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ADMNISTRAO GERAL
EM
LOGSTICA
APOSTILA
Prof. Ms. Mrio Roque

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AULA - 1
A NECESSIDADE DA ADMINISTRAO NAS EMPRESAS
Segundo STONER (1985), toda e qualquer organizao necessita de administradores para o

desenvolvimento de suas atividades. Quer sejam pequenas, mdias ou de grande porte,
atravs destes que suas atividades sero executadas, nos mais diversos mbitos. Sua
importncia se d tambm:
1. Por servirem a sociedade - propiciam ao homem viver e desenvolver tarefas de forma conjunta,
harmoniosa, e de modo civilizado;
2. Realizam objetivos - atravs da coordenao de esforos em conjunto de diferentes indivduos;
3. Preservam o conhecimento - representa uma fonte contnua de informaes de geraes
passadas, presentes e futuras;
4. Proporcionam carreiras - como fonte de sobrevivncia e, dependendo do estilo e da eficcia de
seus administradores, at mesmo satisfao e auto-realizao pessoal.
AS HABILIDADES NECESSRIAS AO PROFISSIONAL
Segundo Robert Katz, professor e executivo de empresa, identificou-se trs tipos bsicos
de habilidade:
HABILIDADE TCNICA a capacidade de usar os procedimentos, tcnicas e conhecimentos

de um campo de especializao, sendo mais importante nos nveis hierrquicos mais baixos;
HABILIDADE HUMANA a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entend-las e

motiv-las como indivduos ou como membros de grupos, importante em todos os nveis
hierrquicos;
HABILIDADE CONCEITUAL a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e

atividades de uma organizao. Implica ver a organizao como um todo, compreendendo como
suas partes dependem umas das outras e prevendo como uma mudana em qualquer das partes
afetar o todo, adquire maior importncia a medida que os indivduos assumem posies de
maior nvel hierrquico nas empresas.
NVEIS ORGANIZACIONAIS
A) ESTRATGICO que corresponde alta administrao, pois determina os objetivos de

longo prazo e a direo para a organizao como um todo;
B) TTICO que corresponde mdia administrao, pois coordena e decide que produtos ou
servios sero produzidos;
C) OPERACIONAL que corresponde superviso, pois coordena a execuo das tarefas.
Teorias da Administrao Prof. Ms. Mrio Roque

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TIPOS DE ORGANIZAES
A) Com fins lucrativos 90% das organizaes do Brasil e do mundo;

A renda provm dos lucros junto s vendas/clientes.
B) Sem fins Lucrativos Organizaes estatais pertencentes aos 3 nveis de governo:

Federal, estadual e Municipal;
A renda provm de impostos e clientes.
C) Organizaes no Governamentais ONGs Atuam no mbito social e onde o governo

no atua efetivamente.
A renda provm de doaes e governo.

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AULA - 2
RPIDA HISTRIA DAS EMPRESAS
Durante a sua longa histria at meados do sculo XVIII, as empresas se desenvolveram com uma
impressionante lentido. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na histria da
humanidade, a histria das empresas e, sobretudo, a histria da sua administrao, so um captulo recente,
que teve o seu incio h bem pouco tempo.
A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua
conseqente aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho, que veio a modificar
completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas
de ordem econmica, poltica e social. Este perodo conhecido como a Revoluo Industrial.
Porm, a histria das empresas pode ser dividida em seis fases:
1. FASE ARTESANAL - a fase que vai desde a antigidade at aproximadamente 1780, quando se
inicia a Revoluo Industrial. O regime de produo fundamentado no artesanato rudimentar
nas pequenas oficinas e na mo-de-obra intensiva e no-qualificada na agricultura;
2. FASE DE TRANSIO DO ARTESANATO INDUSTRIALIZAO - corresponde primeira

Revoluo Industrial, entre 1780 e 1860. a nascente fase da industrializao, da mecanizao
das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes so o carvo (a nova fonte bsica de
energia) e o ferro (o material bsico), que passam a ter enorme importncia no
desenvolvimento dos pases. Ocorreu nesta fase uma crescente mecanizao das oficinas
(mquinas de fiar, tear hidrulico e mecnico), a navegao vapor e a locomotiva (transportes).
3. FASE DO DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL - corresponde segunda Revoluo Industrial,

entre 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes so o ao e a eletricidade. D-se a substituio do
ferro pelo ao, como material industrial, e do vapor pela eletricidade e pelos derivados de
petrleo, como principais fontes de energia. Surgem nesta fase ento o motor a exploso, o
motor eltrico. Nos transportes, mudanas significativas com o automvel e o avio.
REVOLUO INDUSTRIAL
Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736 1819) e sua aplicao produo,
surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e
comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e
social que, em um lapso de um sculo, foram maiores do que as mudanas ocorridas em todo o
milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e que pode ser
dividida em trs perodos no processo de industrializao em escala mundial:
1. FASE - 1760 a 1850 Revoluo do carvo e do ferro perodo em que a grande

mudana se restringe Inglaterra, a oficina do mundo, onde preponderam a produo de
consumo, os txteis e a energia a vapor.
2. FASE - 1850 a 1900 - Revoluo do ao e da eletricidade perodo em que a grande

mudana se espalha pela Europa, Amrica e sia, em pases como a Blgica, Frana,
Alemanha, Itlia, Estados Unidos, Japo e Rssia. Cresce a concorrncia, a indstria de bens

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de produo se desenvolve e as ferrovias se expandem. Novas formas de energia, como a

hidreltrica e o petrleo, passam a ser utilizados.
3. FASE - 1900 at dias atuais perodo em que surge os grandes conglomerados

industriais, com produo automatizada, produo em srie, exploso da sociedade de
consumo e expanso dos meios de comunicao; avanaram as indstrias: qumica e
eletrnica, a engenharia gentica e outras atividades industriais e administrativas.
Apesar dos aspectos da administrao de muitos anos atrs, nenhum nico evento teve um impacto
maior no estudo e na prtica da administrao do que a Revoluo Industrial.
A calma produo do artesanato em que os operrios se conheciam e eram organizados em

corporaes de ofcio regidas por estatutos -, foi substituda pelo regime de produo por meio de
mquinas, dentro de grandes fbricas. Em funo disso, houve uma sbita transformao provocada
por dois aspectos, a saber:
1. Transferncia da habilidade do arteso para a mquina para produzir com maior
rapidez, em maior quantidade e com melhor qualidade, permitindo a reduo nos custos
de produo.
2. Substituio da fora animal ou do msculo humano pela potncia da mquina

permitindo maior produo e economia.
Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito, para designar tarefas e
responsabilidades, para liderar e coordenar os esforos humanos e para garantir que o trabalho
estava sendo feito de forma correta.
Os primeiros administradores enfrentaram problemas emergenciais com a fora de trabalho. O
analfabetismo era comum e as habilidades bsicas de ensino estavam em falta; desenhos, folhas de
instruo e os procedimentos para a operao das mquinas exigiam alguma habilidade para ler,
calcular e responder com resultados previsveis. O treinamento era conduzido na sua maior parte
por instrues orais, demonstraes, tentativas e falhas. Outros fatores tambm dificultaram o pleno
desenvolvimento, tais como disciplina, motivao, incentivos salariais, sanes negativas, hbitos
corretos de trabalho, mtodos para padronizao etc.
4. FASE DO GIGANTISMO INDUSTRIAL - a fase situada entre as duas grandes guerras

mundiais (entre 1914 e 1945) nas quais se utilizam organizao e tecnologia avanada para fins
blicos. a fase em que as empresas atingem propores enormes, atuando em operaes de
mbito internacional e multinacional. Ocorre o predomnio de aplicaes tcnico-cientficas e
nfase em materiais petroqumicos. Intensificam: a navegao de grande porte, estradas de ferro
e rodovias, aprimoramento do automvel e do avio, as comunicaes se tornam mais rpidas, o
rdio e a televiso.
5. FASE MODERNA - a fase mais recente, que vai de 1945 (ps-guerra) a 1980, marcando uma
ntida separao entre os pases desenvolvidos (ou industrializados), os subdesenvolvidos (ou
no-industrializados) e os pases em desenvolvimento. Novos materiais surgem: o plstico, o
alumnio, novas fibras txteis sintticas. Novas fontes de energia: a energia nuclear, a energia
solar, porm o petrleo e a eletricidade mantm seu predomnio. Novas tecnologias: o circuito
integrado, o transistor, o silicone, ocasionando o surgimento da TV colorida, o computador, TV
por satlite. Porm, a escassez de recursos, a inflao, os juros e os custos em contnua ascenso
ajudam a complicar o ambiente, transformando-se num mundo cada vez menor, sem fronteiras,
complexo e mutvel, ocasionando a incerteza e a imprevisibilidade do que ir acontecer.

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6. FASE DA GLOBALIZAO - a fase aps 1980, carregada de desafios, dificuldades e toda

sorte de adversidades para as empresas. a fase em que o ambiente externo se caracteriza por
uma complexidade e mutabilidade que as empresas no conseguem decifrar e interpretar
adequadamente. O mercado se comporta de forma atravs de uma concorrncia acirrada, a
dificuldade de entender suas reaes e as aes dos concorrentes. Isto significa que a maneira
tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado no
proporcionar os resultados adequados. Tudo mudou. D-se ento a Terceira Revoluo
Industrial: a era do computador e da informtica, substituindo agora no mais o msculo humano
pela mquina, mas o crebro humano pela mquina eletrnica.

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AULA 3
TEORIAS DE ADMINISTRAO
O estudo das teorias de administrao uma viagem na linha do tempo mostrando-nos as

contribuies de diversos estudiosos, que a partir de suas linhas de pesquisas e expectativas tm
influenciado os empresrios atravs dos sculos.
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
A abordagem clssica compreende a Administrao Cientfica, tendo como precursor principal

Frederick W. Taylor, a Teoria Clssica, iniciada com Henri Fayol e a Teoria da Burocracia que
uma abordagem dos estudos de Max Weber.
Esta abordagem trata quase que exclusivamente da anatomia da organizao formal, tendo sido uma
tentativa de considerar analiticamente os problemas da complexidade organizacional.
A abordagem clssica foi o primeiro esforo significativo para desenvolver uma teoria formal para
as modernas organizaes industriais.
Origens da abordagem clssica
Revoluo Industrial
Crescimento desorganizado das empresas
Necessidade de aumentar a competncia das organizaes.
TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA
A Administrao Cientfica a mais antiga das escolas de administrao. Os princpios da

administrao cientfica se basearam na estrutura formal e nos processos da organizao.

