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ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS II

6o. Perodo Curso de Administrao

Prof.: Bosco Torres

bosco.torres@hotmail.com
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Macei, outubro/2012

Apostila de Administrao de Recursos Humanos - II


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ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - II


6o. Perodo Curso de Administrao
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CONTEDO PROGRAMTICO:
1. SUBSISTEMA DE APLICAO DE PESSOAS
1.1 Desenho de Cargos Modelos de desenho de cargos; Opes de redimensionamento de cargos
1.2 - Anlise e Descrio de cargos mtodos e estratgias de implantao
1.3 - Avaliao do Desempenho Objetivos, Responsabilidades, Mtodos e Dificuldades.
1.4- Planejamento Estratgico de RH.

2. SUBSISTEMA DE MANUTENO DE PESSOAS


2.1 Administrao de salrios
2.2 Remunerao Varivel
2.3 Avaliao e classificao de Cargos
2.4 Benefcios Sociais
2.5 Sade e Segurana do Trabalho
2.6 Relaes Trabalhistas

3. SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS


3.1- Teorias da Aprendizagem. Educao Profissional
3.2 Treinamento Etapas do Processo, Levantamento das necessidades, planejamento do
Treinamento. Mtodos e Tcnicas, Avaliao dos resultados do Treinamento.
3.3 Programa de Autodesenvolvimento

BIBLIOGRAFIA:
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. So Paulo: Elsevier, 2008.
DECENZO, David A. e ROBBINS, Stephen P. Administrao de Recursos Humanos. Rio: LTC, 2001;
DESSLER, Gary. Administrao de Recursos Humanos. 2. Ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

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1.SUBSISTEMA DE APLICAO DE PESSOAS

Se voc pode sonhar, voc pode fazer (Walt Disney).

1.1 Desenho de Cargos Modelos de desenho de cargos; Opes de


redimensionamento de cargos

Modelo de caractersticas de cargos: 1) Variedade de habilidade: o grau em que um cargo


exige uma variedade de diferentes atividades, o que faz com que a pessoa possa usar diferentes
habilidades e talentos. 2) Identidade da tarefa: o grau em que o cargo exige a concluso de um trabalho
completo e identificvel. 3) Significado da tarefa: o grau em que o cargo tem um impacto substancial na
vida ou no trabalho de outras pessoas. 4) Autonomia: o grau em que o cargo oferece liberdade
considervel, independncia e critrio para a pessoa fixar o horrio e determinar os procedimentos a
serem usados na sua execuo. 5) Feedback: o grau em que a execuo das atividades de trabalho
exigidas pelo cargo resulta em a pessoa obter informaes diretas e objetivas sobre a eficcia de seu
desempenho.

Enriquecimento do cargo - Para motivar a tcnica estrutural mais popular para aumentar
o potencial motivacional. Tarefas de superviso: a) A administrao permite que o trabalhador assuma
algumas das tarefas realizadas por seu supervisor. B) O enriquecimento exige que os trabalhadores
efetuem mais planejamento e controle de seu trabalho, em geral com menos superviso e mais auto
avaliao.

Enriquecimento do cargo - Mas o enriquecimento do cargo s bem-sucedido quando


aumenta a responsabilidade; aumenta a liberdade e a independncia do empregado; organiza as tarefas
para permitir que as pessoas realizem uma atividade completa, e proporciona feedback para permitir
que as prprias pessoas corrijam seu desempenho. So justamente esses aspectos que o modelo de
caractersticas do cargo prope.

Satisfao com o enriquecimento do cargo Os esforos de enriquecimento do


cargo s tero sucesso se as pessoas nos cargos enriquecidos descobrirem que suas necessidades so
ate didas pelo e i ue i e to . e essas pessoas o queriam o aumento de responsabilidade, por
exemplo, ento o aumento de responsabilidade no ter o efeito desejado. O enriquecimento bem-
sucedido do cargo, portanto, depende do imput do trabalhador.

Objetivos do enriquecimento do cargo: satisfao e empenho Um


programa bem-sucedido de enriquecimento do cargo deve, em termos ideais, aumentar a satisfao e o
empenho do empregado.

Benefcios para a organizao Mas, como as empresas no existem para criar a


satisfao do empregado como finalidade, deve haver tambm benefcios diretos para a organizao. H
indicaes de que os programas de enriquecimento do cargo e de melhor qualidade de vida no trabalho
resultam em reduo do absentesmo; diminuio dos custos de rotatividade; aumento do
comprometimento do empregado.

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Rotao de cargo A rotao de cargo oferece um potencial para lidar com o problema da
insatisfao do trabalhador em geral causada pelo excesso de estruturao ou pela existncia de um
plat na carreira.

Objetivos da rotao de cargo: Diversificar as atividades do empregado; Contrabalanar a


ocorrncia do tdio.

Necessidade da rotao de cargos As transferncias horizontais de cargo podem


romper a monotonia inerente a quase todos os cargos depois que as habilidades do empregado foram
refinadas e a novidade passou. Em alguns casos, isso pode acontecer depois de apenas umas poucas
semanas, enquanto em outros pode demorar anos.

Outros benefcios da rotao do cargo - que podem evitar ou diminuir o tdio que se
instala em cargos que se tornaram um hbito: as oportunidades para diversificar; aprender novas
habilidades; trocar de supervisores; ser transferido; conhecer pessoas novas no trabalho; renovar o
entusiasmo para aprender; e motivar os trabalhadores a um desempenho melhor.

1.2 - Anlise e Descrio de cargos mtodos e estratgias de


implantao

Anlise de um cargo - uma explorao sistemtica das atividades inerentes a um cargo. um


procedimento tcnico usado para definir os deveres e as responsabilidades de um cargo. Envolve a
identificao e a descrio do que acontece no cargo. Identifica as tarefas exigidas, os conhecimentos e
habilidades necessrios para desempenh-las, e as condies em que devem ser desempenhadas.

Mtodos de anlise de um cargo: 1. Mtodo de observao; 2. Mtodo de entrevista


individual; 3. Mtodo de entrevista de grupo; 4. Mtodo de questionrio estruturado; 5. Mtodo de
conferncia tcnica; 6. Mtodo dirio.

Mtodo de observao de anlise de um cargo - Um analista de cargo observa os


empregados diretamente ou assiste a filmes de trabalhadores em plena funo do cargo. ASPECTOS
NEGATIVOS DO MTODO: Embora o mtodo de observao fornea informaes em primeira mo, os
trabalhadores muitas vezes no funcionam com eficincia quando so observados. Assim, podem
ocorrer distores na anlise do cargo. Esse mtodo tambm exige que toda a gama de atividades seja
observvel. Isso possvel o algu s a gos, asi possvele uitospo exe plo,a aio iados
cargos executivos.

Mtodo de entrevista individual para anlise de um cargo - Um grupo de


ocupantes do cargo selecionado e entrevistado de forma extensiva. Os resultados dessas entrevistas
so combinados em uma nica anlise de cargo. Esse mtodo eficaz para avaliar o que um cargo exige.
O envolvimento dos empregados na anlise do cargo essencial.

Mtodo de entrevista de grupo para anlise de um cargo - similar ao


mtodo de entrevista individual, s que alguns ocupantes do cargo so entrevistados simultaneamente.
Aumenta-se a preciso na avaliao dos cargos, mas a dinmica de grupo pode prejudicar a eficincia.

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Mtodo de questionrio estruturado para anlise de um cargo - Os


trabalhadores recebem um questionrio projetado especificamente, em que devem conferir ou avaliar
itens que desempenham em seu cargo, numa longa lista de possveis tarefas. Essa tcnica excelente
para se obterem informaes sobre cargos. Mas as excees num cargo podem ser ignoradas, e muitas
vezes no h oportunidade de perguntas de seguimento, inclusive para esclarecer as informaes
recebidas.

Mtodo de conferncia tcnica para anlise de um cargo - Usa supervisores


com amplos conhecimentos do cargo. As caractersticas especficas do cargo so obtidas dos
especialistas . Embora seja um bom mtodo de coleta de dados, muitas vezes ignora as percepes dos
trabalhadores que ocupam o cargo sobre o que fazem.

Mtodo dirio para anlise de um cargo - Exige que os ocupantes do cargo registrem
suas atividades dirias. O mtodo dirio o que consome mais tempo entre todos os mtodos de
anlise de cargo. Pode se prolongar por longos perodos, o que s contribui para aumentar seu custo.

Mtodos de anlise de cargo: Esses seis mtodos no devem ser considerados


mutuamente excludentes; nenhum mtodo tem uma superioridade universal. At mesmo obter
informaes do cargo diretamente de seus ocupantes pode criar um problema, em particular se essas
pessoas descrevem o que pensam que devem fazer, em vez do que de fato fazem. Os melhores
resultados, por isso, costumam ser alcanados com uma COMBINAO de mtodos: informaes
fornecidas por empregados individuais, e Informaes de seus supervisores imediatos. Informaes de
um analista profissional, ou de uma fonte discreta, como observaes filmadas.

Etapas de uma anlise de cargo: 1. Compreender o propsito de conduzir a


anlise do cargo - preciso compreender a natureza e o propsito de realizar a investigao.
Reconhea que anlises de cargo servem a um propsito vital em atividades de administrao de RH
como Recrutamento; Treinamento; determinao de padres de desempenho; Avaliao de
Desempenho e Remunerao. Na verdade, quase todas as atividades de administrao de RH giram em
torno da anlise de cargo.

Etapas de uma anlise de cargo: 2. Compreender o papel dos cargos e valores na


organizao. Cada cargo na organizao deve ter um propsito. Antes de se efetuar a anlise de cargo,
preciso compreender a ligao que o cargo tem com a direo estratgica da organizao. Em suma,
preciso compreender por que o cargo necessrio. Se no for possvel determinar uma resposta, ento
talvez o cargo no seja necessrio.

Etapas de uma anlise de cargo: 3. Posies de referncia (Benchmark) - Numa


grande organizao, seria impossvel avaliar cada cargo ao mesmo tempo. Assim, envolvendo-se os
empregados e buscando suas informaes, pode-se escolher cargos selecionados, com base em sua
representatividade em relao a outros cargos similares na organizao. Essas informaes sero usadas
como um ponto de partida em anlises posteriores de outros cargos.

