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ARTCULOS DE GESTIN DE PROYECTOS INFORMTICOS
ARTCULOS TRADUCIDOS COMPLETOS
Artculo_01
Factores de gestin de proyectos que afectan el rendimiento
de los proyectos de planificacin de recursos empresariales en
Jordania
Autores:
Ruba Abu-Hussein
Mohammed Hyassat
Rateb Sweis
Mutaz Al-Debei
Pas de investigacin:
Jordania
Ao De Publicacin:
2016
Fuente de datos:
ProQuest
Resumen:
Propsito - Este propsito de esta investigacin es investigar los factores de

gestin de proyectos que estn afectando el desempeo de los proyectos de
planificacin de recursos empresariales (ERP) en Jordania. Con base en la
revisin bibliogrfica realizada, se seleccionaron cuatro reas de gestin de
proyectos para esta investigacin: la gestin de la comunicacin, la gestin de
recursos humanos, la gestin del tiempo y la gestin del riesgo.
ALUMNO: Ventura Flores, Juan David

CICLO ACADMICO: 2017-I
Diseo / metodologa / enfoque - En total, 24 proyectos de ERP de Jordania

fueron encuestados a travs del diseo de un cuestionario que fue distribuido a los
directores de proyectos. Adems, se realizaron entrevistas tanto con el director del
proyecto ERP ms grande de Jordania como con el consultor de una de las cinco
grandes empresas de consultora.
Resultados - Los resultados de las entrevistas confirmaron el efecto de las cuatro

reas de gestin del proyecto en el desempeo del proyecto ERP, lo cual es
consistente con los resultados del cuestionario, excepto para la gestin del riesgo.
Originalidad / valor - No se encontraron estudios similares en Jordania. Por otra

parte, este tema fue abordado por slo unos pocos estudios, por lo que se
recomienda ms investigacin para investigar los factores de gestin del proyecto
que estn afectando el rendimiento de los proyectos de ERP. Tambin se
recomienda que los estudios futuros amplen esta investigacin a factores distintos
de los factores de gestin de proyectos.
1. Introduccin:
Recientemente, la planificacin de recursos empresariales (ERP) se ha convertido

en una de las necesidades ms significativas ya veces muy urgentes para muchas
disciplinas de negocio, incluso para el sector de TI en el que se ha descubierto
que el desarrollo de cualquier software sufre ms de Tcnico (Beatty y Williams,
2006, Ara y Al-Mudimigh, 2011, Tingting y Kazuhiko, 2016). Por lo tanto, la gestin
de proyectos es un requisito importante en la implementacin de sistemas ERP y
en la consecucin de tres objetivos desafiantes, competitivos e interrelacionados
enumerados por Bhatti (2005) como alcance, tiempo y costo. Estos objetivos
deben cumplirse desde la perspectiva de la gestin de proyectos. El propsito de
esta investigacin es investigar los factores de gestin de proyectos que afectan el
desempeo de los proyectos ERP en Jordania.
La mayora de los estudios anteriores se dedicaron a los principales factores de

implementacin del ERP, incluyendo la exactitud de los datos, el nivel de
personalizacin, el apoyo de la alta direccin y el empoderamiento del equipo.
Estos factores han recibido recientemente una gran atencin en los proyectos de
tecnologa de la informacin (TI). Al mismo tiempo, hubo falta de investigacin
sobre las actividades de gestin de proyectos relacionadas con los proyectos de
ERP, especialmente en la regin de Oriente Medio.
Lo que distingue a este estudio de los estudios anteriores es que se centra en

cuatro factores de gestin de proyectos en Jordania y en qu medida afectan la
implementacin de ERP en las empresas elegidas.
Por otro lado, la singularidad de la regin de Oriente Medio juega un papel

importante en la diferenciacin de este estudio de otros, ya que las empresas
jordanas -junto con otras empresas de la regin, que estn implementando
proyectos ERP- han comenzado a reconocer la importancia de invertir en TI y en
la automatizacin de sus procesos principales, dando impulso a este estudio para
justificar -o tal vez no- estas inversiones.
Jordania fue elegida porque este pas, al igual que otros pases en desarrollo, es
un pas de ingresos medios con recursos naturales limitados. Adems, enfrenta
serios desafos en proyectos de TI, especialmente en proyectos de ERP.
Este estudio comienza investigando los factores de gestin de proyectos que

afectan los proyectos de ERP basados en la revisin de la literatura realizada y
termina con un anlisis e investigacin de estos factores en los proyectos de ERP
en Jordania.
2. Revisin de literatura
2.1 Proyectos de planificacin de recursos empresariales en pases en desarrollo
Lo que hace que los proyectos que implementan ERP sean diferentes de los
dems es el mtodo de implementacin de los procesos del proyecto en muchas
reas, incluyendo la escala, la complejidad, la participacin de los usuarios y el
costo (Ziemba y Oblak, 2013). Adems, las implementaciones de los proyectos
ERP son complejas y arriesgadas; Los riesgos en tales proyectos se pueden
mitigar a travs de muchas maneras tales como comunicarse con las partes

interesadas e involucrarlas, as como una buena gestin de proyectos; El punto

ms importante a considerar incluye las barreras en los canales de comunicacin
a travs de la implementacin de proyectos, ya que puede limitar el desarrollo del
conocimiento y dificultar el desarrollo de proyectos ERP, debido a la brecha entre
las necesidades de los actores y lo disponible en la Organizaciones (Bearing
Point, 2004, Andersson, 2016). Ram et al. (2013) ha encontrado que la calidad del
sistema percibido es un antecedente crtico para la implementacin del ERP para
garantizar la calidad deseada y alcanzar los objetivos.
Es necesario estudiar la implementacin del ERP en los pases en desarrollo,

especialmente porque la mayora de los estudios ERP estn relacionados con los
pases desarrollados. Estos pases estn tratando de cambiar sus sistemas de
informacin tradicionales a nuevos sistemas de informacin como el sistema de
informacin de gestin y ERP, por lo que su gasto en el ERP est creciendo; Sin
embargo, las tasas de fracaso siguen bloqueando la entrega de los beneficios de
ERP. Adems, los pases en desarrollo tienen sus desafos de implementacin
nicos (Kamhawi, 2008, Hawari y Heeks, 2010, Moohebat et al., 2011, Amid et al.,
2012).
2.2 Proyectos de planificacin de recursos empresariales y gestin de proyectos
Se seleccionaron cuatro reas de gestin de proyectos que pueden tener efectos

importantes en el rendimiento del proyecto ERP, a saber, gestin de la
comunicacin, gestin de recursos humanos, gestin del tiempo y gestin del
riesgo.
Los mecanismos de comunicacin son cruciales para organizar los asuntos de las
tareas del proyecto y planificar la coordinacin entre el gerente y el equipo
(Wiklund et al., 2003; Erik y Clifford, 2011; Andersson, 2016).
El plan de comunicacin ayuda a mantener y difundir canales de comunicacin a

travs de la implementacin de proyectos (Evangelia et al., 2012) y se considera
parte del plan general (Erik y Clifford, 2011).

Erik y Clifford (2011) mencionaron en su libro las siguientes preguntas bsicas que
los planes de comunicacin del proyecto podran responder:
Q1. La informacin que necesita ser recogida y comunicada.
Q2. Cuando esta informacin debe ser recogida y comunicada.
Q3. Los receptores de la informacin.
P4. Los mtodos para recopilar, almacenar y comunicar informacin.
Q5. Las limitaciones de acceso a la informacin.
Como crea un camino para compartir la informacin requerida a travs de los

empleados de varias reas funcionales y tcnicas para que puedan colaborar y
trabajar juntos, la comunicacin es considerada como uno de los factores ms
importantes en los proyectos de implementacin de ERP (Gyampah y Salam,
2004, Mohammad, 2010). ). Por lo tanto, la comunicacin es crtica para la
implementacin de ERP, y es un factor importante para obtener la aprobacin,
para obtener la aceptacin y para comprender el sistema ERP (Kraemmer et al.,
2003).
Por otro lado, la gestin de recursos humanos, desafiada por William (2008),
incluye todos los aspectos de la gestin de los equipos de proyecto que estn
trabajando juntos en un proyecto.
Se encontr que existe una fuerte relacin entre las calificaciones de los miembros
del equipo y cmo se compone el equipo y el xito de la implementacin de ERP,
por lo que la contratacin de empleados calificados es muy importante para
proporcionar al proyecto las personas requeridas para el proyecto. (Carol y John,
1999, Dezdar y Ainin, 2011).
Una parte importante de la gestin de los recursos humanos es la supervisin y

seguimiento de la asignacin de recursos y la tarea en curso durante un proyecto,
especialmente si cualquier miembro del equipo sobrecargado puede estar menos
motivado para dar el mejor desempeo en el trabajo.

Amid et al. (2012) y Ziemba y Oblak (2013) aclaran la importancia de la

competencia del equipo del proyecto y los recursos dedicados. Adems, Altuwaijri
y Khorsheed (2012) y Nah y Delgado (2006) se concentraron en sus
investigaciones sobre la composicin del equipo y el trabajo en equipo que estn
todos bajo el paraguas de gestin de recursos humanos.
La gestin del tiempo tambin tiene una gran parte de la literatura relacionada con
los proyectos de ERP. El tiempo promedio para la implementacin del sistema
ERP es entre seis meses y dos aos (Davide et al., 2007).
La gestin del tiempo puede desafiarse como los procesos necesarios para
administrar el proyecto de una manera que garantice la terminacin a tiempo
(Project Management Institute, 2008).
Otro defiition para la gerencia del tiempo incluye todos los aspectos de manejar los
componentes del tiempo de un cierto proyecto, tal como una actividad que estima
lo que se considera un componente difcil de un proyecto a manejar porque,
muchas veces, estas estimaciones son pesimistas (mejores conjeturas por las
personas interesadas ); Adems, la gestin del tiempo tambin incluye el
desarrollo del cronograma e incluso la administracin del cronograma de los
recursos (William, 2008). Para lograr el xito de los proyectos ERP desde la
perspectiva de la gestin del tiempo, la administracin debe centrarse en las
actividades de planificacin de proyectos y en las fechas de entrega como factores
crticos en los proyectos de ERP (Nah et al., 2003; Altuwaijri y Khorsheed, 2012 ,
Christof et al., 2013, Ziemba y Oblak, 2013).
La implementacin planificada de los procedimientos de gestin del riesgo es un

