Libro Finanzas I Upeu

Dr.
Pedro Gonzles Urbina y

Mg. Luis Enrique Falcn Delgado
Finanzas I
Ttulo : FINANZAS I
Autor: Dr. Pedro Gonzles Urbina y Mg. Luis Enrique Falcn Delgado
Diseo interior: Eduardo Grados Soto

Diseo de tapa: Eduardo Grados Soto
Responsables:
David Palacios Pinedo, Christian Vallejos Angulo, Lizardo Vsquez Villanueva,
Anita Acua Huamn.

Primera edicin, Julio 2013
El contenido de esta publicacin (texto, imgenes y diseo),

no podr reproducirse total ni parcialmente por ningn me-
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UNIVERSIDAD PERuANA UNIN - Facultad de Ciencias Empresariales

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en la Biblioteca Nacional del Per N. 2013-10784
IMPRESO EN EL PER
PRINTED IN PERU
PRESENTAcIN
La asignatura corresponde al rea profesional especializada. Es de na-

turaleza terico-prctico. Responde al estudio de las finanzas, de la ad-
ministracin financiera, es una de las mejores inversiones en informacin
que un estudiante puede hacer. Por qu? Porque el xito en cualquier
organizacin desde las pequeas tiendas de la esquina hasta las grandes
corporaciones multinacionales requieren aplicar conceptos y herramientas
de contabilidad y finanzas.
Este mdulo nace por un lado a partir de nuestra actividad profesional de-
sarrollada dentro de las reas de contabilidad y finanzas, en empresas comer-
ciales, industriales y de servicios. De otro lado, como resultado de la interaccin
con nuestros alumnos en las aulas universitarias.
Por este motivo va dirigido principalmente a estudiantes, profesionales y empre-

sarios, que sin tener necesariamente conocimientos profundos de administracin
financiera, tienen la curiosidad y deseo de conocer los fundamentos de las finan-
zas como herramienta decisiva para el crecimiento de sus empresas.
Este mdulo comprende la sumilla, las competencias, los contenidos agrupados

en 4 unidades. Unidad 1: introduccin a las finanzas: entorno financiero. Unidad 2:
administracin del capital de trabajo y financiamiento a corto plazo. Unidad 3: admi-
nistracin del efectivo y presupuesto de efectivo. Unidad 4: administracin de cuentas
por cobrar y administracin de inventarios.
NDICE
UNIDAD I
INTRODUCCIN A LAS FINANZAS: ENTORNO FINANCIERO 15
SESIN 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN FINANCIERA.......................................................... 15

1.1. Administracin financiera.......................................................................................... 15
1.2. El directivo financiero................................................................................................ 16
1.3. Condiciones esenciales para una buena direccin financiera................................. 16
1.4. Control financiero....................................................................................................... 16
1.5. Las responsabilidades del administrador financiero................................................ 16
1.6. Diferencia entre maximizacin de la utilidad y maximizacin del
valor de la empresa.................................................................................................. 17
1.7. Evolucin de la administracin financiera................................................................ 18
1.8. Determinacin del valor de la empresa................................................................... 20
1.9. Responsabilidad social empresarial: Un reto y una oportunidad............................ 20
Resumen............................................................................................................................ 23
Autoevaluacin.................................................................................................................. 24
SESIN 2: PRINCIPIOS DE FINANZAS...................................................................................... 27

2.1. Principios de finanzas: El competitivo entorno econmico..................................... 27
2.1.1. El principio de la conducta egosta: La gente acta pensando en su
propio inters financiero................................................................................. 27
2.1.2. El principio de las transacciones bipartitas: Cada transaccin tiene
al menos dos lados........................................................................................... 28
2.1.3. El principio de las seales: Las acciones nos dan informacin...................... 29
2.1.4. El principio conductista: si todo lo dems falla, guese por lo que otros
estn haciendo.................................................................................................. 30
2.2. Principios de finanzas: valor y eficiencia econmica............................................... 31
2.2.1. El principio de las ideas valiosas: Se logra rendimientos
extraordinarios con ideas nuevas.................................................................... 32
2.2.2. El principio de la ventaja comparativa: Los conocimientos pueden crear valor..... 32
2.2.3. El principio de las opciones: las opciones son valiosas ................................. 33
2.2.4. El principio de los beneficios incrementales: Las decisiones financieras se
basan en beneficios incrementales................................................................ 34
2.3. Principios de finanzas: transacciones financieras.................................................... 35
2.3.1. El principio del balance riesgo-rendimiento: Existe un equilibrio entre
el riesgo y el rendimiento............................................................................... 35
2.3.2. El principio de la diversificacin: la diversificacin es benfica.................... 36
2.3.3. El principio del valor del dinero en el tiempo: El dinero tiene un
valor que depende del tiempo....................................................................... 37
Resumen............................................................................................................................ 38
Autoevaluacin.................................................................................................................. 40
UNIDAD II
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO Y FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO 43
SESIN 3. ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO....................................................... 45

3.1. Aspectos generales de la administracin del capital de trabajo ........................... 45
3.2. Administracin del activo circulante ........................................................................ 46
3.2.1. Intercompensacin riesgo/rendimiento......................................................... 47
3.3. Filosofas de financiamiento del capital de trabajo................................................. 47
3.3.1. Enfoque de equiparacin de vencimientos para financiar el
capital de trabajo.............................................................................................. 48
3.3.2. Enfoque conservador para financiar el capital de trabajo............................. 48
3.3.3. Enfoque agresivo para financiar el capital de trabajo.................................... 49
3.4. Costos de los tres enfoques de financiamiento del capital de trabajo................... 50
3.5. Casos prcticos........................................................................................................... 50
3.6. Ciclo de caja o conversin en efectivo..................................................................... 54
Resumen............................................................................................................................ 57
Autoevaluacin.................................................................................................................. 58

SESIN 4. FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO....................................................................... 59
4.1. Sueldos e impuestos acumulados............................................................................. 60
4.2. Crdito comercial....................................................................................................... 62
4.2.1. Costo del crdito comercial, quin paga el costo?........................................ 63
4.2.2. Uso efectivo del crdito comercial.................................................................. 64
4.2.3. Estiramiento de las cuentas por pagar............................................................ 64
4.3. Prstamos bancarios.................................................................................................. 65
4.3.1. Prstamos a corto plazo................................................................................... 66
4.3.2. Costo del financiamiento bancario.................................................................. 67
4.4. Papel comercial.......................................................................................................... 71
4.4.1. Ventaja de la emisin de papeles comerciales.............................................. 72
4.4.2. Mercado del papel comercial........................................................................... 72
4.4.3. Valor descontado de papeles comerciales...................................................... 72
4.4.4. Clculo del costo verdadero del papel comercial........................................... 73
4.4.5. Costos de contratacin, costos de agencia y deuda a corto plazo................ 74
Resumen............................................................................................................................ 76
Autoevaluacin.................................................................................................................. 78
UNIDAD III:
ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO Y PRESUPUESTO DE EFECTIVO 81
SESIN 5. ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO Y DE LOS VALORES NEGOCIABLES.................... 83

5.1. Administracin de efectivo....................................................................................... 83
5.1.1. Demandas de dinero........................................................................................ 83
5.1.2. Ventajas de mantener un saldo adecuado de efectivo.................................. 84
5.1.3. Principios del efectivo...................................................................................... 85
5.2. Valores negociables................................................................................................... 86
5.2.1. Caractersticas de los valores negociables...................................................... 86
5.2.2. Criterios para elegir valores............................................................................. 86
5.2.3. Decisiones de compra...................................................................................... 87
5.2.4. Alternativas de inversin en valores negociables.......................................... 87
5.2.5. Nivel de inversin en valores negociables..................................................... 88
5.3. Determinacin del efectivo mnimo para operaciones........................................... 89
5.4. Modelos de demanda de efectivo para transacciones............................................ 90
5.4.1. Modelo baumol o de inventarios (cep)........................................................... 90
5.4.2. Modelo de administracin de efectivo miller-orr........................................... 94
5.5. Otras consideraciones prcticas en la administracin de efectivo......................... 96
Resumen............................................................................................................................ 96
Autoevaluacin.................................................................................................................. 98
SESIN 6: PRESUPUESTOS DE EFECTIVO............................................................................... 101

6.1. Cmo preparar un presupuesto de efectivo?........................................................ 101
6.1.1. Estimacin de los ingresos............................................................................. 101
6.1.2. Estimacin de los gastos................................................................................ 103
6.2. Ventajas de tener un presupuesto de efectivo ..................................................... 104
6.3. Quin es responsable de administrar el efectivo?............................................... 104
6.4. Interpretacin del presupuesto de efectivo........................................................... 105
6.5. Reduccin de la incertidumbre en el presupuesto de efectivo............................ 105
6.6. Casos prcticos......................................................................................................... 105
Resumen.......................................................................................................................... 117
Autoevaluacin................................................................................................................ 119
UNIDAD IV:
ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
121
SESIN 7: ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR..................................................... 123

7.1. Por qu est tan extendido el uso del crdito?.................................................... 123
7.2. Las cinco c del crdito.............................................................................................. 124
7.3. La decisin de otorgamiento de crdito bsica..................................................... 125
7.4. Decisiones de poltica crediticia.............................................................................. 127
7.4.1. Seleccin de condiciones de crdito............................................................. 128
7.4.2. Normas de crdito y evaluacin de crdito.................................................. 128
7.4.3. Variables fundamentales............................................................................... 129
7.4.4. Toma de decisin con respecto a la norma de crdito................................ 132
7.5. Vigilancia de las cuentas por cobrar....................................................................... 133
7.5.1. Calendario de antigedad.............................................................................. 134
7.5.2. Antigedad promedio de las cuentas por cobrar......................................... 135
7.5.3. Seguimiento de clientes a crdito que no pagan......................................... 136
7.6. Cambio de la poltica crediticia............................................................................... 137
7.7. Fuentes de informacin de crdito en el per....................................................... 138
7.7.1. Infocorp........................................................................................................... 139
Resumen.......................................................................................................................... 140
Autoevaluacin................................................................................................................ 142
SESIN 8: administracin de inventarios........................................................................... 145

8.1. Inventarios............................................................................................................... 145
8.1.1. Caractersticas bsicas del inventario............................................................ 146
8.1.2. Situaciones que indican la necesidad de una mejora en
el control de inventarios................................................................................ 147
8.1.3. El inventario como inversin......................................................................... 147
8.1.4. Determinantes del tamao de los inventarios............................................. 147
8.2. Determinacin de la inversin en inventarios....................................................... 148
8.3. Un modelo de decisin de inventarios................................................................... 149
8.3.1. Clasificacin de los costos.............................................................................. 150
8.3.2. El modelo de cantidad econmica de pedido (cep)..................................... 152
8.3.3. Descuentos por pedidos al por mayor.......................................................... 155
8.4. Control de inventarios con incertidumbre.............................................................. 156
8.5. Sistema abc de control de inventarios................................................................... 159
8.6. Sistemas de inventarios justo a tiempo (jat)......................................................... 160
Resumen.......................................................................................................................... 161
Autoevaluacin................................................................................................................ 163
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..............................................165
SUMILLA
La asignatura corresponde al rea profesional especializada.

Es de naturaleza terico-prctico. Tiene por propsito que
el discente cuente con conceptos, herramientas, tcnicas
y aplicaciones prcticas de las finanzas en el mundo de los
negocios. Los temas a desarrollar comprenden: evaluacin del
anlisis de los estados financieros, valoracin de las acciones,
flujos de efectivo del presupuesto de capital, el costo de capital,
apalancamiento y estructura de capital y poltica de dividendos.
ORIEnTACIOnES METODOlGICAS
CMO ESTUDIAR
LOS MDULOS DIDCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS
MTODO A2D
El mtodo A2D para autodidactas, de Ral Paredes Mo-

rales, es un mtodo de fcil aplicacin para la mayora
de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si Antes de la lectura
el estudiante aplica este mtodo, su trabajo intelectual A2D Durante la lectura
ser ms rpido y eficaz. Despus de la lectura
A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos que
se propone para la lectura de un mdulo didctico o
cualquier otro texto.
AnTES DE lA lECTURA
Consiste en la exploracin preliminar y se debe:
Echar un vistazo general empezando por el ndice, reconociendo
unidades y lecciones que se van explicando en el mdulo didctico.
Anotar tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general,
para esclarecerlos durante la lectura o despus de ella.
Adoptar una actitud psicolgica positiva.
DURAnTE lA lECTURA
sta es la fase ms importante del mtodo, el ritmo de lectura lo pone cada
lector. Debes tener presente los siguientes aspectos:
Mantn una actitud psicolgica positiva.
Participa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayando,
resumiendo y esquematizando.
Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida,
consulta con tu profesor tutor o un diccionario.
DESpUS DE lA lECTURA
Esta fase va afianzar tu lectura, mejorando tu comprensin lectora. Para
ello debes tener en cuenta lo siguiente:
Repasa los apuntes tomados durante la lectura.
Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que
sea siempre a la misma hora.
Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas.
Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias.
Al final de cada captulo, haz un cuadro sinptico o mapa conceptual.
Elabora tu propio resumen.
Enriquece tu vocabulario para entender

mejor las prximas lecturas.
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
UNIDAD I
INTRODUCCIN A LAS FINANZAS:
ENTORNO FINANCIERO
SESIN 1 Introduccin a la gestin financiera

SESIN 2 Principios de finanzas
Finanzas I
13
Universidad Peruana Unin
Unidad I
14
Sesin
1
INTRODUCCIN A LA GESTIN
FINANCIERA
Administracin financiera, gestin financiera, direccin financiera o gerencia

financiera?
Existe cierta confusin sobre algunos vocablos propios de la materia, que es necesario aclarar
al inicio de este captulo. El uso indistinto separado de las palabras gerencia, direccin, gerente,
administrador, administracin y empresario no es del todo correcto.
La palabra gerente designa a la persona que tiene a su cargo la administracin y direccin de

una empresa; mientras que la palabra gerencia se destina al cargo de un puesto y la gestin que
le incumbe, por ejemplo: gerencia de marketing, gerencia financiera, etc. En algunos casos, la
palabra gerente se utiliza para las designaciones de cargos intermedios de una empresa, como
gerente de produccin, gerente de personal, gerente de finanzas o gerente financiero.
A su vez, la palabra administrador se refiere a la persona encargada de realizar actos de ad-

ministracin en parte o en la totalidad del patrimonio de otra. Administracin puede ser la
accin del administrador o el empleo de administrador, as como la oficina o despacho donde
el administrador y sus dependientes ejercen su empleo o accin de administrar. Tambin por
administracin se entiende la ejecucin del proceso administrativo por un individuo o un grupo
en el contexto de una empresa funcionando en su medio.
1.1. ADMINISTRACIN FINANCIERA

Podemos definir a la administracin financiera como la funcin que se encarga de la gestin
econmico-financiera de los negocios, teniendo como base el planeamiento financiero para las
decisiones de inversin y financiamiento. Como podemos ver existen dos grandes reas que el
gerente financiero responsable de esta rea debe tener como objetivo de gestin:
1. Administrar inversiones maximizando el valor de la empresa.

2. Administrar los fondos o el financiamiento con el menor costo posible.
Esta dualidad se puede expresar de otra forma, en cuanto a las decisiones que se deben tomar:
Finanzas I
15
1. Cunto invertir y en qu activos concretos.

2. Cmo conseguir los fondos para tales inversiones.
1.2. EL DIRECTIVO FINANCIERO

Es toda persona responsable de las decisiones significativas en materia de inversin o
financiamiento. En las pequeas y medianas empresas, esta responsabilidad va unida a la
gestin de la produccin y de la venta.
Normalmente es el tesorero o el gerente financiero la persona ms directamente responsable de

la obtencin de financiacin, de la gestin de la cuenta de tesorera, de las relaciones con bancos
y otras instituciones financieras, as como de asegurar que la empresa cumpla sus obligaciones
hacia los terceros y accionistas.
1.3. CONDICIONES ESENCIALES PARA UNA BUENA DIRECCIN FINANCIERA

a. En cuanto a la informacin:
- Veraz
- Puntual
- Peridica
- Exactita
- Total
- Fiable
- Fcil de interpretar
- Simplificada y significativa
- Proyectada
b. En cuanto a los objetivos de gestin:
1. Obtener informacin para la toma de decisiones.
2. Asegurar la financiacin de la empresa tanto para que no falten fondos como para
que cuando haya obrantes tengan una colocacin conveniente.
3. Gastar menos que los ingresos.
4. Dar cuenta de todos los recursos.
5. Desarrollar polticas para estas reglas.
1.4. CONTROL FINANCIERO

Comparacin de lo que se haba proyectado en relacin con lo que verdaderamente ha sucedido
en el perodo y hallar las desviaciones.
Informes que conlleven a mostrar los aspectos que estn mejores, estables o peores.
Decisiones de rectificacin. En esta tapa el directivo financiero debe redactar informes que
muestren las desviaciones, con el propsito de mostrar las cosas que necesitan rectificacin.
1.5. LAS RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO

El administrador financiero debe planear la adquisicin y el uso de fondos de manera que se
maximice el valor de la empresa. En pocas palabras, los administradores financieros toman
decisiones acerca de fuentes y aplicaciones alternativas de fondos. Esta definicin abarca varias
actividades de importancia:
Unidad I
16
1. Pronsticos y planeacin. El administrador financiero debe interactuar con otros ejecutivos

con quienes, en forma conjunta, estudiar el futuro y establecer planes que den forma a la
posicin de la empresa en el futuro.
2. Decisiones mayores de financiamiento e inversin. Sobre la base de los planes a

largo plazo, el administrador financiero debe obtener el capital necesario para apoyar el
crecimiento. Una empresa exitosa usualmente logra una alta tasa de crecimiento en ventas,
lo cual requiere que aumente sus inversiones en planta, equipo y en los activos circulantes
necesarios para la produccin de bienes y servicios. Los administradores financieros debe
nayudar a determinar la tasa ptima de crecimiento en ventas, y deben clasificar los proyectos
alternativos disponibles para la empresa. Tambin ayudan a decidir las inversiones especficas
que debern hacerse, as como sobre las fuentes y formas alternativas de fondos internos o
externos, del uso de deudas o del capital de los propietarios y del uso de financiamiento a
corto plazo o a largo plazo.
3. Control. El administrador financiero debe interactuar con los ejecutivos de otras partes de
la empresa para ayudar al negocio a que opere en la forma ms eficiente posible. Todas
las decisiones de negocios tienen implicaciones financieras, y todos los administradores
(financieros o de otra naturaleza) necesitan tener esto en cuenta. Por ejemplo, las
decisiones de mercadotecnia afectan el crecimiento en las ventas, lo cual a su vez cambia
los requerimientos de inversin. Por tanto, quienes toman decisiones en el rea de
mercadotecnia deben tener en cuenta la forma en la que afectarn (y la forma en que
sern afectados) a la disponibilidad de fondos, la poltica de inventarios, la utilizacin de la
capacidad de planta, etc.
4. Interaccin con los mercados de capital. La cuarta actividad se relaciona con el manejo
de los mercados de dinero y de capitales. Como veremos ms adelante, todas las empresas
afectan y son afectadas por los mercados financieros generales, donde los fondos son
obtenidos, los valores de la empresa son negociados y sus inversionistas son recompensados
o castigados.
Es sntesis, las responsabilidades centrales de los administradores financieros se relacionan con

aquellas decisiones que tienen que ver con las inversiones que las empresas deben hacer, la
forma en la que estos proyectos deberan ser financiados y la forma en la que la empresa debe
administrar sus recursos existentes a fin de que obtenga el rendimiento ms elevado de ellos. Si
estas responsabilidades son ejecutadas en forma ptima, el administrador financiero contribuir
a maximizar el valor de la empresa, as como el bienestar a largo plazo de todos aquellos que
traten con ella.
1.6. DIFERENCIA ENTRE MAXIMIZACIN DE LA UTILIDAD Y MAXIMIZACIN

DEL VALOR DE LA EMPRESA
Es importante reconocer que la maximizacin del valor de la empresa es un concepto ms
amplio que la maximizacin de las utilidades. Esto es as por diversas razones.
Primero, las empresas frecuentemente tratan de maximizar las utilidades actuales porque las
utilidades recibidas este ao tienen ms valor que las utilidades que puedan recibirse despus de
algunos aos; sin embargo, tal maximizacin de utilidades puede tener efectos dainos a largo
plazo sobre el valor de la empresa. Para maximizar el valor de la empresa, debemos tomar en
cuenta la corriente de utilidades a largo plazo, as como el valor del dinero a travs del tiempo.
Finanzas I
17
Por ejemplo, las empresas puedan hacer cosas como reducir los gastos de mantenimiento a
fin de maximizar las utilidades actuales, pero esto har que el valor de los activos decline,
reduciendo de este modo el valor a largo plazo de la empresa.
Segundo, la maximizacin del valor de mercado de la empresa toma en cuenta el grado de riesgo
de la corriente de ingresos, mientras que las consideraciones inherentes a la maximizacin de
la utilidad esperada ms alta y sin embargo implicar grandes riesgos ante una alternativa que
podra producir una corriente de utilidades ms pequea pero ms segura.
Tercero, la calidad de las utilidades futuras esperadas puede variar. Las cifras de utilidades
pueden variar segn los procedimientos contables y los convencionalismos que use la empresa.
La maximizacin del valor de la empresa evita algunos de estos problemas enfatizando los
flujos de efectivo, que son ms tangibles y estn menos sujetos a los flexibles principios de
contabilidad generalmente aceptados que rigen las utilidades informadas.
En general, la maximizacin del valor de la empresa es un concepto ms amplio y ms general

que la maximizacin de las utilidades. Por proporcionar a la maximizacin de este valor una
base lgica, para efectuar anlisis rigurosos, al hacer elecciones entre alternativas conduce a
decisiones ptimas y de bases slidas. Por tanto, la maximizacin del valor de mercado de la
empresa es un tema conceptual de importancia fundamental que se expone a todo lo largo de
este libro.
1.7. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA

Al igual que muchas cosas en el mundo contemporneo, la administracin financiera ha sufrido
cambios significativos a lo largo de los aos. Cuando las finanzas emergieron por primera vez
como un campo separado de estudio a principios de 1900, el nfasis se pona sobre aspectos
legales como fusiones, consolidaciones, formacin de nuevas empresas y emisin de valores. Al
proliferar la industrializacin por todo el pas, el problema crtico al que tenan que enfrentarse
todas las empresas era el de la obtencin de capital para la expansin; sin embargo, debido a que
los mercados de capitales eran relativamente primitivos, fueron muy difciles las transferencias
de fondos entre los ahorradores individuales y los negocios.
Los estados contables de utilidades y de valuacin de los activos no eran confiables y las
negociaciones de acciones por parte de individuos internos y manipuladores hacan que los
precios fluctuaran ampliamente; estos dos factores fueron la causa de que los individuos se
mostraran renuentes a comprar acciones y bonos. En este ambiente es fcil ver por qu las
finanzas se concentraron con tanta intensidad en aspectos legales relacionados con la emisin
de valores.
El nfasis permaneci en los valores a lo largo de la dcada de 1920, pero ocurrieron cambios
radicales durante la depresin del decenio de 1930. Los fracasos de negocios que ocurrieron
durante ese perodo centraron las finanzas en la quiebra y reorganizacin, en la liquidez
corporativa y en la regulacin gubernamental de los mercados de valores. Las finanzas eran an
una materia legal y descriptiva, pero el anlisis haba cambiado la sobrevivencia corporativa en
vez de la expansin.
Durante el decenio de 1940 y principios de 1950, las finanzas continuaron siendo enseadas
como una materia descriptiva e institucional, y se visualizaban desde el exterior, no con una
perspectiva administrativa interna. Sin embargo, se desarrollaron algunos esfuerzos hacia la
Unidad I
18
presupuestacin y hacia otros procedimientos de control interno, y, bajo la estimulacin de los

trabajos de Joel Dean, el presupuesto de capital empez a recibir cierta atencin.
Este ritmo de evolucin se aceler durante la ltima parte del decenio de 1950. Mientras
que el lado derecho del balance (pasivos y capital) haba sido el punto de inters en la era
anterior, en el decenio de 1950 se otorg un nfasis creciente al anlisis de los activos. Se
desarrollaron modelos matemticos aplicables a inventarios, efectivo, cuentas por cobrar y
activos fijos. Cada vez con mayor intensidad, el foco de atencin de las finanzas cambiaba
del punto de vista del anlisis externo al del interno, a medida que la toma de decisiones
y los anlisis financieros dentro de la empresa eran reconocidos como los aspectos ms
importantes de las finanzas corporativas. Algunos materiales descriptivos e institucionales
acerca de los mercados de capitales e instrumentos financieros eran an estudiados, pero
estos tpicos se consideraron dentro del ms amplio contexto de la meta de maximizacin
de utilidades.
El nfasis sobre el mejoramiento de la toma de decisiones ha continuado hasta la fecha, y los

diversos aspectos de las finanzas estn siendo integrados dentro de un campo que cada vez se
ampla ms.
Primero, se ha reconocido que los procedimientos slidos de presupuesto de capital requieren

mediciones exactas del costo de capital; en consecuencia, las tcnicas para cuantificar el costo
de capital desempean hoy en da un papel fundamental dentro de las finanzas.
Segundo, los recursos de capital han mostrado una gran escasez, relegando el antiguo inters en
las formas de obtener fondos y conduciendo tambin al estudio de las decisiones de inversin y
financiamiento como un proceso simultneo.
Tercero, ha habido un incremento en la actividad de las fusiones, lo cual ha conducido a un

inters renovado por las adquisiciones de las empresas.
Cuarto, el acelerado progreso en el transporte y en las comunicaciones ha unido a los pases, lo

cual a su vez ha concentrado la atencin de las finanzas internacionales.
Quinto, ha habido una conciencia creciente con respecto a los problemas sociales, como la
contaminacin del aire y del agua, los accidentes de trabajo, la armona urbana y el desempleo
entre las minoras; la definicin del papel apropiado de la empresa, en cuanto a sus esfuerzos
por resolver estos problemas, exige una proporcin cada vez ms grande del tiempo del
administrador financiero. Finalmente, los administradores financieros han tenido que batallar
con la persistente alta tasa de inflacin, cuyos efectos se estudiarn en otra seccin.

Un estudio sobre la tendencia de la actuacin de los directivos financieros revelan que estos se
orientarn ms a dirigir planes para el aumento del valor de las acciones, participar en equipos
dedicados a la definicin de estrategias, a otorgar mayor importancia a la medicin del flujo
de efectivo y relativamente menor importancia a la medicin del beneficio por accin que al
rendimiento de la inversin del capital.
Un estudio publicado por la revista gerencia de IPAE revela que durante los prximos aos un
74 % de los directores financieros otorgarn un primer orden de prioridad a las actividades
que faciliten la toma de decisiones y un 26 % otorgarn un primer orden de prioridad a las
actividades de control, preparacin de informacin y procesamiento de transacciones.
Finanzas I
19
La creatividad y la aptitud para el trabajo en equipo son las cualidades ms preciadas.
El 75 % de los directivos financieros estiman que deben dirigir planes para el aumento del valor
de las acciones.
1.8. DETERMINACIN DEL VALOR DE LA EMPRESA

El valor de la empresa para un inversionista est determinado por:
a. La magnitud de los futuros retornos o flujos de tesorera derivados de su inversin, que

no es lo mismo que las utilidades en el sentido contable. Las utilidades son solamente
un indicio que ayuda a la empresa para generar los flujos de tesorera.
b. El tiempo de los flujos, cuando estos son recibidos y desembolsados.
c. Lo relacionado al riesgo, la incertidumbre de que algo suceda o la posibilidad que ocurran

desembolsos no esperados.
d. Valoracin, esto significa el proceso de determinar el valor de los activos, basados en las
expectativas de riesgo y retornos.
La interaccin de la magnitud, el tiempo, el riesgo y los retornos esperados de los flujos de

tesorera, percibidos por los inversionistas, influyen en las curvas de oferta y demanda, que
determinan el precio y la rentabilidad de los valores.
Gerencia del Valor
Segn Copeland y Asociados, el enfoque de gerencia de valor no se crea a travs de la

manipulacin financiera, sino a travs del desarrollo de estrategias y planes operativos para
las unidades de negocio de la empresa. Los gerentes deben asegurarse de identificar actuar en
oportunidades de creacin de valor regularmente, no cuando los tiempos se ponen difciles. Si
los gerentes toman las acciones ahora, pueden evitar la necesidad de reaccionar bajo presin.
El proceso de creacin de valor consiste en tres etapas:
a. Identificar las oportunidades de reestructuracin al interior de la empresa.

b. Actuar en aquellas oportunidades en las cuales usualmente se envuelven las mayores
transacciones, como desprendimiento y adquisiciones, as como tambin la reorganizacin
de la empresa.
c. Implantar una filosofa de creacin de valor.
1.9 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL:

UN RETO Y UNA OPORTUNIDAD
Una tercera y altamente importante consideracin acerca de las metas de la empresa y de la
administracin financiera es la responsabilidad de la empresa hacia la sociedad. Existen varias
dimensiones que deben ser tomadas en cuenta. Primero, la administracin financiera busca
maximizar el precio de las acciones, y esto requiere operaciones eficientes y bien administradas
que reflejen los patrones de demanda de los consumidores. Las empresas exitosas se encuentran
Unidad I
20
el frente de la eficiencia y de la innovacin, y la meta de la maximizacin de su valor conduce a

nuevos productos, nuevas tecnologas, mejoramiento de la eficiencia y un mayor empleo. Por ello,
cuando ms exitosa sea la empresa en trminos de la maximizacin de su valor, ms grande y
mejor ser el pastel total que se repartir, y esto es un aspecto positivo para la sociedad.
En aos recientes, problemas como la contaminacin, la seguridad del producto y la seguridad

laboral han aumentado en cuanto a su significatividad. Por ser las empresas de negocio agentes
econmicos cuyas acciones tienen un impacto considerable, deben ser forzadas a tomar en
cuenta los efectos que sus polticas y acciones ejercen sobre la sociedad como un todo. Ninguna
empresa (mucho menos las de gran tamao) puede ignorar las obligaciones de una ciudadana
responsable, y el Congreso y las Cortes han establecido procedimientos para asegurarse de que
las empresas que no operen en forma responsable sufran las consecuencias.
Se ha reconocido durante mucho tiempo que el ambiente econmico externo es de gran

importancia para quienes toman decisiones en la empresa. Las fluctuaciones en el nivel general
de actividad de los negocios y los cambios respectivos en las condiciones de los mercados
financieros son aspectos importantes del ambiente externo. Adems, las expectativas de
trabajadores, consumidores y diversos grupos de inters como minoras crean otras dimensiones
del ambiente externo a las que las empresas deben responder, a fin de lograr la maximizacin
de la riqueza a largo plazo (en efecto, la respuesta a estos nuevos y poderosos aspectos puede
ser un requisito para la sobrevivencia del sistema de empresas privadas). Desde este punto de
vista, las empresas de negocios deben simplemente reconocer y tratar con un amplio rango de
influencias provenientes del ambiente externo.
Sin embargo, existen muchos y diferentes puntos de vista para decidir lo que es mejor para la
sociedad. Alguien podra cuestionar si los negocios tienen el derecho de distribuir sus fondos
de acuerdo con sus propios puntos de vista del bienestar social. Adems, si algunas empresas
intentan ser socialmente responsables, y si esto ocasiona que sus costos aumenten en forma
sustancial, entonces estarn en desventaja frente a los competidores que no incurran en los
mismos costos. Debido a estas consideraciones, algunos argumentan que los programas sociales
deben ser formulados a travs de los procesos de un gobierno representativo. Esto hace que la
mayora de los programas que impliquen aumentos en los costos deban ser promulgados por
el gobierno y colocados sobre bases obligatorias, y no voluntarias, para asegurarse de que las
cargas socialmente benficas se distribuyan uniformemente entre todos los negocios.
Es de gran importancia que la industria y el gobierno cooperen al establecer normas para el
comportamiento de las corporaciones y que las empresas sigan este espritu, y reconociendo la
ley al pie de la letra en sus acciones. En esta forma, las restricciones se convertirn en las reglas
del juego, y las empresas se esforzarn por maximizar la riqueza de los accionistas con sujecin
a estas limitaciones externas. A lo largo de este libro supondremos que las administraciones
operan en esta forma (como verdaderamente lo hacen, en su mayor parte, en el mundo de la
realidad).
El estudio Responsabilidad social empresarial: un compromiso necesario, citado al inicio, parte

de una muestra de 75 empresas que accedieron a la entrevista. No se trata de un trabajo
estadsticamente representativo, aunque ofrece una aproximacin casustica a las prcticas
empresariales.
Un primer aspecto del estudio busc sondear la comprensin que los ejecutivos y empresarios
poseen acerca de la responsabilidad social empresarial y las dimensiones que implica
(trabajadores, comunidad y medio ambiente).
Finanzas I
21
Casi todos responden que esta incluye a los trabajadores (93 %), mientras que la mayora seala
tambin a la comunidad (76 %). Solo el 39% incluye en este concepto el de medio ambiente.
Anteriormente, apenas 20 % tena una idea integral sobre el tema, por lo que se est registrando
un importante avance, explica Marcela Benavides.
Tambin se constata una relacin directa entre el tamao de la empresa y la comprensin de la

responsabilidad social.
Este vnculo es ms ntido en empresas grandes que tienen una alta participacin extranjera.
Del 39 % de empresas que entendieron el tema de responsabilidad social, se encontr que 53
% de ellas eran empresas grandes. Este resultado era previsible, pues son estas compaas las
que manejan informacin sobre las prcticas, costumbres y tendencias del mundo globalizado.
Ranking general de responsabilidad social. Las 10 primeras empresas
N. Empresa Tipo de capital

1 Corporacin Backus S.A. Ms del 50 % peruano
2 BHP Tintaya S.A. 100 % extranjero
3 Barrick Misquichilca S.A. 100 % extranjero
4 Minera Yanacocha S.R.L. Menos del 50 % peruano
5 Compaa Minera Antamina S.A. 100 % extranjero
6 Ca. Buenaventura S.A. Ms del 50 % peruano
7 Alicorp 100 % peruano
8 Repsol YPF Menos del 50 % peruano
9 Procter & Gamble 100 % extranjero
10 Amanco Menos del 50 % peruano
Actividades que realizan las empresas en el entorno interno:
Facilitar la capacitacin de los trabajadores (95 %)
Promover actividades culturales, deportivas o sociales para los trabajadores (82 %)
Realizar actividades para las familias de los trabajadores (72 %)

Fuente: Responsabilidad social empresarial: un compromiso necesario (SADE).
POLTICAS EN EL MANEJO DE LA LIQUIDEZ:

- INVERTIR CON MNIMO RIESGO - SEGURIDAD
- ASEGURAR LA LIQUIDEZ EN EL PLAZO FIJADO - DISPONIBILIDAD
- LOGRAR EL MXIMO RENDIMIENTO - RENTABILIDAD
Estrategias:
- Colocaciones y adquisiciones de valores de renta fija y variable.

- Compra con pago al contado
- Concesin de plazos de pagos ms prolongados
- Inversiones fijas

Unidad I
22
POLTICAS EN LAS CARENCIAS DE LIQUIDEZ:
OBTENER FONDOS AL MENOR COSTO POSIBLE
OBTENER FONDOS PARA EL TIEMPO NECESARIO
Estrategias:
- Negociacin con efectos de cartera (letras, pagars)

- Renovacin de plazo
- Obtencin de un prstamo
- Venta extraordinaria (enajenacin de activos)
- Solicitar aporte de socios
- Ampliar capital con nuevos socios
- Reestructuracin empresarial
Resumen
Qu papel desempean las finanzas dentro de la empresa? Qu tareas especficas son
asignadas al personal de finanzas, y de qu tcnicas y herramientas dispone este personal
para mejorar el desempeo de la empresa? El presente tema cubre la introduccin a la gestin
financiera, como le veremos ms adelante. Una administracin financiera adecuada a las
necesidades de la empresa ayudar al negocio a proporcionar a los clientes mejores productos a
precios razonables, a pagar sueldos y salarios ms elevados a sus trabajadores y administradores,
y a otorgar rendimientos ms elevados a los inversionistas.
Se define a la administracin financiera como la funcin que se encarga de la gestin

econmico-financiera de los negocios, teniendo como base el planeamiento financiero
para las decisiones de inversin y financiamiento.
El directivo financiero es la persona responsable de las decisiones significativas en
materia de inversin y financiamiento.
Entre las responsabilidades del administrador financiero tenemos: pronsticos y
planeacin, decisiones mayores de financiamiento e inversin, control y la interaccin
con los mercados de capital.
La maximizacin de la empresa es un concepto ms amplio que la maximizacin de las
utilidades.
Al igual que muchas cosas en el mundo contemporneo, la administracin financiera ha
sufrido cambios significativos a lo largo de los aos. Desde que aparecieron a principios de
1900, donde el nfasis se pona sobre aspectos legales como fusiones, consolidaciones,
etc., hasta hoy en da, podemos observar que ha evolucionado notablemente.
El valor de la empresa para un inversionista est determinado por: (1) la magnitud de los
futuros flujos de tesorera derivados de su inversin, (2) el momento en que se reciben
y desembolsan los flujos, (3) el riesgo de la inversin y (4) la valoracin.
Una tercera y altamente importante meta de la empresa es la responsabilidad social
empresarial.
Finanzas I
23
AUTOEVALUACIN
REFUERZA LAS COMPETENCIAS A LOGRAR
CONCEPTUAL:
1. Qu son las finanzas?

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2. Defina cada uno de los siguientes trminos:
a) Maximizacin de utilidades; maximizacin de la riqueza de los accionistas

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b) Decisin de inversin versus decisin de financiamiento

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c) Responsabilidad social
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3. Cules son las principales funciones de los administradores financieros?

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4. Cmo se determina el valor de una empresa?

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5. Qu papel desempea la responsabilidad social al formular las metas financieras y las me-
tas de la empresa?
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26
Sesin
2
PRINCIPIOS DE
FINANZAS
Toda disciplina del conocimiento tiene leyes fundamentales, principios o preceptos que nos
guan cuando queremos entender esos campos. Las finanzas no son la excepcin. Hay principios
bsicos importantes que pueden ayudarnos a entender tanto las prcticas mundanas en las
finanzas como las situaciones nuevas y complejas.
En este captulo describiremos algunos de los principios ms importantes de las finanzas: los
cimientos sobre los que se construye la administracin financiera. Lo ayudaremos a aplicar esos
principios a la prctica de las finanzas.
Cabe sealar que el presente captulo, ha sido tomado del libro Fundamentos de Administracin
Financiera, cuyos autores son: Douglas R. Emery, profesor de finanzas en la School of
Management de la Binghamton University (SUNY), John D. Finnerty, profesor de finanzas de la
Graduate School of Business Administration de Fordham Univesity y John D. Stove, profesor de
finanzas del Collage of Business & Public Administration de la University of Missouri-Columbia.
Es preciso la oportunidad para agradecer a estos destacados profesores por incluir en su obra
este captulo tan importante, dicho sea de paso, en ningn otra obra similar se encuentra esta
importante investigacin.
2.1 PRINCIPIOS DE FINANZAS: EL COMPETITIVO ENTORNO ECONMICO

Los principios de las finanzas que describiremos en esta seccin y las dos que le siguen, se
basan en la deduccin lgica y la observacin emprica. Aunque no todos los principios sean
absolutamente correctos en todos los casos, la mayora de quienes practican las finanzas aceptan
los principios como una forma vlida de describir su mundo.
Nuestro primer grupo de principios se refiere a la competencia en un entorno econmico.
2.1.1 El pRINcIpIo DE lA coNDucTA EgoSTA: lA gENTE AcTA pENSANDo EN Su

pRopIo INTERS fINANcIERo
Para tomar buenas decisiones de negocios es necesario entender el compartimiento humano.

