CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

Nuevo Modelo para el diseo de Indicadores y

Control de Gestin en la Entidades Pblicas

Ricardo Martnez Rivadeneira

Profesor de Control de Gestin
Universidad de la Sabana
e-mail: rmartinezr@multiphone.net.co

VII CONGRESO NACIONAL DE CONTROL INTERNO EN LAS ENTIDADES

DEL ESTADO
Novedades Normativas y nuevos modelos de Control Interno

ASOCIACIN COLOMBIANA DE ADMINISTRADORES PLICOS ACAP

JUNIO 7 Y 8 DE 2001
SANTAF DE BOGOT- COLOMBIA
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

AGENDA :
1) Evolucin del Control de Gestin

2) El Cuadro de Mando Integral (CMI)

3) El CMI aplicado al Sector Pblico

4) El CMI aplicado a Oficinas de Control Interno

5) Diseo de Indicadores en el CMI

6) Sistema de Control de Gestin

7) Conclusiones
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control
1) Evolucin del Control de Gestin:
Constitucin de 1991:
Expresa un mandato del pueblo colombiano que nos compromete, como servidores pblicos,
con el cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo. Debemos focalizar todos nuestros
esfuerzos hacia la generacin de resultados que materialicen las expectativas de desarrollo
de la nacin colombiana en su riqueza social, tnica, ambiental, de gnero y territorial.

Ley 87 de 1993:
Artculo 2: Objetivos del sistema de Control Interno:
d) Garantizar la correcta evaluacin y seguimiento de la gestin organizacional
Artculo 4:
j) Organizacin de mtodos confiables para la evaluacin de la gestin.
Artculo 8: Evaluacin y control de Gestin en las Organizaciones. Como parte de la aplicacin
de un apropiado sistema de control interno el representante legal en cada organizacin deber
velar por el establecimiento formal de un sistema de evaluacin y control de gestin.

Resolucin XYZ - 112/94

Numeral 7: Verificacin
La empresa implementar un sistema integrado de control de gestin, diseado para medir
objetivamente el desempeo organizacional y la evolucin eficaz y eficiente de los planes,
programas, objetivos y metas.
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

1) Evolucin del Control de Gestin:

SISTEMAS TRADICIONALES
DE MEDICIN DEL DESEMPEO
BASADOS EN LO FINANCIERO

Maana

Ayer Hoy

EL BALANCED
SCORECARD

Esttico Dinmico
Reactivo Proactivo
Rgido Flexible
No Competitivo Competitivo
Uni-dimensional Multi-dimensional
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

1) Evolucin del Control de Gestin:

Enfoque Tradicional: Nuevo Enfoque:

Interno Externo
Tangibles Intangibles
Rigido Flexible
Islas Integral

Tablero de Control Tablero Balanceado de Control

Cuadro de Mando Cuadro de Mando Integral
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

1) Evolucin del Control de Gestin:

Strategic Strategic

Financiera
Objetivos Indicador

Objetivos Indicador

Client
e
Interna
Organiz
Din.
CUADRO
F C DE MANDO
P A INTEGRAL
Incremento
Significde
ativIngresos
oy
Maximizar el Valor
Agregado a PDVSA

Mejorar Continuamente Mejorar el Uso del

Sostenido la Eficiencia Operacional Capital

Sceio
rvC
isto
omco
em
rciaol Crear Nuevos Ser Buen Ciudadano
So Negocios Rentables y Vecino Corporativo
Preferido

Ser Visto como Socio Comercial Preferido Ciudadana

Corporativa

MejorarlaProteccin Optimizar el Uso

Ienfic
crieenm
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oReeIncrovrapsord
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y MDisposicin
aximizar Uso y IConfi
ntegraal,biE
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se Rentablemente de los Activos
Valor Yacimientos EficientedelGas Operaciones

Asegu
Incrementar Valor de O
Maximizar Extraccin de Valor rarla pti
las Reservas Eficienc miz
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Operaci la

CUADRO
onal Bas
e
Desarrollar y Monitorear e DispoMejorar
nibilidad ylaUso de
Ry
esC
guardpaerteP
necria
icsias ExitosImplantar Act
om amenteNuevas de Informacin ivo
Estratgica
Clave Tecnologas s

ReforzarlosValoresdela
Transformacin

DE MANDO
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

2) El Cuadro de Mando Integral:

Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y
suministrar la direccin futura de la compaa, que le permitir convertir la
visin en accin, por medio de un conjunto coherente de objetivos,
indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas.(Ricardo Martnez, 1997)
PERSPECTIVA
FINANCIERA
INTEGRADA CLIENTE

APRENDIZAJE
CMO NOS VEN
NUESTROS

PROCESOS
ACCIONISTAS ?