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As pessoas eram vistas como instrumentos de produo, e utilizadas para alcanar a eficincia para
a organizao.
Estes instrumentos de produo (pessoas) poderiam ter sido interpretados por propriedades
fisiolgicas e psicolgicas, mas os classicistas preferiram ignorar ou minimizar a importncia do
fator humano, principalmente porque eles, implicitamente, acreditavam que as pessoas deveriam
estar sob um sistema de autoridade.
A unidade bsica da administrao cientfica era a funo e a construo de uma estrutura formal
requerida, estabelecendo primeiro os objetivos e a seguir dividindo o trabalho em unidades
menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um sistema coordenado (isto constituiria a
racionalizao do trabalho dos operrios).
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est ainda hoje, apesar do tempo e das inovaes, entre as
figuras que mais se destacaram na Histria do Pensamento Administrativo, devido sua
contribuio para o Movimento da Administrao Cientfica.
Nascido de uma famlia Ququer1 de classe mdia superior da Nova Inglaterra, teve uma educao
primria privilegiada. Porm, um defeito de viso dificultou o prosseguimento dos estudos de
advogado que pretendia fazer em Harvard e para os quais certamente no tinha vocao. Somente
em 1885, isto , com 29 anos, conseguiu com muito esforo, estudando noite, obter o certificado
de engenheiro atravs do Stevens Institute.
Aos 18 anos, entre 1874 e 1878, trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas,
onde aprendeu o ofcio de torneiro, tendo comeado como aprendiz. Foi nessa empresa que
comeou a observar o que considerava m administrao, corpo mole dos funcionrios e relaes
de m qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Esse emprego facilitou o seu ingresso, em
1878, na Siderrgica Midvale Steel Co, onde observou os problemas de operaes fabris, tais como:
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Membros de seita protestante, fundada no sculo XVII por Jorge Fox (1624-1691). Professada sobretudo nos Estados
Unidos e na Inglaterra. Os ququers (quacres ou quaker) crem na direo do Esprito Santo, no admitem sacramentos,
no prestam juramento, nem mesmo perante a justia, no pegam em armas, nem admitem hierarquia eclesistica.

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A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o

trabalhador;
No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades;
As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite;
No havia integrao entre os departamentos da empresa;
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido;
Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria recompensas

tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra;
Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.
A em 6 anos sua carreira foi rpida, de torneiro at engenheiro-chefe das oficinas. Ao longo desses
seis anos o operrio e contramestre Taylor revelou sua misso e seu carter. Preocupado em fazer
um bom trabalho e em obter uma forma racional de desempenho, como contramestre viu-se colhido
nas engrenagens da luta entre uma classe operria sofrida, desogarnizada e anarquizante e uma
administrao que mal entendia das relaes entre ambos. J nesse tempo define-se uma de suas
misses: Qual a melhor forma de fazer um determinado trabalho?
Com cinco anos de vida profissional, aos 23 anos, inventou um mtodo de cortar ao que permitia
uma durao das ferramentas 3 vezes superior. Em 1881 no era ainda engenheiro quando foi
autorizado a iniciar experincias de estudo de tempo na Midvale. Nessa poca o foco da questo era
a racionalidade do manejo de materiais (lingotes de ferro, por exemplo) ou do desenho da
instalao, mais do que a modificao do processo propriamente dita. O estudo do tempo de Taylor
visava determinar um tempo-padro para cada operao e determinar requisitos fsicos para o
operrio-padro.
Em 1903 publicou Shop Management.Em 1906 publicou The art of Cutting Metals e foi eleito
presidente da Associao Norte-americana de Engenheiros Mecnicos. Em 1911 publicou sua obra

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mais famosa Princpios de Administrao Cientfica. Nos ltimos anos deixou a Bethlehem para se
devotar consultoria e propagao das suas idias.
Taylor elaborou os quatro grandes princpios2 da Administrao Cientfica:
Desenvolvimento de uma cincia de Trabalho - Uma investigao cientfica poder

dizer qual a capacidade total de um dia tpico de trabalho de modo que: a) os chefes no
possam se queixar da incapacidade de seus operrios; b) estes saibam exatamente o que
se espera que eles faam.
Seleo e Desenvolvimento Cientficos do Empregado - Para atingir o nvel de

remunerao prevista, o estudo tempo determina que o operrio first-class-man precisa
preencher certos requisitos pela seleo.
Combinao da Cincia do Trabalho com a Seleo do Pessoal - Taylor observou

que os operrios esto dispostos a aprender a fazer um bom trabalho, mas que os velhos
hbitos da administrao resistem inovao de mtodos.
Cooperao entre Administrao e Empregados Somente uma constante e ntima

cooperao possibilitar a observao e medida sistemtica do trabalho, que permitir a
fixao de nveis de produo e de incentivos financeiros.
fundamental no pensamento de Taylor o conceito de especializao e de eliminao de todos os

elementos estranhos a fim de que a ateno esteja concentrada na tarefa essencial.
Caractersticas da Administrao Cientfica:
Cincia em lugar do empirismo;
harmonia em vez de discrdia;
cooperao, no-individualismo;
mxima produo e no- restrio de produo;
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Um princpio uma declarao bsica ou uma verdade fundamental, que promove entendimento e orientao para os
pensamentos e prtica, explicando o relacionamento entre o conhecimento e a predio dos fatos.

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desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade.
Um dos mais importantes princpios da administrao cientfica de Taylor o princpio da

execuo, pelo qual a administrao deveria se concentrar nas tarefas estratgicas e de grande
importncia, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional.
Princpios da Exceo: tudo o que ocorrer na rea de normalidade no deve ser objeto de
preocupao da alta administrao. Este um conselho vlido tambm para os tempos atuais.
Esta foi a contribuio de Taylor relacionada ao gerente e delegao. Os gerentes deveriam evitar
os detalhes da administrao da fbrica, deixando isto para os subordinados e especialistas,
preocupando-se apenas com as excees.
(FILME TEMPOS MODERNOS) Apenas a introduo + ou 15 minutos
Charlie Chaplin Tempos modernos
Frederich Taylor

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AULA - 4
A ADMINISTRAO DE FORD
Henry Ford (1863 1947), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a contribuio da
indstria para a formao da teoria clssica da administrao.
Ford iniciou sua vida de trabalho como mecnico projetou um modelo de carro e em 1899 fundou
sua primeira fbrica de automveis que logo depois foi fechada. Em 1903, fundou a Ford Motor Co.
Ford era um empresrio com viso prtica, que buscava a cristalizao do conceito da eficincia, no
mais amplo sentido, numa fbrica de automveis.
A empresa na viso de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em dois nveis distintos:
planejamento e execuo.
Planejamento - os tcnicos elaboram os mtodos e o prprio trabalho;
Execuo os operrios s efetuam o trabalho que lhes levado s mos.
Por isso, em razo da padronizao dos elementos do trabalho, a especializao determina um ritmo
constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas. Assim, pode-se dizer que o trabalho que dirige
a empresa.
Sistema de Taylor Sistema Ford

Operrio executava, num tempo padro, Operrio adaptava seus movimentos velocidade
movimentos regulados e prescritos pela da esteira rolante, sendo naturalmente conduzido
administrao de planejamento. ritmizao involuntria, de acordo com o nvel de
produo.
Preocupao demasiada com a economia do Preocupao com a economia de material e do
trabalho humano. tempo.
Tempo determinado cientificamente para o Tempo determinado cientificamente para o
trabalho individual trabalho em equipe.
O operrio tinha que executar o trabalho da O operrio tinha liberdade para executar o trabalho
forma estabelecida. da melhor forma que lhe conviesse.
Preocupou-se com o estudo de tempo perdido Procurou suprimir o tempo perdido pela matria-
pelo homem e pela mquina. prima, com o trabalho contnuo.
Trs aspectos suportam o sistema Ford:
I- A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua;

II - O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo;

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III - As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.
Ford no se preocupava, portanto, com o aperfeioamento dos processos tcnicos do trabalho; no

estava interessado nas inter-relaes corpo-mente dos trabalhadores no trabalho; tambm no se
esforava s para organizar racionalmente a indstria como um todo, nem estava preocupado em
estudar os reflexos e interaes do individual e do coletivo.
O que caracterizou Ford foi ter utilizado todas estas contribuies e posturas, com o objetivo de
tornar sua empresa eficiente, compreendida a eficincia de um lado como produo, motivao e
salrio, e, de outro, como custos e preos mnimos.
Princpios de Ford
O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido, repetido, contnuo,

baseando-se principalmente nos princpios da produtividade, da intensificao e da
economicidade. Os dois primeiros se referem ao tempo e o terceiro se aplica ao fator matria.
Princpio da produtividade recomenda-se o mximo de produo dentro de um

perodo determinado (com distribuio de ganho para o empregador, para o empregado e
para o consumidor, pela reduo de custos que se transforma em reduo de preos).
Princpio da intensificao consiste em aumentar a velocidade rotatria do capital

circulante, visando pouca imobilizao do mesmo, e grande rapidez na sua recuperao (o
capital de giro obtido dos prprios consumidores).
Princpio da economicidade reduzir ao mnimo o volume de matria-prima em

curso de transformao, uma vez que o tempo a expresso da energia humana e o estoque
intil representa trabalho humano armazenado.
A poltica de Ford se alicerou na produo em massa (entre 1905 e 1910, sendo pioneiro), em
srie e em cadeia contnua; no pagamento de altos salrios e na fixao de preos mnimos
para os bens produzidos.
Tudo isto apoiado na elevao da produtividade do operrio, aumento da intensidade de produo e

economia mxima de material e de tempo de fabricao.

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Na virada do sculo, os automveis eram um luxo que somente os ricos podiam pagar. Eram
montados por arteses que construram o carro completamente e de uma s vez no cho da fbrica.
Esses trabalhadores no eram especializados e Henry Ford acreditava que eles perdiam tempo e
energia colocando as partes necessrias nos carros. Ford adotou uma abordagem revolucionria na
fabricao de automveis, utilizando os princpios da administrao cientfica.
Aps muito estudo, mquinas e trabalhadores foram colocados em seqncia na fbrica de Ford de
modo que um automvel pudesse ser montado sem interrupes ao longo de uma linha de produo
mvel. Utilizava-se energia mecnica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores.
Do mesmo modo, a fabricao das partes tambm foi radicalmente modificada. Por exemplo, antes
eram necessrios 20 minutos de um trabalhador para montar um magneto volante (flywheel
magneto). Dividindo esse trabalho em vinte e nove operaes diferentes, colocando o produto numa
esteira mecnica e modificando a altura dessa esteira, Ford diminuiu o tempo de produo para
cinco minutos.
Ford estabeleceu um processo de trabalho contnuo. Por volta de 1914, o tempo de montagem de
um chassi cara de quase 13 horas para 1 hora e meia. Os novos mtodos de produo requeriam
padronizao completa, novas mquinas e uma fora de trabalho adaptvel.
Os custos caram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro acessvel maioria

dos americanos. O automvel era fabricado e vendido antes de serem pagos os salrios e as
matrias-primas nele utilizadas. Na sua linha de montagem implantada em 1913, saa um carro a
cada 84 minutos, 800 por dia. Em 1914, repartiu, com seus empregados, parte do controle acionrio
da empresa. Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas (na
poca variava entre dez e doze horas).
A empresa Ford assombrou o mundo pela velocidade de fabricao, pelo preo de venda (bastante
reduzido para a poca) e pela grandiosa produo anual, o que ocorreu pela introduo do conceito
de eficincia como objetivo da administrao. Da adveio um original interesse de bem-estar do
trabalhador e Ford dominou o setor por muitos anos.
Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano.
Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao produto
final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por
meio de agncias prprias. Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante
aperfeioamento de seus mtodos e processos de trabalho.

