o ESPECIAL
AVALIAAO- DE TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO (T&D):
UMA FUNO EM BUSCA DE RESPOSTAS
BIANOR SCELZA CAVALCANTI
Professor do Curso de Mestrado e Diretor da
EBAP/FGV.
RESUMO: Este texto reflete sobre indagaes centrais
formuladas pelos especialistas de T&D, indicando res-
postas derivadas de lima abordagem organizacional do
problema. Trata a questo da eficcia do treinamento e
desemxihnmento discutindo alguns pontos impor-
tantes quanto natureza da atividade e sua avaliao.
Traa uma reviso das posies bsicas da moderna teo-
ria das organizaes em sua verso sistmico-contin-
gencial. Revela um momento de questionamento em
que os quadros terico-conceituais ganham importn-
cia como base de reflexo para orientar uma prtica
conseqente C0111 o aperfeioamento do desempenho da
[uno de TEiD.
Revista de Administrao de Empresas So Paulo, 30(1) 17-25
PALAVRAS-CHAVE: Treinamento e desenvolvimen-
to: avaliao; Treinamento e desenvolvimento: eficcia;
Treinamento e desenvolvimento: teoria e prtica.
APRESENTAO
O presente trabalho foi escrito tendo em vista
subsidiar discusses e estudos referentes ao
terna "Avaliao de T&D".
Seu objetivo maior, de certa forma ambicioso,
levar os profissionais de T&D a refletirem, sistema-
ticamente, sobre indagaes centrais que os pre-
ocupam e desafiam, indicando, porm, possveis
caminhos para que respondam a tais questes.
Em sua elaborao, foram adotados alguns
pressupostos bsicos que convm esclarecer ao
leitor.
Jan.lMar. 1990 17
 o ESPECIAL
Em primeiro lugar, esta contribuio privilegia,
radicalmente, uma abordagem organizacional do
problema. Tenho forte convico de que tal en-
foque mais oportuno, quando comparado a ou-
tros. Assim seria em relao por exemplo, a um
enfoque estritamente econmico, que se limitasse
a encontrar respostas tcnicas questo
custo/benefcios ou um enfoque tcnico-educa-
cional, que restringisse o mbito da abordagem a
uma espcie de mergulho introspectivo da funo
de T&D, em si e para si.
Em segundo lugar, assumindo meu papel de
acadmico-consultor, entendo que, a despeito de
um certo preconceito dos prticos da adminis-
trao em relao a teorias, exatamente em mo- de resultados, toma-se impossvel fugir ao prob-
mentos de questionamento, como este, que os
quadros terico-conceituais ganham importncia
como base de reflexo e. orientao para uma
prtica conseqente, a despeito mesmo de suas
limitaes.
Finalmente, parti do princpio de que seria
proveitoso, para induzir reflexes e discusses,
adiantar algumas orientaes prticas, inferidas
da reflexo terico-conceitual e de minhas expe-
rincias junto a empresas, no obstante o fato de
que tais propostas no estejam, ainda, suficiente-
mente discutidas e amadurecidas. Esta , efetiva-
mente, a oportunidade que se apresenta.
O trabalho est dividido em quatro itens, cujo
contedo passo a expor.
O item I, a seguir, contm breves reflexes so-
bre os porqus da avaliao.
No item TI, tratada a questo da eficcia, dis-
cutindo-se alguns pontos importantes referentes
natureza das atividades de T&D e de sua avaliao.
O item III dedicado a uma reviso das
proposies bsicas da moderna Teoria das Orga-
nizaes, em suas verses sistmica, scio-tcnica sultando as decises de alocao de recursos, de-
e contingencial. O argumento bsico, que motiva
essa parte, a convico de que tais desenvolvi-
mentos tericos so relevantes para o diagnstico
da funo de T&D em si mesma, em diferentes
contextos organizacionais, e para indicar os cami-
nhos das possveis respostas prticas a muitas das
questes que os especialistas de T&D hoje se colo-
cam. Um modelo interativo das dimenses organi-
zacionais e suas respectivas variveis fundamen-
tal ao desenvolvimento dessa parte.
No item IV, busca-se responder s questes
prticas, especficas, colocadas pelos especialistas
de T&Dl, com base na reflexo terico-conceitual
desenvolvida no item anterior.
Limitaes de tempo e espao impediram-me
de explorar mais intensamente muitos dos esque-
mas conceituais e idias aqui apresentados.
Terei alcanado meu objetivo se conseguir evi-
18
tar divagaes tericas desarticuladas e se tiver si-
do suficientemente provocativo para estimular
uma reflexo sistemtica sobre os problemas de
avaliao de T&D,esboando possveis caminhos
para o encontro de solues prticas, a partir de
uma tica organizacional mais ampla.
I. OS PORQUS DA AVALIAO DE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
A avaliao do desempenho de pessoas, sub-
sistemas funcionais e organizaes constitui um
dos maiores desafios polticos de nossos tempos.
No obstante as dificuldades inerentes avaliao
lema, por ser ele vital a questes centrais de
racionalidade administrativa e justia econmico-
social, cuja soluo bsica para a sobrevivncia
de qualquer sistema. A menos que estabelea
uma relao apropriada entre contribuintes e re-
tribuies, um sistema produtivo tem seu futuro
ameaado, sobretudo em ambincias caracteri-
zadas pela escassez de recursos, dada a inexistn-
cia de um esquema referencial adequado ad-
ministrao de conflitos.
No contexto scio-econmico, no que diz re-
speito empresa, a questo .consste em identi-
ficar e avaliar as contribuies do trabalho de ca-
da trabalhador em particular e do capital de risco,
para recompens-las e desenvolv-las. Em relao
aos diferentes subsistemas funcionais, dentre eles
o de Treinamento e Desenvolvimento dos Recur-
sos Humanos, igualmente importante avaliar
sua contribuio efetiva para os resultados em-
presariais, para que se possam determinar ade-
quadamente seus pesos, especfico e relativo, no
contexto da economia poltica da empresa, da re-
terminadoras das possibilidades e limites de sua
contribuio atual e futura. No plano econmico
maior, cabe a avaliao da prpria empresa, esta-
belecida pelos mecanismos do mercado, no caso
da empresa privada produtiva, e pela conjugao
desses mecanismos com outros, de carter polti-
co, no universo das empresas governamentais.
Novamente, aqui, existe relao entre a avaliao
dos resultados e o fluxo de insumos que retroali-
menta a empresa, de forma a expandir ou re-
stringir possibilidades e limitaes de sua con-
tribuio atual e futura.
Torna-se necessrio entender, no entanto, que
1. SENAI-DN. Proposta de Estudo sobre Avaliao de
Resultados de Treinamento e Desenvolvimento. Anteprojeto
(mimeo),1988.