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
CLIENTE INTERNA
EN QU
CMO NOS VEN PROCESOS
NUESTROS INTERNOS
CLIENTES? DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE FINANCIERA
QU RECURSOS
Sistema Integral de ndicadores
SON CLAVES
PARA INNOVAR Y
de Gestin (SIIG), bajo el enfoque
MEJORAR? del Balanced Scorecard o Cuadro
De Mando Integral.
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

MODELOS DE APOYO A LA ARQUITECTURA DEL CMI

PERSPECTIVA CLIENTE,PROVEEDOR,COMUNIDAD La proposicin de valor de
los clientes objetivo.
PRECIO CALIDAD TIEMPO FUNCION IMAGEN RELACIN

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

La Cadena de Valor del
Construir Hacer Entregar Servicio ncleo de los procesos del
la marca la venta el producto al Cliente negocio.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Los capacitadores crticos

Capacidad Infraestructura Clima para de mejoramiento de
del personal + Tecnolgica + la accin desempeo, cambio y
aprendizaje.

PERSPECTIVA FINANCIERA
El modelo econmico de los impulsores
RENT
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
claves de desempeo financiero
UTILIDADES PRODUCTIVIDAD|
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

Es integrador:

EG N
AT ISIO
IA
FINANCIERA

ES N / M
TR
I
VIS

CLIENTE
FINANCIERA

INTERNA

CLIENTE
FINANCIERA

INTERNA

CLIENTE
APRENDIZAJE FINANCIERA

INTERNA
BALANCED

CLIENTE
SCORECARD APRENDIZAJE

INTERNA
CORPORATIVO
BALANCED
SCORECARD
APRENDIZAJE
DIVISIONAL
BALANCED
SCORECARD
APRENDIZAJE
M DE EQUIPO
TQ C BALANCED
TB A SCORECARD
EV PERSONAL
ISO C O DE
AB CUADR
O INTEGRAL Integracin -->
MAND
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

ENFOQUE CUADRO DE MANDO INTEGRAL(Kaplan/ Norton)

BALANCEADO

FINANCIERO NO FINANCIERO

Perspectiva Perspectivas
Financiera No Financieras

Perspectiva Perspectiva Perspectiva

del Cliente Interna de Aprendizaje
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control
EJEMPLO DE UN CMI (Tablero Balanceado de Control):
Indicador de Metas
Objetivos Estratgicos Iniciativas Estratgicas
Resultados 2000 2001 - 2002
Financieros
Maximizar Valor Valor Agregado (EVA)
Gerencia de Activos
Agregado Retornos (ROCE) 7% 9% 12%
Cliente
Programa de
Seguimiento a Clientes
Generar Confianza en Retencin del Cliente
Clave
el Cliente Satisfaccin del Cliente 60% 65% 80%
Programa de Atencin
Agil de Reclamos
Procesos
Entender Necesidades Nuevas Necesidades
2 4 6 Programa de Mercadeo
del Cliente Detectadas
Disear Soluciones Ciclo de Desarrollo del Programa "Soluciones
120 90 60
para el Cliente Producto Integrales"
Unidades Entregadas
Dar Servicio al Cliente Programa " Just In Time"
Costo Unitario
Aprendizaje
Efectividad del Personal Ingresos por Empleado 1m 1,5m 2m
Mejorar Ambiente de Satisfaccin del Programa "El Mejor
Trabajo Empleado Empleador"
Desarrollo de Competencias para Progreso Programa de
Competencias Venta Cruzada Autoaprendizaje
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

Perspectiva Maximizar el EJEMPLO DE UN CMI

Financiera valor agregado
(Mapa de enlaces):

Perspectiva
del cliente
Generar confianza
en el cliente

Perspectiva
Procesos Entender necesi- Disear Dar mejor
Claves
dades clientes soluciones cliente servicio al cliente