Aunque puede haber excepciones individuales, supondremos que la gente acta pensando
en su propio inters financiero.
Finanzas I
27
Al inicio puede ser difcil aceptar el principio de la conducta egosta. Una razn es que la mayora
de nosotros se da cuenta de que el dinero no es todo. El principio de la conducta egosta no
niega esta verdad, as como tampoco niega la importancia de las consideraciones humanas.
Este principio tampoco est diciendo que el dinero es la cosa ms importante en la vida.
Este principio dice que, si todo lo dems es igual, todas las partes de una transaccin financiera
escogern el curso de accin que resulte ms ventajoso financieramente para ellas mismas.
Esto explica muy bien la conducta real y explica tambin que la mayor parte de las interacciones
en los negocios se guardan las distancias. En tales transacciones impersonales, obtener el
mayor provecho de los recursos disponibles en la consideracin primaria.
Usted tambin podra donar dinero a beneficencia, tener hijos o incluso ser honestos al
declarar los impuestos, son violaciones al principio de la conducta egosta. Estas decisiones
implican algo ms que dinero. Pero aunque ciertas acciones violen el principio de la conducta
egosta, este principio sigue siendo til para nuestros fines. La razn es que, en promedio, se
cumple; por tanto, es una buena aproximacin del comportamiento humano.
El principio de la conducta egosta tiene un importante coloraro: con frecuencia, es posible

realizar acciones competentes deseables. Cuando alguien realiza una accin, esa accin
elimina otras posibles acciones. La diferencia entre el valor de una accin y el valor de la
mejor alternativa se denomina costo de oportunidad.
Un costo de oportunidad ofrece una indicacin de la importancia relativa de una decisin. Si el

costo de oportunidad es pequeo, el costo de una seleccin incorrecta es pequeo. Asimismo,
cuando el costo de oportunidad es grande, el costo de no escoger la mejor opcin es grande.
Ejemplo:
El costo de oportunidad de vender un automvil
Suponga que vende un automvil en $3.200 sin meditarlo mucho. Al da siguiente, usted se
entera de que lo pudo haber vendido en $3.300. Ha incurrido en un costo de oportunidad
de por lo menos $100. Es posible que esa cifra no le parezca muy importante, pero suponga
que al da siguiente descubre con asombro que el automvil se pudo haber vendido por
$4.500. Seguramente considerar significativo el costo de oportunidad de $1.300 sobre un
activo que vale $4.500.
No deje que la sencillez de nuestro ejemplo del automvil usado le d la impresin de que
tales costos son obvios y fciles de calcular. En algunos casos, los costos de oportunidad
son muy sutiles y difciles incluso de definir, no digamos calcular. Sin embargo, no se debe
afirmar con demasiada insistencia la importancia de los costos de oportunidad.
2.1.2 El pRINcIpIo DE lAS TRANSAccIoNES bIpARTITAS: cADA TRANSAccIN TIENE Al

mENoS DoS lADoS
El principio de las transacciones bipartitas puede parecer muy sencillo, pero a veces se olvida
cuando las cosas se vuelven complejas. Si queremos entender las transacciones financieras
no debemos centrarnos en nosotros mismos. No hay que olvidar que mientras estamos
siguiendo una conducta egosta, otros tambin actan por su propio inters financiero. Esto
Unidad I
28
incluye a aquellos a quienes estemos haciendo negocios. Consideremos la venta de un

activo..., o deberamos decir la compra? De eso se trata exactamente. Para cada venta, hay
una compra. Por cada comprador, hay un vendedor. Cuando analizamos nuestro lado de una
transaccin, debemos tener presente que hay alguien analizando el otro lado.
Podemos describir este tipo de situacin como una en la que ms gente piensa que las
acciones estn sobrevaluadas, que la que piensa que estn subvaluadas. Esta diferencia en
las creencias puede dar pie a ms rdenes de venta que rdenes de compra. No obstante,
a pesar del desequilibrio en las rdenes (que indican a disposicin a comprar o vender),
se compra exactamente una accin por cada accin vendida. En tales situaciones, la gente
compra o vende hasta que el precio del mercado alcanza el valor que creen es el correcto
para cada accin.
La mayor parte de las transacciones son juego de suma cero. Un juego de suma cero es
una situacin en la que un jugador solo puede ganar a expensas de otro jugador. En tales
situaciones, mi ganancia es tu prdida, y viceversa. Esto es exactamente lo que sucede en la
mayor parte de las relaciones comprador-vendedor. Un precio ms alto cuesta al comprador
y beneficia al vendedor, y viceversa. No obstante, podra parecer que algunas transacciones
no son juego de suma cero. Consideremos el caso de los bonos municipales estadounidenses
(llamados munis).
Muchas transacciones que no son juegos de suma cero son el resultado de estipulaciones del
cdigo fiscal. Puesto de que este es texto de finanzas, no debatiremos si tales estipulaciones
son buenas o malas. Baste decir que, con pocas excepciones, la gente y las corporaciones
buscan formas de pagar menos impuestos. Esto es congruente con el principio de la conducta
egosta. La gente busca excepciones, creadas por los impuestos, a la condicin usual de
juego de suma cero, y las explotan siempre que pueden.
En ocasiones, la gente pasa por alto el principio de las transacciones bipartitas. La gente
egosta puede ser arrogante debido a un orgullo excesivo y una insolencia hacia los dems.
Ellos creen, errneamente, que son superiores a aquellos con quienes estn haciendo
negocio. Tal arrogancia ha dado pie a muchas decisiones lamentables. Por ejemplo,
muchas compaas han pagado lo que parece ser una cantidad excesiva para comprar otra
compaa. Los gerentes podran justificar el precio diciendo que el precio del mercado actual
es demasiado bajo. Tales gerentes estn diciendo implcitamente que el mercado es tonto.
Desafortunadamente, en la mayor parte de los casos solo es posible hacer una evaluacin
exacta a posteriori. Las seales empricas muestran que, en promedio, el valor de una
compaa no aumenta por la adquisicin de otra.
Toda transaccin tiene por lo menos dos lados, y los grupos del otro lado pueden ser tan
brillantes, industriosos y creativos como usted. Subestimar a sus competidores puede
llevarlo al desastre.
2.1.3 El pRINcIpIo DE lAS SEAlES: lAS AccIoNES NoS DAN INfoRmAcIN
El principio de las seales es otra extensin del principio de la conducta egosta. Si suponemos
una conducta egosta, podemos conjeturar acerca de la informacin u opiniones en que se
basan las decisiones que observamos. Por ejemplo, la decisin de comprar o vender un activo
puede implicar informacin acerca de la condicin del activo o acerca de las expectativas o
planes para el futuro de quien toma la decisin. Asimismo, la decisin de una compaa de
Finanzas I
29
ingresar en un nuevo ramo de negocios, podra revelar algo acerca de su posicin y lo que
cree acerca de su potencial de ingreso. De manera similar, cuando una compaa anuncia
un dividendo, una particin de acciones o incluso una emisin de nuevos valores, la gente a
menudo interpreta estas acciones en trminos de las utilidades futuras de la empresa.
De hecho, cuando las acciones contradicen lo que se anuncia, casi siempre las acciones
hablan ms fuerte que las palabras.
Ejemplo:
Acciones contra palabras
El director ejecutivo de Janus Chemtech anuncia en una reunin de analistas de valores que
se siente muy optimista acerca de las posibilidades de un aumento futuro en las utilidades
de su compaa. Al mismo tiempo, l informa a la Comisin del Mercado de Valores que
los ejecutivos de la compaa, incluido el director ejecutivo, estn vendiendo grandes
cantidades de las acciones que poseen de la compaa. Es fcil entender la suspicacia de
la comunidad de analistas.
2.1.4 El pRINcIpIo coNDucTISTA: SI ToDo lo DEmS fAllA, guESE poR lo QuE

oTRoS ESTN HAcIENDo
El principio conductista es una aplicacin directa del principio de las seales, que dice que
las acciones no dan informacin. El principio conductista dice, bsicamente, tratemos de
usar tal informacin.
Para que se le sea ms fcil entender el principio conductista, imagine que ya obtuvo su
ttulo profesional y ha estado trabajando en una corporacin de medio tamao durante
aproximadamente un ao y medio en tres puestos diferentes. Recientemente su jefe, el
seor Womanck, lo ha invitado junto con su cnyuge a cenar en su casa, junto con otros
miembros del departamento y sus respectivos cnyuges.
Usted y su pareja se estn felicitando por haber sobrevivido con xito la muy formal hora
del cctel al tiempo que entra al comedor, que es ms grande que todo el apartamento
en el que ustedes viven. Al sentarse en sus lugares designados, usted y su cnyuge se dan
simultneamente un codazo suave y sealan la platera. Hay ms cubiertos que los que
usted tiene lugar en toda su cocina, y usted no tiene la menor idea acerca de cul cubierto
debe usarse segn el platillo. Qu hace?
Solo hay una forma razonable de proceder; mirar discretamente a los otros comensales cuando
se sirve cada platillo y usar el mismo cubierto que el seor Womanck est usando. Pero
suponga que eso no es posible porque no puede ver muy bien a Womanck desde su lugar.
Qu debe hacer? Podra tan solo observar a las personas en sus inmediaciones. Casi todos
nos guiamos por lo que hacen los dems sino hay alguien en quien confiemos especialmente.
Cambie ahora la situacin de la cena a las finanzas. Suponga que es un gerente financiero y est
enfrentando una decisin que no parece tener un solo curso de accin que sea evidentemente
el correcto. Por ejemplo, suponga que el consejo directivo le ha pedido evaluar la forma en que
la compaa se est financiando actualmente y talvez recomendar cambios. Da la casualidad de
Unidad I
30
que no existe una sola estructura de capital ptima que pueda prescribirse para una compaa;
los gerentes deben hacer un juicio informado. Qu debe hacer usted?
Una estrategia razonable es guiarse por lo que otras compaas similares a la suya estn
haciendo y que han hecho en el pasado reciente. Usted podra imitar a las compaas que
en su opinin son las mejores guas, o bien, imitar a la mayora. En particular, las decisiones
de poltica tomadas por otras compaas de la misma industria pueden ser guas tiles. Esta
forma de comportamiento tambin se conoce como efecto de la industria, y es a lo que
se refiere el principio conductista de las finanzas; si todo lo dems falla, hay que guiarse por
lo que otros estn haciendo.
En la prctica, el principio conductista suele aplicarse en dos tipos de situaciones. En algunos

casos, como la seleccin de una sola estructura de capital, la teora no ofrece una solucin
clara al problema. En otros casos, la teora ofrece una solucin clara, pero el costo de obtener
la informacin necesaria es mayor que el beneficio potencial. La valuacin de ciertos activos
es un ejemplo de este ltimo caso. El valor de algunos activos, como acciones o inmuebles, a
menudo puede estimarse con un costo relativamente bajo basado en los precios de compras
recientes de activos similares. En casos como estos, los gerentes usan el principio conductista
para obtener una aproximacin a la respuesta correcta sin que cueste demasiado.
Acabamos de citar dos aplicaciones apropiadas del principio conductista. (1) el caso en el
que nuestro entendimiento es limitado y (2) el caso en el que su uso es ms econmico
que el mtodo ms exacto. Una aplicacin que a veces se presenta en la prctica no es
apropiada: la imitacin ciega para minimizar el costo y riesgo personal. Queremos dejarlo
a usted con una importante advertencia para ejecutar esta aplicacin indebida.
El principio conductista puede ser difcil de aplicar. Hay que establecer cundo no exige un
solo curso de accin ptimo que a todas luces es correcto. Adems, habiendo decidido esto,
es preciso determinar si existe otra persona o grupos de personas que pueden ser la mejor
gua. Por ltimo, hay que determinar con base a sus acciones, cul sera el mejor curso de
accin para usted. Admitimos que el principio conductista es un principio de la segunda
mejor opcin que lleva a soluciones aproximadas en el mejor de los casos y, en el peor, a
imitar los errores de otros. No obstante, el principio es til en ciertas situaciones, a pesar de
sus deficiencias potenciales.
Este principio tambin tiene un corolario importante: su aplicacin puede dar pie al problema
del oportunista. En tales situaciones, un lder gasta recursos para determinar cul es el mejor
curso de accin, y un seguidor recibe el beneficio del gasto con solo imitarlo. As, el lder est
subsidiando al seguidor. Por ejemplo, McDonalds realiza extensas investigaciones y anlisis
en lo que respecta a la ubicacin de sus restaurantes. En ocasiones, otras cadenas de comida
rpida han escogido la ubicacin de sus nuevos restaurantes buscando un sitio cercano a
un restaurante McDonalds. Las leyes de patentes y derechos de autor estn diseados para
proteger a los innovadores, al menos hasta cierto punto, contra el problema del oportunista, y
recompensar la introduccin de valiosas ideas nuevas que mejoran la sociedad.
2.2 PRINCIPIOS DE FINANZAS: VALOR Y EFICIENCIA ECONMICA

Nuestro segundo grupo de principios tiene que ver con las formas de crear valor y eficiencia
econmica.
Finanzas I
31
2.2.1 El pRINcIpIo DE lAS IDEAS VAlIoSAS: SE logRA RENDImIENToS ExTRAoRDINARIoS

coN IDEAS NuEVAS
El principio de las ideas valiosas dice que, usted podra encontrar una forma de hacerse rico!
Los nuevos productos o servicios pueden crear valor, as que si usted tiene una idea podra
transformarla en un valor positivo extraordinario para usted mismo.
La mayor parte de las ideas nuevas ocurren en los mercados de los activos fsicos. Los activos
fsicos tienen ms posibilidades de ser nicos que los activos financieros. Por ejemplo, los
fundadores de Apple Computer se hicieron ricos inventando e introduciendo con xito la
computadora personal.
Los activos fsicos pueden ser nicos de varias maneras. Considere las patentes. Thomas
Edison acumul una gran fortuna porque invent un gran nmero de productos nicos, como
la bombilla elctrica, el fongrafo, la cinta cinematogrfica y muchos otros. Si no hubiera
existido la proteccin por patentes, es poco probable que l se hubiera vuelto tan rico. La
capacidad para poseer los derechos exclusivos al producir un producto nico aumenta el
valor de un activo fsico. Incluso sin proteccin por patentes, algunas compaas han logrado
forjar una lealtad hacia su marca; convencen a los consumidores de que son las nicas
compaas que pueden producir ciertos tipos de productos, y esta conviccin genera ms
compras repetidas y compras de productos relacionados.
Las ideas nuevas tambin pueden adoptar la forma de prcticas comerciales o una
mercadotecnia mejorada. Por ejemplo, un hombre llamado Ray Kroc compr una pequea
cadena de puestos de hamburguesas. Aplicando sus ideas acerca de cmo manejar el
negocio, se hizo rico e hizo ricas a muchas personas ms. Tal vez usted haya odo hablar de
la pequea cadena de Ray; se llama McDonalds. La lista de tales productos y servicios es casi
interminable, y el potencial para nuevos productos y servicios es ilimitado.
2.2.2 El pRINcIpIo DE lA VENTAJA compARATIVA: loS coNocImIENToS puEDEN

cREAR VAloR
Quiz est familiarizado con el principio de la ventaja comparativa. En un sentido amplio,

se trata de la idea que subyace en nuestro sistema econmico. Si todo el mundo hace lo
que hace mejor, tendremos a la gente ms calificada haciendo cada tipo de trabajo. Esto
crea eficiencia econmica: pagamos a otros para que hagan lo que pueden hacer mejor que
nosotros, y ellos nos pagan para que hagamos lo que podemos hacer mejor que ellos.
El principio de la ventaja comparativa es la base del comercio exterior. Cada pas produce los
bienes y servicios que puede hacer con mayor eficiencia. Luego, cuando los pases negocian,
todos pueden beneficiarse.
Ejemplo:
Michael Jordan juega mejor baloncesto
Muchos piensan que Michael Jordan es el mejor jugador de baloncesto de todos los tiempos,
pero por razones personales l dej el baloncesto e hizo la prueba con un equipo de bisbol.
Jordn jug una sola temporada con un equipo de bisbol de ligas menores antes de aventar
la toalla. Jordan dej este deporte a otros que lo jugaban mejor que l, y regres a jugar
baloncesto, lo cual hace tan bien como ningn otro jugador.
Unidad I
32
2.2.3 El pRINcIpIo DE lAS opcIoNES: lAS opcIoNES SoN VAlIoSAS
Una opcin es un derecho sin una obligacin de hacer algo. En otras palabras, el dueo
(quien compr la opcin) puede exigir al emisor (quien vendi la opcin) que efecte la
transaccin especificada en el contrato de opcin (por ejemplo, vender un terreno); pero
el emisor no puede exigir al dueo que haga algo. En finanzas es comn que un contrato
de opcin explcita se refiera al derecho de comprar o vender un activo por un precio
previamente especificado.
El derecho a comprar es una opcin de compra, y el derecho a vender es una opcin de

venta. Los promotores inmobiliarios usan con frecuencia opciones de compra. La opcin
le permite al promotor obtener el consentimiento de todas las partes necesarias antes de
invertir una gran cantidad de dinero, dinero que podra perderse si cualquiera de las partes
posteriormente se negara a vender su terreno.
Los seguros son una especie de opcin de venta. Suponga que tiene asegurado su automvil,
y mientras este est estacionado una revolvedora de cemento lo destruye. El contrato del
seguro puede verse como la venta del automvil destruido a la compaa de seguros. Ahora
usted puede decidir si compra o no otro automvil, pero esa es su decisin.
El principio de las opciones tambin tiene un corolario: una opcin no puede tener un valor
negativo para su dueo. Esto se debe a que el dueo siempre puede decidir no hacer nada.
Desde luego, la opcin podra no valer nada, pero cualquier posibilidad de una recompensa
positiva en cualquier momento futuro, por pequea que sea, confiere a la opcin algn valor
positivo, por pequeo que este pueda ser.
La palabra opciones hace que cierta gente piense en contratos financieros explcitos, como
las opciones de compra y las opciones de venta. Sin embargo, aqu usamos el trmino en su
sentido ms amplio: un derecho sin obligaciones. Con una definicin tan amplia, es fcil ver
que existen opciones por todos lados. De hecho, surgen en muchas situaciones sin que nos
percatemos de ello. La importancia de las opciones se extiende mucho ms all de aquellas
cuya existencia se identifica fcilmente, porque muchos activos contienen opciones ocultas.
Cuando se crea una opcin oculta importante se le denomina responsabilidad limitada. La

responsabilidad limitada es un concepto legal relacionado con las quiebras, el cual limita las
posibles prdidas de un inversionista a lo que ya invirti. Por ejemplo, supongamos que una
corporacin no paga una deuda. El acreedor no puede demandar a los accionistas para recuperar
el dinero. As, lo ms que los accionistas pueden perder es el dinero que ya invirtieron.
La responsabilidad limitada crea la opcin de incumplimiento, la opcin de no pagar

plenamente una deuda. Desde luego, esta no es una opcin que de inmediato nos parezca
valiosa, pero de todos modos lo es.
Ejemplo:
TWA utiliza su opcin de incumplimiento
Hace unos aos, la aerolnea Transworld Airlines (TWA) fue incapaz de cumplir con sus
obligaciones financieras. TWA present una solicitud de proteccin y reorganizacin bajo
lo que se denomina Captulo 11 del Cdigo de Quiebra. El resultado fue que algunos de
Finanzas I
33
los acreedores de TWA no obtuvieron, y nunca obtendrn, todo el dinero que se les deba.
Desde luego, tales situaciones son complejas y tienen muchas otras consecuencias negativas
y problemas relacionados. No obstante, la cuestin fue que TWA no hizo pagos que por ley
tena la obligacin de hacerlos; incurri en un incumplimiento o moratoria, y aun as sigui
operando su negocio.
Las opciones ocultas complican drsticamente el proceso de medir valor. En algunos casos,
tales opciones de hecho ofrecen una forma alternativa de valuar un activo, como veremos
cuando se considere la valuacin de acciones comunes. Estudiaremos las opciones con mayor
detalle en varios puntos del texto. Por ahora, esperamos que usted se haya convencido
de que un activo ms una opcin es ms valioso que el activo solo.
2.2.4 El pRINcIpIo DE loS bENEfIcIoS INcREmENTAlES: lAS DEcISIoNES fINANcIERAS

SE bASAN EN bENEfIcIoS INcREmENTAlES
El principio de los beneficios incrementales dice que el valor que se deriva al escoger
una alternativa dada est determinado por el neto adicional, o sea, incrementa beneficio
que la decisin ofrece en comparacin con su alternativa. El trmino incremental es muy
importante. Los costos y beneficios incrementales son aquellos que ocurriran siguiendo un
curso de accin especfico, pero no ocurriran sin seguir ese curso de accin.
Por ejemplo, si General Motors no gasta nada este ao en publicidad para sus productos, de
todos modos habr gente que comprar los productos GM. Por tanto, el valor de la publicidad
para GM se basa en la diferencia entre cualquiera de las ventas futuras que tendran con el
gasto en publicidad y las ventas que tendran sin dicho gasto. La decisin de GM, respecto a
si debe hacer publicidad, y cunto se debe invertir en publicidad, se basa en las utilidades
de las ventas incrementales que resultan de la publicidad en comparacin con el costo de
la misma. En otras palabras, la decisin de hacerse publicidad se basa en el cambio neto
(incremental) en las utilidades.
En muchas situaciones, los beneficios incrementales son flujos de efectivo. El flujo de

efectivo incremental es el flujo que ocurrira como resultado de la decisin, menos el flujo
que ocurrira sin la decisin.
Al igual que otros principios, el principio de los beneficios incrementales puede perderse
cuando las cosas se vuelven complejas. Sin embargo, es fcil pasar por alto este principio
incluso en algunas situaciones relativamente simples. Existe una situacin en la que podra
ser difcil aceptar y aplicar este principio, y tiene que ver con el concepto de costo sumergido.
Un costo sumergido (o amortizado) es un costo en el que ya se incurri; las decisiones
subsecuentes no pueden alterarlo.
Ejemplo:
Creacin del Lockheed Tri-Star
Cuando Lockheed Corporation cre su avin de reaccin L-1011 Tri-Star, se tomaron

decisiones determinantes para decidir si se continuaba con el proyecto. Cuando se propuso
inicialmente crear este avin de fuselaje ancho, haba entusiasmo en la corporacin acerca
de su potencial. Sin embargo, despus de mucho trabajo, se hizo evidente que el proyecto
Unidad I
34
Tri-Star no sera por mucho tan valioso como se esperaba. Algunos directivos de Lockheed
propusieron abandonar el Tri-Star; otros argumentaron en contra de tal estrategia, porque
ya se haba gastado mucho en su desarrollo. La decisin de continuar con el proyecto result
ser un desastre para Lockheed. A duras penas se evit la quiebra, y finalmente se abandon
el proyecto Tri-Star.
Si los directivos de Lockheed hubieran aplicado el principio de los beneficios incrementales,
podran haber ahorrado mucho dinero. En algn punto, los beneficios potenciales para terminar
el proyecto fueron insuficientes para justificar los costos de desarrollo restantes. Concentrarse
en gastos previos puede impedir ver el hecho de que, en tales casos, la compaa solo debe
continuar con un proyecto si los costos restantes necesarios son menores que los beneficios
finales esperados de tal proyecto. Cualquiera de los gastos en los que ya se haya incurrido,
costos sumergidos, no son pertinentes para la decisin de continuar con el proyecto, porque
no pueden alterarse.
Otro ejemplo de costo sumergido que usted seguramente ha visto, o incluso enfrentado,
es el relacionado con un cambio de carrera. Suponga que un estudiante de economa est
considerando cambiarse a mercadotecnia. A algunas personas se les dificulta tomar una
decisin as a causa de lo que ya invirtieron en la carrera de economa. De hecho, esta
historia pasada es un costo sumergido. Dada la situacin actual, la decisin de continuar con
economa o cambiar a mercadotecnia debe basarse en los costos y beneficios futuros de
cada decisin. Desde luego, un costo importante es el de recibirse en cualquier carrera, y la
inversin anterior en economa reduce el costo futuro incremental de completar esa carrera.
No obstante, la decisin de cambiar debe basarse en los beneficios y costos incrementales
en este momento. Para ello hay que hacer caso omiso de los costos sumergidos.
A pesar del principio de los beneficios incrementales, algunas personas parecen tener un
apego emocional a los costos sumergidos. Estos individuos siguen poseyendo un activo,
aunque saben que podran venderlo y reinvertir su dinero de forma ms provechosa en
otra cosa. Es evidente que esas personas no estn aplicando el principio de los beneficios
incrementales, ya que siguen incurriendo en un costo de oportunidad. Desafortunadamente,
puede ser muy difcil identificar tales situaciones. De todos modos, recuerde que un activo
no es como un miembro de la familia. Casi todos consideramos lo emocional en lo que toca
a las personas, pero le recomendamos no hacer lo mismo con sus inversiones.
2.3 PRINCIPIOS DE FINANZAS: TRANSACCIONES FINANCIERAS

Nuestro ltimo grupo de principios surge de la observacin de transacciones financieras.
2.3.1 El pRINcIpIo DEl bAlANcE RIESgo-RENDImIENTo: ExISTE uN EQuIlIbRIo ENTRE

El RIESgo y El RENDImIENTo
El principio del balance riesgo-rendimiento es otra forma de decir: si queremos tener la

oportunidad de obtener resultados en verdad excelentes, tenemos que arriesgarnos a tener
un resultado muy malo. Incluso sin dar una definicin formal de riesgo, podemos coincidir
en algunos de sus efectos. Una dimensin importante del riesgo es que un riesgo mayor
conlleva una mayor probabilidad de un resultado malo, o bien, posibles peores resultados.
Simplemente no podemos esperar obtener altos rendimientos sin exponernos al mismo
tiempo a la posibilidad de rendimientos bajos.
Cuando tratamos el principio de la conducta egosta, no explicamos cmo hacerlo operativo.
Finanzas I
35
Vamos a hacerlo ahora. En una transaccin financiera, suponemos que, si todo lo dems
es igual, la gente prefiere un rendimiento ms alto a un riesgo ms bajo. Para apreciar
la justificacin de este supuesto, simplemente hgase esta pregunta: si usted tiene dos
alternativas idnticas (incluso con el mismo riesgo), excepto que la alternativa A ofrece un
mayor rendimiento que B, cul alternativa escoger? Predecimos que escoger A.
De forma similar, si le ofrecen dos alternativas que son idnticas (incluso con el mismo
rendimiento), excepto que A es ms riesgosa que B, cul alternativa escoger? Si usted se
parece a la mayora de la gente, escoger B. Esta conducta se denomina aversin al riesgo:
se evita el riesgo cuando todo lo dems es igual. En otras palabras, los inversionistas no son
indiferentes al riesgo, sino que requieren de alguna compensacin al correrlo.
En general, la gente se comporta como si tuviera aversin al riesgo. Casi cualquier decisin
que tomamos implica un riesgo. Por ejemplo, las decisiones de hacer una inversin, aceptar
un empleo o prestar dinero implican diversos grados de riesgo. Las decisiones personales
tambin implican riesgos, y generalmente reflejan la actitud de la persona hacia el riesgo.
Si la gente prefiere un rendimiento ms alto y un riesgo ms bajo y actan pensando en

su propio inters financiero, la competencia crea entonces el principio del balance riesgo-
rendimiento. La competencia obliga a la gente a realizar un balance entre el rendimiento
y el riesgo de su inversin. No podemos obtener un alto rendimiento y un riesgo bajo
simultneamente, porque eso es lo que todo el mundo quiere. Por lo tanto, para obtener un
mayor rendimiento esperado, es preciso arriesgarse ms.
Un corolario del principio del balance riesgo-rendimiento es que la mayora de nosotros

estamos dispuestos a aceptar un menor rendimiento a cambio de un menor riesgo. Cuando
se compra un activo, su rendimiento futuro esperado se puede ajustar alterando su precio
de compra. Un precio de compra ms bajo (ms alto), incrementa (reduce), el rendimiento
futuro esperado del comprador. Los mercados de capital, como el mercado burstil, ofrecen
tales oportunidades, y cada participante hace su balance riesgo-rendimiento.
2.3.2 El pRINcIpIo DE lA DIVERSIfIcAcIN: lA DIVERSIfIcAcIN ES bENfIcA
El principio de la diversificacin es realmente muy sencillo y casi no requiere explicacin. Un

inversionista prudente no invierte toda su fortuna en una sola compaa. Eso expondra todo
su dinero al riesgo de que la compaa fracase. Pero si la inversin se divide entre muchas
compaas, no se perder toda la inversin, a menos que todas esas compaas fracasen.
Esto es mucho menos probable que el fracaso de una sola compaa. La distribucin de
inversiones, en lugar de concentrarlas, recibe el nombre de diversificacin. En el captulo
10 explicaremos cmo los inversionistas pueden reducir su riesgo invirtiendo en un grupo de
valores, llamado cartera, en lugar de invertir exclusivamente en un valor.
Ejemplos de diversificacin
Los fondos de inversin mutualistas, los bancos comerciales y otros intermediarios

financieros tienen carteras muy diversificadas. Ninguna inversin individual constituye
una fraccin muy grande de su cartera total. Se aconseja a los inversionistas individuales
diversificar sus carteras ampliamente. Las empresas operativas se diversifican de muchas
maneras, y operan en diferentes segmentos comerciales. Estas empresas tratan de
diversificar su base de clientes; es decir, tratan de no depender demasiado de unos cuantos
Unidad I
36
clientes. Adems, las empresas diversifican sus fuentes de suministro. Un plan de estudios
universitario est diversificado, porque el estudiante no puede concentrarse demasiado en
un rea de estudio excluyendo todas las dems. Hasta una dieta saludable tiene que estar
diversificada.
Por qu est tan extendido el uso de la diversificacin? Sencillamente, porque reduce el
riesgo.
2.3.3 El pRINcIpIo DEl VAloR DEl DINERo EN El TIEmpo: El DINERo TIENE uN VAloR
QuE DEpENDE DEl TIEmpo
Si usted tiene algo de dinero, puede rentrselo a alguien ms. El prestatario deber pagarle
intereses por el uso de su dinero (pues de otro modo usted no se lo prestara). En trminos
sencillos, el valor del dinero en el tiempo es lo que cuesta rentar dinero.
Podemos pensar en el valor del dinero en el tiempo como la oportunidad de ganar intereses
con una cuenta de ahorros bancaria. Una cantidad apreciable de dinero que se guarda en
efectivo en casa crea un costo de oportunidad, el costo de perder la oportunidad de ganar
intereses con ese dinero. Por esta razn, vemos la tasa de inters como una medida del
costo de oportunidad. De hecho, dada la eficiencia de los mercados de capital, podemos
usar nuestras alternativas de dichos mercados como estndares contra los cuales medir otras
oportunidades de inversin: no hacemos la inversin a menos que sea tan buena como las
inversiones comparables en los mercados de capital.
Suponga que usted deposita $1000 hoy en una cuenta de ahorros bancaria que est pagando
el 7 % anual. Dentro de un ao, la cuenta tendr $1070. Llamemos a la cantidad inicial P
(por valor presente), y al saldo de la cuenta dentro de un ao S (por valor futuro). Sea i la
tasa de inters. Los intereses devengados en un perodo son la tasa de inters multiplicada
por la cantidad depositada inicialmente, i(P). Entonces, S es la suma de la cantidad inicial, P,
ms los intereses, o sea:
(2.1)
S = P + i(VP) = P(1 + i)
Para P = $1000 y i = 0.07, en un ao S ser $1070 (= (1000)1.07). Dicho en palabras, la

ecuacin (2.1) menciona que el valor futuro es igual al valor presente multiplicado por 1
ms la tasa de inters. La ecuacin (2.1) se basa en un inters anual. Pero qu pasa si usted
ahorra su dinero durante dos aos? Al final del primer ao, la cuenta contendr $1070. Si
volvemos a aplicar la ecuacin (2.1), al final de dos aos usted tendr:
S = $1070(1.07) = $1144.90
Observe que la cuenta devengar $70 por intereses el primer ao e intereses adicionales de
$74.90 el segundo ao. La razn es que los intereses pagados al final del primer ao tambin
devengan intereses durante el segundo ao, los cuales ascienden a $4.90 (el 7 % de $70).
Cuando se pagan intereses sobre intereses ya devengados se paga inters compuesto. El
proceso de composicin del inters se puede manejar extendiendo la ecuacin (2.1). Sea n
el nmero de perodos de tiempo que el dinero permanece en la cuenta. Entonces:
(2.2)
S = P(1 + i)n
Finanzas I
37
Invirtamos ahora la lgica de la ecuacin (2.2). Esta vez, escribamos la ecuacin despejando
P (en lugar de S)
(2.3)
S
P: P =
(1 + i )
n
Esta es la forma en que se usa comnmente la ecuacin. En palabras, la ecuacin (2.3) dice
que un dlar hoy vale ms que un dlar en el futuro. La razn es que el dlar de hoy se
puede invertir para devengar intereses hasta maana, para determinar el valor presente de
una cantidad de dinero que se recibir en el futuro. Se divide el valor futuro entre la cantidad
(1 + i)n . Este ajuste refleja el costo de la renta de dinero con una tasa de inters de r por
perodo, durante n perodos. Es decir, el ajuste representa el costo desde ahora hasta el
momento en que se espera recibir el pago.
Para calcular un valor presente, es preciso estimar las cantidades que se recibirn en el
futuro. Nos referimos a las cantidades futuras como flujos de efectivo futuros esperados.
Luego, es necesario estimar la tasa de renta apropiada para cada uno de los flujos de
efectivo futuros esperados, desde ahora hasta el momento en que se espera recibir cada
uno de ellos. Esta tasa de renta recibe muchos nombres, pero el trmino genrico es el de
tasa de descuento.
Es comn llamar a la ecuacin (2.3) el enfoque bsico de flujo de efectivo descontado para
valuacin. La ecuacin es sencilla en la forma que se da aqu, pero puede volverse compleja
si se combinan varios flujos de efectivo futuros esperados y se permite que la tasa de
descuento cambie con el tiempo. Podemos usar la ecuacin (2.3) para valuar cualquier activo,
siempre que podamos estimar los flujos de efectivo futuros esperados y determinar una tasa
de descuento apropiada para cada flujo de efectivo. La tasa de descuento debe reflejar con
exactitud lo riesgoso de cada flujo de efectivo. La seleccin de la tasa de descuento correcta
a menudo representa un reto difcil, incluso para un experto en finanzas. La estimacin de
los flujos de efectivo futuros esperados tambin requiere habilidad.
Es probable que el principio del valor del dinero en el tiempo sea el concepto ms til que
pueda aprender en esta clase. La importancia de este principio (y, de hecho, de todos los
principios), radica en su fuerza para ayudarnos a pensar de manera clara y lgica. Dedicaremos
el captulo 8 al valor del dinero en el tiempo, y las aplicaciones del principio aparecern a lo
largo del libro. Usted se topar con el valor del dinero en el tiempo repetidamente durante
el transcurso de su vida.
Resumen
En este tema, explicaremos de una manera amplia los principios que rigen a las finanzas. Estos
principios son los cimientos sobre los que se construye la administracin financiera.
El principio de la conducta egosta, seala que para tomar buenas decisiones de negocios
es necesario entender el comportamiento humano, debido a que la gente en su gran
mayora, acta pensando en su propio inters financiero.
El principio de las transacciones bipartitas, muestra que toda transaccin tiene dos lados.
Cuando analizamos nuestro lado de una transaccin, debemos tener presente que hay
alguien analizando el otro lado.
38
El principio de las seales, supone que las acciones hablan ms fuerte que las palabras.
El principio conductista, dice bsicamente tratemos de usar la informacin. Si todo lo
dems falla, guese por todo lo que otros estn haciendo.
El principio de las ideas valiosas, dice que, usted podra encontrar una forma de hacerse
rico! Los nuevos productos o servicios pueden crear valor, as que si usted tiene una idea
podra transformarla en un valor positivo extraordinario para usted mismo.
El principio de la ventaja comparativa, sostiene que, si todo el mundo hace lo que hace
mejor, tendremos a la gente ms calificada haciendo cada tipo de trabajo.
El principio de los beneficios incrementales, dice que el valor que se deriva de escoger
una alternativa dada est determinado por el neto adicional, o sea, incrementa,, beneficio
que la decisin ofrece en comparacin con su alternativa.
El principio del balance riesgo-rendimiento, seala que si de verdad queremos tener la
oportunidad de obtener resultados en verdad excelentes, tenemos que arriesgarnos a
tener un resultado muy malo.
El principio de la diversificacin, sostiene que, un inversionista prudente no invierte toda
su fortuna en una sola compaa, sino que divide su inversin entre muchas compaas.
El principio del valor del dinero en el tiempo, seala que un dlar hoy vale ms que un
dlar maana. De todos los principios, este es el ms importante.
39
AUTOEVALUACIN
CONCEPTUAL:
1. Explique en sus propias palabras el principio de la conducta egosta.

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________________________________________________________________________
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2. Por qu es importante recordar el principio de las transacciones bipartitas?

__________________________________________________________________________ ___
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________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________
3. Defina cada uno de los siguientes trminos:
a) Costos y beneficios incrementales

____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
40
b) Costos sumergidos
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4. Por qu los inversionistas diversifican sus carteras de inversin?

__________________________________________________________________________ ___
_______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________
5. Por qu un dlar hoy vale ms que un dlar que se recibir dentro de un ao?
____________________________________________________________________
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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
41
42
UNIDAD II
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO Y
FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO
SESIN 3 Administracin del capital de trabajo

SESIN 4 Financiamiento a corto plazo
43
Sesin
3
ADmINISTRAcIN DEl CAPITAL

DE TRABAJO
3.1 ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN

DEL CAPITAL DE TRABAJO
Una buena parte del tiempo de un gerente financiero se dedica a la administracin del capital de
trabajo. Recuerde que el capital de trabajo neto de una compaa consiste en su activo circulante
menos su pasivo circulante, principalmente efectivo y valores a corto plazo, cuentas por cobrar
e inventarios; son activos que normalmente pueden convertirse en efectivo en menos de un
ao. El pasivo circulante, principalmente prstamos a corto plazo, cuentas por pagar e impuestos
por pagar, son obligaciones que se espera se venzan en menos de un ao. La administracin
del capital trabajo implica todos los aspectos de la administracin de activo circulante y pasivo
circulante.
La administracin del capital de trabajo implica realizar las inversiones apropiadas en efectivo,
valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios, as como el nivel y la mezcla de los tipos
de financiamiento a corto plazo. La administracin del capital de trabajo incluye varias relaciones
comerciales bsicas.
Impactos de ventas. La compaa debe determinar los niveles apropiados de cuentas por
cobrar e inventarios. Otorgar crdito fcil a los clientes y mantener inventarios elevados
podra ayudar a impulsar las ventas y surtir los pedidos rpidamente, pero conlleva costos.
Liquidez. La compaa debe escoger niveles de efectivo y valores negociables, teniendo en

cuenta las necesidades de liquidez y cualquiera de los saldos compensadores que requieran.
Relaciones con los interesados. Los proveedores y clientes reciben un impacto directo de
la administracin del capital de trabajo. A los clientes les preocupa la calidad, el costo, la
disponibilidad y la reputacin de servicio de la compaa. Asimismo, la compaa tiene
preocupaciones similares acerca de sus proveedores. La reputacin de la compaa depende
en gran medida de cmo maneje sus activos y obligaciones a corto plazo.
Mezcla de financiamiento a corto plazo. La compaa debe escoger la mezcla de

financiamiento a corto plazo, as como las proporciones de financiamiento a corto y largo
plazo, teniendo en cuenta sus objetivos de rentabilidad y riesgo.
Finanzas I
45
La tabla 1 muestra la composicin del activo circulante y el pasivo circulante de algunas empresas
manufactureras en aos recientes. Observe el tamao de la inversin en activos a corto plazo.
La inversin que se muestra en la tabla es solo para compaas manufactureras; las compaas
mayoristas y detallistas, de servicios y otras, poseen capital de trabajo adicional. Observe tambin
que el porcentaje del activo total invertido en activos a corto plazo ha declinado sustancialmente
en los ltimos aos. La mayor parte de esta declinacin en los activos a corto plazo se ha
logrado reduciendo la cantidad relativa de inventarios necesaria para operar estas compaas.
Por ltimo, observe que la deuda a corto plazo de diversos tipos representa aproximadamente
el 24% del financiamiento total de la compaa.
TABLA 1
Activos y pasivos circulantes de algunas corporaciones manufactureras

PORCENTAJE DEL ACTIVO TOTAL DLARES
INVERTIDOS
1998 1999 2000 2001 2002 EN 2002
Activo circulante
Efectivo 6,0 % 4,3 % 2,8 % 2,4 % 2,8 % $102,40 MM
Valores negociables 4,8 0,7 2,5 2,0 2,9 104,8
Cuentas por cobrar 15,6 17,3 17,0 13,9 12,8 454,4
Inventarios 23,6 23,0 19,8 14,3 11,9 424,0
Otros activos circulantes 2,3 3,5 2,8 3,4 4,1 147,5
Total de activos circulantes 52,3 % 48,8 % 44,9 % 36,0 % 34,5 % 147,5
Pasivo circulante
Documentos por pagar 3,9 % 6,3 % 5,0 % 6,2 % 3,7 % $131,10 MM
Cuentas por pagar 7,9 8,5 9,9 7,9 8,0 286,7
Acumulados y otro pasivo
9,0 9,9 12,0 11,6 12,3 439,7
circulante
Total de pasivo circulante 20,8 % 24,7 % 26,9 % 25,7 % 24,0 % $857,50 MM
3.2 ADMINISTRACIN DEL ACTIVO CIRCULANTE

Si una empresa pudiese realizar pronsticos perfectos, mantendra exactamente el efectivo justo
para hacer los desembolsos a medida que se requieran, exactamente los suficientes inventarios
para satisfacer los requerimientos de produccin y de venta, exactamente la cantidad de cuentas
por cobrar que implicara una poltica ptima de crdito, y no mantendra valores negociables a
menos que los rendimientos de intereses sobre tales activos excedieran el costo de capital de
la empresa (una situacin poco probable). El nivel de activos circulantes que se mantendra
en el caso de pronsticos perfectos sera el mnimo terico que necesitara una empresa para
maximizar sus utilidades. Cualquier aumento en el nivel de estos activos aumentara el activo
total de la empresa sin un incremento proporcional en los rendimientos, y de este modo
bajara su rendimiento sobre la inversin. Cualquier nivel de tenencia ms pequeo significara
la inhabilidad para pagar las cuentas a tiempo, ventas perdidas o paros en la produccin debido a
faltantes de inventarios, y ventas perdidas debido a una poltica de crdito demasiado, restringida.
Cuando la incertidumbre se introduce dentro de este panorama, la administracin del activo
circulante involucra (1) la determinacin del saldo mnimo requeridos para cada tipo de activo y
(2) la adicin de un inventario de seguridad para tener en cuenta el hecho de que los pronsticos
son imperfectos.
Unidad II
46
3.2.1 INTERcompENSAcIN RIESgo/RENDImIENTo
Si una empresa tiene una poltica conservadora de activos circulantes, se mantendrn saldos
relativamente grandes de efectivo y de valores negociables, se mantendrn a la mano
fuertes cantidades de inventario, y las ventas se vern estimuladas por el uso de una poltica
de crdito que proporcione un financiamiento liberal y, consecuentemente, que produzca un
alto nivel de cuentas por cobrar. Si sigue una poltica de activos circulantes, la situacin se
ver invertida, y los inventarios se mantendrn a niveles mnimos.
La poltica agresiva generalmente produce los rendimientos esperados ms altos sobre

la inversin, pero tambin involucra un riesgo mucho mayor. Algunos ejemplos de estas
tres alternativas se presentan en la Tabla 2.
En la parte A se supone que las polticas ms conservadores de inversin en activos circulantes

estimulan las ventas en pequeo grado debido a una mayor variedad en los inventarios,
menores problemas de faltantes de almacn y un crdito ms liberal. Sin embargo, la tasa
indicada de rendimiento sobre los activos es ms alta para la poltica de activos circulantes
de mayor agresividad porque aqu la inversin requerida es mucho ms pequea.
En la parte B de la Tabla 11.2, se ilustra un conjunto alternativo de supuestos. Se supone

que la poltica agresiva de inversin en activos circulantes produce faltantes de almacenes
aun mayores y otros problemas que conducen a un efecto en las ventas aun ms adverso y
que consecuentemente disminuyen el porcentaje de utilidad antes de intereses e impuestos
a activo totales. En consecuencia, la poltica ms agresiva produce ahora el rendimiento
indicado ms pequeo sobre activos. Se supone que la poltica intermedia produce los
mismos resultados que antes, pero los resultados de la poltica conservadora se ven un tanto
mejorados. Sin embargo, en la parte B, el resultado de la poltica intermedia representa el
rendimiento ms alto sobre activos para la relacin postulada.
Este ejemplo ilustra la idea general de que el tipo de poltica de activos circulantes que siga una
empresa (agresiva, conservadora o intermedia) puede ser un estmulo para las ventas y para
la rentabilidad o puede afectar negativamente al volumen de ventas y a la rentabilidad. Sin
embargo, en el mundo real, las cosas son considerablemente ms complejas de lo que sugiere
nuestro sencillo ejemplo. Por alguna razn, los diferentes tipos de activos circulantes afectan
al riesgo y al rendimiento en forma diferente. Un incremento en el nivel de efectivo hace ms
por reducir la exposicin al riesgo de la empresa de lo que hara un incremento similar en
dlares en las cuentas por cobrar o en los inventarios, pero al mismo tiempo, el efectivo ocioso
castiga a las utilidades ms severamente de lo que las castigara la misma inversin en valores
negociables. Las generalizaciones son difciles cuando consideramos las cuentas por cobrar y
los inventarios, porque es muy complicado medir el castigo en las utilidades o los efectos del
riesgo de los saldos crecientes de estas partidas ms all de sus niveles tericos mnimos.
3.3 FILOSOFAS DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRABAJO

