Hbitos para la Mejora Continua (HMC)
Alpha Manufacturas
Av. Metropolitana Manzana M Lote 22 Sta. Isolina Lima 7
Email: jose.sobrino@alphamanufacturas.com jose.sobrino@gmail.com
Lima Per
RESUMEN
El autor lleva ms de veinte aos trabajando en
diferentes plantas industriales buscando la
excelencia en la gestin del mantenimiento.
Muchos de ustedes pueden pensar que este
objetivo es, poco menos que utpico, sobre
todo en Latinoamrica. Sin embargo, mediante
esta exposicin, el auditorio quedar convencido
de que es un objetivo perfectamente alcanzable.
Se encontrar con numerosos obstculos,
muchos de los cuales parecen estar fuera de su
alcance. Pero se sorprender de saber que los
ms importantes estn dentro de uno mismo.
La mayora de los obstculos dentro de uno
mismo tienen que ver con malos hbitos que son
parte de viejos paradigmas de uno mismo. Esta
ponencia les mostrara la manera de atacar y
vencer estos obstculos.
Cambiar Hbitos:
Cmo cambiar hbitos? Este proceso es muy
lento y requiere de constancia, dedicacin y
mucha prctica.
Para cambiar malos hbitos, primero se debe
convencer que los tiene, para luego decidir
cambiarlos.
Fig 1 Proceso seguido al cambiar hbitos
La escalera del aprendizaje se parece mucho al
camino que seguir en la incorporacin de
nuevos hbitos y este proceso bien llevado
tomara un tiempo que depender de cada
persona, pero para el caso de hbitos en una
organizacin tomar 3 aos como mnimo.
Qu ms se debe hacer adems de
cambiar malos hbitos?
En la experiencia del ponente visitando
plantas japonesas, observ que existe una
diferencia de pensamientos entre nosotros los
occidentales y ellos, que determina que en
nuestros pases, estrategias como las 5S, TPM,
TPS entre otras filosofas japonesas no
rediten el xito esperado.
La diferencia ms resaltante de occidente es
su hbito de pensar aplicando (casi siempre)
anlisis, es decir ante un problema que desea
resolver, divide este en partes, resuelve el
problema en cada parte por separado,
finalmente trata de componer la solucin del
todo a travs de la solucin de las partes, pero
eso no funciona siempre; es decir, puede
resolver cada parte del problema y al mismo
tiempo fallar en la solucin general.
Este pensamiento fuertemente analtico est
relacionado con un marcado desarrollo del
hemisferio izquierdo, mientras que la
habilidad creativa, la simultaneidad visual y la
sntesis estn en el derecho.
Se requiere el dominio de los dos para ser una
persona innovadora, que tenga habilidad
creativa y el suficiente aplomo y
perseverancia para plasmarlo en la realidad.
Esa creatividad y capacidad de sntesis que
permite hacer enfoques sistmicos y holsticos
que aporta el hemisferio derecho, es lo que los
japoneses tienen a diferencia de los
occidentales. Tampoco piensen que los
japoneses son raros o extraos.
Esta habilidad, para el expositor, es ms
casual que premeditada; es decir, se debe a su
lenguaje, ellos a diferencia de nosotros tienen
que asociar un smbolo a cada nueva idea, lo
que supone que una persona de cultura media,
debe ser capaz de recordar entre 2000 y 3000
smbolos. Para ese propsito no les queda otra
que imaginar cosas alrededor del smbolo, un
amigo japons cont que el recordaba el
1
smbolo de ventana cuando en sus trazos el
recordaba la ventana de su casa.
Fig 2 Similitud entre el grafema japons y la
representacin de una ventana
Claro est, que lo que yo veo no necesita verlo
nadie ms, ese es el kit del asunto, ellos
necesitan desarrollar su creatividad y a travs
de ella desarrollan su hemisferio derecho.
No se preocupen hay formas de desarrollar
este hemisferio. Lo cierto es que quien ha
desarrollado los dos hemisferios tiene una
ventaja sobre los dems, el podr ver hojas
cuando lo necesite (anlisis) y/o ampliar el
