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ADILSON GOMES DA SILVA

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS:


Uma ferramenta estratgica

Trabalho de Concluso de Curso


Monografia apresentada ao Departamento de
Estudos da Escola Superior de Guerra como
requisito obteno do diploma do Curso de
Altos Estudos de Poltica e Estratgia.

Orientador: Ten Cel Fabio Perdonati da Silva.

Rio de Janeiro
2015
C2015 ESG
Este trabalho, nos termos da legislao
que resguarda os direitos autorais,
considerado propriedade da Escola
Superior de Guerra (ESG). permitida a
transcrio parcial de textos do trabalho,
ou mencion-los em comentrios e
citaes, desde que sem propsitos
comerciais, e que seja feita a referncia
bibliogrfica completa.
Os conceitos expressos neste trabalho
so de responsabilidade do autor e no
expressam qualquer orientao
institucional da ESG.

______________________________
ADILSON GOMES DA SILVA Cel QMB

Biblioteca General Cordeiro de Farias

Silva, Adilson Gomes.


Gesto de Pessoas por Competncias: Uma ferramenta
estratgica/Cel QMB Adilson Gomes da Silva. Rio de Janeiro: ESG,
2015.

47 f.: il.

Orientador: Ten Cel Fabio Perdonati da Silva.


Trabalho de Concluso de Curso Monografia apresentada ao
Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como
requisito obteno do diploma do Curso de Altos Estudos de
Poltica e Estratgia (CAEPE), 2015.

1. Gesto de Pessoas. 2. Foco em Competncias. 3. Avaliao


do Desempenho. 4. Conhecimento. I.Ttulo.
Obrigado, Senhor DEUS, por
todas as bnos, livramentos e
ensinamentos que me conduziram at
aqui e que me levaram a concluir este
trabalho.
Aos meus pais, Antnio e
Marlene (in memoriam), pela educao,
carinho, amor, exemplos e incentivos
que me transmitiram em todos os
momentos.
A minha gratido, em especial
minha querida esposa, Mrcia Patrcia, e
aos meus filhos, Jssica e Adilson
Jnior, pela f, amor, companheirismo,
apoio, cumplicidade, pacincia,
confiana e compreenso, como
resposta aos momentos de minhas
ausncias e omisses, em dedicao s
atividades da ESG.
AGRADECIMENTOS

Aos meus professores de todas as pocas, por terem sido responsveis por
parte considervel da minha formao e do meu aprendizado.
Ao Alto-Comando do Exrcito Brasileiro, que reconheceu minha dedicao e
profissionalismo ao confiar-me mais um grande compromisso, designando-me para
realizar to importante Curso de Altos Estudos.
Ao meu orientador, Ten Cel Int Fabio Perdonati da Silva, pela demonstrao
de amizade, pela inequvoca dedicao e pelas valiosas orientaes acadmicas,
essenciais para a exitosa concluso deste trabalho.
Aos estagirios da melhor turma do Curso de Altos Estudos de Poltica e
Estratgia (CAEPE) de todos os tempos, pela ateno, amizade e convvio
harmonioso, registro meu apreo e gratido.
Ao Corpo Permanente da ESG, pelos ensinamentos e orientaes que me
fizeram refletir cada vez mais sobre a importncia de se estudar o Brasil com a
responsabilidade implcita de ter que melhorar.
A nica coisa que sabemos sobre o
futuro que ele ser diferente.

Peter Drucker
RESUMO

A publicao do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que estabeleceu a


Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, bem como a aprovao da
Poltica Nacional de Defesa, da Estratgia Nacional de Defesa e do Livro Branco de
Defesa Nacional, fizeram com que se descortinasse uma maior necessidade de
valorizao dos recursos humanos no mbito das Foras Armadas(FFAA). A Gesto
de Pessoas por Competncias (GPC) tornou-se uma referncia a ser perseguida por
instituies e organizaes inseridas na Administrao Pblica Federal. Nesse
contexto, ao manusear esta monografia, o leitor ir familiarizar-se com o tema, pois
este trabalho versar sobre conceitos, caractersticas, vantagens e dificuldades
relacionadas Gesto de Pessoas por Competncias; e aspectos, erros e cuidados
referentes Avaliao do Desempenho. A metodologia adotada baseou-se em uma
pesquisa bibliogrfica e documental, em busca de referenciais tericos sobre o tema.
Assim, como o assunto engloba um amplo espectro, com o objetivo de delimit-lo, o
autor buscou focar seu trabalho na seguinte questo: Como a Gesto de Pessoas
por Competncias e a Avaliao do Desempenho podem contribuir para que sejam
minimizados ou solucionados os problemas de alocao de pessoal no mbito do
Exrcito Brasileiro (EB)? Cabe ressaltar que o trabalho no esgota o assunto,
apenas analisa superficialmente o tema, com o intuito de nivelar conhecimentos
para futuros estudos sobre o assunto.

Palavras-chave: Gesto de Pessoas. Foco em Competncias. Avaliao do


Desempenho. Conhecimento.
RESUMN

La publicacin del Decreto N 5.707, de 23 de febrero de 2006, que estableci la


Poltica Nacional de Desarrollo de Recursos Humanos y la aprobacin de la Poltica
Nacional de Defensa, de la Estrategia Nacional de Defensa y del Libro Blanco de la
Defensa Nacional, dieron nfasis a la necesidad de promocionar el mejoramiento
continuo del efectivo militar de las Fuerzas Armadas mediante la gestin de
personas por las habilidades. Este estilo de gestin se ha convertido en el modelo
de referencia, el mejor camino para las instituciones y organizaciones de la
Administracin Pblica Federal. Al manejar la monografa el lector ir familiarizarse
con el tema, porque el trabajo presentar conceptos, caractersticas, ventajas y
dificultades relacionadas con la gestin de personas por las habilidades, adems de
ello, la investigacin conducir al lector a enterarse de los aspectos, errores e
cuidados referentes a la evaluacin del desempeo laboral usndola como
instrumento de apoyo para estimular habilidades y potenciales del efectivo militar de
las fuerzas armadas. La metodologa seguida para elaborar el trabajo de
investigacin fue compuesta de la consulta documental e de la toma de apuntes de
una extensa bibliografa y del uso de referencias tericas basadas en el tema central
que es el desarrollo personal. Como es un asunto amplio, para lo delimitar, el autor
ha tomado una sntesis de las dudas e cuestionamientos sobre la gestin de
recursos humanos en una sola pregunta: Cmo el Ejrcito de Tierra Brasileo
debe evaluar habilidades personales y el desempeo de sus subordinados para
lograr xito en la gestin de recursos humanos? El objetivo del trabajo no es
presentar una versin total del tema, pero s, presentarlo de forma didctica para que
nuevos estudios nazcan a partir de las teoras y de las ideas presentadas.

Palabras clave: Gestin de Personas. Enfoque en habilidades. Evaluacin de


Desempeo. Conocimiento.
LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 Identificao do gap de competncias .............................................22

FIGURA 2 As dimenses da competncia ........................................................24

FIGURA 3 Competncia ....................................................................................25

GRFICO 1 Processo de Avaliao de Desempenho .........................................32

FIGURA 4 Atores do Sistema de Gesto do Desempenho ...............................35

FIGURA 5 Competncias bsicas .....................................................................36

FIGURA 6 Competncias especficas ...............................................................37


LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Pautas de avaliao ................................................................................. 39


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AMAN Academia Militar das Agulhas Negras


ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica
ANTAQ Agncia Nacional de Transporte Aquavirio
BB Banco do Brasil
CAEPE Curso de Altos Estudos de Poltica e Estratgia
DECEX Departamento de Educao e Cultura do Exrcito
DG Desempenho Global
EB Exrcito Brasileiro
EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
END Estratgia Nacional de Defesa
ESG Escola Superior de Guerra
ESPCEX Escola Preparatria de Cadetes do Exrcito
FFAA Foras Armadas
GP Gesto de Pessoas
GPC Gesto de Pessoas por Competncias
LBDN Livro Branco de Defesa Nacional
MD Ministrio da Defesa
OM Organizao Militar
PN Poder Nacional
PND Poltica Nacional de Defesa
QC Quadro de Cargos
QCP Quadro de Cargos Previstos
RH Recursos Humanos
SGD Sistema de Gesto do Desempenho
SIGESTA Sistema de Gesto de Talentos
TCU Tribunal de Contas da Unio
SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................. 11
2 EVOLUO HISTRICA............................................................................. 14
3 GESTO DE PESSOAS .............................................................................. 16
4 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS ........................................ 19
4.1 CONCEITOS ................................................................................................ 20
4.2 DIMENSES ................................................................................................ 24
4.3 VANTAGENS ............................................................................................... 27
4.4 DIFICULDADES ........................................................................................... 29
5 AVALIAO DO DESEMPENHO................................................................ 31
5.1 FORMAS DE AVALIAO ........................................................................... 31
5.2 CAUTELA NA APLICAO .......................................................................... 33
5.3 SISTEMA DE GESTO DO DESEMPENHO ............................................... 34
6 CONCLUSO............................................................................................... 40
REFERNCIAS ............................................................................................ 44
11