factor clave para asegurar que los proyectos cumplan con los plazos y el
presupuesto, cumpliendo todos los requisitos al mismo tiempo (Paivi, 2009).
La gestin del riesgo del proyecto, desafiada por el Project Management Institute
(2008), incluye los procesos relacionados con la gestin de riesgos, como la
identificacin, la planificacin del riesgo y la respuesta, el seguimiento y control [...]
de los riesgos, etc. La gestin de riesgos es muy importante en proyectos ERP,
Aunque es excluido por los lderes del proyecto ERP como lo menciona Protiviti
Risk y Business Consulting (2011).
Varias investigaciones han intentado identificar y clasificar los riesgos. Una de las
clasificaciones para un proyecto ERP incluye: riesgos tecnolgicos, riesgos
organizacionales, riesgos relacionados con los negocios, riesgos gerenciales y
riesgos financieros (Poba-Nzaou et al., 2008).
Henri et al. (1993) consider la medicin de los riesgos de un proyecto ERP como
una parte importante de la gestin del riesgo y el director del proyecto debe
adoptar un mtodo formal de evaluacin de los riesgos. Por otro lado, Ziemba y
Oblak (2013), Davide et al. (2012) y Amid et al. (2012) tambin se centran en el
rea de gestin de riesgos. Las cuatro reas de conocimiento de la gestin de
proyectos (comunicacin, recursos humanos, tiempo y riesgo) sern investigadas
en esta investigacin en cuanto a su contribucin al xito de los proyectos ERP de
Jordania.
2.3 Indicadores de rendimiento de la gestin de proyectos.
La gestin de proyectos tiene un papel importante en la determinacin y

planificacin de la direccin de un proyecto y tambin asegura que el proyecto de
ERP se puede implementar a tiempo, dentro del presupuesto y puede satisfacer
los requerimientos de la organizacin (Bernard y David, 2003). Por lo tanto, se
debe determinar una estrategia, una visin y un plan claros para saber de qu
manera debe dirigirse el proyecto (Holland y Light, 1999).
El plan creado debe aclarar claramente cmo se pueden alcanzar los objetivos
deseados. En la gestin de proyectos, hay tres objetivos a menudo
interrelacionados y competitivos que deben cumplirse: alcance, tiempo y costo
(Bhatti, 2005).
Los proyectos siempre se evalan en funcin del logro de objetivos especficos, es

decir, el alcance, el costo y el tiempo que se gasta. As, un mayor grado de
rendicin de cuentas de estas tres restricciones se considera como una de las
funciones primarias de la gestin de proyectos, lo que significa equilibrar las
compensaciones entre tiempo, costo y desempeo al tiempo que satisfacen a los

clientes (Erik y Clifford, 2011).
El director del proyecto debe tener en cuenta la naturaleza realista de estas tres
restricciones. Por ejemplo, si los plazos son muy estrechos y el alcance del
proyecto es muy grande, ser difcil alcanzar el resultado esperado y deseado.
Como resultado, el gerente del proyecto hace constantemente decisiones de
compensacin entre estas tres restricciones en todos los proyectos, grandes y
pequeos, TI o no, ya que siempre hay lmites a estas limitaciones de oro: tiempo,
costo y alcance (Stephan et al, 2010, Charlie et al., 2009).
3. Modelo de investigacin.
El objetivo principal de esta investigacin es evaluar el efecto de los cuatro

factores de gestin del proyecto (gestin de la comunicacin, gestin de recursos
humanos, gestin del tiempo y gestin del riesgo) en el rendimiento del proyecto
ERP en Jordania.
La figura 1 muestra el modelo de investigacin basado en el resultado de la

revisin bibliogrfica:
En consecuencia, la investigacin pondr a prueba las siguientes hiptesis:
H1. No hay un efecto significativo del rea de conocimiento de gestin de

proyectos en el rendimiento del proyecto ERP.
H1.1. No hay un efecto significativo de la gestin de la comunicacin en el

rendimiento del proyecto ERP.
H1.1.1. No hay un efecto significativo de la gestin de la comunicacin en

completar el proyecto en el presupuesto.
H1.1.2. No hay un efecto significativo de la gestin de la comunicacin al

completar el proyecto a tiempo.
H1.1.3. No existe un efecto significativo de la gestin de la comunicacin al

completar el proyecto en base a la especificacin solicitada.

H1.2. No hay un efecto significativo de la gestin de recursos humanos en el

H1.2.1. No hay ningn efecto significativo de la gestin de recursos humanos en

completar el proyecto en el presupuesto.
H1.2.2. No hay un efecto significativo de la gestin de recursos humanos en

completar el proyecto a tiempo.
H12.3. No hay ningn efecto significativo de la gestin de los recursos humanos al

completar el proyecto basado en la especificacin solicitada.
H1.3. No hay ningn efecto significativo de la gestin del tiempo en el rendimiento

del proyecto ERP.
H1.3.1. No hay un efecto significativo de la gestin del tiempo en completar el

proyecto en el presupuesto
H1.3.2. No hay ningn efecto significativo de la gestin del tiempo al completar el

proyecto a tiempo.
H1.3.3. No hay ningn efecto significativo de la gestin del tiempo al completar el

proyecto basado en la especificacin solicitada.
H1.4. No hay un efecto significativo de la gestin de riesgos en el rendimiento del

proyecto ERP.

H1.4.1. No hay ningn efecto significativo de la gestin del riesgo al completar el

proyecto en el presupuesto.
H1.4.2. No hay ningn efecto significativo de la gestin de riesgos al completar el

proyecto a tiempo.
H1.4.3. No hay un efecto significativo de la gestin de riesgos al completar el

proyecto en base a la especificacin solicitada.
H2. No hay ningn efecto significativo en el rendimiento del proyecto ERP debido
a los mdulos implementados.
a la duracin del proyecto.
al tamao del equipo del proyecto.
al tipo de fin en el que se implementa el ERP.
H6. No hay un efecto significativo en el rendimiento del proyecto ERP debido al

tamao de la FIM que el ERP se implementa en
Definicin de variables: El rendimiento del proyecto de implementacin de ERP

(tiempo, presupuesto y especificaciones) es la variable dependiente, y las
variables de gestin de comunicacin, gestin de recursos humanos, gestin del
tiempo y gestin del riesgo son las variables independientes.
3.1 Metodologa del estudio
3.1.1 Poblacin y muestra del estudio. La poblacin del estudio comprende

todos los proyectos de ERP implementados en Jordania. Debido a que no hay
fuentes oficiales para obtener el nmero de proyectos ERP en Jordania, nos
referimos a (Kinz, 2014):
Kinz es una empresa especializada en la minera de datos de las empresas y se

centra en la creacin de bases de datos para servir a diferentes sectores de la
economa jordana. Kinz proporciona a sus clientes informacin comercial detallada

en el reino.
Segn Kinz, no se dispone de una lista de proyectos que implementan proyectos

ERP, ya que incluye informacin detallada. Adems, no se puede encontrar en sus
bases de datos, por lo que los investigadores siguieron los siguientes pasos para
identificar el nmero de FIM que proporcionan soluciones de ERP, y sobre la base
de esta informacin, el nmero de proyectos pueden ser desafiados:
La Tabla I proporcion una lista de las empresas de TI que proporcionan

soluciones de software en Jordania y el nmero de sus empleados.
Estas empresas se han encargado de eliminar a las empresas con un tamao de

empleados entre 1 y 25 empleados, ya que las pequeas empresas no pueden
permitirse la implementacin de grandes proyectos de ERP.
A continuacin, se ha accedido al sitio web de cada empresa para comprobar si

proporcionan soluciones ERP. Finalmente, se encontr que 13 compaas
proveen soluciones ERP, pero dos no implementaron ERP en Jordania.
Los investigadores lograron ponerse en contacto con 8 de las 11 empresas para

comprobar el nmero de proyectos de ERP que se han implementado en Jordania;
Estas 8 empresas tienen 24 proyectos ERP en Jordania.
La muestra del estudio consta de toda la poblacin desafiada de 24 proyectos

ERP.
Este estudio se refiere a las perspectivas de gestin de proyectos que son

representadas por el director de proyecto de cada proyecto.
3.1.2 Herramientas del estudio. Estudiar el efecto de las variables dependientes en

las variables independientes:

Se ha diseado un cuestionario basado en las escalas de Likert para medir el

efecto de las reas de conocimiento de la gestin de proyectos (variables
independientes) en el rendimiento del proyecto ERP (variables dependientes).
Se han realizado sesiones de entrevistas.
3.1.3 Anlisis de datos. Para probar las hiptesis se utilizan estadsticas

descriptivas tales como las medias, desviaciones estndar y porcentajes, as como
el anlisis de regresin.
3.2 El cuestionario Los investigadores utilizaron una escala de Likert de punto de

vista (en total desacuerdo, en desacuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, de
acuerdo y totalmente de acuerdo) para indicar el nivel de acuerdo de los
encuestados con las preguntas dadas. El cuestionario incluye las tres secciones
siguientes:
(1) La primera seccin incluye informacin general: alcance del proyecto, duracin
del proyecto, tamao del equipo de proyecto, tipo de fin y tamao de fin.
(2) La segunda seccin incluye las reas de conocimiento de la gestin de

proyectos que se supone deben ser medidas. Se pidi a los encuestados que
opinaran en qu medida se aplicaron estas reas en sus proyectos; El
investigador utiliz los grupos de procesos de gestin de proyectos mencionados
en la Gua del Conjunto de Conocimientos de Gestin de Proyectos (Project
Management Institute, 2008) para medir el nivel de implementacin de cada una
de las siguientes reas de conocimiento:
Comunicacin (Preguntas del 1 al 11);