En sus operaciones cotidianas, la compaa debe mantener liquidez. Al mismo tiempo, la
compaa requiere operar de la forma ms eficiente y rentable posible. Existe una tensin entre
el riesgo y el rendimiento que se manifiesta en las filosofas gerenciales acerca de cmo debe
financiarse el capital de trabajo. Podemos caracterizar la filosofa de financiamiento del capital
de trabajo de una compaa como el enfoque de equiparacin de vencimientos, el enfoque
conservador y el enfoque agresivo.
Finanzas I
47
3.3.1 ENfoQuE DE EQuIpARAcIN DE VENcImIENToS pARA fINANcIAR El cApITAl DE

TRAbAJo
En el enfoque de equiparacin de rendimientos, la compaa se protege contra el riesgo

equiparando los vencimientos de sus activos y de sus pasivos (panel A de la figura 1).
La compaa financia las variaciones del activo circulante por estacionalidad con pasivo
circulante que tiene el mismo vencimiento, y financia los activos a largo plazo emitiendo
valores de deuda y capital a largo plazo. Adems, casi siempre existe un componente
permanente de activo circulante. Los inventarios y cuentas por cobrar se mantienen por
encima de cierto nivel mnimo. Este componente permanente del activo circulante tambin
se financia con capital a largo plazo. Como ilustra el panel A de la figura 11.1, los prstamos
a corto plazo (incluidos aumentos temporales en las cuentas por pagar y en los prstamos
bancarios, papel comercial y dems), refleja las fluctuaciones por estacionalidad en el activo
circulante. Los prstamos a corto plazo con este tipo de poltica se reduciran a cero en la
temporada baja.
TABLA 2
Efectos de polticas alternativas de activos circulantes sobre las tasas de rendimiento
Conservada Intermedia Agresiva
Parte A
Ventas $110.000.000 $105.000.000 $100.000.000
Utilidad antes de intereses e impuestos 16.500.000 15.750.000 15.000.000
(15 % de las ventas)
Activos circulantes 70.000.000 55.000.000 40.000.000
Activos fijos 50.000.000 50.000.000 50.000.000
Activos totales 120.000.000 105.000.000 90.000.000
Tasa de rendimiento sobre los activos
(utilidad antes de intereses e impuestos/ 13,75 % 15,00 % 16,67 %
total activos)
Parte B
Ventas $115.000.000 $105.000.000 $80.000.000
Utilidad antes de intereses e impuestos
como porcentaje de las ventas 15 % 15 % 12 %
Monto de la utilidad antes de intereses e
17.250.000 15.750.000 9.600.000
impuestos
Activos totales 120.000.000 105.000.000 90.000.000
Tasa de rendimiento sobre los activos 14,38 % 15,00 % 10,67 %
(utilidad antes de intereses e impuestos/
total activos)
3.3.2 ENfoQuE coNSERVADoR pARA fINANcIAR El cApITAl DE TRAbAJo
Con el enfoque de equiparacin de vencimientos, una compaa depende del financiamiento a corto
plazo para su activo circulante temporal. La compaa supone que siempre habr fondos disponibles,
y apuesta a que su costo no se elevar drsticamente. Si las condiciones econmicas generales
empeoran, o si las propias circunstancias de la compaa se deterioran, la compaa podra tener
problemas para obtener el dinero que necesita. Otra posibilidad es que haya fondos disponibles,
pero a un costo mucho ms alto. Para protegerse contra los riesgos de una cancelacin de crdito o
de un aumento en los costos, el enfoque conservador usa ms financiamiento a largo plazo y menos
financiamiento a corto plazo que el enfoque de equiparacin de vencimientos.
Unidad II
48
El enfoque conservador se muestra en el panel B de la figura 1. Se usa financiamiento a largo plazo

para financiar todos los activos a largo plazo de la compaa, todos sus activos circulantes permanentes
y parte de sus activos circulantes temporales. Como puede verse en el panel B, solo cuando las
necesidades de activos son altas, la compaa usa financiamiento a corto plazo. El resto de tiempo
cuando las necesidades de activos son bajas, la compaa de hecho tiene ms financiamiento a largo
plazo que activos totales. En esos perodos, la compaa invierte los fondos excedentes en valores
negociables. Al financiar el capital de trabajo una porcin de sus necesidades de fondos de temporada
con instrumentos a largo plazo, la compaa crea un margen de seguridad.
3.3.3 ENfoQuE AgRESIVo pARA fINANcIAR El cApITAl DE TRAbAJo
Un problema de los enfoques de equiparacin de vencimientos y conservador, es que los fondos a

largo plazo generalmente cuestan ms que los fondos a corto plazo. La estructura de plazos de las
tasas de inters suelen tener una pendiente ascendente. A causa de esto, muchos gerentes prefieren
una estrategia agresiva para financiar el capital de trabajo (figura 1, panel C). El enfoque agresivo
usa menos financiamiento a largo plazo y a corto plazo. La meta es elevar la rentabilidad. Por el
principio del balance riesgo-rendimiento sabemos que, sin algn tipo de imperfeccin del mercado,
el aumento en la rentabilidad solo puede alcanzarse incurriendo en un mayor riesgo.
FIGURA 1
Tres filosofas de financiamiento de capital del trabajo
Dlares
Activo circulante
temporal Financiamiento
a corto plazo
Activo circulante permanente

Financiamiento
a largo plazo
Activo fijo
Tiempo
Panel A Enfoque de equiparacin de vencimientos
Valores negociables
Dlares Financiamiento
Activo circulante a corto plazo
temporal
Activo circulante permanente Financiamiento

a largo plazo
Activo fijo
Tiempo
Panel B Enfoque conservador
Dlares
Activo circulante
temporal Financiamiento
a corto plazo
Activo circulante permanente
Financiamiento
Activo fijo a largo plazo
Tiempo
Panel C Enfoque agresivo
Finanzas I
49
3.4 COSTOS DE LOS TRES ENFOQUES DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRABAJO

Podemos considerar enfoques de equiparacin de vencimientos como la hiptesis de caso base. Si las
tasas de inters aumentan inesperadamente, una compaa que utiliza el enfoque agresivo pierde en
comparacin con compaas menos agresivas (conservadoras o que usan equiparacin de vencimientos).
Esto se debe a que las compaas con financiamiento a ms largo plazo, a una tasa fija ms baja, van a
tener menores costos de financiamientos; a ms largo plazo podran quedarse con costos de inters ms
alto o con el costo de refinanciar.
Por lo tanto en vista de la posibilidad de que los fondos se vuelvan ms caros o hasta inasequibles, una
compaa sin acceso fcil a los mercados de capital debe ser ms conservadora. La disponibilidad de
financiamientos a un costo fijo se puede asegurar con un financiamiento a largo plazo. En contraste, una
compaa con fcil acceso a los mercados de capital puede ser ms agresiva.
Algunos gerentes apuestan a la direccin de las tasas de inters. Un gerente que espera una declinacin
en las tasas de inters usar el enfoque agresivo. El gerente agresivo acortar el vencimiento promedio
de la deuda de la compaa usando ms financiamiento a corto plazo y menos deuda a largo plazo. Un
gerente que espera aumentos en las tasas de inters usar el enfoque conservador. Este gerente alargar
el vencimiento promedio de la deuda de la compaa financiando ms con deuda a largo plazo y menos
con deuda a corto plazo.
Si las tasas de inters se mueven en la direccin que el gerente haba predicho, la compaa obtendr
utilidades adicionales. Pero si las tasas de inters se mueven en la direccin equivocada la apuesta a las
tasas de inters ser contraproducente y la compaa ser menos redituable. Con base en el principio de la
eficiencia de los mercados de capital, recomendamos no hacer tales apuestas. Nuestras recomendaciones
es que la compaa aplique mejor el principio de la ventaja comparativa. Por ejemplo, una fbrica de
zapatos podra tratar de producir zapatos de ms alta calidad a un menor costo en lugar de adivinar la
direccin de las fluctuaciones de las tasas de inters.
3.5 CASOS PRCTICOS

CASO N. 1:
INVERSIN Y FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRABAJO
La Compaa Plastic S.A. est tratando de establecer una poltica de inversin en activos
circulantes Los activos fijos ascienden a $600 000 y los activos circulantes a $ 100 000.
Dentro de los activos circulantes se tiene una parte que es de carcter fijo la cual asciende a
50 000. Se estn considerando tres polticas alternativas de inversin (conservador, moderado
y agresivo) en activos circulantes: 40, 50 y 60 % de las ventas proyectadas. La compaa
espera ganar un 15 % antes de intereses e impuestos sobre un nivel de ventas de $3 millones.
Se pide determinar:
Cul es el rendimiento esperado de los activos bajo cada alternativa?

Cules son las alternativas de financiamiento de la inversin que dispone la empresa, bajo los
tres enfoques?
Planteamiento:
Inversin Financiamiento
Activo circulante 100 000 Pasivo corriente espontneo ?

Componente fijo 50 000 Pasivo corriente no espontneo ?
Componente circulante 50 000 Pasivo a largo plazo ?
Activo fijo 600 000 Capital contable ?
Unidad II
50
Comentarios:
SS El activo circulante fijo comprende las partidas que conforman el stock mnimo que como
inversin siempre permanece constante, estas partidas ms el activo fijo conforman los
requerimientos de inversin permanente que en este caso ascienden a 650 000 (600 000
activo fijo + 50 000 de activo circulante fijo). Consecuentemente los otros 50 000 del activo
circulante son requerimientos de inversin temporales.
SS El financiamiento de la inversin tiene dos componentes, uno espontneo que comprende el
financiamiento que se genera en forma automtica como parte de las actividades operativas
de la empresa en las que figuran los tributos por pagar, las remuneraciones por pagar y los
proveedores.
SS El otro componente del financiamiento no espontneo, comprende las partidas que tienen
ese carcter permanente en el que estn comprendidos los pasivos corrientes en la modalidad
de prstamos, los pasivos a largo plazo y el capital contable o cuentas del patrimonio.
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO
a ALTERNATIVAS DE INVERSIN EN CAPITAL DE TRABAJO

Ventas Ventas Activo 40% 40% 50% 50% 60% 60%
Meses Proyec. Acumul. fijo Act. Circ. Act. Total Act. Circ. Act. Total Act. Circ. Act.Total
Enero 250000 250000 600000 100000 700000 125000 725000 150000 750000
Febrero 250000 500000 600000 200000 800000 250000 850000 300000 900000
Marzo 250000 750000 600000 300000 900000 375000 975000 450000 1050000
Abril 250000 1000000 600000 400000 1000000 500000 1100000 600000 1200000
Mayo 250000 1250000 600000 500000 1100000 625000 1225000 750000 1350000
Junio 250000 1500000 600000 600000 1200000 750000 1350000 900000 1500000
Julio 250000 1750000 600000 700000 1300000 875000 1475000 1050000 1650000
Agosto 250000 2000000 600000 800000 1400000 1000000 1600000 1200000 1800000
Setiembre 250000 2250000 600000 900000 1500000 1125000 1725000 1350000 1950000
Octubre 250000 2500000 600000 1000000 1600000 1250000 1850000 1500000 2100000
Noviembre 250000 2750000 600000 1100000 1700000 1375000 1975000 1650000 2250000
Diciembre 250000 3000000 600000 1200000 1800000 1500000 2100000 1800000 2400000
3000000
UAII ( 15% de las ventas ) 450000 450000 450000

r activos ( UAII / total activos ) 0.25 0.2142857 0.1875
ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO DEL CAPITAL DE TRABAJO

E N F O Q U E S
Req. Per- Req. Tem- Moderado Agresivo Conservador
manente poral Deuda L/P+ P.C. Deuda L/P+ P.C. Deuda L/P+ P.C.
C.C. + PCE No Esp. C.C. + PCE No Esp. C.C. + PCE No Esp.
Enero 650000 50000 650000 50000 625000 75000 675000 25000
Febrero 650000 150000 650000 150000 625000 175000 725000 75000
Marzo 650000 250000 650000 250000 625000 275000 775000 125000
Abril 650000 350000 650000 350000 625000 375000 825000 175000
Mayo 650000 450000 650000 450000 625000 475000 875000 225000
Junio 650000 550000 650000 550000 625000 575000 925000 275000
Julio 650000 650000 650000 650000 625000 675000 975000 325000
Agosto 650000 750000 650000 750000 625000 775000 1025000 375000
Setiembre 650000 850000 650000 850000 625000 875000 1075000 425000
Octubre 650000 950000 650000 950000 625000 975000 1125000 475000
Noviembre 650000 1050000 650000 1050000 625000 1075000 1175000 525000
Diciembre 650000 1150000 650000 1150000 625000 1175000 1225000 575000
Deuda L/P = Deuda a largo plazo

C. C = Capital contable
PCE = Pasivos corrientes espontneos Finanzas I
P.C. No Esp. = Pasivos corrientes no espontneos
51
Abril 650000 350000 650000 350000 625000 375000 825000 175000
Mayo 650000 450000 650000 450000 625000 475000 875000 225000
Junio 650000 550000 650000 550000 625000 575000 925000 275000
Julio 650000 650000 650000 650000 625000 675000 975000 325000
Agosto 650000 750000 650000 750000 625000 775000 1025000 375000
Setiembre 650000 850000 650000 850000 625000 875000 1075000 425000
Octubre 650000 950000 650000 950000 625000 975000 1125000 475000
Noviembre 650000 1050000 650000 1050000 625000 1075000 1175000 525000
Univer sDiciembre
idad Pe r650000
uan a Uni
1150000 n 650000 1150000 625000 1175000 1225000 575000
Deuda L/P = Deuda a largo plazo

C. C = Capital contable
PCE = Pasivos corrientes espontneos
P.C. No Esp. = Pasivos corrientes no espontneos
Veamos a continuacin la tabla proyectada mes a mes que nos permite apreciar los tres enfoques
tanto de inversin como de financiamiento del capital de trabajo.
CASO N. 2:
EVALUACIN DE LAS NECESIDADES DEL CAPITAL DE TRABAJO

Una buena parte del tiempo de un gerente financiero se dedica a la administracin del capital de
trabajo. Recuerde que el capital de trabajo neto de una compaa consiste en su activo circulante
menos su pasivo circulante principalmente, efectivo y valores a corto plazo; cuentas por un
cobrar e inventarios son activos que normalmente pueden convertirse en efectivo en menos de
ao. El pasivo circulante, principalmente prstamos a corto plazo, cuentas por pagar e impuestos
por pagar, son obligaciones que se espera se venzan en menos de un ao. La administracin
del capital trabajo implica todos los aspectos de la administracin de activo circulante y pasivo
circulante.
La empresa para su normal funcionamiento necesita en todo momento destinar una cifra mnima
de recursos permanentes o pasivos fijos para financiar una parte de sus activos circulantes. Esta
medida suele denominarse capital de trabajo mnimo. En definitiva, las necesidades de capital
de trabajo dependern del ciclo de explotacin o de conversin del efectivo que ser diferente
para cada tipo de empresa.
Veamos el caso de una empresa industrial:

La Empresa Royal SA. se dedica a la confeccin de camisas, las que comercializa por unidad. Los
datos presupuestados para el ejercicio 20X1 son:
Ventas estimadas: 120 000 unidades a un precio de S/. 35 c/u.

Perodo de almacenamiento de productos terminados: se estima que debe haber existencias
para atender la venta de 15 das.
Precio del costo de produccin del producto por unidad:
Cantidad por unidad Importe total en S/.
Costo de materia prima -tela- 1 mt. 12

Costos de transformacin (mano de obra y G.F.) 2 h/mquina 11
Total 23
La duracin del ciclo de produccin es de 10 das.

Los proveedores de material entregan los pedidos con una demora de 15 das, concediendo un
plazo de 60 das.
Las ventas se realizarn de acuerdo a la siguiente estimacin:
30 % al contado.
30 % a los 60 das
40 % a los 90 das.
Unidad II
52
Determinar la inversin mnima en cada partida del capital de trabajo y el capital de trabajo
mnimo.
SOLUCIN
1. Requerimiento de inversin en materias primas (IMP)

Hay que calcular la existencia necesaria para que el proceso productivo no
sufra perturbaciones como consecuencia de los retrasos o demoras de los
proveedores.
IMP = Inversin mnima en materiales

CMP = Consumo de materias primas en el ejercicio
P = Plazo de suministro de los pedidos, expresado en das
Tendremos que la inversin mnima en materia prima es:
IMP = (CMP/ 365) * P

Unidades a producir:
Para vender 120,000
Para almacenar -15 das de venta- (120,000/365) *15 4,931
124,931
Consumo de materias primas en el ao:
1mt * S/ 12 * 124,931 unidades = 1,499,172
IMP = ( 1,499,172 / 365 ) * 15 = 61,610
2. Requerimiento de inversin en productos en proceso (IPP)

Costo de produccin del ejercicio
23 * 124,931 = S/ 2,873,413
Costo de produccin promedio diario:
2,873,413/ 365 = 7,872.36
Inversin de productos en proceso del perodo:
IPP = 7,872.36 * 10 das = 78,274
3. Requerimiento de inversin en productos terminados (IPT)

Costo de ventas del perodo:
120,000 * 23 = 2,760,000
Costo de ventas medio diario;
2,760,000/ 365 = 7,561.64
Inversin de productos terminados del perodo:
IPT= 7,561.64 * 15 = 113,425
4. Requerimiento de inversin para crditos a clientes (ICL)

Ventas del ejercicio 120,000 * 35 = 4,200,000
Ventas promedio diario 4,200,000/ 365 = 11,506.85
Plazo promedio concedido a cliente:
0.30 * 0 = 0 das
0.30 * 60 = 18 das
0.40 * 90 = 36 das
54 das
ICL = 11,506.85 * 54 = 621,370
5. Financiamiento requerido de los proveedores (FRP)
Finanzas I
53
Compras del ejercicio :

Para consumo 124,931 *12 = 1,499,172
Para almacenar = 61,610
Total del ejercicio = 1,560,782
Compra promedio diaria 1,560,782/ 365 = 4,276.11
FRP = 4,276.11* 60 das = 256,567
NECESIDADES ESTIMADAS DEL CAPITAL DE TRABAJO

Activo corriente
Materias primas 61,610
Productos en proceso 78,724
Productos terminados 113,425
Clientes 621,370
875,129
Pasivo Corriente
Proveedores 256,567
CAPITAL DE TRABAJO REQUERIDO 618,562
3.6 CICLO DE CAJA O CONVERSIN EN EFECTIVO

El ciclo de conversin de efectivo es el tiempo que transcurre entre el pago de cuentas por pagar y el
recibo de efectivo de cuentas por cobrar. Si no tiene crdito, el efectivo de una compaa queda atado
desde el momento en que la compaa compra inventarios hasta que cobra sus cuentas por cobrar.
Suponga que una compaa retiene su inventario 50 das y cobra sus cuentas por cobrar en 30 das.
Entonces se requeriran 80 das para que la inversin original se vuelva a convertir en efectivo.
En cambio, con crdito de los proveedores, el dinero de la compaa no se invierte durante todos los
80 das. La figura 2 ilustra este ciclo con un crdito de proveedores de 20 das. En el da 0, el proveedor
entrega mercancas que se colocan en inventarios, y se genera una cuenta por pagar. Cincuenta (50) das
despus, la mercanca se vende a crdito, y las cuentas por cobrar se cobran 30 das despus, en el da 80.
Sin embargo, la compaa no tiene que aportar su propio dinero en tanto no pague sus cuentas por pagar
en el da 20. Con crdito de proveedores de 20 das, el efectivo de la compaa se invierte durante 60 das,
del da 20 al da 80. As, en este caso, el ciclo de conversin de efectivo es de 60 das.
El ciclo de conversin de efectivo es igual al perodo de conversin de inventarios ms el perodo de cobro

de cuentas por cobrar menos el perodo de aplazamiento de las cuentas por pagar:
(1)
Ciclo de Perodo de Perodo de cobro Perodo de

conversin de = conversin de + de cuentas por - aplazamiento de
efectivo inventarios cobrar cuentas por cobrar
El perodo de conversin de inventarios es el tiempo promedio que transcurre entre que se adquieren los
inventarios y se venden las mercancas:
(2)
Perodo de Inventarios 365

conversin de = Costo de = Rotacin de
inventarios ventas/365 inventarios
El perodo de cobro de cuentas por cobrar, o das de ventas pendientes (DVP), es el nmero promedio de
Unidad II
54
das que se requieren para cobrar las cuentas por cobrar:

(3)
Perodo de
365
cobro de Cuentas por cobrar
= =
cuentas por Ventas/365 Rotacin de
cobrar cuentas por cobrar
Ejemplo:
Ciclo de conversin de efectivo para Aliporp S.A.A.
Suponga que Aliporp tiene la informacin financiera que se da a continuacin. Determine el ciclo de
conversin de efectivo de Aliporp.
Salarios,
prestaciones e Gastos de venta,
Cuentas por Cuentas Costo de
Inventarios impuestos sobre Ventas generales y
cobrar por pagar ventas
remuneraciones administrativos
por pagar
$1,4 $1,7 $0,40 $20,0

$0,10 millones $10,0 millones $1,0 millones
millones millones millones millones
Utilizando la ecuacin (2), el perodo de conversin de inventarios es de 51,1 das
$1.400.000
Perodo de conversin de inventarios = = 51,1 das
(10.000.000/365)
Utilizando la ecuacin (3), el perodo de cobro de cuentas por cobrar es de 31,0 das
$1.700.000
Perodo de cobro de cuentas por cobrar = = 31,0 das
(20.000.000/365)
Utilizando la ecuacin (4), el perodo de aplazamiento de cuentas por pagar es de 16,6 das
(400.000 + 100.000)
Perodo de aplazamiento de cuentas
(10.000.000 + = 16,6 das
por pagar =
1.000.000)/365
Utilizando la ecuacin (1), el ciclo de conversin en efectivo es de 65,5 das
Ciclo de conversin de efectivo = 51,1 + 31,0 16,6 = 65,5 das.
El perodo de aplazamiento de las cuentas por pagar es el tiempo promedio que transcurre entre
la compra de los materiales y la mano de obra que entran en inventarios y el pago de efectivo
por esos materiales y mano de obra:
(4)
Perodo de
Cuentas por pagar + salarios, prestaciones e impuestos sobre nmina por
aplazamiento
= pagar
de cuentas por
(Costo de ventas + Gastos de venta, generales y administrativos/365)
pagar
Finanzas I
55
FIGURA 2
Ciclo de conversin de efectivo
Compra Ventas Cobro de cuentas

de inventarios a crdito por cobrar
Perodo de conservacin Perodo de cobro de

de inventarios (50 das) cuentas por cobrar (30 das)
0 Perodo de aplazamiento 20 50 80 Tiempo

de cuentas Ciclo de conservacin (das)
por pagar (20 das) de efectivo (60 das)
Pago de cuentas
por pagar
Ejemplo:
Ciclo de conversin de efectivo para SONY
La compaa SONY acostumbra efectuar todas sus compras de materias primas a crdito; asimismo,
realiza la venta de sus mercaderas a crdito. Los trminos de crdito que se extienden a la compaa
requieren el pago a los 30 das de realizada la compra; la empresa a su vez, exige a sus clientes el
pago 60 das despus de efectuada la venta. Los clculos que se han realizado del perodo promedio
de pago y el perodo promedio de cobranza indican que, en promedio, la empresa necesita 35 das
para pagar sus cuentas pendientes, y 70 das para realizar sus cuentas por cobrar.
Otros clculos revelan que, en promedio, transcurren 85 das entre la compra de una materia prima
y la venta de un bien terminado. Esto significa que el perodo o edad promedio del inventario de la
empresa es de 85 das.
Puede emplearse una grfica sencilla para ilustrar el ciclo de caja de una empresa, como lo demuestra
la figura 3. Hay 120 das entre el desembolso de efectivo para realizar la cuenta por pagar (da 35),
y la entrada o influjo de efectivo resultante de la realizacin de la cuenta por cobrar (da 155).
FIGURA 3
Ciclo de conversin de efectivo para SONY
Com pra de materias Venta del bien Rea lizacin de

primas a crdito termin ado a la cuenta
cuenta crdito por co brar
Edad promedio Per odo de cobranza

de inventario promedio (PC P)
(EPI)(85 das) (7 0 das)
0
35 85 155
Per odo de
pago p romed io
(PPP)-(35 das)
Rea lizacin
de cuenta por
pagar
Ciclo d e ca ja
Salida de (C C) Entrada de
efectivo (1 20 das) efectivo
(1 55-35)
Tiempo (das)
Unidad II
56
El ciclo de conversin en efectivo o ciclo de caja se calcula de la siguiente manera:
Perodo de cobro
Ciclo de conversin Perodo de conversin Perodo de aplazamiento
= + de cuentas por
de efectivo de inventarios de cuentas por pagar
cobrar
Ciclo de conversin = 85 das + 70 das 35 das
La rotacin de efectivo de la compaa ser:
(5)
360
RE = =3
120
La rotacin de efectivo de la compaa SONY es de 3 (360 das / 120 das). Cuanta ms alta sea la
rotacin de inventario de una empresa, tanto menor efectivo se requerir. Por ello, la rotacin de
efectivo, al igual que la de inventario, debe ser maximizada.
Resumen
El presente tema cubre la administracin del capital de trabajo, siendo esta labor a la que
dedican buena parte de su tiempo los gerentes financieros.
El capital de trabajo neto de una compaa consiste en su activo circulante menos su

pasivo circulante.
La meta de la administracin del capital de trabajo es maximizar la riqueza de los

accionistas evitando decisiones con VPN o VAN negativo y buscando decisiones con VPN
o VAN positivo.
La administracin del capital de trabajo implica realizar las inversiones apropiadas en

efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios, as como el nivel y la
mezcla de los tipos de financiamiento a corto plazo.
En cuanto a los activos circulantes, se espera que el nivel de estos sea el mnimo terico
que necesitara una empresa para maximizar sus utilidades.
Existen tres filosofas de financiamiento del capital de trabajo: (1) Enfoque de equiparacin
de vencimientos, (2) Enfoque conservador y (3) Enfoque agresivo.
El ciclo de conversin de efectivo es el tiempo que transcurre entre el pago de cuentas

por pagar y el recibo de efectivo de cuentas por cobrar.
Finanzas I
57
AUTOEVALUACIN
CONCEPTUAL:
La Empresa CAPSA S.A. se dedica a la produccin de bateras, las que comercializa por unidad.
Los datos presupuestados para el ejercicio 2X1 son: Ventas estimadas: 60 000 bateras a un
precio de S/. 150.
CC Perodo de almacenamiento de productos terminados: se estima que debe haber existencias

para atender la venta de 20 das.
CC Precio del costo de produccin del producto por unidad:
Importe en S/.
Costo de materia prima 65
Costos de transformacin (mano de obra y G.F.) 35
TOTAL 100
La duracin del ciclo de produccin es de 7 das.
CC Los proveedores de material entregan los pedidos con una demora de 5 das, concediendo
un plazo de 60 das.
CC Las ventas se realizarn de acuerdo a la siguiente estimacin:
35 % al contado.
40 % a los 60 das
25 % a los 90 das.
Determinar la inversin mnima en cada partida del capital de trabajo y el capital de trabajo
mnimo.
58
Sesin
4
FINANCIAMIENTO A
CORTO PLAZO
Las frases fondos a corto plazo y fondos a mediano plazo se refieren al vencimiento original de
la obligacin de deuda. Los fondos a corto plazo son obligaciones de deuda que originalmente se
programaron para restituirse antes de un ao. Los fondos a mediano plazo son obligaciones de
deuda que originalmente se programaron para restituirse entre uno y tal vez diez aos a partir
de la fecha de emisin. Estos perodos de tiempo varan en la prctica.
Otra distincin til se refiere a la fuente de fondos a partir de la cual se restituir el prstamo. Las
empresas por lo regular sacan prstamos a corto plazo para financiar necesidades de temporada
o temporales. Los prstamos a mediano plazo se restituyen en un perodo de varios aos. Si el
prstamo es a corto plazo (vence en un ao o menos), lo que ms preocupa a los prestamistas es
la posicin de capital de trabajo de la compaa y su capacidad para liquidar su activo circulante
cobrar sus cuentas por cobrar y reducir sus inventarios segn patrones de temporada para
generar efectivo con el cual cumplir con las obligaciones actuales de servicio de deuda de la
empresa. En el caso de un prstamo a mediano plazo, lo que ms preocupa a los prestamistas
es la rentabilidad a largo plazo de las operaciones de la empresa.
Al escoger una fuente de financiamiento a corto plazo, el administrador financiero estar

interesado en los siguientes cinco aspectos de cada contrato de financiamiento:
1. Costo: Generalmente el administrador financiero buscar minimizar el costo de financiamiento,

el cual usualmente se puede expresar como una tasa de inters anual. Por consiguiente, se
escoger la fuente de financiamiento con la tasa de inters ms baja. Sin embargo, existen
otros factores que pueden ser importantes en situaciones particulares.
2. Impacto sobre la clasificacin del crdito: El uso de algunas fuentes podra afectar la
clasificacin del crdito de la empresa ms que la utilizacin de otras. Una pobre clasificacin
del crdito limita la disponibilidad y aumenta el costo de financiamiento adicional.
3. Confiabilidad: Algunas fuentes son ms confiables que otras en el sentido de que es ms
probable que los fondos estn disponibles cuando se necesiten.
4. Restricciones: Algunos acreedores estn ms inclinados a imponer restricciones a la empresa
que otros. Las restricciones podran incluir lmites en dlares para dividendos, administracin
de salarios y gastos de capital.
Finanzas I
59
5. Flexibilidad: Algunas fuentes son ms flexibles que otras, ya que la empresa puede aumentar
o disminuir ms fcilmente la cantidad de fondos suministrados.
Aunque la deuda a corto plazo suele ser ms riesgosa que la deuda a largo plazo, tambin es
generalmente menos costosa y ofrece una mayor flexibilidad para la empresa. El propsito
fundamental de este captulo consiste en examinar los diferentes tipos de crditos a corto plazo
que estn disponibles.
Existen cuatro fuentes principales de fondos a corto plazo, en orden descendente de importancia
que son: sueldos e impuestos acumulados (no pagados), crdito comercial (pedir prestado a los
proveedores), prstamos bancarios (pedir prestado a bancos), y papel comercial (vender valores
de deuda a corto plazo en el mercado de valores). En esta seccin veremos cada una de estas
fuentes de fondos a corto plazo, describiremos la forma de estimar el costo de los fondos de
cada fuente y presentaremos un marco para comparar esos costos sobre una base consistente.
4.1. SUELDOS E IMPUESTOS ACUMULADOS

Las empresas generalmente pagan a sus empleados sobre una base semanal, quincenal o
mensual, por lo cual el balance general tpicamente mostrar algunos sueldos acumulados.
En forma similar, el balance general mostrar impuestos acumulados, porque los impuestos
sobre ingresos estimados por la empresa (impuesto a la renta), los impuestos retenidos de la
planilla de los empleados (impuesto a la renta de quinta categora) y los impuestos sobre ventas
cobrados (impuesto general a las ventas e impuesto selectivo al consumo), generalmente son
pagados sobre una base semanal, mensual o anual.
Los pasivos acumulados aumentan espontneamente a medida que se expanden las

operaciones de una empresa, y dicha cuenta representa tambin una fuente gratuita puesto
que no se necesita pagar inters sobre estos fondos. Sin embargo, una empresa no puede
controlar ordinariamente sus pasivos acumulados (la planilla y la oportunidad de los pagos de
los sueldos son fijadas por las fuerzas econmicas y por las costumbres de la industria, mientras
que las fechas de pagos de los impuestos se establecen por directivas de la SUNAT). Por esto,
las empresas usan tanto como pueden los pasivos acumulados, pero tienen un control muy
pequeo sobre el nivel de estas cuentas.
Ejemplo 1:
Sueldos y salarios acumulados
La empresa Los Amigos SAC, presenta en su Balance General al 31 de julio de 2004, la

suma de S/. 350 000 en la partida de remuneraciones por pagar, producto de una deuda
que tiene la empresa con sus trabajadores. Esta deuda se origina debido a la falta de
liquidez que atraviesa la empresa y la gerencia financiera decidi no solicitar un sobregiro
bancario debido a que este es muy elevado. Actualmente el banco cobra una tasa de
2% mensual. De esta manera, tras reunirse los representantes de los trabajadores con
la gerencia, se decidi que la empresa pagar dicha deuda a ms tardar el 15 de agosto.
Cunto es lo que ahorr Los Amigos SAC, al utilizar esta fuente de financiamiento, debido
a no sobregirarse por 30 das con el banco?
Solucin:
Unidad II
60
Los datos son:
I =?
P = 350.000
i = 2% mensual = 0,02 por mes
n = 1 mes
Al aplicar la frmula del inters compuesto para hallar el inters que tuvo que pagar la empresa por
el sobregiro, tenemos:
I = 350.000* (1+0,02)1 -1
I = 7.000
La empresa tuvo un ahorro de S/. 7.000 al no haberse sobregirado con el banco por 30 das.
Ejemplo 2:
Impuestos retenidos y acumulados
La empresa Los Amigos SAC, con RUC 20107658386, ha tenido el siguiente movimiento en ventas y
compras durante el mes de julio de 2004:
Rubro Base Imponible IGV (19%)

Ventas 2.850.000 541.500
Compras 1.920.000 -364.800
IGV a Pagar 176.700
El contador, al liquidar el impuesto del mes de julio, el 2 de agosto determina que la empresa tiene
que pagar de IGV la suma de S/. 176.700. De acuerdo al cronograma establecido por la SUNAT, la
empresa tiene que cancelar dicha deuda el 25 de agosto. A cunto asciende el financiamiento del
que est usando la empresa? y Cunto es el ahorro que est gozando si un banco cualquiera cobra
una tasa de inters del 2% mensual?
Solucin:
Los datos son:
I =?
P = 176.700
i = 2% mensual = 0,02 por mes
n = 2525 das
La empresa est gozando de un financiamiento de S/. 176.700, debido al IGV retenido. Dicho
impuesto es retenido por 25 das, desde el 1 de agosto al 25 de agosto que es la fecha de pago segn
cronograma SUNAT.
Ahora, para saber cunto es lo que la empresa se ahorr si hubiera solicitado un prstamo bancario
por dicho monto, aplicamos la frmula del inters compuesto:
Para sustituir los valores en la frmula, tenemos que convertir la tasa mensual de 2 % a tasa diaria,
debido a que el financiamiento es solo por 25 das. Para esto tenemos que:
i=30
1 + 0, 02 1
=i 0, 0006603 0, 06603%
Finanzas I
61
Aplicando la frmula del inters compuesto se tiene:
I = 176.700 * (1+0,0006603)25 -1
I = 2.940,13
Si la empresa se hubiera hecho un prstamo de S/. 176.700, habra pagado S/. 2.940,13 por concepto
de intereses por 25 das. De esta manera, tuvo un financiamiento sin costo.
4.2. CRDITO COMERCIAL

El crdito comercial es el crdito que una empresa extiende a otra. Las empresas otorgan
de forma rutinaria crdito comercial por la venta de sus bienes y servicios. Generalmente se
permite a los compradores de materias primas, productos manufacturados o servicios, esperar
hasta despus de que se entregan los bienes o servicios para pagarlos. El crdito comercial
es la fuente individual ms grande de fondos a corto plazo para los negocios, y representa
aproximadamente una tercera parte del pasivo circulante de las corporaciones no financieras.
Dado que los proveedores suelen ser menos exigentes que las instituciones financieras para
extender crdito, el crdito comercial es una fuente de fondos especialmente importante para
las compaas pequeas.
Al extender crdito comercial, el vendedor especifica un perodo de tiempo que se permite

para el pago y a menudo ofrece un descuento por pago al contado si el comprador paga antes.
Por ejemplo, es comn toparse con los trminos 2/10 neto 30 (Ver figura 1); esto significa
que el comprador puede tener un descuento del 2 % si paga en un plazo de 10 das (el perodo
de descuento). De lo contrario, deber pagar la cantidad completa en un plazo de 30 das (el
perodo neto).
El crdito comercial puede ser una fuente importante de fondos. Por ejemplo, supongamos
que una compaa compra $50 000 de suministros cada da con trminos de 2/10 neto 30.
La compaa siempre paga en exactamente 10 das. En este caso, la compaa deber a sus
proveedores 10 multiplicado por $50 000, o sea $500 000, menos el descuento del 2 %. Sus
proveedores le estn proporcionando fondos por casi $500 000 que la compaa puede usar
en su negocio. Si la compaa paga a los 30 das, el monto total del crdito sera 30 das de
compras, que es $50 000 por 30, o sea $1 500 000. El $1 milln de dlares de financiamiento
extra tiene como costo el descuento del 2 %.
FIGURA 1
Tasa de inters anual sobre las cuentas por pagar con condiciones 2/10 neto 30
700
600
Tasa de Interes Anual (%)
500
400
300
200
100
0
0 10 20 30 40 50 60
Dias a partir de la fecha de facturacin
Unidad II
62
4.2.1. CoSTo DEl cRDITo comERcIAl, QuIN pAgA El coSTo?
Es importante reconocer que el crdito comercial tiene un costo por el uso de fondos en el
tiempo. Estuvo implcito en las secciones anteriores, que no hay costos explcitos en el crdito
comercial si el cliente paga la cuenta durante el perodo de descuento o durante el plazo
convenido, si no le fue concedido ningn descuento. Aunque esta suposicin es vlida, desde
el punto de vista del anlisis marginal, no tiene en cuenta el hecho de que alguien debe pagar
el costo del crdito comercial, ya que el uso de fondos durante un perodo de tiempo no es
gratis. La carga puede caer sobre el proveedor, el comprador o sobre ambos. El proveedor
puede trasladar el costo al comprador cargndole mayores precios.
Sin embargo, en el caso de un producto con demanda elstica, el proveedor puede ser
renuente a aumentar los precios y termina absorbiendo el costo del crdito comercial. En
circunstancias diferentes, el proveedor est en condiciones de trasladar el costo al cliente.
El comprador debe determinar quin est asumiendo el costo del crdito comercial; si
encuentra que es l quien est respondiendo desear considerar otros proveedores para ver
si puede encontrar mejores condiciones en otra parte. El cliente debe reconocer, adems,
que el costo del crdito comercial cambia con el tiempo. En perodos de tasas de inters
crecientes y de estrechez monetaria, los proveedores pueden aumentar el precio de sus
productos para tener en cuenta el mayor costo que implica mantener cuentas por cobrar.
Este aumento en precio no debe confundirse con otras alzas originadas por cambios en las
condiciones de oferta y demanda en los mercados del producto.
Si no se ofrece descuento, o si el pago se hace con la suficiente prontitud como para aprovechar
el descuento, el uso del crdito del proveedor no le cuesta nada a la compaa. En cambio,
cuando se ofrecen descuentos pero no se aprovechan, el crdito comercial implica un costo.
Debe ser obvio que cuando una compaa ofrece un descuento por pronto pago, el precio
descontado es el precio real de la mercanca. Esto es, si la factura es por $100 y se ofrece
un descuento del 2 % por pronto pago, el precio real es de $98. Si la compaa no paga su
factura en 10 das, de hecho est pidiendo prestado $98 y est pagando $2 de intereses por
el prstamo al renunciar al descuento.
Para calcular la tasa de inters para el crdito comercial usamos la tasa de inters nominal.
La tasa nominal anual para el crdito comercial es entonces:
(1)
% descuento 365
TNA = x
100% % Perodo total perodo de
descuento descuento
Sin embargo, la tasa nominal anual no toma en cuenta el efecto de la capitalizacin de los
intereses. El verdadero costo por intereses es la tasa efectiva anual TEA, que para el crdito
comercial es:
(2)
365
Perodo total perodo de 1
% descuento descuento
TEA = 1 +
100% %
descuento
Ejemplo:
Costo del crdito comercial para Representaciones Carito SAC
Cunto le cuesta a Carito SAC renunciar al descuento y pagar al trmino de crdito total si los
trminos son 2/10 neto 30. Utilizando la ecuacin (1), la TNA es:
Finanzas I
63
2% 365
=TNA = 37, 24%
100% 2% 30 10
Este ejemplo puede visualizarse con la ayuda de la figura 2. Radio Shack pagara $2 de intereses por
un prstamo de $98. El prstamo es solo por 20 das, as que el prstamo se traslada 365/(30 10)
= 365/20 = 18,25 veces al ao.
Con una tasa de inters ms alta, la diferencia entre la TNA y el TEA puede ser sustancial.
Utilizando la ecuacin (2), la TEA es del 44,59%
365

2% 3010
TEA = 1 + 1 = 44,59%
100% 2%
Como ilustra el ejemplo de Carito SAC, el crdito comercial puede ser muy caro cuando se ofrece un descuento
por pago al contado y no se aprovecha. As, es importante evaluar el costo implcito de no aprovechar el
descuento. Otras fuentes de crdito podran ser mucho ms econmicas.
FIGURA 2
Costo del crdito comercial
Compra Pagar 98% Pagar 100%
Tiempo (das)
0 10 30
Perodo de descuento
Perodo neto
4.2.2. USo EfEcTIVo DEl cRDITo comERcIAl
El crdito comercial ofrece ciertas ventajas como fuente de fondos a corto plazo. Es fcil
de conseguir, al menos para empresas que normalmente pagan oportunamente a sus
proveedores. Tambin es informal. Si la empresa est pagando sus facturas dentro del
perodo de descuento, puede obtener crdito adicional con solo aplazar el pago hasta el
trmino del perodo neto o tal vez despus (pero con el costo de renunciar al descuento).
El crdito comercial tambin es ms flexible que otras formas de financiamiento a corto
plazo. La empresa no tiene que negociar un convenio de prstamo, ofrecer una garanta ni
ajustarse a un programa rgido de restitucin del prstamo. En particular, las consecuencias de
aplazar un pago ms all del perodo neto son mucho menos onerosas que las consecuencias
de no restituir un prstamo bancario a tiempo. Por estas y otras razones, el crdito comercial
es muy valioso, sobre todo para las empresas pequeas que a menudo tienen dificultades
para obtener otros tipos de crdito.
4.2.3. ESTIRAmIENTo DE lAS cuENTAS poR pAgAR
Las compaas tambin pueden estirar las cuentas por pagar posponiendo el pago ms all
del perodo neto. Tal estiramiento reduce el costo de financiamiento calculado en las ecuaciones
(1) y (2) porque el perodo del prstamo se extiende sin que se incremente el costo.
Unidad II
64
Por ejemplo, con trminos de crdito 2/10, neto 30, pagar en 40 das en lugar de 30 reduce la
TNA del 37.24 al 24,83 %, y reduce la TEA del 44.59 al 27.86 %. Los proveedores a veces toleran
tales retrasos durante perodos en los que el comprador tiene necesidades de fondos grandes
por temporada. Sin embargo, si quiere minimizar las consecuencias adversas, el comprador
deber mantener al proveedor plenamente informado de su situacin, y tambin deber tratar
de mantenerse al da en sus obligaciones de pago con el proveedor durante el resto del ao.
Estirar los pagos de cuentas es buen ejemplo del principio de las transacciones bipartitas.
Pagar tarde podra ser un juego de suma cero y lo que uno ahorra es un costo impuesto a
su proveedor. El comprador debe tener cuidado de no estirar excesivamente las cuentas por
pagar, pues ello podra hacer que la empresa incurriera en otros costos implcitos, como un
deterioro en su calificacin de crdito, relaciones tensas con sus proveedores, o ambas cosas.
Estos resultados pueden dar pie a trminos de pago menos atractivos en el futuro y tal vez
a precios ms altos, porque los proveedores tratan de transferir al comprador el costo de la
falta de pago del comprador. Estos costos implcitos del crdito comercial, aunque difciles
de estimar, deben evaluarse con cuidado. En particular, las empresas ms pequeas que
ocasionalmente podran depender mucho del crdito comercial para su financiamiento a corto
plazo, deben evaluar los costos tanto explcitos como implcitos del crdito comercial.
4.3. PRSTAMOS BANCARIOS

La tercera fuente principal de financiamiento a corto plazo para empresas comerciales e
industriales son los prstamos de bancos comerciales. Los prstamos a corto plazo de bancos
comerciales se hacen generalmente en forma de un pagar una declaracin escrita y firmada en
la cual el prestatario est de acuerdo en pagar el prstamo cuando venza y en pagar intereses.
Los pagars se podran pagar a solicitud del banco (pagars a la vista), o pagaderos en treinta
das, noventa das o en un ao (pagars a treinta das, noventa das, etc.).
En todo pagar intervienen los siguientes conceptos:
1. Fecha: es la fecha en la que se extiende el pagar.