1 INTRODUO

No atual ambiente de negcios do terceiro milnio, a mudana a nica


varivel constante, a contnua introduo de novas tecnologias nos processos
produtivos e de gesto das organizaes e instituies exige mudanas estruturais
internas e a evoluo de cargos e funes para que a empresa se mantenha estvel
no mercado.
Tais alteraes so bastante influenciadas pela globalizao, pela
valorizao do conhecimento, pela eficincia e pela competitividade. Seus efeitos
so irreversveis e prosseguiro impactando de forma decisiva no gerenciamento e
na administrao dos funcionrios das instituies e organizaes, sejam elas
pblicas ou privadas.
Em face de tantas modificaes, o cenrio atual nos aponta para uma
supervalorizao do capital intelectual, pois este gera mais criatividade e inovao
em uma empresa do que o capital financeiro.
O presente trabalho de concluso de curso materializa o encerramento do
Curso de Altos Estudos de Poltica e Estratgia da Escola Superior de Guerra e
estimula a pesquisa, a busca e a produo de conhecimento de interesse da ESG,
por parte dos estagirios (ESG, 2014).
O tema trata especificamente da utilizao da Gesto de Pessoas por
Competncias no mbito de organizaes, e apesar do assunto ser incipiente no
Brasil, j surgiu nos Estados Unidos h mais de 30 anos.
Seu foco principal a busca do alinhamento do planejamento estratgico da
empresa com as desejveis competncias que o trabalhador da organizao deve
possuir para que os objetivos vislumbrados sejam alcanados. Como resultado
desse pensamento, as empresas comearam a preocupar-se em identificar e
desenvolver os talentos de seus funcionrios, essa seria a receita para sobreviver
em um ambiente competitivo e globalizado. Desde ento, as competncias que o
indivduo adquire, desenvolve e aplica, visando conquista dos objetivos
organizacionais e obteno de seu crescimento profissional e pessoal, so
consideradas o ativo mais importante das organizaes, tornando um verdadeiro
desafio a reteno de talentos.
Assim sendo, o problema do estudo surge da constatao da alocao de
pessoal militar em cargos e/ou funes, de acordo com a quantidade de vagas
12

disponveis, algumas vezes, sem levar em conta se estas esto alinhadas com a
principal linha de capacitao do militar. Tais condies provocam um grande
dispndio de tempo para que o militar atinja o nvel desejvel e, no raro, o
desmotivam a prosseguir na carreira, ocasionando a evaso de talentos.
Como mensurar o desempenho das competncias dos colaboradores no
mbito do Exrcito Brasileiro e estabelecer o equilbrio entre vagas disponveis,
capacitao e planejamento estratgico?
Surge um novo foco, o trabalhador que durante a Era Industrial era
considerado um fator de produo (FISCHER, 2002, p.172) passou a ser visualizado
como o Trabalhador do Conhecimento (DRUCKER, 2002, p. 68)
Surge ento a seguinte pergunta:
Como a Gesto de Pessoas por Competncias e a Avaliao do
Desempenho podem contribuir para que sejam minimizados ou solucionados os
problemas de alocao de pessoal no mbito do Exrcito Brasileiro (EB)?
A fim de responder pergunta, durante o trabalho, procurou-se discutir
conceitos, caractersticas, vantagens e aspectos que motivam sua implantao e as
dificuldades enfrentadas para a adoo da tcnica de Gesto de Pessoas. A
metodologia escolhida foi a pesquisa bibliogrfica e documental, nesse aspecto,
buscou-se referenciais tericos sobre o tema e, para delimit-lo pois o assunto
engloba um amplo espectro , o autor concentrou o foco do trabalho no mbito do
EB. Sem a pretenso de esgotar o assunto, valeu-se de uma anlise no muito
aprofundada sobre esse tipo de tcnica, e elencou seus pontos fortes e fracos, com
o intuito de nivelar conhecimento para futuros estudos sobre o tema. A motivao ou
justificativa originou-se da percepo de que ao se implantar a GPC a instituio
estar buscando o Bem Comum, objeto de estudo da ESG, e fortalecer a
Expresso Psicossocial do Poder Nacional (PN), mantendo elevada a motivao de
cada colaborador, fruto das respectivas autorrealizaes no ambiente de trabalho.
A carncia de uma referncia prtica que explique como aplicar ou fazer a
Gesto de Pessoas por Competncias e as exigncias de um mundo globalizado
tambm foram decisivas para a realizao deste estudo.
A evoluo experimentada pela rea de Gesto de Pessoas ao longo do
tempo provocou o seu condicionamento lgica das competncias, tudo decorrente
da adoo de novos modelos de gesto empresarial. Fica evidente que a interao e
13

a sinergia dos colaboradores de uma instituio resultam em algo muito maior que o
simples somatrio das caractersticas individuais de cada membro da organizao.
Para o desenvolvimento do trabalho foram selecionadas as seguintes
questes norteadoras:

Quais as principais caractersticas e conceitos relacionados com a Gesto


de Pessoas por Competncias?
Quais as vantagens e desvantagens da implantao da Gesto de
Pessoas por Competncias?
Quais as principais dificuldades enfrentadas para a implantao da Gesto
de Pessoas por Competncias em uma organizao?
E, para responder s questes formuladas, estabeleceram-se os seguintes
objetivos, de forma a encadear logicamente o raciocnio descritivo apresentado
neste estudo:

apresentao das principais caractersticas e conceitos relacionados com


a GPC.

apresentao de vantagens, desvantagens e aspectos que motivam a


implantao da GPC.

apresentao das principais dificuldades enfrentadas.

O estudo deste assunto de extrema relevncia, est alinhado com o


escopo estabelecido pela Escola Superior de Guerra e encontra vasto campo de
aplicao e emprego no mbito das Foras Armadas, em consonncia com os
Objetivos Nacionais de Defesa (VII e X), estabelecidos na Poltica Nacional de
Defesa (PND), com a Diretriz (n 15) da Estratgia Nacional de Defesa (END),
aprovada pelo Decreto N 6.703, de 18 de dezembro de 2008, e do Livro Branco de
Defesa Nacional (LBDN): a capacitao cientfico-tecnolgica dos recursos humanos
(p. 148) e a maior nfase na dimenso humana (p. 124). Esses tpicos servem de
oportunidade para o eficaz emprego da GPC como instrumento de influncia positiva
e de fortalecimento das Expresses Militar, Psicossocial e Cientfica e Tecnolgica
do Poder Nacional (PN).
Nesse contexto, a adoo da GPC no mbito do setor pblico tambm
refora a consolidao do previsto no Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006,
que instituiu a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
14

Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional, contribuindo para o


incremento da capacidade do governo de realizar a gesto de polticas pblicas.
O trabalho ser composto por seis captulos:
O captulo 1 apresenta a introduo e o problema da pesquisa.
O captulo 2 mostra ao leitor uma breve evoluo histrica da Gesto de
Pessoas.
O captulo 3 versa sobre a Gesto de Pessoas e medidas implantadas pelo
Exrcito Brasileiro.
O captulo 4 apresenta a Gesto de Pessoas por Competncias, seus
conceitos e suas dimenses e caractersticas, as vantagens decorrentes de sua
implantao e as dificuldades enfrentadas.
O captulo 5 versa sobre a avaliao do desempenho, formas de avaliao,
cuidados na implantao, aspectos e caractersticas do Sistema de Gesto do
Desempenho (SGD) adotado pelo Exrcito Brasileiro.
O captulo 6 apresenta a concluso.
E, finalizando o trabalho, sero apresentadas as referncias utilizadas.

2. EVOLUO HISTRICA

Segundo Chiavenato (2005, p.53), no incio do sculo XIX surgiu a


necessidade de se contabilizarem os registros, faltas e atrasos dos trabalhadores,
da surgirem os Departamentos de Recursos Humanos e os inflexveis e frios
chefes de pessoal, cujo lema era o estrito seguimento das leis. Quando um
trabalhador era informado de que deveria comparecer ao Departamento de Pessoal,
automaticamente deduzia que seria demitido, e isso ocorreu durante muito tempo.
Na dcada de 1920, um novo desafio foi apresentado aos Chefes de
pessoal, o movimento de relaes humanas difundia uma maneira diferente de
administrar, alterando a relao entre os empregados e os empregadores. Antes,
imperava a fora e, com o novo modelo, prevaleceria a preocupao com o indivduo
e com suas necessidades.
Apesar do despreparo para fazer frente a tais mudanas, as organizaes e
seus respectivos modelos de gesto de pessoas continuaram a evoluir ao longo dos
anos e, por volta de 1945, ainda com o enfoque no comportamento humano, o Chefe
15

de pessoal passou a ser encarado como um gerente de pessoal fruto de estudos


sobre liderana, motivao e democracia no trabalho. (VISCAINO e ESTORK, 2007)
Ainda de acordo com Viscaino e Estork (2007), na dcada de 1950,
decorrente das transformaes na rea, a funo de Gerente de Pessoal passou a
ser denominada Gerente de Recursos Humanos. A denominao de Gerente de
Relaes Industriais surgiria na dcada seguinte e, a partir de ento, as
organizaes puderam distinguir quem cuidava dos aspectos administrativos.
Iniciando-se ainda na dcada de 1960, a Administrao de Recursos
Humanos (ARH) passou a denominar o que se conhecia como Administrao de
pessoal e Relaes Industriais (GIL, 2009). A ARH passou a oferecer organizao
uma viso sistmica de seu pessoal.
Cada momento histrico ficou marcado por uma caracterstica mais
predominante, de acordo com o contexto da poca. E de acordo com Fischer (2002,
p.19), possvel classificar os modelos de gesto de pessoas em quatro categorias
principais:
1) Como departamento de pessoal, onde os custos estavam em primeiro
lugar, a relao empresa-cliente era unilateral;
2) Como gesto do comportamento, a liderana e a motivao estavam
em alta, a satisfao do trabalhador influenciava na produtividade;
3) Como gesto estratgica, vinculao da gesto de pessoas s
estratgias organizacionais; e
4) Como vantagem competitiva, nfase na competio.
Ainda segundo Fischer (2002, p. 25), esse ltimo modelo [...] cria as bases
do surgimento de um modelo de gesto de pessoas baseado em competncias.
A partir da dcada de 1990, o ambiente corporativo comea a passar por
mudanas cada vez mais velozes e intensas, tanto no ambiente organizacional
quanto na forma com que as empresas utilizavam as pessoas.
As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros,
enquanto a gesto se dedica ao gerenciamento de pessoas em prol delas mesmas,
supondo que os colaboradores sejam dotados de talento, capacidade, habilidades e
atitudes capazes de gerar sucesso organizacional (ARAJO, 2006).

