Você está na página 1de 257

Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos

COOPERAO UNIVERSIDADE/EMPRESA NA
PS-GRADUAO: CONTRIBUIO PARA A
APRENDIZAGEM, A GESTO DO CONHECIMENTO E A
INOVAO NA INDSTRIA MINEIRA
Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos

COOPERAO UNIVERSIDADE/EMPRESA NA PS-


GRADUAO: CONTRIBUIO PARA A APRENDIZAGEM, A
GESTO DO CONHECIMENTO E A INOVAO NA INDSTRIA
MINEIRA

Tese apresentada como requisito


parcial para obteno do grau de
Doutor no Programa de Ps-Graduao
em Cincia da Informao da Escola de
Cincia da Informao da UFMG

Linha de Pesquisa:
Informao Gerencial e Tecnolgica

Orientadora:
Profa. Marta Arajo Tavares Ferreira

Belo Horizonte
Escola de Cincia da Informao da UFMG
2000
Vasconcelos, Maria Celeste Reis Lobo de.
V331c Cooperao universidade/empresa na ps-graduao [manuscrito] :
contribuio para a aprendizagem, a gesto do conhecimento e a
inovao na indstria mineira / Maria Celeste Reis Lobo de
Vasconcelos. 2000.
248 f. : il.

Orientadora: Marta Arajo Tavares Ferreira.


Tese (doutorado) Universidade Federal de Minas Gerais, Escola
de Cincia da Informao.
Bibliografia: f. 219-231.
Anexos: f. 232-248.
1. Universidade e industria Minas Gerais Teses. 2. Inovaes
tecnolgicas Teses. 3. Aprendizagem industrial Teses. 4. Gesto do
Conhecimento Teses. I. Ttulo. II. Ferreira, Marta Arajo Tavares.
III. Universidade Federal de Minas Gerais. Escola de Cincia da
Informao.
CDU: 378.4:658.1

Ficha Catalogrfica: Vvian Asceno Fonseca - CRB-6: 1346


Dedico esta tese
Ao IVAN, SRGIO, CRISTIANE e ALEXANDRE,
com quem eu aprendo continuamente a viver.
Aos meus pais, WALTER e ISA,
que me ensinaram a lutar pelos meus sonhos e em especial minha me,
cuja presena forte me acompanha dia a dia.
AGRADECIMENTOS

Para realizar este trabalho contei com a inestimvel ajuda de vrias


pessoas, sem as quais no seria possvel vencer este grande desafio. De
modo especial menciono alguns nomes pela contribuio direta.
Professora Marta Arajo Tavares Ferreira pela orientao competente
e segura e pelas valiosas sugestes, em todas as fases da elaborao deste
trabalho.
Aos Professores Ricardo Barbosa, Jorge Tadeu e Adelaide Bata pelas
preciosas sugestes apresentadas por ocasio do exame de qualificao.
s Professoras sis Paim e Ldia Alvarenga pelo grande estmulo
recebido.
s minhas colegas de doutorado Beatriz, Madalena e Rosa pelas
discusses construtivas e sugestes proveitosas que me ajudaram a vencer os
desafios deste doutorado. Um agradecimento particular Madalena que muito
prontamente se disps a me ajudar na reviso das referncias bibliogrficas.
A todos os professores e colegas da ps-graduao em Cincia da
Informao que contriburam com sugestes em diferentes fases do trabalho.
s secretrias Goreth e Viviane pela eficincia e presteza no suporte
administrativo.
Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais e em particular
ao Instituto Euvaldo Lodi, nas pessoas de Dalcy, Elionara e Ins, pelo
importante suporte no fornecimento de documentos, nos contatos com
empresas e alunos e na construo do banco de dados da pesquisa de campo.
Ao Ivan, companheiro de todas as horas, pelo incentivo constante e pela
pacincia e dedicao na reviso e formatao da tese.
Sumrio
LISTA DAS FIGURAS
LISTA DAS TABELAS
RESUMO

1. INTRODUO ........................................................................................................................ 13
1.1. Objetivo da tese....................................................................................................................... 19
1.2. Estrutura analtica da pesquisa ............................................................................................. 23
PARTE I FUNDAMENTOS TERICOS.............................. 25
2. GESTO DO CONHECIMENTO NAS EMPRESAS............................................................ 26
2.1. A informao e o conhecimento............................................................................................. 27
2.1.1. Conhecimento tcito e explcito .......................................................................................... 30
2.2. Gesto do conhecimento nas empresas ................................................................................. 35
2.3. Onde est o conhecimento nas empresas? ............................................................................ 39
2.3.1. O capital intelectual da empresa.......................................................................................... 40
2.3.2. Capital intelectual e gesto de recursos humanos ............................................................... 43
2.4. Como as empresas aprendem?............................................................................................... 48
2.5. Modelos de empresas competitivas pela aprendizagem....................................................... 52
2.5.1. Modelo desenvolvido por CHOO........................................................................................ 52
2.5.2. Modelo desenvolvido por JASHAPARA ............................................................................ 55
2.5.3. Comparao entre os modelos de CHOO e JASHAPARA ................................................. 58
2.6. Como comear a gesto do conhecimento?........................................................................... 58
2.7. Etapas da gesto do conhecimento ........................................................................................ 60
2.7.1. Aquisio e gerao do conhecimento ................................................................................ 61
2.7.2. Disseminao, compartilhamento e transferncia do conhecimento ................................... 66
2.7.3. Codificao do conhecimento ou construo da memria .................................................. 71
2.8. Finalmente o que gesto do conhecimento? ....................................................................... 72
2.9. Contribuio do captulo para o trabalho de campo ........................................................... 74
3. GESTO DO CONHECIMENTO TECNOLGICO NAS EMPRESAS .............................. 76
3.1. Inovao e aprendizagem atravs de um processo sistmico .............................................. 78
3.2. Interaes para a inovao tecnolgica................................................................................. 80
3.3. Aprendendo com o ambiente externo.................................................................................... 85
3.4. Aprendendo atravs das cooperaes com universidades e centros de pesquisa............... 89
3.4.1. Tipos de interao entre universidades, centros de pesquisa e empresas - U/CP/E............. 90
3.4.2. Mecanismos de interao U/CP/E ....................................................................................... 98
3.4.3. A gesto da interao em pesquisa entre U/CP/E.............................................................. 103
3.5. Contribuies do captulo para o trabalho de campo ........................................................ 107
PARTE II ESTUDO DE CAMPO........................................ 110
4. GESTO DO CONHECIMENTO, DA INOVAO E DA COOPERAO NO BRASIL: O
PROGRAMA MINEIRO DE COOPERAO UNIVERSIDADE/EMPRESA ................................... 111
4.1. Indicadores da inovao tecnolgica: o exemplo da indstria mineira............................ 112
4.2. A cooperao universidade/empresa no Brasil................................................................... 114
4.3. O Programa Mineiro de Cooperao Universidade/Empresa (U/E) ................................ 125
4.3.1. Objetivos gerais do Programa ........................................................................................... 126
4.3.2. Parceria com a FAPEMIG................................................................................................. 128
4.3.3. Prospectando o futuro: a experincia do programa CIFRE francs................................... 132
5. PROCEDIMENTO METODOLGICO............................................................................... 137
5.1. Objetivo da pesquisa............................................................................................................. 137
5.2. Metodologia utilizada na pesquisa de campo ..................................................................... 138
5.3. Modelo conceitual ................................................................................................................. 141
5.4. Instrumento de coleta de dados ........................................................................................... 141
5.5. Populao estudada .............................................................................................................. 143
6. RESULTADOS ...................................................................................................................... 145
6.1. Caracterizao das empresas participantes do Programa ................................................ 147
6.1.1. Distribuio setorial .......................................................................................................... 147
6.1.2. Porte .................................................................................................................................. 148
6.1.3. Origem do capital .............................................................................................................. 149
6.1.4. mbito de atuao............................................................................................................. 150
6.1.5. Posio das empresas no mercado..................................................................................... 151
6.1.6. Fundamentos da estratgia ................................................................................................ 152
6.1.7. Concluses quanto ao perfil das empresas ........................................................................ 153
6.2. Gesto do Conhecimento nas Empresas Pesquisadas ........................................................ 154
6.2.1. Aquisio e gerao do conhecimento .............................................................................. 155
6.2.2. Disseminao, compartilhamento e transferncia do conhecimento ................................. 161
6.2.3. Codificao do conhecimento e construo da memria .................................................. 166
6.2.4. Concluses quanto gesto do conhecimento nas empresas pesquisadas ........................ 169
6.3. Gesto do Conhecimento Tecnolgico................................................................................. 179
6.3.1. Questionrio sobre o conhecimento tecnolgico............................................................... 180
6.3.2. Resultados obtidos............................................................................................................. 181
6.3.3. Esforo tecnolgico das empresas..................................................................................... 183
6.3.4. Anlise dos resultados encontrados................................................................................... 188
6.4. Avaliao global da gesto do conhecimento nas empresas .............................................. 189
6.4.1. Total de pontos por empresa ............................................................................................. 190
6.4.2. Total de pontos por quesito ............................................................................................... 191
6.4.3. Comparao com a pesquisa de TERRA........................................................................... 192
6.5. Avaliao do Programa Mineiro de Cooperao Universidade/Empresa como
instrumento catalisador da aprendizagem na indstria mineira...................................... 195
6.5.1. Informao sobre a forma de conhecimento do Programa ................................................ 195
6.5.2. Objetivo de participao no Programa .............................................................................. 196
6.5.3. Participao no Programa como estratgia........................................................................ 197
6.5.4. Classificao do tipo de conhecimento gerado.................................................................. 200
6.5.5. Opinio dos dirigentes sobre o Programa.......................................................................... 201
6.5.6. Continuidade da cooperao com a universidade.............................................................. 201
6.5.7. Interesse na contratao do aluno...................................................................................... 204
6.5.8. Benefcios do Programa .................................................................................................... 204
6.5.9. Sugestes para melhoria do Programa .............................................................................. 208
6.5.10. Comparao com o Programa CIFRE francs................................................................... 212
6.6. Avaliao geral do Programa Mineiro de Cooperao U/E .............................................. 216
6.6.1. Contribuies do Programa para o sistema de inovao e para o setor empresarial brasileiro.
........................................................................................................................................... 216
6.6.2. Contribuies do Programa para a construo, no Brasil, de uma Sociedade da Informao
e do Conhecimento............................................................................................................ 218
7. CONCLUSES ...................................................................................................................... 221
ABSTRACT............................................................................................................................................. 227
8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 228
ANEXO 1 QUESTIONRIO PARA EMPRESAS ............................................................................. 241
ANEXO 2 QUESTIONRIO PARA ALUNOS .................................................................................. 247
ANEXO 3 EMPRESAS PARTICIPANTES ....................................................................................... 249
ANEXO 4 TEMAS DAS TESES E DISSERTAES ....................................................................... 251
Lista das Figuras
FIGURA 1 ORGANIZAES QUE APRENDEM SEGUNDO CHOO ....................................54

FIGURA 2 ORGANIZAES QUE APRENDEM SEGUNDO JASHAPARA..........................56

FIGURA 3 GESTO DO CONHECIMENTO......................................................................61

FIGURA 4 ATIVIDADES GERADORAS E DIFUSORAS DE CONHECIMENTOS ......................62

FIGURA 5 PROCESSOS DE CONVERSO DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAO ...........65

FIGURA 6 GESTO DO CONHECIMENTO: PLANOS E DIMENSES ..................................73

FIGURA 7 INTERAES NA INOVAO TECNOLGICA ..................................................81

FIGURA 8 FONTES DE SABER TECNOLGICO ..............................................................87

FIGURA 9 SISTEMA DE INOVAO NACIONAL ............................................................102

FIGURA 10 MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA .......................................................141

FIGURA 11 RELACIONAMENTOS DAS TABELAS DO BANCO DE DADOS .........................146

FIGURA 12 CLASSIFICAO DAS EMPRESAS POR PORTE (56 EMPRESAS RESPONDERAM)


....................................................................................................................................149

FIGURA 13 CLASSIFICAO DAS EMPRESAS SEGUNDO A ORIGEM DO CAPITAL (52


EMPRESAS RESPONDERAM)...........................................................................................150

FIGURA 14 MBITO DE ATUAO DAS EMPRESAS (52 EMPRESAS RESPONDERAM) ....151

FIGURA 15 POSIO NO MERCADO DOS PRODUTOS DAS EMPRESAS (53 EMPRESAS


RESPONDERAM)............................................................................................................152

FIGURA 16 FATORES DE SUCESSO DAS EMPRESAS ..................................................153

FIGURA 17 POLTICA DE TREINAMENTO ...................................................................171

FIGURA 18 PROCESSO DE APRENDIZAGEM ..............................................................172

FIGURA 19 TOMADA DE DECISO.............................................................................174


FIGURA 20 COMUNICAO INTERNA ........................................................................175

FIGURA 21 RESULTADO DO TREINAMENTO...............................................................178

FIGURA 22 SISTEMA DE INFORMAO .....................................................................179

FIGURA 23 SOMA DE PONTOS DAS EMPRESAS QUANTO S PRTICAS DE GESTO DO


CONHECIMENTO ............................................................................................................190

FIGURA 24 COMPARAO ENTRE A MDIA DA SOMA DOS PONTOS ALCANADOS PELAS


EMPRESAS CITADAS COMO MELHORES E MAIORES DA REVISTA EXAME (2000) E A MDIA
DE TODAS AS EMPRESAS RESPONDENTES DA PESQUISA. ................................................191

FIGURA 25 SOMA DOS PONTOS, POR QUESITO, DAS RESPOSTAS DE TODAS AS


EMPRESAS ....................................................................................................................192

FIGURA 26 FORMAS DE CONHECIMENTO DO PROGRAMA MINEIRO ............................195

FIGURA 27 OBJETIVO PRINCIPAL DA EMPRESA AO PARTICIPAR DO PROGRAMA ..........197

FIGURA 28 LIGAO DA PARTICIPAO NO PROGRAMA COM A ESTRATGIA DA EMPRESA


....................................................................................................................................197

FIGURA 29 RESULTADO PRINCIPAL DA PESQUISA DESENVOLVIDA PELO ALUNO ..........200

FIGURA 30 OPINIO DOS DIRIGENTES QUANTO CONTRIBUIO DA PESQUISA PARA A


INOVAO.....................................................................................................................201

FIGURA 31 INTENO DAS EMPRESAS QUANTO CONTINUAO DA COOPERAO COM


A UNIVERSIDADE ...........................................................................................................202

FIGURA 32 INTERESSE DAS EMPRESAS NA CONTRATAO DOS ALUNOS ...................204

FIGURA 33 OPINIO DAS EMPRESAS SOBRE OS BENEFCIOS GERADOS PELO PROGRAMA


MINEIRO .......................................................................................................................205
Lista das Tabelas

TABELA 1 Atritos e solues na transferncia de conhecimentos ............................69

TABELA 2 Mecanismos de interao U/E .................................................................99

TABELA 3 Lista de Bolsas Acumuladas de 1998 a 1999 ........................................129

TABELA 4 Distribuio setorial ................................................................................148

TABELA 5 Distribuio por Porte.............................................................................149

TABELA 6 Perfil dos funcionrios de P&D&E..........................................................185

TABELA 7 Lanamento de produtos no mercado....................................................186

TABELA 8 Porcentagem do faturamento advindo dos produtos lanados ..............186

TABELA 9 Ganhos de produtividade .......................................................................187

TABELA 10 Comportamento tecnolgico ................................................................187

TABELA 11 Pontuao dos resultados....................................................................193

TABELA 12 Comparao de indicadores dos programas CIFRE e MINEIRO ........213

TABELA 13 Classificao das pesquisas ................................................................214


RESUMO
A inovao tecnolgica tem sido um dos principais agentes de
mudanas econmicas e sociais nos pases desenvolvidos. A experincia tem
mostrado que as empresas mais inovadoras so aquelas que demonstram
maior competncia para administrar novos conhecimentos incorporando-os aos
seus produtos e servios. Os potenciais parceiros das empresas no
desenvolvimento de tecnologia so os institutos de pesquisa, as universidades,
os fornecedores e clientes e as outras empresas. Esta pesquisa foi
desenvolvida com a finalidade de avaliar a cooperao entre universidades e
empresas para capacitar recursos humanos na ps-graduao. A avaliao
focalizou a cooperao como instrumento de fortalecimento da capacidade de
aprendizagem e de inovao das empresas, considerando as contribuies
mais recentes sobre a natureza do conhecimento, da inovao, da gesto do
conhecimento e da aprendizagem organizacional. Foi analisado o
comportamento das empresas participantes do Programa Mineiro de
Cooperao Universidade/Empresa para verificar como as empresas esto
investindo na inovao e na aprendizagem que so fatores essenciais ao
desenvolvimento e competitividade. Para efeito de anlise alguns dos
resultados foram agrupados nas trs etapas caractersticas do processo de
gesto do conhecimento, que so: a criao, o compartilhamento e o registro
do conhecimento. Alguns indicadores foram comparados aos do Programa
CIFRE francs que tem os mesmos objetivos do Programa Mineiro. Pde-se
concluir que o Programa tem contribudo para a superao da fragilidade
tecnolgica e da ausncia de cooperao no sistema de inovao brasileiro
pois aumenta a conectividade entre os diversos agentes do sistema de C&T,
induz a cooperao como forma de expandir e acelerar o processo de
aprendizado conjunto, estimula o setor privado a reforar as atividades nas
reas de educao, cincia e tecnologia e amplia a participao do estado de
Minas Gerais nesses processos. O aumento do investimento na formao de
recursos humanos est de acordo com a dinmica da Sociedade do
Conhecimento que requer uma educao continuada ao longo da vida, que
permita ao indivduo acompanhar as mudanas tecnolgicas e, sobretudo,
inovar.
13

1. INTRODUO

A ignorncia a base do conhecimento.


(Scrates, Sc. V aC)

O homem sensato adapta-se ao mundo, o insensato insiste em


tentar adaptar o mundo a si prprio. Por isso todo progresso
depende do homem insensato.
(George Bernard Shaw, Man and superman, citado por
LEONARD BARTON, 1998)

A inovao tecnolgica tem sido um dos principais agentes de


mudanas econmicas e sociais nos diversos pases e o sucesso das
empresas depende, cada vez mais, da eficcia com que incorporam os novos
conhecimentos nos seus produtos e servios. Este fato foi ressaltado, na
primeira metade deste sculo, por Joseph Schumpeter cuja obra enfatiza a
importncia das inovaes e dos avanos tecnolgicos no desenvolvimento
das empresas e da economia (SCHUMPETER, 1970). Portanto, o interesse
pela inovao de toda a sociedade, em particular do setor empresarial.
Mas como se d o processo de inovao? O processo de inovao
um processo interativo realizado com a contribuio de vrios agentes
tcnicos, econmicos e sociais que possuem diferentes tipos de informao e
conhecimento. O arranjo de vrias fontes de idias deve ser considerado como
uma importante maneira das empresas se capacitarem para gerar inovaes e
enfrentar mudanas, tendo em vista que a soluo da maioria dos problemas
tecnolgicos implica o uso de conhecimento de vrios tipos. Mesmo sendo a
empresa o lcus do processo de inovao, a mesma no inova sozinha pois as
fontes de informaes, conhecimentos e recursos podem se localizar tanto fora
como dentro dela, necessitando, portanto, de articulao com os demais
agentes. Esta interao acontece entre diversos departamentos da mesma
empresa, entre empresas diferentes ou entre organizaes distintas como
centros de pesquisa e universidades (LEMOS, 1999).
A experincia tem mostrado que as empresas mais inovadoras so
aquelas que demonstram maior competncia para gerar e administrar
14

conhecimentos e onde a gesto do conhecimento faz parte do trabalho de


todos os seus membros (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Alguns autores
afirmam que as empresas que sobrevivem no mercado globalizado tm o
conhecimento como principal recurso estratgico (CHOO, 1995) e adotam uma
postura de aprendizagem intensiva e permanente como forma de buscar a
competitividade (FLEURY & FLEURY, 2000). Consolida-se assim o
conhecimento como sendo o recurso principal que deve estar na base das
novas polticas de promoo ao desenvolvimento industrial e tecnolgico e o
aprendizado como sendo o processo central desse desenvolvimento
(CASSIOLATO, 1999).
A necessidade de se investir constantemente em inovaes est,
portanto, diretamente relacionada com a promoo de processos que
estimulem o aprendizado, a capacitao e a acumulao contnua de
conhecimentos. Devido ao relevante papel desempenhado pelo aprendizado no
contexto atual, alguns autores tm preferido chamar esta nova fase da
economia de Economia do Aprendizado (LASTRES & FERRAZ, 1999).
Mas onde est concentrado o conhecimento nas empresas? Vrios
autores entendem que o conhecimento , em grande parte, tcito, isto , algo
altamente pessoal, est profundamente enraizado nas experincias do
indivduo, bem como em suas emoes, valores e ideais. difcil de ser visto e
pouco exprimvel (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).
O fato de o conhecimento ser basicamente tcito exige ambientes
propcios para sua criao e compartilhamento. As organizaes precisam
desenvolver mecanismos que convertam conhecimento pessoal, tcito, em
conhecimento explcito que possa promover a inovao e o desenvolvimento
de novos produtos. Portanto, a tarefa de gerir o conhecimento est longe de
ser uma tarefa fcil. As organizaes precisam desenvolver instrumentos que
propiciem o compartilhamento do conhecimento daqueles que o tm, coloquem
esse conhecimento numa forma estruturada, alem de mant-lo ou aprimor-lo.
A gesto da inovao e do conhecimento assume, pois, um elevado grau de
importncia e relevncia para as empresas de todos os setores da economia,
15

que devem focar suas atenes na aquisio, gerao, compartilhamento e no


registro do conhecimento.
De acordo com NONAKA & TAKEUCHI (1997) a criao do
conhecimento organizacional representa a chave para a maneira caracterstica
com que as empresas japonesas inovam, isto , de modo contnuo, incremental
e em espiral. Mas como as empresas realizam a inovao contnua? Os
autores relatam que uma destas formas olhar para fora e para o futuro,
prevendo mudanas no mercado, na tecnologia, na concorrncia ou no
produto. As empresas japonesas voltaram-se continuamente para seus
fornecedores, clientes, parceiros universitrios, distribuidores, rgos
governamentais e at concorrentes em busca de novas idias. O que singular
na forma destas empresas realizarem inovaes contnuas a ligao entre o
externo e o interno. O conhecimento acumulado externamente compartilhado
de forma ampla dentro da organizao, sendo armazenado como parte da base
de conhecimentos da empresa e utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento
de novas tecnologias e produtos. exatamente esta dupla atividade, interna e
externa, que abastece a inovao contnua, que por sua vez, leva a vantagens
competitivas atravs das etapas:
criao do conhecimentoinovao contnuavantagem competitiva.
Uma vez que a competitividade das empresas no mundo globalizado
depende da inovao de produtos e processos, seus dirigentes deparam-se
com um grande desafio. Alem de gerenciar o conhecimento interno empresa
e a otimizao das contribuies vindas de seus funcionrios, esses gerentes
devem expor suas empresas a um bombardeio de novas idias vindas de fora,
de forma a aproveitar o conhecimento acumulado externamente. O papel dos
gerentes pois, providenciar que a empresa disponha e utilize o conhecimento
de que necessita, independentemente da sua origem. Para isto, a empresa
precisa desenvolver uma rede de conhecimento, criando um ambiente
tecnolgico propcio inovao. Os potenciais aliados no desenvolvimento de
tecnologia incluem institutos de pesquisa, universidades, laboratrios
nacionais, consrcios de empresas concorrentes ou no, fornecedores e
clientes.
16

Nos pases desenvolvidos so implementadas polticas de


desenvolvimento industrial com o intuito de promover e fortalecer as mais
diferentes formas de interao entre os diversos agentes responsveis pela
inovao tecnolgica. As formulaes destas polticas devem envolver o setor
industrial, o setor de ensino e pesquisa e o governo, em articulao com outros
agentes que possam contribuir para a aprendizagem das empresas, o
fortalecimento da sua capacitao tecnolgica e o conseqente aumento de
sua competitividade. A interao entre o setor empresarial e o setor de
pesquisa faz parte da estratgia das empresas na gesto do seu
conhecimento, onde o acesso s fontes externas de conhecimento representa
parte importante desta estratgia. Neste contexto, observa-se que as polticas
so extremamente importantes para reorientar e adaptar os sistemas
produtivos e de inovao (MARCOVITCH, 1992).
E no Brasil, como pode ser descrita a interao entre setor de pesquisa
e o setor empresarial? Numa retrospectiva histrica, pode-se constatar que, at
a dcada de 50, o desenvolvimento industrial no Brasil foi caracterizado por
uma baixa sofisticao tecnolgica e pela importao de tecnologia geralmente
incorporada em novos produtos. Foi durante as dcadas de 50 e 60 que o
Brasil montou sua estrutura de educao, cincia e tecnologia, atravs da
criao do Conselho Nacional de Pesquisas CNPq (hoje Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico) ligado ao Ministrio de Cincia e
Tecnologia - MCT, da Fundao Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal
de Nvel Superior - CAPES, ligada ao Ministrio de Educao e Cultura MEC,
da Financiadora de Estudos e Projetos FINEP/MCT e da criao de vrios
centros de pesquisas ligados ao setor pblico.
Verifica-se que os esforos de desenvolvimento cientfico e tecnolgico
partiram, quase exclusivamente de iniciativas do Governo, com participao
bastante tmida do setor privado. Por outro lado, o investimento em C&T
aconteceu no Brasil desligado da poltica industrial. Como resultado desta
poltica, o desenvolvimento cientfico e tecnolgico ficou desvinculado da
indstria, a cargo das universidades e centros de pesquisa, que priorizaram a
pesquisa bsica, e das estatais, que passaram a atuar fortemente a partir da
17

dcada de 70 (BRISOLLA, citado por STAL, 1997). Como conseqncia, o


debate em torno da importncia das atividades de pesquisa cientfica e
tecnolgica ficou, por muito tempo, restrito ao meio acadmico, deixando-se de
lado aquele que o componente capaz de transformar cincia em riqueza, que
o setor empresarial (CRUZ, 1999). Alm disto, h dificuldade no dilogo entre
o setor empresarial e o de pesquisa, que no se acostumaram a trabalhar em
parceria.
O afastamento do setor privado das atividades de P&D no Brasil
contrasta com o comportamento observado nos pases desenvolvidos que, h
dcadas, escolheram a inovao como instrumento central da estratgia
competitiva das empresas. Como conseqncia, a indstria brasileira tem
perdido a oportunidade de investir no desenvolvimento de capacidade inovativa
e em processos criativos de aprendizado conjunto, que se obtm a partir da
interao entre os diversos agentes responsveis pela inovao tecnolgica,
como universidades e centros de pesquisa, entre outros.
H hoje portanto no Brasil, urgncia no fortalecimento das cooperaes
tecnolgicas entre governo, universidades, centros de pesquisa e indstria e na
criao de redes nas quais os recursos, o conhecimento e a informao
circulem rapidamente e a baixos custos. Essas cooperaes aparecem como
possibilidade de capacitao de recursos humanos, de reduo de custos de
pesquisa atravs do compartilhamento de recursos, de complementaridade do
conhecimento (fator cada vez mais importante, tendo em vista a complexidade
da tecnologia), de acelerao do processo de desenvolvimento (fator essencial
para a competitividade), de acesso a laboratrios e a infra-estrutura, da
diminuio dos riscos e, muitas vezes, destas cooperaes depende a
sobrevivncia de um ou vrios dos parceiros.
No estudo desenvolvido por COUTINHO & FERRAZ (1994) sobre a
competitividade da indstria brasileira, so propostas algumas aes
necessrias superao da fragilidade tecnolgica e da ausncia de
cooperao no sistema de inovao brasileiro. Algumas destas aes so: o
reforo nas atividades de educao, cincia e tecnologia no setor privado, o
aumento da conectividade entre os diversos agentes do sistema de C&T e a
18

necessidade de programas que garantam a efetiva difuso dos conhecimentos


de interesse do setor produtivo.
Iniciativas recentes, por parte de alguns rgos do governo, agncias
de fomento e associao de indstrias, demonstram j haver sensibilidade
quanto necessidade do fortalecimento da interao entre governo, setor
privado e setor de pesquisa no Brasil, como forma de fortalecer a inovao.
Alguns exemplos so:
- Programa de Recursos Humanos em reas Estratgicas RHAE,
conduzido pelo CNPq/MCT. O RHAE tem como meta contribuir para
dotar o Pas de melhores condies de competitividade no mercado
mundial. Para tanto, persegue dois objetivos bsicos e
complementares: a ampliao e a consolidao da base tecnolgica
brasileira em temas de carter estratgico, identificados e
selecionados pelo governo brasileiro. Entre as classes de apoio
oferecidas pelo Programa RHAE, ressalta-se a concesso de apoio
capacitao de recursos humanos em projetos de desenvolvimento
tecnolgico com potencial de retorno econmico ou social, apoio este
que objetiva propiciar a interao tcnico-cientfica entre as
instituies de pesquisa e os segmentos produtivos da economia,
visando a capacitao em inovao de produtos e dos processos de
produo. Portanto, por meio desta classe, o RHAE estimula projetos
cooperativos entre universidades, institutos de pesquisa e segmentos
produtivos, aumentando os investimentos privados em cincia e
tecnologia.
- Programa Redes Cooperativas de Pesquisas RECOPE, liderado
pela Financiadora de Estudos e Projetos FINEP, cujo objetivo
formar redes onde universidades, centros de pesquisa, escolas,
faculdades e empresas desenvolvam projetos de interesse comum.
- Criao dos fundos setoriais, por parte do governo federal, com
prioridade para soluo de problemas tecnolgicos. Destaca-se entre
eles o fundo de estmulo interao universidade-empresa,
nomeado de Fundo Verde-Amarelo, cujo objetivo intensificar a
19

cooperao tecnolgica entre universidades, centros de pesquisa e o


setor produtivo em geral, contribuindo, assim, para a elevao
significativa dos investimentos em atividades de C&T no Brasil.
- Programa de Pesquisa Aplicada Indstria, idealizado pela
Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG,
atravs do Instituto Euvaldo Lodi IEL/MG, e realizado em parceria
com vrios rgos de fomento como a Fundao de Amparo
Pesquisa do Estado de Minas Gerais FAPEMIG, a Fundao
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior,
CAPES, e a Fundao FULBRIGHT americana. O Programa
focado na capacitao de recursos humanos, no nvel de ps-
graduao, e na insero de pesquisadores nas empresas como
forma de privilegiar a inovao. Os objetivos principais deste
programa so: a formao de pesquisadores sensveis s
necessidades da indstria; a soluo de problemas tecnolgicos da
indstria mineira atravs do desenvolvimento de projetos de teses de
doutorado e dissertaes de mestrado; a induo do processo da
participao da indstria e do setor privado em geral no
financiamento da pesquisa e da ps-graduao; a formao de
interlocutores e negociadores da cooperao entre universidades e
indstrias; a maior participao do setor privado na definio das
polticas pblicas de ps-graduao e o desenvolvimento de
ferramentas catalisadoras da transferncia de conhecimentos entre o
setor de pesquisa e a indstria.

1.1. Objetivo da tese


A presente tese tem seu foco no estudo da cooperao entre
universidades e empresas para a capacitao de recursos humanos no nvel
de ps-graduao luz das contribuies mais recentes sobre a natureza do
conhecimento, da inovao, da gesto do conhecimento e da aprendizagem
organizacional. O trabalho tem o objetivo de analisar o comportamento de
empresas mineiras neste contexto, atravs de um estudo de caso sobre o
20

Programa Pesquisa Aplicada Indstria da FIEMG/IEL em parceria com a


FAPEMIG. Para fins desta tese, este Programa ser denominado Programa
Mineiro de Cooperao U/E ou, de forma simplificada, Programa Mineiro.
O Programa Mineiro de Cooperao U/E foi escolhido, em detrimento
de outros que estimulam a cooperao entre o setor de pesquisa e o setor
privado como o RECOPE ou o RHAE, pelo fato de ser regional, nico no
gnero, unindo governo, setor empresarial e setor de pesquisa, na busca do
desenvolvimento do estado de Minas Gerais.
No mbito do Programa Mineiro foi realizada uma pesquisa, por meio
de questionrio entre as empresas participantes, com a finalidade de avaliar se
essas empresas tm caractersticas de organizaes competitivas, e se esto
aptas a lidar com o novo e a criar, garantindo o seu espao na chamada
Sociedade do Conhecimento. O trabalho tem uma caracterstica exploratria
pois envolve fenmenos novos, pouco conhecidos, no se dispondo de dados
histricos acumulados que possam servir de referncia.
Para a elaborao do questionrio foi selecionado, com base na
literatura, um conjunto de quesitos considerados hoje como fundamentais para
a efetiva gesto do conhecimento nas empresas. Neste conjunto esto
includas questes que tm o objetivo de verificar se as empresas esto
investindo em inovaes, como fator primordial ao desenvolvimento, e se tm
uma postura de aprendizagem intensiva e permanente como forma de buscar a
competitividade. Algumas questes tm o objetivo de averiguar se as empresas
esto concentrando esforos na criao de um bom ambiente de trabalho para
os empregados, aspecto fundamental para que os mesmos contribuam para o
crescimento da empresa, dem sugestes, sejam criativos, interajam com os
outros membros da equipe, tratem melhor o cliente e portanto faam a empresa
prosperar. Outras questes foram includas na tentativa de se chegar a
concluses quanto importncia do Programa Mineiro no ambiente
empresarial brasileiro.
Para efeito de anlise, alguns dos resultados foram agrupados nas trs
etapas caractersticas do processo de gesto do conhecimento, que so: a
aquisio e gerao do conhecimento; a disseminao, compartilhamento e
21

transferncia do conhecimento; e a codificao do conhecimento e construo


da memria. Nesse contexto foram feitas anlises qualitativas e quantitativas,
seguidas de comparaes com os resultados de outros autores. Alguns
indicadores foram comparados aos do Programa CIFRE francs que tem os
mesmos objetivos do Programa Mineiro.
As principais etapas do trabalho para se atingir o objetivo proposto
foram:
Construo de um referencial terico com base nas contribuies mais
recentes sobre a natureza do conhecimento e da inovao, explicitando a
importncia da educao e da aprendizagem como elementos-chave na
construo de uma sociedade baseada no conhecimento.
Discusso sobre a importncia da inovao, do conhecimento e da
aprendizagem para o desenvolvimento do setor empresarial, ressaltando
o papel das fontes externas de conhecimento e da cooperao com
universidades e centros de pesquisa na criao de ambientes propcios
inovao. Discusso sobre as formas de aprendizagem nas empresas.
Proposio de formas de avaliao da gesto do conhecimento e da
aprendizagem da indstria, com base no referencial terico construdo.
Anlise da dinmica de aprendizagem e de gesto do conhecimento das
empresas participantes do Programa Mineiro de Cooperao U/E.
Anlise de forma global, dos resultados at ento alcanados pelo
Programa Mineiro, tendo em vista a absoro do conhecimento pelos
participantes.
O trabalho foi normalizado segundo FRANA (1998) e est estruturado
em duas partes, assim distribudas: a primeira parte focaliza a construo do
referencial terico e composta de dois captulos. O primeiro discute a gesto
do conhecimento nas empresas e o segundo a gesto do conhecimento
tecnolgico e da inovao, especificamente. A segunda parte focaliza o estudo
de campo e composta de trs captulos. O primeiro captulo analisa a gesto
do conhecimento e da inovao no Brasil quando so citados os tipos de
cooperao entre universidades e empresas, descrito o Programa Mineiro de
Cooperao U/E e apresentado um programa similar francs, que o
22

Programa CIFRE. O segundo captulo apresenta os procedimentos


metodolgicos adotados e a estrutura do trabalho de campo realizado. No
terceiro captulo so apresentados os resultados da pesquisa de campo.
Na concluso so feitas consideraes sobre a dinmica de
aprendizagem e de gesto do conhecimento das empresas participantes do
Programa Mineiro e sobre a importncia do mesmo, tendo em vista as polticas
de C&T, o ambiente empresarial brasileiro e a revoluo que a Era da
Informao e a Sociedade do Conhecimento tm trazido para as organizaes
em geral.
Os resultados obtidos sinalizam que a maioria das empresas est
consciente quanto importncia do investimento em treinamento para todos os
empregados, como parte da gesto de recursos humanos e gerao de
conhecimento, e est criando ambientes favorveis converso do
conhecimento tcito em explcito, que possa promover a inovao e o
desenvolvimento de novos produtos. Por outro lado, foi possvel constatar que
a maioria das empresas est desperdiando uma enorme fonte de idias,
representada pelo aproveitamento das sugestes dos prprios funcionrios.
Essas empresas no dispem de nenhum esquema organizado para incentivar,
coletar e utilizar as sugestes dos empregados em melhorias nos processos e
produtos. Elas admitem deficincias na comunicao mas declaram j existir
uma conscientizao da importncia dessas sugestes na busca da criao de
competncias interdisciplinares.
Em linhas gerais pde-se concluir que o Programa tem contribudo
para a superao da fragilidade tecnolgica e da ausncia de cooperao no
sistema de inovao brasileiro pois aumenta a conectividade entre os diversos
agentes do sistema de C&T, induz a cooperao como forma de expandir e
acelerar o processo de aprendizado conjunto, estimula o setor privado a
reforar as atividades na rea de educao, cincia e tecnologia e amplia a
participao dos Estados no processo de desenvolvimento cientfico e
tecnolgico. Alem disto, a presena de alunos de ps-graduao no ambiente
empresarial, com o conseqente envolvimento dos respectivos orientadores da
universidade, tem promovido a identificao e a compreenso das demandas
23

do setor produtivo, criando novos temas a serem pesquisados, formando


interlocutores da cooperao universidade/empresa, podendo contribuir para o
aumento do nmero de pesquisadores atuando nas empresas.
O aumento do investimento na capacitao e treinamento de recursos
humanos, nas empresas pesquisadas, est de acordo com a dinmica da
sociedade do conhecimento que requer educao continuada ao longo da vida,
que permita ao indivduo no apenas acompanhar as mudanas tecnolgicas
mas, sobretudo, inovar.
Finalmente, so citados vrios aspectos do Programa que podem ser
modificados no sentido de se atingir mais rapidamente os objetivos
perseguidos. Vrios desses pontos foram sugeridos pelas prprias empresas
participantes ao responderem ao questionrio da pesquisa de campo, o que
acentua a importncia dessas sugestes.

1.2. Estrutura analtica da pesquisa


A pesquisa est focalizada na importncia das parcerias entre U/E e na
transferncia de conhecimento decorrente, com vistas ao fortalecimento do
processo de aprendizagem e implementao de inovaes tecnolgicas na
indstria. Estas metas so alcanadas, entre outras maneiras, atravs da
criao de ligaes mais permanentes e de longo prazo entre pesquisadores e
tcnicos da indstria. Como conseqncia, importante a avaliao dos
instrumentos, hoje existentes, de cooperao U/E/CP para se analisar se estes
fatores esto presentes.
A estrutura analtica pode ser esquematizada nas seguintes fases:
24

Importncia do conhecimento para as empresas



Dinmica de aprendizagem e de gesto do conhecimento nas
empresas

Importncia da cooperao U/E/CP para a gesto do conhecimento
tecnolgico das empresas

Apresentao do Programa Mineiro de Cooperao U/E

Avaliao do comportamento das empresas participantes do
Programa Mineiro em relao dinmica de aprendizagem, gesto
do conhecimento e da inovao

Avaliao dos resultados do Programa

Avaliao e sugestes tendo em vista as polticas de C&T, o
ambiente empresarial brasileiro e a construo de uma sociedade
da informao e do conhecimento.
25

PARTE I

FUNDAMENTOS TERICOS

O objetivo do conhecimento no descobrir o segredo do


mundo. O objetivo do conhecimento dialogar com o mistrio
do mundo.
(MORIN, 1996)
26

2. GESTO DO CONHECIMENTO NAS EMPRESAS

Se a HP soubesse o que ela sabe, nossa rentabilidade seria


trs vezes maior.
(Lew Platt, presidente da Hewlett-Packard, citado por
DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. XIII)

Nos ltimos anos o mundo industrializado tem enfrentado a transio


de uma economia industrial para uma economia de informao e de
conhecimento. Isso significa que se espera para as prximas dcadas que a
informao e o conhecimento, mais do que a terra e o capital, sejam a fora
motriz na criao de riquezas e prosperidade. Peter Drucker, o grande guru da
administrao, elegeu o conhecimento, e no o capital ou o trabalho, como o
recurso econmico mais importante do ps-capitalismo ou Sociedade da
Informao (DRUCKER, 1994). Para MCGEE & PRUSAK (1994) nesse tipo de
economia, o sucesso determinado pelo que voc sabe e no pelo que voc
possui (p. 3).
Numa economia de informao e de conhecimento, a concorrncia
entre as organizaes baseia-se em sua capacidade de adquirir, criar, tratar,
interpretar, compartilhar, documentar e utilizar a informao e o conhecimento
de forma eficaz. Assim, a gesto da informao e do conhecimento torna-se
to ou mais importante na empresa que o processo de fabricao, a definio
de produtos, a logstica, a poltica de preos, etc., devendo ser especialmente
considerada durante o processo de definio da estratgia. Um dos problemas
fundamentais : definir a informao correta, em tempo hbil e no local
adequado (MCGEE & PRUSAK, 1994, p. XVI).
Frente a este novo desafio, os dirigentes empresariais precisam
determinar claramente o papel que a informao e o conhecimento
desempenham no planejamento e na execuo da estratgia competitiva da
sua empresa ou se arriscam a ficar numa posio de desvantagem perante
seus concorrentes mais capacitados.
Dentro desse contexto, torna-se imperativa a compreenso do
potencial global da informao e do conhecimento dentro da organizao de
27

modo a minimizar as incertezas e as ameaas ambientais e a maximizar as


oportunidades (VIEIRA, 1993).

2.1. A informao e o conhecimento

s tradicionais necessidades do homem, de ar, gua,


alimentao e abrigo, o Prof. Platt da Universidade de Chicago,
acrescentou um quinto fator essencial sobrevivncia fsica.
Esta quinta necessidade do homem a necessidade de
novidade, a necessidade de informao, de um fluxo de
estmulos contnuo, novo, imprevisvel, no redundante e
surpreendente.
(SHERA, 1977)

Se um homem quer alcanar um grau eminente de


conhecimento, lhe custar tempo, viglia, fome, nudez,
tonturas, indigesto e outras inconvenincias.
(Miguel de Cervantes, 1547-1616, citado por FAIRBANKS
& LINDSAY, 2000, p. 161)

O conhecimento pertinente s existe se a pessoa capaz de


colocar a informao dentro de um contexto.
(MORIN, 1996)

Conhecimento e informao so palavras presentes hoje na pauta de


muitas discusses, seja nas comunidades tcnico - cientficas, seja no universo
das empresas. Os dois termos tm se cruzado com tanta freqncia, que
alguns chegam a tom-los como sinnimos. Devido a esta relao intrnseca,
importante que se faa uma anlise sobre o conceito "informao" e o conceito
"conhecimento" com base na literatura.
KANDO (1994) agrupa os conceitos de informao em trs categorias:
a) Informao Objetiva:
Nesta categoria, a informao pode ser medida e observada e uma
entidade isolada fora da mente humana. Esta categoria de conceitos de
informao tambm essencial porque pode ser gravada, armazenada e
comunicada. BUCKLAND (1991) classifica este tipo de conceito de informao
como information as thing (informao como coisa), ou seja, quando o termo
informao usado para indicar objetos tais como dados e documentos, os
quais so considerados informao porque so informativos. Para BUCKLAND
(1991), qualquer informao que precise ser expressa, descrita e representada
28

para ser comunicada, encontra-se na categoria da informao como coisa, que


coincide com o conceito de informao objetiva de KANDO. A informao
objetiva tem como caractersticas-chave: ser tangvel; ser processvel (passvel
de manipulao); ser uma evidncia. Podemos citar como exemplos: dados
(que podem ser gravados e estocados no computador), textos e documentos.
b) Informao Subjetiva
Nesta categoria a informao centrada nos receptores e por isto
denominada de intangvel. Depende da situao individual, tal como o estgio
de conhecimento do receptor, de sua inteno ou interesse. Esta informao
depende das idias que cada pessoa tem na sua mente. Informao subjetiva
aquela que no pode ser tocada, observada ou medida e precisa ser
representada ou expressa para ser comunicada. denominada por
BUCKLAND (1991) de information as knowledge (informao como
conhecimento).
c) Informao como Processo
Nesta categoria a informao objetiva ligada subjetiva pelo
processo de construo do sentido, ou melhor, pelo processo de ser informado.
Quando algum informado, o que ele sabe modificado. Ao ato de informar,
BUCKLAND (1991) d o nome de information as process (informao como
processo). Esta definio est de acordo com a conceituao de SVEIBY
(1998) que chama de informao o processo de comunicao atravs do qual
se utiliza a linguagem para articular alguns dos conhecimentos individuais. O
autor chama a ateno para o fato da informao ser transmitida no s por
palavras mas, principalmente, por gestos e expresses: o corpo utilizado
pelos indivduos como um emissor de informao.
As trs categorias propostas por KANDO (1994) esto separadas uma
das outras, mas so interdependentes.
MOUILLAUD (1997) observa que a informao, no contexto
jornalstico, tem um carter efmero, diferente da informao cientfica,
tecnolgica ou gerencial, que so, de uma maneira geral, mais durveis. No
jornalismo a informao est mais ligada aos sujeitos que a constroem. Para
29

MOUILLAUD (1997) a informao que tratada, classificada e registrada,


como na rea de C&T, se desvincula do sujeito e ganha uma certa autonomia.
Para MACHLUP, citado por NONAKA & TAKEUCHI (1997), a
informao afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o.
Para DRETSKE, tambm citado por NONAKA & TAKEUCHI (1997), a
informao um produto capaz de gerar conhecimento e a informao que um
sinal transmite o que podemos aprender com ele. O conhecimento
identificado como a crena produzida (ou sustentada) pela informao. Assim a
informao um fluxo de mensagens enquanto o conhecimento criado por
este mesmo fluxo de informao ancorado nas crenas e compromissos do seu
detentor.
Para DAVENPORT (1998) importante frisar que informao e
conhecimento no so sinnimos.
A informao uma mensagem, geralmente na forma de um
documento ou uma comunicao audvel ou visvel. Como acontece com
qualquer mensagem, a informao tem um emitente e um receptor. A
informao tem por finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo,
exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. O significado
original da palavra informar dar forma a. Neste contexto, o receptor que
decide se a mensagem recebida realmente constitui informao.
O conhecimento tem origem na cabea das pessoas. Valores e
crenas so partes integrantes do conhecimento pois determinam, em grande
medida, aquilo que o conhecedor v, absorve e conclui a partir de suas
observaes. Pessoas com diferentes valores vem coisas diferentes nas
mesmas situaes e organizam seu conhecimento em funo de seus valores.
Uma das razes pelas quais achamos o conhecimento valioso que ele est
prximo da ao e podemos us-lo para tomar decises mais acertadas.
DAVENPORT & PRUSAK (1998) comentam algumas caractersticas do
conhecimento:
30

No puro nem simples, uma mistura de vrios elementos;


fluido e tambm formalmente estruturado; intuitivo e portanto
difcil de colocar em palavras ou de ser plenamente entendido em
termos lgicos. O conhecimento existe dentro das pessoas, faz
parte da complexidade e da imprevisibilidade humana [...]. O
conhecimento deriva da informao da mesma forma que a
informao deriva dos dados. Para que a informao se
transforme em conhecimento preciso que os seres humanos
faam virtualmente todo o trabalho. (p. 6).