esses diferentes sistemas de avaliao so to in-
terdependentes quanto as dimenses a que se refe-
rem, sem o que se incorre em simplificaes e/ou
extrema severidade nos julgamentos avaliatrios.
Faz-se necessrio, tambm, compreender que a
atividade de avaliao requer profundo conheci-
mento de sua natureza e dificuldades, para que se-
ja possvel a concepo de mecanismos de avalia-
o de treinamento e desenvolvimento mais
racionais e justos, tendo em vista a aferio das
contribuies, a conseqente designao de recur-
sos para essa rea funcional e a prpria recon-
cepo contnua das atividades de T&D.
11. EFICCIA DO TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO:
NATUREZA DA AVALIAO
Qual o resultado desejvel para as aes de
T&D? Corno medir o resultado? Corno saber o
que produz ou causa o resultado desejvel?
natural que confrontados com essas trs
questes, os especialistas de T&D se vejam en-
volvidos em dvidas, perplexidades e incertezas.
"Qual o resultado desejvel para as aes de
T&D?"
Trata-se de uma questo de natureza normati-
va, subjetiva, que envolve, idealmente, a
definio de polticas organizacionais que esta-
beleam, com clareza, preferncias em relao ao
atendimento de mltiplos valores, os quais usual-
mente, contm algum grau de conflito entre si.
Como veremos mais adiante, o fato de que obje-
tivos organizacionais e polticos no estejam
claramente definidos, em muitas circunstncias,
representa grave desafio para os responsveis
pela funo de T&O na empresa.
Ao colocar o especialista diante do problema
da mensurao de resultados, a segunda pergun-
ta tambm apresenta desafios considerveis.
Em ltima anlise, a funo de T&D induzir
comportamentos considerados funcionais.
Nesse sentido, a aferio de resultdo (out-
comes) requer que se comprove a efetiva adoo
de comportamento e uso de habilidades e conhe-
cimentos. De outra forma, a avaliao se res-
tringiria ao controle dos out-puts, isto , conheci-
mentos, habilidades e valores adquiridos, porm
no necessariamente postos em prtica. Tal
avaliao , evidentemente, de pouca valia para a
aferio da relao custo-benefcio do treinamen-
to.
Ocorre, porm, que a adoo de padres de com-
portamentos e o uso efetivo de habilidade e conhe-
cimentos adquiridos resultante, sob o ponto de
vista organizacional, da ao estruturante de um
RAE
conjunto complexo de dispositivos formais, dentre
os quais T&D apenas um. O desafio se constitui
em avaliar resultados de T&D,considerando que os
padres de comportamento efetivamente adotados
so influenciados, tambm, por "sinalizaes" emi-
tidas, no raro contraditoriamente, pela estrutura
da empresa, seu sistema de recompensas, normas,
estilos de chefia e direo etc.
Nesse sentido, faz-se necessria a reformulao
da questo "como medir o resultado desejvel?"
para que se ponha esse problema fundamental em
evidncia, corno na questo a seguir: "Como iden-
tificar a parcela exata de contribuio de T&D na
configurao de padres de comportamentos, em
face das contribuies dos demais elementos es-
truturantes, de forma a contabilizar xitos e fra-
cassos na induo de comportamentos julgados
funcionais?" .
A terceira questo, "como podemos saber o
que produz ou causa o resultado desejvel?", en-
contra respostas de carter factual, inspiradas, por
exemplo, nas Teorias de Aprendizagem e das Or-
ganizaes, alm de todo o conhecimento adquiri-
do em relao s tcnicas instrucionais.
Considerando-se a indisponibilidade, comu-
mente observada, de metas e prioridades clara-
mente estabelecidas pela empresa, e as conse-
qentes limitaes que isso impe avaliao, co-
rno planejar T&0 e conceber adequadamente suas
aes? Como enfrentar o desafio da avaliao da
funo de T&D, sem aceitar, no entanto, um dis-
curso injusto que reflita viso simplista da
questo "investimento vs retorno"?
Acredito que a Teoria das Organizaes pode
contribuir para a resposta a estas e outras pergun-
tas que angustiam os profissionais de T&D.
III. UMA REVISO DAS
PROPOSIES BSICAS DA MODERNA
TEORIA DAS ORGANIZAES
A preocupao fundamental da Teoria Admi-
nistrativa a obteno de eficcia e eficincia or-
ganizacionais.
No transcurso do tempo, diversas correntes do
pensamento administrativo-organizacional privi-
legiaram o papel de diferentes variveis e enfo-
ques organizacionais na explicao e predio da
eficincia e eficcia das organizaes.
Jay Calbraith', discpulo de [ames Thompson',
um dos maiores tericos modernos do funconals-
2. GALBRAITH, Jay. Organization Design. Reading,
Mass., Addison-Wesley, 1977.
3. THOMPSON, [ames, Dinmica Organizacional. Rio
de Janeiro, McGraw-Hill do Brasil, 1976.
19
 o ESPECIAL