O verdadeiro investimento na sociedade [...] no em mquinas e


ferramentas, mas no conhecimento do trabalhador [...] o trabalhador
industrial precisava infinitamente mais do capitalista do que o capitalista
16

precisava dele [...] Na sociedade do conhecimento [...] as empresas


precisam mais dos trabalhadores do que eles precisam delas. (DRUCKER,
1997, p.95)

O captulo 3 versa sobre a Gesto de Pessoas e medidas implantadas pelo


Exrcito Brasileiro.

3. GESTO DE PESSOAS

Vrios foram os reflexos da segunda guerra mundial, e um deles fez com


que a administrao de pessoal comeasse a se preocupar mais com as condies
de trabalho e com os benefcios disponibilizados aos seus empregados (GIL, 2009).
Foi possvel deduzir que a Expresso Psicossocial do Poder Nacional (PN)
estaria sendo fortalecida quando um militar estivesse motivado e se sentisse
realizado em suas necessidades, independentemente do grupo social em que
estivesse interagindo.
Durante a dcada de 1980, constataram-se profundas mudanas estruturais
e organizacionais, provocadas por questionamentos motivados pelas ondas de
globalizao aliadas clere evoluo tecnolgica. A combinao de fatores
econmicos, culturais e tecnolgicos resultou em grandes e significativas evolues
sociais, polticas e comportamentais. E, segundo Resende (2003, p.4), esses
movimentos caracterizavam-se por serem cclicos e denominavam-se de perodos,
eras ou geraes. Atualmente, verifica-se uma reduo de tempo entre eles e dentro
deles.
Ao final da dcada de 1990, principalmente aps o surgimento do Ministrio
da Defesa (MD), os debates relativos Defesa Nacional se fortaleceram e
comearam a ser mais frequentes. Identificou-se uma tentativa de se aproximar
Sociedade, Estado e Foras Armadas com vistas a solucionarem consensualmente
questes dignas de discusso.
Uma dessas tentativas surgiu com o Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de
2006, que instituiu a Poltica e Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administrao Pblica Federal, Autrquica e Fundacional, que, em seu bojo, trouxe
os seguintes desafios Gesto das Pessoas (GP) no setor pblico:
melhorar a eficincia, a eficcia e a qualidade dos servios pblicos;
17

desenvolver permanentemente o servidor pblico;


adequar as competncias individuais aos objetivos institucionais; e
racionalizar gastos.
De acordo com Dutra (2011, p.17), a Gesto de Pessoas pode ser
caracterizada pelo conjunto de polticas e prticas que resultam na realizao
conciliada das expectativas almejadas pelas organizaes e pelas pessoas,
simultaneamente.
Atento ao cenrio, o Exrcito Brasileiro, sem desprezar a experincia e o
conhecimento profissional e preservando a flexibilidade e iniciativa de seus chefes,
tambm promoveu as mudanas necessrias, uniformizando procedimentos e
pensamentos com a aplicao de normas e diretrizes de comando.
Caberia ao gestor utilizar sua perspiccia para trilhar a rea comum entre as
aspiraes dos militares e as necessidades institucionais. Mas gerenciar pessoas
em uma instituio como o Exrcito Brasileiro no tarefa fcil, em razo de sua
diversidade de segmentos, suas reas de atuao e legislaes vigentes, tudo
funcionando em completa sintonia de aes. Um passo equivocado ou uma falha na
tentativa de mudana, por menor que fosse, no processo ou na estrutura, acarretaria
repercusses negativas para o pas, impactando a Expresso Militar do Poder
Nacional e causando efeitos indesejveis ao nosso pessoal e Soberania Nacional.
Novos equipamentos, doutrinas e tcnicas surgiram, e a continuidade da
evoluo seguramente prosseguiria, mas a nobre e sagrada misso de defender a
Ptria, at mesmo com o sacrifcio da prpria vida, permaneceria. Manter o
fortalecimento e a preservao dos princpios e valores (patriotismo, sentimento do
dever, lealdade, probidade e coragem), que sempre nortearam o Exrcito Brasileiro
ao longo de sua vitoriosa histria, era imprescindvel.

O processo de modernizao administrativa no Exrcito dever ser mantido


por meio [...] das melhores prticas de gesto, no mbito da Administrao
Pblica, coerentes com as normas do Programa Nacional de Gesto Pblica
e Desburocratizao (GESPBLICA) e do Tribunal de Contas da Unio
(TCU) (BRASIL, 2011, p.29).

Mantendo a linha de seu pensamento, o Comando do Exrcito expediu


ordens aos seus diversos sistemas integrantes:
Cincia e Tecnologia;
Comando e Controle;
18

Comunicao Social;
Doutrina Militar;
Economia e Finanas;
Engenharia e Construo;
Inteligncia;
Logstica;
Mobilizao;
Operaes;
Pessoal (Sistema de Gesto do Desempenho); e
Educao e Cultura.
Com relao ao Sistema de Educao e Cultura, para enfrentar os desafios
futuros, foi mantida a prioridade de seus investimentos, pois a qualidade da
Educao aumentaria a motivao profissional; um legtimo e eficiente argumento.
Conduzir o processo de transformao na rea de ensino do Exrcito exigiu
do Departamento de Educao e Cultura do Exrcito (DECEx) a adaptao de sua
estrutura, com o objetivo de alcanar as metas programadas.
Em seguida, o DECEx reavaliou o processo de modernizao do ensino
iniciado em 1995, e, aps estudo referente s prticas pedaggicas em curso,
resolveu implantar o ensino por competncias nas linhas de ensino militar blico,
complementar e de sade. Estendendo tambm essa mesma tcnica ao ensino
preparatrio e assistencial.
Desde 2012, o Exrcito Brasileiro vem implantando o ensino por
competncias em seus estabelecimentos de ensino, e o acompanhamento realizado
constatou que os alunos esto se adaptando positivamente s novas exigncias
escolares, ou seja, apesar da necessidade de eventuais ajustes, a escolha foi
acertada. A educao militar pode e deve evoluir, mas a preservao das tradies
da Instituio e o preparo do profissional so fundamentais para as aes de
segurana em uma nova ordem mundial.
De acordo com Miranda (2015), a alterao do currculo da Academia Militar
das Agulhas Negras (AMAN), com a insero de mais um ano de ensino superior,
realizado presencialmente na Escola Preparatria de Cadetes do Exrcito (EsPCEx),
coincidiu com a implantao do ensino por competncias e, em razo dessas
recentes mudanas, ainda no h notcias sobre indicadores que demonstrem se os
resultados almejados foram alcanados. Apenas em 2017, a primeira turma de
19

aspirantes ser recebida pela tropa. Tal assertiva foi corroborada por Bruno
Henrique de Avelar Francisco ao relatar sobre indcios de melhorias no
aproveitamento escolar dos cadetes e dos alunos do Colgio Militar do Rio de
Janeiro durante os ltimos trs anos, com expressivo aumento do nmero de
aprovaes de alunos na 1 chamada dos vestibulares1.
Todas as medidas adotadas pelo EB at o momento se espelham no
estabelecido na END e, nesse aspecto, a Estratgia Nacional de Desenvolvimento
tambm reforada, faz ressurgir a ideia de Nao, pois para ocupar o lugar que
merece perante o mundo o Brasil deve distinguir-se por seu preparo para defender-
se contra agresses e ameaas, em quaisquer cenrios de atuao, valendo-se do
Poder Nacional de suas Foras Armadas.
Para fazer frente a essas demandas, mudanas devem ocorrer nas diretrizes
estratgicas, doutrinrias e tecnolgicas, provocando o desenvolvimento das
capacidades operacionais dos militares.
Essas mudanas tambm devem estar presentes na rea de gesto. As
situaes prticas enfrentadas desde a formao tornaro esse novo profissional um
cidado preparado para criar, decidir, liderar, valorizar e manter elevada a motivao
de sua equipe, desenvolvendo competncias consideradas necessrias e
essenciais.
O captulo 4 versar sobre a Gesto de Pessoas por Competncias, seus
conceitos e caractersticas, dimenses, vantagens decorrentes de sua implantao e
dificuldades enfrentadas.

4. GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

A Gesto de Pessoas por Competncias chegou ao Brasil por causa da


iniciativa de empresrios do setor privado que buscavam competitividade em alguns
setores econmicos.
A necessidade de revigorar o setor pblico, marcado poca por entraves e
morosidade, levou publicao do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006,
que estabeleceu a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal e imps que a

1
Informao transmitida durante visita realizada pelos estagirios do Curso de Altos Estudos de
Poltica e Estratgia (CAEPE) Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN), em 26 Ago 2015.
20

Gesto de Pessoas por Competncias fosse adotada como referncia no mbito da


Administrao Pblica Federal. Como consequncia, vrias diretrizes e orientaes
foram estabelecidas para que todos os rgos direcionassem seus esforos no
sentido de implantar tal tcnica.
Alinhado com o contexto, o Ministrio da Defesa identificou uma excelente
oportunidade de reestruturar as orientaes da sociedade brasileira com relao s
suas Foras Armadas e, aps criterioso trabalho, conseguiu a aprovao da Poltica
Nacional de Defesa, da Estratgia Nacional de Defesa e do Livro Branco de Defesa
Nacional.