alcance para ver rboles o el bosque segn sea
la necesidad (sntesis).
Fig.3 Cuando se adquiere la habilidad de analizar y
sintetizar, se pueden ver hojas, rboles o bosque
segn sea necesario
Con un enfoque a procesos que es lo ms
parecido a un enfoque sistmico sumado a la
prctica de buenos hbitos, el xito est
asegurado, seas un japons, alemn,
latinoamericano o cualquier ciudadano del
mundo.
Cul es la estrategia a seguir para lograr
estos cambios?
Los sistemas de gestin ms conocidos y
difundidos a nivel mundial, son el TPM, TPS y
el TQM, sin duda el milagro japons se debi
al xito de la estrategia detrs de ellos.
Si se intenta desenmaraar la esencia del
milagro japons, que permiti a este pas
constituirse en una de las naciones emergentes
de mayor desarrollo industrial, se tiene que
mencionar los aspectos ms importantes en el
orden mostrado a continuacin:
Su cultura que se nutre a su vez de la cultura
de sus trabajadores.
El conocimiento y competencia de las
personas que la integra.
Enfoque sistmico.
Las tcnicas y estrategias usadas en la
administracin.
La esencia de estos 3 sistemas de gestin, son:
El TPS (Toyota production system), en
occidente conocido como Just in Time, o
Lean Manufacturing. Orientado a empresas
con dependencia de Mano de Obra casi a la
misma intensidad que la dependencia de
Tecnologa.
El TQM (Total quality managemen)
Orientado a empresas con alta dependencia
de Mano de Obra y Baja dependencia de
Tecnologa.
El TPM (Total productive maintenance)
Orientado a empresas con alta dependencia
de tecnologa y baja dependencia de mano
de obra.
Cada uno de estos sistemas en un conjunto de
herramientas concebidas para resolver
problemas tpicos de un determinado tipo de
empresa. Las empresas japonesas segn se
ubiquen en la recta mostrada en la siguiente
figura, elegirn cul ser el sistema a
implementar, lo que no impide que agreguen
algunas herramientas de los otros sistemas que
consideren tiles para su gestin.
Fig.4 Recta sobre la cual se ubican todas las empresas
segn su dependencia
2
Pudindose generar de esta manera modelos
mixtos como los que se muestran en la figura
siguiente:
Fig.5: Modelos a medida para cada tipo de empresas
En cualquier caso la base de estos 3 modelos
son: las 5S, el Kaizen, Control Visual y Poka-
Yokes.
Por esta razn, en esta ponencia, se pone
especial nfasis al desarrollo de estas 4
herramientas (5S, Kaizen, Control Visual y
Poka-Yokes).
Repasando las 5S
De las 4 herramientas mencionadas, son las 5S,
la que incluye la prctica de las otras 3. Pero
tengan mucho cuidado de cometer el error ms,
que es considerarlas como una simple
herramientas de carcter cosmtico y no como
una base de un gran cambio cultural.
Fig. 6 Smbolo de las 5S que representa la secuencia
de implementacin
Disciplina
Para muchos la ltima S; sin embargo, es la
primera en la implementacin, no es posible
tener xito en esta tarea sin antes haber
formado una infraestructura que permita el
manejo disciplinado de los pasos a seguir
incluyendo las auditorias que desde el primer
momento sern necesarias.
El objetivo de esta S no es una de las ms
importantes, con ella debemos conseguir
3
convertir en hbitos todos estos principios.
Menudo problema!
Esta es una labor lenta pero necesaria. Las
mejores herramientas para conformar esta S
son las auditoras y la comunicacin
permanente al personal, que generara poco a
poco una fuerte cultura organizacional.
Seleccin
Identificar, seleccionar, separar o eliminar del
puesto de trabajo todos los materiales
innecesarios, conservando solo los tiles para
el trabajo.
Orden
Establece la manera en que los materiales,
herramientas, utensilios y dems recursos
necesarios para el trabajo deben ubicarse,
