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A melhor alternativa

na negociao.
Guhansu Bramanian aborda o conceito e a ampla aplicao
da BATNA em negociaes.
Guhan Subramanian considerado uma personalidade da harvard University como um todo.
Professor titular de direito empresarial da faculdade de direito da instituio de Massachusetts,
tambm professor de legislao comercial da Harvard Business School. Alm disso, preside o
programa de negociao da universidade e editor acadmico da revista Negotiation.

Se a negociao entra em um impasse, qual sua melhor alternativa?


A maioria dos negociadores conhece a importncia de avaliar sua BATNA
(sigla em ingls de melhor alternativa para um acordo negociado), conceito
que Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton estabeleceram em 1991. Saber
que contamos com uma boa alternativa nos ajuda a recusar um acordo no
conveniente. As quatro estratgias a seguir, baseadas no conceito de BATNA,
podem proporcionar vantagem crucial em qualquer negociao.

1. BATNA EM TERMOS COMPARATIVOS.


Exemplo clssico: voc pechincha por um tapete em um bazar, sabendo que em um
lugar prximo possvel comprar um idntico por US$ 100 ento, US$ 100 ser seu
limite na negociao atual. Mas esse tipo de BATNA no costuma acontecer na
realidade. Sua melhor alternativa ao acordo quase nunca outro tapete mais barato.
Portanto, ao negociar, assegure-se de no estar mudando um bom acordo por uma
BATNA duvidosa.
Outro exemplo: antes de renovar o seguro de sua casa, Larry percorre o mercado e
compara preos. Sua seguradora atualvamos cham-la de Acme vinha aumentando
o custo entre 7% e 10% cada ano. Outra companhia oferecia uma aplice 30% mais
barata. Porm, aps pesquisar (e receber orientao, tendenciosa, da Acme),
descobriu algumas definies ocultas no jargo legal das duas aplices. Depois de um
processo de traduo para poder comparar os preos compreendeu que a Acme estava
oferecendo um acordo melhor.

2. BATNA PROBABILSTICA
Muitas vezes os negociadores percebem que sua BATNA pouco segura e terminam
focando a pior opo (WATNA, em ingls). No parece uma estratgia sbia. Imagine
que voc gerente de compra e est renegociando um contrato com um fornecedor. O
pior cenrio seria que voc no encontrasse um fornecedor alternativo e ficasse preso
ao acordo com o fornecedor original. Se negociar sobre essa base, chegar a um mau
acordo. Em vez disso, trate de calcular sua BATNA probabilstica: toda a gama de
possibilidades, no caso de um fracasso na negociao, e a probabilidade associada a
cada possibilidade. A anlise da rvore de deciso traz trs benefcios:

A) evidencia que aspectos da BATNA devem ser confirmados antes por exemplo,
localizar um fornecedor alternativo antes de conversar com o atual.

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B) Ajuda a avaliar qual sua tolerncia ao risco. Voc prefere ficar na segurana do
acordo conhecido ou buscar algo novo? Comece por uma avaliao neutra ao risco
(sem averso nem preferncia) de sua BATNA e no perca de vista o fato de que uma
alternativa no uma coisa segura. Por exemplo, em uma negociao imobiliria, um
assessor perguntou para o comprador o que achava de fechar o acordo imediatamente
por US$ 240 milhes ou aproveitar 90% de probabilidade de, em seis meses,
conseguir o contrato por US$ 200 milhes. O responsvel pela deciso no gostava do
risco inerente a sua BATNA probabilstica e optou pelo pagamento de US$ 240 milhes.
C) Facilita o velho conselho de olhar para frente e raciocinar para trs. Em cada ramo
da rvore, pergunte-se: O que acontece agora?. Embora no possa determinar
probabilidades em toda a rvore, voc entender melhor os movimentos possveis e
suas respostas.

3. BATNA ALHEIA
Muitos negociadores esquecem de examinar a BATNA da outra parte com o mesmo
cuidado que despendem analisando sua BATNA. Um fazendeiro possua ao lado do rio
Mississippi, EUA, terras muito atraentes para o desenvolvimento de hotis,
restaurantes e outros negcios. Quando a legislao do estado autorizou os cassinos
flutuantes, um empreendedor se ofereceu para comprar esses terrenos. Antes da
reunio para negociar um preo, o fazendeiro contratou um especialista em agricultura
para estimar o valor da terra. Aps fazer a anlise do solo e estimar os fluxos de
efetivo, o especialista concluiu que a terra valia uns US$ 3 milhes. No comeo da
negociao, o fazendeiro deixou o empreendedor falar e este comeou oferecendo US$
7 milhes. Dissimulando sua emoo, o fazendeiro fez uma contraproposta de US$ 9,5
milhes. Finalmente chegaram a um acordo por US$ 8,5 milhes. primeira vista, o
fazendeiro levou a melhor, pois obteve US$ 8,5 milhes quando s esperava US$ 3
milhes. Mas o que acontece se consideramos a perspectiva do empreendedor?
Provavelmente, um especialista no setor de jogos o informou sobre quo lucrativos os
cassinos podem ser e estimou o benefcio da tima localizao para o empreendedor.

4. BATNA EM TODOS OS NVEIS


As negociaes comerciais costumam ter dois stakeholders, ou partes interessadas,
do outro lado da mesa: o indivduo em si e a organizao que ele representa. Tal
quadro supe duas BATNAs. Em um caso real, um complexo turstico queria contar
com determinado equipamento. O fabricante dos acessrios enviou Frank, funcionrio
experiente recm-contratado pelo CEO, para negociar esse contrato. O acordo resultou
muito bom ambas as partes. Tempos depois, o fabricante realizou no complexo um
encontro anual de gerentes, para mostrar a eles as instalaes e celebrar o acordo. As
duas organizaes compartilharam um painel onde se analisou a dinmica da
negociao. O moderador pediu a Frank que revelasse sua BATNA e ele disse,
primeiro, que era conseguir outro contrato importante. Depois reconheceu:
Minha BATNA pessoal era arrumar outro trabalho. Negociaes significativas se do
entre organizaes e entre indivduos. No se esquea de descobrir o que estes
querem.

HSM Management 87 - julho/agosto 2011

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