Assim como outros autores, NONAKA & TAKEUCHI (1997) tm a


preocupao de ressaltar que, apesar de informao e conhecimento serem
usados com freqncia como termos intercambiveis, existe uma ntida
distino entre os dois: o conhecimento diz respeito a crenas e compromissos;
funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica e est relacionado
ao, pois se usa sempre o conhecimento com algum fim. J a informao
proporciona um novo ponto de vista para a interpretao de eventos ou
objetos, o que torna visveis significados antes invisveis ou lana luz sobre
conexes inesperadas. A informao um meio ou um material necessrio
para extrair e construir o conhecimento.
NONAKA & TAKEUCHI (1997) observam que o ocidente desenvolveu
recentemente um grande interesse pelo tema do conhecimento. Entretanto,
existem diferenas na concepo do conhecimento entre ocidente e oriente,
cujas razes remontam Grcia Antiga. O conhecimento para o oriental
basicamente tcito, difcil de ser explicado e transmitido e representa uma
vantagem competitiva. J o ocidental entende o conhecimento como
basicamente explcito.

2.1.1. Conhecimento tcito e explcito

NONAKA & TAKEUCHI (1997) chamam ateno para o fato das


empresas japonesas entenderem o conhecimento de forma bem diferente das
empresas ocidentais. Eles defendem que o conhecimento expresso em
palavras e nmeros representa apenas uma ponta de um iceberg. Eles
entendem que o conhecimento basicamente tcito, isto , algo altamente
pessoal, est profundamente enraizado nas aes e experincias de um
31

indivduo, bem como em suas emoes, valores e ideais. difcil de ser visto, o
que dificulta sua transmisso e compartilhamento com os outros.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997):

A distino entre conhecimento explcito e conhecimento tcito


a chave para a compreenso das abordagens ocidental e
japonesa ao conhecimento. O conhecimento explcito pode ser
facilmente processado por um computador, transmitido
eletronicamente e armazenado em bancos de dados. Entretanto a
natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tcito dificulta o
seu processamento ou a sua transmisso por qualquer mtodo
sistemtico ou lgico. Para que possa ser comunicado e
compartilhado dentro da organizao, o conhecimento tcito tem
que ser convertido em palavras ou nmeros que qualquer um
possa compreender. exatamente durante o tempo em que essa
converso ocorre de tcito em explcito e, novamente em tcito
que o conhecimento organizacional1 criado. (p. 8).

Para os autores, o conhecimento tcito est segmentado em duas


dimenses:
A primeira a dimenso tcnica, que abrange um tipo de capacidade
informal, difcil de definir; so habilidades que podem ser melhor
expressas pelo termo know how. Como exemplo, cita-se o caso de um
arteso cujas mos so capazes de desenvolver obras de arte, mas
freqentemente no tem condies de articular princpios tcnicos ou
cientficos relativos ao que sabe;
A segunda a dimenso cognitiva que consiste em esquemas, modelos
mentais, crenas e percepes que refletem a imagem da realidade e a
viso do futuro. Esses modelos moldam a forma com que o indivduo
percebe o mundo sua volta.
Um texto clssico de Michael Polanyi, The Tacit Dimension, publicado
originalmente em 1966, um marco para a conceituao do que vem a ser o
conhecimento tcito. POLANYI (1983) introduz o tema do conhecimento tcito
a partir da frase one can know more than one can tell (p. 8). Com isto ele quer
dizer que muito do que sabemos no pode ser verbalizado ou escrito atravs

1
Os autores definem conhecimento organizacional como sendo a capacidade que uma empresa tem de criar
conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas (p. XII).
32

de palavras. Isso fica mais claro a partir dos exemplos cotidianos e cientficos
apresentados por ele. Como exemplo mais intuitivo ele cita a capacidade do
ser humano em conseguir distinguir o rosto de uma pessoa conhecida entre
tantas outras, mas no ser capaz de explicitar os particulares que compem o
todo. Da os artifcios usados pela polcia que, para fazer retratos falados,
utiliza uma vasta coleo de fotos de partes especficas do rosto, como narizes,
bocas e outros detalhes.
Para NONAKA & TAKEUCHI (1997):

Embora os gerentes ocidentais estejam mais acostumados a lidar


com o conhecimento explcito, o reconhecimento do
conhecimento tcito e sua importncia tm diversas implicaes
de suma relevncia [...]. d origem a uma perspectiva totalmente
diferente da organizao no a de uma mquina de
processamento de informaes, mas a de um organismo vivo.
(p. 8).

...comea-se a considerar a inovao de uma forma inteiramente


diferente [...]. O compromisso pessoal dos funcionrios e sua
identificao com a empresa e sua misso tornam-se
indispensveis [...]. Criar novos conhecimentos significa, quase
que literalmente, recriar a empresa e todos dentro dela em um
processo contnuo de auto-renovao organizacional e pessoal.
(p. 10).

As pesquisas de NONAKA & TAKEUCHI (1997) abriram novos


caminhos para a compreenso da localizao do conhecimento nas empresas
e por conseqncia, sobre a dinmica de criao do conhecimento. Outros
estudiosos adotaram abordagens diferentes e novos termos foram criados para
identificar e nomear o patrimnio de conhecimento das empresas.
STEWART (1998) introduziu o conceito de capital intelectual como
sendo a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe
proporciona vantagem competitiva. Para ele, gerenciar o capital intelectual
deve ser a prioridade nmero um de uma empresa. O autor ressalta que o
conhecimento sempre foi importante, citando que no sem motivos que
somos homo sapiens (o homem que pensa). Lembramos MORIN & KERN
(1995) que classificam o homem como homo sapiens demens (homem racional
33

insensato), ser complexo e mltiplo. Para eles as possibilidades cerebrais do


ser humano so fantsticas, no somente para o melhor como tambm para o
pior: se temos possibilidade de desenvolver o planeta, temos tambm a
possibilidade de destru-lo.
SVEIBY (1998) ressalta os vrios significados do termo conhecimento,
podendo ser: informao, conscientizao, saber, cognio, sapincia,
percepo, cincia, experincia, qualificao, discernimento, competncia,
habilidade prtica, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza, etc., cada
uma destas definies dependendo do contexto em que o termo aplicado. O
autor defende que o conhecimento tem quatro caractersticas principais:
em grande parte tcito; isto significa que algo pessoal, formado dentro
de um contexto social e individual, ou seja, no propriedade de uma
organizao ou de uma coletividade. Embora pessoal, o conhecimento
tambm construdo de forma social. O conhecimento transferido
socialmente se confunde com a experincia que o indivduo tem da
realidade (POLANYI, 1983);
orientado para a ao; isto significa que estamos constantemente
gerando novos conhecimentos por meio da anlise das impresses
sensoriais que recebemos e perdendo os antigos. Essa qualidade
dinmica do conhecimento refletida em verbos como aprender,
esquecer, lembrar e compreender. A este processo de aquisio e
gerao de conhecimento POLANYI (1983) d o nome de "processo de
saber". A associao de conhecimentos constitui uma habilidade pessoal
inalienvel e intransfervel, cada pessoa devendo constru-la
individualmente;
sustentado por regras. O crebro cria, ao longo do tempo, inmeros
padres que agem como regras inconscientes de procedimento para lidar
com todo o tipo de situao. Essas regras nos permitem agir com rapidez
e eficcia sem termos de parar para pensar no que estamos fazendo e
desempenham um papel vital na aquisio e aperfeioamento de
habilidades, estando atreladas ao resultado das aes. O conhecimento
das regras funciona tambm como um conhecimento tcito;
34

est em constante mutao mas quando explicitado pela linguagem, o


conhecimento se torna esttico. A linguagem por si s no suficiente
para transformar o conhecimento tcito em explcito. Sempre sabemos
mais do que conseguimos expressar e por isto o resultado que o que
expressamos menos do que o que sabemos de forma tcita.
Os economistas Brian Arthur e Paul Romer citados por SVEIBY2
ressaltam algumas diferenas importantes entre conhecimento e capital, que,
segundo eles, sero responsveis pela transformao da economia mundial
nos prximos anos:
Conhecimento compartilhado conhecimento dobrado. O melhor jeito de
multiplicar o conhecimento compartilh-lo. O conhecimento cresce
quando compartilhado e quando usado, ao contrrio do capital que
quando compartilhado dividido.
O conhecimento se deteriora quando no usado. As habilidades, como
por exemplo a fluncia em uma determinada lngua, se deterioram
quando no so usadas. Ao contrrio, patrimnios tangveis, como o
carro, desvalorizam-se quando so usados.
De tudo o que foi dito, conclui-se que vrios autores tm se dedicado
anlise dos termos informao e conhecimento, sem haverem, no entanto,
atingido um conceito nico para cada termo.
Nesta tese, os termos informao e conhecimento sero utilizados
conforme definies propostas por NONAKA & TAKEUCHI (1997), isto :
a informao um meio ou um material necessrio para extrair e construir
o conhecimento,
o conhecimento se apresenta em dois tipos, isto , explcito e tcito. O
explcito pode ser articulado na linguagem verbal e portanto transmitido
facilmente entre os indivduos. O tcito o conhecimento pessoal
incorporado experincia individual, difcil de ser articulado na linguagem
formal.

2
http://knowledgecreators.com/km/kes/kes19.htm e http://www.sveiby.com.au
35

No prximo item ser discutido como o conhecimento tem mudado o


ambiente das empresas e ser analisada a relao entre conhecimento,
inovao e competitividade.

2.2. Gesto do conhecimento nas empresas

A nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo


que ela coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o que
sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos
conhecimentos.
(DAVENPORT & PRUSAK, 1998)

Por que algumas empresas tm maior capacidade de inovao do que


outras? Com base em discusses com gerentes de grandes empresas de alta
tecnologia como HP, Chaparral Steel, Microsoft e Motorola, LEONARD
BARTON (1998) mostra que as empresas mais inovadoras so as que
demonstram maior competncia para gerar e administrar conhecimentos.
DAVENPORT & PRUSAK (1998) acrescentam que as empresas mais bem
sucedidas so aquelas onde a gesto do conhecimento faz parte do trabalho
de todos os seus membros. CHOO (1995) afirma que as empresas que
sobrevivem no mercado globalizado tm o conhecimento como principal
recurso estratgico.
Se por um lado, a capacidade de inovar no pode ser atingida no
isolamento, longe dos esforos da cincia, da pesquisa e do desenvolvimento,
a aprendizagem acontece tambm em conexo com atividades de rotina, de
produo, distribuio e consumo e produz importantes subsdios ao processo
de inovao. A experincia do dia a dia dos trabalhadores de cho de fbrica,
engenheiros de produo e pessoal de vendas produz conhecimento e insights
cruciais ao processo de inovao (LUNDVALL, 1992).
COHEN (1999) lembra que a inovao pressupe mudanas e a
gesto do conhecimento, que se justifica na empresa, em grande parte, pela
necessidade de inovar, deve levar em conta o gerenciamento das mudanas.
Como em qualquer outro tipo de projeto de mudana, as iniciativas de gesto
do conhecimento precisam de gerentes que devem ter facilidade em gesto de
36

projetos e gesto da tecnologia, em gerir relacionamentos com equipes


internas e externas, e com fornecedores externos da informao e do
conhecimento, tais como clientes, outras empresas e parceiros acadmicos.
No entanto, para TOFFLER (1995), a responsabilidade da mudana
de todos:

Devemos comear com ns mesmos, ensinando-nos a no


fechar as nossas mentes prematuramente novidade, ao
surpreendente, ao aparentemente radical. (p. 433).

As mudanas necessrias adaptao das empresas neste novo


cenrio que se apresenta, envolve novos procedimentos e o conseqente
abandono daqueles at ento dominantes. Quando estas mudanas so
profundas, podem caracterizar mudanas de paradigma. KUHN, citado por
FAIRBANKS & LINDSAY (2000), foi o primeiro filsofo a popularizar o conceito
de mudana de paradigma ao dizer, em 1962, que a cincia avana atravs da
vitria de novos paradigmas. Para o autor, uma nova teoria dominante explica,
em geral, cerca de 80% do que jamais foi explicado antes, ficando os outros
20% sem explicao. Estes 20% no devem ser afastados como
insignificantes, mas sim mantidos como fonte de viso futura, visando
desenvolvimento de uma nova teoria pois, se por um lado, as mudanas
provocam resistncias e induzem inseguranas, por outro lado, as mudanas
conduzem ao grande desafio de se lidar com a expanso dos limites do
conhecimento.
BAUER (1999) faz uma analogia entre a cincia e a turbulncia do
ambiente empresarial: a cincia mostra que, em tudo no universo, a
instabilidade a regra e o equilbrio a exceo, exatamente como nos atuais
ambientes de mercado. Este entendimento da realidade deve abrir novos
caminhos para que as empresas se tornem capazes de aprender, no apenas
a dialogar com as turbulncias de seus ambientes, mas sobretudo a tirar
partido delas para poder evoluir.
Para THUROW (1997):
37

As empresas mais avanadas so aquelas que esto derrubando


as paredes funcionais e criando uma teia entre inveno, projeto,
fabricao, vendas, logstica e servios, e permitindo que as
decises sejam tomadas nos nveis mais baixos da organizao.
Em funo disso, estariam mudando tambm as expectativas com
relao qualificao dos empregados mais baixos da hierarquia
e com relao ao papel da gerncia. Espera-se que os
empregados sejam muito melhor qualificados e que a gerncia,
principalmente a situada no topo das organizaes, seja capaz de
comunicar as estratgias da empresa, de forma que aqueles que
esto nos nveis hierrquicos inferiores possam tomar decises
alinhadas s mesmas..

Pode-se verificar, atravs da literatura, que a constatao de que o


conhecimento o mais importante recurso competitivo das empresas difundiu-
se como um raio. Reconhecendo este desafio, algumas empresas esto
criando novas funes como a do Knowledge Manager (KM) e a do Chief
Knowledge Officer (CKO) (Gerente do Conhecimento). TERRA (1999) destaca
o nome de grandes empresas internacionais como McKinsey & Company, Price
Waterhouse, Andersen Consulting, Skandia AFS (seguradora sueca), WM-Data
(empresa de software europia), Canadian Imperial Bank of Commerce,
Hewlett-Packard, GE Lighting, Dow Chemical, Monsanto, Coca Cola, Hoffman-
LaRoche etc., que se debruaram sobre a questo da gesto do conhecimento
como forma de aumentar sua competitividade. Como conseqncia, novas
expresses tais como trabalhadores do conhecimento, redes de conhecimento,
economia do conhecimento e a prpria sociedade do conhecimento, so
incorporadas, a todo o momento, no vocabulrio das empresas.
EARL & SCOTT (1999) estudaram 20 cargos de gestores do
conhecimento em empresas norte americanas e europias com o objetivo de
entender o papel desempenhado e as atividades executadas por estes
gerentes. Todos estes gerentes eram executivos seniores das empresas.
Como resultado do estudo, os autores concluram que este novo cargo nas
empresas e a prtica da gesto do conhecimento em geral envolviam muitas
ambigidades. Entretanto estes gestores concordavam em 3 (trs) pontos:
o conhecimento hoje uma fonte necessria e sustentvel de vantagem
competitiva. Numa era caracterizada pela incerteza e mudanas rpidas,
38

sabido que as empresas de sucesso so aquelas que criam


consistentemente novos conhecimentos, disseminam estes
conhecimentos atravs da organizao e incorporam estes
conhecimentos na tecnologia, produtos e servios. O conhecimento est
realmente tirando o lugar do capital, dos recursos minerais e do trabalho
como recurso bsico da economia,
as organizaes no so competentes na gesto do conhecimento. Elas
subestimam a criao e captura do conhecimento, elas perdem ou deixam
escapar o conhecimento que possuem, inibem o compartilhamento e
investem pouco, tanto no uso como na reutilizao do conhecimento
existente dentro da empresa. Acima de tudo, as empresas no sabem o
que elas sabem. Isto particularmente verdadeiro no que concerne ao
conhecimento tcito, conhecimento desarticulado, que pessoal, e de
difcil formalizao,
vrias empresas estavam envolvidas em programas de gesto do
conhecimento, reconhecendo o potencial do conhecimento na criao de
valor e na falha na explorao do mesmo. Os objetivos gerais destes
programas eram: projetar e instalar tcnicas e processos para criar,
proteger e usar o conhecimento detido; criar ambientes e atividades para
descobrir e disponibilizar o conhecimento que no mapeado pela
organizao; e articular os objetivos e a natureza da gesto do
conhecimento de forma a incorpor-los em outros programas da empresa.
DAVENPORT & PRUSAK (1998) advogam que o primeiro passo em
qualquer iniciativa ligada gesto do conhecimento deveria ser o
reconhecimento da existncia de mercados de conhecimento. Alguns exemplos
destes mercados so as universidades corporativas, as salas de bate-papo e
os foros reais ou virtuais que renem pessoas. Os autores chamam ateno
para o fato que a maior parte das fofocas corporativas representam formas de
transferncia de conhecimentos sobre processos internos e que os gerentes
no deviam subestimar o valor das conversas.
39

Alguns autores so da opinio que to importante quanto a gesto do


conhecimento a gesto da ignorncia. A esse propsito, COHEN (1999) cita
Robert Shelton, consultor da Arthur D. Little:

Gesto da ignorncia o processo de identificar as coisas mais


importantes que a equipe no sabe e projetar uma poltica que
ajude a reduzir essa ignorncia a um nvel que permita avanos.
Trocas de experincias so grandes ferramentas na gesto da
ignorncia..

DAVENPORT & PRUSAK (1998) ressaltam que a importncia do


conhecimento no nova:

Novo reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e


entender a necessidade de geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado
dedicado obteno de valor de outros ativos mais tangveis.
(p. 14).

A gesto da inovao e do conhecimento assume, pois, um elevado


grau de relevncia para as empresas de todos os setores da economia. Mas,
para gerir este conhecimento, fundamental a identificao exata da
localizao do conhecimento nas empresas (PASSOS, 1999).

2.3. Onde est o conhecimento nas empresas?

O conhecimento mais precioso no pode ser ensinado nem


transmitido.
(LEVITT, citado por NONAKA & TAKEUCHI, 1997)

Conforme visto no item anterior, vrios autores afirmam que as


empresas que sobrevivem no mercado globalizado tm o conhecimento como
principal recurso estratgico. Mas onde est concentrado o conhecimento nas
empresas? Como visto no item 2.1, os estudos de NONAKA & TAKEUCHI
(1997) trouxeram grandes avanos para a compreenso da localizao do
conhecimento nas empresas. Outros estudiosos adotaram outras abordagens e
novos termos foram criados para identificar e nomear o patrimnio de
conhecimento das empresas.
40

2.3.1. O capital intelectual da empresa

Concentre-se na inovao. Produza mais com menos por meio


de capital intelectual.
(Jack Welch, citado por SLATER, 1999)

STEWART (1998) mostra como descobrir, medir, gerenciar e


desenvolver o capital intelectual, visando ao desenvolvimento de estratgias
teis e valiosas para competir na Era da Informao. E esta tarefa est longe
de ser uma tarefa fcil e pessoas que tentam gerenciar o conhecimento em
empresas muitas vezes se deparam com grandes dvidas ao terem de decidir
se um determinado conhecimento importante ou no.
A gesto do conhecimento nas organizaes passa, necessariamente,
pela compreenso das caractersticas e demandas do ambiente competitivo e,
tambm, pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas
associadas aos processos de criao e aprendizagem.
EDVINSSON & MALONE (1998) ressaltam que as empresas so cada
vez mais valorizadas pelos seus ativos intangveis, que so ativos que no
possuem existncia fsica e por isto so de difcil avaliao. O conceito de ativo
intangvel surgiu em resposta a um crescente reconhecimento de que fatores
extracontbeis podem ter uma importante participao no valor real de uma
empresa. Alguns destes valores so: patentes, marcas registradas, direitos
autorais, direitos exclusivos de comercializao, etc. Para os autores, o capital
intelectual o capital originrio do conhecimento, representado por ativos no
financeiros, os ativos ocultos de uma empresa. Rich Karlgaard, editor da
Forbes, citado por EDVINSSON & MALONE (1998, p. 2) declarou que a
inteligncia humana e os recursos intelectuais constituem presentemente os
ativos mais valiosos de qualquer empresa, pois a est depositado o
conhecimento.
Para EDVINSSON & MALONE (1998), a gesto do capital intelectual
mais do que a simples gesto do conhecimento ou da propriedade intelectual
pois o capital intelectual :
41

A posse do conhecimento, experincia aplicada, tecnologia


organizacional, relacionamento com clientes e habilidades
profissionais que proporcionem empresa uma vantagem
competitiva no mercado. (p. 40).

O autor relata que na Skandia, empresa de seguros sueca, o primeiro


passo para se mostrar a importncia do assunto foi criar um novo cargo
corporativo, uma nova posio funcional de Capital Intelectual (CI) equivalente
a outras funes existentes, como, por exemplo, Finanas e Marketing. A
misso desta nova funo de CI na Skandia incentivar o crescimento e
desenvolver o Capital Intelectual na empresa como um valor visvel e
permanente. Ela deve tambm fazer ligao com outras funes na empresa
como desenvolvimento de negcios, recursos humanos e sistemas
informatizados.
A gesto do capital intelectual , na realidade, a alavancagem da
combinao entre capital humano e capital estrutural. O autor faz uma analogia
interessante: se o capital intelectual uma rvore, os seres humanos so a
seiva que a fazem crescer. A explicao da analogia feita pelo autor a
seguinte:
A rvore representa uma maneira produtiva de se enxergar uma empresa.
A parte visvel, como troncos, galhos e folhas, so os ativos financeiros,
as razes, representa o capital intelectual.
Para que uma rvore floresa e produza frutos ela precisa ser alimentada
por razes fortes e sadias.
Ter razes fortes pode ser o nico fator que preserve a rvore durante
uma seca ou uma geada.
Capital humano toda capacidade, conhecimento, habilidade e
experincia individual dos empregados e gerentes, incluindo a criatividade.
Capital estrutural pode ser descrito como sendo o arcabouo, a infra-
estrutura e o empowerment3 que apiam o capital humano.

3
Empowerment significa maior autonomia e liberdade de deciso e ao para as pessoas, objetivando
estimular-lhes a iniciativa e a criatividade (BAUER, 1999, p. 241)
42

O capital humano que constri o capital estrutural. Uma das


responsabilidades da liderana consiste na transformao de capital humano
em capital estrutural para aumentar o poder da organizao.
EDVINSSON & MALONE (1998) propuseram formas de identificar e
ampliar a visibilidade e a mensurabilidade dos ativos intangveis da empresa,
incluindo reformas nos sistemas contbeis. DAVENPORT & PRUSAK (1998)
concordam que o sistema contbil precisa de reformas mas no recomendam
essa rea como ponto de partida para a gesto do conhecimento, pois no
existem sinais de mudanas, em curto prazo, dos sistemas e prticas
contbeis. At empresas como a Microsoft, que nitidamente tm muito mais
capital de conhecimento que capital fsico, no advoga a completa
reformulao dos sistemas contbeis.
Quanto localizao, STEWART (1998) considera que o capital
intelectual est em cada um destes 3 (trs) lugares: pessoas, estrutura e
clientes, representados pelo capital humano, capital estrutural e capital do
cliente. O autor ressalta a importncia da distino entre capital humano e
capital estrutural para a gesto do conhecimento:
Capital humano: a capacidade necessria para que os indivduos
ofeream solues aos clientes. O capital humano importante porque
a fonte da inovao e renovao.
Capital estrutural: representado pelos ativos intelectuais estruturais,
como sistemas de informaes e laboratrios que transformam o know
how individual em propriedade de um grupo. Estes ativos estruturais vo
dar suporte ao compartilhamento, transmisso e alavancagem de
conhecimentos.
Capital de clientes: o valor dos relacionamentos de uma empresa com
as pessoas com as quais faz negcios. nos relacionamentos com os
clientes que o capital intelectual se transforma em dinheiro.
O capital intelectual no criado a partir de partes distintas de capital
humano, estrutural e de clientes, mas do intercmbio entre eles.
Portanto, para que o conhecimento produza vantagem competitiva
sustentvel, ele precisa ser gerenciado de forma pr-ativa pelas empresas. Isto
43

s acontece, de fato, no momento em que as organizaes so capazes de


apoiar a criao e compartilhamento do conhecimento e captur-lo atravs de
seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura (MYERS, 1996).

2.3.2. Capital intelectual e gesto de recursos humanos

O processo de inovao gera novo conhecimento


intensivamente baseando-se na inteligncia humana individual,
na criatividade e envolvendo aprendizado interativo.
(QUINN, citado por TERRA, 2000, p. 246)

A preocupao com o fortalecimento do capital intelectual tem mudado


a gesto dos recursos humanos nas empresas. Observa-se que os processos
de recrutamento e seleo tm se modificado, no sentido de usar novas
tcnicas capazes de identificar pessoas com potencial de crescimento,
flexibilidade e pensamento estratgico.
CHIAVENATO (1992) comenta:

No mundo complexo e competitivo de hoje, a escolha das


pessoas certas se torna vital para o funcionamento da empresa.
Pessoas bem selecionadas e bem posicionadas no somente
contribuem para o adequado funcionamento da empresa como
tambm constituem um significativo potencial para futuras
substituies. (p. 77).

DAVENPORT & PRUSAK (1998) citam o caso da McKinsey:

Se h um fator que seja sozinho o mais fundamental para o


sucesso da McKinsey na gesto do conhecimento, acreditamos
que ele esteja na ponta inicial: o tipo de pessoal que a empresa
contrata. (p. 131).

As organizaes precisam de pessoas capazes de incentivar a criao


e comunicao do conhecimento, colocar esse conhecimento numa forma
estruturada e mant-lo ou aprimor-lo. Para DAVENPORT & PRUSAK (1998),
esta nova funo envolve habilidades tanto soft, como hard, ou seja,
habilidades relacionadas implementao de uma cultura organizacional de
aprendizagem e habilidades relacionadas ao desenvolvimento da infra-
estrutura facilitadora.
44

A necessidade de criao de um ambiente propcio aprendizagem


deixou de ser passvel de soluo no nvel individual, passando para um
esforo organizado de formao de equipes interdisciplinares. Esta nova
demanda reforou a necessidade de se estudar o comportamento humano nas
instituies, principalmente no que diz respeito ao trabalho em equipe,
necessrio ao desenvolvimento de projetos de pesquisa. (BORGES-
ANDRADE, 1984).
FISCHER, citado por FLEURY & FLEURY (2000, p. 65), identificaram
alguns pontos fundamentais da gesto estratgica dos recursos humanos nas
empresas, voltadas gesto do conhecimento. Entre eles destacam-se:

Captao de competncias necessrias s estratgias de


negcio: as empresas procuram captar pessoas questionadoras e
com alto nvel educacional. e

Desenvolvimento de competncias essenciais: observa-se a


demanda por pessoas preocupadas com o autodesenvolvimento.

STEWART (1998) lembra que na era do capital intelectual as partes


mais valiosas dos trabalhos tornaram - se essencialmente tarefas humanas:
sentir, julgar, criar e desenvolver relacionamentos. O trabalhador do
conhecimento leva suas ferramentas consigo, em seu crebro.
FLEURY & FLEURY (2000) complementam:

Na economia baseada no conhecimento, o que mais adiciona


valor so as atividades inteligentes. As atividades rotineiras,
manuais, passam a ser cada vez menos importantes (p. 37).

O autor introduz o conceito de competncia como base de um modelo


de gesto de pessoas e ressalta que esta tendncia tem sido observada em
empresas de pases desenvolvidos e tambm em empresas brasileiras.
FISHER, citado por FLEURY & FLEURY (2000), confirmou, na sua pesquisa de
doutorado, a tendncia das empresas brasileiras estarem passando por
mudanas em suas prticas de gesto de pessoas que so consistentes com o
modelo de gesto estratgica de recursos humanos.
45

STOREY, citado por FLEURY & FLEURY (2000), identifica uma verso
soft e uma verso hard da expresso gesto estratgica de recursos humanos.
Para o autor, a verso hard est relacionada com os aspectos quantitativos, de
administrar recursos humanos de forma racional. A verso soft enfatiza os
aspectos de comunicao, motivao e liderana.
FLEURY & FLEURY (2000) desenvolveram um modelo que ilustra uma
gesto de recursos humanos voltada formao de competncias. Os
aspectos ressaltados so:
A importncia dada s pessoas para o xito das estratgias de negcio.
Ela refletida pela posio do responsvel pelos recursos humanos na
estrutura hierrquica da empresa e pela documentao das polticas de
recursos humanos. Quanto mais alta for a posio do responsvel pelos
recursos humanos, maior a probabilidade de as pessoas serem
consideradas recursos estratgicos e de o responsvel por RH ter voz
ativa nas decises (p. 67).
As polticas adotadas pelas empresas para atrair, desenvolver e reter as
pessoas. A adoo de estratgias para a participao dos empregados
vista como sendo uma disposio das empresas em desenvolver
propostas de melhoria contnua e aprendizagem entre o pessoal.
Formao de competncias propriamente ditas. Neste item est includo o
investimento em treinamento e desenvolvimento dos empregados, como
forma de desenvolver as competncias essenciais para o negcio
O autor cita alguns pontos fundamentais que mostram a diferena do
enfoque atual da gesto de recursos humanos em relao ao utilizado
anteriormente:
a importncia atribuda ao desenvolvimento do empregado, como recurso
fundamental para a consecuo das estratgias empresariais,
a importncia do desenvolvimento do trabalho em equipes,
a gesto da cultura para o sucesso organizacional (FLEURY, 1989).
Sobre o processo de elaborao de estratgias FLEURY & FLEURY
(2000) chamam ateno quanto participao dos funcionrios:
46

Para a estratgia conseguir adeso, necessrio que haja


participao, isto , que no seja privilgio de uma minoria
pensante, mas seja discutida nas vrias esferas da vida
organizacional. (p. 63).

FLEURY & FLEURY (2000) relatam a observao de mudanas


significativas nas prticas de gesto de pessoas nas empresas, que passaram
a incorporar o conceito de competncia:

Novas tcnicas tm sido empregadas nos processos de seleo


visando identificar pessoas com potencial de crescimento,
flexibilidade para enfrentar os incidentes crticos e as novas
demandas das empresas, alem do pensamento estratgico.
(p. 65).

Os processos de treinamento e desenvolvimento assumem novos


contornos. Algumas empresas esto criando as universidades corporativas,
onde o processo de desenvolvimento das pessoas deve estar alinhado
definio das estratgias de negcio e competncias essenciais da
organizao.

A funo RH assume novo papel relevante na definio das


estratgias de negcio e definem-se polticas e prticas mais
modernas, adequadas ao processo de atrair, reter e desenvolver
os melhores talentos; a unidade de gesto o indivduo e no o
cargo.(FLEURY & FLEURY, 2000, p. 66).

CHAGAS (2000) chama ateno para o fato de que, na era do


conhecimento, a empresa o indivduo e esta a grande revoluo que est
ocorrendo nos dias de hoje:

a vantagem competitiva das empresas passa agora a ser definida


por algo singelo como a criatividade dos indivduos, desde que
acompanhada pelo conhecimento do negcio (que inclui a
tecnologia) e da capacidade empreendedora [...]. Para funcionar,
a mente humana precisa de alimentos tradicionalmente colocados
em segundo plano pelas empresas, como a emoo, o sonho, a
felicidade (p. 178).
47

Segundo o autor, as empresas precisam da presena envolvente do


empreendedor, cuja maior preocupao est na compreenso do que acontece
sua volta, fora ou dentro do ambiente das empresas. Entretanto estes
indivduos precisam de um clima de liberdade para criar, produzir e contribuir
com boas idias.
CHAGAS (1999) confere aos empreendedores a facilidade de aprender
com seus pares e com os fracassos e erros. Para o autor, preciso retomar o
paradigma empreendedor, cuja especialidade inovar atravs da diversificao
das fontes de aprendizagem:

o empreendedor v nas pessoas uma das suas mais importantes


fontes de aprendizado, e no se prende somente a fontes
reconhecidas, tais como literatura tcnica, relatrios de pesquisas,
cursos reconhecidos (p.35).

PALADINO (1999a) tambm chama ateno para a importncia da


formao de empreendedores nas empresas da era do conhecimento:

Na formao de empreendedores, o fundamental preparar as


pessoas a aprender a agir e pensar por conta prpria, com
criatividade, liderana e viso de futuro, para inovar e ocupar o
seu espao no mercado, transformando esse ato tambm em
prazer e emoo. (p. 12).

Para GRATTON (2000) existem trs aspectos do capital humano que


precisam ser desenvolvidos. O primeiro o capital intelectual, que pode ser
desenvolvido pelo aprendizado. O segundo o capital social, que
desenvolvido atravs de boas e fortes redes de relacionamento. O terceiro o
capital emocional que a compreenso de si prprio, atingida atravs da auto-
anlise, aliada ao feedback das pessoas. A autora acredita que apenas 30%
dos executivos acreditam verdadeiramente na importncia das pessoas para as
empresas. Cerca de 40% ainda precisam ser persuadidos e os outros 30%
ainda no entenderam nada sobre a necessidade de colocar as pessoas no
corao da estratgia das empresas, como nica maneira da empresa ser
competitiva.
48

Para que as empresas possam tirar o mximo proveito de suas idias,


seus lderes precisam entender como e por que os ativos intelectuais deixam
de ser gerenciados e perceber os enormes custos dessa negligncia, que
representa dinheiro desperdiado e oportunidades no aproveitadas.
(STEWART, 1998)

2.4. Como as empresas aprendem?

Hoje o ponto crucial no criar uma cultura de conhecimento,


mas uma cultura de aprendizado, que vai gerar conhecimento.
(Emerson de Almeida, presidente da Fundao Dom
Cabral, citado por COHEN, 1999)

KIM (1998) se dedicou ao estudo do processo atravs do qual a


aprendizagem individual promove a aprendizagem organizacional. O autor
discute os significados das expresses aprendizagem, aprendizagem
individual, aprendizagem organizacional e organizaes que aprendem. Para o
autor, aprendizagem a aquisio de conhecimento ou habilidades (p. 63). O
autor cita a definio de KOLB (1984): a aprendizagem o processo em que o
conhecimento criado atravs da transformao da experincia (p. 63). KIM
(1998) comenta:

Na realidade, em ltima instncia, as organizaes aprendem


atravs de seus membros individuais. As teorias de aprendizagem
individual so portanto cruciais para a compreenso da
aprendizagem organizacional. (p. 61) e

A importncia da aprendizagem individual para a aprendizagem


organizacional ao mesmo tempo bvia e sutil bvia porque
toda as organizaes so compostas de indivduos; sutil porque
as organizaes podem aprender independentemente de
qualquer indivduo especfico, mas no independentemente de
todos os indivduos. (p. 62).

A aprendizagem organizacional portanto, algo bastante complexo e


dinmico no se constituindo unicamente de uma ampliao da aprendizagem
individual. Fica claro que uma organizao aprende atravs de seus membros
individuais e por conseqncia afetada direta ou indiretamente pela
aprendizagem individual. KIM (1998) salienta que preciso fazer uma distino
49

explcita entre a organizao e o indivduo e que questes de competncia e


motivao que so parte integral da aprendizagem humana, tornam-se mais
complicadas dentro das organizaes.
Segundo BASTOS (1994):

As inovaes tecnolgicas se frustram ou perdem a sua fora


caso a organizao no disponha de um patrimnio humano
efetivamente comprometido com o trabalho e que nele encontre
condies de auto-realizao e crescimento..

ARGYRIS (1975) da opinio que ningum pode compreender


plenamente a organizao sem compreender o indivduo nela encaixado, e
vice-versa, sendo necessrio definir os limites, as superposies e as inter-
relaes entre a personalidade humana e a organizao. O autor discute o
conceito de aprendizado de uma volta e aprendizado de duas voltas (single
loop learning e double loop learning). O aprendizado de uma volta orientado
para a manuteno do conhecimento. O de duas voltas permite empresa
questionar o que aprende e rever seus princpios sendo indicado no contexto
das mudanas de cultura organizacional. Os responsveis pela aprendizagem
organizacional so os indivduos, que tm a capacidade de aprender a fazer
algo. Cabe organizao criar um ambiente que permita que esses indivduos
aprendam (ARGYRIS, 1999).
O processo de aprendizagem em uma empresa envolve, portanto, a
definio de novos comportamentos que possibilitem compreender o que est
ocorrendo no ambiente externo e interno organizao. FLEURY & FLEURY
(2000) propem que para o desenvolvimento de competncias em uma
organizao necessrio percorrer o caminho que vai da aprendizagem
individual para a aprendizagem em grupo e finalmente para a aprendizagem
organizacional:

no complexo ambiente poltico, institucional e econmico dos


dias de hoje, as empresas que buscam competitividade adotam
uma postura de aprendizagem intensiva e permanente, enquanto
buscam a identificao de estratgias que maximizem a
probabilidade de sobreviver e prosperar (p. 53).
50

Segundo JASHAPARA, (1993), a nica fonte de vantagem competitiva


sustentvel para as organizaes, consiste na sua habilidade de aprender mais
rpido que seus competidores. Para o autor, organizaes competitivas pela
aprendizagem so organizaes que se adaptam continuamente, que
promovem a aprendizagem focalizada nos nveis individual, de equipe e
organizacional, satisfazendo as necessidades sempre mutantes dos clientes,
entendendo a dinmica das foras competitivas e encorajando o pensamento
sistmico, que SENGE (1990) chama de quinta disciplina, dentro do conjunto
de disciplinas necessrias constituio da aprendizagem nas organizaes.
BAUER (1999) define learning organizations:

So organizaes que promovem e preservam o aprendizado,


renovando e ampliando os estoques de conhecimento
organizacional ou seja, renovando a si prpria e ampliando sua
complexidade. Um requisito a qualquer organizao que se
pretenda auto-organizante a capacidade de estar continuamente
aprendendo (p. 241).

Para SENGE (1990):

As melhores organizaes do futuro sero aquelas que


descobriro como despertar o empenho e a capacidade de
aprender das pessoas em todos os nveis da organizao.
Entretanto o empenho e a capacidade de aprendizado de uma
organizao no pode ser maior que a dos membros que a
compem. (p. 12).

Em sua anlise sobre as organizaes de aprendizagem, SENGE


(1990) focaliza primeiramente o processo de aprendizagem do indivduo,
passando para o grupo e finalmente para a organizao. Para o autor, as
organizaes de aprendizagem j foram inventadas mas ainda no foram
inovadas.
FLEURY (1995) descreve alguns pontos essenciais para gerar a
dinmica de aprendizagem na empresa:
o processo de inovao e de busca contnua de capacitao e
qualificao das pessoas e das organizaes deve ser um processo
permanente, jamais esgotado;
51

o processo de aprendizagem deve ser um processo coletivo, partilhado


por todos e no privilgio de uma minoria pensante;
a comunicao deve fluir entre pessoas, reas, nveis, visando criao
de competncias interdisciplinares.
A preocupao dos autores citados com a aprendizagem nos trs
nveis da organizao ressalta a importncia do processo de aprendizagem na
acumulao da capacitao tecnolgica da empresa. Numa organizao
aprendiz todos os membros participam e contribuem para a criao do
conhecimento.
LASTRES & FERRAZ (1999, p. 49) citam BESSANT et al. que definem
trs componentes principais do aprendizado organizacional:

Acumulao e desenvolvimento de competncias centrais, que


diferenciam as firmas entre si, oferecendo ou no o potencial de
vantagem competitiva para cada uma.,

Dimenso temporal: o aprendizado como processo contnuo e


cumulativo envolve um processo de longo prazo ao longo de
toda uma organizao. e

Idiossincrasia: os processos de aprendizado so prprios das


organizaes e seus ambientes e dificilmente replicveis por
outras..

Devido ao relevante papel desempenhado pela aprendizagem no


contexto atual, alguns autores tm preferido denominar esta nova fase da
economia de Economia da Aprendizagem (LASTRES & FERRAZ, 1999). Estes
autores destacam:

Talvez mais grave ainda do que no possuir fontes de acesso


informao, seja no dispor de capacidade de aprendizado e
conhecimentos suficientes para fazer uso das mesmas..

LASTRES & FERRAZ (1999, p. 51) citam FREEMAN (1995) que


argumenta: ...uma sociedade intensiva em informao, mas sem conhecimento
ou capacidade de aprender, seria catica e ingovernvel.
52

LASTRES & ALBAGLI (1999) se preocupam com o fato do avano do


conhecimento estar orientado apenas para o incremento econmico e sugerem
que este deve ser entendido principalmente como elemento indispensvel ao
desenvolvimento humano, em suas vrias dimenses. Quanto ao aprendizado,
as autoras propem:

O incentivo ao aprendizado contnuo, no apenas como


instrumento de competitividade, mas tambm enquanto
aprendizado social, capacitando os indivduos a se valerem das
mudanas tcnicas em prol do pleno exerccio de sua cidadania e
em favor de uma convivncia solidria com os demais e com a
natureza. (p. 25).

2.5. Modelos de empresas competitivas pela aprendizagem

Vises amplas, se no forem expressas em forma de modelo,


so capazes de atrair uma ateno temporria, e at angariar
seguidores, mas no perduram a menos que sejam codificadas
em uma forma capaz de ser reproduzida e at mesmo
ensinada.
(KRUGMAN, citado por FAIRBANKS & LINDSAY, 2000.
p. 287)

Alguns autores tm se dedicado ao trabalho de desenvolver modelos


que possam explicar como se d o processo de aprendizagem das empresas
transformando-as em organizaes de conhecimento, organizaes
Inteligentes ou organizaes aprendizes. Alguns deles basearam seus modelos
na premissa de que s atravs do aprendizado contnuo possvel se construir
e se manter organizaes chamadas de visionrias, inteligentes,
continuamente atualizadas e portanto competitivas. Outros desenvolveram
seus modelos com foco no fluxo de informaes dentro da empresa e na forma
que esta informao interpretada e absorvida no ambiente organizacional.

2.5.1. Modelo desenvolvido por CHOO

CHOO (1998) desenvolveu o seu modelo com base nas contribuies


propostas por outros autores. O seu grande mrito conseguir agregar, de
forma harmnica, coerente e detalhada, vrias contribuies isoladas,
construindo uma estrutura para a compreenso do papel da gesto da
53

informao na organizao. Seu modelo destaca trs reas de utilizao


estratgica da informao nas organizaes, quais sejam:
(1) A construo do sentido, obtida atravs da compreenso das
mudanas em andamento no ambiente externo. Expressa o que
vital para a organizao e seus membros.
(2) A criao do conhecimento, que permite o desenvolvimento de novas
capacitaes, por exemplo, o desenvolvimento de novos produtos e
processos. Gera inovaes e competncias que ampliam a
possibilidade de escolha.
(3) A tomada de deciso, que constitui uma parte vital da vida das
organizaes uma vez que todas as aes se iniciam de uma tomada
de deciso. Herbert Simon, citado por CHOO (1998) defende que:

"Gesto sinnimo de tomada de deciso, logo a melhor maneira


de analisar o comportamento de uma organizao analisar a
estrutura e o processo de tomada de deciso."

CHOO (1998) mostra esses trs usos da informao representados em


trs camadas concntricas (FIG. 1) onde a informao flui do ambiente externo
e progressivamente assimilada, permitindo as aes da organizao segundo
a seqncia: interpretao, converso e processamento.
54

FIGURA 1 ORGANIZAES QUE APRENDEM SEGUNDO CHOO


FONTE CHOO, 1998

Na primeira fase, a informao sobre o ambiente organizacional


recebida e seu significado construdo socialmente. Nessa fase o principal
processo informacional a interpretao das novidades e mensagens sobre o
ambiente.
Na fase da criao do conhecimento, o processo informacional mais
importante a converso do conhecimento, quando os membros compartilham
seu conhecimento pessoal e criam novos conhecimentos.
Na fase da tomada de deciso a atividade informacional chave o
processamento e anlise da informao sobre alternativas disponveis.
Todos os trs modos de uso da informao mostrados so processos
sociais e dinmicos e constituem e reconstituem continuamente o significado, o
55

conhecimento e a ao organizacional. A organizao que for capaz de integrar


esses trs processos pode ser descrita como sendo uma organizao de
conhecimento ou organizao inteligente.

2.5.2. Modelo desenvolvido por JASHAPARA

O conhecimento no esttico, dinmico, difcil de ser obtido


e ser mantido atualizado e deve ser perseguido como o Santo
Graal.
(JASHAPARA, 1993)

Para JASHAPARA (1993) organizaes competitivas pela


aprendizagem so organizaes que se adaptam continuamente, que
promovem a aprendizagem focalizada nos nveis individual, de equipe e
organizacional, satisfazendo as necessidades dos clientes, entendendo a
dinmica das foras competitivas e encorajando o pensamento sistmico, o
que significa que o modelo do autor se apia em dois componentes diferentes,
a aprendizagem e o foco (FIG 2). A aprendizagem estendida a todos estes
nveis , em grande parte, resultado da comunicao efetiva e de sistemas de
distribuio de informao, ambos dentro e entre organizaes. Esta
aprendizagem est tambm relacionada ao desenvolvimento de confiana e
compromisso entre as diferentes empresas empenhadas em relaes de
parceria (JASHAPARA, 1997).
FIGURA 2 - ORGANIZAES QUE APRENDEM
FONTE - JASHAPARA, 1993
FIGURA 2 ORGANIZAES QUE APRENDEM SEGUNDO JASHAPARA
56
57

2.5.2.1. Nveis da aprendizagem


A aprendizagem deve ocorrer nos trs diferentes nveis da
organizao:
aprendizagem no nvel individual: esta aprendizagem tem um
comportamento dual, isto , necessrio aprender o assunto especfico e
aprender a aprender (cada pessoa aprende de maneira diferente). O
principal resultado do processo de aprendizagem individual a
capacidade de inovao e de criao de conhecimento tcito e explcito.
Para a melhoria deste tipo de aprendizagem o autor prope os 4 Is:
Interao, Integrao, Implementao e Iterao (repetio do ciclo);
aprendizagem no nvel das equipes: apresenta o mesmo comportamento
dual, com o complicador das caractersticas individuais diferenciadas.
Neste caso alguns requisitos so: necessidade de um grupo balanceado e
necessidade de fortalecer a comunicao, principalmente a comunicao
visual que a mais eficaz, pois envolve expresso, gestos e postura;
aprendizagem no nvel da organizao: depende bastante do tipo de
organizao, que pode ser uma entidade poltica, entidade cultural, etc. A
organizao aprende atravs da criao e distribuio do conhecimento
(conhecimento compartilhado).