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Uma das razes principais do sucesso de Ford foi a ateno dispensada ao pessoal de alta
competncia; ele se cercou de tcnicos de elevada capacidade em todas as atividades necessrias ao
xito da fbrica.
Em face do interesse que sempre demonstrou pelos problemas do seu pessoal, visivelmente pela
revolucionria aplicao de benefcios salariais e assistenciais (inditos no seu tempo),
Para Ford, a administrao precede ao homem: Quem dirige o trabalho, no o homem. A questo
conservar todas as coisas em movimento, de modo que o trabalho v ter ao homem e no o
homem ao trabalho.
CICLO VIRTUOSO DE FORD
Altos salrios Consumo Produo em Massa - Lucros
Retro- alimentao
S possvel se o pas tiver:
Walfare State (Estado Previdncia)
Social Democracia - EUA
Modelo T
Henry Ford

AULA 5
Exibio do filme PeoplesCentury Integra sobre a evoluo da Indstria

automobilstica no mundo.
Entregar na semana seguinte um relatrio individual MANUSCRITO sobre:
A indstria automobilstica e o emprego nos dias atuais.
(1,0 Ponto na mdia)

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AULA 6
TEORIA CLASSICA
A Teoria Administrativa um segundo componente das teorias clssicas de organizaes. O

objetivo desta parte do estudo explicar o desenvolvimento da Teoria Administrativa e analisar os
seus elementos, foras e fraquezas. A administrao como um campo distinto de estudos
relativamente recente, quase todas foram escritas a partir de 1900.
HENRI FAYOL
Henri Fayol (1841-1925), considerado o pai da administrao moderna e o principal

representante da teoria clssica, nasceu em Constantinopla, numa famlia burguesa e graduou-se
engenheiro de minas. Passou quase toda a sua vida numa indstria mineradora de carvo e ao (de
1860 a 1818), comeou como engenheiro, foi gerente, diretor e finalmente Diretor Geral (1885)
quando conseguiu salvar a empresa da falncia, graas utilizao de diversas tcnicas
administrativas desenvolvidas durante o perodo em que trabalhou.
Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princpios e tcnicas. Ele levou esse
hbito de trabalho para o seu cargo de diretor, formulando um conjunto de princpios de
administrao geral que ele considerava teis para toda situao administrativa, qualquer que
fosse o tipo ou o ramo da empresa. Durante muitos anos Fayol no escreveu nem divulgou suas
idias a no ser em sua prpria indstria, porm desde 1860, adquirira o costume de anot-las
diariamente. Seu livro Administrao Geral e Industrial (1916) s veio a ser publicado quando
Fayol j tinha 70 anos. O livro apareceu primeiro na forma de um artigo num boletim de uma
associao comercial: Bulletin de la Socit de lIndustrie Minrale.
Seus outros escritos so pouco conhecidos. curioso que os estudiosos de lngua inglesa s vieram
a conhecer a obra de Fayol depois de 1949, quando foi feita a primeira traduo para o ingls. O seu
maior divulgador no lado britnico foi, sem dvida, Lindall Urwick. O trabalho de Fayol
complementar ao de Taylor, pois ambos procuravam a melhoria administrativa por diferentes
caminhos de anlise.
Nos ltimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administrao pblica, estudando os
problemas dos servios pblicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris. Da sua
aposentadoria em 1818 at 1925, fundou e presidiu o Centro de Estudos Administrativos, um grupo
formado para promover o avano do fayolismo.
Nos seus escritos (em forma de folhetos) Fayol separou a habilidade administrativa do
conhecimento tecnolgico, fez uma lista inicial de princpios, tais como unidade de comando,
cadeia hierrquica de comando, separao de poderes, centralizao e ordem. Escreveu tambm
sobre prevoyance (previso) a qual antecipava o futuro planejado, oramentos preparados,
diagramas organizacionais, reunies, relatrios e sistemas de contabilidade.
1. Atividades Tcnicas relacionadas com a transformao e produo de bens (produtos

e servios);

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2. Atividades Comerciais relacionadas com as transaes de compra, venda e permuta;
3. Atividades Financeiras relacionadas com a captao e bom uso do capital;
4. Atividades de Segurana relacionadas com a preservao e proteo das pessoas e

dos bens;
5. Atividades Contbeis relacionadas com os controles e registros como inventrios,

balanos, custos e estatsticas;
6. Atividades Administrativas relacionadas com a integrao de todas as operaes da

organizao; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades
anteriores, tendo portanto interferncia/influncia sobre elas.
Fayol achava que mesmo sendo apenas uma das seis grandes atividades organizacionais, as
administrativas eram mais importantes que as outras cinco atividades.
Tcnicas
Comerciais
Financeiras
de Segurana
Previso
Contbeis Organizao
Administrativas Comando
Coordenao
Controle
Figura: Atividades da empresa
As funes da administrao - FAYOL
Fayol define administrao como a realizao das atividades administrativas, que so as funes de:

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Previso tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provises para
realizar este plano (esta funo deu origem a funo planejamento);
Organizao mobilizao dos recursos humanos e materiais para transformar o

plano em ao;
Comando estabelecer orientaes para os empregados e obter as coisas feitas;
Coordenao obteno da unificao e harmonia de todas as atividades e esforos;
Controle verificao de que as coisas aconteam em conformidade com as regras

estabelecidas e expressas pelo comando.
Princpios gerais da administrao de Fayol
Os princpios gerais de administrao sugeridos por Henri Fayol so ainda considerados, por grande
parte dos administradores, teis na prtica administrativa contempornea. Estes princpios, escritos
em 1916, esto apresentados na ordem desenvolvida por Fayol, com as respectivas explicaes. So
eles:
1. Diviso de trabalho entre grupos e indivduos, para garantir que esforo e ateno
estejam focados em pores especiais da tarefa; Fayol props a especializao do
trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organizao;
2. Autoridade e Responsabilidade a autoridade definida como o direito de dar ordens

e o poder para a exata obedincia; responsabilidade envolve ser confivel e, deste
modo, est naturalmente associada autoridade;
3. Disciplina significa a necessidade de esforo comum dos trabalhadores, de maneira

ordenada; punies, entretanto, deveriam ser aplicadas criteriosamente para encorajar
este esforo comum;
4. Unidade de Comando os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de

um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos;
5. Unidade de Direo a organizao toda deveria estar se movendo em direo a um

objetivo comum, numa direo comum;
6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral os interesses de uma pessoa

(ou grupo) no deveriam prevalecer sobre os interesses da organizao como um todo;
7. Remunerao do Pessoal o pagamento deveria ser justo no-explorativo e deveria

recompensar bom desempenho; deveriam ser usados vrios modos de pagamento, tais
como tempo, trabalho, razo de produo etc.; recompensas no-financeiras tambm
deveriam ser usadas;
8. Centralizao segundo a definio de Fayol, a centralizao era como a diminuio

da importncia do papel do subordinado, enquanto a descentralizao era a elevao
desta importncia; os graus de centralizao/descentralizao adotados dependem de
cada organizao especfica na qual o gerente est trabalhando;

5
9. Cadeia Escalar definida por Fayol como linha de autoridade, queria significar certa
quantidade de autoridade correspondente posio hierrquica, mas significava tambm
que nveis mais baixos de administradores deveriam sempre manter os nveis mais altos
informados das suas atividades;
10. Ordem para o bem da eficincia e coordenao, todos os materiais e pessoas

relacionadas a um tipo especfico de trabalho deveriam ser designados mesma
localizao geral na organizao; um lugar para cada um no seu lugar;
11. Eqidade que Fayol diferenciava de justia, era pr em execuo as convenes

estabelecidas mas as convenes no poderiam prever tudo e, ento, precisavam ser
interpretadas, ou suas inadequaes, complementadas; todos os empregados deveriam
ser tratados o mais igualmente possvel;
12. Estabilidade do pessoal no cargo a reteno dos trabalhadores mais produtivos

deveria ser alta prioridade da administrao; custos de recrutamento e seleo, bem
como de defeitos, esto associados normalmente contratao de novos empregados;
13. Iniciativa os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que pode

ser definida como uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade prpria;
14. Esprito de equipe os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade

geral entre os empregados, como grandes foras da organizao.
Henri Fayol, a respeito dos princpios gerais da administrao, ressaltou: No existe nada rgido
ou absoluto, quando se trata de problemas da administrao; tudo uma questo de proporo.
Henri Fayol

6
AULA - 7
TEORIA DA BUROCRACIA
A burocracia, a teoria administrativa e a administrao cientfica so trs correntes da perspectiva

clssica; nestas correntes, as organizaes tm sido vistas, em larga escala, como estruturas
mecanicistas. Surpreendentemente, estas trs escolas de teorias administrativas se desenvolveram de
maneira independente.
As origens da Burocracia
A administrao burocrtica se originou na Europa no incio do sculo XX, como alternativa s

teorias conhecidas, visto que buscava a racionalidade tcnica requerida para projetar e construir um
sistema administrativo baseado no estudo exato dos tipos de relacionamentos humanos necessrios
para expandir a produtividade.
A escola da burocracia abriu uma nova viso na perspectiva administrativa, introduzindo o estudo
do seu aspecto institucional, partindo da cincia poltica, do direito e da sociologia. Deste modo,
completou o escopo da natureza da administrao, fornecendo-lhe o complemento necessrio
consolidao da doutrina clssica, propondo um modelo de aplicao e comparao.
As concepes da burocracia tiveram influncia fundamental no estudo da Administrao Pblica,

que constitui o campo lgico e natural de aplicao destas concepes. Mas no s nas reparties
governamentais que o fenmeno burocrtico se manifesta. Todos os tipos de atividades
administrativas utilizaram a burocracia, isto , o trabalho baseado em papis e documentos
movimentados em seqncia contnua entre as vrias unidades componentes da estrutura
organizacional.
A teoria da burocracia se originou tambm da necessidade de organizao das empresas, que

cresciam em tamanho e complexidade de operao. Era necessrio um modelo de organizao
racional que abrangesse muitas variveis envolvidas, e tambm o comportamento dos participantes,
aplicvel no s fbrica, mas a todas as reas e formas de atividades das empresas.
Do ponto de vista da perspectiva clssica, uma organizao a estrutura de

relacionamentos, poder, objetivos, papis, atividades, comunicaes e outros fatores
que existem quando pessoas trabalham juntas.
O termo burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado tcnico
que identifica certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a
racionalidade e para a eficincia.
Os estudos de WEBER
Max Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Turngia, parte da Alemanha, mas na ocasio sob
dominao da Prssia. Weber, socilogo que se notabilizou pela teoria das estruturas de autoridade,
formou-se em Direito e passou quase toda a sua vida como professor de Universidade. Ele
pertenceu a uma gerao de professores alemes liberais, com preocupaes universais. Weber