2. Fecha de vencimiento: es la fecha en la cual debe ser pagada la deuda.
3. Plazo: es el tiempo que transcurre entre la fecha en que se extiende el pagar y la fecha
de vencimiento.
4. Valor nominal: es la cantidad marcada en el pagar. Si en el pagar se indica que el
valor nominal causar intereses a determinada tasa, entonces el valor nominal es el capital
obtenido en prstamo; en cambio, si en el pagar se indica que el valor nominal incluye
intereses a determinada tasa, entonces el valor nominal es el monto a pagar en la fecha de
vencimiento.
5. Valor de vencimiento: es la cantidad que debe ser pagada en la fecha de vencimiento.
Esto es, el capital obtenido en prstamo ms los intereses, si los hubiera.
En algunos pagars no se especifica la tasa de inters, esto da lugar a una de dos situaciones:
o bien el pagar no produce intereses o los intereses ya han sido aadidos al capital, de tal
manera que el documento muestra la cantidad total (monto o valor futuro) a pagar en la fecha
de vencimiento.
Aunque existen diferentes tipos de pagars, el siguiente rene las caractersticas mnimas de
todo pagar.
Finanzas I
65
Documento N. Por $100.000

Por este PAGAR me (nos) obligo (amos) a pagar incondicionalmente a la orden de: BANCO DE CRDITO
DEL PER en la ciudad de Lima, el da 1 de diciembre de 2003, la cantidad de nueve mil setecientos treinta
dlares. Valor recibido a mi (nuestra) entera satisfaccin. La suma anterior causar intereses a la tasa del
30 % anual hasta la fecha de su vencimiento, y si no es pagada al vencimiento causar intereses moratorios
a la tasa del 45 % anual.

Lugar y fecha: Lima, 1 de junio de 2003
Nombre: Gary Mamani Pucar
Domicilio: Av. Los lamos, 480 Surco
Ciudad: Lima
Acepto (amos)
A continuacin, explicaremos las caractersticas de este pagar:
1. Gary Mamani Pucar es el deudor (persona que hace la promesa).

2. El BANCO DE CRDITO DEL PER es el beneficiario (persona o institucin que cobra el
pagar).
3. $ 100.000 es el valor nominal del pagar.
4. 14 de febrero de 2003 es la fecha en que fue expedido el pagar.
5. 1 de diciembre de 2003 es la fecha de vencimiento del pagar.
6. 180 das es el plazo del pagar.
Los bancos generalmente prestan a sus clientes ms dignos de crdito de manera no asegurada
o sin ningn tipo de garanta, pero cuando un prestatario representa un riesgo de crdito
importante, el banco podra pedirle que proporcione algn tipo de garanta, como un derecho
de embargo sobre cuentas por cobrar o inventarios. Las compaas de financiamiento tambin
ofrecen prstamos no asegurados.
4.3.1. PRSTAmoS A coRTo plAZo
Los prstamos bancarios a corto plazo adoptan una de tres formas bsicas: un prstamo por
transaccin especfico, una lnea de crdito o un crdito revolvente. Tales prstamos generalmente
se consideran autoliquidantes: el prestador espera que los activos que la empresa compra con
lo recaudado por el prstamo, generarn suficiente efectivo para restituir el prstamo en menos
de un ao. Los prstamos no asegurados a corto plazo se tramitan con una nota promisoria que
especifica el monto del prstamo, la tasa de inters y los trminos de restitucin.
Los bancos efectan un prstamo por transaccin para un propsito especfico. Por ejemplo,
un banco podra prestar fondos a un constructor de casas para pagar la construccin. El convenio
de prstamo obliga a la compaa a restituir el principal al banco cuando se vendan las casas.
Una lnea de crdito es un acuerdo entre un banco y un cliente que especifica el saldo de
prstamo mximo que el banco permitir al prestatario en cualquier momento. Los bancos
normalmente extienden lneas de crdito durante un perodo de un ao, concedindose
renovaciones en tanto el banco siga considerando aceptable el crdito del prestatario.
Los bancos generalmente prefieren que los prestatarios no usen las lneas de crdito para
cubrir sus necesidades de fondos a largo plazo, y es por ello que exigen a los prestatarios
estar libres de deuda bancaria peridicamente durante cierto tiempo (por ejemplo, 30 das
Unidad II
66
consecutivos cada ao). El incumplimiento de un requisito as es una advertencia temprana

para el banco, que podra haber problemas. Si la empresa no puede cumplir con el requisito,
el banco insistir en que la compaa obtenga financiamiento a largo plazo adicional para que
pueda cumplir. Por lo regular, las lneas de crdito son acuerdos informales. Si el crdito del
prestatario potencial se deteriora, el banco no tiene obligacin legal de proporcionarle fondos.
Un convenio de crdito revolvente representa un compromiso legal de prestar hasta una

cantidad mxima especificada en cualquier momento durante un perodo determinado. A
cambio de este compromiso legal el prestatario debe pagar una cuota de compromiso,
normalmente de entre el 0.25 y 0.5 % de la diferencia entre el mximo permitido y la
cantidad que realmente se pide prestada. Esta cuota incrementa el costo para la compaa
de pedir prestado y compensa al banco por comprometerse a proporcionar fondos extra a
la compaa. Los crditos revolventes se tramitan con notas a corto plazo que por lo regular
vencen en 90 das. El prestatario puede renovarlas automticamente en tanto las notas no
venzan despus de la fecha en que expire el convenio de crdito revolvente. Los crditos
revolventes a menudo se extienden durante ms de un ao, y el prestatario suele tener
la opcin de convertir el crdito revolvente en un prstamo a plazo cuando expira.
4.3.2. CoSTo DEl fINANcIAmIENTo bANcARIo

Ejemplo:
Costo efectivo de un prstamo
El Sr. Gary Mamani Pucar, gerente general de la empresa Los Amigos SAC, obtiene un prstamo de
S/. 100 000, en las condiciones y trminos del siguiente pagar:
Por este PAGAR me (nos) obligo (amos) a pagar incondicionalmente a la orden de: BANCO DE
CRDITO DEL PER en la ciudad de Lima, el da 01 de noviembre de 2004, la cantidad de nueve
mil setecientos treinta dlares. Valor recibido a mi (nuestra) entera satisfaccin. La suma anterior
causar intereses a la tasa del 2,5 % mensual hasta la fecha de su vencimiento, y si no es pagada al
vencimiento causar intereses moratorios a la tasa del 3,75 % mensual.

Nombre: Gary Mamani Paucar
Ciudad: Lima
Acepto (amos)

El banco, para calcular las cuotas mensuales, utiliza el sistema de pagos constantes (mtodo
francs). Calcule el valor de cada cuota, as como el costo efectivo del prstamo.
Solucin:
Los datos son:
R=?
P = $3.000
i = 2,5 % mensual = 0,025 por mes
n = 5 meses
Finanzas I
67
Para hallar el valor de cada una de las rentas o cuotas constantes, utilizamos el factor de recuperacin
del capital (FRC), cuya ecuacin es la siguiente:
i (1 + i )n
R = P*
(1 + i ) 1
n
Sustituyendo los valores en la ecuacin, tenemos:
0, 025 (1 + 0, 025 )5
R = 100.000*
(1 + 0, 025 ) 1
5
R = $21.524, 69
La tabla de amortizacin es como sigue:
Mes Saldo inicial Amortizacin Inters Total cuota Saldo insoluto

0 100.000,00 100,000.00
1 100.000,00 19.024,69 2.500,00 21.524,69 80.975,31

2 80.975,31 19.500,30 2.024,38 21.524,69 61.475,01
3 61.475,01 19.987,81 1.536,88 21.524,69 41.487,20
4 41.487,20 20.487,51 1.037,18 21.524,69 20.999,69
5 20.999,69 20.999,69 524,99 21.524,69 0,00
Total 100.000,00 7.623,43 107,623.43
Ahora, para hallar el costo efectivo del prstamo utilizamos la ecuacin del VAN, que es la
diferencia entre el valor actual de los pagos o abonos efectuados, menos el prstamo.
En el ejemplo, sera:
21.524, 69 21.524, 69 21.524, 69 21.524, 69 21.524, 69

VAN
= VA + + + + 100.000
(1 + i )1 (1 + i )
2
(1 + i )
3
(1 + i )
4
(1 + i )
5

Para nuestro caso, como al prstamo solo se le est cargando la tasa de inters mensual de 2,5 %,
entonces el costo efectivo del prstamo, o aquella tasa de inters i que hace al VAN = 0, es la misma
tasa de inters de 2,5 % mensual.
21.524, 69 21.524, 69 21.524, 69 21.524, 69 21.524, 69

VAN = + + + + 100.000

(1 + 0.025 ) (1 + 0.025 ) (1 + 0.025 ) (1 + 0.025 ) (1 + 0.025 )
1 2 3 4 5
VAN = ( 20.999, 69 + 20.487,51 + 19.987,81 + 19.500,30 + 19.024, 69 ) 100.000
VAN = 0
El costo efectivo del prstamo es de 2,5 % mensual. En este caso la tasa que me cobra el banco, es
la misma tasa que se anuncia.
Sistema de pagos con seguro de desgravamen, portes y comisiones
Hemos visto en el ejemplo anterior que lo nico que el banco nos cobra son tan solo los intereses.
Sin embargo, esto no es as en la prctica, es por ello que cuando una persona solicita un crdito
Unidad II
68
de consumo a un banco, no solo se debe concentrar en la tasa de inters, sino adems de esto
se debe informar bien y preguntar sobre todas las comisiones y portes que se sumarn al pago
de intereses, y el principal que se efectuar mensualmente.
Ante esto surge la pregunta del milln: Qu le puede cobrar el banco, adems de la tasa
de inters? Al respecto la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) publica peridicamente
informacin sobre los costos asociados a los crditos de consumo que ofrecen los bancos del
sistema, donde se pueden observar los siguientes:
a. Seguro de desgravamen: este seguro protege a la entidad bancaria en caso de fallecimiento

del cliente deudor. Este seguro cubre el total de la deuda vigente, si no se encuentra en
situacin morosa a la fecha de fallecimiento del cliente, siendo de cargo de sus herederos
los intereses, comisiones, capital y gastos de prstamos en mora y que no se hayan pagado
hasta dicha fecha. En algunos bancos este seguro se aplica sobre el saldo pendiente de
pago, salvo en los casos del BBVA Continental y del Trabajo, donde se cobra sobre el monto
financiado. Asimismo, este tipo de seguro, tambin es cobrado en los crditos a travs de
las tarjetas, as como en los crditos hipotecarios.
b. Portes: algunos bancos lo denominan gastos administrativos. Son aquellos cobros por el
servicio de consulta de saldos, ltimos movimientos, cartas y/o comunicados que envan las
empresas del sistema financiero.
c. Comisiones: los bancos tambin cobran comisiones, la ms conocida de ellas es la comisin
de desembolso, que no es otra cosa que un importe que el banco cobra por desembolsar el
prstamo, ya sea este al momento de desembolsar el dinero o si se financia.
d. Capitalizacin de los intereses: tambin hay que considerar la frecuencia en que los bancos
y financieras capitalizan los intereses, dado que no es lo mismo que los intereses se capitaliza
nde manera bimestral, mensual, quincenal o diariamente. Recordemos que mientras muchas
ms veces se capitalizan los intereses en un ao, estos son mayores.
Ejemplo:
Costo efectivo de un prstamo con portes y seguros
El Sr. Gary Mamani Pucar, gerente general de la empresa Los Amigos SAC, obtiene un prstamo de
S/. 100 000, en las condiciones y trminos del siguiente pagar:


Por este PAGAR me (nos) obligo (amos) a pagar incondicionalmente a la orden de: BANCO DE
CRDITO DEL PER en la ciudad de Lima, el da 1 de noviembre de 2004, la cantidad de nueve
mil setecientos treinta dlares. Valor recibido a mi (nuestra) entera satisfaccin. La suma anterior
causar intereses a la tasa del 2,5 % mensual hasta la fecha de su vencimiento, y si no es pagada al
vencimiento causar intereses moratorios a la tasa del 3,75 % mensual

Nombre: Gary Mamani Pucar
Ciudad: Lima
Acepto (amos)
Finanzas I
69
El banco para calcular las cuotas mensuales, utiliza el sistema de pagos constantes (mtodo
francs). Asimismo, el banco cobra mensualmente por portes y seguros S/. 40 y S/. 180.
Calcule el valor de cada cuota, as como el costo efectivo del prstamo.
Solucin:
Los datos son:
R=?
P = $3.000
i = 2,5 % mensual = 0,025 por mes
n = 5 meses
Para hallar el valor de cada una de las rentas o cuotas constantes, utilizamos el factor de recuperacin
del capital (FRC), cuya ecuacin es la siguiente:
i (1 + i )n
R = P*
(1 + i ) 1
n
Sustituyendo los valores en la ecuacin, tenemos:

0, 025 (1 + 0, 025 )5
R = 100.000*
(1 + 0, 025 ) 1
5
R = $21.524, 69
La tabla de amortizacin es como sigue:

Amortiza- Portes y Saldo
Mes Saldo inicial Inters Total Total Cuota
cin Seguros insoluto
0 100.000,00 100,000.00
1 100.000,00 19.024,69 2.500,00 21.524,69 220,00 21.744,69 80.975,31
2 80.975,31 19.500,30 2.024,38 21.524,69 220,00 21.744,69 61.475,01
3 61.475,01 19.987,81 1.536,88 21.524,69 220,00 21.744,69 41.487,20
4 41.487,20 20.487,51 1.037,18 21.524,69 220,00 21.744,69 20.999,69
5 20.999,69 20.999,69 524,99 21.524,69 220,00 21.744,69 0,00

Total 100.000,00 7.623,43 107.623,43 1.100,00 108.723,43
De la misma manera, para hallar el costo efectivo del prstamo utilizamos la ecuacin del VAN,
que es la diferencia entre el valor actual de los pagos o abonos efectuados considerando portes y
seguros, menos el prstamo.
En el ejemplo, sera:
21.744, 69 21.744, 69 21.744, 69 21.744, 69 21.744, 69

VAN
= VA + + + + 100.000
(1 + i )1 (1 + i )
2
(1 + i )
3
(1 + i )
4
(1 + i )
5

En este caso, como al prstamo, aparte de los intereses, se le est cargando los portes y el seguro
de desgravamen, entonces el costo efectivo del prstamo ya no solo es el 2,5 % mensual, sino
Unidad II
70
ms. Para hallar el costo efectivo del prstamo, buscamos aquella tasa de inters i que hace al VAN =
0, y para calcular esa tasa i, necesariamente tenemos que utilizar una calculadora financiera o utilizar
la hoja de clculo Microsoft Excel.
Utilizando la calculadora financiera FC-100:
Operacin Pantalla
MODE 4, MODE 5, 2 SHIFT AC 0.00
100000 +/- CFj -100000.00
21744.69 CFj ; 5 Nj 5.00
IRR 2.85
NPV 0.00
Podemos observar que utilizando la calculadora financiera, la tasa i que hace al VAN = 0 es 2,85 % mensual.
Utilizando la hoja de clculo Excel:
A B
Mes Total Cuota
4 0 -100.000,00
5 1 21.744,69
6 2 21.744,69
7 3 21.744,69
8 4 21.744,69
9 5 21.744,69
2,85% =TIR(B4:B9)
De igual manera, se puede ver que Excel calcula automticamente aquella tasa i que hace al VAN = 0,
2,85 % mensual.
Reemplazando en la frmula del VAN, tenemos:
21.744, 69 21.744, 69 21.744, 69 21.744, 69 21.744, 69
VAN
= VA + + + + 100.000

(1 + 0, 0285 ) (1 + 0, 0285 ) (1 + 0, 0285 ) (1 + 0, 0285 ) (1 + 0, 0285 )
1 2 3 4 5
VAN = ( 21.141, 26 + 20.554,57 + 19.984,17 + 19.429,59 + 18.890, 41) 100.000
VAN = 0
El costo efectivo del prstamo es de 2,85 % mensual. En este caso la tasa que me cobra el banco no es
la misma tasa que se anuncia, debido a los costos de portes y seguros de desgravamen.
4.4. PAPEL COMERCIAL

El papel comercial es un tipo de valor negociable de corto plazo vendido por las empresas comerciales
a los inversionistas usualmente otras empresas, bancos pequeos y otras instituciones financieras. Por
tl motivo, las compaas ms grandes y ms dignas de crdito pueden pedir prestado a corto plazo
vendiendo papel comercial. En el mercado peruano muchas de las empresas ms grandes emiten
papeles comerciales, los cuales son adquiridos por importantes inversionistas institucionales (AFP, Ca. de
Seguros, etc.).
Finanzas I
71
Ejemplo:
Emisin de papeles comerciales por Penn Central
Poco antes de la quiebra de Penn Central en 1970, las corporaciones de tamao medio haban
comenzado tambin a emitir papel comercial en cantidades significativas. Uno de los problemas de
Penn Central fue el tener $80 millones en papel comercial prximo a vencerse y que no poda pagar
ni refinanciar. Solamente tres semanas antes de que la compaa se fuera a la quiebra, su papel
comercial se haba considerado de muy bajo riesgo. Despus de que Penn Central incumpli en sus
papeles comerciales, los inversionistas se tornaron muy cautelosos y estn muy reacios a comprar
cualquier papel comercial no emitido por compaas de la ms alta reputacin financiera. Hoy en da
el mercado se ha recuperado enormemente y muchas compaas utilizan este medio para financiar
sus operaciones a corto plazo.
4.4.1. VENTAJA DE lA EmISIN DE pApElES comERcIAlES
La principal ventaja del papel comercial sobre los prstamos bancarios de corto plazo es
el costo. La tasa de inters para emisiones clasificadas privilegiadas (de bajo riesgo) de
papeles comerciales es normalmente ms baja que la tasa preferencial cargada por los
bancos comerciales.1 Adems, no hay requisitos de saldos de compensacin. La mayor
parte de los que emiten encuentran deseable (o aun necesario) tener lneas de crdito
con bancos comerciales para respaldar sus emisiones de papel comercial. Esto es para
suministrar proteccin a la empresa en caso de problemas financieros cuando tenga que
pagar los papeles comerciales que se vayan a vencer. El mercado de los papeles comerciales
es altamente impersonal, y los inversionistas estn reacios a comprar las emisiones de
empresas tambaleantes.
4.4.2. MERcADo DEl pApEl comERcIAl
El papel comercial se vende directamente o a travs de corredores. Las compaas

industriales grandes, compaas de electricidad y compaas financieras de tamao mediano,
generalmente venden su papel a travs de corredores, quienes por lo regular cobran una
comisin de 1/8 del 1 % anualizada. Este papel colocado por corredores tiene normalmente
un vencimiento de entre 30 y 180 das. Los principales compradores son otras compaas
comerciales, compaas de seguros, fondos de pensin y bancos.
En contraste con la mayor parte de las compaas industriales, las compaas financieras
grandes utilizan el mercado del papel comercial como fuente permanente de fondos a causa
de la naturaleza de los activos de esas compaas y del menor costo del papel financiero en
comparacin con el financiamiento bancario.
4.4.3. VAloR DEScoNTADo DE pApElES comERcIAlES
Los intereses sobre el papel comercial se pagan descontados. Es decir, si una empresa sale al
mercado a vender papeles comerciales por $1 milln, la empresa no recibir el ntegro del $1,
sino que recibir descontado de los intereses que anunci en la colocacin de dichos papeles.
Para descontar un importe, utilizamos la frmula siguiente:
1 Una excepcin ocurri durante 1973 cuando los bancos estuvieron bajo presin poltica para mantener el aumento lento en las
tasas de inters bancario ante la presencia de una fuerte demanda de crdito.
Unidad II
72
(3)
P = S* (1 + d)-n
Donde:
S es el capital final o valor nominal del ttulo valor

d es la tasa de descuento que se aplica
n es el tiempo que dura la inversin
P es el capital inicial o valor de contado del ttulo valor
Ejemplo:
Importe a recibir por colocacin de papeles comerciales
La empresa Los Amigos SAC, decide salir al mercado, emitiendo papeles comerciales por $200 000.
El papel es descontado a 90 das al 10 % anual. Cunto recibir Los Amigos SAC producto de la
colocacin de los papeles?
Solucin:
Los datos son:
P=?
S = $200.00
i = 10 % mensual = 0,025 por mes
n = 3 meses = 90 das
Para sustituir los valores en la frmula, tenemos que convertir la tasa anual de 10 % a tasa mensual,
debido a que el papel comercial es a 3 meses (90 das). Para esto tenemos que:
i=12
1 + 0,10 1
=i 0, 007974 0, 7974%
Reemplazando en la frmula (3), tenemos:
P = 200.00 * (1+0,007974)-3
P = $195.290,82
O tambin, se puede reemplazar de la siguiente manera:
P = 200.00 * (1+0,10)-0.25
P = $195.290,82
Los Amigos SAC, recibir de la colocacin de los papeles la suma de $195.290,82.
4.4.4. Clculo DEl coSTo VERDADERo DEl pApEl comERcIAl
Tal como se mencion en el punto anterior, la empresa que sale al mercado a colocar papeles
comerciales, no recibe la cantidad que est emitiendo, sino ese importe es descontado a la tasa que
anuncia. El costo financiero de una emisin de papeles comerciales es la TIR del flujo de efectivo de
la operacin.
Finanzas I
73
Ejemplo:
Costo financiero de emisin de papeles comerciales
Continuando con el ejemplo anterior, calcular el costo financiero de la emisin de los papeles
comerciales para la empresa Los Amigos SAC.
Solucin:
Los datos son:
i=?
P = $195.290,82
S = $ 200.000
Para determinar el costo efectivo de la emisin, tenemos que la TIR del flujo de efectivo de la operacin
es como sigue:
Das Flujo
4 0 -195.290,82
5 30 0,00
6 60 0,00
7 90 200.000,00
TIR 0,7974 % =TIR(B4:B7)
TEA 10,00 % =((1+0.008)^12)-1
En el ejemplo, la TIR del flujo de efectivo es de 0.80 % mensual. Ahora, para conocer la TEA, tenemos
que anualizar la TIR:
(1 + 0, 007974 ) 1
12
i=
=i 0, 09999 10%
El costo efectivo del prstamo es igual a la tasa que anuncia los papeles comerciales, debido a que no
existe ningn otro costo adicional para la empresa.
4.4.5. CoSToS DE coNTRATAcIN, coSToS DE AgENcIA y DEuDA A coRTo plAZo
Varios factores influyen en la decisin de una empresa en cuanto al monto y la integracin

de su deuda a corto plazo, as como la estructura de vencimiento global de la deuda de la
empresa. Estos factores incluyen (1) el costo de cada fuente de fondos, (2) el nivel de activo
circulante deseado, (3) el componente de temporada del activo circulante, y (4) el grado en
que una empresa use el enfoque de equiparacin de vencimientos para cubrir su estructura
de deuda.
Ms all de los factores bsicos que acabamos de citar, varios costos de contratacin y de
agencia afectan tambin el uso de deuda a corto plazo de una compaa.
Costos de emisin. Los costos de emitir valores a largo plazo como bonos y acciones
Unidad II
74
comunes generalmente son mucho ms altos que los costos de conseguir prstamos a
corto plazo. Por consiguiente, la compaa emite esos valores a largo plazo muy de vez
en cuando. Entre tanto, las empresas piden prestado a corto plazo a los bancos o emiten
papel comercial. A medida que se acumulan estos prstamos a corto plazo, se sustituyen
por valores a ms largo plazo.
Acceso restringido a fuentes de capital a largo plazo. Hay restricciones legales que
limitan los tipos de prstamos que inversionistas institucionales pueden efectuar. Para
empresas pequeas, o empresas ms grandes cuya deuda tendra una calificacin por
debajo del grado de inversin, podra no ser atractivo vender instrumentos de deuda
a largo plazo. Estas compaas podran tener que depender del crdito comercial,
financiamiento bancario o prstamos de compaas financieras.
Trminos menos restrictivos. La deuda pblica y privada normalmente estipula un

castigo por restitucin antes del vencimiento. Este castigo no es ms que el costo de la
opcin oculta de refinanciar. A causa de este costo, cuanto mayor sea la probabilidad
de que una compaa quiera liquidar antes de tiempo, ms atractivo se volver el
financiamiento bancario, porque este financiamiento por lo general no incluye tales
castigos.
Costos de quiebra. Los costos de una quiebra crean una predisposicin a favor de los
vencimientos ms largos, porque cada vez que se vence un financiamiento a corto plazo
aparece la opcin oculta de no pagar. Los accionistas deben decidir si vale la pena
recomprar los activos de los acreedores o simplemente abandonarlos.
Seleccin del nivel de riesgo que asumir la compaa. La actitud de la compaa

hacia el riesgo ayuda a determinar su filosofa respecto a refinanciar su capital de
trabajo y, en trminos ms generales, su seleccin de financiamiento a corto contra
largos plazos. A causa de los posibles incrementos en las tasas de inters, las compaas
cuyos accionistas no estn muy diversificados, como sucede a menudo con los negocios
Ejemplo:
Costo financiero de emisin de papeles comerciales con otros costos
La empresa Los Amigos SAC, decide salir al mercado, emitiendo papeles comerciales por $200.000. El
papel es descontado a 90 das al 10 % anual. Los costos de flotacin representan el 0,26 % y los de
colocacin 0,25 % del valor de cotizacin. La empresa ofrece una prima a la redencin del 0,5 %. Los
papeles tienen un valor nominal de $200 000 y se espera que se coticen en el momento de su emisin
al 100 %. Calcular el importe que recibir Los Amigos SAC producto de la colocacin de los papeles y
calcular el costo financiero de la emisin.
Solucin:
Los datos son:
P=?
S = $200.00
i = 10 % anual
Costos de flotacin = 0,26 %
Costos de colocacin = 0,25 %
Prima de redencin = 0.5 %
Finanzas I
75
Para calcular el importe que recibir la empresa, reemplazamos en la frmula (3) y tenemos:
P = 200.00 * (1+0,007974)-3
P = $195.290,82
Una vez que tenemos el importe descontado, tenemos que deducirle los costos de flotacin y costos
de colocacin para determinar el efectivo que recibi la empresa. De esta manera tenemos:
Los costos se deducen del valor de cotizacin que en este caso es $200.000. De esta manera tenemos:
$200.000 x (0,0026 + 0,0025) = $1.020
Por tanto, la empresa recibi la suma de:

P = 195.290,82 - 1.020
P = $194.270,82
Despus de esto, para determinar el costo efectivo de la emisin, tenemos que la TIR del flujo de
efectivo de la operacin es como sigue:
Das Flujo
4 0 -194.270,82
5 30 0,00
6 60 0,00
7 90 201.000,00
TIR 1,1415 % =TIR(B4:B7)
TEA 14,59 % =((1+0.011415)^12)-1
En el ejemplo, la TIR del flujo de efectivo es de 1,1415 % mensual. Ahora, para conocer la TEA,
tenemos que anualizar la TIR:
i = (1+0.011415)12 - 1
i = 0,1459 14,59%
El costo efectivo del prstamo es mayor a la tasa que anuncian los papeles comerciales, debido a los
costos de flotacin, costos de colocacin y prima de redencin.
manejados por sus dueos, a menudo escogen el enfoque conservador.
Resumen
El propsito fundamental de este captulo consiste en examinar los diferentes tipos de crditos
a corto plazo que estn disponibles. Existen cuatro fuentes principales de fondos a corto plazo,
en orden descendente de importancia que son: sueldos e impuestos acumulados (no pagados),
crdito comercial (pedir prestado a los proveedores), prstamos bancarios (pedir prestado a
bancos), y papel comercial (vender valores de deuda a corto plazo en el mercado de valores).
Las empresas generalmente pagan a sus empleados sobre una base semanal, quincenal o
mensual, por lo cual el balance general tpicamente mostrar algunos sueldos acumulados.
Unidad II
76
El balance general tambin mostrar impuestos acumulados, porque los impuestos sobre
ingresos estimados por la empresa (impuesto a la renta), los impuestos retenidos de
la planilla de los empleados (impuesto a la renta de quinta categora) y los impuestos
sobre ventas cobrados (impuesto general a las ventas e impuesto selectivo al consumo),
generalmente son pagados sobre una base semanal, mensual o anual.
El crdito comercial es elcrdito que una compaa extiende a otra. Las empresas otorgan
de forma rutinaria crdito comercial por la venta de sus bienes y servicios. Generalmente
se permite a los compradores de materias primas, productos manufacturados o servicios,
esperar hasta despus de que se entregan los bienes o servicios para pagarlos. El crdito
comercial es la fuente individual ms grande de fondos a corto plazo para los negocios, y
representa aproximadamente una tercera parte del pasivo circulante de las corporaciones
no financieras.
La tercera fuente principal de financiamiento a corto plazo para empresas comerciales
e industriales son los prstamos de bancos comerciales. Los prstamos a corto plazo de
bancos comerciales se hacen generalmente en forma de un pagar una declaracin escrita
y firmada en la cual el prestatario est de acuerdo en pagar el prstamo cuando venza y en
pagar intereses.
El papel comercial es un tipo de valor negociable de corto plazo vendido por las empresas
comerciales a los inversionistas usualmente otras empresas, bancos pequeos y otras
instituciones financieras. De sta, las compaas ms grandes y ms dignas de crdito
pueden pedir prestado a corto plazo vendiendo papel comercial.
Finanzas I
77
AUTOEVALUACIN
CONCEPTUAL:
1. Mencione las cuatro fuentes principales de financiamiento a corto plazo. Qu diferencias

importantes hay entre ellas? Cul es la fuente ms grande?
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_______________________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________________
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2. Explique por qu los sueldos y los impuestos acumulados y no pagados se constituyen en

una importante fuente de financiamiento a corto plazo.
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_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________________
3. Por qu el crdito comercial crea un costo implcito cuando una empresa no paga dentro
del perodo de descuento?
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_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
78
4. Qu factores debe considerar una empresa al seleccionar su banco principal? Sera factible
que el banco tuviera un banco de depsitos principal (el banco en el que se depositan la
mayora de los fondos) y otro banco principal diferente para prstamos (el banco con el que
efecta prstamos y sobregiros)?
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_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________________
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5. Qu es el papel comercial? Quines son los principales emisores y quines los principales
inversionistas? A qu se debe el rpido crecimiento del papel comercial?
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_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
79
80
UNIDAD III
ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO
Y PRESUPUESTO DE EFECTIVO
SESIN 5 Administracin del efectivo y de los

valores negociables
SESIN 6 Presupuesto de efectivo
81
Sesin
5
ADMINISTRACIN DEL
EFECTIVO Y DE LOS
VALORES NEGOCIABLES
La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayora de sus
actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta un flujo adecuado de
dinero que permita, entre otras cosas, financiar la operacin, invertir para sostener el crecimiento
de la empresa, pagar, en su caso, los pasivos a su vencimiento, y en general, a retribuir a los
dueos un rendimiento satisfactorio.
En pocas palabras, un negocio es negocio solo cuando genera una cantidad relativamente
suficiente de dinero. Las empresas necesitan contar con efectivo suficiente para mantener la
solvencia, pero no tanto como para que pertenezca ocioso en el banco, ganando poco. Una
forma atractiva para guardar el efectivo ocioso es la inversin en valores negociables.
5.1 ADMINISTRACIN DE EFECTIVO

Las corporaciones emplean sistemas de administracin de efectivo cada vez ms sofisticados
con objeto de vigilar su efectivo y valores negociables y mantener la liquidez que necesitan
con el costo bajo posible. El efectivo y los valores negociables se manejan juntos, porque los
segundos son muy lquidos y es posible transferir fondos de una forma a la otra de manera
rpida y econmica.
El efectivo es el circulante del que todos los activos lquidos se componen. Los valores negociables,
por su parte, son instrumentos a corto plazo sobre los cuales pueden obtenerse intereses, y se
los emplea con el objeto de percibir un rendimiento sobre fondos temporalmente ociosos.
La decisin de administracin de efectivo de una compaa se puede dividir en dos partes.

Primero, cunta liquidez (efectivo ms valores negociables) debe tener la compaa? Segundo,
cules deben ser las proporciones relativas del efectivo y los valores negociables para mantener
esa liquidez?
5.1.1 DEmANDAS DE DINERo
Hay cuatro motivos bsicos para mantener efectivo: (1) la demanda para transacciones,
(2) la demanda por precaucin, (3) la demanda especulativa y (4) la demanda de saldos
83
compensadores. Cada motivo se basa en la premisa de que la empresa debe esforzarse para
obtener rendimientos sobre fondos temporalmente ociosos.
1. La demanda para transacciones no es ms que la necesidad de efectivo para efectuar

los pagos cotidianos de cosas tales como salarios, materias primas, impuestos e intereses.
La demanda de efectivo para transacciones existe a causa de desequilibrios entre las
entradas y las salidas de efectivo. La necesidad de saldos para transacciones depende
del tamao de la compaa. Cuanto mayor es la compaa, ms transacciones efecta. La
demanda para transacciones tambin depende de los tiempos relativos de las entradas
y salidas de efectivo. Cuanto mejor coincidan estas, menor efectivo se necesitar para
sostener a la compaa hasta que lleguen ms entradas.
2. La demanda por precaucin es en esencia el margen de seguridad requerido para
satisfacer necesidades inesperadas. Cuanto ms inciertas sean las entradas y salidas de
efectivo, mayor deber ser el saldo por precaucin.
3. La demanda especulativa se basa en el deseo de aprovechar oportunidades rentables
inesperadas que requieren efectivo. Este motivo representa un porcentaje ms pequeo
en las reservas de efectivo corporativas que de las reservas de efectivo individuales. En
general, las compaas mantienen efectivo para transacciones y por precaucin. Casi
siempre pueden usarse prstamos bancarios rpidos para satisfacer la demanda de
efectivo especulativa.
4. La demanda de saldos compensadores es un saldo de una cuenta que la compaa
se compromete a mantener. Este saldo proporciona un pago indirecto al banco por
sus prstamos u otros servicios. Los bancos comerciales podran aceptar o requerir
saldos compensadores en lugar de cuotas directas. Si un banco quiere $1000 como
compensacin por un servicio, podra cobrar simplemente una cuota de $1.000. Como
alternativa, si la tasa de inters es del 5 %, un saldo compensador de 20 000 que se
deja durante un ao en el banco, en una cuenta que no da intereses, proporcionara al
banco los mismos $1.000 (= [0,05]20.000) de compensacin (indirecta). Aunque las
cuotas directas son mucho ms populares ahora que antes, un nmero considerable de
corporaciones todava mantiene saldos compensadores.
5.1.2 VENTAJAS DE mANTENER uN SAlDo ADEcuADo DE EfEcTIVo
Adems de los cuatro motivos generales que se acaban de exponer, una slida administracin
del capital de trabajo requiere el mantenimiento de una amplia cantidad de efectivo por
varias razones especficas:
1. Es esencial que la empresa tenga suficiente efectivo para aprovechar los descuentos
comerciales. Por ejemplo, es comn encontrarse con los trminos 2/10 neto 30; esto
significa que el comprador puede tener un descuento del 2 % si paga en un plazo de 10 das
(el perodo de descuento). De lo contrario, deber pagar la cantidad completa en un plazo
de 30 das (el perodo neto). Ahora, puesto que el monto neto vence en 30 das, el dejar de
tomar el descuento significa pagar un 2 % adicional por usar el dinero durante 20 das ms.
2. Puesto que la razn circulante y la prueba cida son aspectos de gran importancia en el
anlisis de crdito, es esencial que la empresa satisfaga los estndares de la lnea de
negocios en la cual participa si desea mantener su posicin crediticia.
3. El mantener un saldo amplio de efectivo es til para aprovechar las oportunidades favorables
de negocios, como las ofertas especiales de los proveedores adems de los descuentos o
la oportunidad de adquirir otra empresa, que pueden surgir de vez en cuando.
4. La empresa debe tener suficiente liquidez para satisfacer las emergencias, como huelgas,
despidos o campaas agresivas de comercializacin por parte de los competidores.
Unidad III
84
5.1.3 PRINcIpIoS DEl EfEcTIVo
Existen cuatro principios bsicos cuya aplicacin en la prctica conducen a una administracin
correcta del flujo de efectivo en una empresa determinada. Estos principios estn orientados
a lograr un equilibrio entre los flujos positivos (entradas de dinero) y los flujos negativos
(salidas de dinero) de tal manera que la empresa pueda, conscientemente, influir sobre
ellos para lograr el mximo provecho.
Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los otros dos a las erogaciones
de dinero.
PRIMER PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de
efectivo
Ejemplo:
1. Incrementar el volumen de ventas.
2. Incrementar el precio de ventas.
3. Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las de mayor margen de contribucin).
4. Eliminar descuentos.
SEGUNDO PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de
efectivo
Ejemplo:
1. Incrementar las ventas al contado.
2. Pedir anticipos a clientes.
3. Reducir plazos de crdito.
TERCER PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero
Ejemplo:
1. Negociar mejores condiciones (reduccin de precios) con los proveedores).
2. Reducir desperdicios en la produccin y dems actividades de la empresa.
3. Hacer bien las cosas desde la primera vez (disminuir los costos de no tener calidad).
CUARTO PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero
Ejemplo:
1. Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles.
2. Adquirir los inventarios y otros activos en el momento ms prximo a cuando se van a
necesitar.
Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede contradecir a otro, por ejemplo:
Si se vende solo al contado (cancelando ventas a crdito) se logra acelerar las entradas de
dinero, pero se corre el riesgo de que disminuya el volumen de venta. Como se puede ver,
existe un conflicto entre la aplicacin del segundo principio con el primero.
En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no solo el efecto directo de la aplicacin
de un principio, sino tambin las consecuencias adicionales que pueden incidir sobre el flujo
del efectivo.
Finanzas I
85
5.2 VALORES NEGOCIABLES

Los valores negociables son instrumentos del mercado monetario a corto plazo que pueden
convertirse fcilmente en efectivo. Tales valores suelen incluirse entre los activos lquidos de la
empresa.
La empresa puede tener diferentes impulsos para invertir u obtener valores negociables entre
los cuales el ms importante es el de mantener liquidez en cualquier momento. Esta motivacin
tambin se basa en la premisa de que una empresa debe tratar de obtener rendimientos sobre
fondos temporalmente inactivos.
5.2.1 CARAcTERSTIcAS DE loS VAloRES NEgocIAblES
Las caractersticas bsicas de los valores negociables determinan el grado de su comerciabilidad.