2.5.2.2. Foco da aprendizagem


A aprendizagem deve ser focalizada nas necessidades sempre
mutantes dos clientes, na dinmica das foras competitivas e no
encorajamento do pensamento sistmico:
necessidades dos clientes: preciso encantar o cliente atravs da
qualidade do produto ou servio, e pela percepo pelo cliente desta
qualidade. As empresas se baseiam em pesquisa de mercado para
explorar nichos de oportunidade;
dinmica das foras competitivas: todos os membros da organizao
devem conhecer essas foras, no s os estrategistas. O autor cita 7
foras competitivas: direo, eficincia, proficincia, concentrao,
58

inovao, cooperao e competio. As 5 primeiras caracterizam a


empresa e as 2 ltimas catalisam as outras 5 foras.
pensamento sistmico: possibilita a viso integrada dos processos de
mudana (em contraposio a imagens instantneas), a habilidade de
analisar problemas e a premissa de que uma ao gera mltiplos efeitos e
que mltiplas causas criam situaes especficas.

2.5.3. Comparao entre os modelos de CHOO e JASHAPARA

Uma anlise comparativa nos mostra que so muitos os pontos


comuns dos dois modelos e que os dois autores buscam o mesmo tipo de
organizao competitiva s que trabalham com diferentes abordagens.
Alguns pontos importantes so:
toda empresa que quer sobreviver no mercado globalizado tem de ter o
conhecimento como principal recurso estratgico;
o conhecimento no esttico, dinmico, difcil de ser obtido e ser
mantido atualizado;
o conhecimento precisa ser transformado de tcito para explcito e vice-
versa para formarem as organizaes aprendizes;
o ambiente externo das empresas deve ser continuamente monitorado;
ateno especial deve ser dada s necessidades, sempre mutantes, dos
clientes;
deve ser priorizado o pensamento sistmico: o conhecimento deve
permear todos os nveis da organizao e as aes devem ser tomadas e
avaliadas de forma integrada.

2.6. Como comear a gesto do conhecimento?

Todo fracasso um fracasso de gesto.


(Peter Drucker, citado por LEONARD BARTON, 1998,
p. 76)

importante ressaltar que a gesto do conhecimento ainda um


campo emergente, que est sendo explorado, sobretudo em empresas cujos
ambientes organizacionais e de negcios esto mudando rapidamente.
59

Anlises preliminares mostram que a maioria das empresas d o seu


primeiro passo rumo gesto do conhecimento na rea da tecnologia da
informao. As empresas instalam o Ltus Notes4 ou uma intranet e comeam
a buscar contedo para distribuir com essas ferramentas. preciso ressaltar
que a capacidade dos computadores tem pouca relevncia para o trabalho do
conhecimento, entretanto, os recursos de comunicao e armazenamento de
computadores ligados em rede fazem deles propiciadores do conhecimento.
Atravs dos recursos de correio eletrnico, internet e intranets, computadores
em redes podem indicar pessoas com conhecimento e interligar pessoas que
precisem compartilhar conhecimento distncia.
DAVENPORT & PRUSAK (1998) alertam contra esta gesto do
conhecimento centrada na tecnologia, mas sustentam tambm que uma
infraestrutura tecnolgica um ingrediente necessrio para o sucesso de
projetos do conhecimento. A gesto do conhecimento muito mais do que
tecnologia da informao, mas esta tecnologia certamente faz parte da gesto
do conhecimento. A tecnologia da informao possibilita novos
comportamentos ligados ao conhecimento e sua mais valiosa funo
estender o alcance e aumentar a velocidade da transferncia do conhecimento.
Os autores tambm chamam ateno para o que as tecnologias da
informao no podem fazer. Embora estas tecnologias sejam empolgantes e
estejam nitidamente se aperfeioando a olhos vistos, importante ter em
mente limitaes de qualquer programa de gesto do conhecimento. A nova
tecnologia da informao um sistema de distribuio e armazenamento para
o intercmbio do conhecimento. Ela no cria conhecimento e no pode garantir
nem promover a gerao ou o compartilhamento do conhecimento numa
cultura corporativa que no favorea tais atividades. O meio no se torna a
mensagem e no garante sequer que haver uma mensagem.
A tecnologia comum ao campo da distribuio, porm ela raramente
promove o processo de uso do conhecimento. A distribuio entrega o
conhecimento ao computador do usurio potencial, porm no pode obrig-lo a

4
Produto que promove a integrao de trabalho em grupo atravs da disponibilizao de
ferramentas de comunicao e de compartilhamento de informaes (BRETAS, 1999, p.27).
60

usar esse conhecimento. O suporte tecnolgico criao do conhecimento


pode vir a melhorar no futuro, mas por ora, insignificante.
DAVENPORT & PRUSAK (1998) so da opinio que comear a gesto
do conhecimento pelo aprendizado organizacional seria uma boa idia, mas as
empresas raramente o fazem. Os autores insistem que preciso pensar na
organizao como um sistema, construir e facilitar comunidades de
aprendizado e de prtica e concentrar-se em questes de desenvolvimento
pessoal. FLEURY & FLEURY (2000) tambm concordam que a gesto do
conhecimento deve estar ligada a um processo sistemtico de aprendizagem,
que envolve inovao e capacitao de recursos humanos.
Para facilitar o incio do processo de gesto do conhecimento nas
empresas ou simplesmente, para se ter uma viso sistmica deste processo,
importante analisar as caractersticas de algumas de suas etapas.

2.7. Etapas da gesto do conhecimento

Which comes first, the learning culture or the exchange of


knowledge?
(DIXON, 2000, p. 6)

Com base nos itens anteriores, possvel diferenciar 3 momentos


importantes do processo de gesto do conhecimento:
aquisio e gerao do conhecimento,
disseminao/compartilhamento/transferncia do conhecimento,
codificao do conhecimento ou construo da memria.
A FIG. 3 mostra o esquema proposto por FLEURY & FLEURY (2000)
para os trs momentos do processo de gesto do conhecimento.
61

Aquisio e

Desenvolvimento

Memorizao Disseminao

FIGURA 3 GESTO DO CONHECIMENTO


FONTE FLEURY & FLEURY, 2000, p. 31

2.7.1. Aquisio e gerao do conhecimento

Vocs no tm de inventar. Copiem.


(Margareth Thatcher, citado em CAIXETA, 2000, p. 173)

Esta etapa inclui o conhecimento adquirido por uma organizao e


tambm o conhecimento que ela desenvolve. O conhecimento adquirido no
precisa ser necessariamente recm criado, mas apenas ser novidade para a
organizao. As empresas tm procurado enfatizar, atravs da criao de
prmios, a importncia do conhecimento adquirido. Ressalta-se nesta categoria
o prmio Ladro do Ano criado pela British Petroleum e concedido s
melhores idias no desenvolvimento de aplicativos e o prmio No foi
inventado aqui mas foi eu que consegui criado pela Texas Instruments
(DAVENPORT & PRUSAK, 1998).
A gerao do conhecimento introduz complexidade e at mesmo
conflito para criar uma nova sinergia. LEONARD BARTON (1998) chama a este
processo de abraso criativa e descreve a maneira como a combinao
deliberada de pessoas com diferentes habilidades, idias e valores podem
gerar solues criativas: A inovao ocorre nas fronteiras entre as mentes, no
dentro do territrio provinciano de uma s base de habilidades e conhecimento.
Portanto, as mentes precisam entrar em contato para que as fronteiras possam
existir. Para a autora, as principais atividades geradoras e difusoras de
62

conhecimentos que cabem aos gerentes orientar, controlar e incentivar so:


soluo compartilhada de problemas, experimentao e prototipagem,
integrao de novos processos e instrumentos tcnicos e importao de saber
de fora da empresa. A FIG. 4 mostra o esquema proposto pela autora para
representar as atividades geradoras de conhecimento, todas elas identificadas
como sendo caractersticas de organizaes voltadas para o aprendizado.

PRESENTES
Soluo de
problemas

Importao de Aptides Implementao


EXTERNAS conhecimentos INTERNAS
estratgicas e integrao

Experimentao

FUTURAS

FIGURA 4 ATIVIDADES GERADORAS E DIFUSORAS DE CONHECIMENTOS


FONTE LEONARD BARTON,1998, p. 25

FLEURY & FLEURY (2000) classificam a aquisio de conhecimentos


e o desenvolvimento de competncias em dois tipos diferentes de processos:
os proativos e os reativos. Entre os processos proativos o autor cita a
experimentao e a inovao que levam gerao de novos conhecimentos e
metodologias. Entre os reativos esto: a resoluo sistemtica de problemas,
experincias realizadas por outros e a contratao de pessoas.

2.7.1.1. O processo de criao do conhecimento nas empresas


japonesas

O sucesso das empresas japonesas se deve sua capacidade


e especializao na criao do conhecimento organizacional,
que representa a capacidade da empresa em criar novo
conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo e
incorpor-lo a produtos, servios e sistemas.
(NONAKA & TAKEUCHI, 1997)
63

De acordo com NONAKA & TAKEUCHI (1997) a criao do


conhecimento organizacional representa a chave para as formas
caractersticas com que as empresas japonesas inovam de forma contnua,
incremental e espiral.
Mas como as empresas japonesas realizam a inovao contnua? Os
autores relatam que uma destas formas olhar para fora e para o futuro,
prevendo mudanas no mercado, na tecnologia, na concorrncia ou no
produto. O fato de viver em um mundo de incertezas favoreceu as empresas
japonesas que foram constantemente foradas a tornar obsoletas suas
vantagens existentes. Este fato pode ser encontrado em todas as empresas de
sucesso, no s nas empresas japonesas. Para estas empresas, a mudana
um acontecimento dirio e uma fora positiva. pocas de incerteza tendem a
forar as empresas a buscar o conhecimento dos indivduos fora da
organizao. As empresas japonesas voltaram-se continuamente para seus
fornecedores, clientes, distribuidores, rgos governamentais e at
concorrentes em busca de novas idias.
O que singular na forma das empresas japonesas proporcionarem
inovaes contnuas a ligao entre o externo e o interno. O conhecimento
acumulado externamente compartilhado de forma ampla dentro da
organizao, armazenado como parte da base de conhecimentos da empresa
e utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento de novas tecnologias e
produtos. Ocorre algum tipo de converso e este processo de converso de
fora para dentro, e para fora novamente, sob forma de novos produtos,
servios ou sistemas - a chave para entender os motivos do sucesso das
empresas japonesas. E exatamente esta dupla atividade, interna e externa, que
abastece a inovao contnua dentro das empresas japonesas. A inovao
contnua, por sua vez, leva a vantagens competitivas atravs das etapas:
criao do conhecimento inovao contnua vantagem competitiva
Aps estudarem em detalhe vrias empresas japonesas de grande
sucesso como Honda, Matsushita, Sharp, Kao, etc., NONAKA & TAKEUCHI,
(1997), refutam explicaes que creditam o sucesso das empresas japonesas a
fatores ligados a fontes baratas de financiamento, excelncia em manufatura,
64

relaes intrincadas entre empresas e governos, prticas de administrao de


RH, etc. Para estes autores, o sucesso destas empresas ocorre,
primordialmente, em funo da capacidade das mesmas em criar
conhecimentos organizacionais, que resultam em constantes inovaes em
seus produtos, servios e sistemas gerenciais.

H uma participao macia dos trabalhadores nas inovaes


tecnolgicas. O tipo de prtica e de relaes sociais na grande
empresa japonesa faz com que seus trabalhadores regulares
participem nos processos de inovao e desenvolvimento
tecnolgico, recebendo informaes de todo tipo, e tendo alto
nvel de escolaridade formal e formao profissional sistemtica
dentro e fora da empresa, o que permite rentabilizar tais
informaes. (HIRATA, citado por FLEURY & FLEURY, 2000,
p. 62).

Partindo-se do princpio que o conhecimento tcito, como possvel


transform-lo em conhecimento explcito? A criao do conhecimento
atingida atravs da identificao da sinergia entre conhecimento tcito e
explcito na organizao. As organizaes precisam desenvolver habilidades
que convertam conhecimento pessoal, tcito em conhecimento explcito que
possa promover a inovao e o desenvolvimento de novos produtos.
NONAKA & TAKEUCHI (1997) ressaltam que o conhecimento s pode
ser criado por indivduos. A organizao precisa apoiar os indivduos criativos e
lhes proporcionar contextos para a criao do conhecimento. A criao do
conhecimento organizacional ocorre dentro de uma comunidade de interao
em expanso. Os autores elaboraram um modelo de criao de conhecimento
baseado no crculo virtuoso da interao entre conhecimento tcito e explcito.
So 4 os modos de converso do conhecimento, propostos por
NONAKA & TAKEUCHI (1997), mostrado na FIG. 5:
1) tcito para tcito atravs do processo de socializao: este o
processo de aquisio de conhecimento tcito atravs do
compartilhamento de experincias. Os aprendizes aprendem com os
seus mestres atravs da observao, imitao e prtica, que
representa o on the job training.
65

2) tcito para explcito atravs do processo da externalizao: este o


processo de converso de conhecimento tcito em explcito atravs do
uso de metforas, analogias ou modelos. A externalizao
comumente praticada durante a fase de desenvolvimento de novos
produtos atravs do dialogo ou reflexo coletiva.
3) explcito para explcito atravs do processo da combinao: o
processo de criao explcito do conhecimento atravs da interligao
de diferentes fontes de conhecimento explcito. Indivduos trocam e
combinam seus conhecimentos explcitos atravs de troca de
telefonemas, reunies e memorandos. Informaes existentes em
bases de dados computadorizadas podem ser categorizados, colados
e distribudos de vrias formas visando produo de novo
conhecimento explcito.
4) explcito para tcito atravs do processo da internalizao: o
processo de absoro de conhecimento explcito em conhecimento
tcito internalizando as experincias adquiridas atravs de outros
modos de criao de conhecimentos em conhecimento tcito
individual.

FIGURA 5 PROCESSOS DE CONVERSO


DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAO

FONTE NONAKA & TAKEUCHI, 1997


66

O modo de construo do conhecimento enxerga a organizao como


estando continuamente engajada na converso do conhecimento. O
conhecimento tcito deve ser convertido em conhecimento explcito que a
organizao pode usar para desenvolver novos produtos e servios, resultando
em novos conhecimentos e no desenvolvimento de novas capacitaes
organizacionais. Nas empresas japonesas, o foco de aprendizagem ocorre em
todos os nveis da organizao. Desta forma, habilidades e conhecimentos vo
se transformando em competncias, atravs dos verbos mobilizar, participar,
aprender, comprometer.
FLEURY & FLEURY (2000) comentam:

O sucesso alcanado pelas empresas japonesas levou os pases


ocidentais a reverem suas concepes no apenas sobre a
organizao do trabalho, mas tambm sobre os modelos de
gesto de pessoal. Surge o conceito de Human Resource
Management, ou gesto de recursos humanos, preconizando que
as polticas de gesto de pessoal no devem ser passivamente
integradas s estratgias de negcio, mas devem ser parte
integrante dessa estratgia. (p. 62).

2.7.2. Disseminao, compartilhamento e transferncia do


conhecimento

A transferncia do conhecimento envolve duas aes:


transmisso e absoro. Se o conhecimento no for absorvido
ele no ter sido transferido.
(DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 123)

E como se transfere o conhecimento? Apesar de se ouvir atravs da


mdia que o processo de globalizao e a disseminao das tecnologias da
informao e comunicao permitem a fcil transferncia de conhecimento,
observa-se que, ao contrrio dessa tese, apenas informaes e algum
conhecimento podem ser facilmente transferveis. Elementos cruciais do
conhecimento, implcitos nas prticas de pesquisa, desenvolvimento e
produo, no so facilmente transferveis pois esto enraizados em pessoas,
organizaes e locais especficos. Somente quem tem este tipo de
conhecimento capaz de gerar inovaes em produtos, processos e formas
67

organizacionais. Assim enormes esforos tm sido realizados para tornar


novos conhecimentos apropriveis, bem como para estimular a interao entre
os diferentes agentes econmicos e sociais para a sua difuso e conseqente
gerao de inovaes (LEMOS, 1999).
Gerentes do conhecimento bem sucedidos perceberam que o
conhecimento transferido atravs de mltiplos canais que se reforam
mutuamente. Os parceiros precisam se reunir regularmente num ambiente que
possibilite o contato face a face. DAVENPORT & PRUSAK (1998) alertam que
o compartilhamento do conhecimento exige confiana. Deve ser estimulado e
recompensado e que o suporte da direo e recursos financeiros so fatores
essenciais. GRATTON (2000) tambm da opinio que a confiana
fundamental nos processos de transmisso de conhecimentos. Os indivduos
precisam confiar uns nos outros e tambm na empresa para comear a trocar
informaes. Eles precisam sentir que sero recompensados de alguma
maneira, o que no envolve necessariamente dinheiro.
A criao deste ambiente de confiana leva tempo e precisa ser
estimulado pela empresa. Neste processo, o papel da comunicao crucial.
Infelizmente 80% dos empregados reclamam que ningum os escuta. A
comunicao geralmente anda de cima para baixo, mas no volta (GRATTON
2000). Parece que a questo importante saber que a comunicao deve ser
baseada nas atitudes e motivaes das pessoas a quem nos dirigimos e no,
como costumeiro, simplesmente com base no contedo da mensagem.
Alguns cuidados devem ser tomados no sentido de melhorar a comunicao:
adaptar a comunicao ao ponto de vista do ouvinte, transmitir informaes em
pequenas doses e possibilitar a participao do ouvinte (BALCO, 1975). Os
trabalhos entre grupos distintos representam as melhores ocasies para
transmisso de conhecimentos pois nesta interface que surgem novas idias.
A revista EXAME, As 100 melhores empresas para se trabalhar, edio 2000
mostra como a comunicao tem sido utilizada como uma poderosa arma na
criao de ambientes propcios aprendizagem, em empresas citadas como
modelo.
68

FLEURY & FLEURY (2000) classificam os processos associados


disseminao dos conhecimentos em: comunicao e circulao de
conhecimentos, treinamento, rotao de pessoas e trabalho em equipes
diversas.
DIXON (2000) da opinio que as pessoas tm grande interesse em
dividir o que elas sabem e que o ser humano , por natureza, uma espcie que
gosta de ensinar. A autora cita Eric Erickson: We are, by nature, a teaching
species (p. 7).
Como justificar ento as reclamaes das empresas sobre a
dificuldade em fazer com que as pessoas compartilhem o seu conhecimento?
Para a autora, esta expresso de reclamao se refere dificuldade de
conseguir que as pessoas escrevam alguma coisa, por exemplo, para ser
includa numa base de dados, sem receber nada em troca. A autora compara
as bases de dados com buracos negros onde no h retorno nenhum: nenhum
obrigado, nenhum sorriso, nenhum sinal de contentamento ou de alvio,
nenhum entusiasmo do outro lado da linha (p. 8). As pessoas gostam de ter
retorno quando ensinam alguma coisa e este retorno no precisa ser
financeiro.
A autora acredita que o desenvolvimento de uma cultura de
aprendizagem acontece a partir da compreenso da importncia do
compartilhamento do conhecimento e faz uma analogia com a questo do ovo
e da galinha: o que veio primeiro, a cultura de aprendizado ou o
compartilhamento do conhecimento?
DIXON (2000) focaliza o conhecimento comum que representa um dos
vrios tipos de conhecimento que reside em uma organizao. Este o
conhecimento adquirido pelos funcionrios ao desenvolver as suas atividades
dentro do contexto da organizao. Este tipo de conhecimento est ligado
pergunta como . Ex. Como introduzir um novo medicamento no mercado para
diabticos? O conhecimento comum responde pergunta know how ao invs
da pergunta know what aprendida na escola. O conhecimento comum
desenvolvido internamente empresa por empregados talentosos, que buscam
novas e diferentes maneiras de realizao de suas atividades. O
69

compartilhamento deste conhecimento que pode fazer a diferena na busca


da competitividade. Um nome dado prtica do compartilhamento do
conhecimento comum reaplicao das melhores prticas.
Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998) a melhor maneira de uma
organizao transferir conhecimentos contratar pessoas perspicazes e deixar
que elas conversem entre si. Para o autor, na economia regida pelo
conhecimento, conversar trabalhar. As reunies face a face so de longe os
mais importantes canais de transferncia de tecnologia pois a transferncia de
conhecimento tcito geralmente exige intenso contato pessoal. O
relacionamento de transferncia pode ser uma parceria, uma relao de
orientao ou uma relao de aprendizado, mas algum tipo de relao de
trabalho costuma ser essencial. Em alguns casos no h substitutos para o
contato direto. Alem disto importante ressaltar que pessoas no podem
compartilhar o conhecimento se no falam a mesma lngua. A transferncia do
conhecimento envolve duas aes: transmisso e absoro. Se o
conhecimento no for absorvido ele no ter sido transferido.
A TAB. 1 mostra alguns atritos mais comuns na transferncia de
conhecimento e a forma de super-los.

TABELA 1
Atritos e solues na transferncia de conhecimentos
ATRITOS SOLUES POSSVEIS
Falta de confiana mtua. Construir relacionamentos e
confiana mtua atravs de
reunies face a face.

Diferentes culturas, vocabulrios Estabelecer um consenso


e quadros de referncia. atravs de educao, discusso,
publicaes, trabalho em equipe e
rodzio de funes.

Falta de tempo e de locais de Criar tempo e locais para


encontro; idia estreita de trabalho transferncias do conhecimento:
produtivo. feiras, salas de bate-papo, relatos
de conferncias.
70

Status e recompensas vo para Avaliar o desempenho e


os possuidores do conhecimento. oferecer incentivos baseados no
compartilhamento.

Falta de capacidade de Educar funcionrios para a


absoro pelos recipientes. flexibilidade, propiciar tempo para
aprendizado, basear as
contrataes na abertura idias.

Crena de que o conhecimento Estimular a aproximao no


prerrogativa de determinados grupos, hierrquica do conhecimento; a
sndrome do no inventado aqui. qualidade das idias mais
importante que o cargo da fonte.

Intolerncia com erros ou Aceitar e recompensar erros


necessidade de ajuda. criativos e colaborao; no h
perda de status por no se saber
tudo.

FONTE - DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 117

Nos pases em desenvolvimento comum o estmulo aquisio de


tecnologias por meio da compra. Entretanto considera-se que a tecnologia, que
conhecimento, no facilmente transfervel. Pode-se transferir ou comprar os
conhecimentos codificados, mas no os tcitos e sem eles no se tm a chave
para a decodificao dos conhecimentos adquiridos. Portanto, conhecimento
tcito no pode ser transferido em forma escrita e requer outros mecanismos
de transferncia. Neste sentido refora-se a importncia dos investimentos em
capacitao, P&D, e em particular do aprendizado, em paralelo importao
de tecnologia, para que seja possvel o desenvolvimento tecnolgico endgeno
(LEMOS, 1999).
Estudos de transferncia tecnolgica para pases em desenvolvimento
revelam que as empresas precisam ter alguma experincia interna relevante
para que a tecnologia possa ser realmente transferida, que possa fazer sentido
e que possa ser realmente explorada. (FAULKNER, SENKER & VELHO, 1995,
p.38).
71

As palavras de Ralph Gomory, ex-vice-presidente e diretor da IBM,


citado por LEONARD BARTON (1998) devem servir de reflexo aos pases em
desenvolvimento, quanto s dificuldades da transferncia de tecnologia:

difcil transferir toda a complexidade de uma tecnologia [...].


Quando o receptor sabe muito pouco, ele pode fazer muito pouco
at com idias simples, pois no pode gerar a massa de detalhes
necessria para p-las em prtica. Por outro lado, quando ele
sabe muito e capaz de gerar os detalhes necessrios, ento a
partir de umas poucas amostras de tecnologia, ele preencher
todas as lacunas. Eis porque difcil transferir tecnologia para o
terceiro mundo e dificlimo no transferi-las para o Japo.
(p. 249).

2.7.3. Codificao do conhecimento ou construo da memria

O objetivo da codificao apresentar o conhecimento numa forma


que o torne acessvel queles que precisem dele. As tecnologias da informao
e comunicaes permitem uma maior codificao do conhecimento e, portanto,
aceleram o processo de inovao e mudana tecnolgica. Isto
particularmente verdadeiro para conhecimentos de tipo know-what e know-why.
(FORAY & LUNDVALL, 1996). Por outro lado outros dois tipos de
conhecimento know-how e know-who, no so facilmente codificveis.
Alguns tipos de conhecimento no podem ser efetivamente codificados, pelo
menos por escrito. Segundo POLANYI (1983), quase impossvel reproduzir,
num banco de dados ou documento, o conhecimento tcito: tente explicar em
detalhes como nadar ou andar de bicicleta.
Para FLEURY & FLEURY (2000) a construo da memria
organizacional refere-se ao processo de armazenagem de informaes com
base na histria organizacional e deve incluir todas as experincias, tanto as
bem sucedidas quanto as mal sucedidas. Todas estas informaes podem
auxiliar na tomada de decises.
O ciclo criado nas empresas entre a aprendizagem, as mudanas e a
inovao vista por FLEURY & FLEURY (2000) como um quebra cabea com
a estrutura de um caleidoscpio, dando assim noo da complexidade e
dinmica desse processo de reestruturao por que passa a indstria.
72

tambm importante lembrar a caracterstica sistmica do processo de


aprendizagem e inovao: deve-se evoluir nas vrias atividades pensando
sempre no funcionamento do todo.

2.8. Finalmente o que gesto do conhecimento?

A gesto do conhecimento est imbricada nos processos de


aprendizagem nas organizaes e, assim, na conjugao
desses trs processos: aquisio e desenvolvimento de
conhecimentos, disseminao e construo de memrias, em
um processo coletivo de elaborao das competncias
necessrias organizao.
(FLEURY & FLEURY, 2000, p. 33)

Gesto do Conhecimento o conjunto de aes que visa orientar a


empresa inteira para a produo do bem mais valioso da nova economia,
descobrir formas de aproveit-lo, difundi-lo, combin-lo. E de lucrar com ele.
COHEN (1999) chama ateno para o fato de cada empresa ter de escolher
qual o tipo de gesto do conhecimento que ir usar: o segredo ou a
cooperao, isto , a evoluo ditada pelas leis de mercado ou pela unio dos
pares. Na maioria das vezes, ser necessrio um misto dessas duas formas de
gesto.
Para BARROSO & GOMES (1999), a gesto do conhecimento inclui na
prtica:

Identificar e mapear os ativos intelectuais ligados empresa;


gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens na
competio do mercado; tornar acessveis grandes quantidades
de informao corporativas, compartilhando as melhores prticas
e a tecnologia que torna possvel tudo isto incluindo groupware
e intranets.

TERRA (2000) prope um modelo, mostrado na FIG. 6, segundo o qual


a Gesto do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimenses da
prtica gerencial. Estas dimenses so dispostas em trs nveis diferentes que
so: o estratgico, o organizacional e a infraestrutura. As dimenses so:
fatores estratgicos e o papel da administrao, cultura e valores
organizacionais, estrutura organizacional, administrao de recursos humanos,
73

sistemas de informao, mensurao de resultados e aprendizado com o


ambiente.

Ambiente Externo
7 Empresa

1
Nvel Viso e Estratgia Alta Administrao
Forne- estratgico
cedores Clientes

4 Polticas 2 3
Nvel
de Cultura Estrutura
organiza-
Recursos Organiza- Organiza- Concor-
Parceiros cional
Humanos cional cional rncia

5 6
Univer- Infra- Sistemas de Mensurao
sidades estrutura Informao de Governo
Resultados

FIGURA 6 GESTO DO CONHECIMENTO: PLANOS E DIMENSES


FONTE TERRA, 2000, p. 71

Para TERRA (1999), a empresa que quiser sobreviver no ambiente


competitivo atual e ainda manter altas taxas de lucratividade, ter de
desenvolver capacidades e habilidades para participar das indstrias de poder
"cerebral". Isto significa montar um sistema que coloque a empresa na
vanguarda tecnolgica, ter uma estratgia educacional muito ampla e que leve
em considerao que a contribuio dos nveis mais baixos da organizao,
mesmo nas indstrias de ponta, fundamental. Nas palavras deste autor,
74

Estamos vivendo em um ambiente cada vez mais turbulento,


onde vantagens competitivas precisam ser, permanentemente,
reinventadas e onde setores de baixa intensidade em tecnologia e
conhecimento perdem, inexoravelmente, participao econmica.
Neste contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo
suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos,
servios, processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a
velocidade das transformaes e a complexidade crescente dos
desafios no permitem mais concentrar estes esforos em alguns
poucos indivduos ou reas das organizaes. (TERRA, 1999).

Fica claro ento que o desafio no envolve apenas um aumento


expressivo nos investimentos em P&D, educao, treinamento ou tecnologia de
informao, mas tambm pela competncia gerencial na gesto do
conhecimento, visando descobrir diferentes formas para sua criao,
compartilhamento e registro. (HAMEL & PRAHALAD, 1994).

2.9. Contribuio do captulo para o trabalho de campo


Este captulo iniciou-se com uma pesquisa bibliogrfica que apontou
diferentes conceitos, formulados por diferentes autores, acerca dos termos
informao e conhecimento. Foi estabelecido que, neste trabalho, seriam
adotados os conceitos formulados por NONAKA & TAKEUCHI (1997).
A importncia de uma conceituao clara para os termos informao e
conhecimento evidenciada pelas palavras de Holtshouse, citadas em HSM
Management, 2000:

Se olharmos com ateno, veremos que muitas empresas que


fracassam em suas iniciativas de gesto do conhecimento no
reconhecem a diferena entre informao e conhecimento.
(p. 54).

O captulo mostrou que as pesquisas de NONAKA & TAKEUCHI (1997)


foram fundamentais para a compreenso da localizao do conhecimento nas
empresas e por conseqncia, sobre a dinmica de criao do conhecimento.
Foi apontado que as empresas mais inovadoras so as que demonstram maior
competncia para gerar e administrar conhecimentos, que o conhecimento
hoje o mais importante recurso competitivo das empresas e que a tarefa de
gerir o conhecimento est longe de ser uma tarefa fcil.
75

A gesto dos recursos humanos tomou outra dimenso a partir do


momento que se reconheceu a importncia das pessoas para o xito das
estratgias de negcio. As organizaes passaram ento a desenvolver
habilidades que convertam conhecimento pessoal, tcito, em conhecimento
explcito que possa promover a inovao e o desenvolvimento de novos
produtos. Isto inclui o desenvolvimento de ferramentas para propiciar, na
empresa, a realizao das trs etapas caractersticas da gesto do
conhecimento que so a criao, o compartilhamento e o registro.
Para o trabalho de campo desta tese foram selecionados, com base na
literatura descrita neste captulo, alguns tpicos que indicam iniciativas
empresariais no campo da gesto do conhecimento. Foram analisadas as
diferentes etapas do sistema orgnico de aprendizagem que constitui a gesto
do conhecimento nas empresas.
Para o estudo da etapa de aquisio e gerao do conhecimento foram
selecionados: os investimentos em treinamento do pessoal, o incentivo
participao dos empregados com idias e sugestes na melhoria de
processos e produtos, a abrangncia do processo de aprendizagem, relaes
com o ambiente externo e a postura explcita da empresa em relao criao
do conhecimento. Para caracterizar a etapa de compartilhamento, difuso e
transferncia de conhecimentos foram escolhidos os tpicos relativos
sistemtica de elaborao da estratgia, o processo de tomada de deciso, a
eficincia na comunicao interna, a estrutura organizacional e a postura
explcita da empresa em relao ao compartilhamento do conhecimento.
Finalmente, para a etapa de registro do conhecimento e construo da
memria foram selecionados: o desenvolvimento de sistemas de informao, a
forma de utilizao dos resultados dos treinamentos e os esforos para registro
explcito do conhecimento.
No prximo captulo ser analisada a gesto do conhecimento
tecnolgico e a sua importncia para a competitividade das empresas.
76

3. GESTO DO CONHECIMENTO TECNOLGICO NAS


EMPRESAS

O ponto de partida para se gerir o conhecimento numa


organizao compreender as aptides estratgicas, e, no
caso das companhias que tm por base a tecnologia, as
aptides tecnolgicas estratgicas.
(LEONARD BARTON, 1998, p. 20)

A gesto do conhecimento tecnolgico busca compreender o progresso


tecnolgico e seus impactos, a fim de capacitar as organizaes a lidar com as
mudanas e, sobretudo, integrar a inovao estratgia organizacional
(SBRAGIA, 2000).
Mas, o que tecnologia?

Tecnologia o conjunto organizado de todos os conhecimentos


cientficos ou intuitivos, empregados na produo e
comercializao de bens e servios. (LONGO,1990).

Tecnologia o resultado da converso de conhecimentos, idias


e habilidades em produtos ou servios que o mercado demanda e
tem condies e vontade de pagar por eles. (FOELKEL, 1996).

Tecnologia o conhecimento da manipulao da natureza para


propsitos do ser humano. (BETZ, 1997, p. 9).

Na realidade, tecnologia uma das bases do conhecimento das


empresas e tem desempenhado, cada vez mais, um papel determinante na
competitividade das empresas e pases. No captulo de apresentao do livro
de TERRA (2000), Ary Plonsky relata que o Relatrio do Desenvolvimento
Mundial do perodo 1998-1999 do Banco Mundial, que tem o ttulo de
Knowledge for Development, faz referncia a dois tipos de conhecimentos
cruciais para o desenvolvimento de qualquer sociedade: o conhecimento
tecnolgico, que se refere ao know how, e o conhecimento sobre atributos, que
diz respeito qualidade dos produtos, credibilidade das empresas e
capacitao dos trabalhadores. ressaltado no Relatrio o crescimento da
assimetria da diviso do conhecimento tecnolgico inter e intrapases. MORIN
77

& NAIR (1997) tambm abordam, com preocupao, o papel da tecnologia na


sociedade atual:

A tecnologia outro produto ambguo da nossa civilizao:


inicialmente livrou o gnero humano de um esforo enorme de
energia transferindo aquele fardo para mquinas; porm, isto
tambm subordinou a sociedade, criando dependncia e
desemprego. (p. 65).

BETZ (1997) mostra que a etimologia do termo tecnologia indicativo


do fato que a tecnologia uma forma de conhecimento: a primeira parte da
palavra vem da palavra grega technos significando o processo para fazer
alguma coisa; a segunda parte ology tambm vem do grego e significa a
compreenso sistemtica de alguma coisa. Logo tecnologia o conhecimento
de se fazer alguma coisa, o conhecimento de uma tcnica funcional.
O autor esclarece que, primeiro, a tecnologia precisa ser inventada.
Segundo, a nova tecnologia precisa ser desenvolvida e incorporada em
produtos, processos, ou servios. Terceiro, ela precisa ser projetada, produzida
e colocada no mercado. A inovao tecnolgica cobre todo o espectro, desde a
criao at a utilizao do conhecimento para objetivos econmicos.
A inveno a criao de uma maneira funcional de fazer alguma
coisa, uma idia para uma nova tecnologia. A inveno motivada pelo desejo
de se resolver algum problema ou de se propiciar uma nova capacitao
funcional. A inovao a introduo de um novo produto, de um produto
melhorado, de um processo ou servio no mercado. O benefcio econmico da
inveno ocorre atravs da inovao. Logo o conceito de inovao tecnolgica
combina as idias de inveno tecnolgica com inovao empresarial:
Inovao tecnolgica a inveno de nova tecnologia e o desenvolvimento e
introduo no mercado de produtos, processos ou servios baseados nesta
tecnologia. (BETZ, 1997, p. 3)
A inovao portanto a busca, a descoberta, a experimentao, o
desenvolvimento, a imitao e a adoo de novos produtos, processos e novas
tcnicas organizacionais. A inovao no precisa ser algo absolutamente novo.
As fontes de inovao so a cincia, a experincia cotidiana de produo, o
78

design, a gesto, a comercializao e o marketing dos produtos. (DOSI, citado


por LEMOS, 1999, p. 126).
O conceito de inovao tecnolgica importante porque ele afeta o
desenvolvimento da indstria e da economia. Seu impacto se inicia com a
cincia e a tecnologia e tem contribudo para uma revoluo industrial global. O
impacto de novas tecnologias baseadas na nova cincia tem criado novas
indstrias que impulsionam a expanso econmica. As indstrias de base
tecnolgica tm promovido grandes mudanas na qualidade de vida da
sociedade.
Hoje a inovao tecnolgica considerada a componente de maior
fora nas mudanas que esto ocorrendo no mbito das empresas. Neste
nvel, a inovao tecnolgica pode ser usada para se ganhar e sustentar
vantagens competitivas contra o ataque de competidores ou ento para criar
vantagem competitiva necessria para atacar outro competidor. VALERY
(2000) comenta algumas caractersticas de organizaes que criam ambientes
propcios inovao:

Duas coisas distinguem todas as organizaes detentoras de


bons antecedentes em matria de inovao. Uma delas que
elas incentivam pessoas que tm uma fora motora interior
sejam elas motivadas pelo dinheiro, pelo poder e pela fama,
sejam elas motivadas pela simples curiosidade e pela
necessidade de realizao pessoal. A segunda que elas no
deixam a inovao por conta da sorte: elas a buscam
sistematicamente. Elas procuram ativamente a mudana (a raiz
de toda inovao), depois avaliam cuidadosamente seu potencial
em termos de retorno econmico e social. (p. 310).

3.1. Inovao e aprendizagem atravs de um processo sistmico

A competitividade algo mvel e a nica maneira de se manter


competitivo ao longo do tempo atravs de um processo de
inovao permanente.
(PORTER,1992)

Hoje se acredita que os conceitos de mudana e de inovao esto


profundamente imbricados no conceito de aprendizagem. Na sua anlise sobre
o sistema japons de inovao, LASTRES (1996) mostra que o Japo
79

desenvolveu uma forma organizacional que enfatiza a aprendizagem e a


inovao atravs de um processo sistmico, com efeitos sinergticos entre
instituies do governo formuladoras de polticas (nvel macroeconmico),
instituies de intermediao tipo associaes industriais e de suporte (nvel
mesoeconmico) e empresas produtoras de bens e servios (nvel
microeconmico). Uma anlise detalhada desse sistema japons mostra que a
dinmica de interao entre o setor produtivo, as universidades, as instituies
de apoio e fomento e as instituies de intermediao levaram as empresas
japonesas a uma trajetria de aprendizagem e capacitao. Este processo de
aprendizagem ocorreu em vrios estgios passando por aprender a produzir,
aprender a produzir com qualidade, aprender a inovar e aprender a
inovao sistmica. As principais concluses desta anlise foram:
o Sistema de Inovao Japons (SIJ) d grande nfase ao processo de
construo de uma viso conjunta dos objetivos de futuro e a um alto grau
de conectividade. Estes so importantes elementos que facilitam o
processo de aprendizagem e de difuso das novas tecnologias;
a troca de informaes permeia todo este processo tanto dentro da
empresa atravs de programas de rodzio de funcionrios, como nos
projetos colaborativos entre e intra-empresas ou no dilogo entre setores
pblicos e privados, gerando consensos e comprometimentos;
a eficiente gesto de um sistema de informao para inovao
perseguida tanto no nvel micro, como no meso e macroeconmico.
importante ressaltar a forma como o SIJ se organiza, articula e coloca a
aquisio e intercmbio de informaes e experincias na base de seu
processo de acumulao de capacitao tecnolgica, competitividade e
crescimento industrial. Esta tem sido a explicao do grande sucesso
japons na promoo e incorporao de inovaes, inclusive nos casos
onde a base do conhecimento cientfico foi gerada em outros pases;
o processo de discusses e negociaes entre as esferas
governamentais, industriais, tcnico-cientficas e correlatas tm sido
fundamentais na definio de estratgias e polticas que visam a rpida
identificao e difuso de oportunidades tecnolgicas e industriais.
80

LASTRES & FERRAZ (1999) chamam ateno para o fato do poder


no mais se restringir ao domnio dos meios materiais e dos aparatos polticos
e institucionais, mas que cada vez mais definido a partir do controle do
imaterial e do intangvel seja das informaes e do conhecimento. Dentro
deste contexto, necessrio que se desenvolvam novas polticas industriais,
tecnolgicas e de inovao que sejam capazes de lidar com a nova realidade
scio econmica.

3.2. Interaes para a inovao tecnolgica

O processo de inovao um processo interativo, realizado


com a contribuio de variados agentes econmicos e sociais
que possuem diferentes tipos de informaes e conhecimentos.
(LEMOS, 1999, p. 127)

A complexidade da interao na inovao tecnolgica ilustrada na


FIG. 7 que envolve a sobreposio de um conjunto de setores como indstria,
universidade e governo com produtos, clientes, empresas e aplicaes. O que
este diagrama enfatiza que existem muitas interaes entre tecnologia,
empresas, indstria, universidades e governo e entre tecnologia e produtos,
clientes e aplicaes.
A conexo direta entre tecnologia, empresas e clientes feita atravs
dos produtos que agregam as tecnologias que as empresas vendem para os
clientes. A pesquisa conecta a indstria com a universidade e os setores
governamentais, alem de conectar tambm com as empresas e a tecnologia.
As empresas usam tanto a pesquisa como a tecnologia no design e na
produo. importante notar que as empresas e seus clientes esto ligados
atravs dos produtos das empresas.
81

INDSTRIA UNIVERSIDADE GOVERNO

PESQUISA

TECNOLOGIA
EMPRESA

PRODUTO

CLIENTE

APLICAES

FIGURA 7 INTERAES NA INOVAO TECNOLGICA


FONTE BETZ, 1997, P. 12

Estas conexes so importantes por vrios motivos. Primeiro, a


sofisticao tecnolgica de uma empresa limitada pela capacidade de
pesquisa da infraestrutura de P&D industrial, universitria e governamental da
qual a empresa participa.
Segundo, a pesquisa e a capacidade tecnolgica de uma empresa so
conhecidos pelos clientes s atravs dos produtos da empresa. Pesquisa e
capacidade tcnica que no contribuam para produtos teis, de alta
performance, de boa qualidade e de baixo custo no tm valor para a empresa.
Por conseqncia, as empresas so muito seletivas sobre a contribuio das
pesquisas e das tecnologias;
Terceiro, uma vez que a satisfao de um cliente com um produto
depende da performance do mesmo numa determinada aplicao, e que a
empresa no experimenta diretamente esta aplicao, a aplicao que
representa a grande fonte de incerteza sobre o sucesso comercial de uma
empresa no design dos seus produtos. Um exemplo da diferena entre o
82

produto e sua aplicao pode ser visto no caso da Sony que, na dcada de 70,
inovou lanando o vdeo cassete no formato Beta. Entretanto perdeu o
mercado de vdeo cassetes para as outras empresas concorrentes que
lanaram o formato VHS. BETZ (1997) descreve que o pblico preferiu o VHS
no lugar do Beta pelo fato das fitas originais da Sony s permitirem uma hora
de gravao enquanto que as de formato VHS permitiam 4 horas de gravao.
Apesar da tecnologia ser amplamente reconhecida como sendo
essencial competitividade, a gesto da tecnologia tem representado uma das
atividades mais difceis das atribuies dos gerentes. Existem muitas razes
para explicar o fato de algumas empresas falharem na explorao das
vantagens tecnolgicas e perderem conseqentemente posies junto aos
concorrentes. Entre estas razes podem ser citadas (BETZ, 1993):
a sndrome do no foi inventado aqui, que faz com que a empresa no
procure efetivamente explorar tecnologias importantes desenvolvidas em
qualquer outro lugar fora da empresa;
a separao fsica dos laboratrios de pesquisa do setor responsvel
pelas estratgias empresariais, fazendo com que no haja efetivamente
uma integrao entre pesquisa e desenvolvimento de produtos;
uso de tcnicas no adequadas de planejamento e monitoramento
tecnolgico podendo resultar numa viso distorcida sobre o futuro;
uso tardio de novas tecnologias, tendo como conseqncia a perda do
mercado para os concorrentes.
ROSTRUP NIELSEN (2000) ressalta que a pesquisa apenas uma
pequena parte do processo de inovao. A capacidade de utilizar os resultados
que decisiva. A maior frao de inovao est geralmente ligada a
melhorias incrementais e essas ocorrem atravs de uma colaborao estreita
com clientes e fornecedores. Para as empresas industriais, o processo de
inovao representa o gerenciamento do conhecimento, independentemente
de sua fonte, e da criao das necessrias competncias para transferir esse
conhecimento para o ambiente empresarial.
83

Na realidade, o papel do gerente de tecnologia providenciar


para que a empresa disponha e se utilize das tecnologias de que
necessita, independentemente da fonte de que provenham.
(James F. Mathis, vice presidente de tecnologia da Exxon, citado
por LEONARD BARTON, 1998, p. 163 ).

O sucesso de uma empresa de base tecnolgica, isto , empresa que


compete com base em vantagens tecnolgicas, depende, portanto, da sua
habilidade em explorar e desenvolver um fluxo de novos produtos que atendam
s necessidades do mercado, conseguir produzir estes produtos mantendo
nveis de qualidade e preo, desenvolver ou adaptar novas tecnologias para
atender s necessidades futuras e saber responder rapidamente ao
aparecimento de novos competidores ou de oportunidades imprevistas. Para
isto a empresa precisa investir na sua competncia central, verificar se est
preparada tecnologicamente para sustentar sua vantagem competitiva e
investir em tecnologias futuras. Alem disto, a empresa precisa fazer tudo isto
num perodo de tempo menor e com menor custo que seus concorrentes
(SHENHAR & ADLER, 1996).
Os autores identificam 5 (cinco) componentes que compem a base
tecnolgica da empresa:
1) patrimnio tecnolgico central, que representa o corao das
competncias centrais da organizao. Constitui o conjunto de
tecnologias contidas nos produtos e processos que so chaves da
competitividade presente e futura da empresa,
2) patrimnio organizacional, que so os fatores que permitem
companhia criar e explorar novas tecnologias. Inclui habilidades dos
gerentes e empregados, os procedimentos de tomada de deciso e
compartilhamento das informaes, a estrutura organizacional,
estratgias e cultura da organizao,
3) patrimnios externos, que representam as ligaes entre a empresa e
seu ambiente, incluindo relaes com parceiros, concorrentes,
fornecedores, clientes, associaes profissionais, institutos de P&D,
universidades, consultores, polticos e a comunidade em geral. Este
componente focaliza uma grande fonte de conhecimentos
84

representada pela importao de saber de fora da empresa. Para


explorar este ambiente de aprendizagem, a empresa precisa
desenvolver uma rede de conhecimento com o ambiente externo,
4) desenvolvimento de processos, que envolve as formas de
desenvolvimento das tecnologias do presente e do futuro,
5) patrimnios complementares, que envolvem marketing, logstica,
manufatura, sistema de informaes, etc.
LEONARD BARTON (1998) se dedicou ao estudo das empresas cujas
aptides estratgicas se fundamentam na tecnologia. As aptides tecnolgicas
estratgicas de uma empresa constituem uma vantagem competitiva pois elas
so estabelecidas lentamente ao longo do tempo e normalmente no podem
ser facilmente imitadas:

O mecanismo primordial para a criao e o aprimoramento de


aptides tecnolgicas o desenvolvimento de novos produtos e
processos, e nesse contexto de desenvolvimento que a gesto
do conhecimento tecnolgico deve ser explorada. Este contexto
extremamente amplo pois abrange todas as funes de uma
empresa, da pesquisa aos servios, incluindo tanto o marketing
quanto a engenharia, tanto o design quanto a fabricao [...]. Os
produtos so manifestaes palpveis do conhecimento, e o
quanto valem depende, em grande parte, do valor do saber que
incorporam. (p. 13).