7
tinha slida formao em Histria, Literatura, Psicologia, Teologia, Filosofia e Filologia, fato
comum a outros eruditos de sua poca.
Quando morreu, seus estudos estavam em estado catico e nenhum dos seus trabalhos estava em
ingls. Weber nunca produziu um trabalho sistemtico integral e, mesmo Economia e Sociedade,
seu texto considerado mais importante, foi montado a partir de manuscritos fragmentados sem
plano.
O trabalho de Weber sobre burocracia permaneceu no reconhecido nos Estados Unidos at os anos
1940. Como Fayol, Weber teve que esperar at que as condies culturais criassem a necessidade
de pensar em termos de teoria.
Por que as organizaes cresceram em tamanho e em complexidade, a procura por uma teoria de
organizaes apontou para Max Weber e seu modelo burocrtico. Seus trabalhos correram
cronologicamente paralelos aos de Fayol e Taylor.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta sete dimenses principais:
Diviso do
trabalho
Autoridade e
responsabi-
lidade
Princpios Unidade de Organizao MXIMA

Gerais de comando formal EFICINCIA
Administrao
Hierarquia
ou Cadeia
escalar
Departamen-
talizao
Coordenao
Figura: Abordagem prescritiva e normativa da teoria clssica

8
Caractersticas
1. Formalizao: todas as atividades da organizao so definidas por escrito (rotinas e

procedimentos) e a organizao opera de acordo com um conjunto de leis ou regras
(regras, regulamentos, regimento interno, estatuto) que so aplicveis a todos os casos
individuais, sem exceo;
2. Diviso do trabalho: cada participante tem um cargo ou posio definidos com esfera
especfica de competncia, com deveres oficiais, atribuies estritamente especificadas e
delimitadas.
3. Princpio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de

autoridade. Cada funcionrio submetido a ordens impessoais que guiam suas aes de
modo a assegurar sua obedincia. Cada funo mais baixa est sob controle e superviso
da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionrio tem apenas um nico
chefe. Da o formato de estrutura piramidal da burocracia;
4. Impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha com impessoalidade no

relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e no
as pessoas que ocupam, pois as pessoas entram e saem da organizao, mas os cargos
permanecem para garantir sua continuidade e perpetuao;
5. Competncia tcnica: a seleo e escolha dos participantes baseada na competncia

tcnica e qualificao profissionais dos candidatos e no em preferncias de ordem
pessoal. Da a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para
promoes. A burocracia eminentemente meritocrtica. O sistema prev carreiras, e as
promoes so feitas de acordo com mrito funcional, dependendo sempre do
julgamento do superior;
6. Separao entre propriedade e administrao: os recursos utilizados pela organizao

burocrtica para a execuo de suas tarefas no so propriedade dos burocratas. A
administrao est separada da propriedade dos meios de produo, pois o dirigente ou o
burocrata no necessariamente o dono da organizao ou dos seus meios de produo,
mas um profissional especializado na sua administrao. Portanto, o gradativo
afastamento do capitalista da gesto do seu prprio negcio e a pulverizao do capital
por meio das sociedades annimas;
7. Profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da burocracia so profissionais,

pois so especialistas em face da diviso do trabalho; so assalariados de acordo com
suas funes ou posio hierrquica; seus cargos constituem a sua principal atividade
dentro da organizao; so nomeados pelo superior imediato; seus mandatos so por
tempo indeterminado; seguem carreira dentro da organizao e no possuem a
propriedade dos meios de produo da organizao.

9
DIMENSES DA CONSEQNCIAS OBJETIVO

BUROCRACIA
1. Formalizao
2. Diviso do Trabalho
Previsibilidade do
3. Princpio da Hierarquia
Comportamento Humano
4. Impessoalidade
5. Competncia Tcnica Mxima Eficincia
6. Separao entre da Organizao
Padronizao do
Propriedade e
Desempenho dos
Administrao
Participantes
7. Profissionalizao do
Funcionrio
Figura: As dimenses da burocracia
Teoria da Autoridade
Uma das concepes bsicas de Weber a sua teoria da autoridade (ou estrutura da autoridade),
tambm conhecida como o sistema de controle social, que faz parte dos estudos das organizaes
formais.
Autoridade Tradicional resultante de uma ordem social sagrada e eterna, baseada no

direito divino, na tradio cultural, na herana. As sociedades que se valem deste tipo de
autoridade so tribo, o cl, as sociedades medievais, a famlia;
Autoridade Carismtica resultante da rejeio tradio e contra a ordem social vigente,

concentrada na aceitao de uma ordem encarnada numa pessoa; a autoridade tem traos
msticos, arbitrrios e personalsticos. O tipo de sociedade que se vale desta autoridade so
os partidos polticos, os grupos revolucionrios, os grupos religiosos;
Autoridade Racional baseada em normas sociais, administradas pela meritocracia, com

traos impessoais, tcnicos e racionais. O tipo de sociedade em que esta autoridade
predomina so exrcitos, a administrao pblica e as empresas. A autoridade racional
tambm denominada legal ou burocrtica.
Funes da Burocracia
Especializao objetiva o crescimento da produtividade; nos mtodos modernos de

trabalho, um indivduo pode se tornar conhecedor de apenas poucas linhas de trabalho. A
burocracia permite especializ-lo nas reas em que habilidoso. As pessoas, em cada
posio, so competentes no tratamento dos detalhes desta posio;
Estrutura que objetiva dar forma ou contedo organizao; existe uma hierarquia de
comando, de responsabilidade em cada nvel, para as atividades das unidades subordinadas.
A estrutura prov um relacionamento lgico de atividades. A estrutura a caracterstica
central da teoria clssica e a burocracia trata da descrio das suas potenciais vantagens;
Previsibilidade que objetiva estabelecer o efeito de estabilizao da experincia vlida; as

regras, regulamentos, estrutura, aspectos profissionais e outros elementos da burocracia

10
capacitam a previsibilidade e a estabilidade para uma organizao. A burocracia produz

certeza e uma espcie de ordem dentro de uma sociedade anrquica, racionalizando relaes
humanas que, de outro modo, seriam irracionais e acidentais;
Racionalidade que procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo, aceitos por
critrios gerais; a racionalidade procura evitar julgamentos por capricho, prestgio ou
extravagncia. De acordo com Weber, uma organizao racional se baseia na crena, na
legalidade de padres de regras normativas e no direito daqueles colocados como
autoridade, sob estas regras, para exercer o comando;
Democracia que objetiva estabelecer a competncia como a nica base para o alcance e
manuteno de um cargo; a habilidade do indivduo define tudo. Como a oportunidade de
treinar, de aplicar e de ser selecionar para um cargo aberta a qualquer pessoa, um grau
significativo de democracia alcanado. A burocracia pode contribuir para a democracia
com suas polticas objetivas internas. Todavia, a mesma burocracia, quando vista de um
outro enfoque, pode trabalhar contra a democracia.
MAX WEBER

11
AULA 8
ESTUDO DE CASO (1)

Taylor resolve um problema
ESTUDO DE CASO (2)

Lutando contra a Burocracia
(1,0 Ponto na mdia)
AULA 9
PROVA P1 ( 0,0 8,0 Pontos)
AULA 10
CORREO E VISTAS DE PROVAS

12
AULA 11
TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Origens
Necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao;

O desenvolvimento das cincias humanas (Psicologia e Sociologia);
Precursores: Elton Mayo, John Dewey e Kurt Lewin;
Concluses da Experincia de Hawthorne (1927-1932)
Os aspectos organizacionais mais importantes se concentram no homem e seu grupo social, isto , a
preocupao passa dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos.
O movimento das relaes humanas foi um esforo combinado dentre tericos e prticos, para fazer
os gerentes mais sensveis s necessidades dos empregados. Isto veio como um resultado de
circunstncias especiais que ocorreram durante a primeira metade do sculo XX.
Psicologia Industrial
Foi desenvolvida por Hugo Mnsterberg (1863-1916) que procurou combinar as habilidades dos
novos empregados com as demandas do trabalho da organizao, procurando entender o impacto
das condies psicolgicas sobre a produtividade dos funcionrios.
A psicologia do trabalho na poca se apoiava em dois aspectos fundamentais:
(A) Anlise e adaptao do trabalhador ao trabalho em que os estudos predominantes
eram sobre o processo de seleo do pessoal, os mtodos de aprendizagem do trabalho e a
fadiga/acidentes no trabalho;
(B) Anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador em que os temas predominantes eram
sobre o estudo da motivao da liderana e os relacionamentos interpessoais nas empresas.
ELTON MAYO

13
Os Estudos de Hawthorne
Elton Mayo (1880-1949) nascido em Adelaide, na Austrlia, psiclogo, trabalhou a maior parte
de sua vida na Harvard Business School, foi o mais importante incentivador e protagonista da
Escola das Relaes Humanas. Foi o responsvel pela coordenao e realizao da experincia de
Hawthorne, que desencadeou uma srie de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho.
Mayo realizou quatro estudos importantes com relao ao comportamento e resultados da
produtividade no trabalho, entre 1923 e 1944.
Os estudos de Hawthorne, bairro de Chigago, Illinois, na fbrica Western Electric Company se
desenvolveram de 1924 a 1932 e foram divididos em quatro fases ou experincias:
1 - Produtividade X iluminao
Fatores psicolgicos e fisiolgicos
2 - Montagem de rels
Liberdade, ambiente, superviso, sociabilizao, liderana e objetivos comuns.
3 - Programa de entrevistas
Organizao informal
4 - Montagem de terminais
Organizao informal (trabalhadores)
Organizao formal (fbrica)
Nenhum estudo na histria da Administrao recebeu tanta publicidade, foi alvo de tantas
interpretaes, e foi to aceito, e ao mesmo tempo duramente criticado como os experimentos
conduzidos na fbrica da Western Electric Co., no bairro de Hawthorne, em Chicago, Illinois.
Os estudos realizados na Western Electric constituem talvez o Mais importante programa de
pesquisa do Comit do Trabalho na Industria, do Conselho Nacional de Pesquisas, dos Estados
Unidos.
As pesquisas de Hawthorne no foram coordenadas somente por Elton Mayo, mas tambm por G.
A. Pennock, tendo sido relatadas em 9 de maro de 1938 por H. A. Wright e M. L. Putnam, da
Western Electric, e por Fritz. J. Roethlisberger (1898-1974, por muito tempo professor de Relaes
Humanas, da Harward Graduate School of Business Administration, o mais proeminente dos
colaboradores de Mayo. Elton Mayo, entretanto, teve atuao destacada nestes estudos.
Os experimentos em Hawthorne so de extrema importncia na teoria das organizaes, por

diversas razes. Primeiro, porque foi durante estes estudos que os tericos das organizaes
comearam a aprender como o trabalho de grupo, as atitudes e as necessidades dos empregados
afetavam sua motivao e comportamento. Segundo, porque o programa pesquisou e mostrou a
enorme complexidade do problema da produo em relao eficincia (produtividade).
Como trabalho de pesquisa, estes estudos esto longe da perfeio, mas eles mostram um exemplo
fascinante do mtodo cientfico aplicado a questes organizacionais, da necessidade de avaliaes
da hiptese e da experimentao controlada, e da necessidade de manter a mente aberta e
questionadora enquanto na busca da verdade atravs da cincia.
Os estudos de Hawthorne, que se desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos em quatro fases
ou experincias:

14
Os estudos da iluminao;
Os estudos da sala de teste de montagem de rels;
O programa de entrevistas; e
Os estudos da sala de observao de montagem de terminais.
Primeira fase Os estudos da iluminao
A partir de novembro de 1924 at abril de 1927, foram realizados estudos para verificar a relao
entre o nvel de iluminao e a produtividade no trabalho.
As teorias organizacionais da poca consideravam racionalmente a parte econmica dos

trabalhadores e assumiam que eles eram motivados somente por fatores externos. Nessa linha de
consideraes, os pesquisadores da iluminao esperavam que a produtividade crescesse com o
aumento dos nveis de iluminao, e eles se puseram a determinar qual o nvel timo de iluminao.
Houve trs experimentos separados de iluminao, cada um buscando esclarecer algo surpreendente
dos experimentos precedentes, cada experimento levado com um grupo de teste e outro grupo de
controle.
No primeiro, trabalhadores em trs departamentos da Western Electric foram expostos a diferentes

nveis de iluminao. Os pesquisadores descobriram que a produtividade crescia com o aumento da
iluminao, mas no numa razo to direta, isto , a eficincia da produo nem sempre caa com
uma diminuio da iluminao.
No segundo experimento, dois grupos de trabalhadores, em quantidades iguais de membros, foram
colocados em ambientes diferentes: um grupo sob iluminao constante e outro sob iluminao
varivel. As diferenas de eficincia de produo entre os grupos foram muito pequenas, de modo
que nada se pde afirmar sobre o efeito da iluminao na eficincia do trabalho dos operrios.
O terceiro experimento foi levado a efeito com um grupo controlado de trabalhadores sob
constante nvel de iluminao, e outro grupo sob uma srie de mudanas cuidadosamente
controladas no nvel de iluminao. A produtividade de ambos os grupos, de teste e de controle,
cresceu com o aumento da iluminao at se tornar constante, com o nvel de iluminao tambm se
tornando constante.Todavia, a produtividade do grupo de teste continuava a crescer mesmo com a
diminuio da iluminao, at ter ficado a luminosidade to fraca que os trabalhadores protestaram
dizendo que podiam ver o que estavam fazendo.
Estes experimentos falharam no propsito bsico determinao da relao entre esforo e

iluminao mas provavelmente tiveram efeito mais profundo sobre a evoluo da teoria das
organizaes do que quaisquer outros experimentos anteriores, porque eles levantaram questes
importantes que foram aproveitadas por um grupo de cientistas perspectivos e de mente aberta.

15
WESTERN ELECTRIC COMPANY
AULA - 12
Segunda fase Sala de montagem de rels.
A partir das descobertas dos estudos de iluminao, decidiu-se isolar um pequeno grupo de
trabalhadores numa sala especial, retirado da fora regular de trabalho, de modo que seu
comportamento pudesse ser sistemtica e cuidadosamente estudado.
O grupo de estudo de montagem de rels foi constitudo da seguinte forma: duas operadoras de
produo, experientes e que eram conhecidas pelo relacionamento amigvel entre si e com outras,
foram solicitadas a participar de um teste, juntamente com outras quatro mulheres, sendo uma delas
colocada na funo de operadora de layout, isto , algum com funes menores de superviso e de
abastecimento de peas para as outras montadoras. Esse arranjo era idntico ao do departamento

16
regular de montagem de rels, com exceo de que a operadora de layout servia outras seis ou sete
montadoras, em lugar das cinco de sua sala de teste.
Entretanto, Havia um observador da sala de teste cuja funo era manter precisos registros de tudo o
que ocorria, e criar e manter um clima amigvel na sala.
O objetivo dos estudos da sala de montagem de rels era verificar, sob condies cuidadosas e
controladas, quais os efeitos das pausas para descanso e fadiga sobre a produtividade do empregado.
O estudo original estabeleceu seis perguntas bsicas:

os trabalhadores se cansam realmente?
so as pausas de descanso desejveis?
desejvel um dia de trabalho mais curto?
quais so as atitudes dos empregados com relao ao seu trabalho e com relao empresa?
qual o efeito da mudana do tipo de equipamento de trabalho?
qual a razo da queda de produo no perodo da tarde?

O estudo foi organizado em 13 perodos (fases), cada um representando uma condio
especfica de trabalho.
Os perodos de um a trs foram a fase de preparao do experimento; os perodos de quatro a sete

se referiram inteiramente a como os perodos de descanso foram levados a efeito; nos de 8 a 13
foram estudados os efeitos do encurtamento dos dias e semanas de trabalho, sobre a produtividade.
O grupo de teste desenvolveu um relacionamento bastante amistoso e agradvel, o que influenciou

o seu comportamento de trabalho. Isso no ocorria na massa de produo normal, onde
praticamente os companheiros de trabalho nem se falam.
O grupo de teste, na relao harmoniosa, chegou a compensar, em termos de produo, a ausncia

de uma operria num dia de trabalho, isto , houve produo igual quela dos dias em que todos
estavam produzindo normalmente.
De modo geral, a produo na sala de testes cresceu a despeito de intervalos ou horas de trabalho, e
os pesquisadores desenvolveram cinco hipteses para explicar esta tendncia:
a melhoria nas condies e mtodos de trabalho na sala de testes poderia fazer com que
os resultados fossem mais expressivos (mas as melhorias no eram consideradas
significativas, de modo que a isto no se deu tanta importncia):
a reduo da fadiga por causa das pausas para descanso ajudariam a explicar o aumento da
produo (mas, concluiu-se, baseada nas ltimas observaes, que a fadiga no era
problema significativo na sala de testes);
as pausas foram mais eficazes na reduo da monotonia do trabalho do que na

reduo da fadiga, esse foi outro ponto levantado (mas pouco capaz de levar a concluses
, porque a monotonia no trabalho basicamente um estado mental, e no pode ser avaliado
em base de sada de dados, isoladamente);

17
o novo plano de salrios poderia influenciar a melhoria de produo (outro fato que,
sozinho, no pode ser avaliado para julgar os resultados obtidos);
a mudana no mtodo de superviso, que foi implementado na sala de testes, foi outro
ponto considerado para justificar o aumento da produo (proponentes deste ponto de vista
sentiram que estes perodos de experimentos foram essencialmente carregados de valores
sociais).
Os valores sociais foram importantes como meios de os operadores adquirirem confiana e

estabelecerem relaes eficazes de trabalho com o supervisor.
medida que se olhava para trs nos experimentos, tornava-se bvio para os pesquisadores que
existia um grande nmero de diferenas significativas entre as condies sociais na sala de testes e
na fbrica.
Estava evidente para as operadoras, na sala de testes, que elas eram alvode considervel ateno
da alta gerncia; ademais, elas foram expostas a condies totalmente diferentes que as normais de
trabalho.
Para os experimentadores, entretanto, controle significava experimento controladoe por causa

disto eles precisavam de atitudes de boa vontade e cooperao.
Terceira fase O programa de entrevistas
Com base nos resultados dos testes na sala de montagem de rels, ficou visvel que o
comportamento do supervisor era um ponto importante para o moral dos empregados e para a
produtividade. Entretanto, pouco se sabia, naquela ocasio, sobre as reclamaes dos empregados
ou que tipos de comportamento dos supervisores contribuam para o alto ou baixo moral do
empregado.
A fim de obter informaes relativas a isto, os pesquisadores decidiram entrevistar um grupo de

empregados, objetivando aprender mais sobre suas opinies com respeito ao trabalho, s condies
de trabalho e superviso. O programa de entrevistas foi iniciado em setembro de 1928. As
entrevistas comearam em pequena escala, no departamento de inspeo, e cresceram gradualmente
ao ponto em que gostos, desgostos, queixas e atitudes de mais de 21.000 empregados foram
conhecidos por este meio.
No incio, os pesquisadores tentaram relacionar os comentrios dos empregados a respeito de

satisfao e insatisfao com o seu ambiente fsico.
Os pesquisadores comearam a enfocar as situaes pessoais dos entrevistados como fontes das
suas reclamaes, e vrias concluses importantes foram tiradas: o conhecimento anterior e as
condies sociais prvias de um empregado ajudavam a determinar se ele estaria satisfeito ou
insatisfeito, numa condio particular de trabalho fatores psicolgicos afetavam a satisfao-
insatisfao dos empregados no trabalho.
Os resultados obtidos foram to animadores que se decidiu ampliar o programa, e em fevereiro de

1929 foram estabelecidas as suas funes:
entrevistar anualmente todos os empregados para conhecer suas opinies sobre o trabalho;

18
estudar os comentrios favorveis e desfavorveis dos empregados para providncias

relativas;
promover conferncias sobre treinamento de superviso, usando como base as entrevistas
com os empregados;
promover pesquisas referentes a relaes com empregados, fadiga e eficincia.
Era um programa ambicioso, uma vez que a empresa tinha mais de 40.000 funcionrios. Todavia,
entre 1928 e 1930, foram entrevistados 21.126 empregados, sendo mais da metade deles do setor
operacional e os restantes das diversas sees da fbrica de Hawthorne.
Em 1931 o programa sofreu uma mudana, adotando-se a tcnica da entrevista no-diretiva, por
meio da qual se permitia que os empregados falassem livremente, sem que o assunto fosse dirigido
pelo entrevistador, ou que fosse seguido algum roteiro previamente estabelecido.
O programa de entrevistas revelou a existncia de comportamentos que indicavam que os

empregados comeavam a se agrupar informalmente. Esta organizao informal dos empregados
tinha por fim proteg-los contra o que consideravam ameaas da organizao contra o seu bem-
estar.
Este comportamento se manifestou pelos seguintes aspectos:
produo controlada padres que os operrios achavam que deveria constituir a produo
normal;
prticas no-formalizadas de punio o grupo aplicava punies aos operrios que

excediam os padres de produo estabelecidos;
expresses de insatisfao com relao ao pagamento de incentivos por produo em grupo

os resultados no eram os esperados pelos operrios;
liderana informal de indivduos que se dedicavam a manter os grupos de operrios unidos

para que os grupos obedecessem s regras de conduta;
preocupaes fteis relacionadas a promoes;
contentamentos e descontentamentos exagerados com relao aos superiores imediatos, em

conseqncia de atitudes assumidas por eles sobre o comportamento dos operrios.
Os pesquisadores perceberam, entretanto, que muitas vezes os operrios pretendiam ser leais
empresa, o que trazia conflito, tenso, inquietao e descontentamento a ambas as partes: o
operrio e o grupo.
Considerando que estes aspectos deveriam ser melhor verificados, os pesquisadores decidiram, em
novembro de 1931, desenvolver uma quarta fase de experincia: os estudos da sala de observao
de montagem de terminais.
W. L. Warner. Professor assistente de Antropologia da Universidade de Harvard, na poca

afirmava que as informaes colhidas nas entrevistas no deviam e no podiam ser consideradas
reaes de seres humanos olhados como indivduos, mas como o resultado da interao de pessoas
provenientes de grupos sociais organizados, tais como famlias, grupos de trabalhadores etc.