Recursos humanos (preguntas del 12 al 19);
Tiempo (Preguntas del 20 al 26); y
Riesgo (Preguntas del 27 al 33).
(3) La tercera seccin incluye los parmetros de rendimiento del proyecto ERP, en
los que se pregunt a los encuestados hasta qu punto estn de acuerdo o en
desacuerdo que estos parmetros se han logrado con xito.
Costo (en el presupuesto) (Preguntas del 34 al 35);
Tiempo (a tiempo) (Preguntas del 36 al 38); y
Especificacin (Preguntas del 39 al 44).
El Apndice (1) muestra la plantilla del cuestionario.
3.2.1 Definiciones de las variables.
(1) Variables independientes
Gestin de las comunicaciones del proyecto: "Incluye los procesos necesarios

para generar, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y la disposicin final de la
informacin del proyecto de manera apropiada y oportuna (Project Management
Institute, 2008).
Gestin de recursos humanos del proyecto: incluye los procesos necesarios para
gestionar, organizar y dirigir el equipo del proyecto (Project Management Institute,
2008).
Gestin del tiempo del proyecto: Incluye los procesos necesarios para completar
el proyecto a tiempo (Project Management Institute, 2008).
Gestin del riesgo del proyecto: Incluye los procesos relacionados con la gestin
del riesgo, como la planificacin, la identificacin, la planificacin de la respuesta y
el control de los riesgos [...] del proyecto (Instituto de Gestin de Proyectos, 2008).
(2) Variables dependientes

La triple restriccin (proyectos que se completan a tiempo, dentro del presupuesto

y cumplen las especificaciones) se utiliza para medir el xito del proyecto (Duggal,
2010).
(3) Variables de moderacin
Alcance del proyecto: Los mdulos de ERP incluyen los de planificacin de

productos, compra de materiales, control de inventario, distribucin, contabilidad,
marketing, prometido y recursos humanos. El nmero de mdulos implementados
puede complicar el proyecto.
Duracin del proyecto: Las duraciones poco realistas pueden afectar el xito de
un proyecto.
Tamao del equipo del proyecto: Es muy importante tener el nmero necesario
de miembros en el equipo para implementar el plan a tiempo.
Tipo de fin: El entorno del fin que implementar el sistema ERP puede afectar el
xito del proyecto, ya que son los dueos de negocios y son los usuarios del
sistema.
Tamao del fin: El fin ms grande puede necesitar ms tiempo y esfuerzo que el
pequeo.
3.2.2 Validez del cuestionario. La validez es "La capacidad de una escala o un

instrumento de medida para medir lo que se pretende medir" (Zikmund, 2003, p.
Para asegurar la validez de la investigacin, se han realizado las modificaciones y
actualizaciones necesarias en el cuestionario despus de que fue juzgado por un
nmero de expertos especializados en el rea de TI, gestin y los ingenieros. El
cuestionario ha sido revisado por un grupo de expertos tanto de la academia como
de la profesin de gestin de proyectos.
3.2.3 Confiabilidad del cuestionario. La fiabilidad es "El grado en que las medidas
estn libres de error y, por lo tanto, producen resultados consistentes" (Zikmund,
2003, p.300). La fiabilidad se midi al calcular el alfa de Cronbach, y se observ

que todos los alfas son aceptables. La Tabla II muestra los valores de Cronbach
alfa
4. Resultados de la investigacin
Esta seccin muestra los resultados y recomendaciones del estudio despus de

investigar las hiptesis de investigacin.
4.1 Anlisis demogrfico
Los datos muestran que el 79,2% de los mdulos de ERP implementados son
mdulos fianciales y el 41,7% de los equipos que implementan ERP tienen entre
10 y 5 miembros. Las duraciones del 41,7 por ciento fueron de tres meses a
menos de un ao.
La mayora de las empresas que ejecutan proyectos ERP eran privadas (70,8%) y
el 66,7% de estas empresas tienen ms de 250 empleados. La Tabla III indica la
distribucin de la muestra del estudio:
4.2 Descripcin y anlisis de las variables del estudio
La escala ordinaria de aprobacin se ha desarrollado utilizando la siguiente

frmula:
El lmite mximo (Totalmente de acuerdo [5]) - el lmite mnimo (Totalmente en

desacuerdo [1]) / el nmero de medidas requeridas 3. Luego se aadi 1,33 al
resultado al final de cada escala. Las escalas se distribuyeron de la siguiente
manera:
(1) Alto grado de aprobacin: Incluye prrafos que tienen promedios medios
superiores a 3,66 y el porcentaje ms grande con un 73,2%.
(2) Grado medio de aprobacin: Incluye un conjunto de prrafos que tienen la

media de 2.34-3.66 y porcentaje entre 46.8-73.2 por ciento.
(3) Bajo grado de aprobacin: Incluye prrafos que tienen promedios medios
inferiores a 2,34 y porcentaje inferior al 46,8 por ciento.

La media de los "factores de gestin de proyectos", como se muestra en la Tabla

IV, es de 3,5, que tiene un grado medio de aprobacin. Este es tambin el caso
con el "rendimiento del proyecto ERP", que tiene la media de 3,31.
Las Tablas V y VI muestran el desglose de los resultados anteriores presentados

en la Tabla IV:
Como se muestra en la Tabla V:

(1) El alcance de los medios para la gestin de la comunicacin fue de 3.13 a

4.33. La media ms alta fue para el tem "Todos los interesados han sido
identificados


correctamente antes de iniciar el proyecto"; Esto puede deberse a que

normalmente en las fases de preparacin de los proyectos de ERP, los
directores de proyecto necesitan aportaciones de los actores desafiados
para proceder a la creacin de planes, horarios, requisitos [...] de defiicin,
etc. Actualizado por el equipo de gestin del proyecto ", esto podra
deberse a que el gerente del proyecto ERP se sobrecarg con muchas
otras tareas durante el proyecto, especialmente que l / ella puede estar
involucrado en la parte tcnica del proyecto o abrumado con la forma de
volver a la pista en algunos casos. La media global del factor de gestin de
la comunicacin del proyecto fue de 3,79 con el 75,8%, lo que indica altos
niveles de implementacin de las actividades de gestin de comunicacin
del proyecto en los proyectos de ERP.
(2) El rango de recursos para la gestin de recursos humanos fue de 3,0 a 4,04.
La media ms alta fue para el tem "Hubo papeles y responsabilidades claras para
cada miembro en el proyecto"; Segn sea el caso, los planificadores del proyecto
ERP deben determinar los recursos necesarios y sus funciones y
responsabilidades en el proyecto, que es tambin una parte esencial del trabajo en
el proyecto. Mientras que la media ms baja fue para "Un sistema de incentivos
exitoso fue implementado en el proyecto". Probablemente es porque el sistema de
incentivos para el proyecto es el mismo para la organizacin, y es difcil cambiarlo
para que sea adecuado para el proyecto si no lo es. La media global para el factor
de gestin de recursos humanos del proyecto fue de 3,48 con un 69,7 por ciento,
indicando un nivel moderado para la implementacin de las actividades de gestin

de recursos humanos en los proyectos de ERP.
(3) El rango de los medios para la gestin del tiempo del proyecto fue de 2,83 a
4,25. La media ms alta fue para el tem "Todas las actividades del proyecto han
sido desafiadas con xito para crear el cronograma del proyecto". Esto puede
deberse al hecho de que este elemento es necesario para crear el cronograma del
proyecto, que es una parte esencial del proyecto. Mientras que la media ms baja
fue para "Las herramientas y tcnicas requeridas se han utilizado para estimar
correctamente las duraciones de las actividades tales como; Estimaciones
anlogas, estimaciones de 3 puntos y juicios de expertos ". Esto puede explicarse
por el hecho de que los gerentes de proyecto dependen de sus equipos para
estimar las duraciones de las actividades.
La media general del factor de gestin del tiempo del proyecto fue de 3,60 con un
71,9%, lo que indica un nivel moderado de implementacin de las actividades de
gestin del tiempo en los proyectos de ERP.
(4) El rango de recursos para la gestin de riesgos del proyecto fue de 2,63 a 3,63.
La media ms alta fue para el tem "Todos los planes de respuesta fueron creados
en coordinacin con las partes interesadas"; Esto podra estar relacionado con las
dificultades que el director del proyecto enfrentar para crear el plan de respuesta
para los riesgos sin involucrar a las partes interesadas, especialmente que
algunos riesgos pueden necesitar expertos tcnicos en los recursos del ERP.
Mientras que el promedio ms bajo fue para "El proyecto tiene un registro de
riesgos que siempre se actualiz", esto se debe al hecho de que el gerente del
proyecto ERP se sobrecarga con muchas otras tareas durante el proyecto,
especialmente que l / ella puede estar involucrado en el Parte tcnica del
proyecto o abrumado con la forma de volver a la pista en algunos casos. La media
general para el factor de gestin del riesgo del proyecto fue de 3,14 con el 62,9
por ciento. Esto indica un nivel moderado de implementacin de las actividades de
gestin de riesgos del proyecto en los proyectos de ERP.

La Tabla VI muestra el desglose de las estadsticas descriptivas relacionadas con

el desempeo del proyecto ERP.
Como se muestra en la Tabla VI, hay un nivel moderado de aprobacin en todas

las preguntas relacionadas con el "costo" y "tiempo"; Por otro lado, hay un alto
nivel de aprobacin en la mayora de las preguntas relacionadas con el indicador
"basado en especificaciones".
La media ms alta para el indicador de costos fue para el tem "No hubo grandes
solicitudes de cambio sin costo durante el proyecto" y para el tiempo fue para el
tem "El proyecto cumpli con la mayora de los hitos programados" Fue "El
sistema ERP cumple con sus objetivos de negocio".
La menor media para el indicador de costos fue para "El proyecto se cumpli con
el presupuesto" y con respecto al tiempo, fue "El proyecto se cumpli a tiempo" y
basado en el indicador de especificaciones fue "Los resultados del proyecto
siempre cumplen con las especificaciones del cliente" ".
4.3 Correlacin y multicolinealidad
Como se muestra en la Tabla VII, la correlacin de Pearson se utiliz para probar

las relaciones entre las variables independientes:
Se ha encontrado que el valor r ms alto es 65.9 por ciento entre la gestin del
tiempo del proyecto y la gestin de la comunicacin del proyecto.
Este valor se us en la ecuacin del factor de inflado de la varianza (VIF) para

alcanzar el resultado como sigue:
VIF 1/(1 - r2)

VIF 1/(1 - [0.6592])
VIF 1.77 < 2.5, lo que significa que no hay multicolinealidad segn Allison (1999).
4.4 Pruebas de hiptesis
El investigador utiliz regresiones mltiples para probar la hiptesis principal y la

regresin simple para probar cada hiptesis.