LEONARD BARTON (1998) cita a Chaparral Steel, cuja gerncia define


sua aptido estratgica como sendo a capacidade de rapidamente transformar
a tecnologia em novos produtos e processos. Chama ateno para o perigo
das limitaes estratgicas, que decorrem das aptides estratgicas quando
estas no so constantemente avaliadas e adverte: os gerentes precisam
captar muito bem os sinais que indicam quando uma aptido estratgica est
sufocando o crescimento e impedindo a adaptao, ou seja, est funcionando
como uma limitao estratgica.
Para LEONARD BARTON (1998) as principais atividades geradoras de
conhecimentos que cabe aos gerentes orientar, controlar e incentivar so:
soluo compartilhada de problemas,
experimentao e prototipagem,
85

integrao de novos processos e instrumentos tcnicos,


importao de saber de fora da empresa
No prximo item ser analisada a relevncia da importao de saber
de fora da empresa, que representa uma das atividades geradoras de
conhecimento tecnolgico propostas por LEONARD BARTON (1998). Essa
atividade est inserida na componente patrimnios externos de SHENHAR &
ADLER (1996) representados pelas ligaes entre a empresa e seu ambiente,
incluindo relaes com parceiros, concorrentes, fornecedores, clientes,
associaes profissionais, institutos de P&D, universidades, consultores,
polticos e a comunidade em geral. ressaltada a importncia da utilizao de
know how de fontes tecnolgicas externas para o desenvolvimento de novos
produtos e processos.

3.3. Aprendendo com o ambiente externo

A capacidade de uma empresa de reconhecer o valor de


informaes externas novas, assimil-las e aplic-las com fins
comerciais fundamental para suas aptides inovadoras.
(COHEN & LEVINTHAL, citado por LEONARD
BARTON,1998, p. 168)

O fato da competitividade das empresas no mundo globalizado


depender da inovao de produtos e processos e de um esforo de P&D tem
representado um grande desafio para os dirigentes das empresas. Segundo
LEONARD BARTON (1998) estes gerentes precisam expor suas empresas a
um bombardeio de novas idias vindas de fora a fim de combater as limitaes
estratgicas e incentivar os empregados a coletarem e disseminarem
informaes internamente. Alem disto, a empresa precisa desenvolver uma
rede de conhecimento, formando um ambiente tecnolgico propcio inovao.
A autora ressalta: preciso criar fronteiras permeveis ao conhecimento!
A este respeito cabe citar a pesquisa desenvolvida por BARBOSA
(1997) sobre a intensidade que os profissionais obtm acesso a informaes
provenientes dos ambientes externo e interno s organizaes. A pesquisa
demonstrou grande receptividade dos profissionais em terem acesso a mais
86

informaes sobre novos produtos e processos o que pode favorecer a criao


de ambientes propcios inovao:

Um aspecto marcante do comportamento informacional dos


profissionais em relao ao ambiente externo o seu grau de
interesse por informaes sobre novos produtos/processos e
sobre os concorrentes de suas organizaes. Esses elementos,
combinados a igual nvel de interesse por informaes sobre
planejamento estratgico, demonstram um alto grau de
sensibilidade a essas questes. [...] os dados sugerem a
existncia de oportunidades para a implementao de sistemas
de informao que se responsabilizem pela coleta, organizao e
disseminao de informaes referentes ao ambiente
externo.(p. 31).

O resultado da pesquisa de BARBOSA (1997) mostra uma


oportunidade de se criar mecanismos para apresentar o conhecimento numa
forma que o torne acessvel queles que precisem dele, acelerando o processo
de inovao e mudana tecnolgica.
O processo de gerao de conhecimentos e de inovao implica o
desenvolvimento de capacitaes cientficas, tecnolgicas e organizacionais e
esforos substanciais de aprendizagem, que incluem a interao com fontes
externas, como fornecedores em geral, clientes, consultores, universidades,
centros de pesquisas, entre outros. Este processo conhecido como learning
by interacting (LEMOS, 1999, p. 134). Entre as principais atividades geradoras
de conhecimentos citadas por LEONARD BARTON, (1998) cabe ressaltar a
importao do saber de fora da empresa e as outras organizaes que
representam importantes fontes de conhecimento (FIG. 8). Ressalta-se o papel
das instituies de pesquisa e universidades, que fornecem a base do
desenvolvimento cientfico e tecnolgico, para a gerao de conhecimentos e
capacitao de pessoas.
87

Vendedores

Centros de
Universidade
Pesquisa

Outras Companhias Clientes

Outras Companhias Consultores


- no Concorrentes

Saber
Tecnolgico

FIGURA 8 FONTES DE SABER TECNOLGICO


FONTE LEONARD BARTON, 1998

GIBBONS & JOHNSTON, citados por FAULKNER, SENKER & VELHO


(1995) desenvolveram uma pesquisa detalhada sobre as principais fontes de
informaes cientficas e tecnolgicas, usadas pelas indstrias na soluo de
problemas e no processo de inovao. As concluses encontradas pelos
autores foram:
Cerca de 1/3 destes inputs obtido de fontes externas s empresas.
Outro 1/3 derivam de P&D interna e o tero restante proveniente dos
conhecimentos dos prprios funcionrios, como resultado de sua educao e
experincia acumulada anterior. Os estudos dos autores confirmaram que:
as empresas fazem uso rotineiro das instituies pblicas de pesquisa, no
processo de inovao;
o que as empresas ganham das instituies pblicas de pesquisa so
acesso ao conhecimento, alem de conselhos tcnicos e assistncia.
estes inputs so obtidos por uma combinao de leitura da literatura e
contactos pessoais.
Uma concluso importante do estudo foi constatar que a converso de
novos conhecimentos em novos produtos um processo extremamente
complexo, que a interao entre a pesquisa acadmica e a pesquisa industrial
no bvia nem direta e que o processo de inovao exige conhecimentos de
88

vrias fontes, tanto internas como externas s empresas. O autor tambm


chama ateno para a importncia do fluxo de conhecimentos entre empresas
pertencentes cadeia de fornecedores e entre competidores, para o processo
de inovao. Outra concluso importante dos autores foi que o sucesso da
inovao industrial depende de uma organizao efetiva que inclui o
casamento de oportunidades tcnicas e mercadolgicas com perspiccia.
Logo requerida capacidade de gesto envolvendo vrias reas, no
simplesmente capacidade em pesquisa. O desafio colocado pela inovao
tende a ser visto como sendo de natureza organizacional mais do que
intelectual, e esta tem sido a maior preocupao encontrada na literatura.
Estudos mostraram que toda inovao significativa feita atravs de
um longo caminho de contribuies tcnicas e cientficas provenientes de
usurios, empresas, universidades e instituies de pesquisa, sendo quase
impossvel considerar que a inovao possa depender de apenas um indivduo
ou organizao. Segundo FREEMAN (1992), inovaes incrementais usam
fortemente a experincia do usurio, inovaes radicais usam prioritariamente
instituies de P&D e a capacidade de se comunicar e interagir com a
variedade de agentes um dos ingredientes mais importantes do sucesso.
LEMOS (1999) cita a definio de FREEMAN para a inovao radical e
a inovao incremental:

A inovao radical o desenvolvimento e introduo de um novo


produto, processo ou forma de organizao da produo
inteiramente nova. Este tipo de inovao pode representar uma
ruptura estrutural com o padro tecnolgico anterior, originando
novas indstrias, setores e mercados [...] como por exemplo, a
introduo da mquina a vapor, no final do sculo XVIII, ou o
desenvolvimento da microeletrnica, a partir da dcada de 1950
[...]. A inovao incremental refere-se introduo de qualquer
tipo de melhoria em um produto, processo ou organizao da
produo dentro de uma empresa, sem a alterao da estrutura
industrial.(p. 124).

Nos pases desenvolvidos, a interao entre o setor de pesquisa e o


setor empresarial faz parte da estratgia das empresas na gesto do seu
conhecimento tecnolgico, onde as fontes externas de conhecimento
89

representam parte importante desta estratgia. LEONARD BARTON (1998) cita


o exemplo das universidades americanas que, como produtoras de
conhecimento, esto se tornando mais agressivas na obteno de valor
financeiro para seu saber cientfico atravs de alianas e patentes. O nmero
de patentes concedidas s universidades norte americanas aumentou de 434
em 1981 para 1306 em 1991. S o MIT (Massachusetts Institute of Technology)
registra anualmente entre 80 a 100 licenas de tecnologia. (BUDERI, citado por
LEONARD BARTON, 1998).
No prximo captulo ser analisado o processo de aprendizagem das
empresas como resultado de cooperaes com universidades e centros de
pesquisa.

3.4. Aprendendo atravs das cooperaes com universidades e


centros de pesquisa

Devese ter em mente que o Todo nunca a soma exata das


partes, sempre algo mais. essencial poder considerar a
unidade de muitos e a multiplicidade da unidade. Nosso
universo singular, contudo produz diversidade. Deve-se
sempre pensar na unidade e no mltiplo.
(MORIN, 1996)

No item 3.1 foi visto que a sofisticao tecnolgica de uma empresa


limitada pela capacidade de pesquisa da infraestrutura de P&D industrial,
universitria e governamental da qual a empresa participa. Para que o
processo de interao e aprendizagem ocorra preciso se criar um ambiente
propicio s relaes entre as vrias instituies envolvidas no sistema de
inovao. LUNDVALL (1992) comenta o significado de um sistema de
inovao:

Um sistema constitudo por um nmero de elementos e pelo


relacionamento entre estes elementos. Um sistema de inovao
constitudo pelos elementos e seus relacionamentos que
interagem na produo, difuso e uso de novos conhecimentos,
economicamente teis. (p. 2).
90

COSTA (1998) chama ateno para as diferenas existentes entre a


interao, a parceria e a cooperao entre os vrios agentes que compem um
sistema de inovao:

Interao se refere a todos os contatos que a empresa tem com


outras instituies ou pessoas.
Cooperao j envolve relaes mais definidas e com maiores
implicaes para cada um dos atores.
Parceria representa a forma mais avanada de cooperao, em
que, alem de se compartilhar recursos como equipamentos,
pessoal e conhecimentos, se compartilha tambm informaes
estratgicas, recursos financeiros e riscos de investimentos,
abrindo-se mo, muitas vezes, de parte da prpria identidade.
(p. 36).

3.4.1. Tipos de interao entre universidades, centros de pesquisa


e empresas - U/CP/E

As fontes de tecnologia para suprir deficincias de aptides


tecnolgicas estratgicas so as universidades, os centros de
pesquisa e as outras empresas.
(LEONARD BARTON, 1998)

Estudos (FAULKNER, SENKER & VELHO, 1995) demonstram que so


vrios os tipos de interao que esto sendo praticados entre indstria e setor
pblico de pesquisa nos vrios pases, sendo que as mais produtivas tm sido,
de uma maneira geral, as ligaes provenientes de acordos especficos, que se
iniciam de um entendimento claro dos objetivos da interao. Ao contrrio, se a
interao se inicia apenas de uma inteno de aproximao, no seletiva, dos
setores pblico e privado, as chances de sucesso tm sido menores.
Os estudos sobre instrumentos utilizados para catalisar a interao
entre universidades, centros de pesquisa e indstrias (U/CP/I) tm variado
bastante quanto natureza. Muitos destes estudos tm o objetivo de elaborar
relatrios, de interesse principalmente do governo. Outros so feitos com o
objetivo de fazer auditorias sobre a forma e freqncia da interao, ou seja, se
a interao acontece atravs de uma consultoria, um contrato de pesquisa, ou
outro mecanismo. FAULKNER, SENKER & VELHO (1995, p. 25) chamam
91

ateno para o nmero reduzido de estudos avaliativos das ligaes entre


U/CP/I, que dem nfase aos problemas experimentados por aqueles
envolvidos nas cooperaes, e como estes problemas podem ser eliminados:
What are the problems experienced by those involved with them and how can
they be tackled? Segundo as autoras, a literatura disponvel sobre a interao
U/CP/I mais descritiva e prescritiva, faltando estudos de contedo analtico e
avaliativo.
FAULKNER, SENKER & VELHO (1995) relatam a grande nfase que
foi dada questo do relacionamento entre o setor pblico de pesquisa e a
indstria, na dcada de 80 no Reino Unido, tendo sido gerado sete importantes
relatrios que foram publicados pelo Advisory Board for the Research Councils
and the Advisory Council on Applied Research and Development.
Alguns dos relatrios deram grande nfase urgncia de uma
adaptao da universidade no sentido de se engajar em pesquisas mais
relevantes e aplicadas. Outros defenderam que as pesquisas cooperativas
entre o setor pblico e o privado devem se basear na complementaridade,
ficando o setor pblico mais dedicado pesquisas estratgicas. Alguns ainda
viram com preocupao as colaboraes entre universidades e indstrias,
devido ao conflito de interesses. Uma ltima parcela foi da opinio que o
crescente envolvimento das universidades com a indstria faz com que elas
desempenhem um papel cada vez mais ativo na sociedade. A esse propsito,
MORIN, citado por MORAIS (1999) ressalta a misso transecular da
universidade que contraditria: trata-se de conservar o passado, referir-se ao
presente e preparar o futuro em consonncia com a problemtica da sociedade
(p. 39).
Uma das maiores preocupaes dos especialistas em polticas pblicas
de pesquisa a compreenso das inmeras barreiras existentes entre
pesquisadores do setor pblico e profissionais da indstria, visando derrub-
las.
A pesquisa realizada por FOWLER, citada por FAULKNER, SENKER &
VELHO (1995) indicou dois principais tipos de barreiras existentes entre os
pesquisadores da universidade e os gerentes de pesquisas da indstria. A
92

primeira barreira est relacionada s diferentes orientaes e culturas. A


orientao primria da indstria focalizada no lucro de curto prazo e na
melhoria do produto, enquanto a orientao da universidade est na pesquisa
bsica. A segunda barreira est focalizada no conflito de aspiraes com
respeito colaborao, isto , o direito de publicar reivindicado pela
universidade versus a necessidade de proteger a propriedade dos resultados
pela indstria. Outros muitos conflitos poderiam ser citados como, por exemplo,
a relutncia da indstria em bancar todos os custos da pesquisa.
BECKER et al. (1996) prope uma estrutura conceitual bsica para que
se possa compreender a motivao para a interao entre a pesquisa
acadmica e a indstria. Dentro desse modelo o autor caracteriza os diferentes
campos de ao. Pelo lado da universidade, ele divide esses campos em dois
nveis: o institucional e o individual. Pelo lado da indstria, os dois nveis so:
associaes/federaes e firmas individuais.
No nvel institucional, o autor chama a ateno para a complexidade da
organizao acadmica, que mantm fronteiras rgidas entre as diferentes
faculdades ou departamentos universitrios, gerando um campo bastante
fragmentado. A interao interna, entre os diferentes setores da universidade,
bastante limitada e so encontradas grandes dificuldades quando se deseja
obter cooperao atravs dessas fronteiras. A este respeito, LYLES (1999)
questiona: se as universidades no conseguem cooperar em seu prprio
territrio, como vo organizar um sistema abrangente que ir cooperar com
empresas?
Alem disso, pelo lado da universidade, o campo de ao institucional
polarizado por programas de fomento que so controlados, de forma
centralizada, pelos governos federais ou estaduais, que no induzem
estratgias que propiciem o fortalecimento de cooperao efetiva entre
diferentes departamentos.
O jogo do poder entre as instituies focalizado na maximizao das
fatias de concesses recebidas dos rgos de fomento, que s atingida
atravs da perseguio dos critrios atravs dos quais so avaliados. Como
conseqncia, os esforos so hoje concentrados no aumento da produo de
93

documentos tcnico-cientficos ou na maximizao do nmero de cursos de


ps-graduao. Nesse contexto, a interao com a indstria no incentivada
pois os critrios de avaliao dos rgos de fomento no privilegiam os
trabalhos no acadmicos (deve-se destacar, no Brasil, o aparecimento de
algumas iniciativas no sentido de se privilegiar trabalhos conjuntos com o setor
privado como as Redes Cooperativas de Pesquisas RECOPE, lideradas pela
Financiadora de Estudos e Projetos FINEP/MCT e o Programa de Recursos
Humanos em reas Estratgicas RHAE/CNPq/MCT, entre outros).
J no nvel individual, pode-se observar variveis polticas e tcnicas
que definem o jogo de poder entre os membros do chamado mundo
acadmico. Entre as polticas esto: a posio particular do indivduo na
instituio, sua rede de contatos interinstitucionais, participao em comits,
rgos assessores, organizao de eventos tcnico-cientficos, etc. As
variveis tcnicas mais importantes so os ttulos acadmicos e produo
cientfica. Tambm no nvel individual observa-se que a interao com a
indstria no uma atividade incentivada ou valorizada dentro das regras da
universidade. O campo acadmico se configura, ento, como sendo
concentrado em si mesmo. Cabe destacar STAL, citada por VASCONCELOS,
FERREIRA & ABREU (1998) que aponta tendncias de evoluo dessa
situao, afirmando:
94

A exigncia de transferncia dos conhecimentos produzidos


pelas instituies de pesquisa para os setores usurios constitui
uma nova faceta da poltica de C&T nos anos 90 [...]. Nos pases
desenvolvidos, as funes tradicionais da universidade e o
comportamento dos cientistas esto se modificando. [...] Nos
Estados Unidos, as patentes, os contratos de pesquisa com
empresas [...] constituem um importante indicador de
desempenho acadmico, somando vantagens na carreira
universitria." Menciona ainda que "os rgos de governo
responsveis pela poltica brasileira de C&T esto atentos a essa
tendncia mundial e esto colocando disposio das empresas
instrumentos que possam promover um aumento dos
investimentos privados em P&D, seja internamente ou atravs de
consrcios com universidades e institutos de pesquisa. A
existncia de fundos para projetos cooperativos nas principais
agncias de fomento, a concesso de incentivos fiscais para P&D
so importantes mecanismos indutores. (p. 733).

Olhando-se pelo lado da indstria, observa-se que os diferentes


campos de ao, isto , associaes/confederaes e firmas individuais
tambm se comportam diferentemente quanto questo dos trabalhos
cooperativos com o setor pblico.
As associaes comerciais, federaes das indstrias, sindicatos
representam os interesses dos seus respectivos setores junto ao governo e
procuram manter, com este, laos apertados, influenciando polticas pblicas
de tarifao, planos de desenvolvimento industrial, etc. A globalizao da
economia tem trazido muitas mudanas nas regras desse jogo de poder e a
importncia do desenvolvimento tecnolgico deve mudar o foco de ao deste
segmento. Neste aspecto, Csar de Souza citado por FAIRBANKS & LINDSAY
(2000) adverte:

No podemos mais nos dar ao luxo de entrar no sculo XXI


contaminados por modelos que perpetuaram a pobreza e
camuflaram a baixa competitividade dos negcios, baseados nas
vantagens ilusrias dos recursos naturais, da fertilidade do solo,
da mo de obra barata e de subsdios protecionistas. (p. XI).

No nvel das firmas individuais, observa-se ainda uma preocupao


pelo lucro imediato. Entretanto, a crescente competio nos mercados tem feito
com que as firmas se agrupem em busca da sobrevivncia que as novas
95

tecnologias podem propiciar. Nesse contexto, o setor pblico surge como


possvel supridor de tecnologia. O campo industrial se mostra, ento, mais
aberto e necessitando eliminar as barreiras que dificultam o trabalho
cooperativo com o setor acadmico. A forma de atingir esse objetivo ainda no
est clara, faltando um agente catalisador que aumente a velocidade desse
processo.
Mesmo se reconhecendo as inmeras barreiras existentes para se
alcanar sucesso em uma pesquisa cooperativa, pode-se listar uma srie de
vantagens deste modelo, a comear pela diminuio dos custos e dos riscos do
investimento. Entretanto, poucos so os estudos disponveis na literatura que
se dedicam anlise de como acontece a interao e o fluxo de
conhecimentos entre o setor pblico e a indstria e a conseqente
aprendizagem da industria.
FAULKNER, SENKER & VELHO (1995) foram dos poucos
pesquisadores a desenvolver estudo minucioso sobre as interaes entre o
setor pblico de pesquisa e as indstrias. A preocupao central das autoras
foi entender o processo atravs do qual pesquisadores da indstria interagem e
obtm conhecimentos dos pesquisadores das universidades e centros de
pesquisas. nico neste tipo de anlise, o modelo adotado para explorar estas
questes combinou a investigao das atividades atravs das quais empresas
interagem com universidades e centros de pesquisas (U/CP) com
investigaes sobre o fluxo de conhecimentos associado. Na viso das
autoras, a incluso deste ltimo elemento foi uma componente fortalecedora
dos resultados encontrados.
A metodologia envolveu entrevista com 66 pesquisadores de vrios
nveis pertencentes a 35 companhias em trs setores: biotecnologia,
engenharia dos materiais e computao. As pesquisas de FAULKNER,
SENKER & VELHO (1995) identificaram indicadores, particularmente
importantes, sobre a extenso e as caractersticas das interaes entre a
indstria e o setor pblico de pesquisa. Estes indicadores foram agrupados,
com os seguintes enfoques: a extenso da interao, o modo da interao e o
motivo da interao.
96

Os resultados encontrados mostraram divergncias, assim como


similaridades, nas contribuies das universidades e centros de pesquisas
pblicos para a inovao na indstria, nos 3 (trs) setores estudados. As
autoras identificaram uma srie de benefcios no revelados por outros
estudos. Um dos pontos ressaltados foi a importncia da combinao entre as
ligaes informais e o fluxo de conhecimento tcito que tende a ser invisvel em
estudos convencionais. Outro ponto, geralmente negligenciado, a
contribuio do setor pblico de pesquisa inovao industrial atravs do seu
papel de capacitao de cientistas e engenheiros especialistas.
O estudo concluiu que as interaes entre U/CP/I contribuem
significativamente nas atividades inovativas das empresas, como uma fonte de
novos conhecimentos e de especialistas que podem fornecer assistncia
tcnica. Um dos principais canais, atravs dos quais empresas obtm
conhecimento das U/CP, representado pelos contatos pessoais que
propiciam explicitar vrias formas de conhecimento tcito que as empresas
precisam mas que no esto disponveis nas fontes publicadas. Os resultados
mostraram que o papel da interao informal na transferncia de
conhecimentos das U/CP para as indstrias ultrapassam em muito as
contribuies das ligaes formais.
O estudo de FAULKNER, SENKER & VELHO (1995) demonstrou
claramente que o nmero de canais de comunicao U/CP/I muito maior do
que o nmero de interaes formais. A grande importncia das ligaes
informais como um canal de transferncia de conhecimentos entre U/CP/I pode
ser explicado em 3 pontos: a) o respeito mtuo, compreenso e confiana,
necessrios ao sucesso das interaes formais, so mais fceis de construir
atravs de ligaes informais; b) interao pessoal a nica maneira para as
equipes das empresas adquirirem conhecimento tcito, vital para a
complementao do conhecimento j existente nas equipes; c) os benefcios
das interaes entre U/CP/I mostram que, na maioria das vezes, os inputs
necessrios para a indstria podem ser descritos como pequenos, especficos
e discretos itens de conhecimento.
97

Essas concluses confirmaram os resultados j encontrados por


MARTIN & IRVINE, citados por FAULKNER, SENKER & VELHO (1995) de que
a contribuio da academia para a inovao na indstria pode ser representada
por 3 reas, em ordem decrescente de importncia:
O papel mais importante das universidades para a indstria est na
educao de engenheiros e cientistas qualificados.
A pesquisa acadmica tambm desempenha um importante papel que o
de desenvolver novas idias, conhecimentos e expertise que contribuem
para as atividades de inovao na indstria, atravs de publicaes e
atravs de contatos pessoais. Importante ressaltar que estas
contribuies acontecem largamente atravs de fluxos pequenos e
invisveis, cujo efeito cumulativo muito significativo.
As contribuies de invenes tecnolgicas para a indstria so muito
importantes, porm ocasionais.
MARTIN & IRVINE chamam ateno para o fato de que a rpida
criao de novos produtos e processos na indstria, como conseqncia da
transferncia de tecnologia entre universidades e indstrias, s existe no
discurso de agentes de desenvolvimento de polticas pblicas, agncias de
desenvolvimento econmico e consultores do governo. Na realidade, a
inovao na indstria envolve a integrao dos conhecimentos acumulados nas
prprias empresas com novos conhecimentos provenientes das universidades
e centros de pesquisa e de outros agentes que compem um sistema de
inovao. Alm disto, inovaes originadas nas U/CP exigem outros grandes
esforos de desenvolvimento nas empresas para que cheguem ao estgio de
comercializao. Para as empresas, as interaes com U/CP representam um
passo importante quando se est entrando num campo novo e no familiar,
entretanto no h substituto para a capacitao interna, que precisa ser
construda em incrementos.
O autor apresenta algumas sugestes quanto s polticas voltadas ao
fortalecimento da interao U/CP/I:
as interaes entre U/CP/I devem ser encorajadas;
98

mais esforos devem ser feitos para que a interao informal acontea,
em comparao aos esforos visando cooperaes formais;
cooperaes formais no devem ser impostas. Neste aspecto, o papel
das agncias responsveis pela aproximao entre U/CP/I deve ser o de
agenciadora de encontros e no de casamentos.
as polticas pblicas voltadas promoo do desenvolvimento de novas
tecnologias precisam integrar os principais instrumentos disponveis que
so: o treinamento e a pesquisa assim como a colaborao.
o suporte governamental para pesquisas cooperativas pode promover a
interao de empresas com U/CP mas no conseguem compensar uma
possvel fraqueza na base de conhecimentos das U/CP. Neste sentido, as
universidades e centros de pesquisas precisam ter fundos para estarem
bem equipadas e capacitadas para uma contribuio real ao
desenvolvimento das empresas. FAULKNER, SENKER & VELHO (1995)
citam MACKENZIE & RHYS (1985):

The principal key to successful transfer of technology is, however,


the formation of networks of personal relationships between
academic and businessmen. (p. 235).

O estudo conclui que, de longe, a maior contribuio das universidades


e centros de pesquisas (U/CP) para a inovao na indstria est nos fluxos
intangveis de idias, conhecimentos e assistncia tcnica. A melhor maneira
de promover estes fluxos aumentar o nmero de pontos de contatos e canais
entre a indstria e as U/CP.
FAULKNER, SENKER & VELHO (1995) ressaltam que nenhum estudo
responde a todas as questes e, inevitavelmente, outras investigaes futuras
precisam ser feitas para se entender o fluxo de conhecimentos entre U/CP/I e a
dinmica de aprendizagem das empresas atravs das interaes com as
universidades e centros de pesquisa.

3.4.2. Mecanismos de interao U/CP/E

Tendo em vista o amplo espectro de possibilidades de interao entre


as universidades, centros de pesquisas e empresas, so destacadas na TAB. 2
99

algumas das diferentes formas e mecanismos praticados, numa adaptao de


STAL (1997), baseada nos trabalhos de GEISLER & RUBENSTEIN, 1989 e
BONACCORSI & PICCALUGA, 1994.

TABELA 2
Mecanismos de interao U/E

1) Relaes Pessoais Consultoria individual (paga ou gratuita)


Informais (a universidade Workshops informais (reunies para troca de
no envolvida) informaes)
Spin-offs acadmicos
Publicaes de resultados de pesquisa

2) Relaes Pessoais Bolsas de estudo e apoio ps graduao


Formais (convnios entre a Estgios de alunos e cursos sanduche
universidade e a empresa) Perodos sabticos para professores
Intercmbio de pessoal

3) Envolvimento de uma Liaison offices (Escritrios de Ligao)


instituio de Associaes industriais
intermediao Institutos de pesquisa aplicada
Escritrios de assistncia geral
Consultoria institucional (companhias
/fundaes universitrias)

4) Convnios formais com Pesquisa contratada (proprietria)


objetivos definidos Servios contratados (desenvolvimento de
prottipos, testes, etc.)
Treinamento de funcionrios das empresas
Treinamento on the job para estudantes
Projetos de pesquisa cooperativa ou
programas de pesquisa conjunta

5) Convnios formais sem Convnios guarda-chuva


objetivo definido Patrocnio industrial de P&D em
departamentos da universidade
Doaes e auxlios para pesquisa, genricos
ou para departamentos especficos

6) Criao de estruturas Contratos de associao


especiais Consrcios de pesquisa U/E (ou centros de
pesquisa cooperativa)
Incubadoras de empresas
Parques tecnolgicos
FONTE: STAL, 1997, p.75
100

A TAB. 2 d uma idia da amplitude de possibilidades de interaes


entre as universidades e as empresas. Vrias destas interaes so praticadas
tambm entre os centros de pesquisa e as empresas.
RUSH (1998) fez uma anlise de um relevante estudo de
benchmarking realizado entre Institutos de Pesquisa e Tecnologia (IPT) de
grande sucesso em nove pases da Europa, sia e Amrica. Os objetivos do
estudo foram: mostrar o tipo de atividade desenvolvida nestes institutos, como
se dava a interao com a indstria e os seus fatores de sucesso.
O autor chama ateno para o fato de que, nos pases desenvolvidos,
a maior parte das atividades de P&D realizada por empresas privadas. Ao
contrrio, nos pases em desenvolvimento, as atividades de P&D so
realizadas em institutos de pesquisas fundados pelo governo, geralmente com
apoio internacional. Como resultado, estes institutos seguem modelos de
centros avanados de pases desenvolvidos no lugar de serem criados para
atenderem a demanda industrial local. Muitos destes institutos se mantm
afastados da demanda industrial.
Os critrios usados para definir o sucesso destes Institutos foram:
dinamismo, relevncia das atividades para a indstria, contribuio para a infra-
estrutura nacional de C&T, reconhecimento pela indstria, capacidade de
captar recursos, nvel de auto-sustentao, inovao organizacional, eficincia
da gesto e relevncia dos produtos. O autor salienta o fato de cada instituto
operar em ambiente especfico e desenvolver atividades bastante diferenciadas
o que no permite comparao sistemtica destas organizaes. Entretanto,
atravs da identificao de desafios e fatores de sucesso comuns, foi possvel
chamar a ateno para algumas importantes tendncias internacionais de
melhores prticas a serem adotadas.
Os casos estudados demonstram que Institutos de Pesquisa e
Tecnologia (IPT) tm desafios comuns, mas desempenham uma grande
diversidade de papis nos sistemas nacionais de inovao. Apesar de existirem
alguns fatores chave de sucesso que deveriam ser perseguidos por todos estes
institutos, no existe um nico modelo ideal de IPT. O modelo ideal para um
determinado instituto depende das necessidades dos usurios, do estado de
101

desenvolvimento do sistema de inovao do qual ele faz parte e da sua


contribuio para o funcionamento deste sistema.
Os IPTs devem ser vistos como parte integrante de um Sistema de
Inovao e no um amontoado de aes que se relacionam esporadicamente
com inovao. O Sistema Nacional de Inovao precisa ser visto como um
sistema, isto , como tendo um conjunto de componentes inter-relacionados
que, trabalhando juntos, proporcionam o crescimento da performance global
deste sistema. Sistemas de inovao so distintos e dependem dos diferentes
estgios de desenvolvimento e das orientaes e estruturas da economia de
cada pas.
A FIG. 9 representa um Sistema de Inovao Nacional idealizado pelo
autor onde os IPTs ocupam um lugar nico, especialmente desenhado para dar
suporte indstria. Estes institutos no so organizaes intermedirias que
tm o papel de levar o conhecimento das universidades para a indstria. Eles
tambm no substituem a capacidade inovativa da indstria que a verdadeira
produtora de riquezas. Tambm no desempenham a mesma misso das
universidades na pesquisa bsica e aplicada ou na educao. Entretanto, estes
institutos so valiosos aplicadores e desenvolvedores de tecnologias, alem de
oferecerem posies chaves para engenheiros e cientistas na transio entre
as universidades e as indstrias. Estes institutos tm sua dinmica prpria
baseada na aquisio, manuteno e oferta de tecnologia e servios
tecnolgicos que a indstria precisa e que no pode obter imediatamente na
prpria empresa.
102

Universidades:
Pesquisa
Educao e Sistema Industrial:
treinamento Institutos de Pesquisa
Pesquisa e Desenvolvimento
Tecnologia Produo
Escolas tcnicas:
Especialistas
Supervisores
Tcnicos

Sistema de Informao Tecnolgica


Patentes e Propriedade Padres e Publicaes e
Intelectual Metrologia informaes

FIGURA 9 SISTEMA DE INOVAO NACIONAL


FONTE RUSH,1998, p. 175.

RUSH (1998) ressalta que, em economias desenvolvidas, pode-se


observar uma certa convergncia nas funes dos IPTs. Nestes casos, as
demandas so preestabelecidas pelas indstrias, sejam elas de pequeno ou
grande porte. Estes IPTs tm em geral as seguintes caractersticas:
desenvolvem intenso trabalho de pesquisa e desenvolvimento ou engenharia
de projetos em novas tecnologias, desenvolvem projetos em cooperao e
trabalham em adaptao tecnolgica para beneficiar grupos de empresas, tm
foco em soluo de problemas, prestam servios de testes e informao, fazem
assessoria e demonstrao tecnolgica e so orientados para a pequena e
mdia empresa.
O autor recomenda aos IPTs o desenvolvimento de algumas reas
estratgicas, e em particular, uma slida poltica de Recursos Humanos. RUSH
(1998) acha necessrio que a equipe que compe o IPT tenha experincia
industrial alm do conhecimento acadmico e sugere que, sempre que
possvel, alguns membros destas equipes trabalhem na empresa do cliente por
um dado perodo. Outra prtica importante a rotatividade dessas pessoas
dentro dos vrios setores dos IPTs, para difundir a experincia industrial.
Assim, muitos erros poderiam ser identificados em processos que podem no
estar to claros sob o enfoque acadmico. Por outro lado, estes institutos
103

deveriam funcionar como local valioso para estgios intermedirios entre a


formao universitria e o emprego na indstria, incluindo a realizao de
pesquisas dentro do escopo de cursos de ps-graduao. A proximidade com a
universidade induz a educao continuada, fundamental perpetuao dos
sistemas de inovao.
O autor recomenda ainda a necessidade de monitorao contnua do
ambiente para identificao e aquisio de novas tecnologias, gerenciamento
de sistemas de informao e um esforo para mudana da cultura interna, pois
muitos institutos se concentram mais nos governos do que em seus prprios
clientes. fundamental que o IPT esteja sempre atento ao cumprimento de sua
misso como parte integrante do sistema nacional de inovao.

3.4.3. A gesto da interao em pesquisa entre U/CP/E

Alguns autores se debruaram sobre as dificuldades e tambm sobre


as condies facilitadoras da interao pesquisa universitria / indstria.
CUNEO et al., citados por FERREIRA (1992), apontaram, a partir do estudo de
projetos de pesquisa franceses, diversos fatores que devem ser objeto da
ateno dos gestores dessa interao, entre eles:
necessrio que o projeto se revista de igual importncia para os
parceiros, levando-se em considerao que as motivaes raramente
coincidem;
necessrio tambm que cada parceiro (universidade, indstria) tenha
sua identidade e seus objetivos prprios respeitados;
a comunicao entre os parceiros, que essencial, no deve se referir
apenas aos resultados alcanados, mas tambm ao processo de trabalho.
A probabilidade de sucesso aumenta com a freqncia e o carter
personalizado dessa comunicao (referncia ao compartilhamento do
conhecimento tcito e no apenas das informaes geradas pelos
projetos);
os suportes da interao, como o process-book, os equipamentos
compartilhados e as maquetes, so de grande importncia pois oferecem
uma base de discusso comum, de troca e de mediao, ensinando
104

tambm aos parceiros que trabalhos que se parecem podem ser


realizados com diferenas de temporalidade, ritmo, que os distinguem
totalmente. Neste contexto, tambm deve ser ressaltada a transferncia
do conhecimento que ocorre pelo processo de socializao. Esses
suportes permitem tambm integrar desde cedo as restries impostas
pela produo;
o parceiro industrial tem de ser capaz de aprender a tecnologia
desenvolvida. Para tanto, as qualificaes, a formao e a experincia
dos envolvidos devem ser em parte semelhantes entre a equipe
acadmica e a industrial;
tambm interessante que a interao se d no mesmo nvel do espectro
de conhecimento tecnolgico, por exemplo, da pesquisa para a pesquisa,
a fim de diminuir as diferenas de linguagem, cultura e experincia
tcnica;
a transferncia, mesmo que temporria, de parte da equipe do projeto,
permite a troca de conhecimento tcito (know-how, savoir-faire),
possibilitando tambm ao organismo de pesquisa desenvolver uma
competncia especfica em transferir e uma maior compreenso sobre as
especificidades da produo e do marketing, visto que o conhecimento
industrial uma forma de conhecimento no redutvel ao conhecimento
tcnico;
as informaes preliminares quanto a custos e potencial de mercado
devem ser includas na interao e constitui transferncia de
conhecimento explcito;
quanto capacidade de motivao das equipes por seus lderes, ela deve
ser apoiada pela construo de redes de interao estveis entre equipes
industriais e universitrias;
finalmente, necessrio levar em considerao as diferenas entre as
representaes de acadmicos e industriais no que diz respeito
aprendizagem (passagem de um enfoque conceitual a outro,
procedimental), ao valor (valor de estima versus valor de troca) e s
emoes (ruptura da relao entre o criador e a criatura, representao
105

de seu universo mental, em oposio ao prazer do risco e da vitria no


mercado). Investir no desenvolvimento de representaes comuns do
sucesso da interao importante para o seu bom andamento.
FERREIRA (1992), por sua parte, aponta sete dimenses a serem
consideradas na gesto da interao pesquisa pblica / indstria visando sua
maior contribuio para o processo de inovao tecnolgica industrial: Estas
sete dimenses foram identificadas a partir do estudo de dez casos de
interao entre a pesquisa pblica e industriais franceses do setor de
telecomunicaes, a saber:
a poltica de interao do organismo de pesquisa com seu ambiente
industrial,
a conduta da interao durante a vida do projeto,
a preparao da transferncia dos resultados,
a negociao e as condies dos contratos,
a conduta da transferncia,
a harmonizao das representaes dos parceiros,
e a interao durante o processo de industrializao dos resultados.
So desenvolvidas abaixo as duas primeiras destas dimenses, uma
vez que elas esto mais prximas dos objetivos do presente trabalho. A
primeira delas a poltica de interao do organismo de pesquisa com seu
ambiente industrial. Essa dimenso recobre diferentes facetas:
a disseminao da informao. Tal informao pode se referir no s s
pesquisas em curso mas tambm a provveis orientaes futuras, a fim
de alimentar a formulao de estratgias de acesso tecnologia e a
atividade de inteligncia tecnolgica dos possveis parceiros industriais,
no sentido de privilegiar a interao em pesquisa em detrimento de outras
formas de acesso tecnologia;
a participao da indstria no processo de programao da pesquisa
aplicada, de forma consultiva;
a inscrio da interao com a indstria na misso da entidade de
pesquisa, bem como em seus critrios de avaliao;
106

a valorizao do trabalho de gesto desse tipo de interao e participao


de seus gestores tambm na programao das pesquisas, na escolha de
parceiros e na administrao das publicaes;
o estabelecimento de servios de marketing da pesquisa, que promovam
realmente os resultados e as competncias em pesquisa;
a construo de redes de interao estveis a fim de facilitar a
harmonizao de interesses entre os diferentes atores do
desenvolvimento tecnolgico.
A segunda dimenso a ser considerada a conduta da interao
organismo de pesquisa / indstria durante a vida dos projetos. Esta dimenso
recobre vrios aspectos, entre eles:
os determinantes das decises tcnicas: a cincia busca o universal, o
geral, a regra, a lei de funcionamento do Universo. A tecnologia busca o
local, a soluo especializada, a inveno. O objetivo de cada projeto
deve ser muito claro para todos em seus aspectos cientficos e tcnicos.
A fluidez no estabelecimento dos objetivos dos projetos leva a solues
intermedirias, que no respondem aos imperativos da cincia nem aos
da tecnologia, a tal pesquisa aplicada no-aplicvel de CALLON (1986).
Um bom exemplo desse tipo de impasse o compromisso entre o
desempenho mximo, perseguido pela pesquisa, e a confiabilidade,
imperativo industrial, que, se no for claramente estabelecido, pode
originar srios problemas na interao;
consideraes econmicas e industriais so feitas quando da tomada de
decises tcnicas. Se estas forem tomadas sem interao com os
parceiros industriais, basear-se-o na intuio dos pesquisadores. Na
concepo de mquinas e sistemas, consideraes quanto exportao,
confiabilidade e evoluo futura dos produtos devem influenciar as
decises tcnicas. Essas decises necessitam portanto ser alimentadas
por fluxos de informaes relevantes e confiveis desde os primeiros
passos da cooperao, tomando-se todo o cuidado para preservar a
criatividade das equipes;
107

o estabelecimento de relaes permanentes entre os parceiros, apesar de


sua mobilizao em etapas diferentes dos projetos, facilita a interao.
Essas relaes podem ser alimentadas por reunies pontuais at
encontros a intervalos de tempo pr-estabelecidos para que as equipes
se conheam e, quando possvel, pela transferncia temporria dos
membros das equipes.
Tais aspectos devem ser considerados quando da gesto de
interaes em pesquisa entre universidades, centros de pesquisa e empresas,
pois eles esto relacionados ao sucesso dessas interaes.

3.5. Contribuies do captulo para o trabalho de campo


O objetivo de se fazer uma reviso da literatura relacionada com a
questo da inovao tecnolgica foi tentar entender o tipo e a provenincia do
conhecimento usado nesse processo e em particular, a contribuio das
universidades e centros de pesquisa para a inovao na indstria.
A gesto da inovao e do conhecimento tecnolgico busca
compreender o progresso tecnolgico e seus impactos, a fim de capacitar as
instituies a lidar com as mudanas e, sobretudo, integrar a inovao
estratgia organizacional. Como visto na literatura, a inovao tecnolgica
considerada hoje a componente de maior impacto nas mudanas que esto
ocorrendo no mbito das empresas. Entretanto, apesar da tecnologia ser
amplamente reconhecida como sendo essencial competitividade, a gesto da
inovao tecnolgica tem representado uma das atividades mais difceis nas
atribuies dos gerentes.
Com base em discusses com gerentes de grandes empresas de alta
tecnologia, estudiosos concluram que a inovao um processo interativo que
acontece com a participao de vrios agentes, como o setor privado, o setor
de pesquisa e o governo, entre outros. Essa constatao aponta para uma
grande necessidade que o desenvolvimento de redes ou crculos de gerao
de conhecimentos. Essas redes comeam a ser formadas no momento em que
as empresas ficam cientes da necessidade de se reestruturarem, de
108

desenvolverem suas competncias, de testarem diferentes idias, de


aprenderem com o ambiente interno e externo e de estarem sempre buscando
oportunidades no ambiente tecnolgico (TERRA, 1999). Um dos elos dessas
redes de gerao de conhecimento a serem criadas representado pelas
cooperaes com as universidades.
Os estudos sobre inovao nos pases desenvolvidos confirmam que a
academia e os centros de pesquisa contribuem de forma significativa para a
inovao industrial mas que bastante importante a gesto adequada dessas
interaes de modo a otimizar recursos e eliminar frustraes das partes.
Das vrias dimenses fundamentais da gesto do conhecimento
tecnolgico nas empresas, descritas neste captulo, foram selecionadas
algumas para serem avaliadas no trabalho de campo junto s empresas:
Necessidade da promoo de redes de todos os tipos: dado o
entendimento da natureza sistmica e interativa dos processos de
inovao e aprendizado, fundamental a criao de redes nas quais os
recursos, o conhecimento e a informao circulem rapidamente e a baixos
custos.
Necessidade de investir em esforos substanciais de aprendizagem, que
incluam a interao com fontes externas, como fornecedores em geral,
clientes, consultores, universidades, centros de pesquisas, entre outros.
Esse processo conhecido como learning by interacting. Nesse contexto
destaca-se a importncia do fortalecimento da interao entre
universidades, centros de pesquisas e empresas.
Necessidade de desenvolvimento de novas polticas industriais,
tecnolgicas e de inovao. O principal aspecto que deve ser considerado
o reconhecimento da importncia crescente de polticas buscando
adaptar e reorientar os sistemas produtivos e de inovao face ao novo
cenrio scio econmico.
As perguntas selecionadas, para analisar a gesto do conhecimento
tecnolgico nas empresas, foram focadas na importao de saber de fora da
empresa, que representa uma das atividades geradoras de conhecimento
tecnolgico propostas por LEONARD BARTON (1998). Esta atividade focaliza
109

os patrimnios externos, que representam as ligaes entre a empresa e seu


ambiente, incluindo relaes com parceiros, concorrentes, fornecedores,
clientes, associaes profissionais, institutos de P&D, universidades e a
comunidade em geral. O objetivo saber se, na prtica, o relacionamento da
empresa com seu ambiente externo faz parte de um programa de gesto do
conhecimento tecnolgico da empresa.
No prximo captulo sero analisadas iniciativas de gesto do
conhecimento tecnolgico nas empresas brasileiras e como as cooperaes
entre universidades, centros de pesquisa e indstrias se inserem nesse
contexto.
110

PARTE II

ESTUDO DE CAMPO

Teoria e prtica formam assim um todo sinrgico. Tanto a


observao da prtica gera novas teorias quanto a aplicao
dessas novas teorias transforma as prticas originais.
Nenhuma teoria pode ser percebida enquanto um fim em si.
Nem teoria nem prtica so pontos de partida ou de chegada,
tampouco so apenas meios ou apenas fins; so, sim, meios-
fins em processo de permanente recorrncia.
(MORIN, citado por BAUER, 1999, p. 235)
111

4. GESTO DO CONHECIMENTO, DA INOVAO E DA


COOPERAO NO BRASIL: O PROGRAMA MINEIRO DE
COOPERAO UNIVERSIDADE/EMPRESA

Os estudos sobre a gesto do conhecimento nas empresas brasileiras


ainda so incipientes e poucos so os trabalhos que buscam constatar, na
prtica, o papel da gesto do conhecimento em seu desempenho. Conforme
mostrado na reviso de literatura, FLEURY & FLEURY (2000) e TERRA (1999)
so alguns dos poucos autores brasileiros que se dedicaram ao trabalho de
desenvolver estudos exploratrios para pesquisar e entender como executivos
esto se comportando frente ao desafio de tratar o conhecimento como sendo
o mais importante patrimnio das empresas e em conseqncia, a
aprendizagem como o mais importante processo organizacional.
TERRA (2000) selecionou, com base na literatura, 41 quesitos
relacionados s diferentes reas da prtica gerencial. Com base nestes
quesitos, o autor desenvolveu um modelo e testou - o em cerca de 600
gerentes e diretores de empresas atuantes no Brasil. O estudo mostrou:

...grande correlao entre desempenho competitivo e adoo de


prticas relacionadas Gesto do Conhecimento. Em particular,
se notou significativos indcios de que a posio de mercado e,
principalmente, o desempenho recente (ltimos cinco anos) foram
as variveis que melhor distinguiram as empresas do grupo as
empresas que aprendem das demais empresas da amostra.