4.1 CONCEITOS

De acordo com Brando e Guimares (2001), importante estabelecer a


diferena entre os termos Gesto de Competncias e Gesto por Competncias.
Enquanto o primeiro refere-se maneira como a organizao planeja, organiza,
controla e avalia as competncias necessrias ao seu negcio, o segundo versa
sobre a forma como a organizao divide suas tarefas, valendo-se das equipes
disponveis e conforme as competncias de cada um. Em face desse pensamento,
podemos deduzir que a gesto por competncias nem sempre estar inserida na
conduo da gesto de competncias de uma instituio.
Durand (1998, p. 7) coloca: "Nos tempos medievais, os alquimistas
procuravam transformar metais em ouro. Os gerentes de hoje e as empresas
procuram transformar recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia
necessria na organizao. Vamos cham- la de competncia.
Segundo Ferreira (1995, p. 353), o termo competncia vem do latim
competentia e representa o atributo de quem capaz de apreciar e resolver certo
assunto, habilidade, capacidade, aptido para resolver determinada coisa.
De acordo com Fleury e Fleury (2000), a competncia caracterizada por
um saber agir responsvel e reconhecido. Tal agir mobiliza, integra, transfere
conhecimentos, recursos e habilidades que agregam valor econmico organizao
e valor social ao indivduo.
Muitas so as definies de competncia, todas possuem a mesma
essncia, na verdade, elas se completam. No entanto, para nivelar conceitos e
21

balizar nosso estudo a respeito do tema no mbito do Exrcito Brasileiro, fica


estabelecido que competncia a capacidade de aplicar conhecimentos,
habilidades, atitudes, valores e experincias na soluo de problemas (BRASIL,
2012, p. 3).
Leme (2005, p. 1) refora, Gesto por Competncias o processo de
conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organizao
atravs de suas competncias tcnicas e comportamentais.
Mas para que isso seja possvel, a viso de futuro da organizao deve ser
bem definida e bastante conhecida pelos dirigentes, para que eles saibam como
orientar seus colaboradores na mesma direo. E, nesse aspecto, a misso do
Exrcito Brasileiro e sua viso de futuro esto bem definidas e disseminadas.
Assim, vejamos (BRASIL, 2015):
a) Misso
Contribuir para a garantia da soberania nacional, dos poderes
constitucionais, da lei e da ordem, salvaguardando os interesses nacionais e
cooperando com o desenvolvimento nacional e com o bem-estar social.
Para isso, preparar a Fora Terrestre, mantendo-a em permanente
estado de prontido.
b) Viso de Futuro
At 2022, o processo de transformao do Exrcito chegar a uma nova
doutrina com o emprego de produtos de defesa tecnologicamente avanados,
profissionais altamente capacitados e motivados para que o Exrcito enfrente, com
os meios adequados, os desafios do sculo XXI, respaldando as decises
soberanas do Brasil no cenrio internacional.
Durand (1999) afirma que o desenvolvimento de competncias se d
mediante aprendizagem coletiva ou individual, englobando de forma concomitante
as trs dimenses do modelo, ou seja, assimilando conhecimentos, integrando
habilidades e adotando atitudes relevantes para uma organizao especfica ou para
alcanar um alto nvel de desempenho no trabalho, logo, possvel forjar uma
competncia para que um indivduo possa aplic-la e manifest-la como resposta a
uma situao em que ela seja requisitada.
Para agir, isto , tomar uma atitude, necessrio que o indivduo se mobilize
e aplique adequadamente seus recursos cognitivos e utilize a experincia coletada
em aes anteriores. Esse processo permanente e influencia nas decises futuras.
22

Segundo Gramigma (1999), a gesto por competncias exige a adoo de


premissas como balizamento para aes gerenciais, so elas:
conscientizao da instituio com relao demanda de pessoas com
perfis especficos, pois cada setor de uma empresa possui caractersticas prprias;
reconhecimento de que os ocupantes das funes de liderana devem
criar oportunidades para o desenvolvimento e conquista de novas competncias; e
convico de que as exigncias para a realizao de um trabalho nos dias
atuais serviro para agregar conhecimento para o desenvolvimento de novas
competncias amanh.
Quando falarmos de Gesto de Pessoas por Competncias, o foco
direcionado ao funcionrio deve ser outro, devemos consider-lo um colaborador.
Este difere daquele porque veste a camisa da empresa, ou seja, sempre est
presente por completo, alm das competncias tcnicas, ele desenvolve tambm as
competncias comportamentais.
Assim, podemos conceituar a Gesto de Pessoas por Competncias como o
conjunto de aes adotadas pela instituio, motivadas pelo conhecimento do gap
de competncias. O gap seria o resultado da comparao entre as competncias
que uma funo exige e as competncias que o colaborador possui.

Figura 1 - Identificao do gap (lacuna) de competncias

Fonte: Ienaga (1998), com adaptaes.


23

Ao tomar conhecimento do gap de competncias a empresa deve articular e


implementar:
um plano de desenvolvimento especfico para cada colaborador cujas
competncias estejam aqum do nvel exigido pela funo, ou,
um plano de acompanhamento para aqueles cujas competncias estejam
no mesmo nvel ou que estejam acima do nvel exigido pela funo.
Na figura 1 possvel visualizar a diferena entre o Gap 0 e o Gap 1. Essa
diferena tende a aumentar quando a organizao no investe em capacitao e
desenvolvimento de seus funcionrios. (CARBONE ET al., 2006).
A incessante busca pela eliminao ou diminuio do gap conduz a uma
anlise sobre como orientar e estimular os colaboradores na reduo de tais
discrepncias, entre o que se tem e o que a empresa espera deles.

Se antes a habilidade tcnica era considerada fator preponderante na


contratao de um profissional, hoje os selecionadores procuram algo mais
quando entrevistam o candidato e buscam identificar se o entrevistado
possui as chamadas competncias comportamentais. Para isso, as
empresas e as consultorias tm recorrido cada vez mais adoo da
seleo por competncias - metodologia que permite a realizao do
mapeamento do perfil de competncias e identifica a presena ou a
ausncia dessas no repertrio comportamental do candidato. Geralmente, a
seleo por competncias vem sendo aplicada em candidatos que possuem
experincias anteriores, mas como os processos sempre podem ser
adaptados s novas realidades, j h quem utilize essa metodologia at
mesmo na seleo de estagirios e de trainees (BISPO, 2006).

No contexto empresarial atual, a incessante busca por inovao modela e


direciona a maneira de se realizar a gesto de pessoas sob a tica da valorizao
das competncias. Profissionais com competncias tcnicas e comportamentais j
internalizadas, e que demonstrem potencial de desenvolvimento de outras
competncias, levam enorme vantagem sobre os demais e, frequentemente, so
assediados por outras empresas para que mudem de organizao. A
competitividade o preo a ser pago pelas instituies para que se mantenham
alinhadas com a globalizao e com o mundo da informao e do constante
desenvolvimento tecnolgico. Os fatores tecnolgicos impem s instituies novas
necessidades de conhecimento, especialmente nas reas da educao, automao,
informatizao e robotizao. Para que as empresas se mantenham competitivas
exigem-se elevados parmetros curriculares, que, se no forem atendidos, podero
comprometer sua sobrevivncia.
24

4.2 DIMENSES

As trs dimenses que compem uma Competncia so: Conhecimento,


Habilidade e Atitude (ver figura 2). So os Pilares das Competncias
representados pelas letras C, H e A (LEME, 2005).

O Conhecimento (C) o saber, est relacionado ao processo de


aprendizagem, posse das informaes tcnicas e cultura geral, que aprendemos
em escolas, universidades, livros, no trabalho, na vida.
A Habilidade (H) o saber como fazer, o mtodo, o emprego dos nossos
conhecimentos adquiridos de maneira eficiente e eficaz na rotina diria.
A Atitude (A) o querer fazer, o que nos leva a praticar nossa habilidade
em um determinado conhecimento, ter motivao para executar as atividades.

Figura 2 - As dimenses da Competncia

Fonte: Durand (1999), com adaptaes.

Mas as especificidades da profisso militar, na maioria das vezes,


inviabilizam a adoo de modelos bem-sucedidos em qualquer outra organizao,
surge ento a necessidade de se buscar adequaes que atendam s demandas do
Exrcito Brasileiro.
25

"Senhor, umas casas existem, no vosso reino onde homens vivem em


comum, comendo do mesmo alimento, dormindo em leitos iguais. De
manh, a um toque de corneta, se levantam para obedecer. De noite, a
outro toque de corneta, se deitam obedecendo. Da vontade fizeram
renncia como da vida. Seu nome sacrifcio. Por ofcio desprezam a morte
e o sofrimento fsico. Seus pecados mesmo so generosos, facilmente
esplndidos. A beleza de suas aes to grande que os poetas no se
cansam de a celebrar. Quando eles passam juntos, fazendo barulho, os
coraes mais cansados sentem estremecer alguma coisa dentro de si. A
gente conhece-os por militares...Coraes mesquinhos lanam-lhes em
rosto o po que comem; como se os cobres do pr pudessem pagar a
liberdade e a vida. Publicistas de vista curta acham-nos caros demais, como
se alguma coisa houvesse mais cara que a servido. Eles, porm, calados,
continuam guardando a Nao do estrangeiro e de si mesma. Pelo preo de
sua sujeio, eles compram a liberdade para todos e os defendem da
invaso estranha e do jugo das paixes. Se a fora das coisas os impede
agora de fazer em rigor tudo isto, algum dia o fizeram, algum dia o faro. E,
desde hoje, como se o fizessem. Porque, por definio, o homem da
guerra nobre. E quando ele se pe em marcha, sua esquerda vai
coragem, e sua direita a disciplina". (MONIZ BARRETO Carta a El-Rei
de Portugal, 1893)

"A carreira militar no uma atividade inespecfica e descartvel, um


simples emprego, uma ocupao, mas um ofcio absorvente e exclusivista,
que nos condiciona e autolimita at o fim. Ela no nos exige as horas de
trabalho da lei, mas todas as horas da vida, nos impondo tambm nossos
destinos. A farda no uma veste, que se despe com facilidade e at com
indiferena, mas uma outra pele, que adere prpria alma,
irreversivelmente para sempre" (BRASIL, 2002).