Perspectiva Incrementar
Aprendizaje
efectividad
personal

Mejorar Mejorar ambiente

competencias de trabajo
 Indicador de Metas
Objetivos Estratgicos Iniciativas Estratgicas
Resultados 2000 2001 - 2002
Financieros
Maximizar Valor Valor Agregado (EVA) Gerencia de Activos
Agregado Retornos (ROCE) 7% 9% 12%
Cliente
Programa de
Generar Confianza en Retencin del Cliente Seguimiento a Clientes
Clave
el Cliente Satisfaccin del Cliente 60% 65% 80% Programa de Atencin
Agil de Reclamos
Procesos
Entender Necesidades Nuevas Necesidades 2 4 6 Programa de Mercadeo
del Cliente Detectadas
Disear Soluciones Ciclo de Desarrollo del 120 90 60 Programa "Soluciones
para el Cliente Producto Integrales"
Dar Servicio al Cliente Unidades Entregadas Programa " Just In Time"
Costo Unitario
Aprendizaje
Efectividad del Personal Ingresos por Empleado 1m 1,5m 2m
Mejorar Ambiente de Satisfaccin del Programa "El Mejor
Trabajo Empleado Empleador"
Desarrollo de Competencias para Progreso Programa de
Competencias Venta Cruzada Autoaprendizaje
EL CUADRO
DE MANDO Perspectiva Maximizar el EJEMPLO DE UN CMI(Mapa de
Financiera valor agregado
INTEGRAL enlaces):

Perspectiva
del cliente Generar confianza
en el cliente

Perspectiva
Procesos Entender necesi - Disear Dar mejor
Claves dades clientes soluciones cliente servicio al cliente

Perspectiva Incrementar
Aprendizaje efectividad
personal

Mejorar Mejorar ambiente

competencias de trabajo
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

3) El CMI aplicado al Sector Pblico:

Aproximadamente la mitad de los seminarios sobre Cuadro de Mando
Integral que se han realizado en Estados unidos y Canad han sido sobre
organizaciones del sector pblico.

Porqu es tan popular el Balanced Scorecard en este tipo de

organizaciones?

Bsicamente por las siguientes razones:

1) Enfoque en perspectivas no financieras y el

2) Reciente nfasis en el Sector Pblico en la medicin del desempeo
3) Reduccin de presupuestos
4) Auge por la eficiencia
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

1) Enfoque en perspectivas no financieras

El propsito principal de las organizaciones del Sector Pblico no es obtener

grandes utilidades. Es suministrar servicios o productos al pblico, generalmente
aquellos que las empresas privadas no estn interesadas o son incapaces de
suministrarlos. Un sistema de medicin que solamente se enfoque en los
indicadores financieros es inadecuado para una organizacin cuyo principal
enfoque es el servicio pblico.

El xito de las organizaciones gubernamentales debera medirse por cun

eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. Por tal
motivo el BSC a travs de su perspectiva del cliente, proporciona la razn
principal de su existencia: servir a los clientes que adems son sus electores.
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

2) Reciente nfasis en el Sector Pblico en la

medicin del desempeo
Una de las principales iniciativas de la administracin Clinton en los Estados Unidos fue la de Reinventar
el Gobierno, que condujo a la publicacin del documento National Performance Review - NPR, este
documento destac la importancia para las agencias gubernamentales, de centrase en los clientes y
medir el desempeo. Lo anterior a llevado a muchas agencias del gobierno a recomendar el uso del BSC.

Las razones que llevaron al PEA (Procurement Executive Association) a recomendar el uso del Balanced
Scorecard fueron:

- Se centra en indicadores de gran impacto.

- Est pensado para que sea fcil y econmico de utilizar.
- Es equilibrado
- Pone ms nfasis en la prevencin que en la deteccin.
- Est orientado hacia el cliente
- Es interdepartamental
- Delega poder en la organizacin de aprovisionamiento para que realice mejoras.
- Proporciona un mtodo para comparar la calidad del servicio con el objetivo de convertirse en el mejor
de su clase.

Y adicionara yo, porque es un Sistema de Control Estratgico que ayuda a entender e implementar la
estrategia.
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

3) Reduccin de presupuestos:
Aunque la perspectiva financiera puede no ser el principal enfoque de una
organizacin del sector pblico, no puede ser ignorada. Las organizaciones
pblicas deben administrar lo ms eficazmente los recursos que reciben de los
contribuyentes, y por lo tanto deben marcarse objetivos de reduccin de costos de
algunas reas, aumentos en otras, y tambin objetivos de ingresos. Las
organizaciones gubernamentales estn haciendo hoy en da esfuerzo para reducir
sus presupuestos, es decir, mejorar sus ingresos y reducir sus costos. Esto ha
llevado a que estas organizaciones utilicen tcnicas de gestin ms avanzadas,
como el Balanced Scorecard.