O trabalho desenvolvido por FLEURY & FLEURY (2000) tenta


compreender o processo de mudanas por que passa o tecido empresarial
brasileiro nos ltimos anos (p.9). Para o autor:

A empresa, situada em um arranjo produtivo: rede, cadeia,


cluster, ou mesmo atuando de forma isolada, define sua
estratgia e as competncias necessrias para implement-la,
num processo de aprendizagem permanente. (p. 11).

Como concluso do survey realizado por FLEURY & FLEURY (2000)


entre 470 empresas, ficou claro que desenvolver as competncias necessrias
112

para sobreviver e participar do mundo globalizado requer educao e


investimentos em aprendizagem permanente.
J a gesto da inovao ou do conhecimento tecnolgico tem sido no
Brasil tema para vrios debates e publicaes. Ressaltam-se aqui o importante
estudo desenvolvido por COUTINHO & FERRAZ (1994), as pesquisas de
BATA (1999) e a coletnea de artigos organizada por LASTRES & ALBAGLI
(1999), onde o relato de experincias de sucesso aponta para a necessidade
do fortalecimento da interao entre governo, universidades e empresas, como
forma de se gerar e acelerar o processo de inovao.
E como se mede a atividade em matria de inovao tecnolgica? A
este respeito, foram selecionados abaixo alguns indicadores empresariais da
inovao tecnolgica, tomando-se como exemplo o estado de Minas Gerais.

4.1. Indicadores da inovao tecnolgica: o exemplo da indstria


mineira
Um estudo realizado por FERREIRA & SILVA (1999) mostra, pela
primeira vez, alguns indicadores de inovao tecnolgica do Estado de Minas
Gerais. O objetivo do artigo analisar o comportamento do setor empresarial
mineiro em relao gesto, inovao e aprendizagem tecnolgica em
comparao ao comportamento mdio do setor empresarial brasileiro. Os
nmeros apresentados foram obtidos a partir da base de dados de indicadores
empresariais de inovao tecnolgica da Associao Nacional de Pesquisa das
Empresas Inovadoras, antes denominada Associao Nacional de Pesquisa e
Desenvolvimento das Empresas Industriais ANPEI.
FERREIRA & SILVA (1999) explicam a importncia dos indicadores:

Os indicadores de inovao tecnolgica permitem estudar e


compreender melhor o funcionamento dos sistemas de inovao
e, mais especificamente, o comportamento tecnolgico das
empresas. Tal compreenso de grande importncia, tanto para
a formulao de polticas de inovao, quanto para a adoo de
estratgias empresariais adaptadas realidade atual, onde a
informao, o conhecimento e a tecnologia so fatores
determinantes da competio. (p. 69).
113

O artigo chama a ateno para o fato da amostra do universo de


empresas mineiras estudadas ser pequena e instvel, isto , de um grupo de
76 empresas mineiras que forneceram dados base da ANPEI, em pelo
menos um dos quatro anos analisados, apenas 8 (oito) empresas enviaram
dados todos os anos. Este pequeno nmero de empresas que participou da
base, faz com que qualquer anlise realizada a partir destes dados seja apenas
preliminar, devendo-se evitar generalizaes dos resultados.
mostrada a importncia do estado de Minas Gerais fazer um esforo
para desenvolver um conjunto de indicadores de inovao tecnolgica mais
representativo do universo das empresas mineiras, de modo que seja possvel
a realizao de anlises, comparaes e at generalizaes, sem os riscos
aqui ressaltados.
Algumas concluses do estudo mostraram que, no ano de 1996:
as empresas mineiras destinaram, em mdia, 0,63% do seu faturamento
bruto a despesas com P&D&E5, contra 1,21% destinado, em mdia, pelas
empresas da base ANPEI. Este nmero indica um menor esforo de
desenvolvimento tecnolgico realizado pelas empresas mineiras em
relao mdia da base, que formada majoritariamente com dados de
empresas paulistas;
em relao aos recursos humanos alocados s atividades de P&D&E,
observa-se que o nmero absoluto mdio de pessoas alocadas em tempo
integral em P&D&E nas empresas mineiras foi de 28,86 funcionrios
contra 26,82 na mdia das empresas da base. Entretanto o indicador
relativo (nmero de funcionrios em P&D&E por 1.000 funcionrios da
empresa) foi menor para a empresa mineira do que para a mdia da
base;
em relao qualificao de pessoal, verificou-se que as empresas
mineiras apresentaram, em mdia, um nmero mais elevado de
graduados, mestres e doutores nos seus quadros tcnicos de P&D&E do
que a mdia da base (59,10% contra 55,20%);

5
Alm de P&D, a atividade de P&D&E inclui a engenharia no rotineira, servios tecnolgicos e
aquisio de tecnologia, que correspondem ao E da sigla (FERREIRA & SILVA, 1999).
114

em relao repartio percentual das vrias despesas em P&D&E,


observa-se que as empresas mineiras apresentaram percentuais mais
elevados em pesquisa bsica, pesquisa aplicada e em aquisio de
tecnologia do que as empresas da base, mostrando entretanto, um
percentual muito inferior em desenvolvimento experimental. O artigo
levanta dvidas sobre a eficcia do processo de inovao das empresas
mineiras por ser a atividade de desenvolvimento experimental
fundamental para que resulte efetivamente em inovaes;
em relao aos indicadores do resultado de esforo tecnolgico, isto , o
percentual de projetos finalizados e o nmero de patentes concedidas,
observa-se que a empresa mdia mineira participante da base ANPEI
obteve bons resultados em comparao mdia. As empresas mineiras
apresentaram um percentual de projetos finalizados de 64,21% contra
uma mdia de 52,62% da base, no perodo 1994/1996. Em relao ao
nmero mdio de patentes concedidas e/ou depositadas no pas, no
perodo de 1987 1996, as empresas mineiras tiveram um nmero de
0,68 contra 0,45 da mdia da base.

4.2. A cooperao universidade/empresa no Brasil

Apenas a percepo da necessidade de aprendizagem


permanente e ajuste recproco ensejaro a difuso da
cooperao empresa-universidade como um processo
mutuamente enriquecedor, capaz de contribuir para que cada
entidade, na sua esfera, avance na busca da excelncia.
Excelncia que, como sabemos, no destino, mas sim uma
jornada.
(PLONSKY, 1998, p. 22)

Conforme mostrado na reviso de literatura, as cooperaes so


formas bastante importantes, e pouco exploradas no Brasil, de agilizar o
processo de desenvolvimento e aumento da competitividade das empresas.
Entretanto, um desafio integrar os centros de conhecimento, aqui
representados pelas universidades e centros de pesquisa, ao mundo industrial,
de modo a assegurar o respeito mtuo e a diviso eqitativa de papis.
115

PLONSKY (1998) relembra a proposta formulada em 1968 por Jorge


Sbato (diretor da Comisso Nacional de Energia Atmica da Argentina, na
poca) e Natlio Botana (pesquisador do Instituto para a Integrao da Amrica
Latina):

A necessidade da insero da cincia e tecnologia na prpria


trama do processo de desenvolvimento que resultaria da ao
mltipla e coordenada de trs elementos fundamentais para o
desenvolvimento das sociedades contemporneas: o governo, a
estrutura produtiva e a infra-estrutura cientfica e tecnolgica.
(PLONSKY,1998, p. 9).

A proposta, que ficou conhecida pelo tringulo de Sbato, devido ao


modelo ser representado pela figura de um tringulo, apresenta na sua base as
inter-relaes entre setor produtivo e setor cientfico tecnolgico que, como
ressaltado na poca pelos autores, eram as mais difceis de se estabelecer.

Nesta mesma poca e com o objetivo de fazer uma verdadeira ponte


entre a universidade e a indstria, foi criado, em 1969, o Instituto Euvaldo Lodi -
IEL, ligado Confederao Nacional da Indstria - CNI. Entre os objetivos da
instituio, ressalta-se a preocupao com a gerao de pesquisa tecnolgica
para a elevao dos nveis de competitividade da empresa nacional. A
proposta inovadora do IEL j focava a interao universidade indstria como
sendo o eixo de um desenvolvimento afinado com as tendncias do mundo
moderno e com os valores da livre iniciativa (PALADINO, 1999b, p. 39).

Acredita-se que as atividades acadmicas e empresariais de pesquisa


podem ter papis compatveis e, no contexto atual, um grande desafio que se
apresenta para o setor de P&D pblico criar um ambiente que estimule
empresrios e pesquisadores a vencerem as barreiras que impedem o trabalho
cooperativo.
Destaca-se aqui a realizao, em abril de 2000 no estado do Rio de
Janeiro, do Third Triple Helix International Conference, que teve como objetivo
a discusso das relaes entre governo, universidade e indstria, no contexto
116

do desenvolvimento social, econmico, cientfico e tecnolgico. Participaram do


evento mais de 200 apresentadores provenientes de 31 pases.
Numa retrospectiva histrica, pode-se constatar que, at a dcada de
50, o desenvolvimento industrial no Brasil foi caracterizado por uma baixa
sofisticao tecnolgica e pela importao de tecnologia, geralmente
incorporada em produtos. Durante os anos 50 e 60, o Brasil montou sua
estrutura de cincia e tecnologia, atravs da criao de instituies voltadas
capacitao e ao desenvolvimento cientfico e tecnolgico como CNPq,
CAPES, FINEp. Tambm neste perodo foram criados vrios centros de
pesquisa ligados ao setor pblico.
Estes esforos partiram, quase exclusivamente, de iniciativas do
Governo, com participao bastante tmida do setor privado. Como resultado
dessa poltica, o desenvolvimento cientfico e tecnolgico ficou desvinculado da
indstria e portanto desvinculado da inovao tecnolgica, ficando a cargo das
universidades e centros de pesquisa, que priorizavam a pesquisa bsica, e das
estatais, que passaram a atuar fortemente a partir da dcada de 70.
(BRISOLLA, citada por STAL, 1997).
Como conseqncia, o debate em torno da importncia das atividades
de pesquisa cientfica e tecnolgica ficou, por muito tempo, restrito ao meio
acadmico, deixando-se de lado aquele que o componente capaz de
transformar cincia em riqueza, que o setor empresarial. (CRUZ, 1999).
O afastamento do setor privado das atividades de P&D no Brasil
contrasta com o comportamento das empresas dos pases desenvolvidos, que
escolheram a inovao como instrumento central da sua estratgia competitiva.
Esta opo evidenciada pela anlise da participao dos gastos do setor
empresarial nos gastos totais de P&D. Enquanto no Brasil tal participao tem
se situado em torno de 20%, nos pases avanados a mesma superior a
40%, chegando a alcanar, no Japo, mais de 70%. (COUTINHO & FERRAZ,
1994, p.135).
Como resultado deste comportamento, a indstria brasileira perdeu,
durante muitos anos, a oportunidade de investir no desenvolvimento de
capacidade inovativa e em processos criativos de aprendizado conjunto.
117

Observa-se, portanto, que as ltimas dcadas no Brasil foram


caracterizadas por um forte distanciamento entre os investimentos em C&T e a
demanda por inovao pelo setor privado. Neste perodo, o setor privado
investiu muito pouco em pesquisa tecnolgica e os investimentos pblicos se
concentraram principalmente na rea da cincia e na capacitao de recursos
humanos para universidades e centros de pesquisa (CHIARELLO, 2000).

DERTOUZOS, citado por CAMPOS (2000) apresenta cinco prticas


gerenciais que impedem as empresas brasileiras de apresentarem um perfil
competitivo:

Estratgias ultrapassadas, fortemente influenciadas pelos


princpios da produo em massa e por um arraigado
paroquialismo;

tendncia a uma nfase exagerada nos aspectos de curto prazo,


em prejuzo dos de longo prazo;
fragilidade tecnolgica no que diz respeito ao
desenvolvimento de produtos e processos (grifo nosso);
negligncia com os recursos humanos;
falhas generalizadas na cooperao, tanto interna quanto externa,
vertical e horizontal. (CAMPOS, 2000, p. 79).

DERTOUZOS (1989) aponta tambm sadas para a competitividade:

Um esforo permanente para a melhoria simultnea da


qualidade, dos custos e dos servios de entrega;
grande proximidade com os clientes, para entender suas
necessidades e ser capaz de se adaptar para satisfaz-las;
busca de uma maior aproximao com os fornecedores;
utilizao estratgica da tecnologia, visando obteno de
vantagens competitivas (grifo nosso);
utilizao de estruturas organizacionais mais horizontalizadas e
menos compartimentadas;

utilizao de polticas inovadoras de recursos humanos.


(CAMPOS, 2000, p. 79).

Entre as macro - diretrizes destacadas por COUTINHO & FERRAZ


(1994), em seu conhecido diagnstico da situao da indstria brasileira face
118

abertura do mercado nos anos 90, destacam-se alguns pontos fundamentais


para a superao da fragilidade tecnolgica e da ausncia de cooperao no
sistema de inovao brasileiro:

Estimular o setor privado a reforar suas atividades relacionadas


educao, cincia e tecnologia;
aumentar a conectividade entre os diversos agentes do sistema
de C&T e induzir a cooperao como forma de expandir e
acelerar o processo de aprendizado conjunto [...]. Dever ser
estimulada a cooperao entre empresas e entidades de
pesquisa, [...] que possa contribuir positivamente no esforo de
dinamizao tecnolgica do setor industrial;

apoiar a montagem e o reforo de programas que garantam: a


rpida disseminao de informaes cientficas e tecnolgicas, a
efetiva difuso dos conhecimentos e tecnologias de interesse do
setor produtivo. (p. 141).

COUTINHO & FERRAZ (1994) propem que sejam apoiadas as


instituies promotoras e gestoras de cooperao e os projetos mobilizadores
de cooperao tecnolgica entre os diferentes componentes do sistema de
C&T, com o objetivo de acelerar e ampliar o processo de aprendizado conjunto.
Propem ainda:

...que seja ampliado o envolvimento dos organismos estaduais


atuantes na rea de C&T e, sobretudo, que se busque a
descentralizao administrativa, atravs de um maior nvel de
participao dos Estados nesta rea. (p. 144).

Pode se inferir que h hoje no Brasil, urgncia no fortalecimento das


cooperaes tecnolgicas entre universidades, centros de pesquisa e indstria;
a necessidade de criao de redes nas quais os recursos, o conhecimento e a
informao circulem rapidamente e a baixos custos, alm da definio de
polticas pblicas com foco na difuso dos conhecimentos e tecnologias de
interesse do setor produtivo.
Vrios autores brasileiros tm se debruado sobre a melhor forma de
gerir relaes entre as universidades, as empresas e os centros de pesquisa.
possvel identificar na literatura vrios relatos e anlises realizadas na tentativa
119

de se identificar os fatores determinantes de sucesso dessas relaes.


Observam-se movimentos no sentido de se criar um ambiente propcio ao
aparecimento de novas cooperaes:
PLONSKY (1999, p. 7) ressalta que um fator crtico para o xito da
cooperao a gesto adequada da interface em seus vrios nveis,
desde questes relativas ao objeto da cooperao at a administrao
cotidiana dos projetos.
VASCONCELOS, FERREIRA & ABREU (1999) descrevem uma
experincia inovadora onde a deciso de um parceiro estrangeiro em
investir em projetos para a melhoria do controle da degradao ambiental
no Estado de Minas Gerais foi o ponto de partida para serem
estabelecidos vrios projetos cooperativos entre universidades, centros
de pesquisa e empresas e ainda obter, junto aos rgos de fomento,
indstria e instituies parceiras, um volume bastante significativo de
recursos financeiros.
BORGES, FERREIRA & NEVES (1999) argumentam que as relaes
universidade empresa no podem se resumir a simples troca de
servios, ensaios ou equipamentos, pois o seu real objetivo deve ser o
aumento da base de conhecimentos das instituies envolvidas. Tais
relaes podem assumir varias formas, desde uma simples consultoria
at a constituio de estruturas especiais e complexas.
STAL (1997, p. 66) cita alguns pontos da cooperao que preocupam em
particular os dirigentes das universidades: a nfase excessiva em
pesquisa aplicada poder penalizar a pesquisa bsica; a diferenciao
entre as reas de humanas e as reas tecnolgicas, estas com maior
capacidade de alavancar recursos; e a preocupao das empresas com o
curto prazo, que pode prejudicar o avano da cincia. A autora prope os
Centros de Pesquisa Cooperativa como um estgio mais avanado nas
relaes entre universidades e empresas.
CRUZ (1999) discute o papel dos principais agentes que compem um
sistema nacional de gerao e apropriao de conhecimento, por ele
definidos como sendo as empresas, universidades e governo, e conclui
120

que alm de haver poucos cientistas e engenheiros atuando em P&D no


Brasil, h um percentual muito reduzido destes que trabalham para
empresas, sendo esta uma das causas da pequena competitividade
tecnolgica da empresa brasileira. Para o autor, o grande desafio atual
em P&D no Brasil a criao de um ambiente que estimule a empresa a
investir no conhecimento para aumentar sua competitividade (p. 29). O
autor critica a concepo simplista de que a cooperao entre
universidade e empresa pode resolver a necessidade de financiamento da
universidade ou a necessidade de tecnologia das empresas, pois estas
instituies tm culturas e misses diferentes, que precisam ser
respeitadas. Entretanto, a interao universidade/empresa precisa ser
incentivada visando uma melhor educao dada pela universidade a seus
estudantes e para levar a cultura da valorizao do conhecimento para as
empresas.
VELHO (1999) chama a ateno para a dificuldade que o setor
empresarial tem em traduzir suas necessidades na linguagem rebuscada
da academia. Portanto:

medida que se acentue a presena de cientistas ou aprendizes


de cientistas no ambiente empresarial, estar-se- promovendo a
capacidade das empresas em definir suas necessidades e
absorver novas tecnologias e, ao mesmo tempo, dando
oportunidades para que as instituies de pesquisa se
familiarizem com as demandas do setor produtivo. (p. 54).

BATA (1999) estudou o papel das incubadoras de empresas de base


tecnolgica como uma alternativa organizacional para a inovao
tecnolgica e como forma de incentivar e intensificar o relacionamento
das instituies de pesquisa com o setor empresarial. Pela proximidade
fsica com universidades ou centros de pesquisa, estas incubadoras
favorecem o fluxo de informaes e conhecimentos cientficos e
tecnolgicos entre os vrios agentes envolvidos no processo de inovao.
As incubadoras tambm funcionam como pontos de contato importantes,
na rede internacional de informaes, mediante relaes que
121

estabelecem com a comunidade internacional (p. 113). As incubadoras


atuam como elemento essencial na difuso de conhecimentos cientficos
e tecnolgicos que esto na base da capacidade de inovar. Ao promover
a interao entre universidades e empresas, as incubadoras tambm
ajudam na superao de resistncias mtuas, num ambiente de
flexibilidade e informalidade.

A criao de uma estrutura paralela dentro do campus


universitrio ou junto aos centros de pesquisa, permite a criao
de um ambiente onde a comunicao se d tanto de maneira
informal quanto formal, criando condies especiais para a
aprendizagem interativa. (p. 113).

PLONSKY (1998) chama a ateno para o fato de que nunca se apostou


tanto na cooperao e argumenta que:

A cooperao o eixo estruturante para a sustentabilidade da


sociedade contempornea, como contraponto competio, que
por vezes parece ser o valor supremo na atualidade. (p. 21).

MORAIS (1999) cita alguns dos motivos da fragilidade do tecido industrial


brasileiro: o inexpressivo investimento na capacitao de recursos
humanos, a inexistncia de uma poltica slida e consistente de apoio ao
fortalecimento de micro e pequenas empresas, o reduzido investimento
em P&D e a pouca ateno dada s necessidades de mercado. A autora
chama a ateno para o fato que a cooperao entre a academia e o
setor tecnolgico pode representar fonte complementar de recursos para
a pesquisa, novos temas a serem pesquisados e a formao de
pesquisadores gerentes com habilidades para negociao de contratos
e projetos com o setor empresarial. No entanto, segundo MORAIS (1999):

Esse novo papel da universidade e dos pesquisadores exige


mudanas das condies sociais para produo da cincia e da
tecnologia. A principal delas o reconhecimento e a valorizao,
por parte das instituies de fomento pesquisa, da importncia
da atividade tecnolgica entre os critrios de avaliao
institucional e do pesquisador, por exemplo, hoje sem nenhuma
valia no sistema da CAPES. (p. 42).
122

A propsito da valorizao da criao tecnolgica, vrias universidades


tm procurado se adaptar s novas demandas da sociedade atravs da
interao com empresas, mas ainda so muitos os obstculos a serem
ultrapassados. Na pesquisa realizada por MOREIRA (2000) sobre os
indicadores de produo tecnolgica na interao universidade empresa,
observa-se que:

A criao da tecnologia encontra na interao universidade-


empresa um campo frtil. Os pesquisadores universitrios,
principalmente daquelas reas com maior potencial de criao
tecnolgica, demonstram grande interesse em estabelecer este
tipo de parceria, valorizando o conhecimento nela criado. Essa
forma de atuao tem tido importantes resultados e tem recebido
incentivos institucionais ao seu crescimento, mas se mostra ainda
controversa, dentro da academia, visto que tende a provocar
mudanas significativas na cultura da universidade e alteraes
em seus procedimentos e rotinas. (p. 130)

Atravs da anlise dos casos percebemos que as atividades de


criao tecnolgica, parte da produo acadmica dos docentes
[...]. Em alguns casos, a criao tecnolgica somente
considerada legtima se resultar em alguma produo
bibliogrfica, de preferncia com ampla divulgao, incluindo
dissertaes e teses (p. 131).

Cabe ainda ressaltar as aes do governo no sentido de implantar uma


nova poltica tecnolgica no Brasil, com o objetivo de estimular as empresas
nacionais a serem mais competitivas. Esta nova poltica baseada na criao
de fundos setoriais para o financiamento da pesquisa. O trabalho passa por
uma conscientizao dos empresrios da necessidade de entrarem no jogo da
globalizao, que envolve o investimento em inovao tecnolgica como base
do aumento da competitividade das empresas (Estado de So Paulo, 2000). No
primeiro momento os setores selecionados so: petrleo, energia eltrica,
recursos hdricos, transportes terrestres, minerao e espacial, todos eles
intensivos em capital e que dependero de apoio financeiro para se
desenvolverem. Outros setores que demonstrarem potencial, como
agroindstria, eletroeletrnico e calados, podem vir a ser incorporados ao
plano (O Globo, 2000). Destaca-se nesta poltica a criao dos chamados
123

Fundo dos Fundos, conhecido por Fundo Verde Amarelo, cujo objetivo o
fortalecimento da cooperao universidade empresa.

O objetivo do Fundo de Estmulo Interao Universidade-


Empresa, nomeado pelo presidente Fernando Henrique como o
Fundo Verde-Amarelo, intensificar a cooperao tecnolgica
entre universidades, centros de pesquisa e o setor produtivo em
geral, contribuindo, assim, para a elevao significativa dos
investimentos em atividades de C&T no Brasil nos prximos trs
anos. A pesquisa cooperativa um poderoso instrumento de
desenvolvimento e difuso de tecnologia, utilizado por pases
como Estados Unidos, Coria, Canad, Frana e Japo. A
interao desses dois plos do processo de desenvolvimento de
inovaes, em torno de uma ao estratgica e orientada para
soluo de grandes problemas nacionais, transforma esse
programa no nervo central da estratgia dos Fundos Setoriais6.

Estas mudanas indicam que o governo est tentando equacionar


melhor o financiamento e a alocao de recursos pesquisa tecnolgica,
especialmente cooperao universidade/centros de pesquisa/empresa. No
se sabe por enquanto qual ser a resposta do setor privado a esta nova poltica
do governo. Entretanto, uma coisa certa:

Sem a participao das empresas ser muito difcil alterar a


situao atual brasileira onde 60% da tecnologia adquirida, por
empresas sediadas no Brasil, ainda vem do exterior. Parte destas
tecnologias poderiam estar sendo desenvolvidas por jovens
brasileiros, atravs de suas dissertaes de mestrado ou teses de
doutorado, em trabalhos de pesquisa de interesse especfico das
empresas. (Jornal O Estado de So Paulo, 05/06/2000).

Conforme destacado nos depoimentos de vrios autores citados acima,


investir apenas para se ter acesso a novas tecnologias e sistemas avanados
no basta, uma vez que o conhecimento e o aprendizado esto amarrados s
pessoas. Desta forma tem sido enfatizado o investimento na capacitao e no
treinamento de recursos humanos. (CASSIOLATO, 1999)
Dentro desse contexto importante citar o Programa RHAE
Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas.
O Programa RHAE um dos instrumentos de poltica do Ministrio da Cincia

6
http://www.mct.gov.br/
124

e Tecnologia (MCT), tendo como agncia gestora o Conselho Nacional de


Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq). O RHAE tem como meta
contribuir para dotar o Pas de melhores condies de competitividade no
mercado mundial. Para tanto, persegue dois objetivos bsicos e
complementares: a ampliao e a consolidao da base tecnolgica brasileira
em temas de carter estratgico, identificados e selecionados pelo Governo
Brasileiro.
Entre as classes de apoio oferecidas pelo Programa RHAE, ressalta-se
a concesso de apoio capacitao de recursos humanos em projetos de
desenvolvimento tecnolgico, que propiciem a interao tcnico-cientfica entre
as instituies de pesquisa e as empresas, visando inovao de produtos e
dos processos de produo. Por meio deste apoio, o RHAE se prope a
estimular projetos cooperativos entre academia, institutos de pesquisa e
empresas, aumentando os investimentos privados em cincia e tecnologia,
assim como o surgimento de empresas de base tecnolgica no mbito de
incubadoras, plos e parques tecnolgicos7.
O Programa RHAE um dos poucos programas brasileiros focados na
insero de pesquisadores nas empresas e no fortalecimento da pesquisa
cooperativa entre a pesquisa pblica e o setor empresarial, como forma de
propiciar a inovao. FERNANDES COSTA (1998) comenta:

O surgimento do Programa RHAE deveu-se em parte


percepo do Estado de que havia lacunas entre o conhecimento
gerado na universidade e sua transferncia para o setor produtivo.
Havia, portanto, a necessidade de estabelecer um link entre
academia e indstria. (p. 278).

Um outro programa tambm voltado para a insero de pesquisadores


nas empresas e para a transferncia do conhecimento gerado na universidade
para a indstria o Programa Pesquisa Aplicada Indstria da Federao
das Indstrias do Estado de Minas Gerais, apresentado no item 4.3.

7
http://www.cnpq.br/rhae/
125

4.3. O Programa Mineiro de Cooperao Universidade/Empresa (U/E)

O processo de inovao um processo de aprendizado


interativo, que envolve intensas articulaes entre diferentes
agentes, requerendo novos formatos organizacionais em rede.
Para se estar apto a entrar nessas redes e neste contexto,
fundamental o investimento na capacitao de recursos
humanos, responsveis pela gerao do conhecimento.
(LEMOS, 1999, p. 141).

Em fins de 1997, a comunidade tcnico cientfica foi surpreendida


com cortes nas verbas para pesquisas e bolsas de ps-graduao
provenientes das agncias de fomento federais. Em resposta a esses cortes, a
Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais FIEMG, numa iniciativa
inovadora, comeou seu programa de financiamento da ps-graduao,
atravs de uma parceria do Instituto Euvaldo Lodi IEL de Minas Gerais com a
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais- FAPEMIG. Essa
parceria, criada com o objetivo de financiar bolsas para estudantes de
mestrado e doutorado, foi a primeira de uma srie de iniciativas da FIEMG
visando ao fortalecimento da ps-graduao no Estado. Aps essa data, outras
parcerias foram estabelecidas: com a CAPES, Fundao Coordenao de
Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior, para o oferecimento de bolsas
de doutorado sanduche no exterior, e com a Fundao FULBRIGHT
americana para o apoio realizao de curso de mestrado no exterior em
reas estratgicas para o setor industrial mineiro. Outras parcerias foram
articuladas diretamente com empresas mineiras, sem a participao direta das
agncias de fomento. Em todas essas parcerias cada parceiro custeia 50% dos
custos dos programas.
Este conjunto de iniciativas, voltadas ao fortalecimento da cooperao
universidade/empresa no Estado de Minas Gerais, tem, dentro da FIEMG, o
nome de Programa Pesquisa Aplicada Indstria do IEL/FIEMG.
126

4.3.1. Objetivos gerais do Programa

So inmeros os objetivos a serem atingidos atravs do Programa


IEL/FIEMG de Pesquisa Aplicada Indstria, sendo que os principais so
listados abaixo:

formao de recursos humanos, em nvel de ps-graduao, sensveis s


necessidades da indstria,
soluo de problemas tecnolgicos da indstria mineira atravs do
desenvolvimento dos projetos de tese de doutorado e dissertaes de
mestrado,
induo do processo de participao da indstria e do setor privado, em
geral, no financiamento da pesquisa e da ps-graduao,
formao de interlocutores e negociadores da cooperao entre
Universidades, Indstrias e Centros de Pesquisas,
conscientizao dos pesquisadores quanto importncia das patentes e
conseqente aumento no nmero de pedidos,
maior participao do setor privado na definio das polticas pblicas de
ps-graduao,
desenvolvimento de ferramentas catalisadoras da transferncia de
conhecimentos entre o setor de pesquisa e a indstria,
formao de mestres e doutores mais valorizados pela indstria,
fortalecimento da integrao universidade, indstria, centros de pesquisa,
como parte do processo de gesto do conhecimento das indstrias.
Observa-se, com base na literatura, que o Programa IEL/FIEMG de
Pesquisa Aplicada Industria vem ao encontro das necessidades identificadas
por vrios autores preocupados com o desenvolvimento do pas, podendo
contribuir para:
aumento no nmero de cientistas e engenheiros que trabalham com P&D
nas empresas. Conforme analisado por CRUZ (1999), este nmero
pequeno e representa uma das razes para a pouca competitividade
tecnolgica das empresas brasileiras.
127

formao de interlocutores e negociadores que possam catalisar a


formao de parcerias eficazes entre universidades, centros de pesquisas
e empresas. Segundo MORAIS (1999), se o pas quiser participar, em vez
de assistir, ao processo de globalizao preciso ter em mente que a
cooperao a diferena e a sobrevivncia das instituies e das
empresas privadas dependem fundamentalmente da economia da
inovao perptua, cuja base o conhecimento produzido pelas
universidades e institutos de pesquisa.
aumento da oferta de bolsas para a ps-graduao. No seu artigo na
Gazeta Mercantil, MELLO (2000) fala do clima de otimismo e esperana
existente hoje dentro da comunidade tcnico cientfica, em face da
criao dos fundos setoriais. Entretanto o autor chama a ateno para a
insuficincia de bolsas de ps-graduao, que representa um entrave ao
desenvolvimento cientfico e tecnolgico do pas:

Ter dinheiro para fazer pesquisa fundamental. Mas igualmente


importante ter o pessoal para fazer esta pesquisa, pessoal este
que inclui os pesquisadores, alunos de ps-graduao e tcnicos
[...]. fato inconteste que h uma enorme demanda reprimida na
rea de ps-graduao. (19/06/2000).

aumento dos recursos disponibilizados pelos rgos de fomento para


desenvolvimento de pesquisas de interesse das indstrias. Segundo
VELHO (1999):

O IEL/FIEMG aporta recursos para reas por ela entendida como


estratgicas para o desenvolvimento industrial do pas,
incentivando jovens pesquisadores a agendar seus programas de
estudos em temas que contribuam com o setor produtivo. Deve-se
registrar que o Programa de Doutorado Sanduche em reas
Afins ao Setor Industrial resulta num aporte de recursos extra ao
oramento da CAPES e no significa qualquer prejuzo para as
outras reas do conhecimento que permanecem tendo seus
programas financiados pelos recursos oramentrios da agncia.
(p. 54).

At incio de 2000, a contrapartida da indstria foi representada, de


forma geral, pela disponibilizao de material bibliogrfico e laboratrios nas
128

indstrias, recursos humanos, apoio a trabalho de campo dos pesquisadores e


apoio administrativo.

4.3.2. Parceria com a FAPEMIG

O programa de parceria entre o IEL/FIEMG e a FAPEMIG distribuiu 84


bolsas no ano de 1998 sendo 68 de mestrado e 16 de doutorado. Em 1999
foram distribudas novas bolsas. Em dezembro de 1999 a parceria entre o
IEL/FIEMG e a FAPEMIG contabilizava 144 bolsas de ps graduao,
distribudas entre alunos das universidades mineiras, em temas de pesquisa de
interesse dos vrios setores da indstria, conforme mostrado na TAB. 3. As
bolsas distribudas no ano 2000 no esto contabilizadas nesta tabela.
129

TABELA 3
Lista de Bolsas Acumuladas de 1998 a 1999
INSTITUIES DE ENSINO
REA TOTAL
UFMG EFEI PUC UFV UFLA UFOP UFU UFJF
M D M D M D M D M D M D M D M D M D
Admin. Industrial 01 - - - - - - - - - - - - - - - 01 -
Alimentos/Bebidas 01 - - - - - 03 - 05 02 - - 02 - - - 11 02
Automobilstica 02 01 - - 04 - - - - - 02 - - - - - 08 01
Biotecnologia 02 - - - - - - - - - - - - - - - 02 -
Caldeiraria 01 - - - - - - - - - - - - - - - 01 -
Celulose e Papel - 01 - - - - 02 04 - - - - - - - - 02 05
Cimento - - - 01 - - - - - - - - - - - - - 01
Construo Civil 01 - - - - - 03 - - - - - 01 - - - 05 -
Eletricidade 04 - - - 02 - - - - - - - - - - - 06 -
Eletroeletrnica 01 - - - - - - - - - - - - - 01 - 02 -
Engenharia Civil 01 - - - - - - - - - - - - - - - 01 -
Frmacos 03 - - - - - - - - - - - - - - - 03 -
Florestal - - - - - - 02 - 04 - - - 01 - - - 07 -
Fundio - - - - - - - - - - 01 - - - - - 01 -
Madeira/Mobilirio - - - - - - - - - - - - 01 - - - 01 -
Meio Ambiente - - - - - - - - - - - - 01 - - - 01 -
Metal Mecnica 02 - - - - - - - - - - - - - - - 02 -
Metalurgia 01 - - - - - - - - - - - - 01 - - 01 01
Minerao - 01 - - - - 03 - - - 05 - - - - - 08 01
Petroqumica 07 01 - - - - - - - - - - - - - - 07 01
Qumica 01 02 - - - - 02 - - - - - - - - - 03 02
Radiadores 01 - - - - - - - - - - - - - - - 01 -
Saneamento 02 - - - - - - - - - - - - - - - 02 -
Siderurgia 05 03 - - - - 03 - 01 - - - - - - - 09 03
Telecomunicaes 02 - - - - - - - - - - - - - - - 02 -
Txtil 02 - - - - - - - - - - - - - - - 02 -
Outras 09 05 02 - - - 03 01 07 02 07 - 01 01 - - 29 9
TOTAL 49 14 02 01 06 - 21 05 17 04 15 - 07 02 01 - 118 26

FONTE IEL MG
UFMG Universidade Federal de Minas Gerais
EFEI Escola Federal de Itajub
PUC Pontifcia Universidade Catlica
UFV Universidade Federal de Viosa
UFLA Universidade Federal de Lavras
UFOP Universidade Federal de Ouro Preto
UFU Universidade Federal de Uberlndia
UFJF Universidade Federal de Juiz de Fora

Critrios exigidos pelo Programa

Os parceiros IEL/FIEMG e FAPEMIG definiram uma srie de critrios


de forma a garantir que o Programa atingisse os seus objetivos.
130

Quanto aos cursos de Ps-Graduao, foi definido que os cursos


habilitados a pleitearem apoio desse Programa devem ser detentores de
conceito igual ou superior a 4 segundo critrios da CAPES. Exceo foi feita
para os cursos novos que poderiam ter conceito 3.
Quanto documentao exigida, o coordenador do curso, atravs da
Pr-Reitoria de Ps-Graduao (ou rgo equivalente), deve apresentar, para
cada um dos candidatos, os documentos do orientador e do aluno; o
anteprojeto de dissertao ou tese, enfocando questes de interesse direto da
indstria ou do setor industrial, e carta de compromisso de indstria sediada no
estado de Minas Gerais, manifestando e justificando o interesse no trabalho de
pesquisa a ser desenvolvido.
Resultados
Os primeiros frutos do Programa comeam a ser observados atravs
da concluso das primeiras pesquisas e algumas empresas j esto se
beneficiando dos resultados.
So relacionados a seguir alguns exemplos de pesquisas
desenvolvidas no mbito do Programa, destacados no jornal Indstria de Minas
(1999). A opinio dos representantes das empresas mostra a importncia dos
resultados:
Acurcia dos modelos de afilamento. Para a Mannesmann Florestal, um
estudante da Universidade Federal de Lavras elaborou uma equao
matemtica que possibilita a contagem com preciso do volume de
madeira em uma determinada rea reflorestada, dividindo-o de acordo
com o dimetro e espcie de cada rvore. Segundo o Gerente de
Operaes Florestais da empresa, esta projeo, alm de representar
um custo menor no levantamento do nosso patrimnio, garante uma
melhor produtividade nos cortes;
Desenvolvimento de equipamento. Um estudante da Universidade
Federal de Viosa desenvolveu uma mquina para limpeza de caf,
utilizando ventiladores e peneiras eltricas. As impurezas, como terra,
folhas e cascas, que vm junto ao caf colhido na lavoura, so retiradas
mecanicamente ao ritmo de uma tonelada por hora. A novidade est no
131

preo do equipamento, que vem sendo produzido pela empresa Polydrier,


de Viosa. De acordo com o diretor da empresa, a novidade est no
preo do equipamento. Uma mquina deste tipo custa R$10 mil no
mercado, enquanto que a nova mquina custa menos de R$2 mil;
Identificao de fontes de rumorosidade. A parceria da FIEMG-IEL com
universidades tambm tem possibilitado o surgimento de novas
tecnologias de ponta para a indstria automobilstica. Em sua dissertao
Identificao de fontes de rumorosidade interna de motores de exploso,
um estudante da Universidade Federal de Uberlndia UFU - promete
uma revoluo no que diz respeito manuteno preditiva descoberta
do defeito pouco antes da quebra da mquina. Segundo o estudante,
nada foi criado neste sentido at os dias de hoje. A idia simples. Com
um microfone e um acelermetro para medir as vibraes, foi
desenvolvido um programa de computador que analisa o funcionamento
do motor atravs do rudo. A confiabilidade deste processo ainda est
sendo testada pela FIAT Automveis. O objetivo do programa, segundo o
autor da pesquisa, evitar que o carro, depois de montado e passado por
alguns testes, retorne linha de produo;
Furao de ferros fundidos. Outra dissertao cujo resultado j est
sendo aplicado na nova gerao de motores da FIAT, leva o ttulo de
Furao de ferro fundido com brocas de metal duro integral, e tambm
foi desenvolvida na UFU. Aps dois anos de estudo, o mestrando
conseguiu reduzir em 32% o custo do processo de furao em blocos de
motores, utilizando brocas de metal duro integral. Usando a nova
tecnologia, conseguimos, com uma mesma ferramenta, fazer um nmero
de furos com uma velocidade trs vezes maior que a convencional,
garantiu o supervisor da rea de Tecnologia de Ferramenta e Afiao da
FIAT.
O histrico e a previso de concluso dos projetos de pesquisa, por
ano, relativos s bolsas distribudas no perodo de 1998/1999, so
apresentados a seguir:
1999: 7 dissertaes foram concludas,
132

2000: 65 dissertaes foram concludas, alm de uma tese de doutorado,


2001: previso de concluso de 53 pesquisas,
2002/2003: previso de concluso de 19 pesquisas.
No captulo 5 sero feitas vrias anlises relativas parceria
IEL/FIEMG com a FAPEMIG, dentro do escopo do Programa Pesquisa
Aplicada Indstria. Para efeito desta anlise, a parte do programa relativo
parceria entre o IEL/FIEMG e a FAPEMIG ser referenciada, a partir de agora,
como sendo o Programa Mineiro de Cooperao Universidade/Empresa
(U/E).

4.3.3. Prospectando o futuro: a experincia do programa CIFRE


francs

Embora o Programa Mineiro de Cooperao Universidade/Empresa


esteja apenas no seu incio, podemos esperar que tenha impacto importante
nas relaes U/E para o desenvolvimento tecnolgico, pautados na experincia
de um programa similar francs, o CIFRE - Conventions Industrielle de
Formation par la Recherche. A ttulo de ilustrao e para se ter uma idia das
possibilidades futuras do Programa Mineiro, sero apresentadas a seguir,
algumas informaes sobre o Programa CIFRE.
O Programa CIFRE, desenvolvido pelo Ministrio da Educao, da
Pesquisa e da Tecnologia francs, foi iniciado em 1982 com o objetivo de
apoiar as empresas a desenvolverem atividades de P&D atravs da absoro
de estudantes de doutorado em tecnologia. O Programa visa o fortalecimento e
multiplicao das cooperaes entre universidade e indstria e oferece aos
alunos a oportunidade de trabalharem com as culturas universitria e
empresarial. Desta forma tm sido desenvolvidos, em trs anos, os verdadeiros
doutorados tecnolgicos da Frana.
O Programa envolve a associao de trs atores que so:
uma empresa interessada na pesquisa, registrada oficialmente segundo a
legislao francesa,
um aluno de ps-graduao interessado no desenvolvimento de pesquisa
de doutorado,
133

um laboratrio, independente da empresa, interessado em inovao


tecnolgica, que assegure o desenvolvimento e a orientao da tese.
O Programa direcionado a candidatos, de nacionalidade francesa ou
proveniente da comunidade europia. O Programa foi inicialmente dedicado
rea de engenharia, mas tem se enriquecido nos ltimos anos com a adeso
de novas disciplinas incluindo hoje a rea de cincias humanas e sociais. Os
alunos so originrios de universidades e grandes escolas francesas. O
programa est presente em toda a Frana distribudo de acordo com as
vocaes e competncias regionais e est disponvel para todas as empresas
industriais e de servio, para todos os setores de atividades e para todas as
reas do conhecimento.
Caractersticas do programa CIFRE

No Programa CIFRE, o trabalho de pesquisa, a ser desenvolvido


durante o doutorado, precisa ser realizado em colaborao direta com uma
equipe de pesquisa externa empresa e o chefe da equipe tem a misso de
assegurar a abordagem cientfica da pesquisa orientando o aluno e garantindo
a formao de um verdadeiro pesquisador. A qualidade do trabalho realizado e
a adequada formao do pesquisador so verificadas atravs da tese de
doutorado.
O governo subsidia o programa atravs de um repasse financeiro
transferido empresa pela Associao Nacional da Pesquisa Tcnica
Association Nationale de la Recherche Technique - ANRT.8
A empresa assina dois contratos de trabalho: o primeiro com o
laboratrio de pesquisa e o segundo com o aluno.
O contrato entre a empresa e o laboratrio deve conter todas as
caractersticas da colaborao. A proteo industrial pode ser garantida atravs
de clusulas de sigilo enquanto tramitam os pedidos de propriedade industrial.
J as clusulas do contrato de trabalho entre o aluno e a empresa no
so de competncia da ANRT. O contrato pode ser de tempo indeterminado ou

8
http://www.anrt.asso.fr/
134

de apenas 3 anos, perodo de durao do doutorado. Caso o aluno saia da


empresa no meio do perodo, a bolsa CIFRE automaticamente interrompida.
O recrutamento do aluno pode ser feito internamente empresa,
quando esta decide que algum engenheiro ou profissional do seu quadro de
funcionrios deve ter uma boa formao para a pesquisa. No caso de seleo
externa, comum que a seleo do profissional acontea entre estagirios que
se encontram no fim dos estudos universitrios. O aluno precisa estar
oficialmente matriculado num curso de ps-graduao, reconhecido pelo
Ministrio da Educao.
A ajuda da ANRT independe do valor real efetivamente pago pela
empresa ao aluno, valor este que no pode ser inferior ao salrio mnimo
vigente na Frana (132.000 francos franceses anuais, cerca de 22.000 dlares
americanos em 1999). No mesmo ano, o valor da subveno da ANRT foi de
96.000 francos franceses anuais, cerca de 16.000 dlares americanos por
aluno. Com base nestes dados conclui-se que o apoio da ANRT empresa
pode representar at 73% do valor pago ao aluno, nos casos em que este
igual ao salrio mnimo.
A inscrio para o programa pode acontecer em qualquer perodo do
ano. A empresa deve preencher um conjunto de formulrios, disponveis
diretamente na ANRT ou nas suas delegacias regionais. A deciso sai, no
mximo, dois meses aps a entrega da documentao completa. A anlise da
solicitao se baseia em critrios do tipo:
a) avaliao tcnico-econmica da empresa, para verificar sua sade
financeira e sua capacidade de prover uma formao industrial ao
candidato (avaliao realizada por especialista na rea);
b) avaliao da qualidade da equipe de pesquisa e da adequao do tema
proposto formao doutoral (avaliao realizada por dois cientistas).
Caso sejam identificadas irregularidades no decorrer do doutorado, a
ANRT se reserva o direito de exigir da empresa a devoluo de parte ou todo o
investimento realizado.