En la Tabla VIII, se usaron regresiones mltiples para probar H1 a H1.4.3.
De acuerdo con la regla de decisin del test t, H1 es rechazada, ya que el valor

calculado es mayor que el valor tabulado, por lo tanto, existe una relacin positiva
entre el conocimiento de la gestin del proyecto y el rendimiento del proyecto EPR
con correlacin (R 44,7 por ciento) Y R2 (20,0 por ciento), lo que indica que hay un
efecto estadsticamente significativo del rea de conocimiento de gestin de
proyectos en el rendimiento del proyecto ERP.
H1.1,H1.1.1, H1.1.2, H1.2.2, H1.3, H1.3.1, H1.3.2, H1.4, H1.4.1, H1.4.2 and
H1.4.3 No se rechaz, ya que el valor calculado es menor que el valor tabulado,
indicando que:

No hay un efecto estadsticamente significativo de la gestin de la comunicacin

en el rendimiento del proyecto ERP y la finalizacin del proyecto en el presupuesto
y en el tiempo
No hay un efecto estadsticamente significativo de la gestin de los recursos

humanos al completar el proyecto a tiempo.
No hay ningn efecto estadsticamente significativo de la gestin del tiempo en el

desempeo del proyecto EPR, completando el proyecto en el presupuesto y en el
tiempo.
No hay un efecto estadsticamente significativo de la gestin del riesgo en el

desempeo del proyecto EPR, completando el proyecto en el presupuesto y en el
tiempo.
No hay un efecto estadsticamente significativo de la gestin del riesgo al

completar el proyecto basado en la especificacin solicitada.
H1.1.3, H1.2, H1.2.1, H1.2.3 and H1.3.3 Son rechazados, ya que el valor
calculado es mayor que el valor tabulado, indicando que:
(1) Existe un efecto estadsticamente significativo de la gestin de la comunicacin

al completar el proyecto basado en la especificacin solicitada con correlacin de
R? 46,3 por ciento y R2? 21,5 por ciento.
(2) Hay un efecto estadsticamente significativo de la gestin de recursos humanos

en:
Rendimiento del proyecto EPR, con correlacin de R? 49,3 por ciento y R2? 24,3
por ciento.
Completar el proyecto en el presupuesto, con la correlacin de R? 51,4 por

ciento y R2? 26,4 por ciento.
Completar el proyecto con base en la especificacin solicitada, con correlacin

de R? 45,3 por ciento y R2? 20,5 por ciento.

(3) Existe un efecto estadsticamente significativo de la gestin del tiempo al

completar el proyecto basado en la especificacin solicitada, con correlacin de
R? 47,4 por ciento y R2? 22,5 por ciento.
a los mdulos implementados.
Para probar H2, se ha utilizado una prueba ANOVA de una va.
La Tabla IX muestra las estadsticas descriptivas del efecto sobre el rendimiento

del proyecto ERP debido al mdulo implementado:
Haciendo referencia a la Tabla IX, es claro que existen diferencias virtuales. La

Tabla X muestra el significado estadstico de esas diferencias.
La Tabla X muestra que todos los valores de F no son significativos con un valor
de p menor o igual a 0,05; Por lo tanto, no hay diferencia significativa en el
rendimiento del proyecto ERP debido al tipo o nmero de mdulos implementados;
Esto puede deberse a que las actividades de gestin de proyectos que deben ser
implementadas por los gerentes de proyectos son las mismas cualesquiera que
sean los tipos o mdulos del sistema ERP que se implementarn en la
organizacin, por lo que el desempeo del proyecto no necesariamente Ser
afectado:
a la duracin del proyecto.

Para probar H3, se ha utilizado una prueba de ANOVA de una va.
La Tabla XI muestra las estadsticas descriptivas del efecto sobre el rendimiento

del proyecto ERP debido a la duracin del proyecto.
En la Tabla XI, est claro que hay diferencias virtuales; Para determinar si estas
diferencias son estadsticamente significativas, se ha realizado un ANOVA
unidireccional en la Tabla XII.
En base a la Tabla XII, no hay diferencia significativa en el rendimiento del

proyecto ERP debido a la duracin del proyecto, ya que todos los valores de F no
son significativos con valores de p menores o iguales a 0,05; Esto podra deberse
a que la mayora de los proyectos tienen fases y actividades similares, ya sean de
duracin larga o corta. Adems, hay muchos otros factores que pueden afectar la
duracin del proyecto; Por ejemplo, la duracin de un proyecto puede ser ms
corta que la de otros proyectos similares, pero el equipo tiene ms experiencia en
el ms corto, por lo que puede ser completado con xito mientras que el otro no.
al tamao del equipo del proyecto.
Para probar H4, se ha utilizado una prueba ANOVA de una va.
La Tabla XIII muestra estadsticas descriptivas del efecto sobre el desempeo del
proyecto ERP debido al tamao del equipo del proyecto.
En la Tabla XIII, est claro que hay diferencias virtuales; Para fid si estas
diferencias son estadsticamente significativas, un ANOVA unidireccional se llev
a cabo en la Tabla XIV.
Todos los valores de F en la Tabla XIV no son significativos a valores de p

menores o iguales a 0,05; Por lo tanto, no hay una diferencia significativa en el
rendimiento del proyecto ERP debido al tamao del equipo del proyecto, y esto es
probablemente porque el equipo puede ser pequeo en comparacin con otros
equipos, pero con conocimientos y experiencia.
al tipo de fin en el que se implementa el ERP.
Para probar H5, se ha utilizado la prueba t de muestra independiente como se

muestra en la Tabla XV: No hay diferencia significativa en el rendimiento del
proyecto de ERP debido al tipo de la fin, como se muestra en la Tabla XV; Todos
los valores de F no son significativos a p valores menores o iguales a 0,05; Esto

puede deberse a que las cuestiones que pueden enfrentar al sector privado o al
sector pblico pueden ser resueltas a travs de diferentes acciones correctivas o
preventivas, tales como incentivos en el sector pblico para obtener compromisos
o mejores resultados.
al tamao de la fin en la que se implementa el ERP.
Para probar H6, se ha utilizado una prueba ANOVA de un solo sentido.
La Tabla XVI muestra la estadstica descriptiva del efecto sobre el desempeo del
proyecto ERP debido al tamao del fin.
En la Tabla XVI, existen diferencias virtuales; Para determinar si estas diferencias

son estadsticamente significativas, se realiz un ANOVA unidireccional (Tabla
XVII).

La Tabla XVII muestra que todos los valores de F no son significativos a valores p
menores o iguales a 0,05; Por lo tanto, no hay diferencia significativa en el
rendimiento del proyecto ERP debido al tamao del fin. Esto podra justificar que
las cuestiones que pueden afrontar cualquier aplicacin del ERP son similares, por
ejemplo, las cuestiones de rediseo de las plantillas (plan de cuentas, artculos de
almacn, proveedores, etc.) y los problemas con la asignacin de datos antiguos a
nuevos Estructuras.
5. Discusiones y resultados
El propsito de este estudio es investigar los factores de gestin de proyectos que

estn afectando el desempeo de los proyectos de ERP en Jordania.
El enfoque de investigacin se divide en dos fases:

(1) La primera fase tiene por objeto defiejar cuatro de los factores de gestin del
proyecto que afectan a los proyectos ERP.
(2) La segunda fase tiene como objetivo analizar y estudiar el efecto de los
factores desafiados en los proyectos de ERP en Jordania.
Posteriormente, se elabor y distribuy un cuestionario a los encuestados que

representaban 24 proyectos ERP en Jordania. Adems, se realizaron dos
entrevistas tanto con el jefe de proyecto del proyecto ERP ms grande de Jordania
como con un consultor de los cinco grandes consultores.
Antes de cada entrevista, se cre un guin de entrevista y las preguntas de las

entrevistas se centraron en el efecto de la comunicacin, recursos humanos,
tiempo y gestin de riesgos en los proyectos de ERP.
Los resultados de las entrevistas pueden resumirse de la siguiente manera: la

gestin de la comunicacin es el rea de gestin del proyecto que ms afecta al
Esto queda claro en la declaracin mencionada por el director del proyecto:
Incluso si usted tiene el mejor sistema en el mundo, sin la gestin de la

comunicacin el proyecto defiitely fracasar como el gerente del proyecto debe

comercializar el sistema dentro del equipo asegurndose de que los miembros del
equipo entienden su contribucin al xito del proyecto.
Sin embargo, el gerente de proyecto considera la gestin de riesgos como un

factor importante que afecta el xito del proyecto porque est relacionado con
todas las otras reas: comunicacin, recursos humanos e incluso hardware del
sistema. Por lo tanto, el riesgo debe tenerse en cuenta al inicio del proyecto para
todos los factores del proyecto y cada riesgo debe ser analizado, mitigado y
monitoreado semanalmente durante todo el ciclo de vida del proyecto. Por otro
lado, el consultor reconoce la importancia de la gestin de la comunicacin,
especialmente a travs de la participacin de diversos departamentos, ya que
algunos de ellos son ignorados. Adems, consider la resistencia al cambio como
un gran riesgo en cualquier proyecto de ERP.
En cuanto al rea de recursos humanos, el gerente de proyecto confa en la

importancia de definir roles y responsabilidades claros para los miembros del
equipo y capacitarlos sobre la naturaleza del prximo trabajo. El director del
proyecto tambin explica que los incentivos deben estar siempre relacionados con
el desempeo de los miembros del equipo.

El consultor, sin embargo, mencion que la seleccin incorrecta del equipo del
cliente mediante la asignacin de equipo dbil e ineficaz para trabajar con el
consultor es una de las principales razones para el fracaso de los proyectos de
ERP. La gestin del tiempo es tambin una forma importante del punto de vista del
director del proyecto, ya que el plan del proyecto debe ser realista y siempre debe
actualizarse desde el lado de los recursos: el tiempo de implementacin y los
entregables. El consultor en esta rea confimera la importancia del apoyo de la
alta direccin y el compromiso del equipo de participar activamente en el proyecto
ya que el proyecto entero puede ser detenido, retrasado o puede fallar si no hay
aplicacin de parte de la alta direccin en sus empleados y el compromiso de Los
empleados que trabajan en el proyecto.
Los resultados de las entrevistas confirman el efecto de las cuatro reas de

gestin de proyectos en el desempeo del proyecto ERP, aunque los resultados
del cuestionario no apoyan el efecto de la gestin del riesgo en el desempeo del
proyecto ERP. Por otra parte, el efecto de la gestin del riesgo es consistente con
Ziemba y Oblak (2013), Davide et al. (2012), Amid et al. (2012).
El efecto de la gestin de recursos humanos en el desempeo del proyecto ERP

es consistente con Altuwaijri y Khorsheed (2012), Amid et al. (2012), Ziemba y
Oblak (2013)
En relacin con el efecto de la gestin de la comunicacin en la realizacin del

proyecto basado en la especificacin solicitada es coherente con lo que ha
explicado Gyampah y Salam (2004) que la comunicacin crea el camino a travs
del cual los empleados
de varias reas funcionales y tcnicas comparten la informacin requerida que

puede conducir A una implementacin exitosa de sistemas ERP.
Finalmente, el efecto de la gestin del tiempo en completar el proyecto basado en

la especificacin solicitada es consistente con Stephan et al. (2010) al reconocer la
importancia de tener en cuenta el alcance del proyecto al fijar el calendario.