mo na Teoria Organizacional, proporciona um riveis, tendo em vista esforos prticos de mode-

modelo integrativo daquelas diferentes va- lagem organizacional, como ilustra a Figura I.

FIGURA 1 - DIMENSOES ORGANIZACIONAIS

Estratgia
Escolha de: domnio Forma de organizao
objetivos Escolha de:
diviso do trabalho
configurao
departamentalizao
distribuio do
poder horizontal e vertical

metas

Estrutura

diversidade mecanismos
dificuldade Atividades Tecnologia de de deciso
variabilidade informao freqncia
e processo escopo do banco
decisrio de dados
formalizao

treinamento
seleo/recru-
Sistemas de
Pessoas tamento
recompensas
promoo/
transferncia

Integrao dos indivduos

Escolha de: recompensa
base de promoo
estilo de liderana
descrio de cargos

Fonte: Adaptado de GALBRAITH, [ay, Op. cit., pp. 30-31.

20

o modelo contm as preocupaes dos clssi-
cos com as variveis de "estrutura", para eles de-
terminantes da eficcia e eficincia organiza-
cionais: diviso do trabalho, configurao estrutu-
ral, departamentalizao, distribuio do poder e
autoridade.
O modelo incorpora, ainda, as contribuies dos
humanistas tradicionais (Relaes Humanas) e
modernos (00) relativas s questes da satisfao
e motivao, tais como refletidas nas dimenses or-
ganizacionais referentes a "pessoas" e "sistemas de
recompensa", ilustradas pelas variveis treina-
mento, recrutamento/seleo, promoo/transfe-
rncia, recompensas, estilos de liderana, descrio
e redesenho de cargos (enriquecimento), como
tambm o prprio tratamento contingencial das
variveis em geral, inclusive as clssicas.
Esto presentes, tambm, no modelo, as preo-
cupaes de Simon e do new management com os
processos decisrios e informacionais, em con-
traponto com a mera eficincia no executar, dita-
da pelos clssicos. Resumidos na idia de "Tec-
nologia de Informaes e Processo Decisrio", es-
to presentes os mecanismos de deciso, a fre-
qncia das decises, os bancos de dados, a for-
malizao no tratamento das informaes.
O elemento de integrao do modelo o en-
foque sistmico-contingencial, que amarra o com-
portamento das variveis organizacionais citadas
natureza da tarefa (atividade) da organizao,
determinada por seu domnio e objetivos.
Os dirigentes tomam decises (fazem escolhas)
em relao s variveis componentes de cada di-
menso citada, modelando, assim, a organizao.
Os resultados desse contnuo esforo de mode-
lagem podem ser organizaes eficientes e efi-
cazes ou sistemas fadados ao insucesso.
O modelo , por um lado, sistmico-scio-tc-
nico, pois integra tecnologia (tarefa), estruturas e
comportamentos (pessoas) e sistmico-contingen-
cial, pela amarrao normativa natureza da
atividade, que estabelece como condio de efi-
cincia e eficcia.
So trs, assim, as proposies fundamentais
do modelo:
1. as principais variveis organizacionais so
intimamente interdependentes;
2. para que se possa obter eficincia e eficcia
organizacionais, indispensvel a obteno de
coerncia e compatibilidade na modelagem das
diversas variveis organizacionais;
3. as escolhas (decises) dos dirigentes, na for-
matao das variveis organizacionais referentes s
RAE