19
Quarta fase Sala de montagem de terminais
Estes experimentos se destinavam a estudar mais intensamente o mecanismo de processos de

pequenos grupos para obter informaes mais precisas sobre os grupos sociais dentro da
organizao. A tarefa dos operrios nesta sala consistia em enrolar bobinas para terminais de
centrais telefnicas.
Foram escolhidos nove bobinadores, trs soldadores e dois inspetores para o experimento, todos
colocados numa sala separada.
Logo ficou evidente que qualquer que fosse a determinao da alta administrao, o grupo tinha
sua prpria opinio sobre as quantidades que deveria produzir; o grfico da produo mostrava
uma linha reta.
O princpio fundamental do grupo era que ningum devia trabalhar demais nem de menos;
ningum deveria dizer coisa aos seus superiores, que prejudicasse outro companheiro, e todos
tinham que aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo salrio-hora com base em
diversos fatores e um salrio mnimo-hora para o caso de interrupes na produo.
Os salrios s poderiam ser se a produo toda aumentasse. Sabe-se que a produo dos operrios
no era baixa, mas poderia ser mais alta, o que o grupo informal no permitia.
Esta foi uma extraordinria constatao de algo que j era conhecido de muitas administraes,
desde o incio dos tempos da histria industrial.
O experimento foi suspenso em maio de 1932, por motivos no vinculados ao seu

desenvolvimento, mas por causa da recesso nos Estados Unidos.

20
AULA - 13
Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow
A teoria de Maslow uma das mais populares sobre motivao no estudo da administrao e
do comportamento organizacional.
Os elementos essenciais no modelo, para uso no gerenciamento, esto aqui apresentados:
1) Os motivos dos adultos so complexos nenhum motivo simples determina
comportamento, mas um conjunto de vrios motivos que operam ao mesmo tempo;
2) Necessidades a partir de uma hierarquia os mais baixos nveis de necessidade devem
pelo menos ser satisfeitos parcialmente, antes que surjam nveis maiores de
necessidades. Em outras palavras, uma necessidade nvel mais alto no pode se tornar
uma fora motivadora ativa, at que uma necessidade de ordem mais baixa esteja
essencialmente satisfeita;
3) Necessidade satisfeita no um motivador uma necessidade que est insatisfeita ativa
o comportamento de busca. Se uma necessidade de nvel mais baixo satisfeita, uma de
nvel mais alto aparece;
4) Nveis mais altos de necessidade podem ser satisfeitos de muitas mais maneiras do que
as de nveis mais baixos;
5) As pessoas procuram o crescimento os indivduos desejam se mover no sentido de
subir na hierarquia das necessidades. Nenhuma pessoa est satisfeita no nvel das
necessidades fisiolgicas. Geralmente, as pessoas procuram a satisfao de necessidades
de ordem maior.
Maslow prope que as necessidades bsicas sejam estruturadas numa hierarquia de

predominncia e probabilidade de surgimento.
Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmao de que os indivduos se comportam
no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas, que esto priorizadas na seguinte
escala:
Necessidades fisiolgicas;
Necessidades de segurana;
Necessidades sociais;
Necessidades de estima;
Necessidades de auto-realizao.

21
Necessidades de motivao
Auto (crescimento)
Realizao
Estima
Sociais
Segurana Necessidades de
sobrevivncia
(bsicas)
Fisiolgicas
Hierarquia das necessidades, de Maslow
As necessidades fisiolgicas esto relacionadas s necessidades humanas de sobrevivncia,

tais como alimentao (fome), repouso e sono (cansao), abrigo (frio e calor), desejo sexual
(energia orgnica) etc.
Estas necessidades so instintivas e j nasceram com os indivduos; so as mais prementes
de todas as necessidades humanas e dirigem o comportamento do indivduo quando esto
insatisfeitas.
As necessidades de segurana esto relacionadas busca de proteo contra ameaas /

privaes, assim como fuga do perigo; surgem no indivduo quando as necessidades fisiolgicas
esto satisfeitas. So necessidades de proteo contra doenas, incertezas, desemprego, roubo etc.
estas necessidades mantm as pessoas sob relao de dependncia com a empresa ou com outras
pessoas, podendo tornar-se poderosos ativadores motivacionais, dependendo do uso.
As necessidades sociais surgem no comportamento humano quando as anteriormente

citadas se encontram relativamente satisfeitas; so aquelas relacionadas participao em grupos,
aceitao por parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc.
A frustrao das necessidades de afeto e amor conduz solido e inadaptao social estas
necessidades, quando satisfeitas, so importantes foras motivadoras do comportamento dos
indivduos.
As necessidades de estima so aquelas relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se

v e se avalia; envolve auto-apreciao, autoconfiana, auto-respeito, aprovao social, alm de
status, prestgio e considerao.

22
A satisfao das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiana, de fora, de

valor, de capacidade, de utilidade e de poder. A frustrao destas necessidades pode provocar
sentimentos de inferioridade, de fraqueza, de dependncia e de desamparo, que levam ao desnimo.
As necessidades de auto-realizao so as necessidades humanas mais elevadas, onde

alguns tm de realizar o seu potencial (autodesenvolvimento contnuo), isto , so as necessidades
que algumas pessoas tm de ser o seu melhor. Isso s ocorre quando todas as outras
necessidades esto relativamente bem satisfeitas.
O nvel mais alto de necessidades dificilmente pode ser satisfeito porque h sempre novos
desafios e oportunidades de crescimento, reconhecimento e realizao das pessoas na vida.
Ressalvas teoria de Maslow

A teoria de Maslow deve ser considerada como uma orientao geral para os estudiosos,
porque se trata de conceitos relativos e no de uma explicao absoluta de todo o comportamento
humano.
Abrahan Maslow

23
AULA 14
BENCHMARKING
Os Japoneses tm uma palavra para o fenmeno : dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o
"melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar,
encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito enraizou-se numa
nova abordagem de planejamento estratgico. Durante a ltima dcada, ele tem produzido
resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O Benchmarking, como
conhecido, tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade.
Benchmarking um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparaes de

processos e prticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um
nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrrio de outras ferramentas de
planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, alm de suas prprias operaes
ou indstrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia
pode ser aplicada a qualquer funo, o que geralmente produz melhores resultados quando
implementado na companhia como um todo.
1 Superar os seus concorrentes.

2 Anlise individual das companhias estudadas
Definio de Benchmarking
Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias

entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes.
Benchmarking. Surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como
corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas

um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta
qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria
das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios,
ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios
paradigmas.
Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japons
dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelncia, o desejo de ser "o melhor dos
melhores".
A tcnica de benchmarking visa, portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o

desempenho com a concorrncia e com referenciais de excelncia, objetivando atingir uma posio
de liderana em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar servios e
processos de alto nvel de Qualidade em outras empresas, ou setores da prpria empresa, avaliar
como tais resultados so obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicvel a seus processos e
servios.

24
Trata-se de um foco externo nas atividades, funes ou operaes internas, de modo a alcanar a
melhoria contnua. Pode ser estabelecido a qualquer nvel da organizao, em qualquer rea
funcional.
O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a concluso com sucesso de
investigaes abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexvel para incorporar formas
novas e inovadoras de coleta de informaes, as quais normalmente so difceis de serem obtidas. O
Benchmarking comeou como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa,
como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas

a um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta
qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria
das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios,
ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios
paradigmas.
Para assumir a liderana do mercado, necessrio considerar a tcnica de Benchmarking como um

processo contnuo de medio e de implementao de melhorias. Normalmente no basta empreg-
la uma nica vez para alcanar a primeira posio, pois uma vez aplicado o Benchmarking, s
necessidades iro exigir a contnua aplicao do mesmo para manter a liderana da empresa.
O sucesso do processo de mudana medido atravs da criao de valor a vista do investidor. O

benchmarking orientado externamente e deve coletar reformulaes sobre os meios mais criativos
de reestruturao dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos
investidores.
Para que sejam obtidos tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de
critrios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de no
ocorrer um nvel de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme
definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restries bsicas, o estudo no pode
pretender chegar a resultados utilizveis . Os critrios desse processo de correspondncia mudam
com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de
benchmarking precisa escolher para depois tornar vlida as organizaes ou funes includas na
amostragem alvo, de modo aguardarem suficiente semelhana para que a anlise possa ir em
frente.
A anlise dedicada e os mtodos usados em um estudo de benchmarking eficaz so objetivos. Ainda

que a intuio tenha seus mritos em certas circunstncias, o poder Benchmarking emana de sua
incontestvel relao com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas
escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a anlise e o relato dos resultados, no podem ser
tendenciosos. A objetividade resulta da execuo judiciosa do processo de benchmarking.
O Benchmarking tem por meta a eliminao dos processos que esto prejudicando a organizao ou
gastando recursos excessivos, com uma gerao de valor questionvel. Enquanto todos os processos
podem se aperfeioados, a preocupao predominante continua sendo obter o mximo de benefcio
de cada centavo gasto com a melhoria de processos.

25
O Processo de Benchmarking: Os Passos Chave do Processo
As aplicaes do benchmarking so infinitas. Supondo-se, porm, uma quantidade limitada de

recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizaes estabelece
algumas diretrizes para determinar quais funes, atividades ou processos sero estudados como
parte de seu programa de benchmarking.
Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das organizaes que

implantou a benchmarking teve como objetivo o processo bsico para satisfazer suas necessidades
especficas; quer dizer, cada processo de benchmarking deve ser elaborado de acordo com as
necessidades de cada empresa.
Na aplicao do benchmarking, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para

que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo.
De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o processo de

benchmarking consiste em cinco fases bsicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue
atravs de anlise, integrao, ao e finalmente maturidade.
Planejamento
1 Identificar o que marcar para referncia
2 Identificar empresas que servem como referncias
3 Determinar o mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta
Anlise
4 Determinar a atual falha de desempenho
5 Projetar futuros nveis de desempenho
Integrao
6 Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitao
7 Estabelecer metas funcionais
8 Desenvolver planos de ao
Ao
9 Implementar aes especficas e monitorar progressos
10 Recalibrar os marcos de referncia (benchmarking)

26
Maturidade
11 - Posio de liderana atingida
12 - Prticas plenamente integradas aos processos.
Fonte: Camp, Robert C Benchmarking O caminho da qualidade total, pg. 16.
Essas fases compem um processo dinmico que devem continuamente ser analisados e corrigidos,
se necessrio.
TIPOS DE BENCHMARKING
Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking

competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genrico.
1 Benchmarking Interno
O benchmarking interno praticado por empresas que visam identificar as melhores prticas
internas da organizao e disseminar sobre essas prticas para outros setores da organizao.
Este tipo de benchmarking e um dos mais fceis de ser executado, pois os dados envolvidos esto
facilmente disponveis e no h problemas de confiabilidade, porm pode haver desvantagens neste
tipo de benchmarking, pois as prticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos
paradigmas.
A realizao de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado

para fora, ou seja, uma focalizao externa na busca de melhorias, ou ainda, a prtica de um
benchmarking externo.
2 Benchmarking Competitivo
O benchmarking competitivo o tipo mais difcil de ser praticado, porque as empresas visadas so
aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente no esto
dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking
competitivo.
O benchmarking competitivo foca em medir funes, mtodos e caractersticas bsicas de produo

em relao aos seus concorrentes diretos, e melhor-los de forma que a empresa possa inicialmente
alcanar os seus concorrentes, e depois ultrapass-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mnimo
melhor que seus concorrentes.
Um quadro sinptico do benchmarking competitivo e mostrado abaixo. (fonte: Xerox Corp.)
Benchmarking Competitivo
Sua Organizao
o que voc est fazendo