Assim, aps a necessria adequao, os pilares adotados pelo Exrcito


Brasileiro passaram a ser representados pelas letras C, H, A, V e E.

Figura 3 Competncia

Fonte: Fonseca et al. (2014, p. 39), com adaptaes.


26

As competncias necessrias ao desempenho de um cargo esto apoiadas


na aquisio de conhecimentos e habilidades, no desenvolvimento de
atitudes e valores institucionais e na experincia. A fim de preparar os
recursos humanos para atuar no Exrcito transformado, homens e mulheres
devero ser capacitados e habilitados a atuar nas Operaes no Amplo
Espectro, em situaes de guerra e no guerra. Nesse ambiente complexo,
a adaptabilidade um dos principais atributos requeridos aos integrantes da
Fora (BRASIL, 2013, p. 13).

No meio acadmico, Leme (2005) visualiza o Conhecimento e as


Habilidades constituindo as Competncias Tcnicas, aquelas necessrias ao
cumprimento da funo; e as Atitudes constituindo as Competncias
Comportamentais, aquelas que o profissional precisa demonstrar como seu
diferencial competitivo.
No mbito do Exrcito Brasileiro, a nova concepo estratgica estabelece a
seguinte hierarquia de competncias:
a) Competncias Organizacionais
Capacidades Operacionais so aquelas voltadas para a atividade-fim;
Competncias Administrativas so as voltadas para as atividades-meio;
e,
b) Competncias Individuais
Bsicas so aquelas comuns a todos os militares, independentemente
do posto ou graduao, do cargo ocupado ou funo desempenhada;
Especficas so aquelas que caracterizam o desempenho
do militar no posto ou graduao, no cargo ocupado ou na funo
desempenhada.
A Gesto de Pessoas por Competncias uma grande colaboradora da
Gesto Estratgica de Pessoas. Um estudo aprofundado do conhecimento, das
habilidades, das atitudes, dos valores e das experincias dos colaboradores traz
uma nova realidade e apresenta novas e melhores oportunidades de aproveitamento
de seus servidores, alocando-os com acerto nas funes mais adequadas s suas
competncias.
Dutra (1996, p. 43) afirma: A autopercepo de habilidades, necessidades e
valores forma o que chamamos de ncoras de carreira, ou seja, so elementos de
nossa realidade que iro determinar nossas preferncias por determinada ocupao,
carreira, empresa ou oportunidade.
27

Os funcionrios esperam que a profisso escolhida seja capaz de lhes


propiciar desafios, momentos de realizao e de satisfao, motivos para prosseguir
sem mudar os rumos de sua escolha , e, se a empresa souber explorar isso,
possvel que consiga fixar seus talentos sem a ameaa de perd-los para outras
instituies. Cabe afirmar que o Exrcito Brasileiro, assim como qualquer outra
empresa, no est livre da evaso profissional de seu pessoal, o interesse em reter
seus talentos justifica-se diante dos investimentos aplicados na formao,
aperfeioamento e capacitao de seus recursos humanos.
Assim, torna-se essencial que as pessoas certas sejam alocadas nas
funes certas, para que um desempenho insuficiente da equipe, decorrente da falta
de motivao e do exerccio inadequado da funo por parte dos colaboradores, no
comprometa o desempenho da instituio. Quando uma instituio analisa suas
competncias e seus rumos estratgicos, ela incentiva as pessoas a buscar o
conhecimento e o aprimoramento com estudos, treinamentos e outros mtodos de
aprendizado, visando a eliminar seu gap de competncias, suprindo e/ou
completando aquilo que lhes faltava. Nesse contexto, ao dispor em seus quadros de
colaboradores mais bem preparados e alinhados com seus interesses, a instituio
tende a retribuir, buscando uma constante evoluo que se reverter em lucro para a
empresa e em bem-estar para o colaborador.

4.3 VANTAGENS

De acordo com Hommer (2005), as vantagens decorrentes do sistema de


gesto por competncias normalmente esto relacionadas rapidez para compor
equipes de projetos com as competncias adequadas, facilidade para atrair e
manter os melhores talentos e maximizao do retorno do investimento em
formao e treinamentos.
Hommer ainda complementa sobre o ganho na capacidade de resposta s
novas exigncias organizacionais e tecnolgicas, no conhecimento das expectativas
dos colaboradores e no melhor aproveitamento do talento existente na organizao.

[...] A gesto por competncias, [...] traz para as lideranas e para a


gerncia inmeras vantagens:
- A possibilidade de definir perfis profissionais que favorecero a
produtividade;
28

- O desenvolvimento das equipes orientado pelas competncias


necessrias aos diversos postos de trabalho;
- A identificao dos pontos de insuficincia, permitindo intervenes de
retorno garantido para a organizao;
- O gerenciamento do desempenho com base em critrios mensurveis e
passveis de observao direta;
- O aumento da produtividade e a maximizao de resultados;
- A conscientizao das equipes para assumirem a co-responsabilidade
pelo seu auto-desenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a
organizao quanto os colaboradores tm suas expectativas atendidas; e
- Quando a gerncia por competncias se instala, evita-se que gerentes e
colaboradores percam seu tempo em programas de treinamento e
desenvolvimento que nada tm a ver com as necessidades da organizao
e que no atendem s exigncias dos postos de trabalho (SARGEIRO,
2005, p. 20).

Um dos grandes desafios apresentados s organizaes encontra-se na


capacidade que elas devem possuir para identificar os conhecimentos j
manifestados ou no, por cada um de seus integrantes.

Vrias organizaes tm implantado sistemas informatizados tipo banco


de talentos, para alimentao, armazenamento e recuperao de dados
sobre seus empregados. Inicialmente, a instituio passa a conhecer melhor
o perfil dos servidores e suas respectivas trajetrias profissionais. A seguir,
possvel a anlise das competncias disponveis, bem como dos
conhecimentos, das habilidades e das atitudes que a organizao deseja
adquirir ou que so necessrios para a atuao, no presente ou no futuro,
em cada carreira ou setor. Normalmente, o banco de talentos um cadastro
de servidores com dados sobre formao, especializao, atividades
acadmicas, experincia profissional, realizaes, atividades de
entretenimento, artsticas e esportivas, entre outras, armazenadas em um
sistema informatizado que permite a realizao de consultas e pesquisas
refinadas. A proposta disponibilizar para a organizao dados que
auxiliem na identificao do perfil geral dos funcionrios, incluindo
informaes curriculares, indicaes comportamentais como, por exemplo,
as provenientes da auto-avaliao de habilidades e atitudes e dados
sobre atividades realizadas de modo voluntrio pelos servidores. Os itens
que formam o cadastro de cada indivduo so definidos pela organizao,
de acordo com suas necessidades, expressas, por exemplo, pela
localizao de especialistas em determinados temas ou das pessoas
interessadas em setores situados em cidades e pases diferentes do que
abriga a sede ou matriz (PIRES ET AL, 2005, p. 23).

Nesse contexto, o Exrcito Brasileiro aprovou, desde o ano de 2011, a


implantao de um Sistema de Gesto de Talentos (SIGESTA) do Departamento de
Educao e Cultura do Exrcito com uma srie de objetivos apresentados pela
Portaria n 90-DECEx, de 21 de julho de 2011, e um deles seria o de identificar
carncias de pessoal qualificado em reas importantes para o desenvolvimento
institucional e atuar no sentido de supri-las, utilizando o sistema de educao e
cultura do Exrcito e parcerias com Universidades e Instituies de Pesquisa,
nacionais ou estrangeiras.
29

A implantao do SIGESTA trouxe como vantagem para a Instituio a


possibilidade de contar com o apoio de um instrumento eficaz de suporte deciso,
o que simplifica o processo de seleo de pessoal para o desempenho de funes.
Trata-se de um Banco de Talentos utilizado para a gesto do capital intelectual, a fim
de transformar dados em informaes combinadas e teis.

4.4 DIFICULDADES

No basta estalar os dedos e achar que a Gesto de Pessoas por


Competncias ser facilmente implantada em qualquer organizao. Trata-se de
uma tcnica de gesto de pessoas que exige um mnimo de organizao, viso
sistmica, tecnologia, tempo, energia e vontade. Segundo Sargeiro (2005), a
inexistncia de estratgias sistematizadas de verificao do desempenho e a falta
de conhecimento sobre a real importncia da formao de um capital intelectual
limitam os investimentos realizados pelas empresas no desenvolvimento de
pessoas.
Seria injusto afirmar que o processo de implantao de Gesto de Pessoas
por Competncias s apresenta vantagens. As dificuldades existem e so as
maiores responsveis por uma implantao equivocada e limitada por parte das
empresas, a falta de preparo e de conhecimento tcnico de alguns dos condutores
provoca o abandono do processo de forma drstica e prematura, deixando a
instituio traumatizada com essa tcnica de gesto.
A resistncia do ser humano contra as mudanas tambm representa um
bice ao sucesso da implantao. Um sistema de Gesto de Pessoas por
Competncias deve ser cclico e dinmico, exige uma reviso contnua de suas
competncias e, dependendo do porte da instituio, gera uma grande quantidade
de dados.