dimenses "Estrutura", "Informao e Processo
Decisrio", "Pessoas" e "Sistemas de Recompen-
sas" .devem atender a critrios de adequao das
mesmas - em seu conjunto e compatibilizadas
entre si - "tarefa" (atividade) da organizao.
Dessa forma, um dado formato organizacional,
como, por exemplo,uma estrutura do tipo matri-
cial, concebido para atender as necessidades
impostas por um tipo de tarefa com caractersti-
cas especiais, sendo contraproducente seu em-
prego como elemento estruturante de processos
de deciso e execuo pertinentes a outros tipos
de tarefa. Por outro lado, torna-se necessrio pro-
mover todo tipo de adequao entre os elementos
organizacionais. O funcionamento de uma estru-
tura matricial requer que se desenvolvam valores
e comportamentos adequados a seu funciona-
mento (T&D), sistemas de recompensa coerentes
com aquela estrutura e assim por diante, em re-
lao a todas as dimenses organizacionais e suas
respectivas variveis.
O carter contingencial do modelo reflete os
desdobramentos da teoria de sistemas, decor-
rentes de resultados de pesquisa como aquelas
conduzidas por Burns e Stalker' e Lawrence e
Lorsh", Tais resultados indicaram que:
1. a garantia de eficincia e eficcia empresa-
riais no reside pura e simplesmente, quer na
adoo de um modelo clssico burocrtico-
mecanicista, quer de um modelo orgnico hu-
manista-comportamental:
2. o atendimento de critrios de eficcia e efi-
cincia est associado adequao do mooelo or-
ganizacional adotado natureza da atividade da
organizao e s relaes desta com o ambiente;
3. eficcia e eficincia esto associadas com o
modelo mecanicista, quando a tarefa (atividade)
envolve relaes ambientais de certeza, estabili-
dade, previsibilidade. Quando as condies so de
incerteza, instabilidade e imprevisibilidade, a efic-
cia e a eficincia organizacionais esto associadas
adoo de modelos predominantemente orgnicos;
4. dificilmente encontram-se situaes
passveis de aplicao dos modelos em suas for-
mas mais puras. Pode-se falar de organizaes
que, como um todo, devem aproximar-se mais
4. BURNS, T & STALKER, G.M. The Management of
lnnotaiian, Londres, Tavistock, 1961.
5. LAWRENCE, P. R. e LORSH, j.w Organization and
Enoironmen. Boston, Harvard BusinessSchool, 1967.
21
 o ESPECIAL

deste ou daquele modelo, tendo em vista a na-
tureza de suas atividades e das relaes ambien-
tais que mantm. Em funo, no entanto, de suas
subatividades e subsistemas, comum a necessi-
dade de algum grau de diferenciao numa mes-
ma organizao, isto , para serem eficazes e efi-
cientes, certos segmentos de uma mesma organi-
zao necessitam de modelagem mais meca-
nicista, enquanto outros, mais orgnica;
5. qualquer esforo de modelagem requer, ain-
da, que se considerem alguns elementos adi-
cionais "de calibragem", ou "ajustamento fino"
na adoo deste ou daquele modelo.
So eles: a dimenso da organizao, o estgio
de seu desenvolvimento e o nvel do segmento
sob ateno (estratgico- institucional, gerencial
ou operacional).
O Quadro I ilustra, de forma simplificada, sem
considerar os complicadores da "diferenciao" e
da "calibragem", a perspectiva contingencial.