Etapas de uma anlise de cargo: 4. Determinar como voc quer coletar as


informaes de anlise de cargo - O planejamento apropriado a essa altura permite que se coletem
os dados desejados da maneira mais eficaz e eficiente. Isso implica o desenvolvimento de um processo
para a coleta de dados. Vrios mtodos combinados como questionrios estruturados, entrevistas de
grupo e conferncias tcnicas devem ser usados. Mas escolha os que melhor atendam aos seus
objetivos e cronogramas de anlises de cargo.

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Etapas de uma anlise de cargo: 5. Procurar qualquer esclarecimento que seja


necessrio. Algumas informaes coletadas podem no ser muito bem compreendidas pelo analista de
cargo. Quando isso acontece, preciso procurar um esclarecimento dos que possuem a informao
crtica. Isso pode incluir o empregado e o supervisor. A falha em compreender e absorver a informao
far com que a etapa seguinte no processo de anlise de cargo escrever a descrio do cargo se
torne mais difcil.

Etapas de uma anlise de cargo: 6. Desenvolver o primeiro esboo de Descrio


do cargo. Embora no haja uma forma especfica para todas as descries de cargo, a maioria inclui
elementos determinados. Para ser mais especfico, uma descrio de cargo contm: o ttulo; uma frase
que resume as atividades principais; o nvel de autoridade e responsabilidade da posio; os requisitos
de desempenho; as condies de trabalho. O ltimo pargrafo da descrio de cargo inclui geralmente
as especificaes do cargo, ou as caractersticas pessoais que o ocupante do cargo deve ter para ser
bem-sucedido em seu desempenho.

Etapas de uma anlise de cargo: 7. Revisar o esboo com o Supervisor do cargo.


Em ltima anlise, o Supervisor do cargo que est sendo analisado deve aprovar a descrio. Os
comentrios do supervisor podem ajudar a definir um documento final de descrio do cargo. Quando a
descrio um reflexo preciso, o Supervisor deve assinar ou aprovar o documento.

Descrio de um cargo: um relato escrito do que o ocupante do cargo faz, como feito,
sob que condies feito e por que feito. Deve apresentar com preciso o contedo do cargo, o
ambiente e as condies de trabalho. Um formato comum para uma descrio de cargo inclui o seu
ttulo; os deveres a serem desempenhados; as caractersticas distintivas do cargo; as condies
ambientais; a autoridade e responsabilidades do ocupante do cargo.

A natureza multifacetada de um cargo - Quase tudo o que a administrao de RH faz


se relaciona diretamente com o processo de anlise de cargo. Quase todas as atividades so afetadas
pela anlise de cargo. Se uma organizao no faz direito a anlise de cargo, bem provvel que no
desempenhe direito muitas de suas atividades de RH. A anlise de cargo o ponto de partida para uma
eficiente administrao de RH.

1.3 - Avaliao do Desempenho Objetivos, Responsabilidades,


Mtodos e Dificuldades.

Avaliao de Desempenho (AD) uma apreciao sistemtica do desempenho de cada


pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcanados, das competncias que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A AD
um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as competncias de uma
pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da organizao.

Denominaes da AD - A AD recebe denominaes variadas de uma organizao para outra.


Exemplos: Avaliao do Mrito; Avaliao de Pessoal; Relatrios de Progresso; Avaliao de Eficincia
Individual ou Grupal, etc.

AD detecta problemas operacionais - A AD um processo dinmico que envolve o avaliado


e seu gerente e seus relacionamentos, e um meio pelo qual se localizam PROBLEMAS de superviso e

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gerncia; integrao das pessoas organizao; adequao da pessoa ao cargo; e localizao de


carncias de treinamento. A AD possibilita o estabelecimento de meios e programas para melhorar
continuamente o desempenho humano.

Questes fundamentais da AD - H 6 questes fundamentais na avaliao do desempenho:


Por que avaliar o desempenho? Qual o desempenho que deve ser avaliado? Como avaliar o
desempenho? Quem deve fazer a avaliao de desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como
comunicar a avaliao do desempenho?

Contingencialidade do desempenho humano - O desempenho humano na organizao


contingencial. Varia de pessoa para pessoa. E de situao para situao, pois depende de inmeros
fatores condicionantes. Exemplos de fatores condicionantes: competncias individuais; valor das
recompensas; percepo de cada um sobre a relao custo/benefcio; esforo individual; tipo de
Liderana; e condies ambientais.

Pessoas e organizaes precisam de feedback - Toda PESSOA precisa receber feedback


a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho e fazer as devidas correes.
e feed a k,aspessoas a i ha s egas . Tambm as ORGANIZAES precisam saber como as
pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades.

Por que avaliar o desempenho? 1) Recompensas aumentos salariais, promoes,


transferncias. Fundamentao: o mrito; 2) Feedback conhecimento do desempenho, atitudes e
competncias; 3) Desenvolvimento aproveitamento dos pontos fortes e melhoria dos fracos; 4)
Relacionamento melhoria do relacionamento com gerentes, pares, subordinados; 5) Percepo
Sabendo o que outros pensam de si, o indivduo melhora sua auto percepo e sua percepo do
entorno social; 6) Potencial de desenvolvimento possibilita o RH definir programas de T&D, sucesso,
carreiras etc.; 7) Aconselhamento informao do que e como fazer aconselhamento e orientao aos
colaboradores.

Linhas bsicas da AD 1) Desempenho + Objetivos A AD deve cobrir o desempenho e o


atingimento de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser inseparveis da AD. 2) Anlise do
desempenho - A AD deve enfatizar o colaborador no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos
pessoais observados no trabalho. Ou seja, anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao
subjetiva de hbitos pessoais. 3) Aceitabilidade da AD A AD deve ser aceita por ambas as partes:
avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio para a
organizao e para o colaborador. 4) Produtividade A AD deve ser utilizada para melhorar a
produtividade do colaborador dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para produzir com
eficcia e eficincia.

Pontos fracos do processo de AD 1) Percepo errada Quando as pessoas envolvidas na


AD a percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado. 2)
Desfocamento dos objetivos Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho. 3) Iniquidade Quando as
pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudica
profundamente o processo de avaliao. 4) Rejeio pelo avaliado Quando os comentrios
desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa e de no aceitao por parte do avaliado.
5) Sem valor Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que
no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.

Quem deve avaliar o desempenho - A AD um processo de: reduo da incerteza do


colaborador ao proporcionar feedback a respeito de seu desempenho; e busca de consonncia - ao
proporcionar a troca de ideias e concordncia de conceitos entre o colaborador e seu gerente. Na

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verdade, o principal interessado na avaliao do desempenho o prprio colaborador. O ideal que a


avaliao seja uma auto avaliao ou realizada diretamente pelo superior imediato do funcionrio.

Auto avaliao do desempenho - O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio
desempenho, tomando por base referenciais e critrios, evitando-se a subjetividade implcita ao
processo. Nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu
desempenho e sua monitorao, com a ajuda de seu superior. Na auto avaliao do desempenho cada
pessoa se avalia constantemente quanto sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista
determinados parmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Na verdade, cada pessoa pode e
deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcanar metas e resultados fixados e de superar
expectativas.

Quem deve avaliar o desempenho das pessoas? 1) Auto avaliao as mais


democrticas e participativas deixam o colaborador responsabilizar-se pela sua auto avaliao. 2)
Superior imediato para reforar a hierarquia e integrar o gerente e subordinado. 3) Prpria equipe
principalmente quando esto estruturadas em equipes autossuficientes e autogeridas. 4) 360 graus
processo circular de 360 graus na avaliao. 5) RH o rgo de RH centraliza e monopoliza totalmente o
processo de avaliao.

Principais mtodos de avaliao de desempenho 1) Mtodo de escala grfica:


Relaciona uma srie de aspectos e suas respectivas escalas de desempenho. A pontuao final de todos
os aspectos totalizada; 2) Mtodo de classificao alternada: indica-se o melhor funcionrio quanto
ao aspecto medido e tambm o que pior, alternando entre melhor e pior at que todos tenham sido
colocados; 3) Mtodo de comparao entre pares: Todos os funcionrios so comparados com cada um
dos demais funcionrios em cada aspecto; 4) Mtodo de distribuio forada: Percentuais
predeterminados dos funcionrios so classificados em categorias de desempenho. Por exemplo: 15%
alto desempenho; 20% desempenho mdio/alto; 30% desempenho mdio; 20% desempenho
mdio/baixo; 15% baixo desempenho.

Avaliao de Desempenho: computadorizadas e pela Web a) Computadorizadas


Existem muitos programas de computador para avaliao de desempenho no mercado. Exemplos:
Employee Appraiser (Avaliador do empregado); PerformanceNow (Desempenho agora). b)
Web/Internet Exemplos: Performancepro.net um sistema de reviso de desempenho baseado na
Internet. Ele ajuda o gerente e seus funcionrios a desenvolver objetivos de desempenho e a conduzir a
reviso anual; Improvenow.com permite que os funcionrios preencham um questionrio de avaliao
on-line com 60 perguntas.

Feedback da AD - Uma avaliao culmina em uma entrevista, na qual o avaliador e o avaliado


revisam a avaliao e fazem planos para remediar as deficincias e reforar o bom desempenho. Essas
entrevistas podem ser incmodas porque poucas pessoas gostam de receber ou dar feedback
negativo. Portanto, so essenciais a preparao adequada e a implementao efetiva.

Preparao da entrevista final de avaliao do perodo - 1 Planejamento avise o


funcionrio com pelo menos uma semana de antecedncia para que ele revise seu trabalho, releia sua
descrio do cargo, analise problemas e compile perguntas e comentrios. 2 Reviso dos registros
estude a descrio do cargo, compare o desempenho do funcionrio com os padres e revise os
arquivos das avaliaes anteriores da pessoa. 3 Local e tempo O local certo para a entrevista e
reserve tempo suficiente. A entrevista deve ser feita em local privado, onde voc no seja interrompido
por ligaes telefnicas ou visitantes. Encontre um horrio conveniente para ambos e reserve tempo
suficiente: de 30 a 60 minutos.