[...] problemas no EB para realizar a Gesto de Pessoas por Competncias,


que produzem reflexos negativos para a produo doutrinria. O primeiro
a ideia, contestada, mas ainda forte na cultura do EB, de que o militar deve
possuir uma formao generalista e servir em reas diferentes da
organizao. Com isso, dificilmente um oficial consegue ter elevado grau de
competncia em determinada funo, possuindo, ao contrrio, um
conhecimento superficial e pouca experincia em vrias frentes. Seria muito
importante que houvesse planos de carreira que permitissem que o militar
realmente se especializasse naquela rea do conhecimento e adquirisse a
experincia servindo por mais tempo nessa rea determinada ou escolhida
30

por sua aptido. O segundo a seleo do pessoal para realizar os


diversos cursos ou misses no Brasil ou no exterior e sua posterior
classificao em determinada funo em seu retorno. Culturalmente, o EB
encara essas misses como uma forma de valorizar o desempenho dos
profissionais que se destacaram durante suas carreiras, o que no significa,
necessariamente, que as suas aptides e histrico profissional sejam
levados em conta, muito menos que a melhor aplicao do conhecimento
adquirido nessas misses esteja sendo visualizada, quando da seleo. Por
exemplo, comum encontrar militares selecionados para serem instrutores
de escolas no estrangeiro sem que tenham sido instrutores da escola
congnere do EB. Outro exemplo o de militares que, tendo aprendido as
doutrinas em uso nos exrcitos de pases amigos, cursando diretamente
uma das escolas desses exrcitos de Estado-Maior ou equivalentes ,
so, depois do seu retorno, classificados para a rea de finanas ou de
comunicao social. Com isso, nem sempre temos os militares aplicando ou
difundindo seus conhecimentos adquiridos. No EB, na verdade, a
aprendizagem organizacional prejudicada, pois, na maior parte das vezes,
como todo o prmio, aquela riqueza cultural do militar que a recebeu e
no do coletivo. O terceiro problema que a base de dados que contm as
informaes sobre o pessoal do EB, a do Departamento Geral de Pessoal,
no passa a quem precisa decidir tudo o que necessrio, pois, para se
estabelecer a competncia da pessoa em determinado assunto, preciso
saber que funes ela exerceu, por quanto tempo, quais foram os trabalhos
acadmicos por ela realizados, os artigos que escreveu, ou mesmo que
assuntos ela domina mesmo no constando como curso realizado , alm
de suas experincias profissionais e pessoais naquele determinado domnio
do conhecimento. Hoje no se associam as funes s competncias das
pessoas. Para que se possam realizar trabalhos doutrinrios com qualidade
e confiabilidade, preciso que o projeto seja realizado pelas pessoas mais
competentes, que possuam o conhecimento, a experincia e a aptido para
isso JANSEN (2013).

De acordo com Gramigma (2004, p.11), o domnio de competncias faz


diferena no contexto profissional atual, torna as organizaes aptas a acompanhar
a evoluo do mercado. Empresas que tradicionalmente se comportavam como se
tivessem um grande estoque de talentos mudam repentinamente de atitude ao
perceber a dificuldade de identificar, em seus prprios quadros, profissionais que
atendam s demandas do mundo globalizado. A fim de se manter competitivas, as
empresas devem treinar os colaboradores que j estejam atuando no time e
selecionar rigorosamente os aptos a entrar para a equipe e desempenhar tarefas de
maneira a refor-la.
A Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), a Agncia Nacional de
Transporte Aquavirio (ANTAQ), o Banco do Brasil (BB), o Banco Central do Brasil
(BC) e a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (EMBRAPA) so casos de
sucesso da implantao da Gesto de Pessoas por Competncias que superaram
dificuldades de lidar com um elevado nmero de profissionais temporrios, de
31

disperso geogrfica de unidades, de envolvimento da alta administrao, de


ceticismo e barreiras culturais, inclusive organizacionais (PIRES ET AL, 2005).
O captulo 5 versar sobre aspectos, formas, razes e cuidados referentes
realizao da avaliao do desempenho e apresentar a ferramenta adotada pelo
Exrcito Brasileiro, que incorporou melhorias ao sistema de avaliao vigente at
2014, o Sistema de Gesto do Desempenho.

5. AVALIAO DO DESEMPENHO

A avaliao de desempenho constitui algo comum na vida de cada ser


humano, as pessoas so avaliadas por tudo e a todo o momento. Trata-se de algo
essencial para as empresas, pois uma excelente ferramenta para a identificao
de problemas relativos integrao/adequao das pessoas aos cargos. Conforme
afirma Chiavenato (2008, p. 240) so as pessoas que do vida organizao.
Segundo Romo (2004), so duas as perspectivas que justificam as razes
para que as avaliaes sejam realizadas: a perspectiva do empregador e a do
empregado. A primeira utiliza os resultados para medir as diferenas individuais de
desempenho, como respaldo legal, caso seja necessria uma defesa da empresa,
para estabelecer um sistema de bnus, para operacionalizar metas estratgicas e
expectativas de desempenho. J a segunda utiliza os resultados como feedback do
desempenho e os diferentes nveis de desempenho incentivam uma busca pela
melhoria contnua por parte de cada colaborador. Esse pensamento tambm estava
presente na Diretriz do Comandante do Exrcito, relativa ao perodo de 2011 a 2014,
foram emitidas vrias orientaes na rea da gesto de pessoal, inclusive no tocante
avaliao do pessoal. Entre as ordens exaradas, estava a que estabelecia a
validao dos sistemas de avaliao e valorizao do mrito, como instrumentos
para dimensionar os atributos profissionais e pessoais dos militares, de maneira a
fornecer melhores subsdios aos processos seletivos utilizados pelo Exrcito.

5.1 FORMAS DE AVALIAO

Diversas so as formas de Avaliao de Desempenho utilizadas pelas


organizaes. Segundo Chiavenato (2008), normalmente o responsvel por essa
32

tarefa, com assessoria do setor de recursos humanos, o gerente de cada


departamento ou setor da empresa. Algumas organizaes utilizam tambm uma
forma conjunta, em que uma parte do processo realizada pelo gerente e outra
parte pelo colaborador, por meio de uma autoavaliao. Uma terceira forma de
avaliao utilizada aquela cuja equipe de trabalho avalia o desempenho dos
indivduos no todo e individualmente, propondo melhorias no trabalho. Outra
maneira tambm utilizada a chamada avaliao 360 graus. Nesse caso, a
avaliao ocorre de modo circular, ou seja, por todos os elementos envolvidos com o
avaliado, sendo esta a mais rica, pois avalia o desempenho do funcionrio por
diferentes pontos de vista.
No mtodo 360 graus, o funcionrio alm de realizar sua autoavaliao
tambm avaliado por superiores, pares e subordinados com base em um
questionrio especfico. Essa forma de avaliao preserva a identidade dos
avaliadores e possibilita a obteno de uma viso mais completa da performance do
avaliado por diferentes ngulos. Isso promove uma maior aceitao, j que os
colaboradores a percebem como um processo mais justo e confivel. A avaliao
360 graus ajuda a pessoa avaliada a progredir em seu desenvolvimento individual
por evidenciar, com iseno, as competncias que so fortes e as que indicam a
necessidade de treinamentos e capacitaes. O grfico a seguir procura ilustrar o
dinamismo do processo de avaliao.

Grfico 1 - Processo de avaliao de desempenho.

Fonte: Reifschneider (2008).


33

As duas primeiras fases so preparatrias, anteriores ao perodo de


avaliao. Na fase de formulao de objetivo decidido o que avaliar e so
determinadas as reas especficas. Em seguida, so elaborados os
indicadores de desempenho e os instrumentos de coleta de dados;
determinados os documentos comprobatrios e o modo de coleta, indicando
inclusive quem dever colet-los. S ento, no incio do perodo de
avaliao, conduzida a primeira entrevista que determinar, mediante
acordo entre superior e funcionrio, as metas a serem alcanadas por cada
funcionrio. Os dados so ento coletados ao longo desse perodo,
conforme estipulado. O modo como as informaes sero avaliadas deve
ser determinado antes da coleta de dados para evitar favoritismos. A anlise
dos dados ser feita com base nessa determinao e as metas alcanadas
sero comparadas s estabelecidas na primeira entrevista. Durante a
entrevista final o funcionrio informado do resultado da anlise e, caso
discorde, pode pedir uma reavaliao dos dados pelo prprio superior. Se
ainda permanecer insatisfeito, uma instncia superior, determinada a priori
para esses casos, pode ser consultada. Decises relativas ao
desenvolvimento de pessoal e planejamento devero ser baseadas nessa
anlise. (REIFSCHNEIDER, 2008, p. 56)

5.2 CAUTELA NA APLICAO

Segundo Muchinsky (2004, p. 207), a avaliao de desempenho auxilia as


organizaes que utilizam a Gesto de Pessoas por Competncias em vrios
aspectos, inclusive nas decises sobre aumentos de salrios, promoes,
remanejamento e at demisses.
Mas conforme foi visto no item 4.4 Dificuldades, a Gesto de Pessoas por
Competncias tambm possui desvantagens. H muita subjetividade com relao a
julgamentos, dependendo da metodologia adotada e, por vezes, surgem problemas
de conflitos com feedback negativo e problemas com leis trabalhistas, envolvendo
denncias de discriminao relativas avaliao de desempenho no cargo.