incluyendo identificacin, con el objetivo de
que cualquiera que los necesite pueda
ubicarlos, usarlos y reponerlos de forma fcil
y rpida.
Este concepto, que es bastante general y
conocido por todos los que practican las 5S, se
puede estructurar en tres puntos, para que su
aplicacin sea ms objetiva:
1. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar
2. Una etiqueta para cada lugar y cada lugar
con su etiqueta
3. Las cosas deben ser dispuestas segn su
frecuencia de uso, de manera que se
ahorre tiempo y esfuerzo.
Limpieza
Se trata de identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todo se encuentre
siempre en perfecto estado de uso.
As como en la estructura de la anterior S, se
dice en este caso, limpieza es:
1. Accin bsica de inspeccin detallada.
2. Accin bsica de conservacin
3. Elimina o reduce accidentes
4. Reduce fallas, ya que muy buena parte de
las causas races ocurren por falta de
limpieza.
5. Su prctica debe incluir la eliminacin de
fuentes que generan suciedad
Estandarizacin
Esta S es la ms incomprendida. Quien les
habla cree; sin embargo, que es una de las ms
importantes, porque asegura el sostenimiento
del sistema y propicia la mejora continua.
Mucha gente utiliza las palabras
estandarizacin y estndar en sus
conversaciones, pero si se les preguntar:
Qu significa estandarizar?, la mayora dira:
Es implantar procedimiento o normas.
Es uniformizar.
Es usar piezas iguales, etctera.
La verdad es que esas respuestas
corresponden a formas de estandarizacin y
no a la definicin misma.
Estandarizar es tomar acciones que permitan
evitar que la gente cometa errores y mantenga
un nivel ya alcanzado.
Los estndares ms comunes son, los
procedimientos e instructivos. Pero los ms
eficaces son los menos conocidos y este
sentido podemos mencionar: los controles
visuales, los Poka-Yokes e inclusive el
Empowerment pueden conformar un buen
estndar.
Se ve en el siguiente ejemplo:
Luis es un mecnico supervisor de
mantenimiento en una empresa industrial.
Como se podr imaginar, para l, as como
para todo el personal de mantenimiento, es
bsico portar su celular, ya que a travs de ese
aparato se establecen todas las
comunicaciones.
Pero Luis es una persona muy olvidadiza, y a
menudo olvida llevar su celular al trabajo.
Esto le ha acarreado mltiples discusiones con
su jefe.
Algunos de sus compaeros le han sugerido
hacer un instructivo y pegarlo en su cuarto,
4
para que le recuerde que no debe dejar su
celular.
La verdad es que todos sabemos que el hacer
un instructivo en algunos casos no ayuda. Luis
sabe perfectamente lo importante que es el
celular para su trabajo. El tema es que se
olvida.
Carlos, (uno de sus amigos) conocedor de
estas nuevas tcnicas, le dijo:
T siempre traes los mismos zapatos a la
planta, verdad?
Luis dijo:
S, ya estoy habituado a hacerlo.
No hay manera que te olvides de ponerte
esos zapatos, verdad?
No. Pero qu tienen que ver mis zapatos
en todo esto?
El problema ya est resuelto dijo
Carlos. Carga tu celular dentro de esos
zapatos y cuando a la maana te los
pongas recordaras traer tu telfono, jams
te olvidars de traerlos.
Buena idea!
Luis nunca ms olvid llevar su celular a la
planta.
Metodologa de Implementacin
Los pasos para la implementacin se resumen
en 10 pasos (Tabla 1) los que recogen los
siguientes aspectos:
Planificacin de la implementacin
Compromiso de la alta direccin.
Nombrar un equipo o lder del proceso
(comit).
Entrenarse en la herramienta.
Desarrollar el plan de implementacin.
Elegir el rea de inicio de implantacin de
las 5S (alcance).
Ejecucin del plan
Hacer extensivo el plan a la organizacin.
Establecer los equipos y responsabilidades
(facilitadores, auditores y grupo de
difusin).
 Tabla 1: La implementacin en 10 pasos:

Implementacin de las 5S Puntos Clave Entregables

La alta direccin anuncia su decisin de implementar
el programa de las 5S a travs de una reunin plenaria Nivel de cumplimiento de lo
interna y/o elaborando un video programado
P1 Anuncio formal de la decisin de introducir el Programa de 5S
Crear un mecanismo de comunicacin masiva (revista y Video institucional
peridico mural) 1 versin de la revista

Conformar Comit de direccin integrado por Nivel de cumplimiento de lo

superintendencias / gerentes de la planta programado
P2 Crear una organizacin para promocin interna de las 5S
Oficina de promocin de las 5S (opcional) Firma de acta de conformacin del
comit de direccin
Crear Subgrupos de apoyo (Facilitadores, Auditores y Firma de acta de conformacin de
P3 Formacin de grupos de Apoyo grupo de difusin) grupos de apoyo

Empezar con los miembros del comit. Nivel de cumplimiento de lo

programado
P4 Capacitacin en 5S a los lderes de la implementacin. Actas de asistencia a capacitacin
Fichas tcnicas de talleres y cursos
Establecer lneas de actuacin estratgica y objetivos Plan
Nivelde
decapacitacin
cumplimiento masiva
de lo
Disear para los empleados cursos talleres que sern programado
dictados por los facilitadores Reglamento interno del comit
Planificar el dictado del curso a toda la organizacin. Definicin de funciones y objetivos
P5 Establecer los objetivos y polticas del programa de 5S Vigencia de funciones
Frecuencias de reuniones
Procedimiento de manejo a no
conformidades
Funciones de grupos de apoyo, etc.
Desde la fase de preparacin hasta la postulacin al Plan Maestro que incluya:
P6 Disear un plan maestro para implantar las 5S Premio Nacional de 5Ss Plan piloto
Definir el plan piloto Despliegue general
Organizar un evento invitando a trabajadores, clientes, Reunin Plenaria
P7 Lanzamiento del proyecto empresarial del programa de 5S filiales y contratistas Video institucional

Definir indicadores de control para la implementacin

y progreso en la optimizacin de los procesos de planta
Crear una organizacin corporativa para maximizar la eficacia en la Creacin del formato de auditorias Formalizar indicadores de control
P8
gestin de planta Capacitar a auditores Formato de auditoria

Los grupos deben ser conformados por personal de

operaciones, mantenimiento, calidad, etc. En general Relacin grupos conformados
Creacin de grupos multifuncionales y sectorizacin de planta tomar en cuenta al personal que comparten roles dentro
de un mismo proceso
Capacitacin
No especifica
debera quedar a grupos
ninguna zona de
delapoyo
rea de Controles visuales de sectores y
Sectorizar la planta y/o instalaciones asignando responsabilidades a
P8.1 implementacin sin grupo responsable responsable distribuidos en el rea de
grupos multifuncionales implementacin
Dictar el curso a todo el personal de la empresa.
Firma de actas de participacin
P8.2 Masificar capacitacin a travs de los facilitadores Nivel de cumplimiento de capacitacin
Horas hombre invertidas en capacitacin

Entindase que la implementacin de las 5S, es la

estructura organizativa que incluye las auditorias que
soportara las campaas de las 4S restantes.
Las Campaas, deben propiciar la participacin masiva
P9 Implementacin 5S
del personal en el lanzamiento del rea seleccionada.
Las auditorias estarn presentes al final de cada
campaa para medir su resultado.

Informe de lanzamiento
Campaa de la 1S Fijar un da de lanzamiento, dar facilidades operativas
Video institucional
P9.1 y motivar al personal en el lanzamiento de la 1 S
Auditoria de 1 S Auditar despus el resultado del lanzamiento Informe de auditoria

Informe de lanzamiento
Campaa de la 2S Fijar un da de lanzamiento, dar facilidades operativas
Video institucional
P9.2
y motivar al personal en el lanzamiento de la 2 S
Auditoria de 1 y 2 S Auditar despus el resultado del lanzamiento Informe de auditoria

Informe de lanzamiento
Campaa de la 3S Fijar un da de lanzamiento, dar facilidades operativas
Video institucional
P9.3
y motivar al personal en el lanzamiento de la 3 S
Auditoria de 1, 2 y 3 S Auditar despus el resultado del lanzamiento Informe de auditoria
Preparar al grupo de facilitadores para que
Capacitacin a todo el personal involucrado en: desplieguen el entrenamiento necesario para el
Herramientas ACR personal previo a la implementacin de la 4 S
Actas de asistencia a capacitacin de
Ciclo PDCA y SDCA facilitadores
SMED Actas de capacitacin de todo el
personal involucrado
P9.4 Poka-Yokes
Control Visual
Fijar un da de lanzamiento, dar facilidades operativas
Informe de lanzamiento
Campaa de la 4S y motivar al personal en el lanzamiento de la 4 S
Video institucional
5
Auditoria de 1, 2, 3 y 4 S Auditar despus el resultado del lanzamiento Informe de auditoria