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Conduo da entrevista final de avaliao do perodo - 1 Seja direto/especfico O


objetivo principal da entrevista reforar o desempenho satisfatrio ou diagnosticar e melhorar o
desempenho insatisfatrio. Uma maneira de fazer isso ser direto e especfico. Fale em termos de
dados objetivos de trabalho, usando exemplos como faltas, registros de qualidade, relatrios de
inspeo e atrasos. 2 Faa plano de melhoria Faa um acordo com o funcionrio sobre como e
quando as coisas vo melhorar. Um plano de ao mostrando os passos e resultados esperados pode ser
til (ver exemplo slide seguinte). A participao dos funcionrios no processo de avaliao, ouvindo suas
opinies, essencial. 3 Administre a defensividade O avaliador tambm pode ter que lidar com a
defensividade (a negao do mau desempenho). Isso normal. prudente no atacar as defesas da
pessoa. Uma ttica aconselhvel postergar a ao por exemplo, dando pessoa um intervalo de 5
minutos para se acalmar depois de ter sido informada sobre o desempenho insatisfatrio.

Problemas comuns na avaliao de desempenho: 1 Padres obscuros quando uma


escala de avaliao aberta demais interpretao; 2 Efeito halo ocorre quando a avaliao de um
fu io io e dete i ado aspe to o o ela io a-se bem com as pessoas) influencia a sua
avaliao e out osaspe tos o o ua tidadedet a alho .ssi ,u fu io iopou oa ig vel
pode e e e u aavaliaoi satisfat iae todososaspe tos, oape ase ela io a-se bem com
as pessoas . Te o s i ia desse p o le a o p i ei o passo para evit-lo; 3 Erro de tendncia
central se refere tendncia de avaliar todos os funcionrios pela mdia. Por exemplo, se a escala de
avaliao varia de 1 a 10, um avaliador pode tender a evitar as pontuaes mais altas (9 e 10) e as mais
baixas (1 e 2), atribuindo pontuaes entre 5 e 6 maioria dos funcionrios. Isso pode produzir
avaliaes distorcidas e com pouca utilidade para promoo, salrio e aconselhamento; 4 Brandura
ou rigor da mesma forma, alguns avaliadores tendem a avaliar todos os funcionrios
consistentemente muito bem ou muito mal; 5 Parcialidade a tendncia de permitir que diferenas
individuais como idade, raa e sexo afetem a avaliao que os funcionrios recebem. Ou outros aspectos
como: gravidez, peso, tamanho, aparncia etc.

Para garantir AD juridicamente defensveis: 1) Desenvolver critrios de avaliao a partir


de anlises de cargo documentadas. 2) Comunicar os padres de desempenho aos funcionrios por
escrito. 3) Avaliar com base em anlises separadas de cada dimenso de desempenho no cargo
(Exemplos de dimenses: Planejamento, Vendas, Relacionamento interpessoal, Organizao etc.). 4)
Incluir um processo de apelaes para os funcionrios, os quais devem ter a oportunidade de revisar e
fazer comentrios escritos ou verbais sobre suas avaliaes antes que elas se tornem definitivas e
devem ter acesso a um processo formal de apelaes para recorrer de suas classificaes. 5) Um
avaliador nunca deve ter autoridade absoluta para determinar uma ao relativa ao pessoal. 6)
Documentar toda informao sobre uma deciso relativa ao pessoal por escrito. 7) Treinar os
avaliadores no uso de instrumentos de avaliao.

1.4- Planejamento Estratgico de RH.

Administrao estratgica de RH - Adm. Estratgica de RH a unio da administrao


de recursos humanos com metas e objetivos estratgicos para melhorar o desempenho da empresa e
desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovao e a flexibilidade. Adm. Estratgica de RH
o modelo de atividades de recursos humanos desenvolvidas com a inteno de permitir que a
organizao alcance suas metas.

RH estratgico - Significa admitir a funo de RH como uma parceira estratgica na formulao


das estratgias da empresa, assim como na implementao dessas estratgias por meio de uma srie de
atividades consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, seleo, treinamento e
remunerao de pessoal.

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Papel EMPOBRECIDO do RH - O fato de ao longo de sua histria o RH ter tido um papel


consultivo ou de assessoria o deixou com uma reputao de certa maneira empobrecida: alguns ainda
tendem a v-lo como algo menor do que ele realmente . Por exemplo, algumas pessoas pensam ainda
que o RH estritamente operacional e que suas atividades no so estratgicas. E, ainda, uma viso
aissofisti adadeRH ueseupapel si ples e te ajusta aest at giadae p esa,adapta doas
prticas de RH para ajustar as estratgias competitivas e empresariais.

Papel ENRIQUECIDO do RH - A adm. de RH deve ser um parceiro no processo de


planejamento estratgico. Nesse caso, o papel da administrao de RH no simplesmente desenvolver
atividades sob medida para as demandas da estratgia empresarial ou efetuar tarefas operacionais do
dia-a-dia como, por exemplo, garantir que os funcionrios recebam. Em vez disso, o RH deve ter a
necessidade de moldar a fora de trabalho da empresa para que ela se torne uma VANTAGEM
COMPETITIVA. Para isso, a administrao de RH deve ser um parceiro tanto na formulao como na
implementao das estratgias organizacionais e competitivas da empresa.

2. SUBSISTEMA DE MANUTENO DE PESSOAS

Se fazes o que sempre tens feito, obters o que sempre tens obtido. Anthony Robbins.

2.1 Administrao de salrios

Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos utilizados para


estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao. um assunto que
envolve a organizao como um todo e que repercute em todos os seus nveis e setores. um conjunto
de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organizao.

Formas de equilbrio salarial - Para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e


justas torna-se necessrio estabelecer duas formas de equilbrio, a saber: 1. Equilbrio interno
consistncia interna entre os salrios em relao aos cargos da prpria organizao, ou seja, estrutura
salarial justa e bem dosada. 2. Equilbrio externo consistncia externa dos salrios em relao aos
mesmos cargos de outras organizaes que atuam no mercado de trabalho, ou seja, compatvel com o
mercado.

Objetivos da administrao de salrio 1) Atrair e reter talentos na organizao. 2)


Motivao e comprometimento do pessoal. 3) Aumento da produtividade e qualidade do trabalho. 4)
Controle de custos laborais. 5) Tratamento justo e equitativo s pessoas. 6) Cumprimento da legislao
trabalhista. 7) Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais. 8) Proporcionar um ambiente amigvel e
impulsionador de trabalho.

Qual o foco da remunerao? Cada vez mais as organizaes esto migrando do foco da
remunerao nos CARGOS para o foco nas COMPETNCIAS. A remunerao baseada em CARGOS
verifica a descrio e anlise de cargos para permitir decises comparativas entre eles. Verifica-se o que
o ocupante do cargo faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. A remunerao baseada em
COMPETNCIAS paga de acordo com a avaliao das competncias individuais ou grupais. Faz justia
equitativa e dinmica do equilbrio interno e externo da remunerao. Faz adequao da remunerao
s competncias individuais e grupais. As competncias so adequadamente remuneradas.

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Objetivos a serem atingidos com um Plano de Cargos e Salrios (PCS)


- Estabelecer poltica salarial justa e competitiva com base nos fatores internos e externos, com normas
que assegurem um tratamento equitativo; determinar estruturas salariais capazes de reter seus
profissionais e de atrair colaboradores para atividades especficas; definir claramente as
responsabilidades bsicas de cada cargo; determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um
equilbrio interno sem distores salariais, de acordo com as referncias de mercado; harmonizar os
interesses econmico-financeiros da organizao com os interesses de crescimento e qualidade de vida
de seus colaboradores; racionalizar a estrutura organizacional; possibilitar reduo / simplificao da
estrutura organizacional; servir de base para evoluo qualitativa dos profissionais.

2.2 Remunerao Varivel

Remunerao total - Remunerao o pacote de recompensas quantificveis que um


empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui 3 componentes: 1) Remunerao bsica: salrio mensal ou
por hora; 2) Incentivos salariais: bnus, participao nos resultados etc. 3) Remunerao
indireta/benefcios: seguro de vida, seguro de sade, refeies subsidiadas etc.

Remunerao varivel (ou flexvel) - REMUNERAO VARIVEL = remunerar pessoas


pelos resultados alcanados. REMUNERAO VARIVEL a parcela da remunerao total creditada
periodicamente trimestral, semestral ou anualmente a favor do colaborador. MIGRAO Empresas
esto migrando da remunerao fixa para a flexvel, como a Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul e
Iochpe-Maxion. OBJETIVO da remunerao varivel: fazer do executivo ou colaborador um aliado e um
parceiro nos negcios da empresa.

O que considera a Remunerao Varivel? O sistema da remunerao varivel NO


CONSIDERA: tempo de casa; lealdade; formao escolar. O sistema da remunerao varivel
CONSIDERA: resultados; competncias; criatividade; inovao; esprito empreendedor; valor agregado.

Nomes dados remunerao varivel: Pay for performance (pagamento pelo


resultado); Remunerao varivel ou flexvel; Participao nos resultados; Gain shoring (ganho flexvel);
Salrio flexvel.

Prs da Remunerao Varivel - Ajusta a remunerao s diferenas individuais das


pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados. Funciona como motivao intrnseca,
ou seja, como fator motivacional, dando nfase auto realizao pessoal. Premia o bom desempenho e
incentiva o desempenho excepcional. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. Permite uma auto
avaliao de cada pessoa, pois funciona como retroao. Estabelece uma remunerao adicional e
contingencial. No produz impacto sobre os custos fixos da organizao.

Remunerao Varivel no Brasil - No Brasil, a RV est prevista na Constituio Federal


(inciso XI do art. 7) h cinquenta anos. Os modelos mais conhecidos de RV no pas so: Bnus;
Comisso; Campanhas de incentivo; PPLR (Programa de Participao nos Lucros e Resultados);
Remunerao por competncias, por habilidades; Remunerao estratgica.