Avaliao do Programa CIFRE


135

A avaliao do Programa feita pela ANRT e Ministrio da Educao


Nacional, da Pesquisa e da Tecnologia, gestores do Programa, mostra
resultados bastante expressivos que evidenciam o esforo do governo na
insero de pesquisadores nas empresas, como uma prioridade para favorecer
a inovao. A partir de 1998, foi autorizada pelo governo francs a aprovao
de 800 novos projetos anuais. Os dados disponveis mostram que 1/3 dos
alunos so mulheres e 2/3 homens. O valor mdio pago pelas empresas nos
ltimos anos tem sido de 148.000 francos franceses, cerca de 25.000 dlares
americanos.
Alguns indicadores do Programa, at final de 1998, so:
a) cerca de 90% dos alunos terminam seus trabalhos de doutorado, taxa
superior atingida por outros programas de doutorado na Frana;
b) em 20% dos casos, ao trmino da defesa da tese, a empresa e o
laboratrio universitrio do continuidade a projetos em parceria, na forma
de contratos de pesquisa, estgios ou outras bolsas CIFRE;
c) de forma global, 77% dos alunos so absorvidos pela indstria no fim do
projeto: 37% na prpria indstria parceira e 40% em outras indstrias;
d) 13% dos alunos optam por uma carreira acadmica e passam a fazer
parte de uma equipe de pesquisa de laboratrio pblico;
e) 4% decidem fazer um ps-doutorado, a maioria no estrangeiro;
f) 80% das indstrias se declaram beneficiadas imediatamente pelas
inovaes decorrentes dos resultados das pesquisas desenvolvidas pelos
estudantes de doutorado;
g) mais de 7.000 teses foram desenvolvidas at hoje, beneficiando grandes,
mdias e pequenas empresas;
h) 65% das teses deram origem a publicaes francesas ou estrangeiras.
Alem dos indicadores acima, os depoimentos bastante positivos dos
participantes do CIFRE (1999) confirmam a eficincia do Programa como
instrumento de fortalecimento da cooperao entre o setor empresarial e a
academia:
O Programa tem permitido aos alunos adquirir experincia acadmica
e maturidade na rea da pesquisa, aliadas experincia empresarial
136

suficientemente longa e interessante para que consigam rapidamente colocar-


se no mercado de trabalho assim que se formam.
As pesquisas desenvolvidas apresentam alto nvel cientfico e
conduzem a resultados aplicveis nas empresas.
As equipes dos laboratrios universitrios aprendem a trabalhar
afinados com a cultura industrial e do continuidade s parcerias aps o fim
dos projetos.
Os alunos se declaram mais bem inseridos no mundo das empresas.
Os participantes do Programa aprendem a trabalhar em parceria e sua
satisfao muito alta.
As cerca de 7.000 teses defendidas at 1998 foram classificadas nas
seguintes modalidades: Desenvolvimento de Prottipos 11%, Patentes
14%, Procedimentos 19%, Desenvolvimento de Produtos 18%, know how
38% ( importante salientar que no mnimo 14% das teses geraram pelo menos
o depsito de uma patente).
So resultados que espelham o sucesso de um programa que j conta
dezoito anos de existncia ininterrupta, que deve estar contribuindo
significativamente para a inovao e o desenvolvimento da indstria francesa.
137

5. PROCEDIMENTO METODOLGICO

Neste captulo so apresentados os objetivos, a abordagem


metodolgica, a estrutura analtica e as vrias etapas do estudo de campo,
incluindo a sistemtica de coleta de dados.

5.1. Objetivo da pesquisa


Buscou-se avaliar a cooperao entre universidades e empresas, na
forma de capacitao de recursos humanos no nvel de ps-graduao,
enquanto instrumento de fortalecimento da capacidade de inovao e
aprendizagem das empresas, luz das contribuies mais recentes sobre a
natureza do conhecimento, da inovao, da gesto do conhecimento e da
aprendizagem organizacional. O trabalho teve o objetivo de analisar o
comportamento de empresas mineiras em relao a estas questes, atravs do
Programa Mineiro de Cooperao U/E. O trabalho teve uma preocupao
exploratria por envolver fenmenos novos, pouco conhecidos, no se
dispondo de dados histricos acumulados que possam servir de referncia.
Buscou-se:
Avaliar a dinmica de aprendizagem e da gesto do conhecimento das
empresas participantes do Programa Mineiro de Cooperao U/E,
incluindo a forma de incorporao do conhecimento na empresa.
Avaliar, de forma global, o Programa Mineiro de Cooperao U/E. Para
tanto, foram analisados vrios aspectos:
a) quanto gesto do conhecimento interno: a avaliao das formas que
esto sendo utilizadas pelas empresas participantes do Programa para
a gesto do seu conhecimento foi feita atravs da seleo de alguns
indicadores caractersticos das etapas de gerao, compartilhamento e
registro do conhecimento. Esta anlise engloba aspectos como as
formas de elaborao da estratgia, a comunicao interna, a tomada
de deciso, a estrutura organizacional, os sistemas de informao, o
processo de aprendizagem e a gesto de recursos humanos.
138

b) quanto avaliao da dinmica de aprendizagem e de gesto do


conhecimento em interao com o ambiente tecnolgico das empresas:
foi realizada atravs da anlise dos esforos que esto sendo feitos
para a aprendizagem com o ambiente externo, para participao em
redes de conhecimento, para a construo de parcerias com
universidades e centros de pesquisa.
c) quanto avaliao do Programa Mineiro de Cooperao U/E: esta foi
realizada com base na opinio emitida pelas prprias empresas
participantes do Programa. Foram gerados nesta etapa alguns
indicadores para representar os esforos das empresas no sentido de
inovar e feita uma comparao com o programa CIFRE, similar francs.
d) quanto avaliao geral do Programa Mineiro de Cooperao U/E,
tendo em vista as polticas de C&T e o ambiente empresarial brasileiro:
foram focalizadas a importncia do Programa no sistema de inovao
brasileiro e a sua contribuio para a construo de uma Sociedade da
Informao e do Conhecimento em nosso pas.

5.2. Metodologia utilizada na pesquisa de campo

Um dos temas de pesquisa que mais utiliza os estudos de caso


a avaliao de programas financiados com recursos pblicos,
seja em nvel federal, estadual ou municipal.
(YIN, 1988)

A pesquisa survey pode ser descrita como a obteno de


dados ou informaes sobre caractersticas, aes ou opinies
de determinado grupo de pessoas, indicado como
representante de uma populao-alvo, por meio de um
instrumento de pesquisa, normalmente um questionrio.
(TANUR apud PINSONNEAULT & KRAEMER, citado por
FREITAS et al., 2000)

Aps uma anlise das metodologias normalmente usadas para


pesquisa de campo (COLLIER, 1994, SARTORI, 1994, MINAYO, 1992), optou-
se por adotar dois mtodos de forma combinada, o que conhecido por
multimtodo, aliando-se o quantitativo ao qualitativo. O desenho da pesquisa
utilizado neste trabalho pode ser assim traado:
139

estudo de caso complementado por estudo comparativo, do ponto de


vista da escolha do programa a ser analisado.
survey com propsito exploratrio, do ponto de vista da avaliao do
prprio programa escolhido.
O caso estudado o Programa Mineiro de Cooperao U/E,
desenvolvido numa parceria entre a Federao das Indstrias do Estado de
Minas Gerais, atravs do Instituto Euvaldo Lodi IEL, e a Fundao de Amparo
a Pesquisa do Estado de Minas Gerais FAPEMIG. O Programa Mineiro foi
escolhido, em detrimento de outros que estimulam a cooperao entre o setor
de pesquisa e o setor privado como o RECOPE ou o RHAE, pelo fato de ser
regional, nico no gnero, unindo governo, setor empresarial e setor de
pesquisa, na busca do desenvolvimento do estado de Minas Gerais. O
Programa tem a caracterstica principal de ser focado na capacitao de
recursos humanos, ter sido proposto pelo setor industrial mineiro e ser
parcialmente patrocinado por ele.
Este Programa tem como objetivo principal a melhoria da
competitividade da indstria mineira, atravs da sua aproximao com as
universidades e da capacitao de seus recursos humanos em nvel de ps-
graduao. Alguns indicadores do Programa Mineiro sero comparados com os
do Programa CIFRE, similar francs, apresentado no captulo 4. Esses
Programas encontram-se em estgios de maturidade bastante diferentes e so
desenvolvidos em realidades desiguais. Mesmo assim, espera-se que a
experincia acumulada pelo programa CIFRE possa indicar perspectivas para
a continuidade do Programa Mineiro.
O estudo de caso foi desenvolvido utilizando-se documentos do
Instituto Euvaldo Lodi IEL/MG. Parte destes documentos foram produzidos no
perodo em que esta autora exercia o cargo de gerente do prprio IEL,
configurando assim uma situao na qual a pesquisadora desenvolvia aes
que influenciavam o andamento do problema sob observao. Este um tipo
de pesquisa social denominada de pesquisa ao que, segundo THIOLLENT
(1986), pode ser definida como:
140

A pesquisa ao um tipo de pesquisa social com base


emprica que concebida e realizada em estreita associao com
uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual
os pesquisadores e os participantes representativos da situao
ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou
participativo. (p. 14).

O survey foi realizado entre os 111 coordenadores9 do Programa


Mineiro de Cooperao U/E, relativo s bolsas distribudas nos dois primeiros
anos de vigncia do Programa, isto , 1998 e 1999. As bolsas distribudas no
mbito do Programa no ano 2000, por serem muito recentes, no fazem parte
do universo analisado nesta pesquisa. Buscou-se cobrir as duas primeiras
turmas com o objetivo de se obter detalhes sobre o comportamento das
empresas participantes.
Para FREITAS et al. (2000):
O survey apropriado como mtodo de pesquisa quando :
se deseja responder a questes do tipo o que?, por que?,
como? e quanto?, ou seja, quando o foco de interesse
sobre o que est acontecendo ou como e por que isso est
acontecendo;
no se tem interesse ou no possvel controlar as variveis
dependentes e independentes;
o ambiente natural a melhor situao para estudar o
fenmeno de interesse;
o objeto de interesse ocorre no presente ou no passado
recente.(p. 106).

Quanto ao nmero de momentos em que os dados so coletados,


SAMPIERI et al, citados por FREITAS et al. (2000), chamam ateno que a
pesquisa pode ser:

longitudinal a coleta dos dados ocorre ao longo do tempo em


perodos ou pontos especificados, buscando estudar a evoluo
ou as mudanas de determinadas variveis ou, ainda, as relaes
entre elas;

corte-transversal a coleta dos dados ocorre em um s


momento, pretendendo descrever e analisar o estado de uma ou
vrias variveis em um dado momento (p. 106).
9
Foi dado o nome de coordenador ao profissional que o contato (responsvel, supervisor ou
co-orientador) do aluno na empresa.
141

Neste trabalho sero examinados fatos contemporneos, procurando


se entender o que est acontecendo no ambiente das empresas. O objeto de
interesse est ocorrendo no presente e no possvel controlar as variveis. A
pesquisa foi feita atravs de um corte transversal e as variveis foram todas
analisadas num nico momento.

5.3. Modelo conceitual


O modelo conceitual da pesquisa de campo est representado na
FIG. 10, que mostra a importncia da interao da empresa com seu ambiente
externo, representado pelas universidades, centros de pesquisas, empresas
concorrentes ou no, fornecedores e clientes. Na figura focalizada a
cooperao com a universidade atravs da ps-graduao, configurando o
Programa Mineiro de Cooperao U/E.

Ambiente Universidade Externo


Ps Graduao

Centros de Outras
Pesquisa Empresas

Empresa

Fornecedores
Governo

Clientes

FIGURA 10 MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA

5.4. Instrumento de coleta de dados


Optou-se pela tcnica de aplicao de questionrio, partindo-se do
princpio que este mtodo permitiria a participao de um nmero expressivo
de empresas, num prazo reduzido.
142

Foi dada grande ateno ao desenvolvimento do questionrio da


pesquisa. O questionrio foi construdo de forma minuciosa seguindo as
recomendaes de SANCHEZ (1992) que demonstrou, de forma emprica,
como o formato do questionrio pode ajudar ou atrapalhar a qualidade dos
dados coletados.
O questionrio foi elaborado de forma a conter um nmero reduzido,
porm representativo, de perguntas, ser bastante claro e logicamente
estruturado seguindo as recomendaes de GIL e PERRIEN, CHRON &
ZINS, citados por FREITAS et al. (2000), que chamam a ateno para alguns
cuidados que devem ser tomados na elaborao do questionrio:

as alternativas para as questes fechadas devem ser exaustivas


para cobrir todas as possveis respostas;
somente questes relacionadas ao problema devem ser
includas;
o respondente no deve sentir-se incomodado ou constrangido
para responder s questes;
as questes devem ser redigidas de forma clara e precisa,
considerando o nvel de informao dos respondentes;
o nmero de perguntas deve ser limitado;
deve haver um cabealho que informe, de forma resumida, o
objetivo da pesquisa, a importncia das respostas e a entidade
patrocinadora;
deve haver instrues sobre como preencher corretamente o
questionrio (p. 108).

O questionrio, apresentado no ANEXO 1, foi composto de 36


questes, na maioria de mltipla escolha, dispostas em 6 (seis) blocos
distintos, com os seguintes contedos.
1) Perfil da empresa,
2) Caractersticas de sua estratgia e comunicao,
3) Gesto de recursos humanos,
4) Relao da empresa com o ambiente,
5) Sistematizao da gesto do conhecimento,
143

6) Avaliao, pela empresa, do Programa Mineiro de Cooperao U/E,


incluindo a relevncia do trabalho realizado pelo aluno, a motivao da
empresa para participar do Programa e sugestes.
O bloco 1 teve por objetivo caracterizar as empresas respondentes
quanto ao tamanho, mercado consumidor dos seus produtos, origem do capital,
posio no mercado e fatores de competitividade. Os blocos 2 a 5 se referem a
temas relacionados uma efetiva gesto do conhecimento e da aprendizagem
nas empresas, luz da reviso bibliogrfica e teve por objetivo avaliar o
comportamento das empresas frente a estas questes. O bloco 6 focou o
Programa Mineiro e teve por objetivo analisar os canais de divulgao do
Programa, as expectativas dos participantes e a contribuio do Programa
como instrumento catalisador da aprendizagem das empresas, base para o
processo de inovao.
Antes da aplicao do questionrio, foi feito um pr-teste com
executivos de trs empresas, visando testar o questionrio quanto clareza,
compreenso e lgica. Nesse pr-teste foi avaliado tambm o tempo de
resposta, estabelecido em aproximadamente 20 minutos.
Para cerca de 90% das empresas, os questionrios foram enviados via
internet, com base nas informaes disponveis no IEL. Para as empresas
restantes, o questionrio foi enviado pelo correio, pelo fato destas no
disporem de acesso internet.
De forma a ouvir tambm a opinio dos alunos sobre o Programa
Mineiro, os bolsistas de mestrado foram consultados, via internet, atravs de
um questionrio simplificado com algumas questes relacionadas interao
entre o aluno e a empresa, forma como o aluno tomou conhecimento do
Programa, avaliao da pesquisa pelo aluno, entre outros, de forma a permitir
algumas comparaes (ANEXO 2).

5.5. Populao estudada


A populao estudada constituda pelas empresas participantes do
Programa Mineiro de Cooperao U/E nos anos de 1998 e 1999, num total de
91 empresas e 144 alunos de cursos de ps-graduao. O nmero de alunos
144

superior ao nmero de empresas pelo fato de muitas delas participarem do


Programa com mais de um aluno de ps-graduao. As empresas participantes
esto listadas no ANEXO 3 e os temas das dissertaes e teses desenvolvidas
pelos alunos esto listados no ANEXO 4.
Foram enviados 144 questionrios para as empresas, nmero
correspondente ao total de alunos participantes do Programa em dezembro de
1999. Vrias empresas receberam, portanto, mais de um questionrio. Esta
prtica se fez necessria pelo fato do estudo ter sido focado nos projetos de
pesquisa desenvolvidos dentro das empresas.
Os questionrios foram enviados aos coordenadores, nome dado aos
profissionais que eram os contatos (responsveis, supervisores ou co-
orientadores) dos alunos nas empresas, num total de 111, pois alguns deles
tinham mais de um aluno sob sua coordenao.
Para o contato com empresas e alunos, contou-se com a ajuda da
equipe do Instituto Euvaldo Lodi IEL-MG, entidade da Federao das
Indstrias do Estado de Minas Gerais FIEMG, idealizadora e gestora do
Programa. O IEL enviou oficialmente os instrumentos de coleta de dados para
todas as empresas, acompanhados de carta explicativa sobre os objetivos e
relevncia do trabalho, dando esclarecimentos sobre a confidencialidade das
informaes e se comprometendo a disponibilizar os resultados ao fim da
pesquisa.
145

6. RESULTADOS

Do total de 144 questionrios enviados, 85 (~60%) retornaram,


preenchidos por 67 coordenadores de 56 empresas diferentes. Foi necessrio
um intensivo trabalho de sensibilizao e convencimento para que vrias das
empresas retornassem os questionrios respondidos.
Para organizao e tratamento das informaes recebidas, foi criado
um banco de dados utilizando-se do software ACCESS. A FIG. 11 apresenta os
relacionamentos entre os campos das diversas tabelas desse banco de dados.
146

FIGURA 11 Relacionamentos das tabelas do banco de dados

FIGURA 11 RELACIONAMENTOS DAS TABELAS DO BANCO DE DADOS


147

6.1. Caracterizao das empresas participantes do Programa


A anlise das informaes recebidas das empresas revelou uma
amostra bastante interessante em relao distribuio setorial, ao porte,
origem do capital, ao mbito de atuao, posio das empresas no mercado
e aos fundamentos da estratgia de mercado.

6.1.1. Distribuio setorial

A distribuio por setor industrial das 56 empresas cujos


coordenadores responderam pesquisa, mostrou uma grande diversidade de
setores de atuao, 27 no total. Observou-se uma predominncia de empresas
do setor de alimentos e bebidas, representando 21,3% do total. Em seguida,
veio o setor de siderurgia (9,8%), minerao (8,2%) e florestal (4,9%). Cabe
ressaltar que os resultados setoriais apresentados na TAB. 4 no levam em
conta o fato de algumas empresas estarem participando do Programa com
mais de um aluno. Alm disto, algumas empresas tm atuao em mais de um
setor, fazendo com que a soma da coluna do No de Empresas atuando na
rea fique acima do nmero de empresas respondentes (56).
148

TABELA 4
Distribuio setorial das 56 empresas
SETOR No. de Empresas % de
atuando na rea Participao
ADMINISTRAO INDUSTRIAL 1 1,6
ALIMENTOS E BEBIDAS 13 21,3
AUTOMOBILSTICA 2 3,3
BIOTECNOLOGIA 2 3,3
CALDEIRARIA 1 1,6
CELULOSE E PAPEL 2 3,3
CIMENTO 1 1,6
CONSTRUO CIVIL 3 4,9
ELETRICIDADE 2 3,3
ELETROELETRNICA 2 3,3
ENGENHARIA CIVIL 1 1,6
FRMACOS 1 1,6
FLORESTAL 3 4,9
FUNDIO 1 1,6
MADEIRA E MOBILIRIO 1 1,6
MEIO AMBIENTE 1 1,6
METAL MECNICA 2 3,3
METALURGIA 2 3,3
MINERAO 5 8,2
PETROQUMICA 1 1,6
QUMICA 2 3,3
RADIADORES 1 1,6
SANEAMENTO 1 1,6
SIDERURGIA 6 9,8
TELECOMUNICAES 2 3,3
TXTIL 1 1,6
OUTROS 1 1,6
TOTAL 61 100,0

6.1.2. Porte

As empresas respondentes so, na maior parte, de mdio porte,


conforme critrios utilizados pela Confederao Nacional da Indstria - CNI
(1997). Como mostrado na TAB. 5 e na FIG. 12 as empresas foram divididas
em quatro categorias de acordo com o nmero de empregados. 18% das
empresas possuem menos de 19 empregados, 16% possuem entre 20 e 99
empregados, 36% possuem de 100 a 499 empregados e 30% possuem mais
de 500 empregados. Quando comparadas s 500 maiores empresas nacionais
da revista EXAME - Melhores e Maiores (2000), os dados mostram que 16
(dezesseis) empresas respondentes fazem parte dessa relao referente ao
149

ano 2000 e 3 (trs) delas inclusive esto na lista das 100 melhores empresas
para se trabalhar, da prpria EXAME (2000).

TABELA 5
Distribuio por Porte, segundo CNI (1997)
PORTE N EMPRESAS %
MICRO (at 19 empregados) 10 18%
PEQUENA (de 20 a 99 empregados) 9 16%
MDIA (de 100 a 499 empregados) 20 36%
GRANDE (acima de 500 17 30%
empregados)

Porte das Empresas


18%

30%

Micro

Pequena
16%

Mdia

Grande

36%

FIGURA 12 CLASSIFICAO DAS EMPRESAS POR PORTE (56 EMPRESAS


RESPONDERAM)

6.1.3. Origem do capital

Conforme mostrado na FIG. 13, 61% das empresas so de capital


totalmente nacional privado; 16,4% majoritariamente nacional privado; 5,3% de
capital totalmente estrangeiro; 7,3% majoritariamente estrangeiro e 3,7%
estatais. 7,3% das empresas no responderam a esta questo.
150

8% Origem do Capital Nacional


6%
Majoritrio
4% nacional
Estatal

estrangeiro
18%
Majoritrio
estrangeiro
64%

FIGURA 13 CLASSIFICAO DAS EMPRESAS SEGUNDO A ORIGEM DO


CAPITAL (52 EMPRESAS RESPONDERAM)

Se considerarmos como empresas nacionais aquelas com capital


totalmente nacional e majoritariamente nacional, e como estrangeiras aquelas
com capital majoritariamente estrangeiro ou totalmente estrangeiro, obtemos a
seguinte distribuio: nacionais 86% e estrangeiras 14%. Esta distino foi
adotada por FLEURY & FLEURY (2000) a partir do pressuposto de que as
empresas com capital nacional e majoritariamente nacional possuem centro de
decises local, enquanto aquelas com capital majoritariamente estrangeiro tm
centro de decises no exterior.

6.1.4. mbito de atuao

Das respostas dos questionrios foram obtidos os seguintes valores:


30,9% das empresas afirmam ter atuao global, 7,7% tm atuao no mbito
do Mercosul, 43,6% tm atuao em todo o territrio nacional e apenas 10,9%
tm atuao apenas no mbito local, ou seja em MG. 7,3% das empresas no
responderam a esta questo. Considerando somente as empresas que
responderam a esta questo, obtm-se os percentuais mostrados na FIG. 14.
151

12% mbito de Atuao

33% Global

Mercosul

Nacional

Estadual

47%
8%

FIGURA 14 MBITO DE ATUAO DAS EMPRESAS (52 EMPRESAS


RESPONDERAM)

6.1.5. Posio das empresas no mercado

De acordo com os coordenadores que responderam pesquisa, 64%


das empresas ocupam a liderana do mercado em relao ao seu principal
produto, 23% ocupam a segunda posio e apenas 13% ocupam a terceira
posio ou inferior (FIG. 15).
152

Posio no Mercado
13%

Lider

2a Posio

23%
3a Posio ou
inferior

64%

FIGURA 15 POSIO NO MERCADO DOS PRODUTOS DAS EMPRESAS (53


EMPRESAS RESPONDERAM)

6.1.6. Fundamentos da estratgia

Em relao estratgia adotada pelas empresas na venda dos seus


produtos, encontramos a distribuio mostrada na FIG. 16 para os fatores de
competitividade. importante ressaltar que foi dada aos coordenadores a
possibilidade de responder a mais de um fator, fazendo com que a soma das
porcentagens ultrapasse os 100%.
Qualidade: 83,6%
Preo: 30,9%
Inovao: 18,2%
Canais de distribuio:12,7%
Falta de concorrncia: 9,1%
Design: 9,0%
Publicidade: 7,3%
Outros: (credibilidade, assistncia ao cliente, divulgao em
congressos): 10,9%.
153

Fatores de Sucesso
Qualidade
100%
90% 84% Preo
80%
Inovao
70%
60% Canais de
50% distribuio
Falta de
40% concorrncia
31%
30% Design
18%
20% 13%
9% 9% 7% 11% Publicidade
10%
0% Outros

FIGURA 16 FATORES DE SUCESSO DAS EMPRESAS

Esta distribuio coincide com os resultados obtidos por outros estudos


(FLEURY, 1995; FLEURY & FLEURY, 2000; CNI, 1997) que sinalizaram os
fatores qualidade e preo como sendo as principais estratgias das empresas
na busca da competitividade, seguidas pela inovao e logstica de
distribuio.
Quanto s empresas (no total de 10) cujos coordenadores citaram a
inovao como fator de competitividade, destaca-se o fato de que 90% delas
so lderes do mercado.

6.1.7. Concluses quanto ao perfil das empresas

Com base no perfil das empresas, cujos coordenadores responderam


pesquisa, considera-se que as mesmas esto engajadas no grande desafio de
serem competitivas numa economia globalizada.
O grupo de empresas tem as seguintes caractersticas:
a) empresas oriundas de mais de 20 diferentes setores industriais,
154

b) micro, pequenas, mdias e grandes empresas, sendo que a maior


parcela, de 36%, composta de mdias empresas e a segunda maior, de
30%, de grandes,
c) 86% so empresas nacionais e apenas 14% estrangeiras,
d) a maior parcela, de 47%, atua apenas em nvel nacional e uma outra
parcela, tambm muito representativa, de 36%, atua no nvel global,
e) 60% so lderes de mercado em relao ao seu principal produto,
f) buscam a qualidade (83,6%) como principal fator de competitividade,
seguido pelo preo (30,9%), a inovao (18,2%) e a logstica de
distribuio (12,7%).
Nas prximas sees, foram feitas algumas anlises sobre as formas
utilizadas por estas empresas na gesto do conhecimento e na criao de uma
cultura de aprendizagem.

6.2. Gesto do Conhecimento nas Empresas Pesquisadas


Para avaliar se as empresas que responderam pesquisa tm
caractersticas de organizaes que aprendem ou organizaes
competitivas; foi selecionado, com base na literatura, um conjunto de quesitos
considerados hoje como fundamentais para a efetiva gesto do conhecimento
nas empresas. Neste conjunto esto includas questes que tm o objetivo de
verificar se as empresas esto concentrando esforos na criao de um
ambiente de aprendizagem, aspecto fundamental para que os funcionrios
contribuam para o crescimento da empresa, dem sugestes, sejam criativos,
interajam com os outros membros da equipe, tratem melhor o cliente e,
portanto, faam a empresa prosperar.
Para efeito de anlise, os resultados foram agrupados em trs etapas
caractersticas do processo de gesto do conhecimento, que so:
aquisio e gerao do conhecimento,
disseminao, compartilhamento e transferncia do conhecimento,
codificao do conhecimento e construo da memria.
So listadas abaixo as questes selecionadas para analisar cada uma
dessas etapas e as justificativas de sua escolha com base na literatura. Alguns
155

dos quesitos selecionados atendem a mais de uma das etapas mas foram
includos em apenas uma para efeito de anlise.

6.2.1. Aquisio e gerao do conhecimento

As perguntas selecionadas para avaliar esta etapa versaram sobre o


desenvolvimento de competncias atravs de treinamento, o incentivo
participao dos empregados com idias e sugestes na melhoria de
processos e produtos, a abrangncia do processo de aprendizagem, a relao
da empresa com o ambiente externo e a postura explcita da empresa em
relao criao do conhecimento. A justificativa da escolha, com base na
literatura, de cada um destes quesitos est desenvolvida a seguir.

6.2.1.1. Justificativa da escolha


a) poltica de treinamento da empresa: observa-se um novo desafio nas
organizaes no sentido de desenvolver instrumentos capazes de
despertar a criatividade dos funcionrios assim como mant-los
atualizados, de forma a apoiar o processo de inovao. As pessoas
devem estar no corao da estratgia das empresas e representam o
nico caminho para a competitividade (GRATTON, 2000). Para isto, as
empresas tm dado apoio para que os funcionrios se desenvolvam, o
que s possvel se houver investimentos consistentes em treinamento.
O investimento em treinamento e desenvolvimento dos empregados
representa um dos indicadores do modelo de FLEURY & FLEURY (2000)
para caracterizar uma gesto de recursos humanos voltada formao
de competncias essenciais para o negcio da empresa. Na edio da
revista EXAME As 100 melhores empresas para se trabalhar, edio
2000, observa-se o investimento expressivo que realizado pelas
empresas eleitas, para a criao de muitas e eficientes formas de
treinamento dos funcionrios. Este investimento inclui pagamento parcial
ou integral de cursos de graduao, ps-graduao e de idiomas, via
intranet, internet ou presencial, incluindo universidades corporativas ou
convnios com universidades do pas ou do exterior.
156

b) incentivo participao dos empregados: a valorizao das boas


idias e o incentivo criatividade tem sido considerados pontos
fundamentais para a etapa de criao de conhecimento nas empresas. A
adoo de medidas para a participao dos empregados, como as
tradicionais caixas de sugestes, reunies peridicas com a direo da
empresa, aes tipo portas abertas ao presidente, entre outras,
representa uma estratgia da empresa em desenvolver propostas de
melhoria contnua e aprendizagem entre os funcionrios. (FLEURY &
FLEURY, 2000).
c) processo de aprendizagem: vrios autores (NONAKA & TAKEUCHI,
1997, LASTRES & FERRAZ, 1999, COHEN, 1999, LUNDVALL, 1992,
CASSIOLATO, 1999) apostam na aprendizagem como processo central
na gerao de conhecimentos. O principal resultado do processo de
aprendizagem a capacidade de inovao e de criao de conhecimento
tcito ou explcito. Alguns autores tm ressaltado a importncia de uma
abordagem sistmica e interativa do processo de aprendizagem (SENGE,
1990, JASHAPARA, 1993, FLEURY, 1995, NONAKA & TAKEUCHI,
1997). O comportamento da empresa em relao ao processo de
aprendizagem passa a ser um indicador importante na criao de
conhecimento.
d) relao da empresa com o ambiente externo: esta uma das principais
facetas da gesto do conhecimento, que deve harmonizar
relacionamentos entre equipes internas e externas. Esta dupla atividade,
interna e externa, uma importante forma de abastecer a inovao
contnua, que por sua vez, leva a vantagens competitivas. As principais
fontes externas de conhecimento so os clientes, os fornecedores, as
outras empresas e os parceiros acadmicos (LEONARD BARTON, 1998,
NONAKA & TAKEUCHI, 1997). A utilizao do patrimnio externo pela
empresa (SHENHAR & ADLER, 1996) constitui, portanto, um quesito
importante na gerao de conhecimento.
157

As questes submetidas s empresas, para avaliar a etapa de


aquisio e gerao do conhecimento esto listadas no item 6.2.1.2. S foi
permitida uma resposta por questo.
158

6.2.1.2. Questionrio sobre aquisio e gerao do


conhecimento
1.1. TREINAMENTO
A empresa prioriza a capacitao de pessoal e mais de 5% da carga
horria de cada empregado destinada ao treinamento.
Existe preocupao da administrao no sentido de que todos tenham
algum tipo de treinamento.
O treinamento dos empregados no planejado e normalmente
associado sua rea de trabalho.
A empresa no tem uma poltica de capacitao de pessoal. No h
treinamentos apoiados pela empresa.
1.2. PARTICIPAO DOS EMPREGADOS
A empresa dispe de esquema organizado que permite a todos os
funcionrios contriburem sistematicamente com idias e sugestes de
melhoria nos processos e/ ou produtos.
Os empregados contribuem com idias e sugestes de forma aleatria.
So mnimas as contribuies dos empregados.
1.3. APRENDIZAGEM
O processo de aprendizagem na empresa um processo coletivo,
partilhado por todos e no privilgio de uma minoria pensante. A
aprendizagem dos funcionrios estimulada atravs da ampliao dos
contatos com outras pessoas de dentro e fora da empresa.
A preocupao com a aprendizagem est centralizada em alguns nveis
da empresa e no constitui um processo sistmico.
A aprendizagem est restrita a iniciativas isoladas dos funcionrios.
1.4. APRENDIZAGEM COM O AMBIENTE EXTERNO
A empresa utiliza o know how de fontes tecnolgicas externas para o
desenvolvimento de novos produtos e processos. A empresa monitora
sistematicamente patentes, concorrentes e outras fontes de conhecimento.
A empresa olha para fora e para o futuro, prevendo mudanas no
mercado, na tecnologia, na concorrncia ou no produto. A empresa est
atenta aos seus fornecedores, clientes, distribuidores, rgos
governamentais e at concorrentes em busca de novas idias.
No h atividade sistemtica de monitorao do ambiente tecnolgico.
1.5. CRIAO DO CONHECIMENTO
O sucesso da empresa est na sua capacidade em criar novo
conhecimento e difundi-lo na organizao como um todo, resultando em
constantes inovaes em seus produtos, servios e sistemas gerenciais.
A empresa tenta criar ambientes que convertam o conhecimento pessoal
dos empregados em conhecimento explcito que possa promover a inovao
e o desenvolvimento de novos produtos.
O sucesso da empresa est na sua capacidade em transferir e adaptar
conhecimentos.
Embora a empresa valorize a capacidade de criar e transferir e adaptar
conhecimentos, o sucesso da empresa no est baseado nestas reas.
159

6.2.1.3. Resultados Obtidos

Quanto aquisio e gerao do conhecimento, a pesquisa mostrou


que:

a) poltica de treinamento da empresa:

50.9% dos representantes das empresas responderam que existe


preocupao da administrao no sentido de que todos tenham algum
tipo de treinamento.
23.6% responderam que a empresa prioriza a capacitao de pessoal a
ponto de dedicar mais de 5% da carga horria de cada empregado ao
treinamento.
14,5% responderam que o treinamento dos empregados no planejado
e normalmente associado sua rea de trabalho.
3,6% responderam que a empresa no tem uma poltica de capacitao
de pessoal e que no h treinamentos apoiados pela empresa.
7,3% no responderam esta questo.

b) incentivo participao dos empregados:

60% responderam que os empregados contribuem, de forma aleatria,


com idias e sugestes para a melhoria dos processos e/ ou produtos.
29% responderam que a empresa dispe de esquema organizado que
permite a todos os funcionrios contriburem sistematicamente com idias
e sugestes.
5.5% responderam que as contribuies dos empregados so mnimas.
5,5% no responderam esta questo.

c) processo de aprendizagem:

61.8% dos pesquisados so da opinio que o processo de aprendizagem


na empresa um processo coletivo, partilhado por todos e no privilgio
de uma minoria pensante. A aprendizagem dos funcionrios tambm
estimulada atravs da ampliao dos contatos com outras pessoas de
dentro e fora da empresa.
160

25,5% responderam que a preocupao com a aprendizagem est


concentrada em alguns nveis da empresa e no constitui um processo
sistmico.
3.6% responderam que a aprendizagem est restrita a iniciativas isoladas
dos funcionrios.
9,1% no responderam esta questo.

d) relao da empresa com o ambiente externo:

74.5% acham que a empresa olha para fora e para o futuro, prevendo
mudanas no mercado, na tecnologia, na concorrncia ou no produto. A
empresa est atenta aos seus fornecedores, clientes, distribuidores,
rgos governamentais e at concorrentes em busca de novas idias.
Alm disto, a empresa monitora sistematicamente patentes, concorrentes
e outras fontes de conhecimento.
16.4% responderam que no h atividade sistemtica de monitoria do
ambiente tecnolgico.
3.6% responderam que a monitorao de patentes e outras fontes de
conhecimento realizada por iniciativa de alguns funcionrios e no
constitui uma poltica da empresa.
5,5% no responderam esta questo.

e) manifestao explcita de criao do conhecimento:

34,5% so da opinio que a empresa se encontra na fase de tentar criar


ambientes que convertam o conhecimento pessoal dos empregados em
conhecimento explcito, que possa promover a inovao e o
desenvolvimento de novos produtos.
30,9% acreditam que o sucesso da empresa est na sua capacidade em
criar novo conhecimento e difundi-lo na organizao como um todo,
resultando em constantes inovaes em seus produtos, servios e
sistemas gerenciais.
18,2% acreditam que o sucesso da empresa est na sua capacidade em
transferir e adaptar conhecimentos e no na criao do conhecimento.
161

9.1% responderam que, embora a empresa valorize a capacidade de criar,


transferir e adaptar conhecimentos, o sucesso da empresa no est baseado
nestas reas.
7,3% no responderam esta questo.

6.2.2. Disseminao, compartilhamento e transferncia do


conhecimento

As perguntas selecionadas para avaliar esta etapa incluram a


sistemtica de elaborao da estratgia, o processo de tomada de deciso, a
eficincia na comunicao interna, a estrutura organizacional e a postura
explcita da empresa em relao ao compartilhamento do conhecimento.
Segundo a literatura, estes fatores contribuem para a criao de um bom
ambiente de trabalho, onde os funcionrios se sintam parte de um nico time,
podendo influir nas decises que os afetam e com isto se sintam seguros para
o compartilhamento e a disseminao do conhecimento.

6.2.2.1. Justificativa da escolha


a) sistemtica de elaborao da estratgia: FLEURY & FLEURY (2000)
ressaltam a importncia da participao dos funcionrios no processo de
elaborao de estratgias como forma de se obter adeso. Neste
ambiente organizacional, todos os empregados sabem aonde a empresa
quer chegar, seus planos, nmeros, estratgias e metas. H consenso
quanto aos pontos fortes e pontos para melhoria da empresa. Este fator
considerado no modelo de gesto do conhecimento de TERRA (2000)
que ressalta que a liderana no deve ditar a estratgia, mas sim
promover o pensamento estratgico.
b) processo de tomada de deciso: representa uma parte vital das
organizaes uma vez que todas as aes se iniciam por uma tomada de
deciso. No modelo de CHOO (1998) esta uma das trs reas de
utilizao estratgica da informao nas organizaes. Segundo Herbert
Simon, citado por CHOO, gesto sinnimo de tomada de deciso, logo
a melhor maneira de analisar o comportamento de uma organizao
analisar a estrutura e o processo de tomada de deciso. A liberdade de
162

deciso e ao para as pessoas, includa no processo de empowerment


representa um estmulo iniciativa e criatividade. A necessidade de se
criar conhecimento numa base contnua envolve, portanto, a
descentralizao do processo de tomada de deciso.
c) processo de comunicao interna: representa um dos pontos
essenciais, segundo FLEURY (1995), para gerar a dinmica de
aprendizagem nas empresas. Tambm para JASHAPARA (1993) a
aprendizagem estendida a todos os nveis da empresa , em grande
parte, resultado da comunicao efetiva e de sistemas de distribuio de
informao. GRATTON (2000) tambm destaca o papel crucial da
comunicao nos processos de transmisso de conhecimentos. Na
revista EXAME, As 100 melhores empresas para se trabalhar, edio
2000, a clareza e abertura na comunicao interna foram quesitos
analisados para escolha das empresas eleitas. Nelas, as informaes
circulam de maneira uniforme pelos vrios departamentos e todos os
empregados sabem aonde a empresa quer chegar. A comunicao
eficiente gera confiana.
d) estrutura organizacional: A implementao de novas formas
organizacionais tem sido um desafio permanente para as empresas na
busca de novos padres de relacionamento entre a alta administrao,
media gerncia e demais funcionrios. Os organogramas so cada vez
mais inovadores, representados por desenhos diversos que sinalizam
uma ruptura com as formas tradicionais de estruturas organizacionais. As
novas estruturas facilitam a aproximao entre chefes e subordinados,
aumentando a interao e eliminando barreiras, facilitando o processo de
compartilhamento do conhecimento. A importncia das novas estruturas
organizacionais ressaltada por TERRA (2000) no seu modelo de gesto
do conhecimento.
As questes submetidas s empresas para avaliar a etapa de
disseminao, compartilhamento e transferncia do conhecimento esto
listadas no item 6.2.2.2. Tambm neste caso s foi permitida uma resposta por
questo.
163

6.2.2.2. Questionrio sobre disseminao, compartilhamento e


transferncia do conhecimento

1.6. ESTRATGIA
A empresa elabora sua estratgia de forma participativa e sistemtica. H
consenso quanto aos seus pontos fortes e pontos para melhoria. A misso da
empresa compreendida por todos.
A empresa elabora sua estratgia de forma sistemtica. H preocupao
com a divulgao dos seus pontos fortes e pontos para melhoria. A misso
divulgada por escrito.
O planejamento no participativo. A empresa dirigida pela alta
administrao. As metas s so compartilhadas nos nveis superiores da
hierarquia.
No h elaborao formal da estratgia da empresa.
1.7. TOMADA DE DECISO
O processo decisrio gil e a burocracia mnima. As gerncias
comunicam a todos as estratgias da empresa, de forma que aqueles que
esto nos nveis hierrquicos inferiores possam tomar decises alinhadas s
mesmas.
A mdia gerncia tem autonomia para algumas decises ...
O processo decisrio bastante centralizado.
1.8. COMUNICAO INTERNA
A comunicao interna eficiente em todos os sentidos e flui por toda a
empresa. A comunicao flui entre pessoas, reas, nveis, visando criao
de competncias interdisciplinares.
Apesar da comunicao ser ainda deficiente, h um esforo para que ela
flua entre pessoas, reas, nveis, visando criao de competncias
interdisciplinares.
H pouca comunicao entre as reas.
1.9. ESTRUTURA
A empresa est buscando uma estrutura em redes horizontais, est
derrubando as paredes funcionais e criando uma "teia entre inveno,
projeto, fabricao, vendas, logstica e servios.
A estrutura da empresa baseada nos projetos.
A estrutura claramente dividida por funo (ex.: marketing, produo,
vendas, assistncia tcnica, etc.).
1.10. COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
A empresa prioriza o on the job training. Os aprendizes aprendem com os
seus mestres atravs da observao, imitao e prtica. incentivado que
indivduos troquem e combinem seus conhecimentos atravs de telefonemas,
reunies e memorandos.
A empresa disponibilizou recursos de correio eletrnico, internet, intranets
164

e computadores em redes como forma de garantir o compartilhamento do


conhecimento entre os seus funcionrios.
A empresa acredita que o compartilhamento do conhecimento acontece de
forma natural e aleatria entre os empregados.

6.2.2.3. Resultados Obtidos

Quanto disseminao, compartilhamento e transferncia do


conhecimento, a pesquisa mostrou que:

a) sistemtica de elaborao da estratgia

52.7% responderam que as respectivas empresas elaboram suas


estratgias de forma participativa e sistemtica e que h consenso quanto
aos seus pontos fortes e pontos para melhoria. Este resultado tambm foi
encontrado na pesquisa de TERRA (1999) que mostrou um alto grau de
consenso sobre as core competences. Alm disso, na viso dos
respondentes, a misso da empresa compreendida por todos.
23.6% responderam que a empresa elabora sua estratgia de forma
sistemtica. H preocupao com a divulgao dos seus pontos fortes e
pontos para melhoria. A misso divulgada por escrito.
16.4% responderam que o planejamento no participativo. A empresa
dirigida pela alta administrao. As metas s so compartilhadas nos
nveis superiores da hierarquia.
3.6% responderam que no h elaborao formal da estratgia da
empresa.
3,6% no responderam esta questo.

b) processo de tomada de deciso

49.1% responderam que o processo decisrio nas empresas gil e a


burocracia mnima. As gerncias comunicam a todos as estratgias da
empresa, de forma que aqueles que esto nos nveis hierrquicos
inferiores possam tomar decises alinhadas s mesmas, fator ressaltado
165

por THUROW (1997) como sendo caracterstico das empresas mais


avanadas.
32.7% responderam que a mdia gerncia tem autonomia para algumas
decises...
14.5% o processo decisrio bastante centralizado.
3,6% no responderam esta questo.

c) processo de comunicao interna

50.9% das empresas testemunharam que, apesar da comunicao ser


ainda deficiente, h um esforo para que ela flua entre pessoas, reas,
nveis, visando criao de competncias interdisciplinares; um dos
fatores essenciais para gerar a dinmica de aprendizagem na empresa
(FLEURY, 1995).
42% so da opinio que a comunicao interna eficiente e flui por toda
a empresa.
1.8% responderam que h pouca comunicao entre as reas.
5,5% no responderam esta questo.

d) estrutura organizacional

43.6% responderam que a estrutura da empresa claramente dividida por


funo (ex.: marketing, produo, vendas, assistncia tcnica, etc.).
32.7% responderam que as empresas esto buscando uma estrutura em
redes horizontais, derrubando as paredes funcionais e criando uma "teia
entre inveno, projeto, fabricao, vendas, logstica e servios; que,
segundo THUROW (1997) tambm caracterstico das empresas
avanadas.
14.5% responderam que a estrutura da empresa baseada em projetos.
9% no responderam esta questo.

e) manifestao explcita de compartilhamento do conhecimento:

45.5% responderam que a empresa prioriza o on the job training. Os


aprendizes aprendem com os seus mestres atravs da observao,
166

imitao e prtica. incentivado que indivduos troquem e combinem


seus conhecimentos atravs de telefonemas, reunies e memorandos.
27.3% responderam que a empresa disponibilizou recursos de correio
eletrnico, internet, intranets e computadores em redes como forma de
garantir o compartilhamento do conhecimento entre os seus funcionrios.
16.4% responderam que a empresa acredita que o compartilhamento do
conhecimento acontece de forma natural e aleatria entre os
empregados.
10,9% no responderam esta questo.

6.2.3. Codificao do conhecimento e construo da memria

As perguntas selecionadas para avaliar esta etapa incluram o


desenvolvimento de sistemas de informao, a forma de utilizao dos
resultados dos treinamentos e os esforos para registro explcito do
conhecimento.

6.2.3.1. Justificativa da escolha


a) sistema de informao: segundo STEWART (1998), os sistemas de
informao representam ativos intelectuais estruturais que so
responsveis pela transformao do know how individual em propriedade
de um grupo. Esses ativos estruturais vo dar suporte ao
compartilhamento, transmisso e alavancagem de conhecimentos. A
eficiente gesto dos sistemas de informao para inovao apontada
por LASTRES (1996) como sendo um dos fatores de sucesso das
empresas japonesas. Para JASHAPARA, (1993) os sistemas de
distribuio de informao so, em grande parte, responsveis pela
extenso da aprendizagem a todos os nveis da empresa.
b) documentao e compartilhamento do resultado do treinamento: o
investimento na capacitao e treinamento de recursos humanos no
basta. To importante como os esforos de treinamento devem ser os
esforos de compartilhamento e documentao do conhecimento
adquirido ou desenvolvido (CASSIOLATO, 1999 e TERRA, 2000).
167

As questes submetidas s empresas para avaliar a etapa de


codificao do conhecimento e construo da memria esto listadas a seguir.
Assim como nas etapas anteriores, s foi permitida uma resposta por questo.

6.2.3.2. Questionrio sobre codificao e construo da


memria

1.11. SISTEMA DE INFORMAO


A empresa dispe de sistema de gesto integrada com informaes
gerenciais e operacionais para apoiar as decises em todos os nveis.
A empresa dispe de sistema de informao operacional confivel e
integrado. Os funcionrios acessam a informao atravs de base de dados.
Tem sido feito um grande esforo no desenvolvimento de um sistema de
informao.
No h sistema de informao computadorizado. Muito tempo perdido
em correes e verificaes.
1.12. RESULTADO DOS TREINAMENTOS
O conhecimento adquirido nos treinamentos obrigatoriamente
compartilhado dentro da empresa atravs de seminrios, relatrios, bate
papos, intranet e treinamentos internos.
Aps o treinamento, o funcionrio tem de fazer um relatrio descrevendo o
contedo do curso e oportunidades. Dependendo do tipo de treinamento
realizado, o funcionrio convidado a fazer um relato sobre o assunto.
No h obrigatoriedade de expor o resultado do treinamento.
1.13. REGISTRO DO CONHECIMENTO
A empresa tem um programa de gesto do conhecimento. H rotinas
estabelecidas para registro do conhecimento dos empregados e do know
how existente na empresa.
Existe compreenso de que a gesto da inovao e do conhecimento tem
hoje um elevado grau de importncia para as empresas. Entretanto a
empresa tem dificuldade em capturar o conhecimento atravs de seus
sistemas, processos, produtos, regras e cultura.
A empresa apia os indivduos criativos e lhes proporciona ambiente para a
criao do conhecimento, mas no busca registrar o conhecimento criado.
A empresa ainda no se organizou para documentao do conhecimento.