Para seR verdaderamente negociable, un valor debe cumplir con lo siguiente: (1) un mercado
accesible y (2) probabilidad mnima de que pierda valor (seguridad de capital).
1. Un mercado accesible. El mercado para un valor debe presentar tanto profundidad como
amplitud a fin de reducir al mnimo el tiempo requerido para convertirlo en efectivo. La
amplitud de mercado est determinada por la cantidad de participantes (compradores).
As, un mercado amplio es aquel que tiene muchos participantes. La profundidad de
mercado, por su parte, se define por su capacidad para absorber la compra o venta de
una gran cantidad de valores en unidades monetarias; de aqu que pueda tenerse un
mercado amplio pero sin profundidad. Por ejemplo, es preferible tener 1 000 miembros
dispuestos a comprar 2 000 acciones que 100 000 dispuestos a comprar una sola. Aunque
ambas caractersticas son deseables es mucho ms importante que el mercado presente
profundidad, de modo que los valores puedan ser realmente negociables.
2. Probabilidad mnima de prdida de valor (seguridad de capital). Las prdidas en el
precio de un valor negociable deben ser pocas o ninguna con el transcurso del tiempo.
Considrese, por ejemplo, un valor adquirido hace poco por $1 000 dlares. Si se puede
vender rpidamente por $500, se le puede considerar negociable? La respuesta es no. De
acuerdo con la definicin de negociabilidad, el valor no debe solamente poseer la facultad
de ser vendido con rapidez, sino a un precio que se acerque lo ms posible al precio de
compra original. A este aspecto de la negociacin se le conoce como seguridad de capital.
Por ello, solo los valores que puedan ser convertidos fcilmente en efectivo sin sufrir una
importante disminucin en su valor deben destinarse a las inversiones a corto plazo.
5.2.2 CRITERIoS pARA ElEgIR VAloRES
Los criterios aplicables para la seleccin entre el amplio rango de valores disponibles incluyen
1) el riesgo de incumplimiento de diferentes valores, 2) el riesgo de la tasa de inters, 3) la
liquidez, y 4) los rendimientos relativos. A continuacin veremos cada uno de ellos:
1. Riesgo de incumplimiento. El primer riesgo que se considera es el de incumplimiento

(riesgo de que el emisor no pueda cumplir con los pagos de intereses y de principal a
medida que venzan). De paso, todos los valores negociables que se negocian en cualquier
sistema financiero del mundo, excepto los emitidos por el gobierno de los Estados
Unidos, estn sujetos a algn grado de riesgo de incumplimiento para las corporaciones
y empresas de los Estados Unidos.2
2 Los valores emitidos por otros gobiernos, como el suizo o el britnico, pueden considerarse libres de riesgo de incumplimiento
Unidad III
86
2. Riesgo de la tasa de inters. Los cambios en el nivel general de las tasas de inters
hacen que los precios de los valores flucten. Esto ocurre en el caso de los bonos, que
llevan una tasa fija de inters. En general, cuanto ms corto sea el vencimiento de un
instrumento de dudas, ms pequeas sern las fluctuaciones en su precio. Por tanto,
los bonos a largo plazo son ms riesgosos que los valores a corto plazo, desde el punto
de vista de la cartera de valores negociables de una empresa. De all que las empresas
suelen confinar sus carteras a valores con vencimientos cortos.
3. Riesgo de liquidez o de bursatilidad. Algunos activos pueden venderse al precio actual
de mercado en un plazo muy corto, mientras que otros activos no pueden convertirse
tan rpido debido a que no existe un mercado organizado. Por ejemplo, los bienes races
son un buen ejemplo, un departamento ubicado en la zona exclusiva de La Molina (Lima,
Per) podra venderse en $180 000 si pudiera anunciarse a lo largo de 6 meses, pero
tan solo se vendera en $120 000 si el propietario tuviera que venderlo en una semana.
Ahora, lo que sucede con las inversiones en bienes races, sucede tambin con los activos
financieros (bonos, acciones, etc). No es lo mismo comprar una accin de Telefnica del
Per que comprar una de accin de Boticas Fasa.
4. Rendimientos de los valores. Cuanto ms alto sea el riesgo de un valor, mayor ser
su rendimiento requerido. De all que al construir una cartera de valores negociables,
los gerentes financieros debern evaluar las intercompensaciones entre el riesgo y
rendimiento.
5.2.3 DEcISIoNES DE compRA
Una decisin muy importante que la empresa debe saber tomar es cundo adquirir valores
negociables. El tomar tal decisin es difcil, ya que implica una alternativa entre la oportunidad
de percibir rendimientos sobre los fondos ociosos durante el perodo de mantenimiento y los
costos de corretaje asociados a la compra y venta de valores negociables.
Ejemplo 1:
Decisin de compra de valores negociables
Supngase que una compaa debe pagar $35 en costos de corretaje por comprar y vender $4.500
dlares en valores negociables, los cuales presentan rendimientos anuales de 8 %; dichos valores
sern mantenidos por espacio de un mes. Como lo valores sern mantenidos durante 1/12 de
ao, al empresa percibir intereses de 0,67 % (1/12 x 8 %), es decir $30 (0,0067 x $4.500). Esta
ltima cantidad es menor que el costo de $35 de la transaccin, por lo que esta inversin no es
recomendable. La alternativa entre los rendimientos por intereses y los costos de corretaje es un
factor clave al determinar si se den y cundo comprarse valores negociables.
5.2.4 AlTERNATIVAS DE INVERSIN EN VAloRES NEgocIAblES
Los valores que se mantienen ms comnmente como parte de la cartera de valores

negociables de la empresa se dividen en dos grupos: las misiones del Gobierno y las
emisiones privadas.
1. Emisiones del Gobierno. Los principales valores negociables emitidos por el Gobierno
son certificados de tesorera, bonos de crdito tributario y los bonos de tesorera.
por parte de sus ciudadanos, pero una empresa de los Estados Unidos que fuera propietaria de tales valores tendra que
preocuparse por los bloqueos de las transferencias de dinero y en las fluctuaciones de la tasa de cambio.
Finanzas I
87
1.1 Certificados de tesorera: Los certificados de tesorera son probablemente el valor

negociable ms popular; sus rendimientos son relativamente bajos debido a su
caracterstica de tener un riesgo muy bajo. Estas son obligaciones que se venden por
postura competitiva y se adjudican al mejor postor; como se expiden al portador, tienen
un mercado muy activo para su comercializacin. Estos casi siempre se venden con
descuentos sobre el valor nominal, el cual se recibe a su vencimiento.
1.2 Bonos de crdito tributario: Estos son emisiones que realizan los gobiernos para cubrir
los egresos corrientes de la balanza de pagos. Su atractivo se encuentra en que estos son
aceptados por los gobiernos como pago parcial o total de los impuestos del ao gravable
por su valor nominal.
1.3 Bonos de tesorera: Los bonos de tesorera tienen vencimientos iniciales de uno a siete
aos, pero debido a la existencia de un mercado secundario activo constituyen inversiones
muy atractivas, ya que una empresa recibe su vencimiento a menos de un ao.
2. Emisiones privadas. Estas son emitidas por empresas o por los bancos. Normalmente
estas emisiones tienen rendimientos ms altos que las emisiones hechas por el Gobierno
debido al riesgo que representa invertir en ellas. Los principales valores negociables
privados son documentos negociables, certificados de depsitos negociables, cartas de
crdito y convenios de readquisicin.
2.1 Documentos negociables: El documento negociable es un pagar a corto plazo, sin

garanta emitida por una corporacin de alta reputacin crediticia. El rendimiento sobre
este tipo de valores es ms alto que el de cualquier otro tipo de valores.
2.2 Certificados de depsitos negociables: Son instrumentos que evidencian el depsito de
una cantidad determinada de dinero por parte de una empresa en un banco comercial.
Los montos y vencimientos normalmente se adaptan a las necesidades del inversionista.
2.3 Cartas de crdito: Las cartas de crdito provienen de transacciones comerciales
internacionales. Un importador, para financiar una compra en el exterior, gira contra
su banco por un anticipo en efectivo. Cuando el banco lo acepta, el anticipo en efectivo
origina un compromiso de cancelar al banco los fondos prestados, con intereses, en un
momento determinado. El banco presta el dinero para pagar al exportador en el exterior
el valor de las mercancas compradas por el importador. Si el banco que expide el
documento no desea retener la aceptacin hasta su vencimiento, puede revenderla con
descuento a un tercero que a su vez pueda retenerla hasta el vencimiento o revenderla
nuevamente.
2.4 Convenios de readquisicin: Un convenio de readquisicin no es un valor especfico,
ms bien es un convenio por medio del cual un banco o un comisionista de valores
vende valores negociables especficos a una empresa y se compromete a readquirirlos
a un precio determinado en una fecha especfica. A cambio de la fecha de vencimiento
adaptada a la necesidad que ofrece este convenio, el banco o comisionista de valores
ofrece al comprador. Al analizar cada uno de estos valores, la empresa debe crear un
portafolio que le asegure la liquidez que necesite en un momento determinado. Como
se ve, cada una de estas clases de emisiones tiene sus caractersticas propias e innatas
de riesgo y rendimiento. Las emisiones que realiza el Gobierno son las menos riesgosas
y por ende sus rendimientos son ms bajos, lo contrario sucede con las de tipo privado.
5.2.5 NIVEl DE INVERSIN EN VAloRES NEgocIAblES

Adems de ganar un rendimiento sobre fondos ociosos temporalmente, la cartera de
valores negociables sirve como una reserva de seguridad de efectivo, que se puede usar
para satisfacer las demandas inesperadas de fondos. El nivel de la reserva de seguridad
Unidad III
88
es la diferencia entre el nivel de liquidez que desea la gerencia y el saldo de efectivo para
transacciones que determina la empresa. Ej.: Si la empresa desea mantener $70 000 de
fondos lquidos y un saldo de efectivo para transacciones de $ 50 000, contara con una
reserva de seguridad de $20 000 ($70 000 -$50 000) en forma de valores negociables.
El primer requisito para poder administrar el efectivo, es conocer tanto la forma en que este
se genera, como la manera en que se aplica o el destino que se le da. Esta informacin la
proporciona el estado de flujo de efectivo. Este estado informa, por una parte, cules han
sido las principales fuentes de dinero de la empresa (en donde ha conseguido el dinero)
durante un perodo determinado de tiempo y por otra parte, qu ha hecho con l (en qu
lo ha aplicado).
El dinero generado bsicamente por cobros a clientes derivados de la venta de inventarios

o de la prestacin de servicios, menos los pagos a proveedores y las erogaciones para cubrir
los costos necesarios para poder vender, comprar y producir los artculos vendidos durante el
perodo cubierto por la informacin, es el efectivo neto generado por la operacin.
La capacidad para generar efectivo por medio de la operacin, permite determinar, entre
otras cosas, el crecimiento potencial de la empresa y su salud financiera.
Adems de esta fuente, como ya sabemos, existen otras:

a. Pasivos
b. Aportaciones de los socios (aumentos de capital)
c. Venta de inversiones, etc.
En adicin a la operacin, el efectivo se puede aplicar a:

a. Pagar deudas
b. Repartir dividendos
c. Reembolsar capital a los accionistas
d. Invertir, etc.
5.3 DETERMINACIN DEL EFECTIVO MNIMO PARA OPERACIONES

Un objetivo de esencial importancia en la administracin del efectivo de las corporaciones
consiste en hacer que la empresa opere de manera que el efectivo requerido sea mnimo. Esto
permitir, por su parte, la disponibilidad de fondos de efectivo en exceso para inversiones y
el pago de ciertas deudas. As, cuanto mayor sea el efectivo requerido para las operaciones,
menores oportunidades de invertir (y probabilidades de obtener rendimientos) habr para
la empresa. Dicho de otra forma, cuantos menos activos que perciben intereses adquiera la
empresa, debido al efectivo requerido para satisfacer otras necesidades, tanto mayor ser el
costo de oportunidad que resulte de no poder realizar otras inversiones.
El costo de oportunidad es el costo para la empresa que resulta por la no obtencin de

rendimientos debido a la falta de realizacin de inversiones a corto plazo.
Al establecer el nivel ptimo de efectivo para operaciones depende tanto de las recepciones
como de los desembolsos esperados y no esperados. Un procedimiento sencillo consiste en
establecer dicho nivel mnimo como un porcentaje de ventas. Por ejemplo, si una empresa
desea mantener un saldo de efectivo igual al 8 % de las ventas anuales de $2 millones de
dlares, obtendra un saldo de $160 000 (2.000.000 x 0,08).
Finanzas I
89
Empleando otra tcnica igualmente simple, el efectivo mnimo para operaciones (EMO) se
calcula dividiendo los desembolsos anuales totales (DAT) entre la rotacin de efectivo (RE) de
la empresa:
(1)
DAT
EMO =
RE
Asimismo, el efectivo mnimo para operaciones puede ser multiplicado por el costo de
oportunidad a fin de estimar el costo de estos fondos. El ejemplo que viene a continuacin
ilustra este proceso.
Ejemplo 2:
Determinacin del efectivo mnimo en Nestl Per
Si la compaa Nestl Per gasta aproximadamente $12 millones de dlares anuales en desembolsos
de operaciones (DAT), y tiene una rotacin de efectivo, RE, de 3, su efectivo mnimo de efectivo para
operaciones (EMO) es de $4 millones ($12.000.000 / 3,00). Esto significa que si se empieza el ao
con $4 millones en caja, ello es suficiente para que la compaa pague sus deudas a medida que
vencen. Si en el mejor de los casos, se percibe 10 % sobre inversiones o pagos de prstamos, el costo
de oportunidad de mantener el efectivo es de 10 %. Con base en ese valor, el costo de contar con un
saldo de efectivo de $4 millones es de $400,000 ($4.000.000 x 0,10).
5.4 MODELOS DE DEMANDA DE EFECTIVO PARA TRANSACCIONES

Cunto efectivo necesita para realizar sus transacciones? Un enfoque sencillo y til para contestar
esta pregunta corresponde a la administracin de efectivo como un problema de control de
inventarios. Con este enfoque, la compaa maneja su inventario de efectivo con base en el
costo de mantener efectivo (en lugar de valores negociables), y el costo de convertir valores
negociables en efectivo. La mejor poltica minimiza la suma de estos costos.
5.4.1 MoDElo BAumol o DE INVENTARIoS (CEP)
El modelo Baumol de administracin de efectivo supone que la compaa puede predecir

con certeza sus necesidades de efectivo futuras, los desembolsos de efectivo se distribuyen
uniformemente dentro del perodo, la tasa de inters (el costo de oportunidad de mantener
efectivo) est fija y la compaa paga un costo de transaccin fijo cada vez que convierte valores
en efectivo.
El modelo Baumol3 tiene un patrn de saldos de efectivo que semeja dientes de sierra, y que
se muestra en la figura 1. La compaa vende C dlares de valores negociables y deposita los
fondos en su cuenta de cheques. El saldo de efectivo se reduce continuamente hasta cero, a
medida que el efectivo se gasta. Luego la compaa vende C dlares de valores negociables
y deposita los fondos en la cuenta corriente de cheques, y el patrn se repite. Con el tiempo,
el saldo promedio (medio) de efectivo es C/2. El valor temporal (costo de oportunidad) de
los fondos es la tasa de inters, i, multiplicada por el saldo promedio, iC/2. Asimismo, si cada
depsito es de C dlares y la compaa necesita depositar un total de T dlares en su cuenta
3 El modelo fue aplicado por primera vez al problema del manejo de efectivo por William J. Baumol, "The Transactions Demand
for Cash: An Inventory Theoretic Approach, Quarterly Journal of Economics. 46 (noviembre de 1952), pgs. 54-56. El modelo
ha sido refinado y desarrollado an ms por otros autores.
Unidad III
90
durante el ao, el nmero total de depsitos (y el nmero de dientes de sierra por ao en la

figura 1, es igual a T/C. El costo de transaccin anual ser el costo por depsito multiplicado por
el nmero de depsitos, o sea bT/C.
El costo anual de satisfacer la demanda para transacciones es el costo de transaccin ms el

costo de oportunidad (valor en el tiempo):
(2)
T C
Costo = b + i
C 2
Donde
T = volumen anual de las transacciones en dlares (uniforme a lo largo del tiempo)
b = costo fijo por transaccin
i = tasa de inters anual
C = tamao de cada depsito
La variable de decisin es C, el tamao de depsito. Incrementar C aumenta el saldo de efectivo

promedio y tambin el costo de oportunidad, pero reduce el numero de depsitos, con lo que se
decrementa el costo de transaccin anual. La figura 2 muestra este balance entre los dos costos.
El tamao de depsito ptimo, C*, da pie al costo total mnimo, Costo*.
El tamao de depsito ptimo es

(3)
2bT
C* =
i
El tamao de depsito ptimo es una funcin del costo de transaccin b, el volumen anual de
transacciones T, y la tasa de inters anual i. C* se halla positivamente relacionado con b y con
T, y negativamente relacionado con i. Observe que el tamao de depsito ptimo no tiene una
relacin lineal con estas variables. Por ejemplo, si T se duplica, el tamao de depsito ptimo
tambin aumenta, pero no se duplica.
FIGURA 1
Saldos de efectivo con el modelo Baumol
FIGURA 2
Costo anual para el modelo Baumol
Saldo de efectivo
C/2 Promedio
0 Tiempo
Depsitos
Finanzas I
91
Ejemplo 3:
Uso del modelo Baumol en Nestl Per
Digamos que Nestl Per, necesita $12 millones en efectivo el prximo ao. Fox cree que puede ganar
el 12 % anual de fondos invertidos en valores negociables, y la conversin de valores negociables en
efectivo cuesta $312,5 por transaccin. Qu implica esto para Nestl Per?
Solucin:
Los datos son:
C* = ?
b = $312,5
T = $12.000.000
i = 12 % = 0, 12
Utilizando la ecuacin (3), el tamao de depsito de Nestl Per es
2bT 2 ( 312,5 )(12.000.000 )

C*
= = = $250.000
i 0,12
Utilizando la ecuacin (1.2), el costo anual es de $30.000.
12.000.000 250.000
Costo = 312,50 + 0,12 = 15.000 + 15.000 = $30.000
250.000 2
Las subpartes de la solucin son: T/C = 48 depsitos por ao; b(T/C) = 312,5(48) = $15.000 = costo de
transaccin anuales; C/2 = $125.000 = saldo de efectivo promedio; i(C/2) = 0,12(125.000) = $15.000 =
costo de oportunidad anual de los fondos. Nestl Per hara un depsito de $250.000 aproximadamente
cada semana. El saldo de efectivo promedio es de $125.000, los costos de transaccin son $15.000, los
costos de oportunidad son de $15.000 y el costo anual es de $30.000.
Costo
Costo total
Costo*
i C
2
Costo de oportunidad
Costo de transaccin
bT
C
Tamao
C* del depsito
Unidad III
92
Ejemplo 4:
Uso del modelo Baumol en Productos Unin
Productos Unin, ha estimado unos pagos de efectivo de $6 millones de dlares para un perodo de
un mes y durante el cual se espera que esos pagos sern rentables. El costo fijo por transacciones es
de $100 y la tasa de inters sobre los valores negociables es del 6% anual, es decir, de 0.5% durante
el perodo bajo anlisis. Consecuentemente. Qu implica esto para Productos Unin?
Solucin:
Los datos son:
C* = ?
b = $100
T = $6.000.000
i = 0,5% = 0,005
Utilizando la ecuacin (3), el tamao de depsito de Productos Unin
2bT 2 (100 )( 6.000.000 )

C*
= = = $489.898
i 0, 005
Utilizando la ecuacin (2), el costo anual es de $30.000.
6.000.000 489.898
Costo = 100 + 0, 005 = 1.225 + 1.225 = $2.450
489.898 2
Las subpartes de la solucin son: T/C = 12,25 depsitos por mes; b(T/C) = 100(12,25) = $1.225 = costo
de transaccin mensuales; C/2 = $244.949 = saldo de efectivo promedio; i(C/2) = 0,005(244.949) =
$1.225 = costo de oportunidad anual de los fondos. Productos Unin hara un depsito de $489.898
aproximadamente cada dos das. El saldo de efectivo promedio es de $244.949, los costos de
transaccin son $1.225, los costos de oportunidad son de $1.225 y el costo mensual es de $2.450.
Una limitacin en el uso del modelo CEP (Cantidad Econmica de Pedido), o tambin llamado
modelo Baumol, es que se supone que los pagos por caja son estables durante el perodo de
tiempo especificado. El modelo puede aplicarse nicamente si esta suposicin es una aproximacin
razonable a la situacin real. Cuando los pagos por caja son errticos parece apropiado reducir
el perodo para el cual se han hecho los clculos de manera que los desembolsos puedan
considerarse relativamente estables. El modelo CEP puede aplicarse tambin cuando los ingresos
son continuos y se tienen pagos grandes discontinuos. La decisin a tomar es entonces el monto
ptimo de valores negociables.
Otra limitacin para el uso del modelo es que los pagos por caja son difcilmente predecibles.
Para niveles modestos de incertidumbre nicamente se necesita agregar un colchn de seguridad
de manera que la transferencia de valores negociables a caja ocurra a un nivel de efectivo por
encima de cero. El modelo CEP da al gerente financiero un patrn para juzgar el saldo ptimo
en caja. No tiene que usarse como una regla precisa que gobierne su comportamiento ya que
el modelo simplemente sugiere cul sera el saldo ptimo bajo un conjunto de suposiciones. El
saldo real puede ser mayor si todas las suposiciones no son ciertas.
Finanzas I
93
5.4.2 MoDElo DE ADmINISTRAcIN DE EfEcTIVo MIllER-ORR
En aquellos casos en los cuales la incertidumbre sobre los pagos por caja es grande, el modelo
CEP puede no ser aplicable y deben utilizarse otros modelos para definir el comportamiento
ptimo. Si los saldos en caja fluctan al azar se pueden aplicar fundamentos de la teora de
control. Supngase que la demanda por caja es estocstica4 y desconocida con anticipacin.
Podemos establecer lmites de control tales que cuando el efectivo alcance un lmite superior
se efecte una transferencia de caja avalores negociables, y cuando llegue a un lmite inferior
se produzca una transferencia de valores negociables a caja. No se efectuar transaccin alguna
mientras los saldos en caja permanezcan entre estos lmites.
El modelo de administracin de efectivo Miller-Orr es ms realista que el modelo Baumol, pues

permite que los flujos de efectivo diarios varen segn una funcin de probabilidad. Por ejemplo,
suponga que podemos dar por hecho el flujo de efectivo neto esperado (entradas y salidas
combinadas), sigue una distribucin normal con una media de cero y una desviacin estndar de
$50 000 por da. Con ello se incorpora una incertidumbre realista acerca de los flujos de efectivo
futuros. La figura 3 ilustra el modelo Miller-Orr.
El modelo Miller-Orr emplea dos lmites de control y un punto de retorno. El lmite de control
inferior, LCI en la figura, se determina afuera del modelo. El lmite de control superior, LCS, est
3Z por arriba del lmite de control inferior. El modelo utiliza un punto de retorno que est Z por
arriba del LCI. El punto de retorno es el nivel objetivo al que la compaa regresa cada vez que
el saldo efectivo llega a un lmite de control.
Cuando el saldo de efectivo baja hasta LCI, la compaa vende $Z de valores negociables y
coloca el dinero en la cuenta de cheques. Esto hace que el saldo de efectivo suba hasta el
punto de retorno. Cada vez que el saldo suba hasta el lmite superior, se compra $2Z de valores
negociables con dinero de la cuenta de cheques, y esto hace que el saldo baje al punto de
retorno. Este procedimiento produce un saldo de efectivo promedio de LCI + (4/3)Z.
Aunque LCI se establece fuera del modelo, LCS y el punto de retorno dependen del LCI y de Z. El
punto de retorno es simplemente LCI + Z, y el LCS es igual a LCI + 3Z. La variable Z depende del
costo por transaccin, b, la tasa de inters por perodo, i y la desviacin estndar de los flujos de
efectivo, . La tasa de inters y la desviacin estndar de los flujos de efectivo se deben definir
para la misma unidad de tiempo que generalmente es un da. Z es entonces
(4)
1
3s 2 3
Z =
4i
Como sealamos antes, el punto de retorno, PR, el lmite de control superior, LCS y el saldo de
efectivo promedio son:
PR = LCI + Z
LCS = LCI + 3Z
Saldo de efectivo promedio = LCI + (4/3)Z
4 Al azar.
Unidad III
94
FIGURA 3
Saldos de efectivo con el modelo Millar-Orr
Saldo de efectivo
LCS Limite de control

superior
Compra de $ 2Z de valores
PR Punto de retorno
Venta de $ Z de valores
LCI Limite de control

inferior
Tiempo
Un costo por transaccin ms alto, o una mayor variacin en el flujo de efectivo, produce una
Z ms grande y una mayor diferencia entre LCI y LCS. Asimismo, una tasa de inters ms alta
produce una Z ms pequea y un intervalo ms estrecho.
El modelo Miller-Orr es un buen ejemplo de la gestin por excepcin. Los gerentes permiten
que el saldo de efectivo fluctu dentro de ciertos lmites. Los gerentes actan solo cuando esos
lmites se violan, y esa accin se planea con anticipacin. El modelo es til para administrar
saldos de efectivos para transacciones.
Ejemplo 5:
Uso del modelo Miller-Orr en KFC

Suponga que KFC ha estimado que la desviacin estndar de sus flujos de efectivo diarios (salidas menos entradas
para el da) es de s = $50.000 por da. Adems, el costo de comprar o vender valores negociables es de $100.
La TNA1 es del 10%. A causa de sus necesidades de liquidez y convenios de saldos compensadores, KFC tiene un
lmite de control inferior de $100 000 para sus saldos de efectivo. Cules seran el lmite de control superior y el
punto de retorno de KFC segn el modelo Miller -Orr?
Solucin:
Los datos son:
LCS = ?
R=?
b = $100
= $50 000
i = 10% = 0,10
Primero, calculamos Z. Para esto, dividimos la TNA entre 365 para convertirla en una tasa diaria, porque la
variabilidad de los flujos de efectivo se expresa por da.
1 1
3s 2 3 3 (100 )( 50.000 )
2 3
=Z = = $88.125
4i 4 ( 0,10 / 365 )
Finanzas I
95
Luego calculamos el lmite de control superior y el punto de retorno.
LCS = LCI + 3Z = 100 000 + 3(88 125) =$364 375

PR = LCI + Z = 100 000 + 88 125 = $188 125
De esto se tiene que: si el saldo de efectivo baja hasta $100 000, KFC vende Z = $88 125 de valores y
coloca el dinero en la cuenta de efectivo, con lo que el saldo sube al punto de retorno de $188 125.
Si el saldo de efectivo sube hasta $364 375, KFC compra 2Z = $176 250 de valores con su efectivo,
reduciendo as el saldo de efectivo al punto de retorno de $188 125 (=354 375 176 250). El saldo de
efectivo promedio de KFC ser
Saldo de efectivo promedio = LCI + (4/3)Z

=100 000 + (4/3)(88.125)
=$217 500
5.5 OTRAS CONSIDERACIONES PRCTICAS EN LA ADMINISTRACIN DE

EFECTIVO
Los modelos Baumol y Miller-Orr tratan de optimar los saldos de efectivos para transacciones
de una compaa. Otros factores que no estn incluidos en estos modelos tambin afectan los
saldos de efectivo. Por ejemplo, una compaa podra tener que cumplir con un requisito de
saldo compensador. En tal caso, el saldo promedio de la compaa es el saldo que necesita
para sus transacciones, o bien el saldo compensador requerido, lo que sea mayor. As, el saldo
compensador solo es costoso si eleva el saldo que la compaa mantendra de todos modos. Es
comn que sea costoso.
La cantidad ptima de valores negociables es la liquidez total deseada menos los saldos de
efectivo. La compaa invierte en diversos valores negociables, tomando en cuenta sus posibles
necesidades futuras de efectivo as como los costos de transaccin, vencimientos, riesgo y
rendimiento de las inversiones.
Algunas compaas mantienen carteras inusitadamente grandes de valores negociables, aunque

algunas de las carteras podra mantenerse por razones de liquidez, el motivo tambin podra ser
una situacin fiscal especial. A veces las compaas tienen operaciones en pases con diferentes
leyes fiscales, y para esas compaas podra ser provechoso invertir el efectivo en el extranjero
en lugar de regresarlo al Per y pagar impuestos peruanos sobre l.
Resumen
El presente tema cubre la administracin eficiente del efectivo que toda organizacin debe
tener. Los principios del efectivo. Los valores negociables. La determinacin del efectivo mnimo
para operaciones y los modelos de demanda de efectivo para transacciones.
La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. En pocas

palabras, un negocio es negocio solo cuando genera una cantidad relativamente suficiente
de dinero.
Las corporaciones emplean sistemas de administracin de efectivo cada vez ms sofisticadas
con objeto de vigilar su efectivo y valores negociables y mantener la liquidez que necesitan
con el costo bajo posible.
Unidad III
96
Hay cuatro motivos bsicos para mantener efectivo: (1) la demanda para transacciones,
(2) la demanda por precaucin, (3) la demanda especulativa y (4) la demanda de saldos
compensadores.
Entre otras razones, por la que se requiere el mantenimiento de una amplia cantidad
de efectivo, tenemos: (1) que la empresa tenga suficiente efectivo para aprovechar los
descuentos comerciales, (2) es importante que la empresa tenga una buena razn
circulante, as como una buena prueba cida, (3) mantener un saldo amplio de efectivo es
til para aprovechar las oportunidades favorables de negocios y (4) para satisfacer algunas
emergencias como huelgas, etc.
Los principios de efectivo son: (1) Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas
de efectivo, (2) Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de efectivo, (3)
Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero y (4) Siempre que sea
posible se deben demorar las salidas de dinero.
Los valores negociables son instrumentos del mercado monetario a corto plazo que pueden
convertirse fcilmente en efectivo.
Las caractersticas bsicas de los valores negociables determinan el grado de su comerciabilidad.
Para ser verdaderamente negociable, un valor debe cumplir con lo siguiente: (1) un mercado
accesible y (2) probabilidad mnima de que pierda valor (seguridad de capital).
Los criterios aplicables para la seleccin entre el amplio rango de valores disponibles incluyen
1) el riesgo de incumplimiento de diferentes valores, 2) el riesgo de la tasa de inters, 3) la
liquidez, y 4) los rendimientos relativos.
Los valores que se mantienen ms comnmente como parte de la cartera de valores
negociables de la empresa se dividen en dos grupos: las emisiones del Gobierno y las
emisiones privadas.
Un objetivo de esencial importancia en la administracin del efectivo de las corporaciones
consiste en hacer que la empresa opere de manera que el efectivo requerido sea mnimo.
El costo de oportunidad es el costo para la empresa que resulta por la no obtencin de
rendimientos debido a la falta de realizacin de inversiones a corto plazo.
El modelo Baumol de administracin de efectivo supone que la compaa puede predecir
con certeza sus necesidades de efectivo futuras, los desembolsos de efectivo se distribuyen
uniformemente dentro del perodo, la tasa de inters (el costo de oportunidad de mantener
efectivo) est fija y la compaa paga un costo de transaccin fijo cada vez que convierte
valores en efectivo.
En aquellos casos en los cuales la incertidumbre sobre los pagos por caja es grande, el
modelo CEP puede no ser aplicable y deben utilizarse otros modelos para definir el
comportamiento ptimo. El modelo de administracin de efectivo Millar-Orr es ms realista
que el modelo Baumol, pues permite que los flujos de efectivo diarios varen segn una
funcin de probabilidad.
Finanzas I
97
AUTOEVALUACIN
CONCEPTUAL:
1. Qu significa el trmino liquidez? Qu es ms importante para una empresa: tener

liquidez o tener rentabilidad? Explique su respuesta.
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2. Cules son las principales razones para mantener efectivo?

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3. Exponga las diferencias entre el riesgo de incumplimiento y el riesgo de la tasa de inters.

Cul tiene un efecto mayor sobre la seleccin de los valores negociables?
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98
4. Ser importante que los valores negociables cuenten con un mercado accesible y que tengan
una probabilidad mnima de que pierda valor. Explique su respuesta.
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5. Cules son las alternativas que tiene una empresa si desea invertir en valores negociables?
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99
100
Sesin
6
PRESUPUESTOS
DE EFECTIVO
La presupuestacin de efectivo es el proceso de proyectar (pronosticar) y resumir las entradas

y salidas que una compaa espera tener durante el horizonte de planeacin. El presupuesto de
efectivo tambin muestra los saldos de efectivo mensuales y cualquiera de los prstamos a corto
plazo que se usen para cubrir el dficit de efectivo. Los presupuestos de efectivo mensuales
suelen tener un horizonte de planeacin de seis a doce meses. Un flujo de efectivo neto positivo
para un mes puede incrementar el efectivo, reducir los prstamos pendientes o usarse en alguna
otra parte del negocio. De forma similar, los flujos de efectivo netos negativos pueden reducir el
efectivo o compensarse con prstamos adicionales.
En general, los presupuestos de efectivo se usan en los planes a corto plazo, por lo que incluyen
muchos detalles. Sin embargo, lo detallado del presupuesto tambin depende del tamao
de una compaa y de la etapa en que estn actualmente los proyectos dentro del horizonte
de planeacin. Las proyecciones ms alejadas en el horizonte de planeacin estn menos
detalladas. Las compaas pequeas son menos complejas, y sus presupuestos de efectivo son
menos detallados. A causa de la complejidad de las compaas grandes, se requiere un mayor
grado de detalle para tomar en cuenta todos los factores que afectan sus flujos de efectivo.
6.1 CMO PREPARAR UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO?

Esta importante tarea de preparacin de las previsiones presupuestarias consta de dos fases
fundamentales: 1) previsin de ingresos y 2) estimacin de los gastos. Estas dos fases son
igualmente importantes y merecen que se les preste la misma cantidad de atencin.
6.1.1 ESTImAcIN DE loS INgRESoS
Los presupuestos de efectivo casi siempre se basan en pronsticos de ventas porque muchos
flujos de efectivo estn vinculados con las ventas. Las entradas de las ventas dependen del
monto de las ventas y tambin de la proporcin de las ventas al contado y a crdito. Estos
ingresos, son convenientes, pasarlo por tres etapas:
1. Tipos. Evidentemente, los tipos de ingresos que se pueden obtener dependern del
Finanzas I
101
presupuesto que se gestione. En el caso de un presupuesto de ventas, los ingresos

procedern en su mayor parte, en su totalidad, de la venta de bienes y servicios. Estos
ingresos se deben subdividir en subepgrafes, por grupos de productos, por zonas de los
representantes de ventas o por mercados.
Naturalmente, tambin pueden ser significativos otros tipos de ingresos, tales como: una
inyeccin de capital, procedente de un nuevo socio que se incorpora o de una emisin
de acciones.
2. Cantidades. Los ingresos por ventas pueden ser difciles de predecir, tanto en cantidades
como en precios. Para estimar las cantidades hay que empezar por el nivel ms bajo, y
seguir hacia arriba. Se debe pedir a cada representante de ventas que calcule todas las
compras probables de sus clientes a lo largo del perodo presupuestado. Inevitablemente,
le proporcionarn unas cifras basadas en diversos grados en las cantidades compradas
anteriormente por los clientes, en los comentarios y promesas recientes, en el
conocimiento que tenga el representante de los futuros productos y acontecimientos.
Despus, se tendr que preguntar a los vendedores, de uno en uno, por sus cifras. (Qu
le hace pensar que fulano vaya a comprar tanto?, Por qu tal o cual empresa va a
comprar este ao un 20 % ms que el ao pasado?, etc.).
Previsiblemente, los precios de los productos y servicios vendidos sern ms fciles de

calcular, especialmente si dispone de una lista de precios a la cual recurrir. Se debe
tener en cuenta tambin los descuentos existentes, por pronto pago, por volumen o
por cualquier otro motivo, analizando los datos de pagos existentes hasta la fecha y las
compras previstas para calcular el efecto de conjunto que tendrn los descuentos sobre
los precios. Se tendr tambin que determinar los precios, plazos y condiciones dentro
de la empresa para ver si se van a poner en prctica incrementos y/o modificaciones en
un momento dado del prximo ejercicio como habitualmente sucede, y cules van a ser.
Asimismo, resultar muy sencillo llegar a unas estimaciones fundadas sobre las diversas
cantidades de otros ingresos previstos durante el perodo, como inyecciones de capital
por parte de nuevos socios, accionistas o la venta de bienes de equipo.
3. Momentos. Igual de importante que los tipos y las magnitudes de los ingresos que se
producirn durante el perodo en cuestin es cundo se recibirn; despus de todo,
muchas empresas (aunque, por lo general, suelen ser las ms pequeas) fracasan no
porque tienen pocas ventas y/o porque sus operaciones no son rentables, sino como
resultado directo de un flujo de caja deficiente. Por lo general, los gastos se pagan
constantemente antes de que lleguen los ingresos, hasta que se agota el efectivo y la
empresa tiene que abandonar la actividad. Incluso en las grandes empresas con mayores
reservas financieras es fundamental que los ingresos se obtengan lo antes posible y en
los momentos que estn previstos, a fin de utilizar los recursos de la manera ms eficaz
posible.
Respecto a los ingresos por ventas, se debe de ser muy realista por no decir pesimista
sobre las fechas de pago y olvidarse de sus condiciones de pago en concreto. Por lo
general, la mayor parte de los clientes no las respetarn. Para esto, hay que trabajar
estrechamente con el departamento de crditos y cobranzas para conocer los datos de
pago de los clientes.
Unidad II
102
6.1.2 ESTImAcIN DE loS gASToS
Para empezar, se necesita recopilar notas de sus probables gastos durante el perodo
presupuestario, lo que ser su principal preocupacin, sea cual fuere su presupuesto. Una
vez ms, es conveniente pasarlo en tres etapas.
1. Tipos. Existen varios tipos de gastos, los mismos que se pueden dividir, por lo menos,
en cuatro tipos: gastos de iniciacin o preoperativos, directos, indirectos, de
inversin. No obstante, usted depende como siempre de lo que se considere ms
adecuado en su empresa.
Los gastos de iniciacin como su propio nombre indica comprenden aquellos gastos
en los que se incurre meramente como consecuencia de hacer, fabricar o vender algo
por primera vez.
Los gastos indirectos son los que varan directamente con los niveles de produccin
y/o ventas, e incluyen los costos de bienes como materias primas, suministros diversos,
mano de obra, etc. Estos costos tambin son llamados costos variables.
Los gastos indirectos hacen referencia a todos aquellos costos en los que incurre
peridicamente una empresa, pero que no estn ligados directamente a la produccin y/o
las ventas. Por lo tanto, aqu se incluyen los gastos por alquileres, luz, agua, impuestos,
etc. En ocasiones, los costos indirectos se denominan costos fijos o gastos generales.
El gasto en inversiones es como resulta evidente el gasto en los bienes no consumibles

de uso permanente a largo plazo para una empresa como: edificios, equipos, maquinarias,
unidades de transporte, etc.
2. Cantidades. Con respecto a las cantidades, se tiene que contemplar el gasto tanto en
trminos de cantidades como de precios pagados. Los costos de iniciacin asociados con
un nuevo proyecto suelen ser los ms difciles de calcular. Como es evidente, se necesitar
calcular con la mayor exactitud posible bsicamente con colegas y trabajadores lo
que probablemente se vaya a incluir aqu. Estos clculos, sin duda alguna, se basarn
en las experiencias previas de situaciones comparables, en el conocimiento actual e,
inevitablemente, en impresiones intuitivas.
Luego, toda esta informacin hay que analizarla una por una, comprobando la fiabilidad
de los comentarios de los colegas y trabajadores. En algunos casos, es adecuado recabar
opiniones de personas ajenas a la empresa.
Los costos directos suelen ser ms fciles de calcular que los costos de iniciacin,
porque estn estrechamente vinculados con los niveles de ventas (y con la consiguiente
produccin) que se ha establecido.
Normalmente el clculo de los gastos indirectos se har con mucha facilidad; en igualdad
de circunstancias, su consumo probablemente no variar mucho de un ao al siguiente.
Por ltimo, las inversiones en partidas como inmuebles, maquinaria y equipos sern, casi
siempre, los ms fciles de calcular, porque la compra de estos bienes se hace con muy
poca frecuencia y se suele planificar con muchos meses, o incluso aos, de antelacin.
Finanzas I
103
3. Momentos. En el momento en que se vayan a producir los gastos de puesta en

marcha o de inversiones, as como los costos directos e indirectos, se debe planificar
cuidadosamente, de modo que est bien coordinado con las cuantas y los momentos de
sus ingresos venideros; en pocas palabras, debe asegurarse de que los gastos no tienen
lugar antes que los ingresos, salvo que sea absolutamente necesario. Pero, si se permite
que esta situacin se d en repetidos casos, la empresa correr un grave riesgo de verse
sin efectivo y, probablemente, abocada a cerrar, aunque sus actividades sean rentables.
Cuanto ms pequea sea la empresa y ms escasos sean sus recursos, ms probable ser
que esto suceda.
Por tanto, pagar lo menos posible y en el momento ms lejano posible puede ser un
enfoque adecuado en la mayora de los casos.
6.2 VENTAJAS DE TENER UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Suponiendo que la administracin de presupuesto incluyendo el presupuesto de efectivo, se
lleve de una manera consciente y eficaz antes, durante y despus de que se establezcan dichos
presupuestos, brindar abundantes ventajas tanto a la organizacin como a sus empleados. En
particular este proceso:
1. Acta como un plan. La etapa inicial de recopilacin de informacin para los presupuestos
anima a las personas, departamentos y a la propia empresa a mirar hacia delante y a hacer
un plan, en el que se tengan en cuenta todas las circunstancias, se calculen los ingresos
previstos y se prevean los posibles gastos, siendo conscientes de los elementos que puedan
influir sobre ellos, etc.
2. Desempea un papel de coordinacin. Elaborar un presupuesto de efectivo, de alcance
general, puede ayudar a coordinar a los empleados y departamentos de una empresa.
3. Crea un marco. En muchos casos, podra afirmarse que la administracin de un presupuesto
de efectivo crea un marco en cuyo interior y en provecho del cual trabajan las personas,
los departamentos y la empresa.
4. Ofrece un incentivo. La administracin de un presupuesto de efectivo puede motivar a las
personas a trabajar ms denodadamente y a esforzarse ms.
5. Ofrece un mecanismo de control. Las ltimas etapas al intentar ceirse al presupuesto de
efectivo (cosa que es de esperar que se logre) permiten a las personas, departamentos y
empresas ejercer un considerable nivel de control sobre sus actividades, comparando los
resultados reales con los previstos, identificando las desviaciones y las acciones correctoras
necesarias para remediarlas y luego tomar las medida que le permitan gestionar la situacin,
prestando atencin a las dificultades antes de que sea demasiado tarde.
6.3 QUIN ES RESPONSABLE DE ADMINISTRAR EL EFECTIVO?