Constituio Brasileira com relao Remunerao Varivel - Art. 7 - So


direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, alm de outros que visem melhoria de sua condio
social: XI - participao nos lucros, ou resultados, desvinculada da remunerao, e, excepcionalmente,

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participao na gesto da empresa, conforme definido em lei. Este artigo foi regulamentado pela Lei
10.101 de 19.12.2000, onde traa critrios de NEGOCIAO entre patres e empregados sobre a
remunerao varivel.

2.3 Avaliao e classificao de Cargos

Avaliao do cargo - Avaliao de cargo uma comparao formal e sistemtica de cargos


para determinar o valor de um cargo em relao a outro. COMO FAZER? Compare o contedo dos
cargos em termos de esforos, responsabilidades e habilidades exigidas; faa pesquisa salarial dos
cargos no mercado e compare com os seus. OBJETIVOS DA AVALIAO: valorao de todos os cargos da
empresa com equidade.

Fatores para uma valorao - Na valorao de cada cargo, leve em conta os seguintes
fatores, dentre outros: conhecimentos necessrios (know-how); habilidades necessrias; esforo fsico
e mental; responsabilidades exigidas; resoluo de problemas; e condies de trabalho.

Mtodo da pontuao para a valorao de um cargo - uma tcnica de


avaliao de cargo mais quantitativa. Envolve a identificao de diversos fatores compensveis, cada um
com vrios graus, bem como o grau de presena de cada um desses fatores no cargo. Exemplo: para o
fator RESPONSABILIDADE do Cargo X, com existncia de 5 graus e atribuio de pontos para cada grau:
os pontos correspondentes de cada fator devem ser somados para se obter o valor total de pontos para
o cargo. O resultado uma classificao de pontos quantitativa para cada cargo.

Amplitude de valor de uma determinada faixa salarial - A maioria das


empresas no paga um valor nico para todos os cargos em uma dada faixa, mas desenvolve uma
amplitude para os valores de cada faixa. Assim, as empresas costumam levar em conta, por exemplo,
fatores como: o tempo de permanncia na empresa (5% de aumento por cada 5 anos, por exemplo); o
nvel acadmico (Graduao, MBA, Mestrado, Ph. D., ps-Ph. D.); a quantidade de cursos realizados, etc.
Assim, por exemplo, cada faixa salarial pode ter 10 nveis ou degraus com 10 salrios correspondentes.

Outros fatores para a valorao de cargos - A avaliao de cargos fornece apenas


uma resposta parcial questo da remunerao dos cargos. Assim, alm dos fatores de avaliao de
cargos referidos (know-how, habilidades, esforo fsico e mental, responsabilidades, resoluo de
problemas, condies de trabalho etc.), a remunerao de gerentes e profissionais tambm tende a
basear-se mais em fatores como: desempenho, salrios da concorrncia e potencialidades individuais.

Salrios de altos executivos - Para os altos executivos de uma empresa (Presidente, Vice-
Presidentes e Diretores), o plano de remunerao geralmente consiste em 5 componentes bsicos:
salrio bsico (faixa salarial elevada); incentivos de curto prazo (percentuais sobre o lucro); incentivos
de longo prazo (percentuais de aumentos sucessivos a cada ano, opes de compra de aes);
Benefcios exclusivos (educao gratuita para o prprio e filhos, planos de previdncia privada, planos
de sade etc.); e privilgios executivos (residncia, veculo, passagens areas 1a. classe, clubes vip,
professor particular, presentes luxuosos etc.).

2.4 Benefcios Sociais

Benefcios, satisfao e lucratividade - Uma das maneiras de facilitar e tornar a vida


dos colaboradores agradvel oferecer-lhes benefcios e servios, que, se a organizao no o fizesse,

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teriam de ser comprados no mercado com o salrio recebido. Os benefcios e servios sociais aos
colaboradores so formas indiretas da compensao total. O salrio apenas uma parte do pacote total.
Objetivo final: influenciar poderosamente o grau de QUALIDADE DE VIDA na organizao. E, claro,
aumentar a produtividade/qualidade dos negcios. Em consequncia, aumentar a lucratividade da
empresa.

O que so Benefcios sociais? so certas regalias e vantagens concedidas pelas


organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios totalidade ou a parte de seus funcionrios.
Benefcio todo pagamento indireto recebido por um funcionrio por continuar a trabalhar na empresa.
Os custos dos benefcios so geralmente muito altos em todas as partes do mundo. O valor dos
benefcios de aproximadamente 41% da folha de pagamento.

Benefcios sociais LEGAIS - So benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou


previdenciria. Alguns deles so pagos pela organizao, enquanto que outros so pagos pelos rgos
previdencirios: Frias; 13 salrio; Aposentadoria; Seguro de acidentes do trabalho; Auxlio doena;
Salrio famlia; Salrio maternidade etc.

Benefcios sociais ESPONTNEOS - So benefcios concedidos por mera liberalidade


das empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva: Gratificaes; Refeies
subsidiadas; Transporte subsidiado; Seguro de vida em grupo; Emprstimos aos funcionrios;
Assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio; Complementao de aposentadoria ou
planos de seguridade social etc.

Benefcios sociais NO-MONETRIOS - So oferecidos na forma de servios,


vantagens ou facilidades para os usurios, como: Refeitrio (parcial); Assistncia mdico-hospitalar;
Assistncia odontolgica; Creche para filhos de funcionrios; reas de lazer nos intervalos de trabalho;
Msica ambiente; Atividades esportivas e comunitrias; Passeios e excurses programadas; Festividades
e congraamentos; Estacionamento privativo; Convnios para descontos com outras empresas; Servio
social e aconselhamento; Clube; Transporte de casa para a empresa e vice-versa (parcial); Horrio mvel
ou flexvel; Agncia bancria no local de trabalho etc.

Benefcios sociais para funcionrios de nveis elevados - Incluso de outros


benefcios: Fornecimento de automvel (com pagamento de todas as despesas, inclusive
motorista); Casa; Escola para os filhos; Clube para toda a famlia; Passagens e estadas no
perodo de frias; Cartes de crdito; Planos especiais de sade; Seguro de vida.

Objetivos ECONMICOS dos benefcios sociais - Os benefcios devem funcionar


como um elemento de atrao e de reteno de pessoal. Eles visam a: 1) Reduzir a fadiga fsica e
psicolgica das pessoas. 2) Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. 3) Reduzir a
rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. 4) Reduzir o absentesmo. 5) Melhorar a
qualidade de vida das pessoas.

Objetivos SOCIAIS dos benefcios sociais - Os benefcios procuram preencher


deficincias, lacunas ou carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios
prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana etc. Os benefcios sociais
visam ajudar os funcionrios em trs reas de suas vidas: 1) No cargo exemplos: gratificaes, prmios
de produo, seguro de vida etc. 2) Fora do cargo, mas dentro da organizao exemplos: refeitrio,
cantina, lazer, transporte etc. Fora da organizao, na comunidade exemplos: recreao, atividades
esportivas e comunitrias etc.

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2.5 Sade e Segurana do Trabalho

Habitat local de trabalho - As pessoas passam a maior parte de seu tempo na organizao
em um local de trabalho que constitui seu habitat. O ambiente de trabalho se caracteriza por condies:
Ambientais (Fsicas e materiais) impressionam os sentidos e podem afetar o bem-estar fsico, a sade
e a integridade fsica das pessoas; e Psicolgicas e Sociais podem afetar o bem-estar psicolgico e
intelectual, a sade mental e a integridade moral das pessoas.

Doenas profissionais e acidentes de trabalho - O Gestor, junto com o RH, tem o


dever legal e moral de assegurar um local de trabalho livre de riscos desnecessrios e de condies
ambientais inadequadas que possam provocar danos sade fsica e mental das pessoas. As doenas
profissionais e os acidentes do trabalho provocam enormes prejuzos s pessoas e s organizaes em
termos de custos humanos, sociais e financeiros. As doenas profissionais podem ocorrer casualmente,
mas podem ser evitadas atravs de programas preventivos e profilticos.

Higiene do Trabalho - HT so condies ambientais do trabalho que asseguram a sade fsica e


mental dos trabalhadores. O local de trabalho constitui a rea de ao da higiene do trabalho,
envolvendo aspectos ligados com a exposio do organismo humano a agentes externos como rudo, ar,
temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. CONDIES FSICAS - Um ambiente
saudvel de trabalho para todos os rgos dos sentidos humanos: viso, audio, tato, olfato e paladar.
CONDIES PSICOLGICAS E SOCIOLGICAS - sade mental no ambiente de trabalho atuando no
comportamento das pessoas de modo a evitar impactos emocionais, como o estresse.

Ambiente FSICO de trabalho saudvel a) Iluminao: luminosidade adequada a


cada tipo de atividade; b) Ventilao: remoo de gases, fumaa e odores desagradveis, bem como
afastamento de possveis fumantes ou utilizao de mscaras; c) Temperatura: manuteno de nveis
adequados de temperatura; d) Rudos: remoo de rudos ou utilizao de protetores auriculares; e)
Conforto: ambiente agradvel, repousante e aconchegante.

Ambiente PSICOLGICO de trabalho saudvel a) Relacionamentos humanos


agradveis; b) Tipo de atividade agradvel e motivadora; c) Estilo de gerncia democrtico e
participativo; d) Eliminao de possveis fontes de estresse; e) Envolvimento pessoal e emocional.

Aplicao de princpios de ergonomia a) Mquinas e equipamentos adequados s


caractersticas humanas; b) Mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas; c) Ferramentas que
reduzam a necessidade de esforo fsico humano.

Ambiente de trabalho agradvel: Facilita o relacionamento interpessoal; Melhora a


produtividade; Reduz acidentes, doenas, absentesmo e rotatividade do pessoal (turnover); Satisfaz e
motiva os empregados; Menor nvel de estresse; Mais satisfao no trabalho; Melhor qualidade de vida.

Sade ocupacional - O ambiente de trabalho pode provocar doenas. O que Sade? o


estado fsico, mental e social de bem-estar. Corpo, mente e padres sociais. A sade de uma pessoa
pode ser prejudicada por doenas, acidentes ou estresse emocional. Os gerentes devem assumir
tambm a responsabilidade de cuidar do estado geral da sade dos colaboradores, incluindo seu bem-
estar psicolgico. Um colaborador excelente e competente, mas deprimido e com baixa estima, tende a
ser improdutivo.

