja negativamente), alm de ser um mtodo de fcil montagem e aplicao.
Porm, no se preocupa com aspectos normais do desempenho e fixa-se em poucos pontos,
tendendo parcialidade.

Listas de verificao ou checklists

uma simplificao da escala grfica. feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos
quais o superior atribui uma nota.

1 2 3 4 5
Acata ordens. X
Obedece regras. X
Aceita crticas construtivas. X
Coopera com os colegas. X
Produtividade. X
Conhecimento tcnico. X
Comunicao. X

uma forma simples de avaliar, porm burocratizada, trata as pessoas como homogneas.

Mtodo de comparao aos pares (comparao binria)

Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que considerado
o melhor, conforme exemplo abaixo.

Comparao dos empregados

A B C D
quanto produtividade:
AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X
Pontuao 2 3 1 0

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Mtodos modernos de avaliao

O foco da avaliao deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.

Avaliao Participativa por Objetivos (APPO)

Participam ativamente o funcionrio e o seu gestor. Ele segue seis etapas:
1. Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico.
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o
alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos.
4. Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para
alcanar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados:
sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua autoavaliao, isto , saber
monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados.
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e,
sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.

Avaliao 360
Esse sistema mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas, melhorando
a qualidade da informao. Participam da avaliao o prprio avaliado (autoavaliao) e todos
que o circundam (clientes internos e externos, gerente, outros gerentes, subordinados, colegas
de mesmo nvel, colegas de outras reas).
A avaliao 360 graus permite uma viso sistmica do desempenho individual, pois, baseando-
se em diferentes opinies, o colaborador ter uma viso mais abrangente de suas realizaes, a
comear pela prpria autoavaliao.
Entretanto, administrativamente complexo combinar todas as avaliaes, requer treinamento,
pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliaes conflitivas sob
diferentes pontos de vista.

Falhas no processo de Avaliao

As falhas acontecem quando h diferena entre o desempenho real do avaliado e o julgamento

feito pelo avaliador.

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Alguns comportamentos que podem levar a erros so resultantes de julgamentos e de

observaes equivocadas, ou seja, erros de percepo. Podem causar, alm de resultados
injustos e desconectados da realidade, desmotivao, queda dos nveis de produtividade e
fracasso do modelo de avaliao de desempenho.
A seguir, as definies dos erros mais comuns.
Efeito Halo (generalizao): certo atributo da pessoa usado para formar a impresso geral
sobre ela - uma generalizao. O avaliador descreve o desempenho do servidor baseando-
se em impresses prvias favorveis ou desfavorveis (antipatia ou simpatia), sem se deter
efetivamente aos fatores da avaliao. O efeito halo altamente influenciado pela primeira
impresso sobre algum (tal impresso contamina a avaliao). Por exemplo: numa
ocasio, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competncia, e este
desempenho foi to marcante que, a partir de ento, tudo o que o servidor fez foi considerado
excelente pelo chefe.
Esteretipos (prottipos - desvio): o avaliado encaixado em um grupo/categoria e, a partir
disso, as caractersticas do grupo lhe so atribudas. Ex: japoneses so inteligentes, velhos
so lentos para aprender. uma espcie de discriminao que esconde as diferenas entre
indivduos.
Complacncia (indulgncia): decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar
diferenas existentes entre os avaliados nos padres de desempenho estabelecidos em cada
ponto da escala de avaliao. Assim, o avaliador nivela desempenhos desiguais e caracteriza-
os sempre de forma positiva, atribuindo notas mximas indiscriminadamente, ignorando as
caractersticas, habilidades e dificuldades individuais.
Rigor (severidade): resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenas de
desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa.
Tambm ignora caractersticas individuais, mas credita a todos somente aspectos negativos.
Tendncia Central: comum quando o avaliador no quer caracterizar os comportamentos
como timos ou pssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos mdios da
escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores aes.
Recenticidade (novidade): a tendncia de o chefe considerar apenas os aspectos mais
recentes do desempenho do servidor, comprometendo o perodo total de avaliao. Um
exemplo quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a avaliao
j est prxima.
Percepo seletiva: a tendncia do avaliador de destacar os aspectos de uma pessoa que
estejam em consistncia com suas prprias necessidades, valores ou atitudes. Exemplo: um
gerente de TI vai encontrar problemas de TI, o gerente de RH vai focar aspectos relativos
gesto de pessoas etc. enxergar o avaliado parcialmente.
Projeo: a atribuio de caractersticas pessoais para outros indivduos, ou seja, o gestor
presume que as necessidades e valores de seus subordinados so iguais s suas. Exemplo: um
novo chefe chega a uma rea na qual o trabalho rotineiro. Ele odeia rotina e tenta reformular
tudo, pensando que os funcionrios tambm odeiam. Acontece que certas esto ali justamente
porque gostam de rotina e, com a reformulao, ficaro totalmente insatisfeitas. A projeo
pode ser controlada por meio de autoconscientizao e empatia - capacidade de enxergar uma
situao como os outros a veem.