[...] a avaliao em longo prazo recomendada para verificar a melhoria da


produtividade e do desempenho no trabalho. conveniente que as
avaliaes considerem os critrios estabelecidos na especificao do
treinamento (BASTOS, 1991, p. 87).

Segundo Romo (2004), para que uma avaliao de desempenho seja justa,
o avaliador deve solicitar informaes ao funcionrio antes de avali-lo, durante a
entrevista de avaliao deve ser concedida ao avaliado a oportunidade de
contestao, tambm importante que sejam aplicados padres de desempenho
coerentes.
34

Quando o avaliador deixa para realizar a avaliao ao final do prazo


estabelecido, normalmente ele incorre em erros de avaliao bastante recorrentes
tais como:
a) Efeito de halo avaliao segundo uma impresso geral ou imagem j
internalizada do avaliado;
b) Lenincia avaliao carregada com excessiva benevolncia;
c) Severidade avaliao realizada com extremo rigor;
d) Lgico avaliao em que o avaliador estabelece correlaes
equivocadas entre competncias avaliadas;
e) Contraste avaliao em que o avaliador intitula-se o padro de
referncia para observar o comportamento do avaliado;
f) Vis avaliao que ocorre quando o avaliador considera aspectos ou
situaes externas ao solicitado na Ficha de Avaliao; e
g) Incongruncia avaliao que ocorre quando o avaliador atribui uma
pauta descritiva que no corresponde ao nvel de desempenho observado.

5.3 SISTEMA DE GESTO DO DESEMPENHO

Como medir as competncias exigidas? Bom exemplo de instrumento de


medio de conhecimentos o efetuado pela formao acadmica e pelos cursos,
bem como o sistema de certificaes adotado pelo Banco Brasil, cujas provas
chegaram a ser realizadas em institutos externos e serviram de parmetro para
concorrncias externas.
A complexidade administrativa do Exrcito Brasileiro originou a demanda de
criao de mecanismos prprios de avaliao de seus efetivos, com o intuito de
estabelecer critrios para movimentaes de pessoal, promoes e designao para
a realizao de cursos e/ou outras atividades que levassem em considerao a
valorizao do mrito de seus militares. E assim, em complemento Gesto de
Pessoas por competncias, o Exrcito Brasileiro adotou o Sistema de Gesto do
Desempenho, com o objetivo de minimizar ou solucionar seus problemas de
alocao de pessoal.
35

Em cumprimento Diretriz do Comandante do Exrcito, o DGP atribuiu


Diretoria de Avaliao e Promoes, no contexto do Projeto Estratgico
Fora da nossa Fora, a incumbncia de aperfeioar o Sistema de Gesto
do Desempenho do Exrcito, alinhando-o com a Concepo Estratgica do
Exrcito (FONSECA ET AL, 2014, p. 7).

O Sistema de Gesto do Desempenho tem como base a anlise individual


de seus militares sob a tica de um conjunto de competncias pr-definidas, que
resultar no perfil do desempenho de cada avaliado. O SGD incorpora conceitos da
moderna gesto de pessoas e auxilia o Exrcito Brasileiro a obter informaes
fidedignas sobre o desempenho dos militares, a promover a melhoria do
desempenho de seus recursos humanos e a corrigir discrepncias e desempenhos
insatisfatrios.

A avaliao do desempenho por competncias mensura o desempenho do


profissional, relacionando-o com as competncias ideais para o
desempenho de sua funo e para o cumprimento dos objetivos
organizacionais. Permite instituio gerir seus recursos humanos de
acordo com o grau de capacitao alcanado pelos militares dentro das
competncias previstas para cada cargo. Com a participao de todos os
envolvidos, alm de poder melhor orientar as aes institucionais, o sistema
ajuda a sinalizar ao militar, os aspectos que ele pode investir em seu
autodesenvolvimento, e alcanar nveis maiores de proficincia no exerccio
de suas funes (FONSECA ET AL, 2014, p. 10).

Quatro importantes atores compem o cenrio do Sistema de Gesto do


Desempenho: o Comandante da Organizao Militar/Homologador responsvel
pelo processo de avaliao propriamente dito; o Gestor de Avaliao da
Organizao Militar responsvel pelo gerenciamento da avaliao; o Avaliador a
mola propulsora do sistema, que auxilia o avaliado a relacionar o seu desempenho
s necessidades da organizao; e, por fim, o Avaliado representa o alvo do
sistema.

Figura 4 Atores do Sistema de Gesto do Desempenho

Fonte: Fonseca et al. (2014, p. 9), com adaptaes.


36

Segundo Fonseca et al. (2014), a avaliao do desempenho no deve ser


considerada um fardo ou algo que gere aflio, suspeitas e dvidas quanto lisura,
em nenhum dos atores. O Sistema de Gesto do Desempenho aperfeioou o
sistema de avaliao anteriormente adotado pelo Exrcito Brasileiro ao incorporar
inovaes como o diagnstico pessoal, entrevistas, avaliao lateral, feedback e
distribuio forada. A transparncia constitui uma das caractersticas do Sistema de
Gesto, ela possibilita ao avaliado tomar conhecimento do resultado de sua
avaliao e lhe permite corrigir rumos antes que sua carreira seja afetada por um
desempenho inadequado h uma quebra de paradigmas arraigados.
No Sistema de Gesto do Desempenho, adotado pelo Exrcito Brasileiro, as
competncias avaliadas so as individuais, e para facilitar a avaliao, elas
encontram-se divididas em competncias bsicas (aquelas comuns a todos os
militares) e competncias especficas (aquelas que caracterizam o desempenho no
cargo ou funo).

Figura 5 competncias bsicas

Fonte: Fonseca et al. (2014, p. 42).

As competncias elencadas nas figuras 5 e 6 compem o Sistema de


Gesto do Desempenho e no devem ser confundidas com os antigos atributos que
estruturavam os sistemas de avaliao anteriores. As antigas avaliaes produziam
perfis com traos da personalidade dos militares e, em razo do baixo dinamismo
dessas particularidades, havia uma grande dificuldade para mudanas e
aprimoramentos. A substituio do conceito de atributos pelo de competncias
37

focaliza a avaliao em aspectos mais dinmicos do desempenho profissional,


facilitando o entendimento, a observao e o aprimoramento desse desempenho no
decorrer do tempo.

Figura 6 competncias especficas

Fonte: Fonseca et al. (2014, p. 42).

A sistemtica de avaliao do desempenho do SGD tem periodicidade


anual, e o ano de 2015 marca o incio de sua utilizao no mbito do Exrcito. A
avaliao propriamente dita conta com o diagnstico do avaliado, entrevista,
avaliao formativa (1 semestre), avaliao lateral (logo aps a avaliao
formativa), avaliao somativa (2 semestre), mostra on-line (feedback), interao
avaliador/avaliado e cadastro no banco de talentos, que rene os militares com grau
de desempenho (GD) muito acima da mdia (GD Alto Desempenho).
Para medir o desempenho, o Sistema de Gesto estabeleceu para cada
Competncia, Bsica ou Especfica, de 3 (trs) a 7 (sete) descritores, que
apresentam uma escala de classificao que pode ser correlacionada com o
comportamento apresentado pelo militar, de acordo com cada competncia (bsica
ou especfica) analisada e no intuito de subsidiar a avaliao.
Nesse contexto, por exemplo, a competncia disciplina (competncia bsica)
seria avaliada com base nos seguintes descritores:
a) cumpre e faz cumprir, de forma natural e espontnea, as leis, normas e
regulamentos que regem a Instituio;
b) apresenta suas reivindicaes na forma prevista na legislao,
respeitando o canal de comando e observando sempre as regras da boa
educao civil e militar;
38

c) emprega de forma correta e apropriada os sinais de respeito previstos nas


relaes entre militares;
d) observa e faz observar, no seu nvel hierrquico e na esfera de suas
atribuies funcionais, os princpios da hierarquia e da disciplina;
e) considera as orientaes dos seus superiores ou, na falta destas, a
inteno de seu comandante, ao tomar uma deciso;
f) demonstra atitude de adeso s decises do escalo superior, mesmo
sendo contrrias sua opinio; e
g) empenha-se em criar condies favorveis para o cumprimento da misso
conforme as ordens recebidas, mesmo discordando delas.
J para a competncia direo e controle (competncia especfica) os
descritores seriam:
a) conduz o planejamento das misses a serem executadas, delegando
tarefas e providenciando os recursos necessrios para que os resultados
almejados sejam atingidos;
b) acompanha o desenvolvimento das atividades de seus subordinados,
orientando-os sempre que percebe a necessidade de correo ou melhorias;
c) coordena sua equipe ou grupo de trabalho, distribuindo atividades
compatveis com a habilitao de cada subordinado;
d) orienta seus subordinados, visando ao desenvolvimento pessoal e
profissional de cada um, sugerindo possibilidades para o aprimoramento das
respectivas competncias;
e) identifica as necessidades de sua equipe de trabalho, determinando
aes para supri-las; e
f) gera com eficcia os recursos de toda ordem, postos sua disposio
(para a avaliao do Ordenador de Despesas e/ou Agente Diretor).
Os descritores expressam uma sntese detalhada das competncias
analisadas. A medio do desempenho realizada com o apoio da classificao das
pautas, discriminadas na tabela 1, que correspondem ao desempenho atribudo a
cada competncia.
39

Tabela 1 pautas de avaliao

Fonte: Fonseca et al. (2014, p. 44).