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Assistncia mdica preventiva - A Lei 24/94 instituiu o Programa de Controle Mdico de


Sade Ocupacional, que exige o exame mdico peridico, o exame de retorno ao trabalho (no caso de
afastamento superior a 30 dias), o exame de mudana de funo, antes da transferncia, e o exame
mdico demissional nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionrio.

Aes do programa de medicina ocupacional 1) os exames mdicos exigidos


legalmente; 2) programas de proteo da sade dos funcionrios, visando qualidade de vida dos
colaboradores e maior produtividade da organizao, como: palestras de medicina preventiva;
elaborao do mapa de riscos ambientais; relatrio anual; e arquivo de mdicos com avaliao clnica e
exames complementares.

Consequncias de programas de sade inadequados - Aumento de


pagamentos por indenizaes; Aumento dos afastamentos por doena; Aumento dos custos de
seguros; Aumento do absentesmo; Aumento da rotatividade de pessoal (turnover elevado); Baixa
produtividade; Baixa qualidade dos servios/produtos; Presses sindicais.

Problemas de sade nas organizaes - 1. Alcoolismo e dependncia qumica de


drogas, medicamentos, fumo etc. 2. AIDS: a Sndrome de Deficincia Imunolgica Adquirida que acata
o sistema que protege o organismo de doenas. 3. Estresse no trabalho, ansiedade, aflio e angstia. 4.
Exposio a produtos qumicos perigosos, como cidos etc. 5. Exposio a condies ambientais frias,
quentes, contaminadas, secas, midas, barulhentas, mal iluminadas etc. 6. Hbitos alimentares
inadequados, provocando obesidade ou perda de peso. 7. Vida sedentria, sem contatos sociais e sem
exerccios fsicos. 8. Automedicao e ausncia de cuidados mdicos adequados.

reas da segurana do trabalho: 1. Preveno de acidentes; 2. Preveno de incndios; 3.


Preveno de roubos.

Etapas de um programa de segurana no trabalho - 1. Estabelecimento de um sistema


de indicadores e estatsticas de acidentes; 2. Desenvolvimento de sistemas de relatrios de
providncias. 3. Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana. 4. Recompensas aos
gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de segurana.

Tipos de acidentes no trabalho: Mortos; Feridos; Aleijados; Perda da viso ou reduo


funcional de um olho; Perda da audio ou reduo funcional de um ouvido; Perda de mais de um
membro de suas partes essenciais (mo ou p); Outras incapacitaes para o trabalho (fsicas ou
psquicas); Outras incapacidades para a vida normal.

Classificao dos acidentes do trabalho - 1. Acidente sem afastamento se no h


sequelas. 2. Acidente com afastamento: Incapacidade temporria as sequelas se prolongam por at
um ano; Incapacidade parcial permanente provoca a reduo parcial e permanente para o trabalho e
as sequelas permanecem por mais de um ano; Incapacidade permanente total provoca a perda total
em carter permanente da capacidade de trabalho; Morte.

Causas dos acidentes no trabalho - 1. Agente: mquina, local, equipamento, prensa,


mesa, martelo, escada, parede etc. 2. A parte do agente: volante, p da mesa, cabo do martelo, piso da
escada, acesso parede etc. 3. A condio insegura: piso escorregadio, oleoso, molhado, com salincia
ou buraco; mquina sem proteo ou com polias ou partes mveis desprotegidas, instalao eltrica
com fios descascados, motores sem fio-terra, iluminao deficiente etc. 4. O tipo de acidente: batidas,
tombos, escorreges, choques, trombadas etc. 5. O ato inseguro: deixar de usar equipamento de
proteo individual, distrair-se ou conversar durante o servio, fumar em rea proibida, lubrificar ou
limpar mquina ligada ou em movimento. 6. O fator pessoal de insegurana: viso defeituosa, audio

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deficiente, fadiga, descuido, desateno, problemas particulares, desconhecimento das normas de


segurana etc.

Causas bsicas de acidentes no trabalho - 1. CONDIES INSEGURAS:


Equipamento sem proteo; Equipamento defeituoso; Procedimentos arriscados em mquinas ou
equipamentos; Armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado; Iluminao deficiente ou
imprpria; Ventilao imprpria ou fonte de ar impuro; Temperatura muito elevada ou muito baixa no
local de trabalho; Condies fsicas ou mecnicas inseguras (zonas de perigo); O cargo em si; A
programao de trabalho prolongado; O clima de psicolgico do local de trabalho.

Causas bsicas de acidentes no trabalho - 2. ATOS INSEGUROS - Carregar


materiais pesados de maneira inadequada; Trabalhar em velocidades inseguras muito rpidas ou
muito lentas; Utilizar esquemas de segurana que no funcionam; Usar equipamento inseguro ou us-lo
inadequadamente; No usar procedimentos seguros; Assumir posies inseguras; Subir escadas ou
degraus depressa; Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar etc.

Tipos de comportamentos geradores de acidentes - Falta de ateno;


negligncia; Esquecimento; Desconcentrao; Dificuldade em obedecer a regras e procedimentos;
Desempenho inadequado; Atitudes e hbitos no desejveis; Tendncia a assumir riscos; Falta de
habilidades especficas.

Preveno de acidentes - 1. ELIMINAO DAS CONDIES INSEGURAS: Mapeamento de


reas de risco; Anlise profunda dos acidentes (causas e providncias para eliminar as causas); e Apoio
irrestrito da alta administrao. 2. REDUO DE ATOS INSEGUROS: Processos de seleo de pessoal
Investigar: habilidade visual, coordenao motora, maturidade emocional, coordenao muscular,
desempenho seguro/cuidadoso, suscetibilidade exposio a produtos txicos etc.; Comunicao
interna: propaganda e cartazes sobre segurana no trabalho; Treinamento: de segurana em prticas e
procedimentos seguros; Reforo positivo: ampla divulgao e comunicao dos resultados e boas
prticas para evitar acidentes. Algumas empresas adotam o lema ZERO de acidentes, inclusive com
cartazes com o nmero de dias sem acidentes.

CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes - uma imposio legal


da CLT (Consolidao das Leis do Trabalho). Metade dos componentes da CIPA indicada pela empresa
e outra metade escolhida pelo voto dos funcionrios, periodicamente. Cabe CIPA apontar os atos
inseguros dos trabalhadores e as condies de segurana existentes na organizao. A CIPA deve
fiscalizar o que j existe, enquanto os especialistas de RH apontam as solues. O objetivo da CIPA
"observar e relatar as condies de risco nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para reduzir at
eliminar os riscos existentes e/ou neutralizar os mesmos..." Sua misso , portanto, a preservao da
sade e integridade fsica dos trabalhadores. A CIPA tem especial importncia nos programas de
segurana das empresas.

O papel da CIPA - O papel da CIPA mais importante o de estabelecer uma relao de dilogo e
conscientizao, de forma criativa e participativa, entre gerentes e empregados, em relao forma
como os trabalhos so realizados, objetivando sempre melhorar as condies de trabalho, visando a
humanizao do trabalho. A CIPA um rgo supra corporativo e independente, no subordinado a
nenhuma rea da empresa nem a nenhum funcionrio desta.

Estabilidade dos dirigentes da CIPA - A CLT Consolidao das Leis do Trabalho e a


Constituio Federal brasileira garantem aos membros titulares da CIPA eleitos (os representantes dos
empregados) dois anos de estabilidade no emprego, durante os quais s podero ser desligados atravs

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de demisso por justa causa. O perodo de estabilidade, na verdade, tem uma durao um pouco maior
do que dois anos: vai do momento de registro da candidatura do empregado CIPA at um ano aps o
trmino de seu mandato. Hoje reconhecida tambm a estabilidade do suplente eleito, conseguida
atravs de jurisprudncia.

2.6 Relaes Trabalhistas

Histria das relaes trabalhistas brasileira - 1930 Pres. Getlio Vargas criou o
Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio; 1934 Nova Constituio criou a Justia do Trabalho;
1939 Finalmente constituda a Justia do Trabalho decreto-lei . 7.Oa tigo dessede eto: Os
conflitos oriundos das relaes entre empregadores e empregados, regulados na legislao social, sero
diri idospelaJustiadoT a alho ;1943 Aprovada a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT).

Constituio de 1988 deu proteo constitucional ao trabalho -


Proteo contra dispensa arbitrria ou sem justa causa. Instituiu o seguro-desemprego. - Elevou a multa
por dispensa sem justa causa de 10 para 40%. Instituiu a remunerao mnima de 50% das horas extras
sobre a remunerao da hora normal. Acrescentou s frias a remunerao de um tero do salrio.
Reduziu a jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais.

Sindicalismo no Brasil - Artigo 8 da Constituio de 1988: liv eaasso iaop ofissio al .


A Constituio manteve o modelo chamado de UNICIDADE SINDICAL, ou seja, permitido apenas um
sindicato representativo da classe em determinado espao, que pode abranger mais de uma cidade.
Diferentemente do sistema americano que adota o modelo chamado de PLURALISMO SINDICAL, ou seja,
podem existir sindicatos por fbrica, por exemplo, e esses sindicatos devem conseguir se manter, uma
vez que no contam com contribuies compulsrias, como acontece no Brasil.

Sindicatos a partir da Constituio de 1988 - FUNO DOS SINDICATOS Aos


sindicatos cabe a defesa dos direitos e dos interesses coletivos ou individuais da categoria. FILIAO
Ningum pode ser obrigado a filiar-se ou manter-se filiado a um sindicato. NEGOCIAES SALARIAIS
obrigatria a participao dos sindicatos nas negociaes coletivas. ESTABILIDADE DIRIGENTES O
funcionrio sindicalizado tem estabilidade a partir do registro da candidatura a um cargo de direo
sindical (e, se eleito, tem estabilidade at um ano aps o final do mandato).