QUADRO I : ADEQUAO DO MODELO ORGANIZACIONAL SITUAO

- CERTEZA, INCERTEZA,
) ESTABILIDADE, INSTABILIDADE,
PREVISIBILlDADE IMPREVISIBILlDADE
~ L
MECANICISTA ADEQUAO RIGIDEZ

ORGNICO LAISSEZ-FAIRE ADEQUAO

O alcance da eficcia e da eficincia empresa- sua predominncia de concepo: mecanicista ou

rial, sob o ponto de vista organizacional, portanto,
depende:
1) de uma leitura (diagnstico) da situao (na-
tureza da atividade e relaes ambientais);
2) de uma leitura (diagnstico) do modelo or-
ganizacional adotado, em suas diferentes dimen-
ses (estrutura, informao e deciso, sistemas de
recompensas, pessoas) e respectivas variveis
(critrios de departamentalizao, formalizao
de processos decisrios, estratgias de treinamen-
to, mecanismo de coordenao etc.), detectando
orgnica;
3) da confirmao ou reconcepo dos modelos
organizacionais, no todo ou em parte, tendo em
vista sua adequao s situaes diagnosticadas.
Chave para a anlise da situao o conceito
operacional de "incerteza", que pode ser entendi-
do como a diferena entre a informao (quanti-
dade e qualidade) necessria ao desempenho da
atividade e aquela efetivamente disponvel para a
organizao antes de seu incio, como demonstra
a Figura 11.

FIGURA 11:INCERTEZA DA ATIVIDADE

Informao necessria
I Grau de incerteza

llntormao disponvel

Fonte: Adaptado de Galbraith, Jay. Op. cit., p. 38.