Consolidacin e introduccin al Kaizen
Capacitacin de todo el personal involucrado en:
Kaizen
7 Herramientas
P10 Herramientas de solucin de problemas
QC Story
Implementacin de proyectos de mejoras enfocadas
Capacitar a los equipos en la metodologa
de las 5S.
Preparar a los facilitadores.
Sectorizar la planta en pequeas areas.
Formar equipos de trabajo en toda la
organizacin, relacionados a cada sector
creado en el paso anterior.
Capacitar a todo el personal de la empresa
con los facilitadores.
Hacer el lanzamiento del programa con la
campaa de la primera S.
Control de la implantacin
Realizar auditoras cruzadas entre
miembros de diferentes reas.
Crear un registro de las diferentes acciones
emprendidas.
Realizar seguimiento de las actividades.
Hacer el lanzamiento de la segunda S.
Realizar auditoras cruzadas entre
miembros de diferentes reas.
Crear un registro de las diferentes acciones
emprendidas.
Realizar seguimiento de las actividades.
Hacer el lanzamiento de la tercera S.
Realizar auditoras cruzadas entre
miembros de diferentes reas.
Crear un registro de las diferentes acciones
emprendidas.
Realizar seguimiento de las actividades.
Revisin del sistema
Realizar la evaluacin del sistema y
efectuar los cambios que sean necesarios.
Compartiendo experiencias exitosas
Postular para el premio Nacional de 5Ss
Contemplar objetivos ms elevados Postulacin al Premio Nacional
Actas de asistencia a capacitacin de
Preparar al grupo de facilitadores para que
facilitadores
desplieguen el entrenamiento necesario para el
Actas de capacitacin de todo el
personal
personal involucrado
Los grupos multifuncionales, ponen en practica lo
aprendido resolviendo los problemas mas crticos que Informes de seguimiento
afectan al sector de responsabilidad
Fig. 7: Planta de
Lucchetti
Lucchetti empresa
molinera y
productora de
pastas alimenticias.
En esta empresa es donde el autor ha
acumulado ms experiencia, es una empresa de
procesos continuos. En ella se produca pasta
larga (espagueti, tallarines, etc.) y corta
(rigatoni, canuto, coditos, etc.), en esta
empresa se tena tres lneas de produccin 2 de
pasta larga de 1300 Kg/hr y 1000 Kg/hr
respectivamente, y una de pasta corta de 500
Kg/hr), para que tengan una idea cada lnea de
produccin tiene alrededor de 80 metros de
longitud entre hornos de procesos continuo y
silos de almacenamiento al final, un conjunto
de mquinas y equipos que trabajan
sincronizados y controlados de manera
conjunta a travs de una sala de control
provista de computadoras que con una
aplicacin llamada SCADA (Supervisory
Control And Data Adquisition).
Esta empresa en 5 aos de trabajo en la
implementacin del TPM empez su camino
con la implementacin de las 5S, en 5 aos
gan el premio nacional de grupos de mejora
en la Sociedad Nacional de Industrias, certific
el ISO 9000, el 14000 y el HACCP.
6
 impulsado por la institucin japonesa AOTS
Fig. 8: Fotos antes y despus de las 5S
ANTES DESPUES
La segunda empresa que mostrar ser San
Miguel Industrial, empresa diversificada que
tena 3 unidades de negocio:
Textil
Qumicos
Envases PET
San Miguel antes de la aplicacin del TQM
empez con las 5S en el ao 2000 cuando sus
ventas no superaban los 59 millones de dlares (del cual quien les habla es director) y que
anuales, hacia el 2007 ya estaban sobre los 150 cuenta con un comit organizador integrado
millones de dlares1. por instituciones muy prestigiosas de Japn y
La unidad textil, produce casimires de Lana y Per, como la embajada de Japn, JICA,
sintticos con un 65% de participacin en el JETRO, el ministerio de la produccin entre
mercado nacional, su produccin dirigida al otras, cuya primera versin fue realizada en el
mercado nacional es del 67% y un 33% est mes de Octubre del presente ao.
dirigido a la exportacin.