Como ya qued anotado, la mayora de las actividades de la empresa van encaminadas a
afectar, directa e indirectamente, el flujo de la empresa. Consecuentemente, su administracin
es tarea en la cual estn involucradas todas las personas que trabajan en la empresa. Lo que
cada individuo haga (o deje de hacer) va a afectar de una manera u otra el efectivo de la
empresa. Por ejemplo:
1. El fijar el precio de venta para los inventarios afectar el flujo de efectivo, ya que el precio
influye sobre el tiempo en que se venda y consecuentemente, sobre el monto de efectivo
que se generar.
Unidad II
104
2. Al definir y decidir a quin se le vender a crdito y en qu trminos y bajo qu condiciones,

determina el tiempo en que el dinero derivado de las ventas a crdito durar almacenado
en cartera y su monto.
3. El dar motivo para que el cliente est insatisfecho, obtenga una queja en contra de nuestra
empresa, provocar que sus pagos se demoren hasta que su insatisfaccin haya sido
eliminada.
4. La negociacin con los proveedores definir tanto los montos de los pagos como la frecuencia
o rapidez de los mismos.
5. El riesgo que se est dispuesto a correr ante la posible eventualidad de no contar con la
materia prima requerida por produccin, o los artculos necesarios para cubrir los pedidos
de los clientes, as como el tiempo que toma la conversin de la materia prima en un
artculo terminado, define el nivel de inventarios y los inventarios son dinero almacenado
en materia prima y en artculos terminados.
6.4 INTERPRETACIN DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que
puede analizarse para determinar si se espera un dficit o un excedente de efectivo durante cada
perodo que abarca el pronstico. El encargado del anlisis y de los recursos financieros debe
tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento mximo, si es necesario, indicando
en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se
basan en los pronsticos de ventas.
6.5 REDUCCIN DE LA INCERTIDUMBRE EN EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Aparte del cuidado necesario en la preparacin del pronstico de ventas y todos los
componentes del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la incertidumbre
(entendida como la variabilidad de los resultados que realmente puede presentarse)
del presupuesto de caja. En seguida se muestran estas opciones:
1. La primera consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se base en
pronsticos optimistas, otro en pronsticos probables y otro en pronsticos pesimistas,
para as ver el impacto que tendra en la empresa cada uno de los escenarios y hacer
las correcciones y los planteamientos ms adecuados al presentarse una situacin
adversa.
2. La segunda es un poco ms complicado, es por medio de la simulacin por computador.
Esta se basa en establecer una distribucin de probabilidades acerca de los flujos de
caja finales en un perodo de tiempo teniendo as una mayor confiabilidad de las
posibles desviaciones y un anlisis de riesgo ms cercano a la realidad.
La preparacin de un presupuesto de caja debe hacerse de forma muy cuidadosa ya

que por estar tan ntimamente ligado con los datos de pronstico, son estos los que
permitirn tomar las decisiones adecuadas por los administradores financieros.
6.6 CASOS PRCTICOS

El propsito de un presupuesto de efectivo es asegurar la operacin financiera ininterrumpida
de la compaa dentro del horizonte de planeacin. El presupuesto de efectivo identifica los
Finanzas I
105
montos y tiempos de cualesquier fondo en exceso o requerido y es la base para planear los usos
y fuentes de fondos de la compaa.
A continuacin se presentan algunos ejemplos prcticos de presupuesto de efectivo, con todos

sus componentes y suposiciones.
Ejemplo 1:
Presupuesto de efectivo en Los Amigos S.A.C.
Los gerentes de efectivo de Los Amigos S.A.C. estn preparando un presupuesto de efectivo para los
seis meses de abril a septiembre. Su modelo de administracin de efectivo se basa en los siguientes
supuestos:
1. Las ventas (en miles de soles) recientes y pronosticadas (de abril en adelante) son:
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
400 400 500 600 700 700 800 700 600 500
2. El 20 % de las ventas se cobra en el mes de la venta, el 50 % se cobrar en el mes siguiente y

el 30 % se cobrar en el segundo mes despus del de la venta.
3. Las compras son el 60 % de las ventas, y se pagan un mes antes de las ventas.
4. Los sueldos y salarios son el 12 % de las ventas y se pagan en el mes de las ventas.
5. Cada mes se paga un alquiler de $10 000.
6. De abril a julio, se incurrir en gastos operativos adicionales en efectivo de $30.000 mensuales,
pero bajarn a $25 000 en agosto y septiembre.
7. Se espera hacer pagos de impuestos de $20 000 y $30 000 en abril y julio, respectivamente.
8. Habr un egreso de capital de $150 000 en junio.
9. La compaa tiene un pago de hipoteca de $60 000 en mayo.
10. El saldo de efectivo a fines de marzo es de $150 000 y los gerentes quieren mantener un saldo
mnimo de $100 000 en todo momento.
11. La empresa pedir prestadas las cantidades necesarias para asegurar que se mantenga el saldo
mnimo. Cualquier efectivo por encima del mnimo se usar para pagar los prstamos hasta
saldarlos.
Solucin:
El presupuesto de efectivo de la tabla 1 se basa en estos supuestos. La parte superior de la tabla

presenta las recepciones de efectivo, que reflejan las ventas predichas en el supuesto 1 y el patrn
de cobranza del supuesto 2. Los desembolsos de efectivo de cada mes reflejan los cheques que
deben extenderse para satisfacer los supuestos 3 al 9. El saldo de efectivo inicial de abril es el saldo
de efectivo de fines de marzo del supuesto 10. Los flujos de efectivo netos mensuales son el total de
recepciones menos el total de desembolsos del mes.
La porcin inferior de la tabla 1 proyecta los saldos de efectivo inicial y final para cada mes, las
cantidades pedidas o restituidas por concepto de prstamos a corto plazo, y el saldo acumulado de
prstamos a corto plazo. Es importante seguir la lgica de esta seccin del presupuesto efectivo.
El flujo de efectivo neto mensual ms el saldo inicial del mes da un saldo disponible. Este saldo se
compara con el mnimo deseado de $100.000. Si el saldo disponible es demasiado bajo, la compaa
pide prestado lo suficiente para que el saldo vuelva a subir a $100.000. Cualquier cantidad ms
all del mnimo puede usarse para restituir cualquiera de los prstamos a corto plazo que estn
pendientes. El saldo de efectivo final es el saldo disponible ms los prstamos del mes, menos
Unidad II
106
las restituciones de prstamos del mes. Por ltimo, el saldo acumulado de prstamo es el saldo de
prstamos del mes anterior ms cualquier prstamo que se haya sacado en el mes menos cualquiera
de las restituciones de prstamos que se hayan hecho durante el mes. Observe que Los Amigos S.A.C.
proyecta flujos de efectivo netos negativos para abril, mayo y junio, lo cual requerir que la compaa
pida prestado cada mes e incremente su saldo de prstamos. A partir de julio, los flujos de efectivo
netos positivos proyectados permitirn a Los Amigos S.A.C. saldar su saldo de prstamos pendiente y
acumular un saldo en efectivo final sustancial a fines de septiembre.
TABLA 1
Presupuesto de efectivo para Los Amigos S.A.C.
(Expresado en Nuevos Soles)
Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Ventas $600.000 $700.000 $800.000 $800.000 $700.000 $600.000
Recepciones de efectivo:
Cobranzas (actual) 20% 120.000 140.000 160.000 160.000 140.000 120.,000
(mes anterior) 50% 250.000 300.000 350.000 400.000 400.000 350.000
(2 mes anterior) 30% 120.000 150.000 180.000 210.000 240.000 240.000
Total recepciones de efectivo 490.000 590.000 690.000 770.000 780.000 710.000
Desembolsos de efectivo:
Compras 420.000 480.000 480.000 420.000 360.000 300.000
Sueldos y salarios 72.000 84.000 96.000 96.000 84.000 72.000
Alquiler 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Gastos operativos en efectivo 30.000 30.000 30.000 30.000 25.000 25.000
Pagos de impuestos 20.000 30.000
Egresos de capital 150.000
Pago de hipoteca 60.000
Total de desembolsos de efectivo 552.000 664.000 766.000 586.000 479.000 407.000
Saldo de efectivo final:
Flujo de efectivo neto -62.000 -74.000 -76.000 184.000 301.000 303.000
Saldo de efectivo inicial 150.000 100.000 100.000 100.000 122.000 423.000
Saldo disponible 88.000 26.000 24.000 284.000 423.000 726.000
Prstamos del mes 12.000 74.000 76.000
Restituciones del mes 162.000
Saldo de efectivo final $100.000 $100.000 $100.000 $122.000 $423.000 $726.000
Saldo acumulado del prstamo 12.000 86.000 162.000 0 0 0
El presupuesto de efectivo de Los Amigos S.A.C. es un presupuesto mensual, pero podra

subdividirse en flujos semanales o diarios. Existen patrones de flujos de efectivo dentro del
mes que pueden incorporarse en los presupuestos semanales o diarios. Por ejemplo, los flujos
de efectivo de sueldos y salarios ocurren en das que pueden predecirse. Asimismo, los pagos
de alquiler, prstamos y hasta crdito comercial, a menudo se conocen con antelacin. Estos
presupuestos de efectivo diarios y semanales ms detallados permiten a una compaa vigilar
muy de cerca sus finanzas a corto plazo.
Por ltimo, antes de concluir nuestra exposicin del presupuesto de efectivo, debemos hacer
siete indicaciones adicionales:
1. Nuestro presupuesto de efectivo no refleja los intereses sobre los prstamos, los ingresos
provenientes de las inversiones de excesos de efectivo ni las prdidas por cuentas malas.
Estos refinamientos podran aadirse en una forma muy sencilla.
Finanzas I
107
2. Si los flujos de entrada y de salida de efectivo no son uniformes durante el mes, podramos
estar seriamente subvaluando o sobrevaluando nuestros requerimientos de financiamiento.
Por ejemplo, si todos los pagos deben ser hechos el da cinco de cada mes, pero las cobranzas
ingresan uniformemente a lo largo del mes, entonces necesitaramos solicitar en prstamo
cantidades mucho ms grandes que las que se muestran en la tabla 1.1. En tal caso,
necesitaramos preparar presupuestos de efectivo sobre una base diaria, y encontraramos
que nuestras necesidades ms prominentes ocurrirn el da cinco de cada mes.
3. Puesto que la depreciacin es un cargo que no representa salidas de efectivo, no aparece en
el presupuesto de efectivo.
4. El presupuesto de efectivo representa un pronstico, por lo que todos los valores que se
muestran en el cuadro son valores esperados. Si las ventas reales, las compras, y dems
partidas similares son diferentes de los niveles pronosticados, entonces nuestro dficit y
excesos pronosticados de efectivo tambin sern incorrectos.
5. El saldo ptimo de efectivo probablemente sera ajustado a lo largo del tiempo, aumentar
y disminuir con los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en la escala de las
operaciones de la empresa.
6. Si Los Amigos S.A.C. hubiese sido una empresa multidivisional ms grande, entonces los
presupuestos de efectivo desarrollados por cada divisin habran sido consolidados en un
presupuesto corporativo general de efectivo a fin de hacer el ms eficiente uso del efectivo
y canalizarlo de las divisiones con excedentes hacia las divisiones con dficit.
7. Los programas computarizados (hojas de clculo), como el Excel, son utilsimas al construir y
analizar los presupuestos de efectivo. Podramos cambiar, cualquier presupuesto, por ejemplo
las ventas mensuales proyectadas o la fecha en la que pagarn los clientes, y el presupuesto
de efectivo sera automtica e instantneamente recalculado. Esto mostrara con exactitud
la forma en la que cambiaran nuestros requerimientos de prstamo si cambiaran algunas
otras cosas. Adems, con Excel, es muy sencillo aadir cuestiones como el inters sobre los
prstamos, las cuentas malas y otros aspectos similares.
Ejemplo 2:
Presupuesto de efectivo en Fumida S.A.C.
Usted ha sido contratado como el nuevo gerente de presupuestos de la empresa Fumida S.A.C. un
distribuidor de fantasa fina. Esta empresa comercializa ese producto entre los detallistas de todo el
pas. En el pasado, la empresa no ha hecho presupuestos y ltimamente ha tenido problemas de
liquidez.
Desde el primer da de labores usted se dedic a preparar el presupuesto de la empresa para los
prximos seis meses (abril a setiembre). Para este fin usted trabajar con el departamento de ventas,
cobranzas, mercadeo y contabilidad para reunir la informacin necesaria.
La empresa vende muchos estilos de aretes y se proyecta venderlos de abril a setiembre al mismo precio
de S/. 10 el par. No se ha considerado aumento de precio para todo el perodo de presupuestacin
debido a la fuerte competencia.
Su modelo de administracin de efectivo se basa en los siguientes supuestos:
1. Las ventas reales de los ltimos tres meses y las proyectadas para los siguientes 7 meses es como
sigue:
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
20.000 26.000 40.000 55.000 100.000 60.000 45.000 38.000 33.000 25.000
Unidad II
108
La concentracin de ventas antes y durante del mes de mayo se debe al da de la madre.
2. Todas las ventas son a crdito, sin descuento y a un plazo de 30 das. Sin embargo, la empresa se
ha dado cuenta que la realidad de la cobranza es diferente y solo el 10 % de la venta del mes se
cobra en el mismo mes de la venta, el 60 % se cobra en el mes siguiente, el 20 % se cobra a los
60 das y el 10 % a los 90 das de la venta.
3. El descuento promedio que se proyecta otorgar a los clientes es del 2,5 %. Las cuentas incobrables
en promedio se calculan en 3 %.
4. Las compras representan el 70 % de las ventas brutas del mes, y se pagan 20 % al contado, 50 %
a los 30 das y 30 % a los 60 das.
5. Los gastos operativos mensuales de la empresa son:
Gastos de ventas (Variables):

Comisiones de ventas 1 % de las ventas netas
Publicidad 5 % de las ventas netas
Despacho 2 % de las ventas netas
Gastos de administracin (Fijos):

Sueldos 8.800
Alquiler depsito 18.000
Servicios pblicos 7.000
Seguros 2.000
Depreciacin 14.000
6. Los sueldos aumentarn un 12 % en el mes de junio.

7. El contrato de alquiler vence el 30 de abril y se prevee que el nuevo contrato tendr un 10% de
aumento.
8. La empresa tiene planeado comprar S/. 16.000 en mobiliario para la oficina en el mes de mayo y
S/. 40.000 en equipos de computacin en junio.
9. La empresa paga dividendos por S/. 10.000 al mes siguiente de cada bimestre.
10. El pagar que vence el 30 de marzo de S/. 50.000, se amortizar 50 % el 30 de abril y el saldo el
30 de julio. El banco nos cobra una tasa de inters del 3 % mensual (inters compuesto).
11. El saldo de efectivo a fines de marzo es de $70.000 y los gerentes quieren mantener un saldo
mnimo de $100.000 en todo momento.
12. La compaa pedir prestadas las cantidades necesarias para asegurar que se mantenga el saldo
mnimo. Cualquier efectivo por encima del mnimo se usar para pagar los prstamos hasta
saldarlos. El inters ser del 3 % mensual.
Solucin:
Antes de preparar el presupuesto de efectivo, necesariamente, se tendr que preparar algunos anexos
previos, para que se nos sea ms fcil la tarea.
A continuacin presentamos un cuadro resumiendo las ventas netas, deducidas de los descuentos
as como de las cuentas incobrables. Dichas ventas netas, son las que utilizaremos para preparar el
presupuesto de efectivo.
Finanzas I
109
Abr May Jun Jul Ago Sep

Ventas 55.000 100.000 60.000 45.000 38.000 33.000
(Unidades)
Precio 10 10 10 10 10 10
Unitario
Ventas 550.000 1.000.000 600.000 450.000 380.000 330.000
Brutas (S/.)
Descuento 13.750 25.000 15.000 11.250 9.500 8.250
(2.5%)
Incobrables 16.500 30.000 18.000 13.500 11.400 9.900
(3%)
Ventas 519.750 945.000 567.000 425.250 359.100 311.850
Netas (S/.)
Asimismo, a continuacin presentamos un cuadro resumiendo los gastos operativos, el mismo que
es como sigue:
Gastos Operativos Abr May Jun Jul Ago Sep

Gastos de Ventas
Comisiones (1 % Ventas) 5.198 9.450 5.670 4.253 3.591 3.119
Publicidad (5 % Ventas) 25.988 47.250 28.350 21.263 17.955 15.593
Despacho (2 % Ventas) 10.395 18.900 11.340 8.505 7.182 6.237
Subtotal 41.580 75.600 45.360 34.020 28.728 24.948
Gastos Administrativos
Sueldos 8.800 8.800 9.856 8.800 8.800 8.800
Alquiler depsito 18.000 19.800 19.800 19.800 19.800 19.800
Servicios pblicos 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000
Seguros 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Subtotal 35.800 37.600 38.656 37.600 37.600 37.600
Total Gastos Operativos 77.380 113.200 84.016 71.620 66.328 62.548
Obsrvese lo siguiente:
1. Los % de gastos de ventas son de las ventas netas del mes.
2. Los sueldos se incrementan en un 12 % solo en junio y los alquileres un 10 % a partir de mayo.
3. No se considera la depreciacin por no representar desembolsos de efectivo.
Con respecto al pagar de S/. 50,000 que quedaba pendiente de pago, el monto a pagar es calculado
como sigue:
Por el 50 % que se paga el 30 de abril.

n 1
S = P (1 + i ) = 25.000 (1 + 0, 03) = 25.750
Por el 50 % restante que se paga el 30 de julio.
n 4
S = P (1 + i ) = 25.000 (1 + 0, 03) = 28.138
Unidad II
110
Del mismo modo se calcula el monto a pagar en junio por los prstamos recibidos en abril y mayo,
los cuales ascienden a S/. 19.115 y S/. 38.180 respectivamente. El monto a pagar en junio es como
sigue:
n 2 1
S = P (1 + i ) = 19.115 (1 + 0, 03) + 38.180 (1 + 0, 03) = 59.605
TABLA 2
Presupuesto de efectivo para Fumida S.A.C.
TABLA 1.2
Presupuesto de efectivo para Fumida S.A.C.
Abr May Jun Jul Ago Sep

Ventas 519.750 945.000 567.000 425.250 359.100 311.850
Cobranzas (actual) 10% 51.975 94.500 56.700 42.525 35.910 31.185
(mes anterior) 60% 226.800 311.850 567.000 340.200 255.150 215.460
(2 mes anterior) 20% 49.140 75.600 103.950 189.000 113.400 85.050
(3 mes anterior) 10% 18.900 24.570 37.800 51.975 94.500 56.700
Total recepciones de efectivo 346.815 506.520 765.450 623.700 498.960 388.395
Compras (70% Ventas Brutas) 385.000 700.000 420.000 315.000 266.000 231.000
Pagos (actual) 20% 77.000 140.000 84.000 63.000 53.200 46.200
(mes posterior) 50% 120.000 192.500 350.000 210.000 157.500 133.000
(2 mes posterior) 30% 46.800 72.000 115.500 210.000 126.000 94.500
Gastos operativos en efectivo 77.380 113.200 84.016 71.620 66.328 62.548
Compra de IME 16.000 40.000
Pago de dividendos 10.000 10.000
Pago de pagar 25.750 28.138
Total de desembolsos de efectivo 346.930 533.700 683.516 582.758 403.028 346.248
Flujo de efectivo neto -115 -27.180 81.934 40.942 95.932 42.147
Saldo de efectivo inicial 70.000 89.000 100.000 122.329 163.272 259.204
Saldo disponible 69.885 61.820 181.934 163.272 259.204 301.351
Prstamos del mes 19.115 38.180
Pago de prstamos 59.605
Saldo de efectivo final $89.000 $100.000 $122.329 $163.272 $259.204 $301.351
Saldo acumulado del prstamo 19.115 57.295 0 0 0
Finanzas I
111
Ejemplo 3:
Presupuestacin en Industrial Carito S.A.C.
Usted ha sido contratado como el nuevo gerente de finanzas de la empresa Industrial Carito S.A.C.
Desde el primer da de labores usted se dedic a preparar el presupuesto de la empresa para el

prximo ao. Para este fin usted trabajar con el departamento de ventas, cobranzas, mercadeo y
contabilidad para reunir la informacin necesaria.
A continuacin se presenta el balance general al 31 de diciembre de 2003.
Industrial Carito SAC

BALANCE GENERAL
Al 31 de diciembre de 2003
Activo Pasivo y Patrimonio

Caja 100 Tributos por pagar 100
Cuentas por cobrar 200 Cuentas por pagar 50
Total activo corriente 300 Prstamo por pagar 480
Total pasivo corriente 630
Maquinaria y equipo 2.000

( - ) Depreciacin -800 Capital 500
Total activo no corriente 1.200 Utilidades retenidas 370
Total patrimonio 870
Total Activo 1.500 Total Pasivo y Patrimonio 1.500
Su modelo de administracin de efectivo se basa en los siguientes supuestos:
1. Las ventas para los prximos cuatro trimestres se estiman en los niveles siguientes:
Trimestre Unidades Precio Unitario

1 60 10,00
2 120 10,00
3 170 10,00
4 130 10,00
La poltica de las ventas establece que el 80 % sea al contado y el saldo a 90 das sin recargo
alguno por intereses.
2. Se tiene que la capacidad instalada de la empresa es de 120 unidades por trimestre, estimndose
que el plan de produccin para los prximos trimestres sera el siguiente:
Trimestre Unidades
1 120
2 115
3 130
4 125
Unidad II
112
3. Para cumplir con su plan de produccin, la empresa debe incrementar su capacidad instalada,
mediante la adquisicin de un nuevo equipo de produccin en el segundo trimestre por un valor
de S/.600, el cual comenzar a operar a partir del tercer trimestre. Este activo se depreciar al
20 % anual, que es la tasa que actualmente utiliza la empresa en el costeo de sus productos.
4. Los egresos o desembolsos en efectivo por el costo de produccin para el primer trimestre
proyectado se estiman en S/.680, de los cuales S/.200, son costos fijos y S/.480, son costos
variables. Los pagos por estos conceptos se realizan 60 % en el trimestre de la operacin y el
saldo en el trimestre siguiente sin recargo de intereses.
5. Asimismo cabe indicar que la valuacin de los inventarios se realiza bajo el mtodo PEPS, es decir
Primeras Entradas, Primeras Salidas.
6. Los gastos operativos o gastos de administracin y ventas se estiman en 15 % de las ventas
proyectadas. Estos gastos se pagan al contado. Los activos fijos de estas reas estn totalmente
depreciados.
7. La depreciacin de la maquinaria y equipo actual es de S/.100 trimestrales.
8. Al inicio del primer trimestre, registra una deuda de S/.480, la cual se amortizar en 12 cuotas
trimestrales iguales ms los intereses al rebatir al 24 % anual efectivo.
9. La empresa est afecta al pago de impuesto a la renta del 30 %, rubro que se cancela en el
trimestre siguiente al perodo en que devenga el tributo. Se asume que los otros impuestos IGV,
IES y otros no tienen mayor impacto en la presupuestacin por lo que no se les considera en ste
caso.
10. El director financiero de la empresa desea analizar las alternativas de financiamiento para cubrir
los probables dficits de caja que se presentan en el ao que se esta planeando. En caso de
optarse por sobregiro este no sera superior a S/ 500. Los prstamos se haran el principio del
trimestre y los pagos al final de los mismos. La tasa que nos cobra el banco es la misma que para
los crditos anteriores.
Solucin:
Antes de preparar el presupuesto de efectivo, necesariamente se tendr que preparar algunos anexos
previos para que la tarea se nos sea ms fcil.
Se presenta a continuacin el presupuesto de ventas por trimestre en unidades y en importes totales:
Presupuesto de ventas
Trimestres
I II III IV
Ventas (Unidades) 60 120 170 130
Precio Unitario 10 10 10 10
Ventas Brutas (S/.) 600 1.200 1.700 1.300
Luego se presenta el presupuesto de produccin, el mismo que toma algunos datos del presupuesto anterior:
Presupuesto de produccin
Trimestres
I II III IV
Ventas 60 120 170 130
(+) Inventario final 60 55 15 10
(-) Inventario inicial 0 60 55 15
Produccin (Unid) 120 115 130 125
Finanzas I
113
Tambin presentamos un detalle de la depreciacin acumulada y del ejercicio. La empresa adquiere

maquinaria en el segundo trimestre y empieza a operar en el tercero. El porcentaje de depreciacin
es el 20 % anual. Estos datos nos servirn para elaborar el estado de ganancias y prdidas:
Depreciacin
Trimestres
Total
I II III IV
Equipos actuales 100 100 100 100 400
Equipos nuevos 30 30 60
Total 100 100 130 130 460
Se presenta a continuacin el presupuesto de costo de produccin, el mismo que tiene un elemento

fijo y uno variable:
Costo de produccin
Trimestres
I II III IV
Costo fijo 200 200 200 200
Costo variable
Costo variable unit. 4 4 4 4
Total costo variable 480 460 520 500
Total costos desembolsables 680 660 720 700
GIF (Depreciacin) 100 100 130 130
Total costo de prod. 780 760 850 830
Produccin (Unidades) 120 115 130 125
Costo de produc. unitario 6,50 6,61 6,54 6,64
Industrial Carito S.A.C., para valuar sus existencias utiliza el mtodo PEPS (primeros en entrar, primeros
en salir). Se presenta el krdex respectivo:
Valuacin de existencia (Mtodo PEPS)

KARDEX
PRODUCCIN VENTAS SALDOS
Cant. P. Unit. Total Cant. P. Unit. Total Cant. P. Unit. Total
120 6,50 780.00 120 6, 50 780.00
I
60 6,50 390.00 60 6,50 390.00
Trimestre
60 390.00
115 6,61 760.00 60 6,50
1150.00
115 6,61
II
60 6,50 390.00
Trimestre
60 6,61 396.52 55 6,61 363.48
120 786.52
Unidad II
114
130 6,54 850.00 55 6,61 363.48

130 6, 54 850.00
III
55 6,61 363.48 15 6,54 98.08
Trimestre
115 6,54 751.92
170 1,115.40
125 6,64 830.00 15 6, 54 98.08
125 6, 64 830.00
IV
15 6,54 98.08
Trimestre
115 6,64 763.60 10 6,64 66.40
130 861.68
Al inicio del ejercicio la empresa contaba con un prstamo bancario de S/.480, el mismo que
amortizara a travs de 12 pagos trimestrales. El banco nos cobra un inters al rebatir del 24 % anual.
Se presenta el cronograma de pagos respectivo:
Amortizacin de la deuda (Inters al rebatir)
Prstamo 480
Inters anual 24 %
Inters trimestral 5.53 %
Trimestres 12
Trimestre Saldo Inicial Amortiz. Inters Cuota Saldo final

0 480,00 480,00
1 480,00 40,00 26,52 66,52 440,00
2 440,00 40,00 24,31 64,31 400,00
3 400,00 40,00 22,10 62,10 360,00
4 360,00 40,00 19,89 59,89 320,00
5 320,00 40,00 17,68 57,68 280,00
6 280,00 40,00 15,47 55,47 240,00
7 240,00 40,00 13,26 53,26 200,00
8 200,00 40,00 11,05 51,05 160,00
9 160,00 40,00 8,84 48,84 120,00
10 120,00 40,00 6,63 46,63 80,00
11 80,00 40,00 4,42 44,42 40,00
12 40,00 40,00 2,21 42,21 0,00
Con la informacin de los cuadros anteriores, podemos formular el estado de ganancias y prdidas al
31 de diciembre del 2004.
Finanzas I
115
Estado de ganancias y prdidas
Trimestres
Total
I II III IV
Ventas 600,00 1.200,00 1.700,00 1.300,00 4.800,00
Costo de ventas -390,00 -786,52 -1.115,40 -861,68 -3.153,60
Utilidad bruta 210,00 413,48 584,60 438,32 1.646,40
Gastos de operacin
Gastos operativos -90,00 -180,00 -255,00 -195,00 -720,00
Utilidad de operacin 120,00 233,48 329,60 243,32 926,40
Gastos financieros -26,52 -24,31 -22,10 -64,742 -137,67
Util. antes de Part. e Imp. 93,48 209,17 307,50 178,58 788,73
Impuesto a la renta -28,04 -62,75 -92,25 -53,57 -236,62
Utilidad neta 65,44 146,42 215,25 125,01 552,11
Una vez terminado el estado de ganancias y prdidas, procedemos a formular el presupuesto de

efectivo de Industrial Carito S.A.C., para el perodo 2004.
Podemos observar que la empresa tendra un dficit de efectivo en el trimestre II. Para ello, la empresa
pide a una entidad financiera un prstamo a corto plazo, debido a que la totalidad de dicho prstamo
sera pagado al final del trimestre III.
En el ejemplo, la empresa se hace un prstamo por S/. 395 al inicio del trimestre II, los mismos que son
cancelados al final del trimestre III. En este caso, el monto que tendra que pagar al final del trimestre
III es:
n 2
S = P (1 + i ) = 395 (1 + 0.0525 ) = 395,85
Presupuesto de efectivo para Industrial Carito S.A.C.
Trimestres
I II III IV
Cobranzas (perodo anterior) 200.00
Cobranzas (actual) 80 % 480.00 960.00 1,360.00 1,040.00
(3er mes anterior) 20 % 120.00 240.00 340.00 260.00 B.G.
Total recepciones de efectivo 680.00 1,080.00 1,600.00 1,380.00
Compras
Pagos (perodo anterior) 150,00
Costos de prod. efectivo (60 %) 408,00 396,00 432,00 420,00
Costos de prod. crdito (40 %) 272,00 264,00 288,00 280,00 B.G.
Gastos operativos 90,00 180,00 255,00 195,00
Unidad II
116
Gastos financieros 26,52 24,31 22,10 19,89

Amortizacin de deuda 40,00 40,00 40,00 40,00
Impuesto a la renta 28,04 62,75 92,25 53.57 B.G.
Compra de nuevos equipos 600,00
Pago de pagar
Total de desemb. de efectivo 714,52 1.540,35 1.075,85 1.055,14
Flujo de efectivo neto -34,52 -460,35 524,15 324,86
Saldo de efectivo inicial 100,00 65,48 0,13 84,42
Saldo disponible 65,48 -394,87 524,28 409,28
Prstamos del mes 395,00
Pagos de prstamos 439,85
Saldo de efectivo final 65,48 0,13 84,42 409,28 409.28 B.G.
Saldo acumulado del prstamo 395,00 0.00 0.00
Por ltimo, formulamos el balance general proyectado al 31 de diciembre de 2004.
Industrial Carito SAC
BALANCE GENERAL
Al 31 de diciembre de 2004
Activo Pasivo y Patrimonio

Caja 409,28 Tributos por pagar 53,57
Cuentas por cobrar 260,00 Cuentas por pagar 280,00
Inventario 66,40 Prstamo por pagar 320,00
Total activo 735,68 Total pasivo 653,57
corriente corriente
Maquinaria y equipo 2.600,00 Capital 500,00

( - ) Depreciacin -1.260,00 Utilidades retenidas 922,11
Total activo no 1.340,00 Total patrimonio 1.422,11
corriente
Total Activo 2.075,68 Total Pasivo y 2.075,68

Patrimonio
Resumen
En este tema, explicaremos de una manera ms amplia, el tema de presupuesto de efectivo,
y su importancia en la gestin de las empresas. Se explicar el proceso para preparar un
Finanzas I
117
presupuesto de efectivo, las ventajas de tener un presupuesto de efectivo, cmo se interpreta

un presupuesto de efectivo? y terminaremos con algunos casos prcticos.
La presupuestacin de efectivo es el proceso de proyectar (pronosticar) y resumir las

entradas y salidas que una compaa espera tener durante el horizonte de planeacin.
Preparar las previsiones presupuestarias consta de dos fases fundamentales: 1) previsin de

ingresos y 2) estimacin de los gastos.
Los presupuestos de efectivo casi siempre se basan en pronsticos de ventas porque muchos
flujos de efectivo estn vinculados con las ventas. Las entradas de las ventas dependen del
monto de las ventas y tambin de la proporcin de las ventas al contado y a crdito.
Tanto los ingresos y los gastos deben pasar por tres etapas: 1) tipos, 2) cantidades y 3)
momentos.
Entre las ventajas de tener un presupuesto de efectivo tenemos: 1) acta como un plan, 2)
desempea un papel de coordinacin, 3) crea un marco, 4) ofrece un incentivo y 5) ofrece
un mecanismo de control.
En cuanto al responsable de administrar el efectivo, la responsabilidad recae en cada uno de

los integrantes de la empresa, dado a que lo que cada individuo haga (o deje de hacer) va
a afectar de una manera u otra el efectivo de la empresa.
El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que
puede analizarse para determinar si se espera un dficit o un excedente de efectivo durante
cada perodo que abarca el pronstico.
Unidad II
118
AUTOEVALUACIN
CONCEPTUAL:
1. Qu es un presupuesto de efectivo?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. Por qu ser importante que se analice y pronostique bien las entradas de efectivo por
concepto de ventas, aumentos de capital, etc.?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. Mencione y explique tres ventajas de manejar un presupuesto de efectivo.

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4. Quin es el responsable de administrar el efectivo? Sern solo los gerentes?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
5. De qu manera se puede reducir la incertidumbre al manejar un presupuesto de

efectivo?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
119
120
UNIDAD IV
ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR
Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
SESIN 7 Administracin de cuentas por cobrar

SESIN 8 Administracin de inventarios
121
Sesin
7
ADMINISTRACIN DE CUENTAS
POR COBRAR
Las ventas a crdito crean cuentas por cobrar. Hay dos tipos de crdito: crdito comercial y crdito
de consumidor. Hay un crdito comercial cuando una compaa compra bienes o servicios a otra
sin pagarlos simultneamente. Tales ventas crean una cuenta por cobrar para el proveedor
(vendedor) y una cuenta por pagar para el cliente (comprador). El crdito de consumidor,
o crdito de venta al detalle1, se crea cuando una compaa vende bienes o servicios a un
consumidor sin un pago simultneo. Ejemplo, las ventas al crdito de Saga Falabella, Ripley, etc.
La mayor parte de las transacciones de negocios usa crdito comercial. En el nivel de venta al
detalle, los mecanismos de pago incluyen efectivo, cheques, crdito extendido por el detallista
(Saga y Ripley) y crdito extendido por un tercero (como MasterCard, Visa o American Express).
El uso de crdito comercial y de crdito de consumidor es tan comn que tendemos a darlo
por sentado. Si preguntamos por qu las compaas otorgan crdito, los gerentes a menudo
contestan que deben hacerlo porque sus competidores lo hacen.
7.1 POR QU EST TAN EXTENDIDO EL USO DEL CRDITO?

Parece difcil imaginar que en algn momento pasado no existiese el pago aplazado cuando en
la actualidad, y en un porcentaje muy alto2, toda oferta de venta ofrece dentro de sus servicios
el pago aplazado. Esta opcin, desde el punto de vista del vendedor, implica la concesin de
una venta a crdito en el que dicha entidad vendedora est asumiendo un riesgo de impago
frente al cliente.
El crdito comercial es, de hecho, un prstamo de una compaa a otra, pero un prstamo que
est vinculado con una compra. El producto y el prstamo (crdito) forman un paquete. Por qu
se procede a este empaque?
Una respuesta es que el empaque controla los costos de contratacin financiera que se crean por
las imperfecciones del mercado. Al usar crdito comercial, ambas partes de la transaccin deben
poder reducir el costo o el riesgo de hacer negocios.
1 Son aquellas ventas que realizan las grandes cadenas de tiendas, supermercados, etc., a consumidores finales. Algunos
tambin las llaman ventas al menudeo.
2 Segn Euler Hermes, la compaa aseguradora de crdito ms grande del mundo, las cuentas por cobrar representan hasta el
40% de los activos de las empresas, lo que puede fcilmente producir el fracaso y quiebra de las mismas.
Finanzas I
123
He aqu algunas consideraciones por las que hoy en da est tan extendido el uso del crdito.
1. Intermediacin financiera. En general, la tasa de inters de un prstamo de crdito comercial

beneficia a ambas partes: es ms baja que las otras tasas con que podra pedir prestado
el cliente, pero ms alta que las tasas de inversin a corto plazo que podra conseguir
el proveedor. Una transaccin exitosa convierte al proveedor en un banco cmodo y
econmico para el cliente y convierte al cliente en una inversin confiable a corto plazo para
el proveedor.
2. Garanta. Los proveedores saben cmo usar las mercancas como garanta mejor que otros
prestadores, como los bancos. Cuando se incauta la garanta por falta de pago, la garanta
es ms valiosa en las manos del proveedor, quien tiene experiencia en la produccin,
mantenimiento y comercializacin de esta garanta.
3. Costos de informacin. Un proveedor tal vez posea ya la informacin necesaria para
determinar si un cliente es digno de crdito o no. Las empresas acumulan informacin
importante acerca de sus clientes dentro de sus relaciones comerciales normales. Esta
misma informacin podra ser suficiente para basar en ella una decisin de otorgamiento de
crdito. Si un banco quiere prestar dinero al mismo cliente, la decisin de otorgamiento de
crdito implica costos. Esto confiere al proveedor una ventaja sobre el banco, pues no tiene
que incurrir en tales costos.
4. Informacin sobre calidad del producto. Los proveedores generalmente tienen mejor
informacin que los clientes acerca de la calidad de sus productos. Si un proveedor est
dispuesto a otorgar crdito a los clientes que compran sus productos, esto constituye una
seal positiva acerca de la calidad de los productos. El crdito puede ofrecer una garanta de
calidad de los productos que se puede hacer efectiva a un costo bajo. Si el producto tiene
calidad aceptable, el cliente paga el crdito comercial a tiempo. Si el producto es de baja
calidad, el cliente lo devuelve y se niega a pagar.
5. Oportunismo de empleados. Las empresas tratan de protegerse contra el hurto por parte
de empleados de diversas maneras. Una consiste en separar los empleados que autorizan
las transacciones, los que manejan fsicamente los productos y los que manejan los pagos.
Esta segregacin de deberes hace mucho ms difcil para los empleados deshonestos robar
mercanca o dinero sin ser atrapados. El crdito comercial ayuda a separar las distintas
funciones.
6. Pasos en el proceso de distribucin. Si un proveedor vende a un cliente, pero la mercanca
debe pasar por las manos de transportistas (como ferrocarriles, camiones, barcos o aviones),
simplemente no resulta prctico intercambiar pagos en cada paso del proceso de distribucin.
Al otorgarse crdito al comprador final, el mecanismo de pagos pasa por alto todos los
agentes del proceso de distribucin y requiere solo un pago del comprador final al vendedor
original.
7. Comodidad, seguridad y psicologa del comprador. A veces no resulta cmodo pagar en
el momento de la compra. Cargar con mucho efectivo incrementa la posibilidad de ser
vctimas de un robo y la posibilidad de perder o dejar olvidado efectivo. La comodidad y
la seguridad son importantes para los clientes tanto comerciales como al detalle, pero la
psicologa tambin es importante, sobre todo en el nivel de venta al detalle. La mayora de
los detallistas saben que sus clientes probablemente compraran menos si tuvieran que pagar
con efectivo o cheque en lugar de crdito. El dinero de plstico3 sencillamente no parece
dinero de verdad. El crdito puede ser un componente importante de la comercializacin.
7.2 LAS CINCO C DEL CRDITO

Las cinco C del crdito son cinco factores generales que los analistas de crdito a menudo
consideran al tomar una decisin de otorgamiento de crdito.
3 Se les llama as a las tarjetas de crditos, tan usadas actualmente, con las que se puede comprar sin necesidad de efectivo.
Unidad IV
124
1. Carcter. El compromiso con el cumplimiento de las obligaciones de crdito. La mejor

manera de medir el carcter es con base en el historial de pagos del solicitante.
2. Capacidad. La posibilidad de cumplir con las obligaciones de crdito con los ingresos
actuales. La capacidad se evala examinando las entradas de efectivo del estado de ingresos
o del estado de flujos de efectivo del solicitante.
3. Capital. La posibilidad de cumplir con las obligaciones de crdito usando los activos existentes
si es necesario. El capital se evala examinando el valor neto del solicitante.
4. Colateral (garanta). La garanta que puede enajenarse en caso de falta de pago. El valor
de la garanta depende del costo de enajenacin y del posible valor de reventa.
5. Condiciones. Condiciones econmicas generales o de la industria. Las condiciones externas al
negocio del cliente afectan la decisin de otorgamiento de crdito. Por ejemplo, una mejora
o un deterioro de las condiciones econmicas generales puede hacer que cambien las tasas
de inters o el riesgo de otorgar crdito. Asimismo, las condiciones de una industria en
particular pueden afectar la rentabilidad de otorgar crdito a una compaa en esa industria.
7.3 LA DECISIN DE OTORGAMIENTO DE CRDITO BSICo

El anlisis bsico para las decisiones de otorgamiento de crdito es el mismo que para otras
decisiones financieras. Se debe otorgar crdito siempre que tal accin es una decisin con un
valor actual neto (VAN) positivo.
El valor actual (VA) de un crdito se define como el valor actualizado de la corriente de los
flujos de caja que ella promete generar a lo largo de su vida. Para actualizar todos los flujos de
caja utilizamos una tasa de descuento, denominada costo de capital, costo de oportunidad o
rendimiento mnimo requerido4 de la inversin o del capital empleado en el otorgamiento de
crdito.
El valor actual neto (VAN), es todo lo anterior, menos el valor del desembolso inicial o crdito
concedido, de ah el nombre de valor actual neto (VAN).
La expresin general del clculo del VAN es la siguiente:

(1)
R R2 R3 R4 Rn
VAN =
P + 1
+ + + + .... +
(1 + i )1 (1 + i )2 (1 + i )3 (1 + i )4 (1 + i )
n

En la ecuacin, P es el desembolso inicial o la inversin inicial.
En el caso de una decisin de otorgamiento de crdito sencilla, el VAN es
pR
VAN = P + (2)
(1 + i )1

En el tiempo cero, invertimos P en una venta a crdito. La inversin podra ser el costo de la
mercanca vendida ms las comisiones de venta. El monto de la venta es R, la probabilidad de pago
es p y el pago esperado es pR. La probabilidad de pago del cliente se estima subjetivamente o
con la ayuda de modelos estadsticos. El pago se espera en el tiempo n. El rendimiento requerido
es i. Si el VAN es negativo, no deber otorgarse el crdito. Lo que queremos es un VAN positivo.
Tambin podemos calcular una probabilidad de pago de indiferencia (con VAN cero), p*. Si
un cliente a crdito tiene una probabilidad de pago mayor que p*, otorgarle crdito tiene un
4 Esta tasa de descuento es el % de rentabilidad mnima que se espera obtener de un otorgamiento de crdito.
Finanzas I
125
VAN positivo. Esta probabilidad de pago de indiferencia se calcula igualando a cero VAN en la
ecuacin (2) y despejando p:
P (1 + i )
n (3)
p* =
R
Ejemplo 1:
Decisin de otorgamiento de Saga Falabella
Saga Falabella tiene un cliente que quiere comprar una computadora porttil al crdito por $1.000.
Saga estima que hay una probabilidad del 95 % de que el cliente pagar los $1.000 en tres meses
y una probabilidad del 5 % de incumplimiento total (no pagar nada). Suponga que el costo de
adquisicin o el monto de la inversin equivalen a un 80 % del valor de la venta, y la empresa espera
obtener un rendimiento requerido de una TEA3 del 20 %. Qu VAN tiene el otorgamiento de crdito,
y cul es la probabilidad de pago de indiferencia?
Solucin:
Los datos son:
VAN = ?
p* = ?
p = 95 % = 0,95
R = $ 1.000
i = 20 % TEA
n = 0,25 aos = 3 meses
Hallando el VAN:
Utilizando la ecuacin (1), el VAN es de $107.67.
0,95 (1.000 )
VAN =
800 + =800 + 907, 67 =
$107, 67
(1 + 0, 20 )0,25

Por lo tanto, otorgar el crdito resulta rentable, y se recomienda.
Hallando la probabilidad de pago de indiferencia:
Utilizando la ecuacin (2), la probabilidad de pago de indiferencia es del 83,7 %.
800(1 + 0, 20)0,25 837,31

=p* = = 83, 7%
1.000 1.000
Podemos observar que el resultado es congruente con el clculo del VAN. El estimado de probabilidad
de pago del 95 % hecho por Saga Falabella excede el valor de indiferencia del 83,7 % e indica que
Saga debe otorgar el crdito.
La regla del VAN es el mejor mtodo para evaluar las decisiones de otorgamiento de crdito, pero
los clculos pueden ser muy complicados. Es posible que la inversin en la venta no se efecte
en el tiempo cero. Adems, los pagos esperados podran ocurrir en diferentes momentos, no
en un solo punto en el tiempo. Por ejemplo, si se debe pagar en 30 das, el cliente podra tener
una probabilidad del 60 % de pagar en 30 das, una probabilidad del 30 % de pagar en 60 das,
Unidad IV
126
una probabilidad del 5 % de pagar en 90 das y una probabilidad del 5 % de no pagar nunca. Sin
embargo, por ms complicada que sea la situacin, se debe usar la regla del VPN.
Ejemplo 2:
Decisin de otorgamiento de Saga Falabella
Saga Falabella tiene un cliente que quiere comprar una computadora porttil al crdito por $1.000 y
pagarlo en 90 das (3 meses). Saga estima que el cliente tiene una probabilidad del 60 % de pagar
en 30 das, una probabilidad del 30 % de pagar en 60 das, una probabilidad del 5 % de pagar en
90 das y una probabilidad del 5 % de no pagar nunca. Suponga que el costo de adquisicin o el
monto de la inversin equivalen a un 80 % del valor de la venta, y la empresa espera obtener un
rendimiento requerido de una TEA del 20 %. Qu VAN tiene el otorgamiento de crdito?
Solucin:
Los datos son:
VAN = ?
p* = ?
p1 = 60 % = 0,60
p2 = 30 % = 0,30
p3 = 5 % = 0,05
R = $ 1.000
i = 20 % TEA
n = 0,083 aos = 1 mes, n = 0, 166 aos = 2 meses, etc.
Hallando el VAN:
Utilizando la ecuacin (1), el VAN es de $129,75.
0.60 (1.000 ) 0,30 (1.000 ) 0, 05 (1.000 )