22

Claro est que, nas atividades sujeitas a graus
elevados de incerteza, durante a execuo da
tarefa que se busca completar o quadro de infor-
maes necessrio sua realizao, lida-se com dos objetivos para a tarefa (natureza da ativi-
fatos e eventos novos, e tomam-se decises, tudo
em tempo quase real. Certamente, os mecanismos
burocrticos tradicionais, concebidos para as
condies de estabilidade e de baixa incerteza,
revelam-se inadequados diante daquelas situaes.
Finalmente, para concluir este resumo, cabe
identificar algumas das principais fontes de in-
certeza a que esto sujeitos sistemas e subsistemas
organizacionais. A seguir, tais fontes so especifi-
cadas, com algum comentrio adicional nos casos
que no so auto-explicativos: . foro de planejamento de T&D.
1. indisponibilidade, impreciso e falta de
clareza da informao;
2. incapacidade de domnio completo das re-
laes de causa-efeito, fundamentais realizao
da atividade. Em certas reas, o domnio das re-
laes meios-fins, alcanado pelo "estado da
arte", insuficiente, como, por exemplo, no cam-
po do tratamento das doenas mentais;
3. falta de consenso em relao aos resultados
desejados;
4. indisponibilidade, ou extenso do tempo
para obteno de feedback definitivo. Mesmo
quando concludas, algumas atividades, por sua
natureza, no permitem uma avaliao definitiva
e inequvoca dos resultados; e
5. impossibilidade de se conhecer a probabili-
dade de ocorrncia de eventos relevantes.
IV. IMPLICAES DAS PROPOSIES
TERICAS PARA O PROBLEMA DE
AVALIAO DE T&D
Tendo por referncia esse quadro conceitual
que nos coloca a moderna Teoria das Organiza-
es, pode-se vislumbrar, seno respostas, pelo
menos orientaes plausveis para uma reviso
das questes referentes avaliao de resultados
de T&D, tal como formuladas no documento Pro-
posta de Estudo sobre Avaliao de Resultados de
Treinamento e Dcsennoloimentir.
Em forma de proposies seguem algumas re-
comendaes, de ordem prtica, inferidas dos de-
senvolvimentos tericos descritos no item ante-
rior, bem como consideraes adicionais que
parecem pertinentes.
1. Em relao ao Planejamento da Empresa vs.
Planejamento de T&D.
a) "Como planejar T&D sem dispor de metas e
prioridades claramente estabelecidas pela empre-
sa?"
RAE
possvel planejar T&D sem dispor de metas e
prioridades claramente estabelecidas pela empre-
sa, desde que se desloque o ponto de referncia
dade).
Sujeitos a graus de incerteza elevados, natu-
ral e at mesmo necessrio que os sistemas orga-
nizacionais tenham objetivos e planos genricos e
"insuficientemente esclarecedores", quando vis-
tos por uma tica de expectativas burocrticas e
mecanicistas. A anlise cuidadosa da natureza da
atividade do sistema organizacional e de seus
subsistemas , no entanto, um ponto de referncia
vlido e suficientemente rico para orientar o es-
Cabe, ainda, observar que o planejamento, co-
mo sistema e funo, uma varivel de mode-
lagem sujeita aos critrios de compatibilizao
discutidos anteriormente. Se a natureza da ativi-
dade caracterizada por elevado grau de in-
certeza, e conseqentemente metas e prioridades
no podem ser claramente estabelecidas, tanto o
planejamento global da organizao quanto o
planejamento de T&D, especificamente, devem
ser modelados com a organicidade requerida pela
situao. H que se usar, por exemplo, tcnicas de
planejamento que incorporem a intuio informa-
da (ex.: Delphy) e cenrios alternativos, e conce-
ber cursos de ao flexveis e passveis de reviso
durante a execuo do plano. Nesse sentido, to
ou mais importante que o plano a existncia de
mecanismos de coordenao e deciso capazes de
dar conta das excees e dos eventos no previs-
tos, em tempo real.
b) "Como obter respostas questo 'investi-
mento vs. retorno' (custo/benefcio) em Treina-
mento e Desenvolvimento, tendo em vista a
inexistncia de um planejamento empresarial
global e a inexistncia de ndices que sirvam de
parmetros para () planejamento do treinamento e
desenvolvimento?"
possvel encontrarem-se respostas, se no
globais, pelo menos parciais, questo "investi-
mento vs retorno" (custo/benefcio) em T&D.
Novamente, aqui, no se pode, e no se deve,
fazer generalizaes fceis, sob pena de se cair na
armadilha dos falsos dilemas que conduzem s
respostas simplificadoras do tipo tudo ou nada
(Ex.: estatizao ou privatizao, corte draconia-
no de despesas e investimentos vs abertura de-
senfreada da burra). A questo s pode ser re-
solvida com a aplicao de critrios, o que requer:
1) anlise intensiva da tarefa e subtarefas; 2) re-
6. SENAI-DN. Op. cito
23
 o ESPECIAL
cursos intersubjetividade e negociao, onde
for impossvel maior objetividade.
Aqueles segmentos de atividade que seguem
uma lgica mais mecanicista, operacional, nos
quais os resultados do treinamento so mais de-
pendentes de conhecimentos e habilidades prti-
cas, podem ser mais facilmente tratveis em ter-