GREVE Legislao brasileira a) Artigo 9 da Constituio de 1988: DIREITOS DE GREVE


assegurado o direito de greve, competindo aos trabalhadores decidir sobre a oportunidade de exerc-lo
e sobre os interesses uedeva po eledefe de . b) Lei de Greve 7.783, de 28/06/1989: CONDIO
PARA DEFLAGRAR A GREVE g eve s pode se deflag ada depois de f ust ada a ego iao
oletivaouve ifi adaai possi ilidadede e u soviaa it al . c) Lei de Greve 7.783, de 28/06/1989:
LIMITES AOS GREVISTAS Imps limites para a atuao dos grevistas, proibindo manifestaes e atos de
persuaso para impedir o acesso ao trabalho ou danos propriedade ou a pessoas.

GREVE Legislao brasileira 1) CONSEQUNCIAS DA GREVE: suspende o contrato de


trabalho; cessam as relaes obrigatrias da prestao de servios e consequentemente, cessa o
pagamento dos salrios. 2) Lei de Greve 7.783, de 28/06/1989 - TRABALHADORES SUBSTITUTOS: probe
a contratao de trabalhadores substitutos durante a greve, a resciso de contratos de trabalho (com
exceo da dispensa por justa causa); h, porm, a possibilidade de contratao de trabalhadores
substitutos para suprir atividades essenciais, ou seja, aquelas cuja paralisao resulte em prejuzo
irreparvel.

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GREVE Principais atividades essenciais 1) O tratamento e o abastecimento de gua.


2) A produo e distribuio de energia eltrica, gs e combustveis. 3) Assistncia mdica. 4) Transporte
coletivo. 5) Compensao bancria.

GREVE trabalhadores substitutos - H permisso para a CONTRATAO DE


TRABALHADORES SUBSTITUTOS no caso de continuidade do movimento grevista aps acordo,
conveno ou deciso da Justia do Trabalho, e nesse caso o empregador pode efetuar a dispensa dos
trabalhadores por justa causa.

GREVE lockout - Diferentemente do que prev a legislao americana, as leis brasileiras probem
a greve por iniciativa do empregador (LOCKOUT), mas, se ocorrerem, fica assegurado aos trabalhadores
o direito do pagamento dos salrios.

Tipos de GREVE - Greve de advertncia ou de rodzios so greves de curta durao, que


normalmente duram alguns dias. O objetivo pressionar os empregadores. Greve de ocupao so
greves nas quais os funcionrios permanecem nas fbricas, depois de nelas ingressarem como se fossem
trabalhar, e se recusam a sair. Esses fatos excedem o exerccio do direito de greve e se enquadram nas
leis penais. Greve de solidariedade trata-se de greve que visa normalmente readmisso de
trabalhadores dispensados por algum tio de punio, que os demais avaliam como injusta. Operao
tartaruga todos os funcionrios continuam a vir ao trabalho no horrio, mas executam as suas tarefas
lentamente. Isto significa que eles esto fazendo tudo "de acordo com as regras", seguindo cada
orientao e realizando cada verificao de segurana a ponto de seu trabalho ficar mais lento. Greve-
pipoca paralisaes localizadas e em sequncia nas vrias indstrias do setor.

Conveno Coletiva de Trabalho (CCT) - SINDICATOS X SINDICATOS um ato


jurdico pactuado entre sindicatos de EMPREGADORES e sindicatos de EMPREGADOS para o
estabelecimento de regras nas relaes de trabalho em todo o mbito das respectivas categorias
(econmica e profissional). ITENS NEGOCIVEIS Nesta data, reajustes, pisos salariais, benefcios,
direitos e deveres de empregadores e trabalhadores sero objeto de negociaes. ASSINATURA E
HOMOLOGAO Se os sindicatos estiverem de acordo com as condies estipuladas na negociao
assinam a Conveno Coletiva de Trabalho (CCT). O documento dever ser registrado e homologado no
rgo regional do Ministrio do Trabalho (DRT).

Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) - SINDICATO X EMPRESA (S) um ato jurdico celebrado
entre uma entidade sindical laboral e uma ou mais empresas correspondentes, no qual se estabelecem
regras na relao trabalhista existente entre ambas as partes. EMPRESAS X EMPREGADOS
Diferentemente da Conveno Coletiva de Trabalho (CCT), que vale para toda a categoria representada,
os efeitos de um Acordo se limitam apenas s empresas acordantes e seus empregados respectivos.
ITENS NEGOCIVEIS Por meio do ACT, podem ser negociadas clusulas de natureza econmica e
social, que versam, por exemplo, sobre reajuste de salrio, valor do adicional de horas extras, durao
da jornada de trabalho e estabilidades temporrias. ITENS NO NEGOCIVEIS No permitida a
supresso de direitos garantidos na legislao.

Federao Sindical - No caso de o sindicato negar-se a negociar, podero ser acionadas as


federaes e, na falta destas, as confederaes representativas de categorias econmicas ou
profissionais para celebrar convenes ou acordos coletivos de trabalho. FEDERAO SINDICAL uma
organizao que rene sindicatos. Para que no ramo haja uma federao condio a existncia de pelo
menos cinco sindicatos (CLT, art. 534), e desde que representem a maioria absoluta de um grupo de
atividades ou profisses. Em dado Estado h diversas federaes, conforme os agrupamentos que se
processam. Exemplos: Federao da Agricultura do Estado de So Paulo; Federao dos Arquitetos de
So Paulo; Federaes das Empresas de Transportes Rodovirios do Sul e Centro Oeste do Brasil;
Federao Nacional dos Condutores Autnomos de Veculos Rodovirios etc.

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Confederao Sindical uma organizao sindical que rene federaes sindicais de uma
mesma categoria econmica ou profissional, em um nmero mnimo de trs. Exemplos de
Confederaes de Trabalhadores: Confederao Nacional dos Trabalhadores na Indstria (CNTI);
Confederao Nacional dos Trabalhadores na Agricultura (Contag); Confederao Nacional dos
Trabalhadores em Comunicaes e Publicidade (Contcop); Confederao Nacional dos Trabalhadores
no Comrcio (CNTC); etc. Exemplos de Confederaes de Empregadores: Confederao Nacional da
Agricultura; Confederao Nacional do Comrcio; Confederao Nacional da Indstria; Confederao
Nacional das Empresas de Crdito; etc.

Centrais Sindicais - NEGOCIAO COMPLICADA Com o surgimento das centrais sindicais, como
a CUT (Central nica dos Trabalhadores, que o brao sindical do PT) e a Fora Sindical ambas ligadas
a partidos polticos, o processo de negociao se complicou, pois os sindicatos a elas filiados so de
diversas ideologias polticas. Da o surgimento de inmeros conflitos. REPRESENTAO As centrais
sindicais, com sindicatos filiados, tm representao de fato, mas no de direito, que cabe s federaes
e confederaes. Ou seja, as centrais no podem aparecer em convenes ou acordos coletivos de
trabalho como parte. Quem pode representa so os prprios sindicados, ou as federaes ou
confederaes.

Dissdio Coletivo de Trabalho - O QUE DISSDIO? ... uma ao que vai dirimir os conflitos
coletivos de trabalho por meio do pronunciamento do Poder Judicirio do T a alho... . O dissdio
coletivo de trabalho proposto aos tribunais do trabalho depois de um impasse nas negociaes. O
dissdio poder ser ajuizado por qualquer das partes (empregados ou empregadores). Com o dissdio
ajuizado, transforma-se o processo de negociao em processo judicial.

3. SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE


PESSOAS

As mentes so como paraquedas: s funcionam se estiverem abertas. Ruth Noller.

3.1- Teorias da Aprendizagem. Educao Profissional

Aprendizagem organizacional - O propsito do T&D (Treinamento e Desenvolvimento)


est na mudana do comportamento das pessoas e a informao deve ser aprendida para que a
mudana possa ocorrer. Se o recrutamento e seleo introduzem candidatos sem as qualificaes
necessrias ser necessrio um programa de T&D adequado para melhor-las, quando poderia estar
sendo endereado para outras qualificaes superiores.

Teorias da Aprendizagem - Denominam-se teorias da aprendizagem, em Psicologia e em


Educao, aos diversos modelos que visam explicar o processo de aprendizagem pelos indivduos.
Embora desde a Grcia antiga se hajam formulado diversas teorias sobre a aprendizagem, as de maior
destaque na educao contempornea so a de Jean Piaget e a de Lev Vygotsky.

Behaviorismo - Embora o comportamentalismo (ou behaviorismo) tenha razes nos trabalhos


pioneiros do estadunidense John B. Watson (1878-1958) e nos do russo Ivan Petrovich Pavlov (1849-
1936), o estabelecimento dos seus princpios e teoria foi responsabilidade do psiclogo estadunidense
Burrhus Frederic Skinner (1904-1990), que se tornou o representante mais importante da corrente
o po ta e tal.Elela ouo o eitode o di io a e toope a te apa ti dassuasexpe i ias

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com ratos em laboratrio, utilizando o equipamento que ficou conhecido como Caixa de Skinner (1953).
Por esse conceito explicou que, quando um comportamento seguido da apresentao de um reforo
positivo (recompensa) ou negativo (supresso de algo desagradvel), a frequncia deste
comportamento aumenta.

Behaviorismo conjunto de teorias sobre o Comportamento -


Behaviorismo (Behaviorism em ingls, de behavior: comportamento, conduta), tambm designado
de comportamentalismo, ou s vezes comportamentismo, o conjunto das teorias psicolgicas que
postulam o comportamento como o mais adequado objeto de estudo da Psicologia. O comportamento
geralmente definido por meio das unidades analticas respostas e estmulos investigados pelos
mtodos utilizados pela cincia natural chamada Anlise do Comportamento. Historicamente, a
observao e descrio do comportamento fez oposio ao uso do mtodo de instrospeco.

Epistemologia Gentica - Esta teoria do desenvolvimento da inteligncia foi desenvolvida


pelo bilogo, psiclogo e epistemlogo suo Jean Piaget (1896-1980), e consiste em parte numa
combinao das teorias filosficas existentes poca, o apriorismo e o empirismo. Baseado em
experincias com crianas a partir do nascimento at a adolescncia, Piaget postulou que o
conhecimento no totalmente inerente ao prprio sujeito (APRIORISMO), nem provm totalmente do
meio que o cerca (EMPIRISMO). Para Piaget, o conhecimento construdo atravs da interao do
sujeito com seu meio, a partir de estruturas existentes. Assim sendo, a aquisio de conhecimentos
depende tanto das estruturas cognitivas do sujeito como da RELAO dele, sujeito, com o objeto.