6.2.3.3. Resultados Obtidos


Quanto codificao do conhecimento ou construo da memria, o
resultado da pesquisa mostrou que:
a) sistemas de informao
168

41.8% responderam que tem sido feito um grande esforo pelas


empresas no desenvolvimento de sistemas de informao.
25.5% responderam que as empresas j dispem de sistema de gesto
integrada com informaes gerenciais e operacionais para apoiar as
decises em todos os nveis.
25.5% responderam que as empresas dispem de sistemas de
informao, apenas operacional, confivel e integrado e os funcionrios
acessam a informao atravs de base de dados.
3,6% responderam que as empresas no dispem de sistemas de informao
computadorizados e muito tempo perdido em correes e verificaes.
3,6% no responderam esta questo.
b) documentao e compartilhamento do resultado do treinamento
34.5% responderam que aps cada treinamento, o funcionrio tem de
fazer um relatrio descrevendo o contedo do curso e oportunidades.
Dependendo do tipo de treinamento realizado, o funcionrio convidado
a fazer um relato sobre o assunto.
34.5% responderam que no h obrigatoriedade de expor o resultado do
treinamento.
23.6% responderam que o conhecimento adquirido nos treinamentos
obrigatoriamente compartilhado dentro da empresa atravs de
seminrios, relatrios, bate papos, intranet e treinamentos internos.
7,3% no responderam esta questo.
c) manifestao explcita de registro do conhecimento
36.4% declararam haver, na empresa, compreenso de que a gesto da
inovao e do conhecimento tem hoje um elevado grau de importncia
para as empresas. Entretanto a empresa tem dificuldade em capturar o
conhecimento atravs de seus sistemas, processos, produtos, regras e
cultura.
32.7% responderam que a empresa tem um programa de gesto do
conhecimento e que h rotinas estabelecidas para registro do
conhecimento dos empregados e do know how existente na empresa.
169

16.4% responderam que a empresa ainda no se organizou para


documentao do conhecimento.
7.3% responderam que a empresa apia os indivduos criativos e lhes
proporciona ambiente para a criao do conhecimento, mas no busca
registrar o conhecimento criado.
7,3% no responderam esta questo.

6.2.4. Concluses quanto gesto do conhecimento nas empresas


pesquisadas

Na reviso bibliogrfica foram apresentados modelos e conceitos de


gesto do conhecimento utilizados atualmente pelas empresas na busca de
processos coletivos de aprendizagem. Os aspectos mais relevantes foram
ressaltados de forma geral. Com base nas respostas obtidas pela pesquisa de
campo, e com base na literatura, foi possvel se fazer algumas reflexes sobre
o estgio atual da gesto do conhecimento e da dinmica de aprendizagem
nas empresas participantes do Programa Mineiro de Cooperao U/E.
Inicialmente, importante ressaltar as limitaes de um survey, com
utilizao de questionrio autopreenchvel pelos representantes das empresas:
o que se obtm como resultados so informaes genricas sobre o estgio
atual das mesmas em relao ao assunto considerado (FLEURY & FLEURY,
2000). Alm disto, cabe lembrar que a gesto do conhecimento ainda um
campo emergente, que est sendo explorado sobretudo em empresas cujos
ambientes organizacionais e de negcios esto mudando rapidamente.
Conforme lembrado por DAVENPORT & PRUSAK (1998), apesar do
conhecimento no ser novo, ainda novo reconhec-lo como um ativo
corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado
dedicado obteno de valor de outros ativos mais tangveis.
Os resultados obtidos na pesquisa esto analisados a seguir, divididos
em dois grupos denominados de pontos positivos e pontos para melhoria,
acompanhados de uma reflexo sobre os mesmos.
Pontos positivos:
170

Os resultados obtidos apontam que a maioria das empresas (65%)


conta com ambientes propcios criatividade ou est criando ambientes
favorveis converso do conhecimento tcito para explcito, que possa
promover a inovao e o desenvolvimento de novos produtos. Este resultado
est de acordo com as idias de ARGYRIS (1999) que chama ateno para o
fato dos indivduos serem os responsveis pela aprendizagem organizacional,
cabendo organizao criar ambientes que permitam que esses indivduos
aprendam.
A maioria das empresas participantes da pesquisa (51%) est, na
opinio dos seus gerentes, consciente da importncia do investimento em
treinamento para todos os empregados, como parte da gesto de recursos
humanos e gerao de conhecimento. Este aspecto est includo na terceira
dimenso do modelo de FLEURY & FLEURY (2000) que apontam as
atividades de treinamento e desenvolvimento como sendo uma das estratgias
clssicas para a formao de competncia nas empresas. Ressalta-se o
nmero significativo de respostas (23%) de empresas que dedicam mais de 5%
da carga horria de cada empregado ao treinamento. Isto equivale cerca de
100 horas anuais, nmero bastante expressivo frente aos publicados por outros
estudos similares. (FLEURY & FLEURY, 2000, apontam uma mdia de cerca
de 40 horas). Pode-se observar entretanto, que o investimento em treinamento
uma das caractersticas do grupo de empresas eleitas entre As 100
melhores empresas para se trabalhar da revista EXAME, 2000. Nessa revista
so mostradas empresas como a ArvinMeritor, eleita entre as dez melhores,
que investe cerca de 145 horas de treinamento por empregado por ano.
Registra-se o fato de que, dentro do grupo de empresas participantes do
Programa Mineiro, esto 3 (trs) dessas cem empresas eleitas como sendo as
melhores para se trabalhar.
interessante observar que, na viso da maioria dos respondentes,
(~61%), o processo de aprendizagem nas respectivas empresas um
processo coletivo, partilhado por todos, constituindo-se em um processo
sistmico, condio essencial, segundo vrios autores, (STEWART, 1998,
JASHAPARA, 1993, FLEURY, 1995, SENGE, 1990, CHOO, 1998), para o
171

crescimento das empresas. Quanto aprendizagem com o ambiente externo,


foi possvel contabilizar que a grande maioria, (74.5%), acha que a empresa
monitora sistematicamente o seu ambiente externo, buscando mudanas no
mercado, na tecnologia, na concorrncia ou no produto e est atenta aos seus
fornecedores, seus clientes, seus distribuidores, aos rgos governamentais e
at aos seus concorrentes em busca de novas idias, fatores apontados por
NONAKA & TAKEUCHI (1997) como sendo causas principais do sucesso das
empresas japonesas. Estes fatores tambm so apontados por LEONARD
BARTON (1998) como sendo geradores de conhecimentos nas empresas.
A FIG. 17 ilustra o comportamento das empresas em relao poltica
de treinamento, considerando apenas as 52 empresas que responderam a
este quesito no item 6.2.1.3. A maioria defende o treinamento para todos os
funcionrios da empresa e uma parcela significativa dedica mais de 5% da
carga horria de cada empregado (em homens hora, HH) ao treinamento.

Treinamento

20%

55%
25%

Para todos Prioriza >5%HH Sem poltica

FIGURA 17 POLTICA DE TREINAMENTO

A FIG. 18 mostra o que pensam as empresas em relao ao processo


de aprendizagem considerando as 51 empresas que responderam a este
quesito no item 6.2.1.3. Uma parcela significativa respondeu que a
preocupao com a aprendizagem est concentrada apenas em alguns nveis
172

da empresa. A grande maioria considera o processo de aprendizagem como


coletivo e sistmico.

Aprendizagem
4%

28%

68%

Coletivo e sistmico Concentrada Individual

FIGURA 18 PROCESSO DE APRENDIZAGEM

No que toca ao compartilhamento do conhecimento, 45.5% dos


respondentes acham que a empresa prioriza o on the job training, onde,
segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997), os aprendizes aprendem com os seus
mestres atravs da observao, imitao e prtica, realizando um dos modos
de converso do conhecimento, de tcito para tcito. Nessas empresas os
indivduos so incentivados a trocar e combinar seus conhecimentos atravs
de telefonemas, reunies e memorandos. Uma outra parcela (27.3%)
respondeu que a empresa disponibilizou recursos de correio eletrnico,
internet, intranets e computadores em redes como forma de garantir o
compartilhamento do conhecimento entre os seus funcionrios. Este
geralmente o primeiro passo dado pelas empresas quando iniciam um
processo de gesto do conhecimento (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Uma
terceira parcela (16,4%) dos respondentes acredita que o compartilhamento do
conhecimento acontece de forma natural e aleatria entre os empregados.
Estas empresas no estariam sintonizadas com DAVENPORT & PRUSAK
(1998) e GRATTON (2000) que alertam que o compartilhamento do
173

conhecimento deve ser estimulado e recompensado, precisando de suporte da


direo e de recursos financeiros.
Os resultados apontaram para uma conscientizao quanto
importncia do trabalho participativo e do compartilhamento das informaes.
Cerca de 53% responderam que as respectivas empresas elaboram suas
estratgias de forma participativa, fator fundamental para se conseguir adeso
e comprometimento. Este resultado est de acordo com FLEURY & FLEURY
(2000) que enfatizam que a estratgia no deve ser privilgio de uma minoria
pensante e precisa ser discutida nas vrias esferas da vida organizacional pois
s atravs do trabalho participativo possvel obter o comprometimento dos
funcionrios com os objetivos organizacionais.
Quanto ao processo decisrio, 49% responderam que ele gil e a
burocracia mnima e h grande divulgao das estratgias das empresas, de
modo a permitir que os nveis hierrquicos inferiores possam tomar decises
alinhadas s mesmas, fato caracterstico de empresas avanadas (THUROW,
1997). A parcela de cerca de 33% que respondeu que a mdia gerncia tem
autonomia para algumas decises, sinaliza um inicio da descentralizao do
processo de tomada de deciso nessas empresas, necessrio para a criao
do conhecimento numa base contnua.
As questes relativas comunicao na empresa trouxeram resultados
interessantes: enquanto 42% acreditam que a comunicao eficiente em
suas empresas e flui entre pessoas, reas e nveis, uma parcela de 51%
admite deficincias na comunicao mas declara j existir uma conscientizao
da sua importncia na busca da criao de competncias interdisciplinares, o
que para SENGE (1990) e FLEURY & FLEURY (2000) essencial para o
estabelecimento de uma dinmica de aprendizagem nas empresas. Estes
resultados se mostram bastante promissores, j que a comunicao tem sido
utilizada como uma poderosa arma na criao de ambientes propcios
aprendizagem, em empresas citadas como modelo (EXAME, As 100 melhores
empresas para se trabalhar 2000).
A FIG. 19 ilustra o comportamento das empresas em relao ao
processo de tomada de deciso com base nas 53 empresas que responderam
174

este quesito no item 6.2.2.3. A maioria das empresas respondeu que o


processo decisrio gil e descentralizado e uma parcela significativa acha
que apenas a mdia gerncia participa do processo decisrio.

Tomada de deciso

15%

51%

34%

Descentralizado Mdia gerncia Centralizado

FIGURA 19 TOMADA DE DECISO

A Figura 20 mostra o comportamento das 52 empresas que


responderam este quesito no item 6.2.2.3 em relao comunicao. Observa-
se que a maioria das empresas admite deficincias na comunicao interna
mas declara j existir um esforo para que ela flua entre os vrios nveis da
organizao. Outra parcela menor, porm muito significativa, acredita que a
comunicao eficiente em suas empresas.
175

Comunicao interna
2%

44%

54%

Esforo Eficiente Incipiente

FIGURA 20 COMUNICAO INTERNA

Pontos para melhoria:

Verifica-se que, segundo as respostas dos coordenadores, a maioria


das empresas (60%) est desperdiando uma enorme fbrica de idias,
representada pelo aproveitamento das sugestes dos funcionrios. Essas
empresas no dispem de nenhum esquema organizado para incentivar,
coletar e utilizar as sugestes dos empregados em melhorias nos processos e
produtos. Nessas empresas os empregados contribuem com idias de forma
aleatria e espontnea.
Apenas 29% dos coordenadores indicaram que suas empresas
dispem de esquemas organizados para a coleta de sugestes dos
empregados. No entanto, conforme visto na reviso bibliogrfica, GIBBONS &
JOHNSTON, citados por FAULKNER, SENKER & VELHO (1995) mostraram
que 1/3 das informaes usadas pelas indstrias na soluo de problemas
proveniente dos conhecimentos dos prprios funcionrios. De fato, na edio
2000 da revista EXAME, As 100 melhores empresas para se trabalhar,
verifica-se uma estratgia crescente, nas empresas eleitas, no sentido de
176

incentivar a participao dos funcionrios atravs da valorizao e premiao


das boas idias e criao de um ambiente propcio criatividade.
Os treinamentos podem ser mais bem aproveitados no mbito das
empresas. Apenas 24% dos coordenadores responderam que o conhecimento
adquirido nos treinamentos obrigatoriamente compartilhado dentro da
empresa atravs de seminrios, relatrios, bate papos, intranet e treinamentos
internos. Para uma parcela significativa, (~35%), no h obrigatoriedade de
expor os resultados dos treinamentos. Noutra parcela de 35% dos
respondentes, o funcionrio tem de fazer um relatrio descrevendo o contedo
do treinamento e oportunidades.
Como ressaltou DAVENPORT & PRUSAK (1998) alguns tipos de
conhecimento no podem ser efetivamente codificados, pelo menos por escrito.
A transferncia de conhecimento tcito geralmente exige intenso contato
pessoal. O relacionamento de transferncia pode ser uma parceria, uma
relao de orientao ou uma relao de aprendizado, mas algum tipo de
relao de trabalho costuma ser essencial. Portanto, as empresas devem
encontrar formas complementares de compartilhamento do conhecimento
obtido nos treinamentos, seja atravs de reunies face a face, seja atravs de
cursos ministrados internamente. To importante quanto os esforos de
treinamento devem ser os esforos de compartilhamento e documentao do
conhecimento adquirido ou desenvolvido (CASSIOLATO, 1999 e TERRA,
2000).
Apesar da maioria das respostas apontarem a estrutura das empresas
como sendo claramente dividida por funo, observa-se uma parcela bastante
significativa (~33%) que declara estar buscando estruturas organizacionais
mais inovadoras, que buscam privilegiar a criatividade e a capacidade de
aprendizagem, atravs de uma maior interao entre os vrios setores. Essas
empresas esto buscando uma estrutura em redes horizontais, muitas vezes
apoiadas no conceito de trabalho em equipe, derrubando as paredes
funcionais, o que segundo THUROW (1997) caracterstica das empresas
mais avanadas.
177

Quanto codificao do conhecimento, cerca de 33% das empresas


declararam dispor de rotinas estabelecidas para registro do conhecimento dos
empregados e do know how existente na empresa. Entretanto, uma outra
parcela superior (~36%) declarou ter dificuldade em capturar o conhecimento
atravs de seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura, que, segundo
MYERS (1996), representa a nica forma do conhecimento produzir vantagem
competitiva sustentvel. Uma pequena parcela (~7%) disse que a empresa
apia os indivduos criativos e lhes proporciona ambiente para a criao do
conhecimento, mas no busca registrar o conhecimento criado. Estas
empresas no esto atentas ao desenvolvimento do capital estrutural, que
uma das partes que compem o capital intelectual da empresa (STEWART,
1998 e EDVINSSON & MALONE, 1998).
O desenvolvimento de sistemas de informao ainda parece
representar um desafio para a maioria das empresas. Entretanto, os resultados
mostram preocupao e esforo (~42%) em solucionar esta questo. Cerca de
26% responderam que as empresas j dispem de sistema de gesto
integrada com informaes gerenciais e operacionais para apoiar as decises
em todos os nveis. Outros 26% dispem de sistema de informao apenas
operacional e os funcionrios acessam a informao atravs de bases de
dados. importante lembrar que os sistemas de informao so ativos
intelectuais do capital estrutural, descrito em STEWART (1998) e so
responsveis em transformar o know how individual em propriedade do grupo.
Estes ativos estruturais vo dar suporte ao compartilhamento, transmisso e
alavancagem de conhecimentos.
A FIG. 21 ilustra o comportamento das 52 empresas que responderam
o quesito resultado dos treinamentos e cujas parcelas esto apresentadas no
item 6.2.3.3. Apenas a menor parte respondeu haver obrigatoriedade de um
compartilhamento amplo dos resultados do treinamento no mbito das
empresas.
178

Resultado do treinamento

25%
38%

37%

Relatrio Livre Obrigatrio-Amplo

FIGURA 21 RESULTADO DO TREINAMENTO

A Fig. 22 mostra o comportamento das empresas em relao ao


desenvolvimento de sistemas de informao com base nos resultados
apresentados no item 6.2.3.3 para as 53 empresas que responderam a esse
quesito. Apenas 26% responderam que as empresas j dispem de sistema
eficiente, com informaes gerenciais e operacionais. A maioria ainda est
envidando esforos para o desenvolvimento de sistemas de informao.
179

Sistema de informao

4%

26%
44%

26%

Esforo Eficiente Operacional Incipiente

FIGURA 22 SISTEMA DE INFORMAO

6.3. Gesto do Conhecimento Tecnolgico


Alm dos modelos e conceitos relativos gesto do conhecimento
amplo na organizao, foram apresentados, na reviso bibliogrfica, conceitos
e modelos relativos gesto do conhecimento tecnolgico nas empresas. A
gesto do conhecimento tecnolgico busca compreender o progresso
tecnolgico e seus impactos, a fim de capacitar as instituies a lidar com as
mudanas e, sobretudo, integrar a inovao estratgia organizacional. Como
visto na literatura, a inovao tecnolgica considerada hoje a componente de
maior impacto nas mudanas que esto ocorrendo no mbito das empresas.
Entretanto, apesar da tecnologia ser amplamente reconhecida como sendo
essencial competitividade, a gesto da tecnologia tem representado uma das
atividades mais difceis dentre as atribuies dos gerentes (BETZ, 1993).
As perguntas selecionadas, para analisar a gesto do conhecimento
tecnolgico nas empresas, foram focadas na importao de saber de fora da
empresa, que representa uma das atividades geradoras de conhecimento
tecnolgico propostas por LEONARD BARTON (1998). Esta atividade focaliza
os patrimnios externos, que representam as ligaes entre a empresa e seu
180

ambiente, incluindo relaes com parceiros, concorrentes, fornecedores,


clientes, associaes profissionais, institutos de P&D, universidades e a
comunidade em geral. Esta escolha foi baseada no fato de se estar
trabalhando com um grupo especfico de empresas, isto , todas participantes
do Programa Mineiro de Cooperao U/E e que, na teoria, j estavam
praticando a importao de saber de fora da empresa. O objetivo era saber se,
na prtica, o relacionamento da empresa com seu ambiente externo fazia parte
de um programa de gesto do conhecimento tecnolgico da empresa.
As questes submetidas s empresas para avaliar sua gesto do
conhecimento tecnolgico esto listadas a seguir. Assim como nas etapas
anteriores, s foi permitida uma resposta por questo.

6.3.1. Questionrio sobre o conhecimento tecnolgico

1.14. RELAO COM OS CLIENTES


A empresa aprende muito com seus clientes. H medio da satisfao
dos clientes e canais para facilitar o intercmbio entre empregados e clientes.
As necessidades dos clientes so monitoradas e disseminadas na
empresa.
No h canais para monitorar a satisfao do cliente.
1.15. RELAO COM OS FORNECEDORES
O fornecedor tratado como parceiro. A empresa faz reunies peridicas
com fornecedores. Informaes coletadas alimentam base de dados para
melhoria dos produtos e processos. H projetos de desenvolvimento conjunto
com fornecedores.
As interaes com fornecedores visam soluo de problemas existentes.
O nmero de fornecedores grande e/ou varivel o que impossibilita uma
relao prxima.
1.16. APRENDIZAGEM COM O AMBIENTE EXTERNO
A empresa utiliza o know how de fontes tecnolgicas externas para o
desenvolvimento de novos produtos e processos. A empresa monitora
sistematicamente patentes, concorrentes e outras fontes de conhecimento.
A empresa olha para fora e para o futuro, prevendo mudanas no mercado,
na tecnologia, na concorrncia ou no produto. A empresa est atenta aos
seus fornecedores, clientes, distribuidores, rgos governamentais e at
concorrentes em busca de novas idias.
No h atividade sistemtica de monitoria do ambiente tecnolgico.
1.17. PARTICIPAO EM REDES DE CONHECIMENTO
181

A empresa participa de redes de incubadoras, cmaras setoriais,


associaes e grupos de discusso em busca de informaes e
oportunidades em geral.
A deciso de participar em fruns, associaes e redes de conhecimento
da alta gerncia e no representa uma prtica disseminada na empresa.
A empresa participa pouco em redes de conhecimento.
1.18. FONTE PRIORITRIA DE CONHECIMENTO TECNOLGICO
Desenvolvimento interno. A empresa possui laboratrios e equipe de
pesquisas que representam a maior fonte de conhecimento tecnolgico.
Compra de tecnologia ou contratao de pesquisa tem sido a fonte
prioritria.
Parcerias com universidades e centros de pesquisa. As cooperaes com
universidades e institutos de pesquisa representam para a empresa a fonte
prioritria de conhecimento para se manter competitiva no ambiente
turbulento em que vive.
O conhecimento tecnolgico proveniente de um mix entre
desenvolvimento interno e externo.

6.3.2. Resultados obtidos

Quanto gesto do conhecimento tecnolgico, o resultado da


pesquisa mostrou que:
a) Relacionamento com os clientes:
56,3% responderam que a empresa aprende muito com seus clientes. H
medio da satisfao dos clientes e canais para facilitar o intercmbio
entre empregados e clientes;
30,9% responderam que as necessidades dos clientes so apenas
monitoradas e disseminadas na empresa;
7,3% responderam no dispor de canais para monitorar a satisfao do
cliente.
5,5% no responderam esta questo.
b) Relacionamento com os fornecedores:
58,2% responderam que o fornecedor tratado como parceiro. A
empresa faz reunies peridicas com fornecedores. Informaes
182

coletadas alimentam bases de dados para melhoria dos produtos e


processos. H projetos de desenvolvimento conjunto com fornecedores;
25,5% responderam que as interaes com fornecedores visam
solucionar problemas existentes;
7,3% responderam que o nmero de fornecedores grande e/ou varivel,
o que impossibilita uma relao prxima.
9,1% no responderam esta questo.
c) Participao em redes de conhecimento:
60% responderam que a empresa participa de redes de incubadoras,
cmaras setoriais, associaes e grupos de discusso em busca de
informaes e oportunidades em geral. A empresa utiliza o know how de
fontes tecnolgicas externas para o desenvolvimento de novos produtos e
processos;
18,2% responderam que a deciso de participar em fruns, associaes e
redes de conhecimento da alta gerncia e no representa uma prtica
disseminada na empresa;
18,2% responderam que a empresa participa pouco de redes de
conhecimento.
3,6% no responderam esta questo.
d) Aprendizagem com o ambiente externo:
74,5% acham que a empresa est atenta aos seus fornecedores, clientes,
distribuidores, rgos governamentais e at concorrentes em busca de
novas idias. Alm disso, a empresa monitora, sistematicamente,
patentes, concorrentes e outras fontes de conhecimento;
16,4% dos respondentes opinaram no haver atividade sistemtica de
monitoria do ambiente tecnolgico;
3,6% responderam que a monitorao de patentes e outras fontes de
conhecimento realizada por iniciativa de alguns funcionrios e no
constitui uma poltica da empresa.
5,5% no responderam esta questo.
e) Fontes prioritrias de conhecimento tecnolgico:
183

41,8% dos respondentes disseram que o conhecimento tecnolgico na


empresa proveniente de um mix entre desenvolvimento interno e
externo;
25,5% responderam que as cooperaes com universidades e institutos
de pesquisa representam, para a empresa, a fonte prioritria de
conhecimento para se manter competitiva no ambiente turbulento atual;
21,8% responderam que a empresa possui laboratrios e equipe de
pesquisas que representam a maior fonte de conhecimento tecnolgico;
5,5% responderam que a compra de tecnologia ou contratao de
pesquisa tem sido a fonte prioritria de conhecimento tecnolgico.
5,5% no responderam esta questo.

6.3.3. Esforo tecnolgico das empresas

Os resultados relatados em 6.3.2 apontam para o fato das empresas


participantes da pesquisa estarem atentas ao ambiente tecnolgico em que
esto inseridas. Com o objetivo de complementar esta anlise, foram
formuladas e enviadas, via e-mail, s 56 empresas respondentes, algumas
questes relativas ao esforo tecnolgico desenvolvido. O objetivo principal
deste conjunto de perguntas complementares era entender se as empresas j
estavam desenvolvendo aes concretas em relao aos processos de
inovao ou se s estavam conscientes desta necessidade. As questes foram
enviadas em setembro de 2000 e esto listadas a seguir.
184

Questes complementares
- 1) Qual a % do faturamento da empresa que investido em P&D?
- 2) A empresa dispe de um setor especfico para atividades de P&D&E?
(Pesquisa e Desenvolvimento e Engenharia. A parte de engenharia inclui
assistncia tcnica, consultoria, ensaios, projetos).
Caso a resposta do item 2 seja positiva, favor explicitar:
- o nmero total de funcionrios deste setor:
- o nmero de funcionrios com curso superior:
- o nmero de funcionrios com ps-graduao:
- 3) A empresa lanou novos produtos em 1999? Quantos?
- A empresa lanou produtos melhorados em 1999? Quantos?
- Qual foi a % do faturamento advindo dos produtos lanados nos
ltimos 5 anos?
- Houveram ganhos de produtividade no processo de produo neste
perodo? Quanto?
- 4) Quanto ao aspecto tecnolgico, a empresa se considera inovadora,
seguidora rpida, seguidora ou tradicional?

Apenas 16 das 56 empresas (cerca de 29%) responderam a estas


perguntas complementares. O baixo ndice de respostas por parte das
empresas suscitou a formulao de quatro hipteses. Primeira: pelo fato das
empresas j terem respondido a um questionrio, no se dispuseram a
responder a um outro bloco de perguntas. Segunda: por no disporem das
informaes solicitadas. Terceira: por no quererem divulgar as informaes
solicitadas. E quarta, e talvez a mais provvel, pela combinao das
possibilidades anteriores.
Os resultados do esforo tecnolgico encontrado com base nas
respostas das 16 empresas que responderam pesquisa complementar esto
consolidados a seguir.
Quanto porcentagem do faturamento da empresa que investida em
P&D foi obtida uma mdia de 1,6% com respostas variando de 0 a 5%.
185

Este percentual mdio bem superior quele encontrado por FERREIRA


& SILVA (1999) que mostraram que as empresas mineiras destinaram,
em mdia, no ano de 1996, 0,63% do seu faturamento bruto a despesas
com P&D&E, contra 1,21% destinado, em mdia, pelas empresas da base
ANPEI.
Quanto existncia de um setor especfico de P&D&E, onze empresas
responderam positivamente. O nmero e a escolaridade dos funcionrios
pertencentes ao setor de P&D&E variaram bastante em relao ao porte
da empresa e esto listados na TAB. 6. A mdia encontrada para o
nmero de graduados, mestres e doutores no setor de P&D&E foi de
60,7%, superior aos valores encontrados por FERREIRA & SILVA (1999),
que foi de 59,1% para as empresas mineiras contra 55,2% da mdia da
base ANPEI.

TABELA 6
Perfil dos funcionrios de P&D&E
EMPRESA N TOTAL DE COM CURSO % COM PS- %
FUNCIONRIOS DO SUPERIOR GRADUAO
SETOR DE P&D&E
1 4 3 0,75 1 0,25
2 3 2 0,67 1 0,33
4 2 1 0,50
5 6 3 0,50 1 0,17
8 750 300 0,40 50 0,07
9 3 2 0,67 1 0,33
10 18 6 0,67 4 0,22
11 20 5 0,25
13 6 4 0,67 2 0,33
15 6 5 0,83
16 65 50 0,77 12 0,18

Quanto ao lanamento de produtos, apenas 7 das 16 empresas (12,5%)


lanaram produtos novos em 1999 e 5 empresas (9%) lanaram produtos
melhorados, conforme mostrado na TAB. 7
186

TABELA 7
Lanamento de produtos no mercado
EMPRESA N NOVOS N PRODUTOS
1 3 1
2 2 2
8 10 25
10 4 3
13 1 -
14 1 -
16 9 -

Quanto porcentagem do faturamento advindo dos produtos lanados


nos ltimos cinco anos, 10 empresas responderam conforme a TAB. 8,
onde possvel observar a grande heterogeneidade entre os resultados
encontrados. Procurou-se encontrar alguma relao entre a base
tecnolgica da empresa e o seu faturamento, mas esta relao no foi
encontrada.

TABELA 8
Porcentagem do faturamento advindo dos produtos lanados
EMPRESA % EMPRESA %
1 90 10 3,15
2 20 11 5
4 30 13 5
8 80 14 2
9 100 16 7

Questionados quanto aos ganhos de produtividade do processo de


produo nos ltimos 5 anos, 8 empresas responderam positivamente,
sendo que 2 delas no dispunham dos nmeros para informar. (TAB. 9)
187

TABELA 9
Ganhos de produtividade
EMPRESA %
1 (no dispunha dos nmeros)
2 10
4 2
8 15
9 36
10 (no dispunha dos nmeros)
14 5
15 5

Quanto ao comportamento tecnolgico, todas as 16 empresas


responderam, sendo 10 inovadoras, 2 seguidoras rpidas, 3 seguidoras e
uma tradicional, conforme a TAB. 10. Este resultado mostra uma taxa de
62,5% de empresas inovadoras na amostra, que muito alta.

TABELA 10
Comportamento tecnolgico
EMPRESA COMPORTAMENTO TECNOLGICO
1 Seguidora rpida
2 Inovadora
3 Inovadora
4 Inovadora
5 tradicional
6 Inovadora
7 Seguidora rpida
8 Inovadora
9 Seguidora
10 Inovadora
11 Seguidora
12 Inovadora
13 Inovadora
14 Inovadora
15 Seguidora
16 Inovadora

Devido baixa taxa de resposta deste questionrio complementar, no


se pode pensar numa representatividade desta amostra em relao ao grupo
das 56 empresas que responderam ao primeiro questionrio e no sero feitas,
portanto, anlises mais profundas. Observa-se, entretanto, que o esforo
tecnolgico das empresas desta amostra superior, porm compatvel com
aqueles encontrados por FERREIRA & SILVA (1999) e com o que se conhece
sobre o esforo tecnolgico das empresas brasileiras. Este resultado apenas
188

indica que as empresas participantes do Programa Mineiro tm um


comportamento diferenciado no que diz respeito ao seu esforo de inovao.

6.3.4. Anlise dos resultados encontrados

Os resultados encontrados apontam para o fato das empresas


participantes da pesquisa estarem atentas ao ambiente tecnolgico em que
esto inseridas, tanto no que se refere relao com clientes, fornecedores e
concorrentes como participao em redes de conhecimento. Este fato
fundamental dado o carter sistmico e interativo do processo de inovao.
Os resultados sinalizam tambm a utilizao, pelas empresas, do know
how de fontes tecnolgicas externas para o desenvolvimento de novos
produtos e processos. Como visto na literatura, a converso de novos
conhecimentos em novos produtos geralmente alcanada atravs de um
longo caminho de contribuies tcnicas e cientficas provenientes de vrios
agentes. Para LEONARD BARTON (1998) e NONAKA & TAKEUCHI (1997) as
outras organizaes constituem importantes fontes de conhecimento e as
empresas devem vasculhar as fontes externas de know how, compartilh-las
de forma ampla dentro da empresa, armazen-las como parte da base de
conhecimentos e utiliz-las no desenvolvimento de novas tecnologias. Este
processo conhecido como learning by interacting.
No estudo conduzido por SHENHAR & ADLER (1996) sobre as bases
tecnolgicas das empresas, estes fatores esto includos no componente
patrimnios externos, que compreende as ligaes entre a empresa e seu
ambiente, incluindo relaes com parceiros, concorrentes, fornecedores,
clientes, associaes profissionais, institutos de P&D, universidades,
consultores, polticos e a comunidade em geral.
Quanto s fontes prioritrias de conhecimento tecnolgico das
empresas, os resultados mostraram que, na maioria dos casos (~42%), o
conhecimento tecnolgico proveniente de um mix entre desenvolvimento
interno e externo. Este fato est de acordo com as pesquisas de GIBBONS &
JOHNSTON, citadas por FAULKNER, SENKER & VELHO (1995) que mostrou
que, nas empresas americanas, cerca de 1/3 dos inputs obtido de fontes
189

externas, outro 1/3 deriva de P&D interna e o tero restante proveniente dos
conhecimentos dos prprios funcionrios. Uma concluso importante deste
estudo foi constatar que a converso de novos conhecimentos em novos
produtos um processo extremamente complexo e que o processo de
inovao exige conhecimentos de vrias fontes, tanto internas como externas
s empresas. ROSTRUP NIELSEN (2000) chamam a ateno para o fato
que a pesquisa apenas uma pequena parte do processo de inovao. A
capacidade de utilizar seus resultados que decisiva.
Uma parcela significativa das empresas (~26%) respondeu que as
cooperaes com universidades e institutos de pesquisa representam a fonte
prioritria de conhecimento para se manterem competitivas no ambiente
turbulento em que vivem. Este resultado coincide com aqueles encontrados por
FAULKNER, SENKER & VELHO (1995) e LEONARD BARTON (1998) que
apontam as interaes entre U/CP/E como fonte de contribuio significativa
para as atividades inovativas das empresas nos pases desenvolvidos. A
pesquisa de TERRA (1999), realizada com executivos de empresas brasileiras,
mostrou resultados diferentes, pois apontou uma baixa importncia, conferida
pelas empresas, aos relacionamentos com as universidades e institutos de
pesquisa. A diferena entre os resultados pode ser atribuda ao fato das
empresas participantes do Programa Mineiro constiturem um grupo
diferenciado, no que diz respeito interao universidade/empresa.

6.4. Avaliao global da gesto do conhecimento nas empresas


Para se ter uma idia da situao global das empresas em relao aos
fatores selecionados para avaliao da gesto do conhecimento, foram dados
pesos s respostas das questes apresentadas e descritas nos itens 6.2.1,
6.2.2, 6.2.3 e 6.3.1. Estas questes esto nos blocos 2, 3, 4 e 5 do questionrio
respondido pelas empresas, apresentado no ANEXO 1.
O critrio de pontuao seguiu a seguinte sistemtica: foram dados
pontos de 1 a 4 s respostas de cada questo do questionrio, tendo recebido
a nota 4 as respostas que, segundo a literatura exposta na Parte I,
caracterizassem as melhores prticas de gesto do conhecimento. questo
190

relativa s fontes prioritrias de conhecimento tecnolgico, foi dada a nota 4


para todas as alternativas, uma vez que estas no representam melhor ou pior
prtica em relao gesto do conhecimento e sim uma opo da empresa.
Conforme esse critrio, o total mximo de pontos que cada empresa pode
atingir nas 18 questes selecionadas de 72.

6.4.1. Total de pontos por empresa

O resultado da compilao do total de pontos por empresa mostrado


na FIG. 23. possvel observar 2 empresas, cujas somas dos pontos atingiram
resultados muito inferiores mdia do conjunto. As outras empresas
apresentaram resultados variando de 38 a 65 pontos.

Soma de Pontos das Empresas


70
65
60
TOTAL DE PONTOS

55
50
45
40
35
30
25
20
1 6 11 16 21 25 32 36 41 44 51
EMPRESAS

FIGURA 2310 SOMA DE PONTOS DAS EMPRESAS QUANTO S PRTICAS


DE GESTO DO CONHECIMENTO

Na FIG. 24 foram destacadas as 16 (dezesseis) empresas participantes


da pesquisa que tambm fazem parte da relao das 500 maiores empresas
brasileiras da revista EXAME - Melhores e Maiores (2000). Pode-se observar

10
Neste grfico foram descartadas 4 empresas que deixaram de responder mais de 3 questes do
questionrio. Portanto constam apenas 52 empresas.
191

que estas empresas apresentam uma mdia superior mdia do conjunto em


relao s melhores prticas da gesto do conhecimento.

Soma de Pontos das Empresas

70
65
TOTAL DE PONTOS

60
55
50
45
40
35
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
EMPRESAS
Mdia 16 Melhores e Maiores Mdia Global

FIGURA 2411 COMPARAO ENTRE A MDIA DA SOMA DOS PONTOS


ALCANADOS PELAS EMPRESAS CITADAS COMO MELHORES E MAIORES DA
REVISTA EXAME (2000) E A MDIA DE TODAS AS EMPRESAS
RESPONDENTES DA PESQUISA.

6.4.2. Total de pontos por quesito

A FIG. 25 apresenta o somatrio de pontos de todas as empresas para


cada quesito. Observa-se que os quesitos relao com clientes e
aprendizagem com o ambiente externo receberam uma maior pontuao,
superior a 170, num total de 200 pontos possveis. Como foi observado no item
6.2.4, estes fatores so fundamentais para a criao de um ambiente propcio
inovao, que gerada atravs de um processo sistmico e interativo. Por
outro lado, o quesito relativo adoo de estruturas inovadoras recebeu a
menor pontuao, inferior a 110 pontos, o que mostra ainda a necessidade de

11
Nesta figura foram descartadas as 2 (duas) empresas que apresentavam resultados muito inferiores ao
conjunto.
192

mudanas no mbito das empresas, no sentido de privilegiar a maior interao


entre os seus vrios setores.

Total de Pontos por Quesito

180
TOTAL DE PONTOS

160

140

120

100

80

AmbienteExt.
Partic.Empg.
Sist.Inform.
Comunic.

Aprendizagem

Comp.Conhec.

Cria.Conhec.
Estrutura
Estratgia

Treinamento
T.Deciso

Rel.Fornec.

Reg.Conhec.
RedeConhec.
Rel.Cliente
Res.Trein.

FIGURA 25 SOMA DOS PONTOS, POR QUESITO, DAS RESPOSTAS DE TODAS


AS EMPRESAS

6.4.3. Comparao com a pesquisa de TERRA

Conforme ressaltado anteriormente, TERRA (1999) foi um dos poucos


pesquisadores brasileiros a se dedicar, at o momento, avaliao das
prticas da gesto do conhecimento no universo das empresas brasileiras.
Na sua anlise, o autor utilizou uma escala de cinco pontos para cada
um dos 41 quesitos selecionados sobre comportamentos caractersticos da
gesto do conhecimento nas empresas. Os valores mdios encontrados para
estes quesitos, na consulta feita a gerentes de empresas brasileiras, ficaram no
intervalo entre 1,7 e 3,8. O autor dividiu este intervalo, arbitrariamente, em
quatro grupos.
Foi estabelecida pelo autor a seguinte relao entre os valores mdios
dos quesitos e sua concordncia com as melhores prticas da gesto do
conhecimento:
mdia entre 3,5 e 3,8: alto grau de concordncia,
193

mdia entre 3,1 e 3,4: mdio grau de concordncia,


mdia entre 2,6 e 3,0: baixo grau de concordncia
mdia entre 1,7 e 2,5: baixssimo grau de concordncia
De forma a permitir uma avaliao comparativa dos quesitos
selecionados neste trabalho com os resultados encontrados por TERRA (1999)
foi tambm feita uma classificao, em quatro grupos, dos somatrios por
quesito encontrados para o universo das empresas participantes do Programa
Mineiro. Os somatrios variaram entre 107 e 176 pontos, de um total de 200
pontos possveis e foram classificados nas seguintes faixas de igual extenso:
somatrio entre 159 e 176: alto grau de concordncia com as melhores
prticas da gesto do conhecimento,
somatrio entre 142 e 158: mdio grau de concordncia,
somatrio entre 125 e 141: baixo grau de concordncia,
somatrio entre 107 e 124: baixssimo grau de concordncia.
A comparao entre as duas pesquisas, por quesito, apontam os
resultados mostrados na TAB. 11.

TABELA 11
Pontuao dos resultados

QUESITO PROGRAMA TERRA


MINEIRO
Treinamento mdia mdia
CRIAO
CONHEC.

Participao dos empregados baixa mdia


Aprendizagem alta mdia
Estratgia alta alta
Tomada de deciso mdia baixssima
COMPART.
CONHEC.

Comunicao interna mdia baixa


Compartilhamento do conhecimento mdia mdia
Estrutura baixssima mdia
Registro do Conhecimento mdia baixa
CONHEC
REGIST.

Sistema de informao mdia baixa

Relao com clientes alta mdia


CONHEC.
TECNOL.
GESTO

Aprendizagem com ambiente alta mdia


externo
Participao em redes de mdia baixssima
conhecimento
194

Observa-se que dos treze quesitos comparados, em oito deles o


resultado do Programa Mineiro foi superior ao da pesquisa de TERRA (1999).
Em trs quesitos os resultados foram coincidentes e em apenas dois quesitos
os resultados encontrados por TERRA (1999) foram superiores queles
encontrados no Programa Mineiro. De maneira geral, pode-se considerar que
estes resultados esto de acordo com o esperado, pois se analisarmos as duas
pesquisas verificaremos que elas diferem nos seguintes aspectos:
TERRA (1999) fez sua pesquisa entre gerentes e diretores de empresas
que participavam de cursos de aprimoramento gerencial em instituies
dos estados de So Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul.
J no Programa Mineiro, os respondentes tm uma caracterstica comum:
todos so representantes de empresas mineiras que j fazem parte de um
programa de cooperao universidade/empresa. Todos os respondentes
so coordenadores do Programa e responsveis pela interao dos
alunos com as respectivas empresas.
Esta diferena entre as duas populaes de respondentes nos faz
esperar que a amostra de participantes do Programa Mineiro adote melhores
prticas de gesto do conhecimento. Os trs indicadores relativos gesto do
conhecimento tecnolgico apontam que as empresas participantes do
Programa Mineiro j praticam, em mdia, o relacionamento com fornecedores
externos do conhecimento de forma mais intensa que a praticada por outras
empresas, de acordo com TERRA (1999).
importante registrar que, como no foram utilizados os mesmos
instrumentos de coleta de dados nas duas pesquisas, as comparaes feitas
tm um carter apenas exploratrio. Alm disto, deve-se levar em
considerao o fato dos dados de TERRA terem sido coletados em fins de
1998 enquanto os dados do presente estudo foram coletados no primeiro
semestre de 2000. O fator tempo deve ser levado em considerao num
contexto de alto dinamismo e mudanas por parte das empresas.
195

6.5. Avaliao do Programa Mineiro de Cooperao


Universidade/Empresa como instrumento catalisador da
aprendizagem na indstria mineira
A avaliao foi realizada a partir da opinio emitida pelos
representantes das empresas participantes, aqui denominados de
coordenadores e buscou analisar os canais de divulgao do Programa, as
expectativas dos participantes e a contribuio do Programa como instrumento
catalisador da aprendizagem das empresas, base para o processo de inovao
(VASCONCELOS & FERREIRA, 2000b).
Foram gerados nesta etapa alguns indicadores de modo a permitir uma
comparao do Programa Mineiro de Cooperao U/E com o Programa CIFRE
francs.

6.5.1. Informao sobre a forma de conhecimento do Programa

Inicialmente foram verificados os indicadores relativos divulgao do


Programa e a forma como os coordenadores tomaram conhecimento do
mesmo. Foram obtidas neste item 102 respostas, pois alguns coordenadores
assinalaram mais de uma resposta. Os resultados so mostrados na FIG. 26:

Como o Coordenador tomou Conhecimento do Programa

60 54
Nm. de Bolsas

50
40
30
18 19
20
9
10 1
0
Atravs da Atravs do Atravs do Atravs da Outros
universidade aluno IEL/FIEMG FAPEMIG

FIGURA 26 FORMAS DE CONHECIMENTO DO PROGRAMA MINEIRO

Verifica-se que, na maioria dos casos, (54%) foi a universidade que


procurou a empresa no sentido de desenvolver uma pesquisa, no mbito de
cursos de ps-graduao. Este resultado pode estar sinalizando tanto uma m
divulgao do Programa diretamente junto s empresas como uma postura
196

proativa da universidade no sentido de se aproximar da indstria, conseguir


bolsas para os seus alunos e fortalecer os cursos de ps-graduao. Assim o
Programa estaria induzindo um movimento de aproximao entre
universidades e indstrias provocada prioritariamente pela iniciativa da
universidade, enquanto BECKER et al. (1996) conclui que os critrios utilizados
pelos rgos de fomento do governo no induzem a este tipo de cooperao.

6.5.2. Objetivo de participao no Programa

Quanto ao objetivo que levou as empresas a participarem do


Programa, os resultados mostrados na FIG. 27 sinalizam uma grande
concentrao no desenvolvimento de novas tecnologias, na busca da
competitividade e na aproximao com as universidades que, somados,
representam 77% das respostas. Estes fatores esto todos ligados ao processo
de inovao e atendem aos objetivos para o qual o Programa foi criado. Uma
parcela de 16% declarou ter participado do Programa para ajudar ao aluno.
Esta declarao pode estar sinalizando uma falta de viso estratgica por parte
de algumas empresas, que no estaro usufruindo todos os benefcios que o
Programa pode oferecer, perdendo a grande oportunidade de fortalecer sua
rede de contatos externos, de forma a propiciar a inovao. Outras respostas
citadas pelas empresas para justificar a participao no Programa totalizaram
7%, e foram respostas menos objetivas como: obter estudos mais
aprofundados, melhorar a qualidade, incentivar o desenvolvimento cientfico e
tecnolgico.
197

Outros
Aumentar sua Ajudar ao aluno
7%
competitividade 16%
22%

Desenvolver
Aproximar-se da nova tecnologia
universidade 33%
22%

FIGURA 27 OBJETIVO PRINCIPAL DA EMPRESA AO PARTICIPAR DO


PROGRAMA

6.5.3. Participao no Programa como estratgia

Quando perguntados se a participao no Programa fazia parte da


estratgia da empresa, os resultados obtidos foram compatveis com as
respostas do item anterior, isto , 80% declararam que sim ou em parte e 15%
declararam que no (FIG. 28).

No respondeu
Em parte
3%
Sim
20%
62%

No

15%

FIGURA 28 LIGAO DA PARTICIPAO NO PROGRAMA COM A


ESTRATGIA DA EMPRESA
198

Quando perguntados como a participao no Programa est ligada


estratgia da empresa, as respostas obtidas mostram que muitas das
empresas participantes tm grandes expectativas na utilizao dos resultados
das pesquisas.
A seguir so listadas algumas respostas de como a participao no
Programa est ligada estratgia da empresa. Estas respostas foram
agrupadas segundo as estratgias citadas pelos respondentes.
Estratgia de aproximao com a universidade:
Atravs do contato com a universidade estamos buscando a atualizao
de conhecimentos e a possvel transformao disto em novas tecnologias
para nossa utilizao.
Atravs da integrao com a universidade, para introduo de novos
conhecimentos no ambiente empresarial.
Interao com centros universitrios e de pesquisas para capacitao na
competio global e delineamento para o futuro prximo.
Busca de parceria com a universidade para alcanar qualidade e
conhecer novas tecnologias.
Estratgia de desenvolvimento de novos produtos e/ou
processos:
Em longo prazo, pretendemos desenvolver material especfico para
diferentes tipos de produtos serrados e para a construo civil.
Desenvolvimento de produto inovador para mercado estagnado.
Atravs do desenvolvimento de novo produto.
Desenvolvendo novos produtos.
So novos produtos que devem ser implantados em futuro prximo.
Estratgia de desenvolvimento de novas tecnologias:
Desenvolver novas tecnologias.
Atravs do incentivo ao desenvolvimento de tecnologias de interesse
comum da empresa e dos parceiros, voltadas para fortalecimento de seu
mercado e otimizao de seus processos e produtos.
Atravs do desenvolvimento contnuo de tecnologias e mtodos.
Programa de pesquisa e inovao tecnolgica.
199

Em tornar a cachaa uma bebida de finssima qualidade.