mos de aferio de custos/benefcios, recorrendo-
se a critrios e ndices de maior objetividade. Por
outro lado, existem segmentos de tarefa caracteri-
zados por uma organicidade maior, objetivos e
metas mais indefinidos, meios alternativos de exe-
cuo, exceo e eventos no previsveis, o que re- cursos Humanos (entre eles especialistas em T&D,
quer maior uso do julgamento, da iniciativa e da
criatividade. Nesses casos, conhecimentos e habili-
dades conceituais fazem-se mais necessrios, assim
como valores e comportamentos mais elaborados.
Nesse terreno, o conceito de desenvolvimento ga-
nha corpo face ao de treinamento, e a aferio da
relao custo/benefcio torna-se mais problemtica
dada a prpria natureza da tarefa. A aproximao
da objetividade, nesses casos, deve-se dar atravs
da intersubjetividade, exercida entre dirigentes e
tcnicos da rea e responsveis por T&D, na busca
conjunta de critrios, padres e ndices.
Nesse ponto, necessrio ter-se em conta a
prpria natureza da tarefa de T&D. Quando recor-
remos ao modelo apresentado na Figura I, e o apli-
camos, agora, diretamente ao Subsistema T&D,
necessrio darmo-nos conta da natureza orgnica
dessa tarefa face s incertezas a que est sujeita.
Por outro lado, necessrio explorar ao mximo o
controle avaliativo maior que se pode ter nas ativi-
dades de treinamento, em comparao com as de
desenvolvimento. Tomando a rea como um todo,
cabe a seus dirigentes e tcnicos conviver com as
ambigidades inerentes sua organicidade maior
e fazer esforos para que a "diferenciao"
necessria face a outros subsistemas mais
mecanicistas seja compreendida e aceita.
2. Em relao s variveis organizacionais res-
tritivas e impulsoras da funo T&D.
a) "Qual a estratgia a ser adotada para se
obter mais fora poltica na rea de T&D"?
A estratgia a ser adotada para se obter mais
fora poltica na rea de T&D deve considerar a
interdependncia e necessidade de compatibiliza-
o entre as variveis organizacionais, de forma a
atender s exigncias impostas pela natureza da
atividade.
Existem quatro grandes desafios empresariais: o
tecnolgico, referente ao produto ou servio presta-
do bem como aos processos de produo ou
prestao de servios; o financeiro, que diz respeito
disponibilidade de recursos; o comercial, de in-
24
terface com a clientela; e o organizacional. Este lti-
mo, a despeito de sua importncia, o de menor
peso poltico nas empresas, em virtude, talvez, da
diversidade dos elementos que o compem e dos
grupos especializados que lhe dizem respeito.
No obstante exista, como j foi apresentada, a
necessidade de coerncia e compatibilidade na
modelagem das variveis organizacionais,
percebe-se um verdadeiro divrcio entre os grupos
tcnicos associados ao tratamento de cada unia de-
las. Planejadores, especialistas de O&M, analistas
de Sistemas Informatizados, profissionais de Re-
em Cargos e Salrios (recompensas), em Recruta-
mento e Seleo, enfim, todas essas categorias no
tm procurado desenvolver um quadro conceitual
comum, que lhes permita uma ao harmnica e
conseqente na definio de uma "poltica organi-
zacional". A ausncia dessa poltica (policy) face
existncia de uma poltica de operaes, de uma
poltica financeira, e de uma poltica comercial,
sempre mais bem definidas, compromete a fora
poltica (politics) dos segmentos administrativos
em geral, e no apenas do segmento T&D.
A busca de uma capacidade maior de influen-
ciar decises estratgicas legtima e deve ser con-
duzida tendo em vista a adoo do conceito de
uma "poltica organizacional" que garanta o atin-
gimento de uma coerncia maior na modelagem
das variveis organizacionais. Nesse sentido, a es-
tratgia a ser adotada para obter-se mais fora
poltica para a rea de T&D passa, obrigatoria-
mente, pela aliana com as demais reas de mode-
lagem organizacional (planejamento, O&M, Sis-
temas Cargos e Salrios, Recrutamento e Seleo),
no sentido de desenvolver-se uma linguagem co-
mum, ou seja, um quadro de referncia conceitual
compartilhado, capaz de orientar diagnsticos e
proposies pertinentes ao desenvolvimento de
uma poltica organizacional articulada e conse-
qente, altura e a servio das demais polticas
empresariais.
b) "Como praticar a afirmao de que 'cada
gerente gerente de RH'?".
Deve-se praticar a afirmao de que "cada ge-
rente gerente de RH" compartilhando-se com
ele, sistematicamente, diagnsticos da tarefa e do
modelo organizacional em vigor e prescries de
modelagem corretiva.
Uma vez que o modelo organizacional (inclu-
sive T&D) deve estar amarrado tarefa e compa-
tibilizado em suas diversas dimenses e respectivas
variveis, importante considerar que o gerente
substantivo pea fundamental no diagnstico da
tarefa, na interpretao de suas caractersticas e
nveis de certeza/incerteza, bem como no diagnsti-
co da capacidade de o modelo organizacional exis-
 RAE