ANTES DESPUES

Fig. 10 Comit organizador del Premio Nacional de 5S

Fig 9: El antes y despus de las 5S

La unidad Qumica produce entre cido
sulfnico, azufre, sulfato de aluminio entre
otros productos qumicos. Posee el 80% de
participacin del mercado con una venta
nacional del 90% y 10% para la exportacin.
El rea de Envases PET produce botellas y
preformas PET para la industria de bebidas Fig. 11: Experto japons invitado al premio de las 5s
gaseosas (Coca-Cola, Inkacola, Pepsicola, Conclusiones
etc.), aceite comestible y otras industrial
similares. Posee el 80% de la participacin del La mayora de las empresas mineras e
mercado nacional, 65% de su produccin es industriales, buscan incansablemente mejorar
para el pas y 35% para la exportacin. la confiabilidad de sus activos, porque
experimentan muchos problemas relacionados
Finalmente y despus de implementar las 5S con las fallas y disfunciones. Influenciadas por
en diversas empresas del Per, la ltima las tendencias internacionales adoptan tcnicas
experiencia est referida a la creacin en el de mantenimiento como el RCM predictivas
Per del premio nacional de 5S, premio entre otras, sin embargo los resultados que
encuentra no son muy halageos, y terminan
1
Todos los datos de SMI estn referidos al ao 2006- frustrndose buscando culpables por todos
2007

7
lados y en algunos casos ponen en duda la Profesor de post-grado de la Pontificia
eficacia de las mismas. Universidad Catlica del Per
Consultor y docente de diplomados en
Lo cierto es que estas herramientas son buenas
Tecsup Lima Arequipa y Trujillo
pero solo combaten la parte aguda del
Gerente general de Alpha Manufacturas
problema que est relacionada con los activos,
SAC y Alpha Courses SAC.
sin embargo los resultados encontrados son el
Ex evaluador del premio Nacional de
producto de lo que les pasa en el contexto
Calidad
operacional donde se desempean, y por lo
Ex auditor ISO 9000 y 14000
general estn expuestos a muchos problemas
Con formacin en gestin de activos,
crnicos de distinta naturaleza (problemas
norma PAS 55 e ISO 55000 y afiliado al
culturales relacionados con el personal
IAM.
operativo y tcnico, burocracia, sectarismo
Con participacin como expositor en
departamental, falta de trabajo en equipo,
congresos internacionales en el tema de las
malos hbitos etc., etc.) y para estos no
55 y TPM.
tenemos ninguna estrategia. La conclusin es
que en paralelo con la aplicacin de las
herramientas para tratar los problemas agudos, Datos
tenemos que aplicar otra herramientas que
eliminen y/o controlen los problemas crnicos, Nombre del autor: Jos Sobrino Zimmermann
la esencia de estas estn plasmadas en los Telfono: 51 1 337 6181
Hbitos de Mejora Continua, lideradas por las
5S. Residencia: Calle El Crepsculo 111 Lima 01
Son las 5S la herramienta bsica que Oficina: Av. Metropolitana Mz M Lote 22 Lima 07
transforma la cultura de la gente, eliminando Celular: 51 985 285 840
malos hbitos, incorporando nuevos de
excelencia personal y operacional, que crea el E mail: jose.sobrino@alphamanufacturas.com
ambiente propicio para qu sistemas de gestin Ciudad: Lima
como el TPM, TQM o TPS que de seguro
pueden tener xitos aun en nuestros pases. Pas: Per
BIBLIOGRAFIA
[1] Jos Sobrino Zimmermann, Hbitos para la
mejora continua. Lima. Editorial Ojo Prodigo,
2013 ISBN: 978-612-46018-4-2
[2] Tokutaru Susuki, TPM en industrias de
Proceso. Espaa. Editorial Fotojae, 1994
ISBN: 84-87022-18-9
HOJA DE VIDA
Ingeniero Electricista de la UNAC, con
colegiatura CIP 107292. Maestra en
Ingeniera de Sistemas UNI, MBA en el
IEB adscrito a la Universidad
Complutense de Madrid.
Director y Consultor asociado a la AOTS
con especializacin en Japn en gestin de
calidad, 5S, TPM y Kaizen
Miembro fundador del comit creador del
premio nacional de 5S
Profesor de la maestra de operaciones de
la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas, en filiales de Lima, Arequipa,
Trujillo, Cajamarca
8