6. Recomendaciones
La gestin de proyectos es un factor clave para una implementacin de ERP

exitosa ya menudo las habilidades de gestin de proyectos inadecuadas
desempean un papel importante en las implementaciones fallidas. Por lo tanto,
es muy importante contar con un gerente de proyecto calificado para cualquier
proyecto de ERP y una comunicacin efectiva es muy importante para desarrollar
la confianza entre los empleados y ayuda a intercambiar la informacin necesaria
para la implementacin de ERP con xito. La comunicacin eficaz puede aplicarse
de muchas maneras,

tales como: crear un plan de comunicacin, reuniones peridicas con el equipo y

distribuir las actas de las reuniones para las personas interesadas.
Por otra parte, el equipo bien preparado y cualificado sin duda ayudar a su
gerente a completar el proyecto con xito, Esto puede lograrse definiendo roles
claros y responsabilidades para entender sus asignaciones y darles la
capacitacin requerida para aumentar sus capacidades y su nivel de
conocimiento. Por otro lado, las motivaciones e incentivos que estn conectados
con el desempeo y los resultados tambin ayudarn al equipo a comprometerse
con sus tareas y lograr los resultados requeridos.

Por ltimo, la complejidad del proyecto de ERP requiere tener en cuenta el

alcance con precisin cuando se crean los planes y los programas del proyecto;
Adems, el calendario tambin debe ser realista para lograr los resultados
deseados.
7. Limitaciones de la investigacin
Este tipo de investigacin est dirigida a los proyectos de ERP en Jordania, que es
parte de los servicios prestados por algunas de las empresas de TI. En
consecuencia, la definicin de cada proyecto ERP fue especialmente difcil debido
especialmente a la falta de estudios previos sobre proyectos de ERP. Por otra
parte, la mayor parte de la literatura consisti en estudios de casos dirigidos a dos
o tres proyectos ERP solamente, por lo que no hay registros o documentos para
proporcionar esta informacin.
Artculo_02:
Un Mtodo y Herramienta para Apoyar la Gestin de Proyectos de

Ingeniera de Sistemas
Autores:
Claude Baron, Philippe Esteban, Rui Xue

Daniel Esteve, and Michel Malbert
Ao De Publicacin:
2015
Fuente de datos:
ProQuest
Resumen:

Demasiados proyectos industriales todava fallan, principalmente debido a las

tcnicas de gestin utilizadas. De hecho, los procesos organizativos se mencionan
ms o menos especficamente en los estndares de ingeniera de sistemas, pero
en la prctica, los directores de proyectos tienden a confiar ms en sus propios
estndares, que a veces establecen prcticas que no se alinean con las del
dominio de ingeniera de sistemas. Discrepancias que muy a menudo conducen al
fracaso del proyecto. Por lo tanto, argumentamos que, para mejorar la
competitividad de las empresas al desarrollar nuevos productos, la cooperacin
entre los procesos relacionados con el desarrollo del sistema y la gestin de
proyectos es clave para lograr el rendimiento y el xito. Este artculo presenta
argumentos que tienden a apoyar esta afirmacin e introduce un proyecto en
curso para desarrollar tanto un mtodo como una herramienta que apuntan a
integrar ambos dominios.
Introduccin:
Aproximadamente una quinta parte del PIB mundial, o ms de 12 billones de

dlares, se gastar en proyectos cada ao entre 2010 y 2020 (Beer y Nohria,
2000). Sin embargo, a pesar de esta pesada inversin, demasiados proyectos -
hasta el 18%, segn el Standish Group International (2013) - fracasarn. Debido a
la falta generalizada de gestin de proyectos, slo el 20% de los proyectos
obtienen los resultados esperados en trminos de calidad, costes y plazos (Beer &
Nohria, 2000). Estudios recientes han subrayado la divisin actual entre los
procesos de ingeniera de sistemas y las prcticas de gestin de proyectos, lo que
conduce a prioridades y compensaciones competitivas a lo largo de un proyecto.
La ingeniera de sistemas y la gestin de proyectos son dos aspectos crticos en el

xito de los proyectos de desarrollo de productos (Benjamin et al., 2010; Conforto
et al., 2013). La literatura sugiere que, desde las primeras etapas de los proyectos,
la implementacin de ingeniera de sistemas y procesos de gestin de proyectos
es crucial (Sharon et al., 2011). De hecho, desarrollar sistemas complejos es un
proceso social altamente interactivo que involucra a cientos de personas que
tienen que tomar decisiones conjuntas y consistentes (Eppinger & Salminen,
2001). En este proceso dinmico, el producto, la organizacin del proceso y la

ingeniera deben operar conjuntamente. El objetivo de la gestin de proyectos es
definir primero la misin y la organizacin del proyecto, luego determinar el
presupuesto y planificar un cronograma, y luego asegurar el control operativo de
dicho proyecto mediante una evaluacin del desempeo analizando posibles
desviaciones con respecto al cronograma inicial; Para implementar acciones
correctivas o nuevas acciones preventivas si es necesario para mitigar los riesgos
(Danilovic & Browning, 2007). Su funcin tambin consiste en organizar y
supervisar procesos de ingeniera de sistemas.
Las empresas suelen prestar atencin a estos procesos de ingeniera de sistemas

y de gestin de proyectos, pero, por lo general por separado: no consideran las
conexiones entre ellos. De hecho, durante muchos aos, los ingenieros de
sistemas y los directores de proyectos han pensado que su trabajo era
independiente, centrndose ms en sus propios dominios que en el proyecto en su
conjunto (Conforto et al., 2013). Sin embargo, estudios recientes han sealado
esta compartimentacin improductiva de procesos y han enfatizado la necesidad
de cooperacin entre procesos a nivel normativo (Pyster & Olwell, 2013).
Nuestro objetivo de investigacin es, por lo tanto, elaborar un mtodo y una

herramienta para superar la brecha entre estas disciplinas con el fin de ayudar a
los directores de proyectos a detectar estas inconsistencias y tomar decisiones
conjuntas durante un proyecto de desarrollo del sistema. Este objetivo se basa en
una preocupacin pragmtica, incluso con el riesgo de posiblemente diluir las
recomendaciones tericas de las normas, que es hacerlas aplicables dentro de la
empresa: adaptacin, escala al tamao de la empresa y mtodos de oferta y
herramientas de apoyo a los contratistas principales. Los objetivos principales son:
Pequeas y medianas empresas (PYME), para las cuales el despliegue de

procesos de ingeniera de sistemas y la gestin de sistemas complejos siguen
siendo prcticas que no pueden ser fcilmente aprovechadas.

El artculo est estructurado de la siguiente manera. En primer lugar, describimos

el estado actual de las prcticas industriales para introducir el problema abordado
y nuestras motivaciones de investigacin. Luego, examinamos la literatura para
una solucin metodolgica para alinear los procesos de ingeniera de sistemas y
gestin de proyectos a nivel normativo. A continuacin, proponemos un mtodo y
una herramienta para apoyar esta alineacin y toma de decisiones. Finalmente,
concluimos describiendo los beneficios y desarrollos futuros de esta propuesta.
La Necesidad de Cooperacin entre Ingenieros de Sistemas y Gerentes de

Proyectos
Para renovar rpidamente su oferta comercial y reducir los retrasos en el

desarrollo, las empresas tienen que ser proactivas y anticipar los cambios. En el
contexto actual de la competencia global, tienen que reducir los retrasos y los
costos, y aumentar las ofertas y la calidad de los productos y servicios para
satisfacer las necesidades de los clientes. La competitividad de una empresa se
basa, por lo tanto, en su capacidad para dominar el ciclo de vida completo del
producto. En consecuencia, la mayora de las empresas ya no dudan en colaborar
para lanzar nuevos productos en el mercado. En este campo de las empresas
ampliadas, se hace cada vez ms complejo realizar proyectos de ingeniera de
sistemas dados los numerosos participantes e interesados, desde la concepcin
hasta la etapa de jubilacin. El desarrollo de sistemas involucra la organizacin, la
financiacin, la toma de decisiones humanas, la logstica y las disciplinas
ambientales, entre muchos otros. En el caso de proyectos de ingeniera de
sistemas sencillos, puede ser suficiente cumplir con los requisitos tcnicos y
basarse en una planificacin coherente. Por lo tanto, muchas empresas confan en
las normas y herramientas de gestin del ciclo de vida del producto para guiar los
procesos industriales (Rachuri et al., 2008). Sin embargo, la ingeniera de
sistemas y los estndares de administracin de proyectos describen qu "prcticas
recomendadas" de ingeniera, pero se abstengan de decir cmo hacerlo. Se
centran en procesos y actividades (el "qu") en lugar de en mtodos y
herramientas (el "cmo"). Por otra parte, segn un estudio realizado por Pierre