Sin embargo, el xito de las organizaciones gubernamentales no puede medirse

por lo cerca que mantienen los gastos de las cantidades presupuestadas, o incluso
si restringen los gastos. Por ejemplo, el saber que los gastos reales de un
ministerio se encuentran dentro del 0.1% de las cantidades presupuestadas, no
dice nada respecto a s funcion de forma efectiva o eficiente durante el periodo
considerado. Las consideraciones financieras pueden tener un papel facilitador o
de restricciones, pero raramente sern el objetivo primordial de un BSC.
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

4) Auge por la eficiencia:

Hoy ms que nunca las organizaciones gubernamentales necesitan

identificar como pueden suministrar servicios tan eficientemente
como sea posible. Deberan empezar a establecer las actividades
que no agregan valor y que pueden ser reducidas o eliminadas sin
detrimento de la calidad.
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

MODELO DEL CMI EN EL SECTOR PBLICO

ENFOQUE AYER
DESEMPEO

ENFOQUE ENFOQUE HOY

RELACIONES ACTIVIDADES

ENFOQUE MAANA
FUTURO
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

EJEMPLOS DE APLICACIN DEL CMI EN EL GOBIERNO

MUSEO COLEGIO CORTE

RELACIONES HACIA Visitantes Estudiantes Derechos

AFUERA legales

ACTIVIDADES HACIA Exhibicin Educacin Adjudicacin

ADENTRO

FUTURO HACIA Renovacin Desarrollo y Desarrollo

DELANTE recursos
humanos
DESEMPEO HACIA Financiero Financiero Financiero
ATRAS
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Tablero Balanceado de Control

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL SISTEMA DE SUMINISTRO

DEPARTAMENTO DE ENERGIA DE LOS E.E.U.U.

CLIENTE

- Satisfaccin cliente
PROCESOS INTERNOS
DEL NEGOCIO
FINANCIERA - Controles internos efectivos
MISION - Excelencia en adquicisiones
- Costo ptimo de las
operaciones de compra
VISION - Uso efectivo dde los enfoques
de contratacin
- Mximo ahorro en el ESTRATEGIA - Entregas a tiempo
proceso de negociacin - Satsifaccin del proveedor
- Entregas a tiempo
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
- Satisfacin empleados
- Alinemaineto empleados
- Disponibilidad informacin
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FINANCIERA
Rentabilidad capital

VISIN: Rotacin capital trabajo

Inversin otras sociedades

SATISFACER A LOS
CLIENTES Y TENER
Participacin mercado

CLIENTE
UNA POSICIN
COMPETITIVA EN contratos
LA INDUSTRIA Lealtad buenos clientes
MISIN:
SER UN COMPETIDOR
UNIVERSAL
Disponibilidad hidralica

VALORES:
tica
Respeto a las personas
Disposicin al cambio
orientacin al cliente
INTERNA
GERENCIA DEL VALOR
PRODUCTIVIDAD INTERNA Avance de acciones
PRODUCTIVIDAD DEL
MERCADO
DINAMISMO

APRENDIZAJE
Sentido econmico
Trabajo en equipo Estado Formacin
Humidad competencias
Autocontrol
Responsabilidad social y Estado de valores
ambiental corporativos
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

MAPA DE ENLACES
DEL BALANCED SCORECARD
INDICADORES EMPRESARIALES

RENTABI-
PERSPECTIVA ROTACIN LIDAD DE- INV. PROM. Y
ACCIONISTA CAPITAL DE TRA- CAPITAL PARTICIPACIN
BAJO SOCIEDADES

PERSPECTIVA PARTICIPACIN LEALTAD

CLIENTE MERCADO BUENOS CLIENTES
CONTRATOS

PERSPECTIVA AVANCE DISPONIBILIDAD

INTERNA ACCIONES OPERACIONAL

Todos

PERSPECTIVA
INNOVACIN Y
APRENDIZAJE FORMACIN DE ESTADO DE
COMPETENCIAS VALORES
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

EFECTIVIDAD MISIN
Cumplimiento
Impacto
Resultados

CLIENTE / USUARIO
Satisfaccin
Relacionamiento
Demanda
VIGILANCIA
OPERACIONES INTERNAS
GOBIERNO
Calidad
Eficiencia
Innovacin

IMPULSORES
Habilidades
Tecnologa
Clima

FINANCIERO
Presupuesto
Gastos
Retorno de la inversin
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Tablero Balanceado de Control

4) El CMI aplicado a Oficinas de Control Interno

Perspectiva: Objetivo: Iniciativa:

INTERNA Preservar Implementacin

activos Sistema Control
Interno
CORPORATIVO

DIVISIN

DEPARTAMENTO

PERSPECTIVA: OBJETIVOS: CORPORATIVO: DIVISIN: DEPARTAMENTO:

FINANCIERA xxxxxxxxxx . ------------------ oooooooooooo +++++++++++++++

CLIENTE: xxxxxxxxxx . ------------------ oooooooooooo +++++++++++++++

INTERNA: xxxxxxxxxx . ------------------ oooooooooooo +++++++++++++++

APRENDIZAJE: xxxxxxxxxx . ------------------ oooooooooooo +++++++++++++++

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Tablero Balanceado de Control