27
como voc est fazendo
quo bem voc est fazendo
Resultado: Ampliando o conhecimento de sua organizao
Seus Concorrentes
o que eles esto fazendo
como eles esto fazendo
quo bem eles esto fazendo
Resultado: Ampliando o conhecimento de seus concorrentes.
3 Benchmarking Funcional
O benchmarking funcional a forma mais utilizada, pois no h necessidade de comparar-se com

um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente so de ramos distintos, que adotam
tcnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prtica na empresa do
investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.
O processo de um benchmarking funcional poder ser altamente produtivo, pois possibilita que a
troca de informaes se d de maneira mais fcil, no tendo problemas com a confiabilidade das
informaes, pois as empresas envolvidas no disputam o mesmo mercado.
4 Benchmarking Genrico
Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem funo ou processos empresariais

semelhantes, independente das diferenas entre as indstrias. Um desses processos pode ser, por
exemplo, a anlise, desde a entrada de um pedido na indstria at a entrega do produto ao cliente.
O benchmarking genrico requer uma conceituao ampla e complexa do processo analisado e tem
potencial para revelar as melhores das melhores prticas.
Aplicaes do Benchmarking
Com a velocidade das informaes e das mudanas hoje no mundo globalizado, nenhuma
organizao pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as prticas e processos operacionais
que visam a garantir o seu progresso e melhoria contnua. Assim:
A utilizao do benchmarking como instrumento de auxlio nos processos de melhoria contnua

pode ser aplicada em todos os nveis da organizao, e em seus vrios contextos. O mais importante
a organizao no perder tempo reinventando aquilo que os outros j fazem melhor.
Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organizao, muitas vezes uma
ao que surge da necessidade da organizao de encontrar novas prticas para superar um
momento difcil.

28
Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente verstil, pois aplicado em todos os

nveis e funes da organizao, vem atravs dos seus processos, auxiliar na retomada da
competitividade da empresa no mercado.
E sua aplicao tem como base:
- Melhoramento dos processos;
- Melhoramento do desempenho;
- Melhoramento das estratgias da organizao, atravs da busca de melhores prticas naquelas

empresas do seu ramo ou no, que so consideradas excelentes no seu negcio.
O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as prticas operacionais eficazes de outras
empresas, com objetivo de melhorar nossos processos bsicos, e atravs deste estudo criar
melhoramentos em escala dentro da organizao. Podemos citar como exemplo a melhoria no
sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade
para a organizao.
A aplicao do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os nveis competitivos

dos seus produtos e servios, como qualidade, preos e agregados.
O benchmarking estratgico visa conhecer como se d a competio das empresas no mercado.

Geralmente as organizaes buscam identificar as estratgias competitivas que tem levado outras
empresas a obter sucesso em suas operaes. Muitas vezes as melhores estratgicas nem sempre
esto no mesmo segmento da indstria da organizao.
O que muitas vezes dificulta a adaptao das estratgias competitivas de sucessos, so as

necessidades de curto prazo das organizaes de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor
a focalizao no benchmarking de processos, pois muitas estratgias somente podero trazer
resultados a mdio longo prazo.
A aplicao do benchmarking alm de melhorar o desempenho, os processos e as estratgias das

organizaes, cria uma cultura de aprendizagem rpida e constante em toda organizao. Fazendo
com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanas, aceitando-as como importantes e
necessrias, e que iro trazer benefcios no s para a empresa, mas para todos os envolvidos.
2 Benefcios do Benchmarking
Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicaes,

analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizaes no mundo
inteiro tem conseguido com sua utilizao, podendo sem dvida ter a certeza que uma ferramenta
que agrega e cria muitos benefcios.
Temos em muitos livros, os depoimentos de vrios executivos de organizaes que so

consideradas referncias em excelncia no mundo dos negcios; grupos empresariais como: 3M
Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox
Company, que talvez foi uma das organizaes que mais divulgou os benefcios que consegui com a
utilizao do benchmarking.
Listar todos os benefcios que benchmarking proporciona as organizaes, uma tarefa

29
extremamente difcil, pois o benchmarking uma ferramenta de melhorias contnuas, e busca

capacitar as pessoas a um aprendizado rpido, onde a busca de melhores idias deve ser uma
constante dentro das organizaes; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das
principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total.
Mas talvez um dos maiores benefcios que o benchmarking veio trazer as organizaes foi a
capacidade de reao e adaptao diante das mudanas, pois com o advento da globalizao, o
tempo considerado um fator de extrema importncia para que as organizaes mudem suas
estratgias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.
Isto quer dizer que a cada inovao j se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.

30
AULA 15
Ferramentas modernas de Administrao: Terceirizao, Reengenharia e Downsizing
Terceirizao
a tendncia de transferir para terceiros, atividades que no fazem

parte do negcio principal da empresa
uma tendncia moderna que consiste na concentrao de esforos

nas atividades essenciais, delegando a terceiros as complementares
um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades

para terceiros com os quais se estabelece uma relao de parceria
ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente
ligadas ao negcio em que atua
Terceirizao
Por que Terceirizar?
Gera desburocratizao
Alivia a estrutura organizacional
Proporciona melhor qualidade na prestao de servios, contribuindo
para a melhoria do produto final.
Traz mais especializao na prestao de servios
Proporciona mais eficcia empresarial
Aumenta a flexibilidade nas empresas
Proporciona mais agilidade decisria e administrativa
Simplifica a organizao
Incrementa a produtividade
Tem como conseqncia a economia de recursos

31
Reengenharia
FORMULANDO A QUESTO
Como acelerar o que fazemos ?
Como melhorar o que fazemos ?
Como reduzir o custo do que fazemos ?
AFINAL, POR QUE FAZEMOS O QUE FAZEMOS ?
A Reeengenharia se coloca como um meio para

acelerar o processo de mudana
ALCANAR NDICES FABULOSOS E

EXTRADORDINRIOS DE DESEMPENHO

32
REENGENHARIA
DEFINIO FORMAL DA REENGENHARIA
o repensar fundamental e a Reestruturao

Radical dos Processos Empresariais que visam
alcanar drsticas melhorias em Indicadores
Crticos e Contemporneos de Desempenho, tais
como:
- CUSTOS
- QUALIDADE
- ATENDIMENTO
- VELOCIDADE
Michael Hammer
James Champy
REENGENHARIA
BASES CONCEITUAIS DA REENGENHARIA

Quebra de paradigmas
No reformular o que j existe
No fazer mudanas tmidas que deixam as
estruturas bsicas intactas.
Abandonar velhos sistemas e comear tudo de
novo.
acionada quando o status quo no pode ser
incrementado ou melhorado.
Coloca um novo processo com desempenho
nunca antes pensado em conseguir.

33
QUALIDADE
REENGENHARIA
TOTAL
NVEL DE
CONTNUO MUDANA RADICAL
PROCESSO PONTO DE PROCESSO

EXISTENTE PARTIDA NOVO
CULTURAL
TIPO DE
CULTURAL MUDANA
E
ORGANIZACIONAL
BAIXO RISCO ALTO
Downsizing
a eliminao planejada de cargos ou posies

Incluem a eliminao de funes, de nveis hierrquicos ou de unidades
administrativas
Requer uma srie de estratgias para gerenciar esse processo, face as difi/
culdades e conflitos em sua implementao
Devem ser planejadas todas etapas desse processo, avaliando as ne /

cessidades de transferncia de poder, treinamento, carga de trabalho, capa/
citao atual dos colaboradores, etc

34
AULA 16
Clientes como foco do negcio
Comer um lanche na lanchonete
Tomar o nibus ou metr
Sacar dinheiro no Banco
Telefonar para algum
Atender necessidades das pessoas
Organizaes
Administrao enfatizou:
Planejamento, controle, operaes , etc

Viso para dentro
Administrao Contempornea
A quem a organizao se destina?

Quais pessoas podero ser clientes?
O cliente como causa e a orga-

nizao como decorrncia

35
CLIENTES SO AS PESSOAS PARA AS
QUAIS UMA ORGANIZAO FOI CRIADA
VISANDO SATISFAZER SUAS NECESSIDADES
MANTER /FIDELIZAR CONQUISTAR CLIENTES

CLIENTES
Garante continuamente a ge-

Pode ser mais estimulante
rao de negcios.
para rea de vendas, mas
J se sabe quem so e onde
custos 6 vezes mais.
esto.

36
NECESSIDADES DOS CLIENTES DEVEM SER IDENTIFICADAS E

NO DEFINIDAS INTERNAMENTE PELA ORGANIZAO
. Dcada de 90, General Motors (GM) desenvolveu um display de alta

tecnologia que exibia dados sobre combustvel, velocidade, temperatura,
etc.. no pra-brisas.
. A idia era que o motorista podia ver as informaes sem precisar tirar os
olhos da estrada.
. O custo do display era baixo.
. Foi um fracasso e as vendas em torno de 0,5%.
. No houve pesquisa junto aos clientes. A definio do display, foi do

Departamento de Engenharia.

. Empresa de transporte area Quantas Airways
. Definiu implementar o processo de Gesto de Qualidade
. Os Gerentes da Empresa definiram que a maior necessidade do cliente era:
Partidas e Chegadas nos horrios

37

1. Nenhuma bagagem perdida

2. Nenhuma bagagem danificada
3. Toaletes limpos
4. Poltronas confortveis
5. Entrega rpida da bagagem
6. Amplo espao para as pernas
7. Refeies de boa qualidade
8. Servio rpido de reservas
9. Tripulao de cabine amigvel/eficiente
10. Cabine Limpa e arrumada
11. Temperatura/umidade de cabines confortveis
12. Assistncia para conexes
13. Ser informado de atrasos
14. Transporte/aeroporto-cidade
15. Check-in rpido e cordial no aeroporto
16. Partidas no horrio

. A organizao um processo de satisfao das necessidades do cliente e

no simplesmente a produo de bens e servios.
. A organizao precisa identificar ativamente as necessidades e os desejos

dos clientes.
. um esforo contnuo, j que as necessidades e os desejos dos clientes

mudam com o tempo, em funo das mudanas, na tecnologia, economia,
concorrncia, valores, etc...
. A organizao precisa definir as estratgias para identificar / ouvir

as necessidades dos clientes ( Quais os instrumentos/ferramentas que
sero utilizados?)

38
IDENTIFICAO DOS TIPOS DE CLIENTES
CLIENTES CLIENTES
FINAIS INTERMEDIRIOS
CLIENTES
INTERNOS
IDENTIFICAO DOS TIPOS DE CLIENTES
. Clientes Finais: So as pessoas que utilizaro os produtos ou servios

da organizao
. Clientes Intermedirios: Trata-se geralmente de distribuidores, revendedo-

res, representantes/intermedirios que tornam disponveis os produtos e
servios da organizao para os clientes finais.
. Clientes Internos: So as pessoas/ reas da organizao que desempenham

suas funes dentro de uma cadeia Cliente/Fornecedor
interno para servir os clientes intermedirios/ finais.