Audoin, las herramientas de gestin del ciclo de vida del producto solo ayudan en
la colaboracin de las actividades tcnicas (Nayagam, 2011). Por lo tanto, ms
all del uso de algunas herramientas de inteligencia empresarial (por ejemplo, la
plataforma SQuORE, que es una herramienta de nueva generacin para optimizar
la gestin de proyectos de software), algunos grandes grupos industriales
desarrollan sus propias herramientas para apoyar el proceso empresarial (por
ejemplo, "En AIRBUS o en el" Enterprise Program "de Dassault Systems). Estas
herramientas, que se han personalizado para apoyar los propios procesos de las
empresas, se basan en los estndares de gestin de proyectos. Sin embargo,
estas herramientas todava no consideran conjuntamente la gestin de proyectos y
los procesos de ingeniera de sistemas. Asimismo, no ofrecen mecanismos de
apoyo a la toma de decisiones para monitorear el proyecto; Ser necesario
desarrollar una herramienta en un futuro prximo para implementar y coordinar la
cooperacin entre los procesos de ingeniera de sistemas y gestin de proyectos y
ayudar a las decisiones de gestin de proyectos durante el proyecto de ingeniera
de sistemas.2008).
El apoyo a la importancia de desarrollar una herramienta para integrar la

ingeniera de sistemas y la gestin de proyectos se puede encontrar en la
tendencia econmica actual que tiene como objetivo reducir el costo de las
actividades. De hecho, en un estudio realizado por McKinsey Global Institute
(2013), que clasifica las 12 tecnologas que ms impactarn la economa en 2025,
el "trabajo del conocimiento automatizado" (por ejemplo, administracin,
ingeniera, finanzas) ocupara el segundo lugar la lista; El objetivo sera reducir los
gastos en unos US $ 5.000 millones por ao! Este estudio refuerza nuestra
conviccin de que hay que prestar mucha atencin a la integracin de la ingeniera
de sistemas con la gestin de proyectos, ya que est totalmente de acuerdo con
las preocupaciones actuales.
Nuestro objetivo es, por tanto, proporcionar al gestor de proyectos un mtodo y

una herramienta compatibles con los estndares que apoyen la cooperacin entre
ingenieros y gestores de sistemas y sus respectivos procesos, para controlar el

proyecto y optimizar la cooperacin entre procesos. Para ello, un primer paso

consiste en identificar y modelar los procesos de ingeniera de sistemas y gestin
de proyectos, y luego encontrar los indicadores relevantes para supervisarlos. Hay
tres objetivos: i) apoyar la gestin mediante procesos de coordinacin; Ii) ofrecer
un mtodo a las partes interesadas para supervisar el progreso en cualquier
momento ya cualquier nivel, desde diferentes puntos de vista; Y iii) proveer
herramientas para ayudarles a tomar decisiones y explorar varias direcciones para
guiar el proyecto. Esta herramienta est diseada para simplificar y formalizar la
implementacin de los procesos elementales propuestos por las normas mientras
se utilizan los datos disponibles, incluyendo los datos generados por las
herramientas que apoyan el proyecto empresarial.
Alineacin de Ingeniera de Sistemas y Gestin de Proyectos en el Nivel

Normativo
En la ingeniera de colaboracin, el uso de herramientas de intercambio de datos,

comunicacin o de gestin del ciclo de vida del producto no es suficiente para que
las personas colaboren; La nocin misma de rol debe ser revisada, as como los
procesos e interacciones entre los procesos, la organizacin del trabajo en la
empresa y las mentalidades. Las unidades de negocio deben cooperar, y lo que se
requiere es una mentalidad diferente, que redefine el profesionalismo como
alcanzar la misin y tener un cliente satisfecho o un usuario final frente a luchar
por proteger el "csped". Los ingenieros de sistemas y los administradores de
programas aportan habilidades y experiencias nicas a los programas en los que
trabajan (Sudarsan et al., 2005). Esas capacidades nicas son esenciales para la
ejecucin exitosa del programa, al igual que las habilidades y capacidades de los
miembros del equipo de otras disciplinas
(Langle, 2011). Sin embargo, tambin hay un "espacio compartido" donde los
gerentes de programas y los ingenieros de sistemas colaboran para impulsar el
rendimiento y el xito del equipo del programa. Cada disciplina se beneficiara
entonces de una comprensin de la disciplina del otro....

La integracin de la ingeniera de sistemas y la gestin de proyectos slo se ha

considerado desde principios del siglo XXI. Sharon y sus colegas (2011)
presentaron
Que la gestin de ingeniera del sistema siempre utiliza algunos subconjuntos de

mtodos de gestin de proyectos y herramientas. Las actividades tcnicas estn
relacionadas con el dominio del producto y las actividades de gestin estn
relacionadas con el dominio del proyecto. Sin embargo, stas constituyen dos
facetas complementarias de la gestin de ingeniera del sistema.
En 2011 y 2012, INCOSE y PMI reconocieron la importancia de integrar la

ingeniera de sistemas con la gestin de proyectos (Conforto et al., 2013). Con la
ayuda del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT), realizaron una encuesta
para entender mejor las responsabilidades de los ingenieros de sistemas y los
gerentes de proyectos y as ayudar a las organizaciones a reducir el riesgo del
programa y mejorar su retorno de la inversin. Otro objetivo era comprender mejor
cmo se integran la gestin de proyectos y la ingeniera de sistemas dentro de las
organizaciones. Los resultados resaltaron cmo la integracin crtica de la
ingeniera de sistemas y la gestin de proyectos fue para aliviar la tensin
improductiva entre la ingeniera de sistemas y la gestin de proyectos. Una gua
para ayudar a los ingenieros de sistemas y los directores de proyectos a mejorar el
rendimiento de sus programas fue proporcionada por Oehmen y colegas (2012).
Indica cuatro mtodos para mejorar la cooperacin basados en el anlisis de
varios casos para integrar mejor la gestin de proyectos y la ingeniera de
sistemas: i) el uso de estndares de ambos dominios, ii) la formalizacin de la
definicin de integracin, iii) Compartiendo la responsabilidad de la gestin de
riesgos, la calidad, la planificacin del ciclo de vida y los proveedores externos.
En nuestro estudio, llevamos a cabo la investigacin terica en la alineacin de las

normas de ambos dominios. En primer lugar, identificamos y analizamos las
normas y guas de ingeniera de sistemas (es decir, ANSI / EIA 632, IEEE 1220,
INCOSE HandBook y SEBoK) e hicimos lo mismo con las normas y guas de PM
(es decir, ISO 21500 y PMBoK) 1. Llegamos a la conclusin de que ninguna
norma o gua contempla una cooperacin avanzada entre ingeniera de sistemas y

gestin de proyectos,
A pesar del hecho de que los ingenieros y el gerente tienen que cooperar
estrechamente en todas las etapas del desarrollo del proyecto. Por lo tanto,
comparamos y analizamos las diferencias y similitudes entre la ingeniera de
sistemas y los estndares y guas de gestin de proyectos con el objetivo de
complementarlos durante la implementacin del proyecto. Concluimos que puede
ser interesante adoptar la ISO 15288 e incluir en el proceso algunos procesos de
EIA (Xue et al., 2014a). Sin embargo, dado que sugerir una nueva versin para un
estndar puede implicar un proceso largo y complicado, decidimos comparar
estndares y guas de ambos dominios para evaluar cules podran alinearse
mejor. Llegamos a la conclusin de que la norma ISO / IEC 15288 podra alinearse
con el PMBoK con bastante facilidad.
Basndose en el principio de las normas de cooperacin, consideramos, por lo

tanto, las otras soluciones sugeridas por el estudio conjunto de INCOSE y PMI:
Evaluaciones de programas de ingeniera y responsabilidades compartidas en las

decisiones. Esta solucin se desarrolla en la propuesta descrita en la siguiente
seccin.
Recuadro 1. Normas y guas examinadas en este estudio Ingeniera de sistemas
Procesos ANSI / EIA 632 para la ingeniera de un sistema (tinyurl.com/ovt45st)
Norma IEEE 1220 para la Aplicacin y Gestin del proceso de Ingeniera de

Sistemas (tinyurl.com/prjhjfs)
INCOSE Manual de Ingeniera de Sistemas (tinyurl.com/knxx6ct)
Gua del Cuerpo de Conocimientos de Ingeniera de Sistemas (SEBoK)

(tinyurl.com/mw4phhy) Gestin de proyectos
ISO 21500: Gua 2012 sobre gestin de proyectos (tinyurl.com/yz87lp8)

Una Gua del Conjunto de Conocimientos de Gestin de Proyectos (PMBoK)

(tinyurl.com/7flker6)
Mtodo y herramienta propuesta
La estrategia de investigacin propuesta est motivada por la perspectiva de

mejorar la competitividad de las empresas en el desarrollo de nuevos productos o
servicios: segn la encuesta del MIT y los profesionales de la industria, una mejor
vinculacin entre el desarrollo de productos o servicios y la gestin de proyectos
es decisiva En el desempeo de un proyecto (Conforto et al., 2013). Las
herramientas de gestin de proyectos existentes y las herramientas de ingeniera
de sistemas basadas en modelos no se comunican y no proporcionan ayuda
proactiva al control de procesos de ingeniera y gestin de dichos procesos. En un
entorno econmico altamente competitivo, el ciclo de desarrollo sigue acortndose
y la bsqueda de la excelencia en la gestin de proyectos de ingeniera es una de
las principales vas para mejorar la competitividad en al menos dos lneas
principales:
1. Aceleracin y optimizacin del proceso de desarrollo desde el diseo hasta la

creacin de prototipos
2. Mejora del control cada vez ms sofisticado de los proyectos mediante una
mejor coordinacin de todos los actores y procesos involucrados.
De hecho, la calidad de la colaboracin entre las organizaciones (en el caso cada

vez ms comn de los proyectos dentro de las empresas distribuidas) y entre los
actores del proyecto (este ltimo desempea diferentes funciones) es un factor de
rendimiento decisivo. Las prcticas empresariales actuales derivan de las
propuestas y recomendaciones, particularmente aquellas destacadas en la gua
PMBoK. Las diversas reas de competencia que deben reunirse estn plenamente
identificadas en la gestin de proyectos de diseo de sistemas, incluyendo
tcnicas y tecnologa (ingeniera de sistemas, ingeniera de trabajo, ingeniera
orientada a la innovacin), financiera (gestin de recursos) y humana
(Planificacin), conocimiento corporativo y de mercado, y anlisis de riesgos y
oportunidades. La direccin del proyecto no tiene la intencin de desarrollar estas

diferentes disciplinas involucradas en el diseo del sistema, sino que pretende
implementarlas y coordinarlas utilizando herramientas acordes con los objetivos
buscados, para el adecuado avance del proyecto. El diseo del sistema PM es por
lo tanto un proceso altamente multidisciplinario y por lo tanto es muy difcil de
lograr: la experiencia corporativa juega un papel esencial en la definicin
progresiva de un proceso "propietario" adecuado para el tipo de producto o
servicio que se va a desarrollar. Esta evidencia explica el hecho de que, aunque la
gua PMBOK recomienda una serie de prcticas, la gestin de proyectos no se
beneficia de un enfoque genuinamente estandarizado. Por lo tanto, en la prctica,
las empresas tienen que adaptar las recomendaciones generales establecidas en
PMBOK para adaptarlas a sus hbitos de funcionamiento ya los procesos de
ingeniera implementados.
En estos enfoques corporativos ya hemos definido los principales mecanismos