5) Diseo de Indicadores en el CMI:

Orientado
Orientadoaaresultados.
resultados. Mide
Mideel
elxito
xitoen
enel
ellogro
logrodede
De las
lasobjetivos
objetivosyylas
laspolticas
polticasdel
delDireccionamiento
Direccionamiento
Resultados: Estratgico
Estratgicosobre
sobreun unperiodo
periodoespecfico
especficodedetiempo.
tiempo.
Se
Seusan
usanpara
parareportar
reportarel eldesempeo
desempeode dela
la
organizacin
organizacinenenlalaimplantacin
implantacinde desu
suestrategia.
estrategia.

Impulsores Provee
Proveeindicacin
indicacintemprana
tempranadeldelprogreso
progresohacia
haciaelel
logro
logrode
delos
losobjetivos;
objetivos;su
supropsito
propsitoes esgenerar
generarloslos
Gua o comportamientos
comportamientosadecuados
adecuadospara
paraelellogro
logrodedela
la
Inductores: estrategia.
estrategia.Usualmente
Usualmentemiden
midenloloque
quedebe
debehacerse
hacerse
bien
bienpara
paraalcanzar
alcanzarlos
losobjetivos.
objetivos.Miden
Midenlas
las
estrategias
estrategiasyyplanes
planesdedeaccin.
accin.SuSupropsito
propsitoes es
canalizar
canalizaryydireccionar
direccionaresfuerzos.
esfuerzos.
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control
EJEMPLO INDICADORES: DE RESULTADO E IMPULSORES
OBJETIVOS INDICADORES ESTRATGICOS PROYECTOS
ESTRATGICOS INDICADORES DE RESULTADO INDICADORES GUA/IMPUSLORES ESTRATGICOS
FINAN-
CIERA
CLIENTES

- Proyecto de Lobby
PROCESOS
CLAVES

P1- Incrementar - Reservas agregadas vs - Esfuerzo exploratorio (interno) - Escalafn carrera tcnica
aceleradamente plan - Efectividad sismica (3D) - Base de recursos de pros-
las reservas - Tasa de xito exploratorio peccion.
APRENDI
ZAJE
 Cuadro de Mando Integral
Tablero Balanceado de Control

DE ACCIONES A RESULTADOS

PROYECTOS RESULTADOS

Aprendizaje
RESPONSABLES RESPONDABLES

RESPONDABILIDAD
(Accountability)
Dar cuenta de
Resultados
RESPONSABILIDAD
Dar cuenta de
Acciones
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Tablero Balanceado de Control

6) Sistema de Control de Gestin / I

Planeacin
Elaboracin de la Tablero
Balanceado de Control y
el Mapa enlaces

Comunicacin SISTEMA Feedback

CONTROL
A todos los miembros
de la organizacin GESTIN Evaluar el trabajo y
posibles ajustes
al plan
Ejecucin /
Monitoreo
Definir recursos y
proyectos necesarios
para lograr la Misin
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Tablero Balanceado de Control

6) Sistema de Control de Gestin / II

Los siguientes son los elementos bsicos recomendados a tener en
cuenta en un sistema de control de gestin:
PLANES
ESTRATGICOS
EVALUACIN
DEL SISTEMA OBJETIVOS
ESTRATGICOS

MEJORAMIENTO SISTEMA
Y TOMA DE CONTROL
DE GESTIN INDICADORES
DECISIONES

TABLERO
BALANCEADO
MEDICIN METAS DE GESTIN

PROYECTOS
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Tablero Balanceado de Control

7) Conclusiones
- El enfoque del Cuadro de Mando Integral enriquece y fortalece los
Sistemas de Control de Gestin de la entidades pblicas.
- El Cuadro de Mando Integral fomenta una vision integral, proactiva,
articulada e interconectada en los empleados de entidades pblicas lo que
ayuda a adoptar estas actitudes en forma general en las entidades
pblicas.
- La importancia de empezar a utilizar los indicadores impulsores o gua de
resultado asociados a los indicadores de resultados.
- La posibilidad de aplicar el concepto del CMI en las reas de Control
Interno y en la implementacin de los Sistemas de Control Interno de las
entidades pblicas para lograr resultados exitosos en muy corto tiempo.
- Los beneficios de utilizar los dos formatos del CMI; la tabla y el mapa.
- La necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios con
menor presupuesto, aplicando la ms alta tecnologa (Mejores prcticas)
como el caso del Cuadro de Mando Integral.