VAN =
800 + + +
(1 + 0, 20 )0.083 (1 + 0, 20 )0,166 (1 + 0, 20 )0,25

800 + ( 590,95 + 291, 02 + 47, 77 )

VAN =
VAN = $129, 75
Podemos observar que el VAN es positivo, de esta manera Saga debera otorgar el crdito.
7.4 DECISIONES DE POLTICA CREDITICIA

Las decisiones de poltica crediticia afectan las ganancias y costos de las compaas. Por ejemplo,
considere una poltica de otorgar crdito ms fcilmente. Una poltica de crdito ms liberal
deber incrementar el costo de la mercanca vendida, las utilidades brutas, los gastos por falta
de pago de deudas, el costo de manejar ms cuentas por cobrar y costos administrativos. Por otra
parte, la poltica de crdito ms liberal podra aumentar o no las utilidades netas. La rentabilidad
de una poltica depende de los beneficios incrementales y de los costos incrementales. Estos
son las utilidades brutas adicionales generadas por la poltica liberal menos el incremento en los
costos, como los costos de falta de pago de deudas, los costos de manejo de cuentas por cobrar
adicionales y los costos administrativos.
Ahora en la prctica, las polticas de crdito pueden variar desde ser crucial a ser indiferente.
Finanzas I
127
Por ejemplo Ripley (almacn de venta al detalle o al menudeo) podra necesitar una poltica
competitiva para sobrevivir, mientras que Luz del Sur (empresa generadora de luz) simplemente
debe otorgar el crdito que marcan los reglamentos del Gobierno.
Por tanto, en las decisiones de poltica crediticia intervienen todos los aspectos de la
administracin de cuentas por cobrar, que incluyen (1) la seleccin de condiciones de crdito,
(2) el establecimiento de mtodos de evaluacin, (3) la vigilancia de las cuentas por cobrar y las
acciones a tomar cuando el pago es lento, y (4) el control y administracin de las funciones de
crdito de la compaa, los cuales veremos a continuacin:
7.4.1 SElEccIN DE coNDIcIoNES DE cRDITo
Las condiciones de crdito son las clusulas del contrato suscrito entre el proveedor y el
cliente, donde se especifica cmo se restituir el crdito. Al extender crdito comercial, el
vendedor especfica un perodo de tiempo que se permite para el pago y a menudo ofrece
un descuento por pago al contado o descuento por pronto pago si el comprador paga antes.
Por ejemplo, es comn encontrarse con los trminos 2/10 neto 30; esto significa que el
comprador puede tener un descuento del 2 % si paga en un plazo de 10 das (el perodo de
descuento). De lo contrario, deber pagar la cantidad completa en un plazo de 30 das (el
perodo neto).
Aunque es posible utilizar cualquier otro conjunto de condiciones de crdito, solo suelen
emplearse unos cuantos conjuntos de condiciones en una industria dada. Estas condiciones
de crdito reflejan las circunstancias especficas de la industria, as como las condiciones
econmicas generales.
Las condiciones de crdito tambin especifican las pruebas de la existencia de una deuda.
Casi todas las ventas a crdito se efectan bajo un rgimen de cuenta abierta, lo que significa
que los clientes simplemente compran lo que quieren. La factura que firman al recibir el
embarque es la prueba de que recibieron la mercanca y aceptaron la obligacin de pagar.
Los proveedores, por regular, establecen un lmite de crdito para cada cliente, que es el
monto total mximo en facturas pendientes que un cliente puede tener. Si las facturas
acumuladas llegan al lmite de crdito, niega cualquier crdito adicional hasta que el cliente
efecte algn pago o logre que se incremente su lmite de crdito. Los lmites de crdito son
una forma eficaz de limitar la cantidad que podra perderse por incumplimiento.
7.4.2 NoRmAS DE cRDITo y EVAluAcIN DE cRDITo
Las normas de crdito son los criterios que se usan para otorgar crdito, y dependen de las
variables que determinan el VAN de la venta: inversin en la venta, probabilidad de pago,
rendimiento requerido y perodo de pago. Una elevada probabilidad de incumplimiento,
pagos atrasados y la necesidad de cobranzas costosas son todos factores que reducen el
VAN.
La tabla 1 da tres pares de ejemplos numricos de cmo cada una de estas variables puede
hacer que una venta sea o no rentable. El primer par muestra el efecto de una menor
probabilidad de pago. Una probabilidad ms baja produce un VAN negativo. El segundo par
muestra el efecto de los pagos atrasados. El valor temporal del dinero por un atraso de dos
meses en el pago elimina las utilidades y hasta causa prdidas. El par final destaca el papel
de los costos de cobranza. El valor presente de los costos de cobranza es un costo adicional
de la venta. Los costos de cobranza altos reducen el VAN y hasta pueden hacer que sea
negativo. Los costos de cobranza tienen un componente fijo, costos que son independientes
del monto de la venta a crdito. Estos costos administrativos o de cobranza fijos a menudo
hacen que las ventas pequeas a crdito no sean rentables.
Unidad IV
128
Desafortunadamente, estos factores individuales que reducen la rentabilidad de una venta

a crdito a menudo se refuerzan mutuamente, es decir nunca estn solos, sino se junta.
Por ejemplo, un cliente con alta probabilidad de atrasarse en los pagos tambin tiene mayor
probabilidad de no pagar y de requerir mayores esfuerzos de cobranza. Por ello, el manejo
de la poltica crediticia debe incluir el establecimiento de normas de crdito y la evaluacin
de clientes individuales a la luz de tales normas. Para ello, los gerentes deben saber analizar
la calidad crediticia.
TABLA 1
Efectos del riesgo de incumplimiento, de pagos atrasados y de costos de cobranza5
Valor
Perodo
Probabilidad Actual de Costo de
Venta Inversin de VAN
de Pago Costos de Capital
Cobro
Cobranza
Efecto del riesgo de incumplimiento

$1.000 $850 0,99 1 mes 0 20 % $125,074
$1.000 $850 0,85 1 mes 0 20 % $-12,82
Efecto del pago atrasado
$2.000 $1.925 0,99 1 mes 0 20 % $25,14
$2.000 $1.925 0,99 3 meses 0 20 % $-33,22
Efecto de los costos de cobranza
$100 $80 0,95 1 mes $5 20 % $8,57
$100 $80 0,95 1 mes $20 20 % $-6,43
7.4.3 VARIAblES fuNDAmENTAlES
Las variables fundamentales que deben tomarse en consideracin al evaluar cualesquiera

cambios propuestos en las normas de crdito son (1) volumen de ventas, (2) inversin en
cuentas por cobrar, y (3) gastos por cuentas incobrables. A continuacin se examinar cada
una de estas variables de detalle.
1. Volumen de ventas. Es de esperarse que todo cambio en las normas de crdito propicien
otro cambio en el volumen de ventas. Si las condiciones de crdito se amplan, las ventas
pueden incrementarse; si aquellas se restringen, estas disminuyen. Por lo general, los
incrementos en las ventas afectan positivamente a las utilidades, en tanto que las
reducciones en las ventas producen el efecto contrario sobre las utilidades.
2. Inversin en cuentas por cobrar. El tener cuentas por cobrar implica costos para la
empresa. Tales costos son atribuibles a las oportunidades no aprovechadas de percibir
ingresos a costa de la necesidad de reunir fondos a travs de las cuentas por cobrar. Por
lo tanto, cuanto ms altas sean las inversiones de la empresa en cuentas por cobrar,
tanto mayor sern los costos de mantenerlas y viceversa. Ahora, si la empresa hace ms
flexible sus normas de crdito, el volumen de las cuentas por cobrar se incrementa, al
igual que sus costos de mantenimiento (inversin). Lo anterior resulta del incremento en
las ventas y los perodos ms largos de cobranza, ya que el promedio de los pagos a crdito
se torna ms lento. Lo contrario ocurre cuando se restringen las normas de crdito. Por
ello, se espera que una ampliacin en las condiciones de crdito incida negativamente
en las utilidades a causa de los costos ms altos que implica el mantener las cuentas
por cobrar, en tanto que restringir las normas de crdito afectara positivamente a las
utilidades como resultado de los costos ms bajos que implican las cuentas por cobrar.
0,99 (1.000 )
5 VAN =
850 +

=

850 + 975, 07 =
$125, 07
(1 + 0, 20 )
0,083

Finanzas I
129
3. Gastos por cuentas incobrables. La probabilidad, o riesgo, de tener una cuenta incobrable
aumenta a medida que las normas de crdito se amplan. As, un incremento en las
cuentas incobrables como resultado de la ampliacin de las normas crediticias eleva el
nivel de aquellas, produciendo un efecto negativo sobre las utilidades y los gastos por
cuentas incobrables resultan de restringir las normas de crdito.
Los cambios bsicos y los efectos sobre las utilidades que cabe esperar de una ampliacin
de las normas de crdito se tabulan como se indica a continuacin:
Variable Direccin del cambio Efecto sobre las utilidades
Volumen de ventas Incremento Positivo
Inversin en cuentas por cobrar Incremento Negativo
Gastos por cuentas incobrables Incremento Negativo
Ejemplo 3:
Determinacin de las variables fundamentales
La empresa Gloria S.A.A. vende un producto a $10 dlares por unidad. Las ventas (todas al crdito)
del ao anterior fueron de 60.000 unidades. El costo variable por unidad es de $6, y el costo
promedio por unidad (incluye costo fijos y variables), con base en un volumen de ventas de 60.000
unidades, de $8. La diferencia de $2 entre el costo promedio por unidad y el costo variable por
unidad representa la contribucin de cada una de las 60.000 unidades a los costos fijos de la
empresa. De esto se deduce que los costos fijos totales de la empresa ascienden a $120.000.
La empresa se halla considerando una ampliacin de sus normas de crdito, de la que se espera
resulte un incremento del 5 % en las ventas por unidad a 63.000 unidades; un incremento en el
perodo de cobranza promedio de su nivel normal de 30 a 45 das; y un aumento en los gastos
por cuentas incobrables, del nivel normal de 1 % de las ventas, a 2 %. El rendimiento requerido
de la compaa sobre inversiones de riesgo igual, que es el costo de oportunidad de concentrar o
mantener los fondos de cuentas por cobrar, es de 15 %.
A fin de determinar si Gloria S.A.A. debera llevar a cabo la ampliacin propuesta de sus normas
de crdito, debe calcularse, a saber; (1) el efecto sobre la contribucin adicional de utilidades por
ventas; (2) el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar; y (3) el costo marginal, de las
cuentas incobrables.
Solucin:
Los datos son:
Costo variable = $6
Costo promedio por unidad = $8
Ventas = 60.000 unidades
Costos fijos totales = $ 120.000
Costo de oportunidad = 15 %
Hallando la contribucin adicional de utilidades por ventas
Tal contribucin puede calcularse mediante un clculo simple. Debido a que los costos fijos estn
sumergidos, y por lo tanto no se ven afectados por el cambio en el nivel de ventas, el nico
Unidad IV
130
aspecto que se relacionara con dicho cambio sera el de los costos variables. Se espera que las ventas
se incrementen en un 5 % o en 3,000 unidades.
La contribucin de utilidades por unidad ser igual a la diferencia entre el precio de venta por unidad
($10) y el costo variable por unidad ($6). La contribucin de utilidades por unidad ser, pues, de $4, y
la contribucin adicional de utilidades por ventas total, de $12.000 (3.000 unidades x $4 por unidad).
Hallando el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar
Este costo puede calcularse determinando la diferencia entre el costo que implica el mantener cuentas
por cobrar antes y despus de la adopcin de las normas de crdito ampliadas. As, la inversin
promedio en cuentas por cobrar se calcula mediante la siguiente frmula:
Costo de ventas anuales

Inversin en cuentas por cobrar =
Rotacin de cuentas por cobrar
Donde:
360
Rotacin de cuentas por cobrar =
Perodo promedio de cobranza
El costo de las ventas anuales con los planes presente y propuesto se calculan como se indica:
Con el plan actual:
Costo de ventas anuales = ($8) (60.00 unidades)

$480.000
Con el plan propuesto:
Costo de ventas anuales = ($8) (60.000 unidades) + ($6) (3.000 unidades)

$480.000 + $180.000
$498.000
El clculo del costo de ventas para el plan actual implica el uso directo del costo promedio por unidad
de $8. El costo con el plan propuesto se encuentra aadiendo al costo total de produccin 60.000
unidades de costo marginal de producir 3.000 unidades adicionales, a $6 la unidad. Obsrvese que con
la aplicacin del plan anual propuesto, el costo de las ventas anuales se incrementara de $480.000
a $498.000.
La rotacin de cuentas por cobrar es igual al nmero de veces al ao que las cuentas por cobrar de
la empresa se convierten en efectivo. En cada caso, se calcula dividiendo 360 entre el perodo de
cobranza promedio.
Con el plan actual:
Rotacin de cuentas x cobrar = 360 / 30 = 12
Rotacin de cuentas x cobrar = 360 / 45 = 8
Ntese que con la aplicacin del plan propuesto, la rotacin de cuentas por cobrar disminuira de 12
a 8.
Finanzas I
131
Sustituyendo el costo y la rotacin recin calculados, se obtiene la siguiente inversin promedio en

cuentas por cobrar:
Con el plan actual:
Inversin promedio en cuentas por cobrar = $480.000 / 12

$40.000
Inversin promedio en cuentas por cobrar = $498.000 / 8

$62.250
La inversin marginal en cuentas por cobrar, al igual que su costo, se calcula de la siguiente manera:
Inversin promedio con el plan propuesto $62.250

( - ) Inversin promedio con el plan presente 40.000
Inversin marginal en cuentas por cobrar $22.250
( x ) Rendimiento requerido sobre la inversin 0,15
Costo de la inversin en cuentas por cobrar $3.338
Obsrvese que el costo de invertir $22.250 adicionales en cuentas por cobrar se calcul multiplicando
dicho valor por 15 % (el rendimiento requerido de la empresa sobre la inversin). El valor resultante
de $3.338 es en realidad un costo, ya que representa la cantidad mxima que pudo haberse percibido
sobre los $22.250 de haberlos invertido en la mejor operacin disponible de riesgo semejante.
Hallando el costo de cuentas incobrables marginales
Se calcula determinando la diferencia entre el nivel de cuentas incobrables antes y despus de la

ampliacin de las normas de crdito, como se muestra a continuacin:
Con el plan actual (1 %):

(0.01) ($10/unidad) (60,000 unidades) = $6.000
Con el plan propuesto (2 %):

(0.02) ($10/unidad) (63,000 unidades) = $12.600
Costo de las cuentas incobrables marginales $6.600
El costo de las cuentas incobrables marginales es de $6.600.
7.4.4 TomA DE DEcISIN coN RESpEcTo A lA NoRmA DE cRDITo
Con el fin de decidir si la empresa ha de hacer ms flexibles sus normas de crdito, debe
compararse la contribucin adicional de utilidades por ventas con la suma del costo de la
inversin marginal en cuentas por cobrar y el costo de las cuentas incobrables marginales.
Si la contribucin de utilidades adicionales es mayor que los costos marginales, las normas
de crdito deben ser ampliadas, de lo contrario, las normas deben permanecer inalterables.
Consideremos un ejemplo.
Unidad IV
132
TABLA 2
Efectos de una ampliacin de las normas de crdito de la empresa Gloria S.A.A.
$12.000
Contribucin adicional de utilidades por ventas
[(3000 unidades) ($10 - $6)]
Costo de la inversin marginal en cuentas por cobrara
Inversin promedio con el plan propuesto:
($8) (60.000) + ($6) (3.000) $498.000 62.250

8 8
Inversin promedio con el plan actual:
($8) (60.000) $480.000 40.000
8 12
Inversin marginal en cuentas por cobrar 22.250

Costo de la inversin en cuentas por cobrar [(0.15) ($22,250)] -$3.338
Costo de las cuentas incobrables marginales
Cuentas incobrables con el plan propuesto [(0.02) ($10) (63.000)] 12.600
Cuentas incobrables con el plan actual [(0.01) ($10) (60.000)] 6.000
Costo de las cuentas incobrables marginales -6.600
Utilidad neta de la aplicacin del plan propuesto $2.062

Los denominadores 8 y 12 en el clculo de la inversin promedio en cuentas por cobrar con los planes
propuestos y actuales representan la rotacin de cuentas por cobrar para cada uno de los planes (360/45
= 8) y (360/30 = 12).
Ejemplo 4:
Toma de decisin
La Tabla 2, resume los resultados y clculos relativos a la decisin de la empresa Gloria S.A.A. de
ampliar sus normas de crdito. Puede apreciarse que, debido a que la contribucin de utilidades
adicional resultante del incremento en las ventas sera de $12.000, lo cual excede a la suma de las
inversin marginal en cuentas por cobrar y el costo de las cuentas incobrables marginales, la empresa
debera, pues, suavizar sus normas de crdito tal y como se propone. Las utilidades adicionales netas,
que se aadirn a las utilidades totales, seran de $2.062 por ao en caso de adoptarse el plan
propuesto.
7.5 VIGILANCIA DE LAS CUENTAS POR COBRAR

El monitoreo de las cuentas por cobrar es crucial a causa del tamao de la inversin. Si la calidad
es sorprendentemente alta o baja, surgen varias preguntas pertinentes: Los estndares de
crdito de la compaa son demasiado bajos o demasiado altos? Un cambio en las condiciones
econmicas generales ha afectado la calidad crediticia de los clientes? El sistema de evaluacin
tiene algn defecto fundamental?
En todo caso, una advertencia temprana y confiable del deterioro de las cuentas por cobrar
Finanzas I
133
puede permitirnos tomar medidas para evitar que empeoren. Por otro lado, una indicacin
temprana y confiable de una mejora en la calidad de las cuentas por cobrar podra inspirar a la
compaa para ser ms agresiva en sus polticas de cuentas por cobrar.
Entre las tcnicas ms ampliamente utilizadas para vigilar la calidad de las cuentas por cobrar
estn los programas de vencimiento, la edad promedio de las cuentas por cobrar, las fracciones
de cobranza y las fracciones de saldo de cuentas por cobrar. Examinemos estas tcnicas una por
una.
7.5.1 CAlENDARIo DE ANTIgEDAD
Un calendario de antigedad es una tabla que muestra los montos totales en dlares/soles
y los porcentajes del total de cuentas por cobrar que caen dentro de varias categoras de
antigedad. El calendario presenta un panorama de la calidad de las cuentas por cobrar
pendientes. Tales calendarios muestran por lo regular las cuentas con antigedad entre 0 y
30 das, entre 30 y 60 das, entre 60 y 90 das y de ms de 90 das.
El siguiente ejemplo muestra cmo se prepara un calendario de antigedad. Se renen todas

las facturas pendientes de pago de la compaa y se ordenan segn su antigedad. Luego,
los datos se resumen en el calendario de antigedad.
Ejemplo 5:
Creacin de un calendario de antigedad para Productos Unin
El 30 de septiembre, Productos Unin prepara una lista de todas sus facturas pendientes de pago que
estn en su sistema de base de datos y las ordena segn su fecha original. Se renen las facturas
para cada mes hasta la fecha en curso y se calcula el total, como se muestra en la tabla 3. Como
puede verse, las facturas de septiembre, que tienen una antigedad de 0-30 das, tienen un monto
total mucho mayor que las de los meses anteriores porque la mayor parte de las facturas ms viejas
ya se cobr.
Los importes se muestran por lo regular tanto en dlares como en porcentajes. El desglose porcentual
se puede comparar fcilmente con desgloses de calendarios de antigedad previos para ver si la
situacin actual es diferente de la experiencia anterior.
El calendario de antigedad depende de las condiciones de crdito que se ofrecen, de los

hbitos de pago de los clientes y de las tendencias en las ventas recientes. Por ejemplo, si
una compaa modifica sus condiciones de crdito, digamos dando a los clientes un perodo
de crdito ms largo, el calendario de antigedad reflejar ese cambio. Si los clientes estn
pagando ms rpidamente, el porcentaje de las categoras ms jvenes aumentar y el de
las categoras ms viejas disminuir. Asimismo, un cambio en las ventas de la compaa
puede afectar su calendario de antigedad. Si las ventas aumentan durante el mes en curso,
el porcentaje de cuentas por cobrar de 0 a 30 das aumentar. En cambio, una cada en las
ventas tiende a reducir el porcentaje de esas cuentas por cobrar.
Unidad IV
134
TABLA 3
Calendario de antigedad de Productos Unin
Facturas Pendientes al 30 de Setiembre
Fecha de Importe de la
Nmero de Factura
Facturacin Factura
1041 07-jul $1.200
1049 13-jul 1.000
1060 27-jul 800
1061 27-jul 400 $3.400 Total para julio
1063 05-ago 1.500
1066 12-ago 1.000
1067 12-ago 500
1072 15-ago 800
1073 16-ago 1.200
1080 23-ago 1.200
1083 25-ago 1.500
1084 26-ago 600 $8.300 Total para agosto
1087 02-sep 1,000
1089 05-sep 1.400
1090 05-sep 500
1092 07-sep 1.000
1093 10-sep 1.200
1094 14-sep 700
1095 15-sep 400
1096 18-sep 900
1097 20-sep 1.000
1098 22-sep 800
1099 25-sep 1.000
1100 25-sep 500
1101 28-sep 1.400 $11.800 Total para setiembre
$23.500 $23.500
Calendario de Antigedad al 30 de Setiembre
Antigedad Importe Porcentaje

0-30 das $11.800 50.2 %
30-60 das $8.300 35.3 %
60-90 das $3.400 14.5 %
ms de 90 das 0
Total $23.500 100.0 %
7.5.2 ANTIgEDAD pRomEDIo DE lAS cuENTAS poR cobRAR
Adems de un programa de vencimiento, los gerentes suelen calcular la antigedad promedio

de las cuentas por cobrar, el promedio de las antigedades de todas las facturas pendientes
de pago de la compaa. Hay dos formas comunes de efectuar el clculo. La primera es
calcular el promedio ponderado de las antigedades de todas las facturas pendientes
individuales. Los parmetros empleados son los porcentajes que las facturas individuales
representan del importe total de cuentas por cobrar. Una forma simplificada de calcular la
antigedad promedio de las cuentas por cobrar es usar el calendario de antigedades. Aqu,
se supone que todas las cuentas por cobrar entre 0 y 30 das tienen 15 das de antigedad
(el punto medio entre 0 y 30), todas las cuentas por cobrar entre 30 y 60 das tienen 45 das
de antigedad, y todas las cuentas por cobrar entre 60 y 90 das tienen 75 das de edad.
Finanzas I
135
Luego se calcula la antigedad promedio obteniendo un promedio ponderado de 15, 45 y

75. Los parmetros son los porcentajes de cuentas por cobrar que tienen antigedades de 0
a 30, 30 a 60 y 60 a 90 das, respectivamente.
Los mismos fenmenos que afectan un calendario de antigedad afectan la antigedad

promedio. Los cambios en las condiciones de crdito, en los hbitos de pago, o en los niveles
de venta, pueden hacer que la edad promedio aumente o disminuya.
Ejemplo:
Antigedad promedio de las cuentas por cobrar de Productos Unin
Qu antigedad promedio tienen las cuentas por cobrar de Productos Unin?
Utilizando el calendario de antigedad de la tabla 3 y el punto medio de cada categora (por ejemplo,
15 es el punto medio de la categora 0-30), estimamos el promedio ponderado de 34,29.
Edad promedio = 0,502(15) + 0,353(45) + 0,145(75) = 7,53 + 15,885 + 10,875 = 34,29 das.
7.5.3 SEguImIENTo DE clIENTES A cRDITo QuE No pAgAN
Los mejores clientes a crdito pagan sus cuentas oportunamente y el trato con ellos no tiene
problemas. Unos cuantos clientes a crdito resultarn ser unos verdaderos gorrones y ser
difcil recuperar algo de ellos por ms esfuerzos que se hagan. Otros clientes caen entre
estos dos extremos, y el trato exitoso con estos clientes a crdito marginales puede ser una
clave de la rentabilidad.
Los negocios siguen varios pasos especficos en el proceso de cobranza, dependiendo de

qu tan vencida est la cuenta, del tamao de la deuda y de otros factores. Un proceso de
cobranza representativo podra incluir los siguientes pasos:
1. Cartas. Cuando una cuenta tiene unos pocos das de vencida, podra enviarse un
recordatorio amable. Si no se recibe el pago, podran enviarse una o dos cartas ms,
con un tono cada vez ms severo y exigente.
2. Llamadas telefnicas. Despus del primer par de cartas, se llama por telfono al cliente.
Si el cliente est teniendo problemas financieros, podra llegarse a un acuerdo. Un pago
parcial es mejor que ningn pago.
3. Visitas personales. El vendedor que efectu la venta puede visitar al cliente para
solicitar el pago. Se pueden usar otros cobradores especiales adems del vendedor.
4. Agencias de cobranza. La cuenta se turna a una agencia de cobranza o estudio de
abogados que se especializa en cobrar cuentas vencidas. Las agencias de cobranza por
lo regular se quedan con una cuota, digamos la mitad de lo que se recupere, y solo
recuperan una fraccin de las cuentas tras las que van. Por ello, la prdida de la compaa
puede ser una porcin considerable de las cuentas turnadas.
5. Procesos legales. Si la cuenta tiene el tamao suficiente, podra usarse una accin legal
para obtener una sentencia contra el deudor.
El proceso de cobranza puede verse como un proceso de presupuesto de capital en el cual

la compaa quiere usar los procedimientos de cobranza que generen el VAN ms alto. Si
vemos la cobranza de este modo, hay varios principios importantes que podemos seguir. La
secuencia de labores de cobranza comienza con los menos costosos y contina con tcnicas
cada vez ms costosas solo si los primeros mtodos han fallado. Las cartas podran costar a
la empresa solo $0,50, mientras que las llamadas telefnicas podran costar en promedio
Unidad IV
136
digamos $5,00, y las visitas personales pueden costar de $20 a $100. Controlar el tamao
de la inversin en el esfuerzo de cobranza puede mejorar el VAN. La secuencia de cobranza
debe ser tal que produzca el VPN ms alto posible. En el momento en que el flujo de
efectivo esperado de la continuacin de los esfuerzos de cobranza se vuelve menor
que el costo adicional de continuar, la decisin correcta es dejar de perseguir al cliente.
7.6 CAMBIO DE LA POLTICA CREDITICIA

La poltica crediticia puede modificarse alterando las condiciones, los estndares o las prcticas
de cobranza. Un cambio en la poltica crediticia puede afectar las ventas, pero tambin puede
afectar el costo de la mercanca vendida, los gastos por deudas incobrables, los costos de
mantenimiento de cuentas por cobrar y otros costos administrativos. Podemos calcular el VAN
de un cambio de poltica crediticia.
Ejemplo:
El VAN de modificar la poltica de crdito
Una compaa utiliza actualmente condiciones de crdito neto 30 (el pago total debe efectuarse a
ms tardar en 30 das), y est considerando cambiar a 2/10, neto 30 (el comprador puede tener
un descuento del 2 % si paga en un plazo de 10 das. De lo contrario, deber pagar la cantidad
completa en un plazo de 30 das). Se pide calcular el VAN de cada una de las condiciones de crdito
y determinar qu poltica es la ms rentable. Los efectos esperados de esta poltica ms liberal son:
Poltica Actual Poltica Propuesta

Condiciones de crdito Neto 30 2/10, neto 30
Ventas $1.000.000 $1.050.000
Costo de ventas (en el tiempo 0) $600.000 $630.000
Prdidas por deudas incobrables 1,5 % de ventas 1,0 % de ventas
0,015(1.000.000) = 15.000 0,01(1.050.000) = 10.500
Patrn de cobranza 1,5 meses (el 98,5 % 0,5 meses (70 %)
Paga aqu en promedio) 1,5 meses (29 %)
(el 1,5 % nunca paga) (el 1 % nunca paga)
Rendimiento requerido 1 % mensual 1 % mensual
Ventas menos deuda incobrable $985,000 $1.039.500
Descuentos aprovechados $0 0,02(0,70)(1.050.000) = $14.700
Ventas menos deuda incobrable y
$985.000 $1.024.800
descuentos
Hallando el VAN de la poltica actual (Neto 30):
La poltica actual requiere $600.000 en el tiempo cero y tiene una entrada esperada de $985.000
(las ventas de $1.000.000 menos el 1,5 % de deuda incobrable) en 1,5 meses, con un rendimiento
requerido del 1 % mensual.
Los flujos de efectivo esperados para la poltica actual son:
-600.000 985.000
0 1,5 meses tiempo
El VAN de las ventas de un ao con la poltica actual es:
Finanzas I
137
0,985 (1.000.000 )
VAN =
600.000 +
(1 + 0, 01)1.5

VAN =
600.000 + 970.407,56
VAN = $370.407,56
Hallando el VAN de la poltica propuesta (2/10 neto 30):
La poltica propuesta produce un incremento del 5 % en las ventas y del costo de la mercanca vendida,
un egreso de $630.000 en el tiempo 0. Observe que el 70 % de los clientes pagan pronto y aprovechan
el descuento del 2 %, lo que da lugar a un flujo de efectivo de 0,70(0,98)(1.050.000) = $720.300 en el
tiempo 0,5 meses. El resto de los clientes que pagan, el 29 % de las ventas, paga en 1,5 meses. Estos
clientes pagan 0,29(1.050.000) = $304.500.
Los flujos de efectivo esperados para la poltica propuesta son:
-630.000 720.300 304.500

0 0,5 meses 1,5 meses tiempo
El VAN de las ventas de un ao con la poltica propuesta es:
0, 70 ( 0,98 )(1.050.000 ) 0, 29 (1.050.000 )

VAN =
630.000 + +
(1 + 0, 01)
0.5
(1 + 0, 01)
1.5

630.000 + ( 716.725, 29 + 299.988,94 )
VAN =
VAN = $386.714, 23
Dado que la poltica propuesta tiene un VAN mayor ($386.714,23 contra $370.407,56), a la compaa
le convendra efectuar el cambio propuesto a la poltica crediticia. Sin embargo, la parte complicada de
este tipo de decisin es determinar si existe una tercera poltica de crdito que sera an mejor que
la propuesta que acabamos de analizar. Esta es en esencia la misma pregunta que enfrentamos en el
presupuesto de capital. Nuestra respuesta sigue siendo igual de insatisfactoria: hay que hacer lo mejor
que se pueda.
La mayor parte de las compaas de una industria usa polticas crediticias similares. Las presiones
competitivas, as como la similitud en las estructuras de costos de contratacin, tienden a hacer
que las polticas de crdito sean notablemente similares. Por ello, el principio conductista puede
ser til. Al considerar su propia poltica de crdito, un buen punto de partida son las polticas
de crdito de otras compaas de la industria. Luego, con base en sus propias direcciones
estratgicas, o los cambios en las condiciones econmicas, conviene considerar las polticas de
crdito que podran ser mejor para su compaa.
7.7 FUENTES DE INFORMACIN DE CRDITO EN EL PER

Hay varias fuentes valiosas de informacin internas y externas. Las fuentes internas primarias
son:
1. Una solicitud de crdito, que incluya referencias.

2. El historial de pagos del solicitante, si se le ha extendido crdito previamente.
3. Informacin de representantes de ventas y otros empleados.
Unidad IV
138
Entre las fuentes externas de informacin de crdito importantes estn:
1. Estados financieros de aos recientes. Los estados financieros pueden analizarse para evaluar
la rentabilidad, obligaciones de deuda y liquidez del cliente.
2. Informes de agencias calificadoras de crdito como Infocorp Equipax, el cual veremos ms
adelante. Estas agencias proporcionan evaluaciones crediticias de miles de compaas y
estimados de su solidez general. Infocorp Equipax evala el crdito de una compaa en
relacin con el de otras compaas con solidez financiera comparable.
3. Informes de oficinas de crdito. Estos informes proporcionan informacin objetiva acerca
de las obligaciones financieras vencidas de una compaa. Los informes de las oficinas de
crdito tambin contienen informacin sobre cualquiera de los dictmenes legales en contra
de la compaa.
4. Archivos de crdito de asociaciones de la industria. Las asociaciones de industrias a menudo
mantienen archivos de crdito. Esas asociaciones y los competidores directos de usted estn
a menudo dispuestos a compartir informacin de crdito acerca de los clientes.
Dos estrategias bsicas para evaluar una solicitud de crdito son el enfoque basado en juicios y
el enfoque objetivo. El enfoque basado en juicios utiliza diversa informacin crediticia, adems
de conocimientos y experiencia especficos, para tomar una decisin. El enfoque objetivo utiliza
umbrales numricos o puntajes que deben alcanzarse para que se otorgue el crdito. Las cinco
C del crdito se usan con el enfoque basado en juicios. La calificacin de crdito es un ejemplo
de enfoque objetivo.
7.7.1 INfocoRp
Infocorp es el principal prestador de servicios de informacin del mercado peruano. Por

su calidad, nuestra informacin es utilizada como soporte indispensable al momento de
hacer negocios o transacciones comerciales, permitiendo una ms rpida y eficiente toma
de decisiones. Infocorp, tiene como misin poner al alcance de personas y empresas, la
informacin que necesiten de la forma que sea ms til para su gestin.
Asimismo, Cuenta con el respaldo de Equifax, el ms grande prestador de servicios de

informacin a nivel mundial, con ms de 100 aos de experiencia en el negocio de manejo
de informacin. Equifax proporciona a compradores y proveedores alrededor del mundo la
capacidad de realizar millones de transacciones seguras, adems de soluciones de comercio
electrnico, aadiendo a esto su conocimiento, profesionalismo, capacidad y seguridad para
proporcionar a sus clientes soluciones de valor agregado, donde quiera que ellos hagan
negocios.
A su vez cuenta con el respaldo de instituciones financieras lderes del mercado como son el
Banco de Crdito del Per y el Banco Wiese - Sudameris.
La informacin que maneja Infocorp, es la ms importante del mercado en trminos

cuantitativos y cualitativos. Sus caractersticas de actualizacin permanente y accesibilidad
hacen que sea nica en el pas.
Consolidamos informacin de ms de 200 empresas privadas del pas, lo que nos permite
proporcionar la informacin ms completa del mercado.
Contamos con el mayor nmero de bases de datos con informacin veraz y confiable
para la toma de decisiones.
Nuestra permanente innovacin y desarrollo tecnolgico nos permite llegar a ms
empresas y personas a travs de:
La primera pgina web interactiva de informacin crediticia: www.infocorp.com.pe y
sobre comercio exterior: www.infotrade.com.pe.
La primera agencia de atencin al pblico donde se orienta y proporciona informacin al
Finanzas I
139
pblico en general, especficamente sobre antecedentes crediticios y que adicionalmente

brinda el servicio de regularizar documentos protestados.
La primera lnea 0-808 de consultas telefnicas que proporciona informacin crediticia,
comercial y financiera.
Ofrecemos a nuestros usuarios todas las modalidades de acceso a nuestro sistema que
la tecnologa permite, entre ellas encontramos interconexin entre computadoras,
conexin va mdem, internet, infova, telfono y fax.
A su vez, cuenta con la ms amplia difusin de informacin a travs de ms de 7 000

usuarios de nuestro sistema que diariamente evalan operaciones crediticias y decisiones
de gestin empresarial con nuestra informacin.
Principales clientes
Los principales clientes comprenden casi la totalidad de los bancos y entidades financieras
del pas, las ms importantes empresas comerciales, industriales y de servicios, adems de
numerosos profesionales.
Fuentes de informacin
Superintendencia de Banca y Seguros - (SBS).

Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria - (SUNAT).
Cmara de Comercio de Lima - (CCL).
Superintendencia Nacional de Aduanas - (SUNAD).
Instituciones financieras, casas comerciales y empresas en general con las cuales se han
celebrado convenios que aseguran la validez y actualizacin de la informacin.
Principales servicios
Informacin crediticia y comercial

Infotrade (informacin de comercio exterior)
Informacin de sistemas de decisin
Anlisis de cartera
Soporte de gestin de cobranza
Resumen
El presente tema se ocupa de la administracin de cuentas por cobrar, que segn los estudios,
es el activo ms importante que tiene la empresa, representando actualmente hasta un 40% de
los activos totales de la empresa. He all la importancia del tema.
Parece difcil imaginar que en algn momento pasado no existiese el pago aplazado cuando
en la actualidad, y en un porcentaje muy alto, toda oferta de venta ofrece dentro de sus
servicios el pago aplazado.
El uso del crdito se ha hecho tan extendido hoy, debido a las siguientes consideraciones:
1) intermediacin financiera, 2) garanta, 3) costos de informacin, 4) informacin sobre
calidad del producto, 5) optimismo de empleados 6) pasos en el proceso de distribucin y 7)
comodidad, seguridad y psicologa del comprador.
Los cinco factores generales que los analistas de crdito a menudo consideran al tomar una
decisin de otorgamiento de crdito son: 1) carcter, 2) capacidad, 3) capital, 4) colateral
(garanta) y 5) condiciones.
El anlisis bsico para las decisiones de otorgamiento de crdito es el mismo que para otras
decisiones financieras. Se debe otorgar crdito siempre que tal accin es una decisin con
una valor actual neto (VAN) positivo.
Unidad IV
140
Las decisiones de poltica crediticia afectan las ganancias y costos de las compaas. Por
ejemplo, considere una poltica de otorgar crdito ms fcilmente. Una poltica de crdito
ms liberal deber incrementar el costo de la mercanca vendida, las utilidades brutas, los
gastos por falta de pago de deudas, el costo de manejar ms cuentas por cobrar y costos
administrativos. La rentabilidad de una poltica depende de los beneficios incrementales y
de los costos incrementales.
En las decisiones de poltica crediticia intervienen todos los aspectos de la administracin
de cuentas por cobrar, que incluyen (1) la seleccin de condiciones de crdito, (2) el
establecimiento de mtodos de evaluacin, (3) la vigilancia de las cuentas por cobrar y las
acciones a tomar cuando el pago es lento, y (4) el control y administracin de las funciones
de crdito de la compaa.
Entre las fuentes valiosas de informacin de crditos, tenemos las internas y las externas.
En nuestro pas, tenemos a Infocorp como el principal prestador de servicios de informacin
de crditos, donde la informacin que nos remiten es utilizada como soporte indispensable
al momento de hacer negocios o transacciones comerciales, permitiendo una ms rpida y
eficiente toma de decisiones. Infocorp, tiene como misin poner al alcance de personas y
empresas, la informacin que necesiten de la forma que sea ms til para su gestin.
Finanzas I
141
AUTOEVALUACIN
CONCEPTUAL:
1. Por qu hoy en da observamos que todo el mundo vende al crdito?