que constituyen un obstculo para el buen funcionamiento del proyecto,
incluyendo conjuntos de especificaciones insuficientemente detallados o incluso
incoherentes, elecciones tecnolgicas injustificadas (por no decir peligrosas),
asignaciones torpes de recursos, Insuficientemente compartida informacin clara,
estructurada y comprensible. Nos centramos en los problemas y bloqueos
asociados con los campos de deteccin, anlisis, coordinacin y toma de
decisiones: cmo se puede detectar un error o caracterstica insuficiente en la
primera oportunidad? Cmo se puede detectar el origen en la historia de las
elecciones hechas durante el curso del proyecto? Cmo se puede elegir la mejor
solucin, o al menos la mejor accin correctiva?
El enfoque que aqu se propone consiste en confiar en la dinmica actual para

alinear la ingeniera de sistemas con la gestin de proyectos para definir un
proceso genrico para la gestin de proyectos supervisados. Su originalidad
reside en la eleccin del seguimiento basado en la nocin de indicadores
agregados, acoplando la informacin sobre el sistema a construir con el sistema
de creacin, tal como se registra en los cuadros de mando puestos a disposicin

de todos los principales responsables del proyecto con el fin de rastrear, ,

Diagnosticar y tomar decisiones. En pocas palabras, proponemos una nueva
herramienta de toma de decisiones y de coordinacin tcnica (es decir, un modelo
de decisin, una formalizacin de un proceso integrado de evaluacin de
proyectos y sistemas, un panel indicador y un mecanismo proactivo de apoyo a la
toma de decisiones), el acoplamiento del sistema Desarrollo con gestin de
proyectos y gestin de ingeniera de sistemas. Nos centramos en los procesos de
evaluacin, verificacin y validacin, que estn mal instrumentados utilizando
herramientas regulares de gestin de proyectos o de ingeniera, pero que
constituyen la columna vertebral de las decisiones crticas tomadas durante las
revisiones del proyecto.
Estas propuestas se basan en estudios previos con el objetivo de probar el

concepto y la viabilidad de tal herramienta (Baron, Estve, & Rochet, 2004, Baron,
Rochet y Estve, 2004). En el lado industrial, un anlisis de mercado muestra que
las herramientas industriales disponibles slo satisfacen parcialmente las
necesidades. Estas herramientas pertenecientes al campo de la inteligencia de
negocios se han convertido en esenciales para las organizaciones para identificar
los cambios temprano y para responder rpidamente y adaptar sus estrategias.
Sin embargo, estn plagados de sus propias limitaciones porque no proporcionan
la visin general necesaria para abordar cuestiones crticas como: "Cunto
esfuerzo debemos emprender para lograr un nivel de madurez suficiente para el
cliente final" o "Cmo puedo optimizar La calidad del producto, mientras que el
cumplimiento de las limitaciones de presupuesto y tiempo? " As, la experiencia
cientfica, junto con un anlisis de las necesidades industriales y herramientas
existentes, nos llev a disear un primer prototipo, llamado ATLAS, que
evolucion progresivamente hacia la definicin de una ms ambiciosa,
DECWAYS. En la siguiente seccin,
Describir brevemente los objetivos y resultados de ATLAS y donde DECWAYS

est en relacin con el primer prototipo.
ATLAS
El proyecto de investigacin ANR / ATLAS (2008-2011) trat de la conexin entre

la gestin del proyecto y el diseo del producto, como se ilustra en la Figura 1.
Estos dos dominios han sido objeto de muchas investigaciones a lo largo de los
aos, y se ha ofrecido una amplia gama de soluciones de software (por ejemplo,
en la gestin de proyectos: Primavera, MS Project, etc.) en la gestin del ciclo de
vida del producto: windchill, Team Center, ENOVIA , Etc.). Por otra parte,
formalizar las relaciones que necesariamente existan entre estos procesos era
una idea novedosa. Se prob con una veintena de industriales; La encuesta
realizada revel un alto nivel de inters en principio y destac los resultados
esperados (DRIRE, 2009).
Desde el punto de vista tcnico, el punto de partida del proyecto ATLAS es el

estndar EIA-632 para la ingeniera de un sistema. Esta norma permite
descomponer el proyecto en subproyectos, dando lugar a una representacin
clsica de rboles. Esta descomposicin tambin permite la revisin de soluciones
alternativas que se memorizarn para uso posterior cuando llegue el momento de
optar por una solucin tcnica para el proyecto. Con el fin de descomponer el
proyecto en subproyectos y superar la dificultad de intercambiar datos dentro de
esta estructura arbrea, un resultado clave de ATLAS ha sido la elaboracin de un
modelo general de transmisin de informacin entre un proyecto y un subproyecto

(Geneste et al., 2009 ).
Sin embargo, la principal innovacin radica en la implementacin de dos

mecanismos de acoplamiento de herramientas de diseo de sistemas y
herramientas de gestin de proyectos, siendo estos mecanismos utilizados para
propagar las decisiones operativas y gerenciales de los gestores:
1. Acoplamiento estructural: cada subproyecto se descompone en una arquitectura

de diseo y una arquitectura de gestin de proyectos. Estas dos arquitecturas
estn lgicamente conectadas para permitir un intercambio de informacin.
2. Acoplamiento de informacin: cada subproyecto se rige por los requisitos

distribuidos entre las dos arquitecturas, dando lugar en algunos casos a la
definicin de indicadores comunes. El ejemplo ms directo es el presupuesto que,
desde el punto de vista del diseo, ser el presupuesto provisional y, desde el
punto de vista del proyecto, el presupuesto disponible. El dilogo entre estos dos
puntos de vista se basa en la definicin de estos indicadores y en su gestin.
Para que sean operativos, estos dos mecanismos de acoplamiento requieren un

mecanismo formal de toma de decisiones que se activar siempre que una
modificacin de la red de informacin o comunicacin de acoplamiento lo
justifique. Este mecanismo no haba sido definido por ATLAS.
Ms all de esto, los principales resultados obtenidos tras la finalizacin de este

proyecto se pueden identificar en varios niveles y se utilizaron esencialmente para
validar el enfoque en su principio:
1. El establecimiento de un sistema de monitoreo global compartido a travs de

paneles asociados a cada nodo de rbol y mostrando el estado del sistema: estos
cuadros de mando resumen los valores de varios indicadores -particularmente
locales- y proporcionan el valor real de datos actuales y un valor estimado
proyectado aguas abajo de el proyecto.

2. Gestin de conflictos: el conflicto surge cuando uno de los dos lderes del
proyecto (es decir, el diseador o gerente) enva sus pronsticos al otro, lo que
provoca un conflicto con respecto a los valores de indicador esperados.
3. Gestin de opciones en cuanto a las diferentes soluciones tcnicas posibles: en

cada paso, el objetivo es identificar y caracterizar una opcin o un subconjunto
limitado de opciones interesantes entre una serie de opciones evaluadas. As, en
un nodo de rbol dado, se obtiene la lista de soluciones posibles y los valores
integrados de varios indicadores para cada solucin para guiar el desarrollo del
proyecto hacia la finalizacin de la opcin seleccionada.
Tambin cabe destacar la inclusin en este enfoque de diversas experiencias y

mecanismos de reutilizacin de logros a travs de una base de datos estructurada
por una ontologa de conceptos encontrados durante el desarrollo.
Al enfocarse en las limitaciones de ATLAS (es decir, versiones que no son

manejadas, estructura de rbol rgida que debe ser homomrfica, procesos de
validacin no tomados en cuenta, etc.), qued claro que tenamos que investigar
ms a fondo: i) la metodologa utilizada (Mediante un anlisis ms detallado de las
prcticas y herramientas industriales); Ii) normas (mediante la aplicacin de
anlisis comparativos altamente detallados de la ingeniera de sistemas y los
estndares de gestin de proyectos); Y iii) caractersticas tcnicas (integrando en
el proyecto de la plataforma informtica nuevas tecnologas de almacenamiento,
acceso a datos y uso compartido, nuevas generaciones de interfaces, etc.).
DECWAYS En el contexto de la falta de una visin comn en trminos de

ingeniera / gestin de proyectos y el enfoque multidisciplinario necesario que esta
visin implica durante el ciclo de vida del producto o servicio, nos basamos en los
resultados obtenidos con este primer prototipo para definir un mtodo y especificar
una herramienta Para la supervisin, coordinacin y control de las etapas
evolutivas de un proyecto en el que participen todas las partes interesadas. Esta
propuesta rompe verdaderamente con las prcticas actuales de ingeniera

supervisando todo el ciclo de desarrollo de un producto o servicio desde su fase

de diseo inicial hasta la creacin de prototipos de soluciones.
En comparacin con ATLAS, DECWAYS ofrece nuevas propuestas:
1. Presentar un proceso genrico de alto nivel de gestin de proyectos que las

empresas puedan apropiar fcilmente, manejar caractersticas
multidisciplinarias y complementar las prcticas del PMBOK. El objetivo es
promover la alineacin entre las disciplinas y en particular la ingeniera de
sistemas y la gestin de proyectos armonizando sus descripciones de la
nocin del proyecto y sus procesos constituyentes, una necesidad
estratgica apoyada por la alineacin INCOSE / PMBOK (Conforto et al. De
esta forma, se ha perfeccionado el proyecto ATLAS para tener en cuenta la
estandarizacin entre los procesos de gestin de proyectos y de ingeniera
de sistemas y explotar la nocin de indicadores que apoyan esta alineacin.
2. Refinar la nocin de indicadores como elementos lingsticos comunes a
las disciplinas en cuestin. El objetivo es:
Destacar indicadores que permitan comprobar cmo las partes
interesadas manejan cualquier desajuste entre las expectativas y los
resultados. Estas expectativas pueden referirse al sistema a construir
(visto desde el ngulo del producto o servicio) o al sistema de
creacin (visto desde el punto de vista del desempeo, estabilidad e
integridad de la organizacin que apoya el proyecto) (Baron et al Al.,
2009).
Mostrar cmo construir "indicadores agregados" y "cuadros de
mando" que proporcionan una capacidad general de supervisin de
procesos. El objetivo es reunir y promover el uso de todos los datos
para dirigir proyectos y, en general, apoyar la toma de decisiones
cuando se administran proyectos de alta reputacin.
3. Disear un sistema inteligente para una gestin integrada de un proyecto
de desarrollo basado en el modelo genrico de procesos y en indicadores y