Caso o desempenho observado esteja abaixo do esperado, o avaliado


receber os valores 1 ou 2. Se o desempenho atender a todos os requisitos bsicos
esperados, receber valores entre 3 e 5. E quando o desempenho observado for
claramente superior ao esperado, o avaliador receber valores 6 ou 7. Para isso,
extremamente importante que os avaliadores estejam totalmente capacitados e
inteirados dos processos, a fim de realizar uma avaliao imparcial, justa e precisa.
Quando um avaliador registrar uma pauta 7 ou 1 para o desempenho de
determinada competncia, ele dever justificar a sua avaliao para que o
homologador tome conhecimento.
Ao fim da avaliao, realizado o registro do Desempenho Global (DG) do
Avaliado, que pode ser interpretado como superior, como adequado ou como uma
oportunidade de melhoria.
40

O Homologador poder selecionar um percentual dos Oficiais e das


Praas de sua OM, dentre os militares avaliados com DG Superior, a
ser considerado como merecedor do DG Alto Desempenho. O DG Alto
Desempenho poder ser atribudo aos militares que, durante o perodo
de avaliao anual, destacaram-se dentre seus pares (quartil superior)
por seus valores, relaes interpessoais, capacidade de trabalho e
produtividade, evidenciando, em alto nvel, as competncias nas quais
est sendo avaliado, bem como potencial para prosseguir na carreira
em cargos mais elevados (FONSECA ET AL, 2014, p. 49).

O Desempenho Global reflete a percepo geral do avaliador sobre o


avaliado, e aqueles militares que forem classificados como DG Alto Desempenho,
por serem dotados com um DG claramente superior ao esperado, devero ser
cadastrados no banco de talentos da Organizao Militar (OM).

6. CONCLUSO

A busca de solues que impactem positivamente no desenvolvimento


simultneo das empresas e das pessoas incessante. Reconhecer, valorizar o
conhecimento tcito e investir em cursos e treinamentos, que colimem a estratgia
organizacional e as necessidades pessoais de seus colaboradores, tornou-se
essencial para que uma organizao seja respeitada e permanea na vanguarda do
desenvolvimento.
A noo de competncia, explorada no presente trabalho traz tona uma
questo muito importante e digna de reflexo:

[...] se por um lado, agrega valor econmico organizao, por outro no


menos relevante deve agregar valor social ao indivduo, ou seja, as
pessoas, ao desenvolverem competncias essenciais para o sucesso da
organizao, esto tambm investindo em si mesmas, no s como
cidados organizacionais, mas como cidados do prprio pas e do mundo
(SILVA, 2009, p. 36).

Desde a publicao do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que


estabeleceu a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal e tornou a Gesto
de Pessoas por Competncias (GPC) uma referncia a ser perseguida por
instituies e organizaes inseridas na Administrao Pblica Federal, o Exrcito
Brasileiro adotou medidas que o rejuvenesceram e modernizaram seus processos e
seu planejamento estratgico. Durante a vida laboral, os funcionrios de uma
41

organizao adquirem conhecimentos que no podem ser transmitidos por apostilas,


so conhecimentos tcitos, experincias de valor intangvel que se perdero quando
eles se aposentarem; e as empresas devem estar atentas situao. No Exrcito,
essa situao tambm se repete, desde o nvel de oficiais que servem em
aditncias, participam de misses no exterior e comandam Organizaes Militares,
at o nvel das praas tcnicos e especialistas na manuteno de aeronaves,
armamentos, viaturas. A falta de gesto dessas competncias cria bices que muitas
vezes j foram vencidos ou ultrapassados, obrigando uma organizao a reinventar
a roda, ou seja, enfrentar antigos problemas como se fossem novos.
A propsito, segundo Telmo Machry, um exemplo que evidenciaria a falta de
gesto de conhecimento e de competncias que, caso os EUA quisessem voltar
lua, eles enfrentariam dificuldades devido inexistncia de relatrios, dados e
informaes sobre o Projeto Apollo 132.
Situaes como as relatadas direcionaram o Exrcito Brasileiro para a
implantao da Gesto de Pessoas por Competncias, a questo ainda no est
totalmente solucionada nem massificada, muito j se caminhou, mas ainda h um
longo trajeto a ser percorrido. Observa-se que o Ensino por competncias, a
atualizao da legislao at ento vigente, a gesto de pessoas com foco em
competncias e o Sistema de Gesto do Desempenho (Avaliao do Desempenho
baseada em competncias) foram medidas adotadas pelo Exrcito Brasileiro que,
alm de acertadas, esto alinhadas com o Sistema de Gesto por Competncias
proposto para a Administrao Pblica Federal.
Quando se busca pautar a gesto de uma organizao pelo foco das
competncias tambm se busca o reconhecimento do trabalho das pessoas que
aprimoram o sucesso daquelas empresas, organizaes e/ou instituies de
sucesso. So trabalhadores que contribuem decisivamente para a soluo de
problemas rotineiramente enfrentados com solues simples e que, nem sempre,
foram concebidas no 1 escalo da empresa.
Segundo Ferreira (2004, p. 9), De uma simples ideia nasce uma
contribuio permanente.

2
Conforme aula sobre Anlise de riscos: Processo, Qualificao e Priorizao, ministrada em 28 de
julho de 2015, para os estagirios do Curso de Altos Estudos de Poltica e Estratgia, da Escola
Superior de Guerra-RJ.
42

A Aprovao da Poltica Nacional de Defesa, da Estratgia Nacional de


Defesa e do Livro Branco de Defesa Nacional fizeram com que se identificasse uma
infinidade de oportunidades de desenvolvimento das foras armadas e de
sensibilizao da sociedade no tocante ao reconhecimento da importncia
geopoltica de se manter as foras armadas do pas devidamente atualizadas,
equipadas e mobiliadas por pessoal altamente capacitado e motivado.
De acordo Ferreira (2004, p. 9), O momento feliz no nos pergunta, ele
chega. O momento era oportuno para a reformulao e surgiram os projetos
estratgicos que, no momento, em plena execuo, aumentam o poder dissuasrio
das FFAA, buscam o incremento da indstria de defesa e contribuem para o
desenvolvimento do Pas e para a Soberania Nacional ao fortalecer as Expresses
Psicossocial, Econmica, Militar, Poltica e Cientfico-Tecnolgica do Poder
Nacional.
H que se ter em mente que a implantao da Gesto de Pessoas por
Competncias no mbito do Exrcito Brasileiro trouxe e trar benefcios
organizacionais e individuais, no entanto, a tcnica merece ser revista
periodicamente para que se corrijam rumos divergentes, afinal, o planejamento
estratgico dinmico.
Como uma resposta ao questionamento proposto neste trabalho, o Exrcito
Brasileiro adotou o Sistema de Gesto do Desempenho, que contribui para a
consolidao da Gesto de Pessoas por Competncias por disponibilizar uma
sistemtica de avaliao do desempenho fidedigna e transparente. Trata-se de uma
ferramenta de apoio GPC, concebida para atender aos anseios do Exrcito
Brasileiro (organizacionais) e dos militares (individuais), seu resultado, cuja
periodicidade anual, apontar para as competncias individuais que necessitam de
melhorias e minimizar ou solucionar dificuldades, com a ocupao de cargos e
funes por pessoal vocacionado e adequadamente capacitado e motivado a
exerc-los. Mas cabe ressaltar, ele ainda no foi testado, o ano de 2015 marcou o
incio de suas atividades de avaliao e, por ser o seu primeiro ano em
funcionamento, at o momento, nenhuma entrega de perfil foi gerada pelo novo
sistema.
Na mesma situao encontra-se o Ensino por Competncias que, por conta
de sua recente implantao, ainda no disponibilizou militares formados
integralmente por essa nova forma de ensino s organizaes militares. Torna-se
43

pertinente sugerir que sejam apurados indicadores relativos ao aproveitamento


escolar dos discentes, visando correo de rumos e aperfeioamentos.
As organizaes buscam formar equipes que possuam competncias que
preencham a lacuna organizacional de seu projeto, desta forma, ao longo
dos anos, para a gesto de recursos humanos, a expresso a pessoa certa
no lugar certo se tornou quase um mantra repetido a todo o momento com
a ideia que atendendo a esse preceito a organizao ir prosperar e o setor
de Recursos Humanos (RH) ter demonstrado sua eficincia colaborando
para o sucesso da instituio. A frase parece ser um consenso nas
organizaes e demonstra como as relaes entre as pessoas e funes
so entendidas pelos gestores. No entanto, algumas pessoas apresentam
evoluo, nas suas competncias, mais rapidamente que evoluem as
atribuies do seu cargo e isso pode criar a expectativa ou desejo de novos
desafios. A dificuldade dos gestores de recursos humanos, nas
organizaes, em perceber e compreender que preciso ter a pessoa certa
no lugar certo, mas pelo tempo certo o problema que afeta diretamente a
eficincia das instituies. Partindo do pressuposto que medida que o
colaborador evolui em suas competncias e no ocorrendo a evoluo das
atribuies de seu cargo, este pode se desmotivar, diminuindo sua
eficincia e por consequncia deixar de ser a pessoa certa no lugar certo
[...] (VANZELLA, 2013, p. 77).

A afirmao de Vanzella ratifica o que dissemos anteriormente quanto


necessidade do acompanhamento da evoluo do desempenho das competncias
dos militares e desenvolvimento do profissional na sua carreira.
Do mesmo modo, aponta para uma constante reviso das atribuies dos
cargos e funes dos Quadros de Cargos e nos Quadros de Cargos Previstos das
Organizaes Militares do Exrcito Brasileiro. Tal ao, aliada permanente
avaliao individual, manteria os nveis de competncias exigidos por cada
cargo/funo compatveis com as competncias alcanadas pelos militares ao longo
das suas carreiras, contribuindo eficazmente para a reteno desses talentos, pois
os profissionais se sentiriam desafiados por exercer as atribuies exigidas.
44

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