39
A ORGANIZAO ORIENTADA PARA OS CLIENTES
aquela que busca constantemente atender e superar as expectativas

e necessidades dos seus clientes atravs do esforo e engajamento dos
seus colaboradores, independentemente da rea de atuao
Todos so responsveis pelos clientes
A ORGANIZAO ORIENTADA PARA OS CLIENTES
Deve existir o entendimento que:
. O cliente a pessoa mais importante em qualquer tipo de negcio.
. O cliente no depende da organizao. A organizao depende do cliente
. Satisfazer o cliente depende de uma cadeia de clientes e fornecedores

internos. ( base da Gesto da Qualidade Total)
. Toda a organizao precisa se envolver na identificao das

necessidades dos clientes, para melhor atend-las.
. As aes e esforos de cada rea da organizao deve estar relacionada

em atender as necessidades dos clientes.
. Todos devem buscar formas de superar as necessidades e expectativas

dos clientes.

40
ORGANIZAO VOLTADA PARA

AS NECESSIDADES DO CLIENTE
EMPRESA ORIENTADA
AO CLIENTE
OUVIR A VOZ DO CLIENTE
Conversar
Coletar dados
Pesquisar
CICLO PARA IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DO CLIENTE
Quais so as expectativas dos clientes? Quais dessas expectativas

importam mais para eles?
O que podemos fazer para superar as Estamos satisfazendo essas

necessidades e expectativas? necessidades e expectativas?
importante tambm considerar os concorrentes: nossos

concorrentes esto satisfazendo essas necessidades e
expectativas ?

41
CICLO PARA IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES
. A organizao d a chance dos clientes dizerem o que desejam.
. Fica claro onde a organizao est falhando ( processo de melhoria da

qualidade).
. Fica claro onde a organizao est obtendo sucesso ( potencializar).
. Realizado sistematicamente, fornece a organizao, informaes valiosas

sobre o seu desempenho, alm de aproximar-se mais e estabelecer uma
relao de parceria com o cliente.
A IMPORTNCIA DAS RECLAMAES
ESTUDOS APONTAM QUE A MAIORIA DOS CLIENTES GERALMENTE

NO RECLAMAM.
.Os clientes pensam que no vai adiantar
. Reclamar difcil na maioria das organizaes
. Os clientes no se sentem bem reclamando
. A concorrncia se tornou to acirrada e existem vrias opes que mais

fcil trocar de organizao.

42
INSTRUMENTOS PARA IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DOS CLIENTES
CLIENTE CLIENTE
FINAL INTERMEDIRIO
OUVIR A VOZ
DO CLIENTE
CLIENTE
NO CLIENTE INTERNO
EX- CLIENTE
INSTRUMENTOS PARA IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DOS CLIENTES
. Facilitar o processo de reclamao/ criticas/ sugestes
.. Nmeros telefnicos gratuitos 24 horas por dia
.. Endereo eletrnico - e-mail e sites da internet
.. A organizao toma a iniciativa e contata o cliente
.. Processo de Ps-Venda
A tecnologia da informao ( incluindo a tecnologia da WEB

fornecem o suporte necessrio para facilitar o processo
de reclamao/ crticas/ sugestes

43
AULA 17
APRESENTAO DE TRABALHOS (VALOR 0,0 3,0 PONTOS)
Cada grupo dever criar um questionrio com no mnimo 05 e no mximo 10 questes e

aplicar junto aos consumidores, para verificar at que ponto eles esto satisfeitos com o
atendimento, produtos, servios, preos, ps venda etc que esto recebendo das empresas.
Recomendao: Focar a pesquisa. Escolha um segmento de empresas, por exemplo: Clientes

de bancos, de supermercados, de cinemas, de restaurantes, etc.
O questionrio dever ser feito com base nas aulas e material complementar que o grupo
dever pesquisar na biblioteca
Preparar e realizar (15) apresentao em ppt contendo obrigatoriamente:
O segmento de empresa considerado;

Quantas pessoas responderam o questionrio
Resultados e concluses;
Entregar cpia da apresentao (em mdia, no papel)
e-mail
Fatec.guaru.coord@uol.com.br
AULA 18
PROVA
AULA 19
VISTAS DE PROVA
AULA 20
EXAME

44
ESTUDOS DE CASO
1) Taylor resolve um problema
Estamos em 1898. A Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora preciso
carregar vages com os lingotes, que esto amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa
operao deve ser executada manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa
comearam movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se pode conseguir.
Chamado para estudar a eficincia do processo, Taylor chegou decidido a aplicar a administrao
cientfica. Taylor adotou uma combinao de pagamento elevado, proporcional quantidade
movimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar a tarefa. Taylor,
percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo, para ganhar bastante, e rapidamente
ficariam exaustos,sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo.
Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de
toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores os obrigassem a descansar
a intervalos freqentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel um
trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45
quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "cincia" de carregar lingotes de ferro, desse
modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrig-lo a descansar a
intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao.
Como conseqncia da interveno de Taylor, os homens passaram a movimentar,em mdia,47,5
toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu no por meio do estudo de tempos e movimentos,
mas da minimizao do dispndio da energia muscular. E,assim, Taylor demonstrou que os nveis
mais altos de produtividade resultam da utilizao eficiente da energia: trabalhar menos produz
mais.
1) Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se
esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
2) Deforma geral, qual a conseqncia do trabalho duro e ininterrupto?
3) O que Taylor comprovou com esta experincia?
4) Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria isto a
seus subordinados?
5) Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma
tarefa?
6) Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais; necessidade,excesso de
trabalho,falta de mtodo, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outros motivos?
Explique.
7) Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia no precisam
trabalhar muito para alcanar bons resultados?

45
2) Lutando contra a Burocracia
Victoria Martinez uma das 40.000 alunas da State University. Hoje o primeiro dia de matrcula
nos cursos de outono. Ela acabou de sair da sala de seu orientador onde, aps uma discusso
detalhada, concluiu que vai se matricular em Contabilidade II, Tpicos Avanados na Gesto de
Recursos Humanos e Gerncia de Sistemas de Informao.
Ela caminha at a Secretaria onde, depois de esperar 40 minutos, comea a enfrentar a papelada da
matrcula. O administrador da Secretaria avisa que as normas mudaram recentemente e que agora se
exige a assinatura dele e do diretor do departamento nos cursos avanados como Tpicos
Avanados na Gesto de Recursos Humanos.
Victoria volta ao prdio da Faculdade de Administrao e, depois de esperar o diretor voltar da aula
que estava dando, consegue a sua assinatura e caminha de volta para a Secretaria. Ela espera
novamente na fila por outros quarenta minutos, informada que a classe de Recursos Humanos est
lotada e que precisa voltar a falar com o orientador para discutir outras opes de cursos. Usando
um telefone do campus, ela agenda uma reunio com ele para as 15h30 do dia seguinte. O
orientador lhe conta que acabou de receber um memorando da Secretaria sobre a mudana das
normas de matrculas.
noite ela conta sua amiga de quarto todos os problemas que enfrentou para se matricular nos
cursos, ao mesmo tempo em que d uma olhada na correspondncia. Veja, Eilleen, ela diz, o dia
no foi totalmente perdido. Lembra de todos os formulrios que tive que preencher para renovar o
passe para assistir aos jogos de futebol da faculdade? O passe acabou de chegar. Eu acho que s
vezes a burocracia funciona.
(Fonte: Caso redigido por Serry E. Sullivan, Memphis State University.)
1) Se as estruturas burocrticas so problemticas, por que as organizaes as utilizam?

2) Por que o mesmo processo burocrtico que ajudou Victoria a obter facilmente o passe para os
jogos a atrapalhou nas matrculas?
3) Como o processo de matrcula na sua Universidade? Como o sistema pode ser aperfeioado?

46
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 7 ed. So Paulo: Makron Books,
2000.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 2007.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

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ADMNISTRAO GERAL

Prof. Ms. Mrio Roque

A NECESSIDADE DA ADMINISTRAO NAS EMPRESAS

Segundo STONER (1985), toda e qualquer organizao necessita de administradores para o

AS HABILIDADES NECESSRIAS AO PROFISSIONAL

HABILIDADE TCNICA a capacidade de usar os procedimentos, tcnicas e conhecimentos

HABILIDADE HUMANA a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entend-las e

HABILIDADE CONCEITUAL a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e

A) ESTRATGICO que corresponde alta administrao, pois determina os objetivos de

Teorias da Administrao Prof. Ms. Mrio Roque

A) Com fins lucrativos 90% das organizaes do Brasil e do mundo;

B) Sem fins Lucrativos Organizaes estatais pertencentes aos 3 nveis de governo:

C) Organizaes no Governamentais ONGs Atuam no mbito social e onde o governo

Teorias da Administrao Prof. Ms. Mrio Roque

RPIDA HISTRIA DAS EMPRESAS

2. FASE DE TRANSIO DO ARTESANATO INDUSTRIALIZAO - corresponde primeira

3. FASE DO DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL - corresponde segunda Revoluo Industrial,

1. FASE - 1760 a 1850 Revoluo do carvo e do ferro perodo em que a grande

2. FASE - 1850 a 1900 - Revoluo do ao e da eletricidade perodo em que a grande

Teorias da Administrao Prof. Ms. Mrio Roque

de produo se desenvolve e as ferrovias se expandem. Novas formas de energia, como a

3. FASE - 1900 at dias atuais perodo em que surge os grandes conglomerados

A calma produo do artesanato em que os operrios se conheciam e eram organizados em

2. Substituio da fora animal ou do msculo humano pela potncia da mquina

4. FASE DO GIGANTISMO INDUSTRIAL - a fase situada entre as duas grandes guerras

Teorias da Administrao Prof. Ms. Mrio Roque

6. FASE DA GLOBALIZAO - a fase aps 1980, carregada de desafios, dificuldades e toda

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O estudo das teorias de administrao uma viagem na linha do tempo mostrando-nos as

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

A abordagem clssica compreende a Administrao Cientfica, tendo como precursor principal

Origens da abordagem clssica

Crescimento desorganizado das empresas

Necessidade de aumentar a competncia das organizaes.

TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

A Administrao Cientfica a mais antiga das escolas de administrao. Os princpios da

Teorias da Administrao Prof. Ms. Mrio Roque

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Teorias da Administrao Prof. Ms. Mrio Roque

A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o

No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;

Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades;

As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite;

No havia integrao entre os departamentos da empresa;

Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido;

Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria recompensas

Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.

Teorias da Administrao Prof. Ms. Mrio Roque

Taylor elaborou os quatro grandes princpios2 da Administrao Cientfica:

Desenvolvimento de uma cincia de Trabalho - Uma investigao cientfica poder

Seleo e Desenvolvimento Cientficos do Empregado - Para atingir o nvel de

Combinao da Cincia do Trabalho com a Seleo do Pessoal - Taylor observou

Cooperao entre Administrao e Empregados Somente uma constante e ntima

fundamental no pensamento de Taylor o conceito de especializao e de eliminao de todos os

Caractersticas da Administrao Cientfica:

Cincia em lugar do empirismo;

harmonia em vez de discrdia;

mxima produo e no- restrio de produo;

Teorias da Administrao Prof. Ms. Mrio Roque

desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade.

Um dos mais importantes princpios da administrao cientfica de Taylor o princpio da

(FILME TEMPOS MODERNOS) Apenas a introduo + ou 15 minutos

Charlie Chaplin Tempos modernos