cuadros de mando para dominar la multidisciplinariedad y el progreso del

proyecto; El objetivo es:
Definir mecanismos que proporcionen una verdadera ayuda para
tener en cuenta las necesidades de las partes interesadas, as como
el seguimiento, la verificacin y la validacin de esas necesidades de
acuerdo con los indicadores seleccionados.
Anticipar y planificar los esfuerzos necesarios, aunque sean costosos
pero inevitables, para verificar y validar ambos sistemas (es decir, el
sistema que se construir y el sistema para crear).
Proponer mecanismos para el seguimiento de cualquier mal
funcionamiento, confiando ms particularmente en el anlisis de
tendencias y ofreciendo una ayuda para la toma de decisiones y un
seguimiento longitudinal de la evolucin del proyecto.
Permitir la exploracin de opciones para guiar el desarrollo de los
sistemas a construir y del proyecto.
Un primer objetivo fue el de alinear la gestin de proyectos y el modelado de

procesos de ingeniera de sistemas (es decir, la ingeniera de necesidades y
requerimientos, el diseo de la arquitectura, el anlisis del sistema, el chequeo y la
validacin) Aplicado a un proyecto. Como se mencion anteriormente, Zolghadri y
sus colegas (2010, 2011) nos permitieron analizar las principales diferencias en
sus descripciones, as como los roles involucrados en el proceso. Un estudio
comparativo de los procesos identific las principales desviaciones en sus
descripciones (Xue et al., 2014b), los roles en cualquiera de los procesos y
present formas y medios para hacer ms operativos estos procesos facilitando su
cooperacin en la prctica buscando y definiendo Los enlaces necesarios entre
ellos (Xue et al., 2014b). Este fue un requisito previo y una condicin para llegar
con xito a un proceso genrico de gestin de proyectos que incluye coordinacin,
toma de decisiones, seguimiento, anlisis, memorizacin, seguimiento y
correccin. La estandarizacin de las descripciones de procesos es una de las

maneras de acercar los enfoques de ingeniera de sistemas y gestin de

proyectos.
DECWAYS tiene la intencin de confiar en una versin extendida de la norma

ANSI / EIA 632 para la ingeniera de sistemas y en el PMBOK para la gestin de
proyectos (Xue et al., 2014b). Como resultado, la eleccin realizada por
DECWAYS se encuentra dentro del alcance del enfoque identificado en el
proyecto INCOSE-PMIMIT.
Sin embargo, el anlisis va ms all de este resultado. De hecho, para responder

a nuestra preocupacin pragmtica expresada anteriormente (es decir, adaptar las
normas y escalarlas para las PYME a travs de herramientas fciles de usar), fue
necesario simplificar la organizacin y la interconexin de los procesos y definir
cmo y cundo los procesos Eran (o podan ser) interconectados y quin (es decir,
qu rol) estaba involucrado en la compaa. Una opcin que ya se ha identificado
en el proyecto ATLAS consisti en una descripcin recursiva de lotes de tareas
concatenados y en el acoplamiento de diseo y gestin a travs de un modelo
decisional que asocia a los lderes de estas dos comunidades. Una posible
solucin en DECWAYS sera distribuir el liderazgo global del proyecto de acuerdo
con tres actividades con responsabilidades complementarias - Ejecucin (Ex),
Planificacin (Pl), Controlling (Co) - confiar en una sola representacin estructural
del proyecto (por ejemplo, de la Tipo de estructura del desglose del trabajo). Estas
tres responsabilidades (Ex, Pl y Co) comparten la misma obligacin, cuando la
programacin as lo dicte o cuando ocurre un signo de advertencia defectuoso,
iniciar una discusin y seguir adelante slo si se ha tomado una decisin y si la
difusin y la memorizacin han Llevado a cabo.
Para estas actividades, el beneficio de compartir una representacin comn reside

en la cooperacin que conlleva y formaliza: en cada paso del tiempo, cualquier
discrepancia con respecto a la programacin original se caracterizar mediante el
uso de indicadores y el proyecto slo podr continuar si Los tres socios - Ex, Pl y
Co - permiten. A medida que se caracteriza una posible discrepancia, cada socio
puede, dentro de su mbito de actuacin, analizar los requisitos anteriores que no
se han cumplido y encontrar razones para tal desviacin dentro o fuera de su rea
de experiencia e iniciar un dilogo con sus socios. Sin embargo, DECWAYS no
interfiere con el mecanismo de eleccin para la toma de decisiones: puede resultar
de una discusin a travs de la construccin de consenso o ser manejado
directamente por cada lder del proyecto. Lo importante aqu es registrar la
decisin y su contexto para memorizar las rutas de decisin y mejorarlas
progresivamente con el tiempo sobre la base de la experiencia.
En esta normalizacin de los procesos de ingeniera de sistemas y gestin de

proyectos, el segundo objetivo es obtener una mayor comprensin de la nocin de
indicadores y desviaciones. Durante la ejecucin de la tarea, el seguimiento de la
evolucin de cada indicador y la comprobacin del objetivo permitirn detectar
automticamente cualquier desviacin entre el programa de trabajo inicialmente
elaborado y el progreso efectivo en el campo.
Operacionalmente, estos indicadores presentan diversos ciclos de vida: sus

definiciones, la negociacin entre las partes interesadas de valores objetivos y
parmetros relacionados (es decir, umbrales, rangos de validez, etc.) y su
evolucin a lo largo del tiempo, tal como se registr durante la implementacin.
Reflejan o se computan sobre la base de datos, informacin tcita y conocimiento
registrado por la empresa en su sistema de informacin (es decir, datos
provenientes de la planificacin de recursos empresariales, datos sobre el
progreso del proyecto y seguimiento de la herramienta de planificacin, etc. ). En
DECWAYS, el objetivo es, por lo tanto, obtener una mayor comprensin del
concepto de indicador para proporcionarlo en un enfoque de indicador mltiple (es
decir, expresarlo en un formato de indicador mltiple), con la capacidad de
dialogar, detectar peligros y derivas , Para diagnosticar y analizar con el objetivo
ltimo de rastrearlo de nuevo al diseo y al conjunto de especificaciones, si es
necesario, tanto desde el punto de vista tcnico como organizativo. Para ello,
identificamos varios indicadores cuya funcin y naturaleza difieren: indicadores
"clsicos" predefinidos asociados a la definicin de procesos en normas de
ingeniera de sistemas y "personalizadas", dependiendo del proyecto o en relacin

con la estrategia de la empresa. Al igual que en ATLAS, la definicin del tablero de

mandos y la interconexin del operador son parte integrante del proyecto: dado el
necesario diseo jerrquico de las tareas, los indicadores se agruparn
progresivamente, lo cual
Podra conducir a una construccin multinivel de estos indicadores. La Figura 2

sintetiza los principales principios del mtodo y la herramienta.
Conclusin
Para desarrollar sistemas de forma rpida y eficiente, resulta crucial alinear las
prcticas en la ingeniera de sistemas y en la gestin de proyectos. Esta cuestin
de la ingeniera de sistemas y la integracin de la gestin de proyectos est en el
centro de las preocupaciones econmicas e industriales. Tambin es una fuente
de motivacin para las organizaciones internacionales de normalizacin, empresas
y gobiernos.
El mtodo y herramienta DECWAYS aborda cualquier inconsistencia que pueda

existir entre la ingeniera de sistemas y los dominios de gestin de proyectos,
desde una perspectiva pragmtica. Se trata de un seguimiento del proyecto
ATLAS, que ha demostrado la viabilidad del concepto y que ha servido como
prototipo para validar el valor de estas propuestas. La herramienta aborda la
cuestin del trabajo colaborativo y la direccin del proyecto llevada a cabo de
manera consistente en trminos de seguimiento y decisiones. DECWAYS busca
ofrecer un mtodo y una herramienta capaces de acercar la ingeniera de sistemas
y la gestin de proyectos, detectar divergencias prcticas, tomar decisiones
concertadas y supervisar conjuntamente el desarrollo adecuado del proyecto y del
sistema. Este artculo presenta los objetivos y especificaciones de la herramienta
DECWAYS, cuyo objetivo es abordar este problema.
Como subrayado por el anlisis INCOSE-PMI-MIT, un medio natural de lograr la

cooperacin en el proceso, elegido en DECWAYS, es el uso de estndares de
ambos dominios y procesos de estos estndares. Sin embargo, ms all de la
mera cuestin de elegir entre las principales normas y con el objetivo de lograr una
mayor compatibilidad con los procesos de gestin de proyectos, DECWAYS

tambin considera otras maneras de alinear procesos de ambos dominios como
compartir responsabilidades y cruzar datos hacia un proceso de decisin
colaborativo. Para ello, tiene la intencin de estructurar la colaboracin (es decir,
entre procesos, actores, etc.) y proporcionar a los lderes de proyecto e ingenieros
informacin producida para ayudar en la toma de decisiones. Esta preocupacin
tcnica y cientfica encaja perfectamente con el propsito actual de reducir el costo
del trabajo intelectual (por ejemplo, administracin, ingeniera, finanzas) de 5.000
millones de dlares anuales hasta 2025 a travs de software "inteligente"
(McKinsey Global Institute, 2013).
Debe facilitar la gestin de proyectos en las empresas, proporcionando: i) la

visibilidad del progreso, ii) un proceso formal de toma de decisiones, y iii) la
trazabilidad.


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H1.2. No hay un efecto significativo de la gestin de recursos humanos en el

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H1.2.2. No hay un efecto significativo de la gestin de recursos humanos en

H12.3. No hay ningn efecto significativo de la gestin de los recursos humanos al

H1.3. No hay ningn efecto significativo de la gestin del tiempo en el rendimiento

H1.3.1. No hay un efecto significativo de la gestin del tiempo en completar el

H1.3.2. No hay ningn efecto significativo de la gestin del tiempo al completar el

H1.3.3. No hay ningn efecto significativo de la gestin del tiempo al completar el

H1.4. No hay un efecto significativo de la gestin de riesgos en el rendimiento del

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H1.4.1. No hay ningn efecto significativo de la gestin del riesgo al completar el

H1.4.2. No hay ningn efecto significativo de la gestin de riesgos al completar el

H1.4.3. No hay un efecto significativo de la gestin de riesgos al completar el

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