Epistemologia Gentica - Epistemo = conhecimento; Logia = estudo; Gen =


hereditariedade; Tica = tcnica. EPISTEMOLOGIA = reflexo geral em torno da natureza, etapas e limites
do conhecimento humano; teoria do conhecimento; estudo dos postulados, concluses e mtodos dos
diferentes ramos do saber cientfico, ou das teorias e prticas em geral. GENTICA = (biologia,
medicina): cincia voltada para o estudo da hereditariedade, bem como da estrutura e das funes dos
genes; estudo das inter-relaes das caractersticas genticas e ecolgicas das espcies ou populaes
de seres vivos. EPISTEMOLOGIA GENTICA - busca pelo entendimento cientfico da perpetuao do
conhecimento expressada pelos seres vivos e sua evoluo.

Cincia da EPISTEMOLOGIA - [episte e]= o he i e to, i ia. [logos]


= estudo de; EPISTEMOLOGIA = teoria do conhecimento; o ramo da filosofia que trata da natureza,
das origens e da validade do conhecimento. Principais questes debatidas pela epistemologia: O que o
conhecimento? Como obtemos conhecimento? Como o ceticismo ajuda a humanidade a separar as
crenas falsas das crenas verdadeiras e justificadas?

O estudo da epistemologia - A epistemologia estuda a origem, a estrutura, os mtodos e a


validade do CONHECIMENTO, motivo pelo qual tambm conhecida como TEORIA DO CONHECIMENTO.
Relaciona-se com a metafsica, a lgica e a filosofia da cincia, pois, em uma de suas vertentes, avalia a
consistncia lgica de teorias e suas credenciais cientficas. Este fato torna-a uma das principais reas da
filosofia ( medida que prescreveria "correes" cincia). A sua problemtica compreende a questo
da possibilidade do conhecimento - nomeadamente, se possvel ao ser humano alcanar o
conhecimento total e genuno, dos limites do conhecimento.

Estgios do desenvolvimento humano - Para Piaget, o desenvolvimento humano


obedece a certos estgios hierrquicos, que decorrem do nascimento at se consolidarem por volta dos
16 anos: Estgio sensrio-motor (do nascimento aos dois anos); Estgio pr-operatrio (dos dois aos seis
anos); Estgio operatrio-concreto (dos sete aos onze anos); e Estgio operatrio-formal (dos onze aos
dezesseis anos).

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ESTGIO SENSRIO-MOTOR (do nascimento aos 2 anos) - A criana


desenvolve um conjunto de "esquemas de ao" sobre o objeto, que lhe permitem construir um
conhecimento fsico da realidade. Nesta etapa desenvolve o conceito de permanncia do objeto,
constri esquemas sensrio-motores e capaz de fazer imitaes, iniciando a construir representaes
mentais.

ESTGIO PR-OPERATRIO (dos 2 aos 6 anos) - A criana inicia a construo da


relao de causa e efeito, bem como das simbolizaes. a chamada idade dos porqus e do faz-de-
conta.

ESTGIO OPERATRIO-CONCRETO (dos 7 aos 11 anos) - A criana comea a


construir conceitos atravs de estruturas lgicas, consolida a observao de quantidade e constri o
conceito de nmero. Seu pensamento, apesar de lgico, ainda est centrado nos conceitos do mundo
fsico, onde abstraes lgico-matemticas so incipientes.

ESTGIO OPERATRIO-FORMAL (dos onze aos dezesseis anos) - Fase em


que o adolescente constri o pensamento proposicional, conseguindo ter em conta as hipteses
possveis, os diferentes pontos de vista, e sendo capaz de pensar cientificamente.

Estrutura de Aprendizagem - Na concepo piagetiana, a aprendizagem s ocorre mediante


a consolidao das estruturas de pensamento, portanto a aprendizagem sempre se d aps a
consolidao do esquema que a suporta, da mesma forma a passagem de um estgio a outro estaria
dependente da consolidao e superao do anterior. Na perspectiva de Piaget, para que ocorra a
construo de um novo conhecimento, preciso que se estabelea um desequilbrio nas estruturas
mentais, isto , os conceitos j assimilados necessitam passar por um processo de desorganizao para
que possam novamente, a partir de uma perturbao se reorganizarem, estabelecendo um NOVO
CONHECIMENTO. Este mecanismo pode ser denominado de equilibrao das estruturas mentais, ou
seja, a transformao de um conhecimento prvio em um novo.

Educao profissional um conceito de ensino abordado pela Lei de Diretrizes e Bases da


Educao (Lei 9394, de 20/12/1996), complementada pelo Decreto 2208, de 17/04/1997 e reformado
pelo Decreto 5154, de 23/07/2004. O principal objetivo da educao profissional a criao de cursos
voltados ao acesso do mercado de trabalho, tanto para estudantes quanto para profissionais que
buscam ampliar suas qualificaes.

Nveis de educao profissional - H trs nveis de educao profissional segundo a


legislao brasileira: Nvel bsico: Voltado para pessoas de qualquer nvel de instruo e que pode ser
realizado por qualquer instituio de ensino. Nvel tcnico: Voltado para estudantes de ensino mdio ou
pessoas que j possuam este nvel de instruo. Pode ser realizado por qualquer instituio de ensino
com autorizao prvia das secretarias estaduais de educao. Nvel tecnolgico: Realizado apenas por
instituio de ensino superior. Pode ser realizado como graduao ou ps-graduao.

3.2 Treinamento Etapas do Processo, Levantamento das


necessidades, planejamento do Treinamento. Mtodos e Tcnicas,
Avaliao dos resultados do Treinamento.

Treinamento ONTEM e HOJE - Treinamento o conjunto de mtodos usados para


transmitir aos funcionrios novos e antigos as habilidades necessrias para o desempenho do trabalho.
ONTEM O treinamento costumava concentrar-se no ensino de habilidades tcnicas. HOJE em dia,

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treinamento tambm pode significar educao complementar, como de formao em equipes, tomada
de decises e capacidade de comunicao.

5 passos do processo de treinamento e desenvolvimento: 1 levantamento


das necessidades; 2 elaborao do projeto de treinamento institucional; 3 realizao de um pr-
teste para validao; 4 implementao dos treinamentos; 5 avaliao e follow-up.

Follow-up - Follow-up = acompanhamento; Follow- up = pronncia: Flou-ap ou folouapi. um


termo em ingls que significa acompanhamento, seguimento, superviso, fiscalizao, verificao. Se
voc vende um produto, pode ligar para o cliente e perguntar se ele est satisfeito e como est fazendo
uso do produto. Isso follow up. Dar retorno sobre alguma coisa se chama feedback e no follow up.
Fazer follow-up estar atento para que as coisas aconteam conforme o previsto ou desejado.
acompanhar as aes, os acontecimentos, e cuidar para que o resultado ou a meta sejam alcanados.

Follow-up - Fazer follow-up fazer manuteno preventiva e preditiva de um Plano de Ao.


A falta de follow-up um dos motivos mais comuns do fracasso no atingimento de objetivos.
Fazer follow-up faz parte de saber praticar o PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Corrigir).
Pouca ou nenhuma utilidade ter um Cronograma se voc no fizer um bom follow-up.

Como fazer um follow-up? 1. Marque na sua agenda. 2. Programe o que verificar e quando.
3. Quando chegar a hora, verifique. 4. Tome as aes necessrias.

Como descobrir as necessidades de treinamento? 1. Analise a descrio do


cargo do funcionrio. 2. Analise o desempenho, confrontando as metas estabelecidas com os resultados
alcanados. 3. Observe amostras do trabalho (produto ou servio) e verifique o padro de qualidade. 4.
Revise a literatura sobre o cargo: pesquise em outras empresas, peridicos profissionais, documentos,
fontes governamentais, teses de doutorado, artigos cientficos etc. 5. Faa perguntas sobre o cargo: ao
ocupante do cargo, ao supervisor, alta gerncia. 6. Analise os problemas operacionais: relatrios de
falhas, desperdcio, reparos, entregas com atraso, controle de qualidade etc.

Principais Tcnicas de treinamento - 1. Treinamento no trabalho. 2. Treinamento de


aprendizagem. 3. Treinamento por simulao. 4. Tcnicas audiovisuais e de ensino distncia. 5.
Treinamento computadorizado. 6. Treinamento via CD-ROM e Internet

Treinamento no trabalho - H vrios tipos de treinamento no trabalho. O mais familiar o


mtodo de coaching, onde o funcionrio treinado por outro colega com experincia, podendo ser o
seu lder imediato. Outra tcnica a rotao de cargos, em que a mudana de cargo possibilita
treinamento em outras atividades.

Treinamento de aprendizagem - um processo estruturado pelo qual os indivduos


ganham habilidade por uma COMBINAO de instruo em sala de aula e treinamento no trabalho.
uma tcnica muito utilizada para treinar indivduos de vrias ocupaes, como eletricistas e
encanadores. O aprendiz estuda com um mestre-arteso, ou professor que possui prtica profissional de
reconhecida habilidade. O aprendiz estuda as teorias, os princpios, tcnicas e procedimentos, ao
mesmo tempo em que pratica sob orientao e acompanhamento do mestre-arteso ou do professor-
profissional.

Treinamento por simulao - uma tcnica de treinamento fora do local de trabalho na


qual os treinandos aprendem no equipamento que usaro no trabalho ou em equipamentos simulados.
O objetivo do treinamento por simulao conseguir as vantagens do treinamento no trabalho sem a

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necessidade de colocar o treinando no trabalho. Ele necessrio quando o treinamento no trabalho


muito custoso ou perigoso. Exemplo: piloto de avio.