tente atender ou no s necessidades de deciso, co- outro lado, (I exerccio da autoridade na organiza-
ordenao e execuo impostas pela tarefa. o d-se de maneira castrativa e os sistemas de
Cabe, ento, ao gerente, compartilhar com os recompensa premiam mais a lealdade aos superio-
especialistas a modelagem de estruturas, res do que a competncia, chegando-se, at mes-
mecanismos de coordenao, programas de mo, a punir a competncia criativa. Cabe, assim, a
treinamento e desenvolvimento etc., compatibi- formulao de algumas questes-chave: Por que
lizados entre si e desenhados para atender s ne- avaliar o desempenho do funcionrio, ou de uma
cessidades impostas pela tarefa/atividade. funo especfica (T&D), quando os estmulos ge-
Em termos bem pragmticos, os gerentes de rados por outras funes, igualmente determi-
linha devem ser levados a compartilhar respon- nantes do desempenho funcional, no so avalia-
sabilidades na identificao do contedo dos pro- dos? Por que avaliar os resultados de T&D e falar
gramas de treinamento e desenvolvimento, para em custo/benefcio da funo, sem que se avalie
as diferentes categorias funcionais sob sua super- ou fale das mesmas coisas em relao a estruturas
viso, tendo por base os esforos de diagnsticos organizacionais, sistemas de recompensa ou recru-
da tarefa. Nesse sentido, o gerente um mode- tamento e seleo? Por que os sistemas de T&D
lador organizacional ( um gerente de RH, de tm quase sempre, formalizada, uma unidade de
O&M, de Sistemas etc.). avaliao e essas outras funes no a tm?
Nesse ponto, parece fazer mais sentido enfati-
3. Em relao funo avaliao zar a avaliao da poltica organizacional, como
um todo, a consistncia e apoio mtuo (ou no)
a) "Avaliao de resultados de treinamento vs. dos elementos organizacionais na gerao dos
avaliao de desempenho funcional". comportamentos exigidos pela tarefa, do que
Deve-se privilegiar unta noo mais ampla da avaliar funes isoladamente, ou, pior ainda, algu-
funo avaliao, envolvendo os resultados da mas delas, desconsiderando outras que influen-
ao conjunta dos elementos organizacionais. ciam, igualmente, resultados de desempenho.
Avaliar atribuir valor, no caso, aos resultados b) "Como avaliar para se obterem resultados
de T&D. Essa avaliao cumpre dois objetivos significativos? (Metodologias)".
bsicos: (1) alimentar a remodelagem de T&D; e A metodologia de avaliao que parece mais
(2) fornecer elementos F\ua decises de alocao promissora face natureza mais orgnica das
de recursos para a rea. E fundamental, no entan- tarefas de certos subsistemas funcionais qualita-
to, ter-se em conta a diferena entre resultados de tiva, respaldada na intersubjetividade, em boa
treinamento e desempenho funcional. T&D po- parJe dos casos.
dem, efetivamente, influenciar a escolha de com- E importante que os profissionais de T&D as-
portamentos alternativos e a eficcia dos esforos sumam a natureza de sua tarefa, e com segurana,
despendidos por parte do indivduo, determinan- no permitam que se lhes exijam abordagens,
do assim, em parte, o desempenho. metodologias e critrios conflitantes com a prpria
Ao 'lgir sobre as habilidades e sobre a per- natureza das atividades de sua funo, sujeita, ela
cepo do individuo em relao ao seu prprio pa- mesma, a considerveis graus de incerteza, ema-
pel, por exemplo, T &D est mediando a relao nada das diferentes fontes j mencionadas .
esforo-desempenho. Os comportamentos evoca-
dos, no entanto, refletem tambm recompensas ex-
ABSTRACT: This paper reilects on central interroga-
trnsecas e percepes do indivduo em relao a
suas expectativas de eqidade. A escolha de com-
iions formulated by specialists in T&D providing
replies deriocd [rom an organizational approach to the
portamentos e, por conseguinte, o desempenho
funcional so tambm resultado da intervenincia problemIt deals toiih the question of ihe efticiency of
de fatores relacionados a outras variveis de mo- training and deoelopmeni by discussing some impor-
delagem (sistema de recompensas, estrutura etc.). tant poinis relatins; to the nature of the activity and its
Nesse sentido, convm observar que T&D, as- etaiuaiion. It ouilincs a revision of the basic positions
sim como os demais elementos organizacionais es- of the modem theory of organizations in its systemic-
truturantes. so modelados para induzir comporta- coniingencial oersion. It reveals a questioning moment
mentos tidos como funcionais, e inibir a escolha de in which tJzcoretical-conceptual frameworks gain im-
comportamentos considerados disfuncionais. As portance as a basis for ref/ection to guide a practice
inconsistncias de modelagem, no entanto, podem consistcn t with the perfectioning of ihe performance of
gerar, e efetivamente geram, resultados que se anu- T&D [unciion.
lam mutuamente. E comum, por exemplo, gerentes KEY TERMS: Ih1J1ing and development: evaluation;
e tcnicos participarem de atividades de desen- iraining and deoeloument: efticcacy; training and de-
volvimento gerencial que lhes estimulam a inde- oelopmeni: theory mui practice.
pendncia de pensamento e a criatividade. Por

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