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2. Explique la forma en que los trminos de crdito obtenidos de nuestros proveedores, pueden
afectar a los trminos que ofrecemos a nuestros clientes.
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3. Qu es el VAN? Ser un buen mtodo para evaluar las decisiones de otorgamiento de

crdito? Explique su respuesta.
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142
4. Qu significa los trminos 2/10 neto 30?
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5. Qu cambios bsicos y qu efectos sobre las utilidades ha de esperarse de una ampliacin

en las normas de crdito de: 1) volumen de ventas, 2) inversin en cuentas por cobrar y 3)
gastos por cuentas incobrables.
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143
Unidad I
144
Sesin
8
ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS
Una de las actividades ms crticas en la gestin de una empresa es la administracin de sus

inventarios, tanto de materias primas como de producto terminado, debido tanto a la inversin
econmica del mismo como a su importancia dentro del proceso productivo y de servicio al cliente.
Por un lado, el costo de los inventarios puede verse incrementado no solo en lo que corresponde
a capital de trabajo, por tener la inversin en otro instrumento financiero, sino que tambin al
requerir de mayores espacios de almacenamiento, bodegas alternas, mayor mantenimiento y
manejo interno de producto.
La informacin de inventarios se utiliza en la programacin de compras, planeacin de produccin,

ejecucin de produccin, ventas, distribucin y la entrega a clientes. Cualquier discrepancia en la
informacin de inventarios, tiene como consecuencia una toma de decisiones menos acertada,
llevando a ineficiencias y por tanto a una disminucin de los niveles de productividad y de
servicio al cliente.
La productividad se puede ver afectada al presentarse faltantes de inventario de materia prima,

provocando tiempos muertos en produccin y en distribucin, as como al presentarse sobrantes
de inventario, los cuales provocan exceso de movimiento fsico de producto, llevando a daos,
merma, as como obsolescencia.
Los faltantes de producto terminado llevan a incumplimiento en la entrega al cliente debido a falta
de disponibilidad de producto, retraso en entregas, etc. afectando el nivel de servicio al cliente.
Los inventarios son esenciales para las ventas y las ventas son necesarias para las utilidades.
Adems, para la empresa tpica aproximadamente el 25 % del capital invertido corresponde a
inventarios; por ello, su adecuada administracin es de gran importancia.
8.1 INVENTARIOS
Las compaas manufactureras (empresas industriales), generalmente mantienen inventarios,
que pueden clasificarse en 1) materia prima, 2) produccin en proceso y 3) productos terminados.
Finanzas I
145
El nivel de inventario de materia prima se ve influenciado por los niveles de produccin, la

estacionalidad de la produccin, la confiabilidad de los proveedores de materiales y la naturaleza
del proceso de produccin. El inventario de produccin en proceso se ve fuertemente influenciado
por la longitud del perodo de produccin, que es el tiempo que transcurre desde el inicio del
proceso de la materia prima hasta obtener el producto terminado. Las tcnicas modernas de
ingeniera, que aceleran el proceso de manufactura y disminuyen el proceso de produccin,
pueden disminuir el tamao del inventario de produccin en proceso. El nivel de inventario en
artculos terminados se ve influenciado por los niveles de produccin y ventas.
La exposicin anterior muestra que los administradores pueden tomar acciones especficas para
disminuir la inversin en inventarios de la empresa. Cualquier procedimiento que permita a la
empresa lograr un volumen dado de ventas con una inversin ms pequea puede afectar
positivamente a la tasa de rendimiento de la empresa y, por tanto, aumentar su valor. Sin
embargo, las acciones para reducir las inversiones en inventario tambin pueden aumentar los
riesgos debido a una mayor probabilidad de ventas perdidas como consecuencias de faltantes
de inventarios.
Por tanto, los administradores deben mantener los inventarios a niveles que balanceen los
beneficios derivados de mantener bajo el nivel de inversiones de la empresa contra los costos
asociados con el mantenimiento de un nivel de inventarios ms pequeo. Ms tarde dentro de
este captulo, presentaremos el modelo de la cantidad econmica de la orden (EOQ, del ingls
economic ordering quantity), tambin llamada (CEP, cantidad econmica de pedido), ideado
para ayudar a los administradores a encontrar este equilibrio y establecer as el nivel ptimo
para controlar los niveles de inventario. En general, inventarios ms grandes confieren a la
compaa mayor flexibilidad de ventas y operativa, pero tambin cuestan ms.
Los inventarios desempean un papel crucial en el proceso de comprasproduccin

comercializacin de una compaa. Algunos inventarios son una necesidad fsica de la compaa.
Por ejemplo, en las lneas de ensamble, debe haber automviles parcialmente construidos. Los
oleoductos deben contener petrleo en trnsito. Otros inventarios son reservas de colchn
que se necesitan en varios puntos del proceso de comprasproduccincomercializacin. Si los
alimentos no estn en la tienda de abarrotes cuando los clientes los quieren, la tienda no puede
venderlos. Asimismo, si las piezas necesarias tardan en llegar o estn agotadas, la lnea de
ensamble podra parar. Algunos bienes, como granos o hulla, se embarcan en tales cantidades
que podra requerirse un ao o ms para liquidar un embarque.
8.1.1 CARAcTERSTIcAS bSIcAS DEl INVENTARIo
Son dos los aspectos del inventario que requieren ser estudiados. Uno es los tipos de
inventario; el otro trata de los diferentes puntos de vista con respecto al nivel adecuado de
existencias.
1. Tipos de inventario. Los tres tipos bsicos de inventario como se ha indicado son (1)
materias primas, (2) productos en proceso y (3) productos terminados.
2. Punto de vista con respecto al nivel adecuado de existencias en inventario. Existe cierta
controversia en lo referente a los niveles adecuados de inventario en la empresa. Cada
sector financiero, de comercializacin, manufacturero y de compras concibe tales niveles
a la luz de sus propios objetivos. El administrador financiero, por ejemplo, recomendar
un nivel bajo. Su tarea aqu consiste en verificar que los fondos de la empresa no sean
invertidos en recursos que impliquen excesos. El gerente de comercializacin, por otra
Unidad IV
146
parte, preferira mantener una gran cantidad de existencias de cada uno de los productos
terminados que la empresa fabrica. Con esto se lograra eliminar las prdidas de ventas
por agotamiento de inventario. El gerente de produccin o manufactura debe encargarse
principalmente de que los planes de produccin sean realizados correctamente, es decir,
que se obtenga la cantidad deseada de artculos terminados. Para alcanzar lo anterior,
el gerente de produccin debe mantener un nivel alto de inventario a fin de evitar las
demoras de produccin, favoreciendo el establecimiento de niveles altos de existencias
mediante un costo bajo de produccin por unidad. Por ltimo, el gerente de compras
se ocupa nicamente de los inventarios de materias primas. Su responsabilidad es
asegurarse de que se disponga de las materias primas necesarias para la produccin en
las cantidades adecuadas y en el momento oportuno.
8.1.2 SITuAcIoNES QuE INDIcAN lA NEcESIDAD DE uNA mEJoRA EN El coNTRol DE

INVENTARIoS
1. Exceso de Inventario. El exceso de inventario se traduce en la disminucin del retorno

de la inversin y un costo en capital de trabajo.
2. Falta de Inventario. Se traduce en backorders, venta perdida y bajo nivel de servicio
al cliente.
3. Desconocimiento del inventario real. Hay desviaciones entre el inventario que indica el
sistema de informacin contra los inventarios fsicos que se realizan.
4. No se ubican los productos en el inventario. Se sabe que existe el inventario en
almacn y/o piso pero no est localizado formalmente.
8.1.3 El INVENTARIo como INVERSIN
El inventario es una inversin en el sentido de que representa una acumulacin de fondos

de la empresa, y constituye una entre varias oportunidades de percibir rendimientos.
Normalmente, cuanto ms altos sean los inventarios promedio de una compaa, tanto
ms cuantiosa ser la inversin y los costos requeridos. Lo contrario tambin se cumple. Al
evaluar los cambios proyectados en los niveles de inventario el administrador financiero
debe considerarlos desde el punto de vista costobeneficio.
Ejemplo 1:
Inversin en inventario y costo de oportunidad
Una empresa planea adoptar ciclos de produccin ms largos con el objeto de reducir los altos
costos de preparacin relacionados con la produccin de su nico producto. La reduccin total anual
en los costos de preparacin de los dispositivos de produccin que se obtendra se ha estimado en
$20.000 dlares. Como resultado de los ciclos de produccin ms largos, se espera que la inversin
en inventario promedio aumente de $200.000 a $300.000. Si la compaa puede percibir 25 %
anual sobre inversiones de igual riesgo, el costo anual de los $100.000 adicionales ($300.000
$200.000) de la inversin en inventario ser de $25.000 ($100.000 x 0,25). Ahora comparando el
costo anual de $25.000 del sistema con los ahorros anuales de $20.000, se infiere que el sistema
propuesto debe ser rechazado, ya que resulta en una prdida anual neta de $5.000.
8.1.4 DETERmINANTES DEl TAmAo DE loS INVENTARIoS
Los niveles de inventarios varan segn las industrias, pero 1) las razones de inventarios a
ventas se concentra generalmente dentro del rango de 12 % a 20 % y 2) las razones de
inventarios a activos totales se concentra generalmente dentro del rango de 16 a 30 %.
Finanzas I
147
Las principales determinantes del tamao de los inventarios son 1) el nivel de ventas, 2) la longitud
y la naturaleza tcnica del proceso de produccin, 3) la durabilidad y la condicin perecedera de
los productos finales, 4) la facilidad de recargar los inventarios y 5) las consecuencias de carecer
de algn producto.
Los inventarios de la industria del tabaco, por ejemplo, son cuantiosos debido al prolongado
proceso de curado. Similarmente, en las industrias de construccin de aviones y de barcos, los
inventarios son grandes debido al prolongado perodo de produccin en proceso. Sin embargo,
los inventarios son pequeos en la minera de carbn y en la produccin de petrleo y de gas,
puesto que no se usan materias primas y la cantidad de bienes en proceso es pequea en
relacin con el volumen de las ventas. En la industria de enlatados, los inventarios promedio son
grandes debido a la estacionalidad de la materia prima.
Con respecto a la durabilidad y a la condicin perecedera, es comn encontrar inventarios

grandes en las industrias de fierro y de metales preciosos, ya que la durabilidad es grande
y la probabilidad de obsolescencia es pequea. Los inventarios son pequeos en la industria
de produccin de pan debido a la condicin perecedera del producto final y tambin en las
imprentas, donde los artculos son elaborados bajo pedido.
8.2 DETERMINACIN DE LA INVERSIN EN INVENTARIOS

La administracin de los activos de toda clase es bsicamente un problema de inventarios; los
mismos principios de anlisis se aplican al efectivo y a los activos fijos, as como a los inventarios
mismos. Primero, se debe disponer de un inventario funcional para equilibrar los flujos de
entrada y de salida de artculos, y el tamao de tal inventario depender de los patrones de los
flujos. Segundo, ya que lo inesperado siempre puede ocurrir, es necesario disponer tambin de
inventarios de seguridad. Los costos adicionales de mantener el inventario de seguridad deben
ser balanceados contra la reduccin de los costos de faltantes (que se definen como los costos de
las ventas perdidas debido a faltantes de inventarios). Tercero, se pueden requerir cantidades
adicionales para satisfacer las necesidades futuras de crecimiento; estos inventarios de llaman
inventarios de anticipacin. En promedio, el nivel real de inventario ser igual a la suma de
los inventarios funcionales, de seguridad, y de anticipacin, aunque el tamao del inventario
variar de esa suma exactamente antes y despus de que se haya recibido un pedido. Al solicitar
dinero en prstamo, al comprar materia prima para la produccin, o al comprar plantas y equipo,
es ms econmico comprar cantidades suficientes para satisfacer las necesidades inmediatas y
a corto plazo que comprar pequeas cantidades sobre una base diaria. El tamao ptimo de la
compra, que se denomina cantidad econmica de la orden, variar segn ciertos factores, como
lo veremos ms adelante.
Con los conceptos anteriores como base fundamental, podemos desarrollar la base terica para
determinar la inversin ptima en los inventarios, la cual se ilustra en la figura 1. Algunos costos,
como los de almacenaje, seguros, obsolescencia, y los intereses sobre los fondos invertidos
en inventarios, aumentan a medida que crecen los inventarios; otros disminuyen cuando los
inventarios declinan. Los costos de las interrupciones en la produccin causados por inventarios
inadecuados y las utilidades abandonadas como resultado de venta perdidas por falta de
inventarios de gran tamao reducen los costos permitiendo con ello que la empresa aproveche
los descuentos de compras.
Unidad IV
148
FIGURA 1
Determinacin de la inversin ptima en inventarios
Costos de ordenar y
mantener inventarios
(dlares)
Costos totales
Costos de mantenimiento
(crecientes)
Costos de ordenamiento
(decrecientes)
Cantidad econmica de la orden Tamao de la orden (unidades)
Los costos que disminuyen cuando los inventarios aumentan se designan por la curva declinante
que se muestra en la figura 1; aquellos que aumentan cuando los inventarios crecen han sido
designados por la curva creciente. La curva de costo total es la suma de la curva creciente y de la
declinante, y representan el costo total de ordenar y mantener inventarios. En el punto en el que
el valor absoluto de la pendiente de la curva creciente es igual al de la curva declinante, la curva
de costo total se encuentra en un mnimo. En este punto, la reduccin en costos provenientes de
ordenar una unidad ms, que se denomina unidad marginal, es exactamente igual al incremento
en costos provenientes de mantener dicha unidad marginal en el inventario. En otras palabras,
los costos marginales crecientes son iguales a los costos marginales declinantes. Este punto
representa el tamao ptimo de la inversin en inventarios.
8.3 UN MODELO DE DECISIN DE INVENTARIOS

El modelo que a continuacin se ilustra, es el que se usa ms frecuentemente, aun por empresas
del todo complejas y puede ser ampliado para incluir cualesquiera refinamientos que se desee.
Las cantidades numricas y las notaciones que se usan en nuestro ejemplo sobre modelos de
inventario ilustradas con los datos de la empresa Alicorp son las siguientes:
A = Inventario promedio = Q/2

Q = Cantidad de la orden del inventario
CEP = Cantidad econmica de pedido
F = Costo por ordenamiento o resurtido
S = Consumo anual en unidades, 3.600
N = Nmero de rdenes colocadas por un ao S/A = S/2
P = Precio de compra por unidad de inventario = $40
Finanzas I
149
Ejemplo 2:
Decisin de inventarios de Alicorp
La empresa Alicorp espera lograr un volumen de ventas de 3.600 artculos durante el 2003 y se espera
que las ventas se distribuyan uniformemente a lo largo de todo el ao (en cuyo caso los inventarios
disminuirn, entre la recepcin de las rdenes, en forma suavizada y gradual). La empresa compra
sus artculos en $40 cada uno. No se dispone de inventario alguno al principio del ao, y tampoco se
dispondr de inventario final.
Bajo estas circunstancias, una posibilidad para Alicorp sera colocar un pedido por Q = 3.600 unidades al
inicio del ao. Si lo hiciera, empezara con 3.600 unidades, usara (o vendera) 3,600/360 = 10 unidades
por da, y tendra un inventario promedio para el ao A de:
(1)
Q 3.600
A= = = 1.800
2 2
Unidades
Ya que los artculos del inventario tiene un costo de $40 por unidad, la inversin promedio en inventario
sera de $72.000 (1.800 unidades x $40).
1.800
A= = 900
2
Alternativamente, Alicorp podra colocar dos rdenes en 1,800 cada una, en cuyo caso el inventario
promedio sera de:
Cuatro rdenes de $900 cada una para un inventario promedio de $450, y as sucesivamente. La
inversin en inventarios declinara en forma correspondiente.
Podemos ver que los inventarios promedios son una funcin del nmero de rdenes colocadas por ao,
N. especficamente, cuando este nmero se incorpora en los clculos, la ecuacin 1 se convierte en:
Q S/N S (1a)
A= = =
2 2 2N
Cuanto ms frecuentemente haga sus pedidos, mayor ser la reduccin de Gloria en el inventario
promedio y la inversin en inventarios.
Hasta qu punto deben llevarse a cabo las reducciones de inventarios? Los inventarios de
tamao pequeo producen costos de mantenimiento ms bajos (costos de capital invertido en
inventarios, en costos de faltantes, seguros, etc.), pero puesto que los inventarios promedio ms
pequeos implican rdenes ms frecuentes, tambin producen mayores costos de ordenamiento
o resurtido. Esta es la intercompensacin que busca resolver el modelo de inventarios.
8.3.1 ClASIfIcAcIN DE loS coSToS
El primer paso dentro del proceso de construccin de un modelo de inventarios es especificar

aquellos costos que aumentan y aquellos que disminuyen a medida que aumentan los
niveles del inventario. Los costos tpicos asociados con los inventarios pueden clasificarse
dentro de tres categoras: 1) los asociados con el mantenimiento del inventario, o costos
de mantenimiento, 2) los asociados con el incurrir en faltantes de inventario, o costos de
Unidad IV
150
faltantes y 3) los asociados con ordenar y recibir los inventarios, o costos de ordenamiento.
Aunque los costos de faltantes son importantes al determinar el nivel ptimo del inventario,
haremos caso omiso de estos costos en este momento, difiriendo su exposicin hasta
ms tarde, cuando incorporemos los inventarios de seguridad dentro del modelo bsico
de inventarios. Por ahora expondremos el impacto de los costos de mantenimiento y de
los costos de ordenamiento sobre los niveles del inventario y sobre las cantidades de
ordenamiento.
1. Costo de mantenimiento. Los costos asociados con el mantener inventarios, o costos de

mantenimiento, incluyen el costo de capital invertido en inventarios, costos faltantes,
seguros, impuestos sobre propiedades, depreciacin fsica y obsolescencia. Los costos de
mantenimiento generalmente aumentan en proporcin directa a la cantidad promedio
de inventarios que se mantenga. Para Alicorp, as como para la mayora de las empresas
manufactureras, los costos que significa mantener el inventario hacen un total de
aproximadamente 25 % de la inversin en inventarios. En general, encontramos los
costos totales de mantenimiento, CTM, como el porcentaje del costo de mantenimiento,
C, multiplicado por el precio por unidad, P, multiplicado por el nmero promedio de
unidades, A = Q/2:
(2)
CTM = Costos totales de mantenimiento
= C(P)(A)
Si Gloria elige ordenar tan solo una vez al ao, los inventarios promedio sern de 3600/2 =
1800 unidades, y el costo de mantener el nivel de inventario ser:
CTM = 0,25($40)(1.800) = $18.000
Si la compaa ordena dos veces al ao, el inventario promedio disminuir a 900 unidades
y los costos totales de mantenimiento declinarn a $9.000. Si las rdenes son colocadas
con ms frecuencia, los costos de mantenimiento continuarn disminuyendo debido al
decremento en el inventario promedio.
2. Costo de ordenamiento o costo de resurtido. El costo de colocar una orden (memos entre
oficinas, llamadas de larga distancia, establecimiento de una corrida de produccin, etc.) es
fijo por unidad pero vara con el nmero de rdenes que se coloquen. El costo por orden
de la compaa que incluye ordenamiento, embarque y recepcin, que definimos como F,
es de $125; por tanto, el costo total de ordenamiento, CTO, es igual a F multiplicado por
el nmero de rdenes colocadas, N. Por tanto, el costo total de ordenamiento de Alicorp,
suponiendo que S = 3.600, A = 100, F = $125 y N = 18, se calcula de la siguiente manera:
(3)
CTO = FN
= F(S/2A)
= $125(18) = $2.250
3. Costos totales de inventario. Los costos totales de mantenimiento, CTM, como se definen
en ecuacin 2, y los costos totales de ordenamiento, CTO, como se definen en la ecuacin
3, pueden combinarse para encontrar los costos totales de inventario, CTI, como sigue:
Finanzas I
151
(4)
CTI = CTO + CTM
= FN +C(P)(A)
Si A = Q/2 y N = S/Q, la ecuacin 4 puede volverse a escribir de la siguiente forma:
(5)
S Q
CTI
= F + CP
Q 2
8.3.2 El moDElo DE cANTIDAD EcoNmIcA DE pEDIDo (CEP)
Un modelo de control de inventarios sencillo y til es el de cantidad econmica de pedido

(CEP). Este modelo se deriva de la siguiente manera: suponga que se sacan unidades del
inventario con rapidez S (la rapidez con que se vende el producto, en el caso de los inventarios
de producto terminado). Suponga que existe un costo de ordenamiento o resurtido fijo, F,
por pedido, sin importar el nmero de unidades ordenadas, y que cuesta CP mantener una
unidad en inventarios durante todo un perodo. Cabe sealar que el modelo CEP supone una
utilizacin de inventario constante (o ventas constantes) y un reabastecimiento instantneo
de los inventarios.
Con estos supuestos, el nivel de inventarios se comporta como se muestra en la figura 26. El
inventario contiene inicialmente Q unidades y se reduce con rapidez constante hasta llegar
a cero. En ese punto, el inventario se reabastece instantneamente con otras Q unidades, y
el proceso se reinicia. A lo largo del ao, el inventario flucta entre Q y cero, y el nmero de
dientes de sierra en la figura es el nmero de pedidos por ao.
FIGURA 2
Niveles de inventario para el modelo CEP
Nivel de
inventarios
Tamao de pedido
Q
Q/2 Inventario
promedio
Tiempo
Tiempo entre pedidos, Q/S
La cantidad ptima de pedido, que es aquella cantidad de la orden, Q, que minimiza los costos
totales de los inventarios, CTI, tambin puede encontrarse en forma algebraica. Encontramos
esta cantidad ptima, o la CEP, diferenciando la ecuacin 2.5 con respecto a Q y posteriormente
estableciendo la derivada igual a cero, como se muestra en la ecuacin 6:
6 La figura 1.2 es idntica en lo esencial a la figura del modelo Baumol que vimos en el tema de administracin del efectivo
y de los valores negociables. Ambos modelos tienen estructuras equivalentes.
Unidad IV
152
(6)
2FS
CEP =
CP
En el caso de Alicorp, encontramos que la cantidad econmica de pedido es de 300 unidades:
2 ( $125 )( 3.600 )
CEP =
( 0, 25)( $40 )
$900.000
=CEP = 300 unidades
$10
Si esta cantidad es ordenada 12 veces al ao (3.600/300 = 12), o cada 30 das, los costos totales
de mantenimiento (CTM) y de ordenamiento (CTO), calculados a partir de la ecuacin 2.5,
sern de $3.000:
Q S
Costo total de inventario (CTI) = CP +F
2 2
300 3.600
Costo total de inventario (CTI) = $10 + $125
2 300
Costo total de inventario (CTI) = $1.500 + $1.500 =

$3.000
Este es el costo ms bajo posible de ordenar y de mantener la cantidad requerida de inventarios.

Esto se puede observar en tabla 1, as como en la figura 3.
TABLA 1
Determinacin del tamao ptimo del pedido
(1) (2) (3) (4) (5)

Costo total
Inventario Costo total Costo
del
promedio de De
Q (CTI)
(A) (CPA) (FN)
(3 + 4)
(Q/2) mantenimiento ordenamiento
inventario
100 50 500 4,500 5,000
200 100 1,000 2,250 3,250
300 150 1,500 1,500 3,000
400 200 2,000 1,125 3,125
500 250 2,500 900 3,400
600 300 3,000 750 3,750
Finanzas I
153
FIGURA 3
Niveles de inventario para el modelo CEP
Supuestos bsicos de la CEP
Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van suavizando a medida que
se avanza en la teora, sin embargo sus aplicaciones y utilidad son importantes y los desarrollos
posteriores que ha permitido, lo hacen un punto de referencia obligado en todos los campos
donde se hable de inventarios. Por eso no es extrao encontrar menciones a este modelo en
mltiples libros de costos, de administracin de operaciones, de logstica, de clculo y de otros
temas. Los supuestos sobre los que este modelo se construye son:
1. La demanda se conoce con certidumbre y es constante.

2. Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes.
3. La cantidad de pedido por orden es la misma.
4. El pedido se recibe en el momento que se ordena.
5. El inventario se restablece en el momento en que se agota.
6. El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote.
7. Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo.
8. El comportamiento de este modelo se aprecia fcilmente en la siguiente grfica.
Ejemplo 3:
CEP de Minolta
Supongamos que Minolta vende copiadoras personales a razn de 1 800 unidades por ao. El costo de
hacer un pedido es de $400, y cuesta $100 mantener una copiadora en el inventario durante un ao.
Qu CEP tiene Minolta? Utilizando la CEP, determine el inventario promedio, el nmero de pedidos
por ao, el intervalo de tiempo entre pedidos, el costo de resurtido anual, el costo de mantenimiento
anual y el costo total anual.
Unidad IV
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Solucin:
Los datos son:
CEP = ?
F = $400
S = 1 800 unidades
CP = $100
Utilizando la ecuacin (6), la CEP es de 120 copiadoras.
2 FS 2 ( $400 )(1.800 )
CEP
= = = 14.400
= 120 copiadoras
CP $100
Inventario promedio = CEP/2 = 120/2 = 60 copiadoras
Nmero de pedidos al ao = S/CEP = 1 800/120 = 15 veces al ao
Intervalo de tiempo entre pedidos = CEP/S = 120/1 800 = 0,0667 aos ([0,0667]365 =24,3 das)
Costo de resurtido anual = F(S/CEP) = $400(1.800/120) = $400(15) = $6.000
Utilizando la ecuacin (5), el costo total de inventario para Minolta es de $12.000.
1.800 120
CTI = 400 + 100 = 6.000 + 6.000 = $12.000
120 2
Utilizando la ecuacin (5), el costo total de inventario para Minolta es de $12 000. Obsrvese que el
costo de mantenimiento y el costo de resurtido son iguales ($6 000); esto siempre se cumple para la
CEP.
8.3.3 DEScuENToS poR pEDIDoS Al poR mAyoR
Muchos proveedores ofrecen un descuento por pedidos al por mayor a fin de motivar pedidos
ms grandes. Por ejemplo, un proveedor podra ofrecer un descuento en el precio en pedidos de
10.000 o ms unidades. Si nuestra CEP actual es mayor que la cantidad que lleva descuento, se
obtiene el descuento sin tener que hacer nada.
Si la CEP es menor que la cantidad que lleva descuento, es preciso aumentar el tamao de
pedido para obtener el descuento. El balance existe entre los costos de inventario ms altos
y un menor precio de las compras. Si los descuentos exceden el costo del inventario extra, es
recomendable aumentar el tamao de pedido para obtener los descuentos. Para analizar esta
decisin, podemos ajustar la funcin de costo total aadiendo los descuentos en el precio:
Costo total = Costo de resurtido + Costo de mantenimiento Descuentos
S Q (7)
CTI d =F + CP dS
Q 2
Donde d es el descuento por unidad.
Finanzas I
155
El tamao de pedido ptimo es el que da pie al costo total ms bajo: ya sea el resultado de la
ecuacin (6) para calcular la CEP sin descuentos en el precio, o el resultado de usar la ecuacin
(7), que nos da el costo de ordenar la cantidad mayor y obtener los descuentos.
Ejemplo 4:
CEP y descuentos por pedidos al por mayor de Minolta
Continuando con nuestro ejemplo de Minolta, donde la CEP era de 120, digamos que el concesionario
ofrece un descuento por pedidos grandes de $3 en cada unidad en pedidos de 200 o ms. Debe
Minolta ordenar 200 copiadoras en cada ocasin para obtener el descuento?
Solucin:
Los datos son:
CTI2 = ?
CEP1 = 120
CEP2 = 200
CTI1 = $12 000
Utilizando la ecuacin (6), hallamos el costo total de inventario si Minolta ordena 200 copiadoras en
cada ocasin:
1.800 200
CTI 2 =400 + 100 =3.600 + 10.000 =$13.600
200 2
El tamao de pedido de 200 aumenta los costos de inventarios en $1 600 (de $12 000 al ao (con la
CEP) a $13 600 (=3 600 + 10 000).
Ahora, Minolta debe comparar el costo total de ordenar la cantidad mayor, y as obtener el descuento
con el costo total de ordenar la CEP. Ya determinamos que el costo total de usar la CEP es de $12 000.
Utilizando la ecuacin (7), el costo total de ordenar 200 unidades en cada pedido es de $8 200.
1.800 200
CTI d = 400 + 100 3(1.800) = 3.600 + 10.000 5.400 = $8.200
200 2
Minolta recibe descuentos de $3 00 por unidad en las compras de todo el ao (1800 unidades). El total
de descuentos recibidos ($5 400) es mayor que el incremento de $1 600 en los costos de resurtido y
de mantenimiento. El costo total se reduce en $3 800 cuando se aprovecha el descuento por mayoreo.
Por lo tanto, vale la pena aumentar el tamao de los pedidos a 200.
8.4 CONTROL DE INVENTARIOS CON INCERTIDUMBRE

Como se ha mencionado anteriormente, el modelo CEP incluye supuestos que simplifican los
clculos. Sin embargo, cada factor, desde luego tiene algo de incertidumbre. Una compaa
puede protegerse de esta incertidumbre manteniendo existencias de seguridad, es decir, un
colchn de inventarios.
La figura 4 muestra el nivel de inventarios de la compaa con el tiempo, con una existencia
de seguridad y otros supuestos ms realistas. En la figura, la compaa gasta inventarios hasta
llegar al punto de resurtido. En el punto de resurtido, la compaa ordena su CEP, pero existe
Unidad IV
156
un tiempo de anticipacin hasta que el pedido llega. Durante este tiempo de anticipacin, las
existencias de la compaa podran agotarse si la demanda es grande. Hay una situacin de
existencias agotadas cuando la compaa no puede efectuar inmediatamente una venta por falta
de inventarios. Estas situaciones pueden perjudicar las relaciones con los clientes y/o causar
prdida de ventas. Para proteger contra esto, el punto de resurtido u ordenamiento incluye la
demanda esperada durante el tiempo de anticipacin ms una existencia de seguridad.
(8)
Punto de resurtido = Demanda esperada en el tiempo de anticipacin + Existencia de seguridad
Si hay incertidumbres, el costo de inventario anual tiene tres componentes:

(9)
Costo anual = Costo de resurtido + Costo de mantenimiento + Costos de existencias agotadas
FIGURA 4
Niveles de inventario con demanda incierta y una existencia de seguridad
Nivel de
Inventarios
Tamao
de pedido
PR
Demanda
Punto de esperada en
resurtido el tiempo de
anticipacin
ES
Nivel de
existencias
de
seguridad
Tiempo
Tiempo de anticipacin
El costo esperado de que se agoten las existencias es la probabilidad del agotamiento multiplicada
por su costo. Una existencia de seguridad ms grande reduce el costo esperado del agotamiento
pero eleva el punto de resurtido. As, una existencia de mayor seguridad incrementa el costo
de mantenimiento del inventario, porque el nivel promedio del inventario es igual a CEP/2 ms
la existencia de seguridad. Una vez ms hay un balance entre los costos, pero la poltica de
inventarios ptima sigue siendo la que ofrece el costo total ms bajo.
Ejemplo 5:
Cantidad de pedido y punto de resurtido en Renzo Costa
Renzo Costa vende chalecos a prueba de balas por correo. Renzo Costa vende 5000 chalecos al ao,
con un costo fijo de $60 por pedido y un costo de mantenimiento de $15 por unidad de inventario
promedio. La CEP de Oxford es entonces de 200 chalecos.
Finanzas I
157
2 FS 2 ( 60 )( 5.000 )
CEP
= = = 40.000
= 200
CP 15
Este tamao de pedido implica 25 pedidos al ao (= 5.000/200) y un costo de resurtido de $1 500 al

ao (= [25]60). Se sabe adems que la demanda promedio durante el tiempo de anticipacin es de 20
chalecos, as que el punto de resurtido es la existencia de seguridad ms 20. El inventario promedio
es la existencia de seguridad ms CEP/2 = 100. Renzo Costa est considerando varios niveles de
existencias de seguridad que varan entre cero y 30. Determine las existencias de seguridad y el punto
de resurtido de Oxford.
Solucin:
En la tabla 2, se presentan estimados del costo de que se agoten las existencias con diferentes
tamaos de las existencias de seguridad.
Observe en la tabla 2 que el costo de que se agoten las existencias es inicialmente alto y declina
primero rpidamente pero luego ms lentamente. La adicin de las primeras cinco unidades a la
existencia de seguridad reduce el costo esperado del agotamiento en $500, de $1.200 a $700. El
costo de mantenimiento anual de las cinco unidades de existencia de seguridad es de solo $75 (=
[5]15), as que el costo total baja en $425 (= 500 - 75). En tanto el costo esperado de que se agoten
las existencias disminuya con mayor rapidez que la rapidez con que el costo de mantenimiento
aumenta, incrementar las existencias de seguridad ser benfico. Una existencia de seguridad de 20
y un punto de resurtido de 40 producen el costo total ms bajo. Estas son la existencia de seguridad
y el punto de resurtido ptimos, porque equilibran los costos componentes.
TABLA 2
Clculo del punto de resurtido y las existencias de seguridad
Punto de Existencias de Inventario Costo de Costo de Costo de

Costo Totalf
Resurtidoa Seguridad- Promediob Agotamientoc Mantenimientod Resurtidoe
20 0 100 $1.200 $1.500 $1.500 4.200

25 5 105 700 1.575 1.500 3.775
30 10 110 450 1.650 1.500 3.600
35 15 115 250 1.725 1.500 3.475
40g 20g 120 150 1.800 1.500 3.450g
45 25 125 90 1.875 1.500 3.465
50 30 130 50 1.950 1.500 3.500
55 35 135 30 2.025 1.500 3.555
60 40 140 25 2.100 1.500 3.625
a
Punto de resurtido = Demanda en el tiempo de anticipacin + Existencias de seguridad = 20 +Existencias de seguridad
b
Inventario promedio = Q/2 + Existencias de seguridad = 100 + Existencias de seguridad
c
Los costos de agotamiento son estimados de la gerencia para cada nivel de existencias de seguridad
d
Costos de mantenimiento = Inventario promedio multiplicado por $15
e
Costo de resurtido = F(S/Q) = $60(25) = $1.500
f
Costo total = Costo de agotamiento + Costo de mantenimiento + Costo de resurtido
g
Indica el punto de resurtido y la existencia de seguridad que minimizan el costo
Unidad IV
158
8.5 SISTEMA ABC DE CONTROL DE INVENTARIOS

En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias caractersticas,
por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia
en los procesos de la compaa y de las posibilidades de adquisicin. El pensar que todos los
productos se deben controlar de la misma manera, es una visin limitada de la realidad, que
implica desgaste y sobrecostos innecesarios.
El sistema ABC de control de inventarios clasifica el inventario en uno de tres grupos A, B

o C con base en las necesidades crticas. Los artculos ms importantes son los A, y los menos
importantes son los C. Por ejemplo, supongamos que el 10 % de los artculos en inventario
representa el 80 % del valor total del inventario. Estos podran ser los artculos A. Los artculos
B podran representar el 30 % del nmero total de artculos pero solo el 15 % del valor total
del inventario. Los artculos C representaran el 60 % del nmero de artculos pero solo el 5 %
del valor total del inventario. La figura 5 muestra la relacin entre el nmero de artculos y la
inversin acumulada que representan para el sistema de inventarios ABC.
Al ser los ms crticos, los artculos A se administran con mucho cuidado. Los artculos B no se
administran tan cuidadosamente, y los artculos C se administran con el menor cuidado de todos.
Por ejemplo, para una fbrica de automviles, los motores, transmisiones y de hecho todos los
componentes de los automviles que se construyen son artculos A y se administran con mucho
cuidado. Por otro lado, los suministros de oficina como clips, lpices y papel se ordenan cuando
se necesitan, sin mucha supervisin.
FIGURA 5
El sistema ABC de control de inventarios
Valor del
inventario
100%
95%
80%
Nmero
10% 40% de artculos
100%
Artculos A Artculos B Artculos C
Finanzas I
159
8.6 SISTEMAS DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO (JAT)

Los sistemas de inventarios justo a tiempo (JAT) reducen considerablemente los inventarios.
La filosofa de un sistema JAT es que los materiales deben llegar justo en el momento en que
se necesitan en el proceso de produccin. El sistema requiere una planificacin y programacin
cuidadosas, y una cooperacin muy amplia entre los proveedores y fabricantes durante todo el
proceso de produccin. Todo esto se facilita con el intercambio electrnico de datos (IED), que
se estudiar ms adelante. Un sistema JAT puede reducir los inventarios de materias primas, de
trabajo en proceso y de producto terminado.
El xito de un sistema JAT depende de varios factores.
1. Necesidades de planificacin. JAT requiere un plan coordinado e integrado para toda la

compaa. Recuerde que una de las funciones bsicas de los inventarios es servir como
colchn en diferentes etapas del proceso de produccin. Mediante una planificacin y
programacin cuidadosas, los sistemas JAT prcticamente eliminan esas existencias colchn.
El entorno operativo integrado de JAT puede producir ahorros considerables, pero si para una
empresa no resulta prctico alcanzar un grado elevado de coordinacin y planificacin, JAT
no funcionar.
2. Relaciones con proveedores. Para que JAT funcione, la compaa debe trabajar
estrechamente con sus proveedores. Los programas de entrega, cantidades, calidad y
comunicacin instantnea son ingredientes clave del sistema. El sistema requiere entregas
frecuentes de las cantidades exactas que se necesitan y en el orden en que se requieren. Es
necesario marcar los suministros cuidadosamente, a menudo con un cdigo de barras. Por lo
tanto, es indispensable mantener buenas relaciones con los proveedores.
3. Costos de preparacin. El proceso de fabricacin se redisea de modo que sea lo ms

flexible posible, reduciendo la longitud de las series de produccin. Es comn que en las
fbricas haya un costo de preparacin fijo cada vez que se inicia una serie de produccin.
El tamao ptimo de la serie de produccin depende del costo de preparacin (de forma
similar a como los costos de resurtido de inventarios dependen del costo fijo de hacer un
pedido). Si la compaa reduce estos costos de preparacin, podr tener series de produccin
ms cortas que le conferirn mayor flexibilidad.
4. Otros factores de costo. Dado que los sistemas JAT requieren supervisin y control cuidadosos,
las compaas que utilizan JAT generalmente limitan el nmero de sus proveedores a fin
de reducir sus costos. Muchas compaas pueden reducir sus costos de mantenimiento y
preparacin de inventarios utilizando un sistema JAT, pero nada es gratis. Es preciso exigir
a los proveedores mayor calidad, entregas ms frecuentes, embarques secuenciales y
marcados con cdigos de barras, etc. Los costos de manejo adicionales de los proveedores
elevan sus precios. No obstante, el balance ha resultado muy rentable, y muchas compaas
han adoptado la filosofa JAT.
5. Impacto sobre las condiciones de crdito. Los sistemas JAT seran imposibles sin el
intercambio electrnico de datos (IED). Dado que muchos aspectos del proceso de compras
produccincomercializacin ahora se manejan electrnicamente, el crdito comercial
tambin se est automatizando. Cuando se usan condiciones de crdito electrnicas, el pago
no se efecta, digamos, 30 das despus de la fecha de una factura. Ms bien, el pago
puede efectuarse poco tiempo despus quiz un solo da despus de la entrega y uso de
los materiales. Bsicamente, esto elimina las cuentas por pagar de una compaa que eran
Unidad IV
160
una fuente importante de financiamiento a corto plazo. Por otro lado, la cobranza electrnica
elimina las cuentas por cobrar del proveedor. El IED tambin elimina los costos y riesgos
asociados a los sistemas de cuentas por pagar y cuentas por cobrar basados en papel.
Resumen
Una de las actividades ms crticas en la gestin de una empresa es la administracin de sus
inventarios, tanto de materias primas como de producto terminado, debido tanto a la inversin
econmica del mismo como a su importancia dentro del proceso productivo y de servicio al cliente.
Las compaas manufactureras (empresas industriales), generalmente mantienen

inventarios, que pueden clasificarse en 1) materia prima, 2) produccin en proceso y 3)
productos terminados.
El nivel de inventario de materia prima se ve influenciado por los niveles de produccin,
la estacionalidad de la produccin, la confiabilidad de los proveedores de materiales y la
naturaleza del proceso de produccin.
El inventario de produccin en proceso se ve fuertemente influenciado por la longitud del
perodo de produccin, que es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de la
materia prima hasta obtener el producto terminado.
El nivel de inventario en artculos terminados se ve influenciado por los niveles de produccin
y ventas.
Ahora, cualquier procedimiento que permita a la empresa lograr un volumen dado de ventas
con una inversin ms pequea puede afectar positivamente a la tasa de rendimiento de la
empresa y, por tanto, aumentar su valor.
Por tanto, los administradores deben mantener los inventarios a niveles que balanceen
los beneficios derivados de mantener bajo el nivel de inversiones de la empresa contra los
costos asociados con el mantenimiento de un nivel de inventarios ms pequeo.
Entre algunas situaciones, que indican la necesidad de una mejora en el control de inventarios,
tenemos: 1) exceso de inventario, 2) falta de inventario, 3) desconocimiento del inventario
real y 4) no se ubican los productos en el inventario.
El inventario es una inversin en el sentido de que representa una acumulacin de fondos de
la empresa, y constituye una entre varias oportunidades de percibir rendimientos.
Las principales determinantes del tamao de los inventarios son 1) el nivel de ventas, 2) la
longitud y la naturaleza tcnica del proceso de produccin, 3) la durabilidad y la condicin
perecedera de los productos finales, 4) la facilidad de recargar los inventarios y 5) las
consecuencias de carecer de algn producto.
Un modelo de control de inventarios sencillo y til es el de cantidad econmica de pedido
(CEP).
Los supuestos bsicos que demanda este modelo son: 1) La demanda se conoce con
certidumbre y es constante, 2) Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes,
3) La cantidad de pedido por orden es la misma, 4) El pedido se recibe en el momento que
se ordena, 5) El inventario se restablece en el momento en que se agota, 6) El proveedor
nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote y 7) Se considera un horizonte infinito y
continuo en el tiempo.
Muchos proveedores ofrecen un descuento por pedidos al por mayor a fin de motivar
pedidos ms grandes. Por ejemplo, un proveedor podra ofrecer un descuento en el precio
en pedidos de 10,000 o ms unidades. Si nuestra CEP actual es mayor que la cantidad que
lleva descuento, se obtiene el descuento sin tener que hacer nada.
Si la CEP es menor que la cantidad que lleva descuento, es preciso aumentar el tamao de
pedido para obtener el descuento.
Finanzas I
161
Como se ha mencionado anteriormente, el modelo CEP incluye supuestos que simplifican los
clculos. Sin embargo, cada factor, desde luego tiene algo de incertidumbre. Una compaa
puede protegerse de esta incertidumbre manteniendo existencias de seguridad, es decir, un
colchn de inventarios.
El sistema ABC de control de inventarios clasifica el inventario en uno de tres grupos
A, B o C con base en las necesidades crticas. Los artculos ms importantes son los A, y
los menos importantes son los C. Por ejemplo, supongamos que el 10 % de los artculos en
inventario representa el 80 % del valor total del inventario. Estos podran ser los artculos A.
Los artculos B podran representar el 30 % del nmero total de artculos pero solo el 15 %
del valor total del inventario. Los artculos C representaran el 60 % del nmero de artculos
pero solo el 5 % del valor total del inventario.
Los sistemas de inventarios justo a tiempo (JAT) reducen considerablemente los inventarios,
La filosofa de un sistema JAT es que los materiales deben llegar justo en el momento en que
se necesitan en el proceso de produccin.
Unidad IV
162
AUTOEVALUACIN
CONCEPTUAL:
1. Explique cmo un manejo eficiente de los inventarios afecta la liquidez y la rentabilidad de

la firma.
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2. Explique la forma en la que podra esperarse que los administradores de los siguientes
departamentos difieran en cuanto a sus puntos de vista acerca de los niveles de inventarios
para la materia prima, produccin en proceso y productos terminados: a) produccin, b)
compras, c) ventas y d) finanzas.
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3. Mencione en qu situaciones se hace necesario una mejora en el control de inventarios.

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163
4. Explique por qu el nivel inventario se debe ver como un nivel de inversin.
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5. Cules son los supuestos bsicos del modelo CEP?

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164
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sidad del Pacfico, Centro de Investigacin. Primera Edicin. Lima, 1995.
166
Notas:
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167
Notas:
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Hecho el depsito legal

La asignatura corresponde al rea profesional especializada. Es de na-

Por este motivo va dirigido principalmente a estudiantes, profesionales y empre-

Este mdulo comprende la sumilla, las competencias, los contenidos agrupados

SESIN 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN FINANCIERA.......................................................... 15

SESIN 2: PRINCIPIOS DE FINANZAS...................................................................................... 27

SESIN 3. ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO....................................................... 45

SESIN 5. ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO Y DE LOS VALORES NEGOCIABLES.................... 83

SESIN 6: PRESUPUESTOS DE EFECTIVO............................................................................... 101

SESIN 7: ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR..................................................... 123

SESIN 8: administracin de inventarios........................................................................... 145

La asignatura corresponde al rea profesional especializada.

El mtodo A2D para autodidactas, de Ral Paredes Mo-

Enriquece tu vocabulario para entender

SESIN 1 Introduccin a la gestin financiera

Administracin financiera, gestin financiera, direccin financiera o gerencia

La palabra gerente designa a la persona que tiene a su cargo la administracin y direccin de

A su vez, la palabra administrador se refiere a la persona encargada de realizar actos de ad-

1.1. ADMINISTRACIN FINANCIERA

1. Administrar inversiones maximizando el valor de la empresa.

1. Cunto invertir y en qu activos concretos.

1.2. EL DIRECTIVO FINANCIERO

Normalmente es el tesorero o el gerente financiero la persona ms directamente responsable de

1.3. CONDICIONES ESENCIALES PARA UNA BUENA DIRECCIN FINANCIERA

1.4. CONTROL FINANCIERO

1.5. LAS RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO

1. Pronsticos y planeacin. El administrador financiero debe interactuar con otros ejecutivos

2. Decisiones mayores de financiamiento e inversin. Sobre la base de los planes a

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1.6. DIFERENCIA ENTRE MAXIMIZACIN DE LA UTILIDAD Y MAXIMIZACIN

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1.7. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA

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1.8. DETERMINACIN DEL VALOR DE LA EMPRESA

a. La magnitud de los futuros retornos o flujos de tesorera derivados de su inversin, que

b. El tiempo de los flujos, cuando estos son recibidos y desembolsados.

c. Lo relacionado al riesgo, la incertidumbre de que algo suceda o la posibilidad que ocurran

La interaccin de la magnitud, el tiempo, el riesgo y los retornos esperados de los flujos de

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1.9 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL:

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