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 Contraste: esse efeito tem duas distintas vises na literatura.
1. as caractersticas de uma pessoa so contrastadas com as de outra, em vez de comparadas
aos padres de desempenho estabelecidos. Exemplo: o chefe acaba de fazer a avaliao
de um funcionrio muito bem quisto. O prximo a ser avaliado ser prejudicado, pois o
anterior foi excelente.
2. o chefe usa a percepo que tem de si mesmo como padro de referncia para observar o
desempenho dos servidores. Se os funcionrios so diferentes dele (contraste), sero mal
avaliados; se forem parecidos com ele (semelhana), sero bem avaliados.
Expectao: a tendncia de criar ou encontrar em outra situao ou indivduo aquilo que
realmente voc espera num primeiro momento. O chefe cria uma imagem daquela pessoa e
depois fica procurando argumentos para tornar a imagem real.

Feedback

Dar e receber feedback (retorno, realimentao) constitui uma das habilidades interpessoais
imprescindveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.
O feedback uma caracterstica marcante do processo de avaliao de desempenho, pois
informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback
positivo elogios como o negativo crticas devem ser exercitados, para fazer com que
as pessoas entendam como esto em relao ao seu trabalho ou ao seu comportamento,
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuao e adotem aes de melhoria.

Reaes ao Feedback
Negao: no aceitao de que ele avaliado uma pessoa que comete erros ou possui
dficits de competncia.
Revolta: achar que est sendo perseguido. Nega veementemente seus erros ou disfunes,
a ponto de apresentar aes ou comportamentos indesejveis (insatisfao, agressividade,
vitimizao etc.)
Indiferena: acha que ningum perfeito e considera-se igual a qualquer outra pessoa, com
qualidades e defeitos.
Racionalizao: procura refletir sobre seus pontos fortes e fracos e considera que pode
melhorar seu desempenho.
Aceitao: acha importante a figura do feedback, tanto o positivo quanto o negativo, e
considera uma forma de ajuda para crescimento e desenvolvimento.

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Punies

Conforme dito anteriormente, a avaliao de desempenho pode servir, em casos extremos,

para aplicar sanes disciplinares aos funcionrios. notrio que algumas pessoas, em
determinados momentos, apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolv-los.
O termo disciplina refere-se atuao de acordo com as regras de um comportamento aceitvel
pela organizao. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, ser necessria uma
ao disciplinar punio.
A disciplina leva em conta vrios fatores, como: gravidade do problema, durao do problema,
frequncia e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situao), grau
de socializao (grau de formalizao e divulgao das regras), histrico das aes disciplinares
na organizao (busca por equidade) e o apoio gerencial s aes.
As aes de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
Comunicao das regras e critrios de desempenho.
Documentao dos fatos.
Resposta consistente a violaes das regras.
H trs princpios que guiam as aes disciplinares:
1. A ao corretiva prefervel ao punitiva.
2. A ao disciplinar deve ser progressiva depende da gravidade do fato, mas, de forma
geral, segue a sequncia advertncia verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso.
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
A disciplina deve, tambm, ser positiva. H alguns casos em que a punio, em vez de melhorar
o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punio pode ser substituda por sesses de
aconselhamento entre empregado e supervisor.

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