Tcnicas audiovisuais e de ensino distncia - Tcnicas audiovisuais como


FILMES, circuitos fechados de TELEVISO, fitas de UDIO e de VDEO podem ser muito efetivas e so
muito utilizadas. Atualmente, as empresas utilizam vrios mtodos de ensino distncia nos
treinamentos: cursos por CORRESPONDNCIA, o tele treinamento, a videoconferncia e as aulas pela
INTERNET. No tele treinamento, por exemplo, um treinador fixo em determinado local pode treinar
grupos de funcionrios em locais distantes por meio de canais de vdeo. H muitas empresas que usam
satlites para treinar funcionrios dispersos em vrias regies de um mesmo pas ou de pases diversos.
A videoconferncia uma maneira cada vez mais popular para treinar funcionrios que esto
geograficamente separados uns dos outros, ou do treinador. A comunicao feita ao vivo.

Treinamento computadorizado - O treinando usa um sistema computadorizado para


aumentar interativamente seus conhecimentos ou habilidades. Os treinamentos computadorizados,
com tecnologia interativa, reduzem o tempo de aprendizagem em at 50%. Alm disso, os custos so
muito menores que o sistema de treinamento presencial ou at mesmo de outras tcnicas.

Treinamento via CD-ROM e Internet - Muitas empresas j usam suas Intranets para
facilitar o treinamento via computador (E-learning). H empresas que j transferiram para CD-ROM ou
DVD a maior parte de seu material de treinamento. Ou tambm arquivando todo o material de
treinamento em pastas especficas de seus sistemas computacionais e disponibilizando para os
treinandos. Assim, os funcionrios podem acessar via Internet ou Intranet os programas de treinamento
sempre que quiserem. O custo de distribuio zero e, se a empresa quiser fazer uma mudana no
programa, pode faz-la em um local central. Essa tcnica vem aumentando bastante, pelos baixos
custos, eficincia, rapidez, comodidade e acesso.

Medio da eficcia do treinamento realizado - 1. REAO avaliar as reaes


dos treinandos ao treinamento recebido. Gostaram? Valeu a pena? 2. APRENDIZADO teste os
treinandos para verificar se eles aprenderam os princpios, as habilidades e os fatos que deveriam ter
aprendido. 3. COMPORTAMENTO verifique se o comportamento dos participantes no trabalho mudou
em consequncia do treinamento recebido. 4. RESULTADOS questione-se: quais foram os resultados
alcanados, considerando os objetivos iniciais do treinamento? Na prtica, o que mudou?

3.3 Programa de Autodesenvolvimento

Estmulo ao autodesenvolvimento - Com o constante processo de transformaes do


mundo corporativo, os profissionais se veem diante de uma necessidade: aprimorar conhecimentos a
todo o momento. Kaizen! (Melhoria contnua!). Diante disso, cada vez mais, as pessoas precisam
desenvolver novas competncias, sejam tcnicas ou comportamentais. O que as organizaes podem
fazer para estimular os profissionais a se capacitarem? O entendimento da rea de T&D que se deve
estimular o autodesenvolvimento dos funcionrios.

Vantagens do autodesenvolvimento - A autoaprendizagem apresenta vantagens para


o indivduo e para a organizao. O autodesenvolvimento possibilita o indivduo atingir melhores
resultados, maior satisfao e conhecimentos. O autodesenvolvimento torna o profissional mais
consciente e focado no seu desempenho e no constante aperfeioamento. Isso traz vantagens
organizao, porque ter um profissional mais motivado, capacitado e apto a trazer resultados mais
rpidos e eficazes.

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Conceito de autodesenvolvimento - H um conceito nico no sentido de que toda a


ao que o profissional faz em direo ao seu aperfeioamento considerada autodesenvolvimento.
Mas no existe um mtodo ou uma linha nica para esse desenvolvimento, ou seja, no importa se
um MBA, um treinamento tcnico especfico ou uma simples sesso de yoga, sempre
autodesenvolvimento.

Empresas devem estimular o autodesenvolvimento - Os resultados alcanados


pelo autodesenvolvimento so sempre positivos, quer sejam tcnicos ou comportamentais. O indivduo
normalmente desenvolve ou otimiza capacidades intelectuais, competncia social e inteligncia
emocional, trs diferenciais muito valorizados atualmente. A inteno que o profissional assuma a
responsabilidade pelo seu aperfeioamento; auto gerencie o seu desenvolvimento, trazendo maior
satisfao para sua vida e se torne mais proativo e comprometido em vrios outros aspectos, inclusive o
profissional.

Autoaprendizagem de competncias tcnicas e empresariais - O homem


um ser multifacetado, como um holograma (todas as dimenses). Qualquer ao que se promova em
um determinado aspecto vai influenciar outro de alguma forma. Uma das nossas faces o lado
TCNICO, outra o COMPORTAMENTAL - atitudes e emoes -, outra ainda o SOCIAL, e assim
sucessivamente. So partes que formam um todo. Qualquer aperfeioamento de uma das partes vai
contribuir para o aperfeioamento do todo. ANTES - At h bem pouco tempo atrs o valor estava no
desenvolvimento de competncias tcnicas apenas. HOJE, sabe-se que as competncias
comportamentais so to ou, s vezes, at mais importantes. Portanto pode-se e se deve trabalhar
competncias tcnicas, comportamentais, emocionais, sociais, entre outras.

Vantagens do autodesenvolvimento - O prprio indivduo opta pelo tipo de


treinamento ou programa que julga ser o melhor, o mais interessante, e isso traz motivao. Diferente
de um programa ou treinamento imposto por um superior ou uma empresa. O autodesenvolvimento
abrange aspectos do autoconhecimento, da autoanlise, do rompimento de padres, da familiarizao
com situaes de mudana e da quebra de limites e valores inadequados. O indivduo vislumbra a
possibilidade de se tornar um ser humano melhor, e isso vai alm da identidade profissional apenas,
pois mais abrangente, mais completo e eficaz.

Autodesenvolvimento aplicado conjuntamente a outros mtodos de


treinamento - Muitas vezes a empresa percebe, por exemplo, algum aspecto a ser desenvolvido
no profissional, que no prioridade para ele, mas nem por isso menos importante. Se junto a um
treinamento indicado pela empresa, o profissional tiver a oportunidade de participar de algum
programa do qual ele se interesse, ficar mais motivado, alm de complementar e amenizar o contedo
e a suposta obrigatoriedade do outro.

Recursos utilizados para o autodesenvolvimento 1) Programas de incentivo


acadmico: graduao, ps-graduao, mestrado, doutorado. 2) Plano de desenvolvimento de carreira
MBA. 3) Treinamentos especficos (cursos e palestras). 4) Programas de autoconhecimento e
aperfeioamento especfico e individualizado, como o coaching. 5) Programas comportamentais com
temas como motivao, liderana, comunicao.

Crescimento do autodesenvolvimento - O autodesenvolvimento um assunto que


vem crescendo no dia-a-dia corporativo e que pode trazer muitos benefcios em curto, mdio e longo
prazo. A principal vantagem que a pessoa no depende de uma instituio, seja a empresa em que
trabalha ou outra, para continuar o seu processo de desenvolvimento. E quando a pessoa toma a frente

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de seu aprendizado, passa a estar preparado antes para as oportunidades que aparecem. a pessoa
quem escolhe exatamente no que quer investir, no tendo necessariamente de ter relao com o que
ela faz hoje ou o que a empresa entende que ela ter de fazer amanh.

Plano de carreira - O balizador do autodesenvolvimento o plano de carreira. Aonde a pessoa


quer chegar? Em quanto tempo? Por quais passos tem de passar? Quais so suas fortalezas ou
fragilidades? Quando se responde a estas perguntas, pode-se ter aes mais focadas, como por
exemplo, fazer um curso de ingls; ler o caderno de Economia todos os dias para ter mais informaes
para o trabalho; fazer uma ps-graduao e um mestrado; viver e trabalhar por um tempo no exterior;
Contar com a ajuda de um coaching etc.

Por onde comear o autodesenvolvimento - H vrios caminhos para o


autodesenvolvimento. Exemplos: - Coaching: Pedir para algum ser seu orientador em determinado
tema. - Leituras: Ler sempre e cada vez mais; livros, artigos e jornais so fontes repletas de
conhecimento e ajudam a refletir sobre as prprias aes do indivduo.
- Benchmarking: Aproveitar sempre que possvel para saber o que os outros esto fazendo. Isso sempre
favorece o indivduo a inovar, sugerir e fazer a crtica saudvel. - Assumir a responsabilidade: Assumir
projetos, novos desafios ou conhecer novas reas so fontes de conhecimento e aquisio de novas
habilidades e competncias. - Treinamentos: Participar de treinamentos tambm positivo, mas no se
esquecer de se planejar financeiramente e de escolher instituies srias.

Prof. Bosco Torres


E-mail: bosco.torres@hotmail.com
Blog: www.boscotorres.com.br

FORMAO ACADMICA Bacharel em Administrao, Ps-graduado em Auditoria, Metre em Economia (na rea de
Comrcio Exterior e Relaes Internacionais) e Doutorando em Gesto, pela Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro
(UTAD), em Portugal.

EXPERINCIA PROFISSIONAL NA REA FINANCEIRA Trabalhou por 30 anos no Banco do Brasil, dos quais 9 como
Gerente Geral de agncias do banco no pas e 13 como Auditor Interno, inclusive em alguns pases no exterior: Argentina, Bolvia,
Chile, Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela.

EXPERINCIA PROFISSIONAL NA REA DE EDUCAO Foi professor da Faculdade Boa Viagem (FBV), em Recife PE,
de 2004 a 2011, onde lecionou quatro disciplinas: Introduo Administrao, Administrao de Servios, Macroanlise das
Organizaes e Comrcio Exterior. Tambm na FBV foi Coordenador Geral dos cursos de ps-graduao, no ano de 2011. Foi
proprietrio e dirigente da Global Treinamentos e Consultoria Organizacional Ltda, empresa especializada em cursos, palestras e
consultoria na rea gerencial/negocial. Foi elaborador de vrios cursos e palestras na rea de Administrao. Foi instrutor de vrios
cursos e palestras na rea de gesto de negcios, inclusive no exterior (Atlanta-EUA). Atualmente, professor do CESMAC/Macei
das disciplinas de Administrao de Recursos Humanos e de Gesto do Conhecimento.

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