O trabalho vai de encontro s necessidades atuais e futuras, quanto ao
uso nobre da madeira de eucalipto.
Pela possvel aplicao dos resultados do trabalho.
Estratgia de aumento de produtividade e competitividade:
Meta global da empresa 2000/1 em 2000, ou seja, duas mil barras
laminadas para apenas uma perdida. Este trabalho foca a contribuio da
aciaria para alcanar a meta.
No sentido de se criar novos nichos de mercado para produtos de ponta
tecnolgica.
O uso eficiente de energia, alm de reduzir custos da empresa e dos
clientes muito importante do ponto de vista tico.
A expectativa da empresa de absorver o conhecimento desenvolvido,
aumentando assim sua capacitao para atendimento do exigente
mercado de consultoria.
Estratgia de otimizao da gesto ambiental:
O assunto est estritamente ligado questo ambiental, por se tratar de
adequao do efluente hdrico da refinaria, e est includo no
planejamento estratgico da companhia.
compromisso da empresa recuperar reas degradadas. A empresa tem
interesse em buscar novas tecnologias / metodologias para isso.
Estratgia de compromisso social:
Para colaborar no desenvolvimento profissional da juventude
universitria, proporcionando-lhes o convvio com as dificuldades e
esperanas de uma indstria genuinamente brasileira nascida de
pesquisas autctones, com elevado conceito de competncia por
consumidores diferenciados, de modo a motivar o desenvolvimento de
pesquisas de resultados prticos para o bem estar da comunidade e
progresso do Brasil.
200

6.5.4. Classificao do tipo de conhecimento gerado

Na tentativa de classificar o tipo de conhecimento gerado atravs do


Programa, foi perguntado aos coordenadores qual seria o resultado principal da
pesquisa desenvolvida pelos alunos. As respostas dos coordenadores esto
mostradas na FIG. 29.

No respondeu
Desenv. Outros Desenv.
2%
prtotipo 11% produtos
2% 41%

Know how
20%
Novo
procedimento
24%

FIGURA 29 RESULTADO PRINCIPAL DA PESQUISA DESENVOLVIDA


PELO ALUNO

Entre as respostas obtidas, 11% responderam outros resultados. So


citados a seguir alguns exemplos das respostas classificadas como outros
pelos respondentes:
conhecer variao da qualidade do produto em relao ao tempo de
residncia,
conhecer as barreiras da UFMG para a transferncia de tecnologia para
a indstria,
diagnosticar problemas e armar estratgias de preveno,
desenvolver documento que apresente o estado da arte sobre o assunto,
particularmente aquilo que se refere s questes normativas a nvel
internacional.
201

6.5.5. Opinio dos dirigentes sobre o Programa

Quando questionados sobre a opinio dos dirigentes das empresas


quanto contribuio do Programa para a inovao tecnolgica, as respostas
dos coordenadores mostraram que 6% dos dirigentes no tm conhecimento
do Programa isto , a participao foi decidida em nveis inferiores da empresa.
Entretanto, uma parcela bem significativa, de 71%, considera que a pesquisa
ir contribuir para a inovao tecnolgica, enquanto 15% ainda esto
avaliando. Estes resultados so bastante promissores quanto
conscientizao da indstria para o interesse da atividade de P&D. (FIG. 30)

No tm
Est sendo
conhecimento
avaliado
6%
15%

No

8%

Sim

71%

FIGURA 30 OPINIO DOS DIRIGENTES QUANTO CONTRIBUIO DA


PESQUISA PARA A INOVAO

6.5.6. Continuidade da cooperao com a universidade

Outra pergunta feita aos coordenadores versou sobre a continuidade


da cooperao com a universidade, aps o trmino do mestrado ou doutorado.
Das 78 respostas obtidas, 79,5% responderam que pretendem continuar a
cooperao e 20,5% disseram que estavam avaliando (FIG. 31).
202

62
65
60
55
50
45
40
35
30
25 15
20
15
10 1
5
0
Sim Est sendo avaliado No respondeu

FIGURA 31 INTENO DAS EMPRESAS QUANTO CONTINUAO DA


COOPERAO COM A UNIVERSIDADE

Quando perguntados sobre o tipo de cooperao que a empresa


pretendia estabelecer, observou-se que muitas delas j tm um longo histrico
de cooperaes com a universidade e a participao no Programa foi mais um
instrumento utilizado para o estreitamento desses laos. Outras empresas
demonstraram ainda estar iniciando o processo de aproximao.
As respostas obtidas das empresas esto listadas abaixo, agrupadas
conforme o tipo de cooperao pretendida pela empresa.
Continuao da cooperao j existente com as universidades:
A cooperao entre a empresa e a universidade, principalmente a
Universidade Federal de Lavras - UFLA e a Universidade Federal de
Viosa - UFV, sempre existiu e ir continuar, pois a base do
desenvolvimento tecnolgico da empresa, em particular nas reas de
melhoramento gentico, silvicultura e controle de pragas.
A empresa desenvolve um programa sistemtico de parcerias com
universidade e centros de pesquisa, visando a criao e a fixao de
excelncia tecnolgica em seu mercado.
A empresa j apoiou alguns projetos na UFV, com doao de matria-
prima, anlise laboratorial, e possui projetos formais com
desenvolvimento de tecnologia.
203

A empresa j participa em vrios projetos com a universidade e pretende


continuar com essa poltica.
A empresa tem outros projetos em cooperao com a universidade:
projetos de pesquisa em parceria, bolsas de ps-graduao e formao
de pessoal da empresa em nvel de mestrado.
A empresa tem uma longa histria de cooperao com universidades
para o desenvolvimento tecnolgico.
Novas cooperaes para desenvolvimento de pesquisa:
Atravs de projetos especficos de pesquisa aplicada.
Convnios para desenvolvimento de projetos especficos e consultorias.
No desenvolvimento de processos e ou produtos que garantam a
melhoria da qualidade e reduo de custos da produo florestal
(especificamente na rea de rejuvenescimento de clones, nutrio vegetal
e fitossanidade).
Desenvolvimento de novos produtos.
Desenvolvimento de projetos especficos de pesquisa voltados
inovao e ao melhoramento contnuo de produtos e processos.
Parceria/apoio para desenvolvimento de pesquisas/trabalhos quando
forem de interesse mtuo e relacionados a assuntos includos no plano de
trabalho da empresa.
Trabalhos semelhantes a esse, de cooperao mtua.
Estudo geolgico em geral sobre jazidas.
Projetos de meio ambiente, controle de pragas e preparo de rea,
inventrio florestal.
Temos vrios assuntos importantes a serem desenvolvidos em conjunto
com a universidade que tem relao direta com o processo de refino ou
sistemas complementares (utilidades, unidades de tratamento, meio
ambiente, etc).
Outros:
Em tudo que for possvel.
Existem outros alunos de mestrado na UFMG, que fazem parte do
quadro de funcionrios da empresa, estudando o mesmo assunto.
204

Incentivos culturais, estgios supervisionados, etc ...


Intercmbio de recursos tecnolgicos e orientao profissional.

6.5.7. Interesse na contratao do aluno

Sobre o interesse das empresas na futura contratao dos alunos,


foram obtidas 74 respostas dos coordenadores, assim distribudos: 22%
responderam que sim, 38% responderam que no e 40% esto avaliando
(FIG. 32).

30
28
30

25
Freqncia

20 16

15

10 7

0
Sim No Est sendo avaliado No responderam

FIGURA 32 INTERESSE DAS EMPRESAS NA CONTRATAO DOS ALUNOS

6.5.8. Benefcios do Programa

Ao serem questionados se as empresas se sentiam beneficiadas pelos


resultados da pesquisa, 48 responderam sim, 2 responderam no, 26 esto
ainda avaliando e 2 no responderam, num total de 76 respostas recebidas. As
porcentagens se encontram na FIG. 33. A parcela de 63% que respondeu
afirmativamente bastante significativa e j indica que o Programa tem
atingido seus objetivos. A parcela de 34% que est avaliando sinaliza para uma
possvel anlise interna empresa sobre os resultados da pesquisa, o que por
si s j representa um bom resultado.
Quando feito um cruzamento entre as empresas que se declararam
beneficiadas pelo Programa e as que pretendem continuar com algum tipo de
205

parceria com a universidade, encontra-se um percentual de 88% o que


representa um alto ndice de parcerias formadas.

Est sendo

avaliado

34%

Sim
No
63%
3%

FIGURA 33 OPINIO DAS EMPRESAS SOBRE OS BENEFCIOS


GERADOS PELO PROGRAMA MINEIRO

A questo sobre a importncia do Programa para as empresas teve 67


respostas, sendo que alguns coordenadores responderam de forma
contundente usando palavras como vital, fundamental, imprescindvel
necessrio, com expectativa o que demonstra sensibilidade e preocupao
das empresas quanto criao de instrumentos que catalisem a cooperao
entre universidades e indstrias.
A seguir esto listadas algumas das respostas pergunta sobre a
importncia do Programa, agrupadas conforme o contedo das respostas.
Importncia da interao universidade/empresa
A integrao universidade empresa de fundamental importncia na
aquisio de know how e operao no estado da arte.
A unio da teoria com a prtica em diferentes nveis uma forma eficaz
de se promover o desenvolvimento das atividades da empresa e, ao
mesmo tempo, dar subsdio para novos questionamentos e pesquisas.
Esta parceria fundamental para o desenvolvimento do pas.
Alm do resultado direto que pode ocorrer, estabelece-se um vnculo
com a universidade, e outros temas naturalmente passam a ser discutidos
206

de modo que, os tcnicos da empresa bem como os pesquisadores


compartilham conhecimentos e ambos ganham.
Alm do resultado em si, que pode significar maior conhecimento dos
produtos ou processos em desenvolvimento na empresa, a interao com
a universidade representa fonte constante de tecnologia e aprimoramento
e rejuvenescimento dos tcnicos envolvidos no processo.
Aumento da integrao empresa/universidade para o desenvolvimento
de trabalhos que requerem estudos mais aprofundados de engenharia e
para o desenvolvimento de alunos que adquirem uma vivncia prtica dos
conhecimentos tericos adquiridos na universidade. Estes conhecimentos
podem ser aplicados em assuntos de interesse da indstria com ganhos
significativos para todas as partes. Permite a utilizao de
ferramentas/tecnologias inovadoras, ainda desconhecidas pela indstria.
Estreita as relaes Universidade/Indstria, possibilita a empresa a
escolha de melhores profissionais, contribui com o desenvolvimento
tecnolgico da empresa.
O programa de grande relevncia pois permite que se realize trabalhos
de pesquisas pela empresa privada com uma instituio federal.
Fundamental porque o know how reside nas universidades e centro de
pesquisa.
Importncia para o crescimento do negcio
O Programa abre alternativas futuras para crescimento do negcio.
Como oportunidade para adequar / aperfeioar metodologias, forma de
desenvolver estudos que pela sua especialidade ou dimenso no podem
ser normalmente desenvolvidos na rotina. tambm uma forma da
empresa contribuir com os estudantes e com a sociedade.
Dar credibilidade aos resultados e fundamental para manter a
competitividade.
Possibilidade de utilizar o conhecimento de um pesquisador e a estrutura
da Universidade em benefcio do seu negcio.
Ser importante para a manuteno da competitividade de nosso
produto.
207

Preocupao quanto capacitao tecnolgica da empresa


A importncia est ligada ao desenvolvimento da pesquisa no Brasil
direcionado s indstrias e no s prateleiras.
Busca de novas tecnologias e ganho de produtividade.
Atualizao tecnolgica da empresa, bem como para a prpria
instituio.
Devido ao competitivo mercado, de suma importncia o investimento
em pesquisa para melhoria de processos e desenvolvimento de novos
produtos.
a oportunidade da empresa desenvolver um trabalho de pesquisa mais
intenso, de base, que possa dar sustentao tecnolgica quanto s
prticas e aos procedimentos utilizados e aumentar a eficincia produtiva.
O Programa bastante importante para os dois envolvidos, mas
necessita de mudanas.
fundamental a parceria com a universidade pela necessidade de
investimentos em desenvolvimento tecnolgico, resultando em benefcios
com menor custo.
Desenvolvimento de novas tecnologias baseadas em ensaios fsicos.
Pode trazer contribuies significativas para o desenvolvimento
tecnolgico da empresa. A empresa busca a cooperao com a
universidade e j obteve resultados importantes deste tipo de programa.
Aprendizagem de como fazer pesquisa
Esse trabalho representa uma aproximao direta das perguntas,
existentes no ambiente da empresa, com o corpo acadmico da
universidade, de forma a estabelecer estratgias de busca de solues
para os mesmos.
uma maneira da empresa poder desenvolver novas aplicaes e/ou
aprimorar as j existentes de maneira rpida e com custo reduzido.
Corrigir as falhas existentes no sistema da empresa.
Transferncia de conhecimentos
Estreitar a troca de informaes com a universidade contribuindo para
ambas as partes na obteno de novos conhecimentos.
208

Positiva, pois estimula a troca de conhecimento e a autocrtica.


Existe a necessidade de buscar conhecimento cientfico armazenado nas
instituies de ensino pblico.
Outros
O desenvolvimento de pesquisas deveria ser fomentado pelas empresas,
que sabem das reais necessidades dos usurios no campo e da carncia
de solues tcnicas e econmicas.
O programa proporciona incentivo ao aluno para a pesquisa, aproxima a
empresa da universidade e desenvolve tecnologia aplicada para o
mercado.
Pioneirismo e avano tecnolgico.
Sendo a primeira vez que participa, a empresa est avaliando em
detalhes a possibilidades de novas interaes.

6.5.9. Sugestes para melhoria do Programa

O ltimo item do questionrio solicitou que as empresas dessem


sugestes visando melhoria do Programa. Alm de sugestes foram
recebidas muitas manifestaes de satisfao em relao ao Programa. As
principais sugestes concentraram-se na necessidade de uma maior interao
entre o estudante e a empresa de forma a garantir que os resultados sejam
mais bem utilizados pelo setor industrial. Este fato j havia sido detectado
atravs da consulta feita aos alunos de mestrado participantes do Programa,
que mostraram estar a interao com a indstria acontecendo prioritariamente
atravs de troca de informaes tcnicas sendo que o nmero de reunies face
a face ainda era reduzido (VASCONCELOS & FERREIRA, 2000a).
As sugestes recebidas para melhoria do Programa esto listadas a
seguir, agrupadas por tipo de sugesto.
Aumento da interao/comunicao
Para aprimoramento contnuo, deve-se buscar uma interao mais
efetiva entre a instituio acadmica e a empresa, por exemplo:
desenvolvimento da tese tambm nas instalaes da empresa com co-
orientao de seu corpo tcnico.
209

Poderia haver um intercmbio maior entre a empresa e o pesquisador


com reunies sobre temas em comum.
Prever no programa de desenvolvimento dos trabalhos uma maior
aproximao entre o aluno e a empresa.
Que sejam enviados os resultados dos trabalhos empresa ao longo de
todo o trabalho e no simplesmente na concluso final.
Apresentao de relatrios medida do desenvolvimento dos trabalhos.
Sugerimos que sejam realizadas reunies peridicas, entre as partes,
universidades e empresa, de forma a facilitar o acompanhamento dos
trabalhos.
Aumento do comprometimento entre as partes
Aumentar o grau de comprometimento entre as partes envolvidas, ou
seja, a universidade e a empresa.
Monitorar a relao aluno/empresa.
O programa tem que estreitar mais a parceria, exigindo talvez o
envolvimento de pessoal das duas partes, para reverter em resultados
mais concretos.
Sugiro dois orientadores, um da empresa, outro da universidade. Algo
neste sentido. No caso em particular, a empresa se sente mais
observadora do que participante. Em um prximo projeto s participaria
caso pudesse contribuir efetivamente para a obteno dos resultados e a
anlise destes.
Alm da apresentao do tema, sugiro que o trabalho de pesquisa tenha
o controle estabelecido pela empresa, ou seja, o objeto resultante do
trabalho, sua forma de apresentao e seu contedo especfico. Dever
ficar a cabo da universidade a adequao da forma de trabalho aos
interesses do financiador.
Consulta e divulgao junto s empresas
Poderia haver consulta direta para a empresa relacionar temas de
interesse para pesquisa.
Incentivo a uma maior participao das empresas no delineamento do
programa.
210

Maior divulgao especialmente junto s reas de recursos humanos das


empresas.
Outros
O programa poderia manter o apoio s pesquisas das empresas com o
objetivo de represent-las junto s fontes financiadoras uma vez que
muitas delas so abandonadas em momentos cruciais por chegar ao final
do oramento.
O programa gil e poderia ser estendido a outras reas na
universidade, caso isto ainda no tenha sido feito, pois auxilia no
desenvolvimento de futuros profissionais.
Dada importncia destes programas, lamentvel a escassez cada
vez maior de recursos pblicos para as universidades, tendendo a
sobrecarregar nas empresas, vindo a abafar grande parte dos trabalhos
solicitados e que deveriam ser desenvolvidos.
Maiores incentivos e melhores recursos aos pesquisadores.
Que os alunos tenham mais condies de tempo, verbas e suporte de
informaes.
Temos interesse em desenvolver outros trabalhos em reas de interesse
para a empresa, desde que a universidade disponha de tecnologia e
ferramentas para conduo das pesquisas.
Viabilizao de bolsas de mestrado e doutorado profissionalizante e
acadmico.
Com base nas manifestaes dos representantes das empresas
apresentam-se algumas sugestes visando a possveis modificaes do
Programa no sentido de se atingir mais rapidamente os objetivos perseguidos.
Vrios destes pontos esto relacionados s sete dimenses apontadas por
FERREIRA (1992) a serem consideradas na gesto da interao pesquisa
pblica/indstria, visando a uma maior contribuio para o processo de
inovao tecnolgica industrial.
Aumento da interao/comunicao
Sugere-se o incentivo ao aumento do nmero de reunies entre a
empresa e o pesquisador, sempre que possvel, com participao do
211

orientador. Esta prtica iria propiciar um maior intercmbio, melhores


resultados e possivelmente, parcerias mais duradouras. Conforme visto
no item 3.4.2, a comunicao entre os parceiros essencial e no deve
se referir apenas aos resultados alcanados, mas tambm ao processo
de trabalho. A probabilidade de sucesso aumenta com a freqncia e o
carter personalizado dessa comunicao, pois a empresa se mantm
informada dos resultados parciais ao longo de toda a pesquisa e no
simplesmente na concluso final. O estreitamento da parceria entre a
instituio acadmica e a empresa poderia tambm ser alcanado atravs
da figura de um co-orientador do lado da empresa. Alm disso, uma
transferncia, mesmo que temporria, de parte da equipe do projeto da
empresa e da universidade agilizaria o processo de comunicao e
permitiria a troca de conhecimento tcito.
Aumento do comprometimento entre as partes
Sugere-se o aumento do grau de comprometimento das partes
envolvidas, ou seja, da universidade e da empresa. Por parte das
empresas sugere-se a participao financeira da empresa nos custos do
Programa; incentivo ao desenvolvimento de teses ou dissertaes usando
as instalaes da empresa, com participao de seu corpo tcnico e
participao das empresas no delineamento do prprio Programa. Alm
disto, sugere-se que o aluno tenha, sua disposio, um local de trabalho
na empresa, onde ele possa escrever relatrios, consolidar dados da
pesquisa e assim conviver com a equipe tcnica do setor industrial. Por
parte da universidade sugere-se que o aluno mantenha uma periodicidade
de presena na empresa e apresente relatrios peridicos, com maior
envolvimento do orientador.
Consulta e divulgao junto s empresas
Sugere-se uma maior divulgao do Programa, especialmente junto s
reas de recursos humanos das empresas. Conforme mostrado no item
6.5.1, em 54% das bolsas, foi a universidade que procurou a empresa no
sentido de desenvolver uma pesquisa em parceria, no mbito de cursos
de ps-graduao. Este resultado pode estar sinalizando uma m
212

divulgao do Programa junto s empresas. Sugere-se tambm que as


empresas sejam incentivadas a identificarem e divulgarem, no mbito das
universidades, temas de interesse para pesquisas. Esta prtica propiciaria
a criao de novos temas de pesquisa para a ps-graduao e faria com
que a pesquisa desenvolvida atendesse diretamente s demandas das
empresas.

6.5.10. Comparao com o Programa CIFRE francs

O Programa Mineiro de Cooperao U/E e o Programa CIFRE francs


encontram-se em estgios de maturidade bastante diferentes. Enquanto o
primeiro se iniciou h apenas dois anos, o segundo existe h 18 anos. A
comparao entre eles focalizar, portanto, programas em estgios diferentes.
Um ponto importante a ser ressaltado se refere ao fato do programa
CIFRE ter sido originado por uma ao do governo francs, atravs do
Ministrio da Educao, da Pesquisa e da Tecnologia francesa. J o Programa
Mineiro foi iniciado por um representante da iniciativa privada, no caso o
Presidente da Federao das Indstrias do Estado de MG, que h vrios anos
ressalta a importncia de se investir em pesquisa cooperativa e na formao de
recursos humanos de alto nvel, como forma de catalisar a inovao e
alavancar o desenvolvimento das empresas (SALEJ, 1996, p. 91).
Outro ponto a ser ressaltado a contribuio direta da indstria aos
programas. No caso francs a indstria tem um contrato formal com o aluno e
contribui com valores superiores a 27% dos custos do Programa. A outra parte
responsabilidade do governo francs. No caso do Programa Mineiro, a
FIEMG contribui com 50% das bolsas dos ps-graduandos. Os outros 50%
ficam por conta dos rgos de fomento, no caso a FAPEMIG. A indstria tem
contribudo com suporte no levantamento bibliogrfico, com material de
consumo ou disponibilizando seus laboratrios. So poucos os casos onde a
indstria paga diretamente os custos do Programa.
Alguns indicadores disponveis para os dois programas so listados na
TAB. 12.
213

TABELA 12
Comparao de indicadores dos programas CIFRE e MINEIRO
INDICADOR PROGRAMA PROGRAMA
CIFRE MINEIRO

Idade do Programa 18 anos 2 anos

Taxa de concluso da 90% 45% terminaram12


ps-graduao 55% trmino previsto
em 2000 a 2003

Continuidade da parceria 20% 79,5% (inteno)

Contratao dos alunos 37% 22% (inteno)


40% esto avaliando

A indstria se sente 80% sim 63% sim


beneficiada pelo Programa? 34% esto avaliando

Nmero de dissertaes e 7.000 teses 65 (1999/2000)


teses defendidas (perodo 64 dissertaes, 1
1982/1998) tese

Alguns dos resultados do Programa Mineiro so bastante animadores


quando comparados com o Programa CIFRE:
a) No que se refere inteno das empresas de continuidade da parceria
com as universidades, os nmeros so muito promissores, pois cerca de
80% pretendem dar continuidade essa parceria, nmero muito superior
ao encontrado no Programa CIFRE, (20%). As declaraes feitas pelas
empresas, sobre a importncia dessa parceria, descritas no item 6.3,
corroboram esta inteno.

12
Das 68 bolsas de mestrado distribudas em 1998, s foram mantidas 54 em 1999 pois 14 foram
canceladas por no manterem o vnculo com a empresa parceira. Destas 54 bolsas, 38 j foram
defendidas, alcanando uma taxa de 70% de concluso.
214

b) Os nmeros relativos satisfao das empresas com o Programa (63%)


tambm so muito significativos, quando comparados taxa de satisfao
do Programa CIFRE, (80%), e levando-se em considerao os diferentes
estgios de maturidade dos mesmos.
c) At o ms de setembro/2000, a taxa de concluso do curso de ps-
graduao mostra nmeros animadores, tendo sido concludas 65
pesquisas (45%) de um total de 144. As outras 79 pesquisas devem ser
concludas no perodo de outubro/2000 a maro/2003. No se pode no
momento, entretanto, garantir que o Programa Mineiro atingir os
mesmos ndices de concluso do alcanado pelo Programa francs.
d) Quanto taxa de contratao dos alunos pelas empresas, bastante
significativa no Programa CIFRE, (37%), ainda est muito cedo para se
tirar qualquer concluso em relao ao Programa Mineiro. O que se tem
at o momento so manifestaes de interesse por parte das empresas,
no se tendo confirmao de nenhuma caso de contratao efetivada.
As pesquisas desenvolvidas no Programa Mineiro foram classificadas
segundo algumas modalidades utilizadas pelo Programa CIFRE e so
mostradas na TAB. 13

TABELA 13
Classificao das pesquisas
Classificao das pesquisas CIFRE MINEIRO
Desenvolvimento de Prottipos 11% 3,0%
Patentes 14% 1,0%
Procedimentos 19% 25%
Desenvolvimento de Produtos 18% 41%
Know how 38% 20%
Outros - 10%

Essa comparao sugere algumas constataes a serem investigadas


em estudos posteriores.
215

No Programa CIFRE o know how classificado, em primeiro lugar, no tipo


de pesquisa desenvolvida pelos alunos, representando 38% dos casos,
seguido da elaborao de procedimentos, com 19% dos casos. Estes dois
itens juntos totalizam 57% das pesquisas que so geradas no mbito do
Programa. Chama-se a ateno para o fato deste tipo de resultado ser
compatvel com pesquisas acadmicas no escopo de cursos de ps-
graduao. No Programa Mineiro estes dois itens juntos totalizam 45%.
Chama-se a ateno para o elevado nmero de coordenadores, (41%),
do Programa Mineiro que classificaram em desenvolvimento de produtos
o tipo de pesquisa desenvolvida pelo aluno, contra 18% no Programa
francs. Devido complexidade do processo de desenvolvimento de
novos produtos, levanta-se dvida se esta expectativa por parte dos
representantes das empresas ir se confirmar ou poder se transformar
em frustrao, caso a pesquisa no tenha o fim esperado. Esta
preocupao fortalecida pelo fato de cerca de 90% das pesquisas que
esto sendo desenvolvidas no mbito do Programa Mineiro se referirem a
programas de mestrado, cuja durao de 2 anos. No Programa CIFRE,
as pesquisas se referem a programas de doutorado que, no caso francs,
tm a durao mdia de 3 anos. Ser que as empresas estariam
procurando o Programa como paliativo para a pouca atividade interna em
termos de gerao de novos produtos? Isto seria um equivoco, pois estas
so atividades complementares, no substitutivas.
importante observar a pequena freqncia de pesquisas que devem
gerar patentes, no escopo do Programa Mineiro, em contraste com o
programa francs onde, 14% das pesquisas, em mdia, geram pelo
menos o depsito de uma patente. Este resultado est de acordo com
outros estudos (VASCONCELOS & FERREIRA, 1997, 1998) que
constatam a baixa priorizao dada pelos pesquisadores brasileiros
gerao de patentes.
216

6.6. Avaliao geral do Programa Mineiro de Cooperao U/E


A avaliao geral do Programa foi dividida em duas partes. A primeira
parte focaliza a importncia do mesmo no sistema de inovao e no ambiente
empresarial brasileiro. A segunda parte focaliza a contribuio do Programa
para a construo, no Brasil, de uma Sociedade da Informao e do
Conhecimento. Esta diviso foi feita apenas para efeito de organizao do texto
pois se sabe que estes temas esto intrinsecamente ligados e deles dependem
o desenvolvimento social, econmico e tcnico- cientfico no pas em busca da
construo de uma sociedade mais justa.

6.6.1. Contribuies do Programa para o sistema de inovao e


para o setor empresarial brasileiro.

Conclui-se que o Programa est contribuindo para:


a superao da fragilidade tecnolgica e da ausncia de cooperao no
sistema de inovao brasileiro (COUTINHO & FERRAZ, 1994), no
momento que aumenta a conectividade entre os diversos agentes do
sistema de C&T, induz a cooperao como forma de expandir e acelerar o
processo de aprendizado conjunto, estimula o setor privado a reforar as
atividades na rea de educao, cincia e tecnologia e amplia a
descentralizao administrativa, atravs de um maior nvel de
participao dos Estados. Os autores so enfticos na proposio de que
este tipo de programa deve ser apoiado, pois propicia a rpida
disseminao de informaes cientficas e tecnolgicas e a efetiva difuso
dos conhecimentos e tecnologias de interesse do setor produtivo;
a eliminao de parte das preocupaes de VELHO (1999) que ressalta a
dificuldade que o setor empresarial tem em traduzir suas necessidades na
linguagem da academia. A presena de alunos de ps-graduao no
ambiente empresarial, com o conseqente envolvimento dos respectivos
orientadores da universidade, promove a identificao e a compreenso
das demandas do setor produtivo;
o aumento do nmero de pesquisadores atuando nas empresas e a
conseqente valorizao do conhecimento no ambiente empresarial,
217

fatores apontados por CRUZ (1999) como sendo necessrios ao aumento


da competitividade tecnolgica da empresa brasileira;
a identificao de novos temas a serem pesquisados e a formao de
pesquisadores gerentes com habilidades para negociao de contratos
e projetos com o setor empresarial, que so fatores apontados por
MORAIS (1999) como sendo motivos da fragilidade do tecido industrial
brasileiro;
o aumento do investimento na capacitao e treinamento de recursos
humanos, fator fundamental para a gesto do conhecimento nas
organizaes. Segundo CASSIOLATO (1999) na Sociedade do
Conhecimento, no basta investir apenas para se ter acesso a novas
tecnologias e sistemas avanados de informao, uma vez que o
conhecimento e a aprendizagem esto ancorados nas pessoas;
a melhoria da capacitao dos recursos humanos, fator fundamental para
o processo de inovao que um processo de aprendizagem interativo,
envolvendo intensas articulaes entre diferentes agentes (LEMOS,
1999);
a intensificao dos contatos pessoais entre especialistas da universidade
e da indstria, que propiciam a transferncia de vrias formas de
conhecimento de que as empresas precisam, mas que no esto
disponveis nas fontes publicadas. Os resultados de FAULKNER,
SENKER & VELHO (1995) mostraram que o papel da interao informal
na transferncia de conhecimentos das universidades para as indstrias
muito mais importante que o das interaes formais;
a integrao do treinamento com a pesquisa e a cooperao, que
constituem os principais instrumentos, apontados por FAULKNER,
SENKER & VELHO (1995) capazes de fortalecer as polticas pblicas
voltadas promoo do desenvolvimento de novas tecnologias;
o aumento do nmero de pontos de contato e canais entre a indstria e as
universidades, promovendo novos fluxos intangveis de idias e
conhecimentos, fator apontado por FAULKNER, SENKER & VELHO
218

(1995) como sendo a maior contribuio das universidades para o


processo de inovao na indstria.

6.6.2. Contribuies do Programa para a construo, no Brasil, de


uma Sociedade da Informao e do Conhecimento

Uma avaliao do Programa, tendo em vista a revoluo que a era da


informao e do conhecimento tem trazido para as organizaes em geral,
aponta para vrias contribuies, que esto de acordo com as propostas, em
2000, do Livro Verde da Sociedade da Informao no Brasil, publicado pelo
Grupo de Implantao do Programa Sociedade da Informao Socinfo que
chama ateno que, na nova economia no basta dispor de uma infraestrutura
moderna de comunicao pois preciso competncia para transformar a
informao em conhecimento.
So citadas a seguir algumas contribuies:
O Programa vem ao encontro dos requisitos da sociedade da informao
que requer educao continuada ao longo da vida, que permita ao
indivduo no apenas acompanhar as mudanas tecnolgicas mas
sobretudo inovar:

A educao o elemento chave para a construo de uma


sociedade da informao e condio essencial para que pessoas
e organizaes estejam aptas a lidar com o novo, a criar e, assim,
a garantir seu espao de liberdade e autonomia (Socinfo, 2000,
p. 6).

O Programa investe em recursos humanos e na integrao universidade


empresa que representam pontos fundamentais para acompanhar a
velocidade do desenvolvimento mundial:

Para estar apto a acompanhar a rapidez do desenvolvimento da


base tcnico produtiva mundial, o pas deve ainda manter uma
poltica consistente de investimento em recursos humanos, de
modernizao da infra-estrutura cientfico- tecnolgica de apoio a
integrao universidade-empresa e de ativa cooperao
internacional. (Socinfo, 2000, p. 7).
219

O Programa Mineiro desenvolve uma ao focalizada nas demandas da


indstria do estado de Minas Gerais, que atende ao desenvolvimento
regional:

Na base do desenvolvimento equilibrado do pas, deve estar a


consecuo de aes locais, orientadas para o aproveitamento
das diversidades e especificidades de cada regio. (Socinfo,
2000, p. 8).

O Programa representa uma demonstrao de inteno do setor industrial


em assumir a sua parte na construo de uma sociedade da informao.
Alm disto catalisa a cooperao entre diferentes parceiros unindo o setor
privado, o governo e as instituies de pesquisa em torno de um
problema comum:

A sociedade da informao deve ser resultado da colaborao


entre diferentes parceiros, nos nveis local, nacional e
internacional. O compartilhamento das responsabilidades entre
governantes, organizaes privadas e a sociedade civil modelo
bsico de apoio sociedade da informao. O setor privado o
que dispe da maior capacidade de investimento e de inovao,
do dinamismo e das condies de ao abrangente e ao mesmo
tempo capilarizada, que so necessrios para converter a
proposta do Programa Sociedade da Informao em realidade.
Conseqentemente este setor, em colaborao com diferentes
grupos de usurios, deve tomar a dianteira do investimento em
tecnologias e aplicaes. (Socinfo, 2000, p. 9).

O Programa investe na gerao de novos conhecimentos em nvel de


ps-graduao, fortalecendo a transferncia e a disseminao, para o
setor industrial, da capacitao tecnolgica gerada, o que fundamental
para a formao de uma cadeia de competncias ampla e diversificada,
suportada num contingente de recursos humanos altamente qualificados
(Socinfo, 2000, p. 70).
O Programa contribui para a formao de pesquisadores para a indstria,
fortalecendo assim as atividades de P&D no setor privado, com o possvel
aumento do nmero de patentes a serem produzidas:
220

Nos pases desenvolvidos, onde o resultado da inovao se faz


presente em termos de patentes produzidas e contribuies ao
crescimento econmico, a atividade de P&D
predominantemente realizada nas empresas. No Brasil, do total
de cientistas e engenheiros atuantes em P&D, em todas as reas
atualmente em torno de 83 mil profissionais cerca de 68%
atuam nas universidades e apenas 11% exercem suas atividades
e centros de pesquisa de empresas privadas. Os grupos de
pesquisa distribudos quase que exclusivamente nas
universidades pblicas constituem o principal lcus de
desenvolvimento de pesquisas e de formao de recursos
humanos e atuam, em geral, de forma bastante distanciada das
necessidades e prioridades do segmento produtivo. (Socinfo,
p. 73).

Conforme listado acima se pode observar o grande nmero de


contribuies do Programa para o sistema de inovao brasileiro, para a
construo de uma sociedade da informao e do conhecimento e a busca da
eficcia do relacionamento universidade/indstria. A articulao universidade
indstria vista por vrios estudiosos (Socinfo, 2000) como sendo o principal
calcanhar de Aquiles da situao atual de P&D em cooperao com o setor
industrial, principalmente devido transferncia posteriori da tecnologia
gerada em iniciativas de P&D em universidades e centros de pesquisa no
Brasil.
221

7. CONCLUSES

Viver como se fosse morrer amanh, estudar como se fosse


viver eternamente.
(Isidoro de Sevilha, citado por CIMBLERIS, 1998, p.27)

O presente trabalho de tese foi desenvolvido com a finalidade de


avaliar a cooperao entre universidades e empresas na forma de capacitao
de recursos humanos pela ps-graduao, enquanto instrumento de
fortalecimento da capacidade de aprendizagem e de inovao das empresas,
luz das contribuies mais recentes sobre a natureza do conhecimento, da
inovao, da gesto do conhecimento e da aprendizagem organizacional. Foi
estudado o caso sobre o Programa Mineiro de Cooperao U/E. O Programa
Mineiro foi escolhido, em detrimento de outros que estimulam a cooperao
entre o setor de pesquisa e o setor privado pelo fato de ser regional, nico no
gnero, unindo governo, setor empresarial e setor de pesquisa, na busca do
desenvolvimento do estado de Minas Gerais.
A pesquisa teve um carter exploratrio por envolver fenmenos
novos, pouco conhecidos, no se dispondo de dados histricos acumulados
que possam servir de referncia para a formulao de hipteses e
comparaes.
Para a caracterizao do comportamento das empresas foi
selecionado, com base na literatura, um conjunto de quesitos considerados
hoje como fundamentais para alimentar a dinmica do conhecimento nas
empresas. Deste conjunto fazem parte quesitos que tm como objetivo verificar
se as empresas esto investindo em inovaes como fator primordial para o
desenvolvimento e se tm uma postura de aprendizagem intensiva e
permanente como forma de buscar a competitividade. Buscou-se averiguar se
as empresas esto concentrando esforos na criao de um bom ambiente de
trabalho, aspecto fundamental para que seus membros dem sugestes, sejam
criativos, interajam uns com os outros, tratem melhor os clientes e portanto,
faam a empresa prosperar. Outros pontos foram investigados na tentativa de
222

se chegar a concluses quanto importncia do Programa Mineiro no


ambiente empresarial brasileiro.
A reflexo sobre as evidncias encontradas ao longo do trabalho de
tese nos leva a algumas concluses e indagaes:
1) A construo de um referencial terico com base nas contribuies mais
recentes sobre a natureza do conhecimento e da inovao, envolvendo a
importncia da educao e da aprendizagem como elementos chaves para o
fortalecimento dos sistemas de inovao e para a construo de uma
sociedade baseada no conhecimento, mostrou:
a grande amplitude da literatura relacionada ao tema e dificuldades de se
harmonizar as vrias abordagens,
a consolidao do conhecimento como sendo o recurso principal que
deve estar na base das novas polticas de promoo ao desenvolvimento
industrial e tecnolgico, e da aprendizagem como processo central
desse desenvolvimento,
a constatao de que o conhecimento , em grande parte, tcito, isto ,
algo altamente pessoal, gerado nas cabeas das pessoas e
profundamente enraizado nas suas experincias, emoes, valores e
ideais. O fato de o conhecimento ser basicamente tcito privilegia a
criao de ambientes propcios para sua gerao e compartilhamento,
como forma de gerenci-lo,
o fortalecimento da crena segundo a qual a inovao consiste num
processo de aprendizagem interativa, que envolve intensas articulaes
entre diferentes agentes, requerendo novos formatos organizacionais em
rede,
o reconhecimento da importncia do investimento na formao de
recursos humanos, para se estar apto a participar nessas redes de
inovao.
2) Na discusso sobre a importncia da inovao, do conhecimento e da
aprendizagem para o desenvolvimento do setor empresarial, foi ressaltado o
papel das fontes externas de conhecimento e da cooperao com
223

universidades e centros de pesquisa para a criao de ambientes propcios


inovao. Essa discusso mostrou que:
a converso de novos conhecimentos em novos produtos um processo
extremamente complexo e que o processo de inovao exige
conhecimentos de vrias fontes, tanto internas como externas s
empresas,
toda inovao significativa feita atravs de um longo caminho de
contribuies tcnicas e cientficas provenientes de usurios, empresas,
universidades e instituies de pesquisa, sendo quase impossvel
considerar que a inovao possa depender de apenas um indivduo ou
organizao,
que a empresa precisa fortalecer os seus patrimnios externos, que
representam as ligaes entre a empresa e seu ambiente, incluindo
relaes com parceiros, concorrentes, fornecedores, clientes,
associaes profissionais, institutos de P&D, universidades, consultores,
polticos e a comunidade em geral,
nos pases desenvolvidos, a interao entre o setor de pesquisa e o setor
empresarial faz parte da estratgia das empresas na gesto do seu
conhecimento, onde as fontes externas de conhecimento representam
parte importante desta estratgia.
3) A anlise da dinmica de aprendizagem e de gesto do
conhecimento das empresas participantes do Programa Mineiro de
Cooperao U/E, com base no referencial terico criado, mostrou que:
as empresas participantes da pesquisa esto, em grande parte,
comprometidas em criar ambientes propcios gesto do conhecimento.
As comparaes realizadas com a pesquisa de TERRA (1999) mostraram
resultados animadores. No se pode esquecer que todas as empresas
participantes da pesquisa realizada neste trabalho de tese fazem parte de
um programa de cooperao U/E e portanto j tinham, a priori,
sensibilidade para a importncia da aproximao com universidades
como forma de propiciar o processo de inovao. Justifica-se desta forma
seu maior empenho no campo da gesto do conhecimento;
224

na viso da maioria dos respondentes, o processo de aprendizagem nas


respectivas empresas um processo coletivo, partilhado por todos,
constituindo-se um processo sistmico. As empresas esto conscientes
da importncia de se investir em treinamento para todos os empregados
como parte da gesto de recursos humanos e gerao de conhecimentos,
fator fundamental para a formao de competncias. Alm disto, os
resultados apontaram para uma priorizao do trabalho participativo, o
compartilhamento das informaes e a melhoria da comunicao,
considerados fatores fundamentais para o estabelecimento de uma
dinmica de aprendizagem;
os resultados encontrados apontam para o fato das empresas estarem
atentas ao ambiente tecnolgico em que esto inseridas, tanto no que se
refere relao com clientes e fornecedores, como monitorao do
ambiente externo e participao em redes de conhecimento,
fundamental ao processo de inovao. Neste aspecto o Programa
contribuiu com mais um elo de ligao entre o ambiente interno e externo
das empresas.
4) A anlise dos resultados at ento alcanados pelo Programa
Mineiro, tendo em vista a absoro do conhecimento pelos participantes,
mostrou que:
o Programa uniu a formao com a pesquisa e a cooperao que so
fatores necessrios nas polticas pblicas voltadas promoo do
desenvolvimento de novas tecnologias. Espera-se que a dinmica criada
de interao entre o setor empresarial, as universidades, as instituies
de apoio e fomento e as instituies de intermediao levem as empresas
a uma trajetria de aprendizagem e capacitao;
alguns coordenadores responderam de forma contundente quando
questionados sobre a importncia do Programa para as empresas,
usando palavras como vital, fundamental, imprescindvel
necessrio, com expectativa o que demonstra o reconhecimento da
importncia e o apoio das empresas criao de instrumentos que
catalisem a cooperao entre universidades e indstrias;
225

o Programa pode ainda obter resultados mais relevantes medida que as


empresas intensifiquem os contatos entre as suas equipes e as equipes
universitrias;
o Programa est produzindo evidncias da necessidade do governo
liderar outro programa similar, porm na esfera federal, nos moldes do
Programa CIFRE francs.
Quanto contribuio da tese para as comunidades tcnico cientifica e
empresarial, pode-se concluir que:
1) o trabalho representa um avano no sentido de se conhecer um pouco da
realidade das empresas brasileiras quanto aos processos geradores do
conhecimento e, por conseqncia, permitir a criao de instrumentos
indutores;
2) a tese representa um passo na direo da criao de formas de avaliao
de programas de apoio inovao, notadamente daqueles catalisadores
da parceria universidade empresa. Conforme ressaltado por FAULKNER,
SENKER & VELHO (1995), muito reduzido o nmero de estudos
avaliativos das ligaes entre universidades, centros de pesquisas e
indstrias, que dem nfase aos problemas experimentados pelos
envolvidos nas cooperaes. Segundo as autoras, a literatura disponvel
sobre a interao U/CP/I mais descritiva e prescritiva, faltando estudos
de contedo analtico e avaliativo. A esse respeito, o presente trabalho de
tese contribuiu para preencher a lacuna apontada por FAULKNER,
SENKER & VELHO (1995), pois tem carter analtico e avaliativo;
3) a tese gerou um banco de dados que, se bem alimentado, ser a base
para novas pesquisas;
4) a tese apontou a importncia do papel pr-ativo do setor industrial na
formulao de polticas de aproximao entre o setor de pesquisa e o
setor empresarial e no financiamento da pesquisa.
Sugere-se que este trabalho tenha continuidade atravs do
aperfeioamento da metodologia utilizada para a avaliao da gesto do
conhecimento e da inovao nas empresas, pela implementao de algumas
das mudanas sugeridas no Programa Mineiro e pela avaliao sistemtica dos
226

resultados obtidos por este Programa que permita acompanhar a evoluo de


seu impacto.
Finalmente, importante ressaltar que a motivao para este trabalho
de tese est inserida em uma preocupao, antiga e constante da autora, em
ter sempre um usurio para o resultado do seu trabalho. A identificao deste
usurio e a constatao da sua satisfao sempre se revestiram de grande
importncia para a autora. Nesse contexto, se insere o seu empenho na
aproximao e no fortalecimento das parcerias entre as universidades, centros
de pesquisa e as empresas. A autora acredita que, atravs do fortalecimento
dessas cooperaes ser fortalecido o sistema de inovao brasileiro,
melhorada a competitividade das empresas, expandido o nmero de empregos
e, por conseguinte, propiciada a melhoria da qualidade de vida dos brasileiros.
227

ABSTRACT
The technological innovation has been one of the principal agents of
economical and social changes in the developed countries. The experience has
been showing that the most innovative companies are those that demonstrate
larger competence to manage and incorporate new knowledge in their products
and services. The potential partners of the companies in the technology
development are the research institutes, the universities, the suppliers and
customers and the other companies. This research was developed with the
purpose of evaluating the cooperation between universities and companies to
improve the human resources at post-graduation level. The evaluation focalized
the cooperation as an instrument to enhance the learning capacity and the
innovation in the companies, taking in consideration the most recent
contributions on the nature of knowledge, innovation, knowledge management
and organizational learning. The behavior of the companies participating in the
University/Enterprise Cooperation Program of Minas Gerais was analyzed to
verify how these companies are investing in innovation and learning as
essential factors for their development and competitiveness. For evaluation
purpose some of the results were grouped together in three characteristic
stages of the process of knowledge management, that are: the creation, sharing
and registration of knowledge. Some indicators were compared to the French
CIFRE Program that has the same objectives of the Minas Gerais Program. It
could be concluded that this Program has been contributing to overcome the
technological fragility and the absence of cooperation in the Brazilian innovation
system because it increases the inter-connectivity among the several agents of
the Science & Technology system, it induces the cooperation as a way to
expand and to accelerate the process of joint learning, stimulates the private
sector to strengthen the activities in the education, science and technology
areas, and it enlarges the participation of Minas Gerais state in these
processes. The increase of the investment in the formation of human resources
is in agreement with the dynamics of the Knowledge Society that requests a
continuous learning along the life, that allows to the individual to follow the
technological changes and, above all, to innovate.
228

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1 - ANPEI. Base de dados sobre indicadores empresariais de inovao


tecnolgica: demonstrativo agregado dos resultados P&D&E. So Paulo:
ANPEI, 1998.

2 - ARGYRIS, C. A integrao indivduo organizao. So Paulo: Atlas, 1975.

3 - ------------. Aprendizado de duas voltas, HSM Management, nov/dez. 1999.

4 - BATA, Adelaide M. C. O desafio da criao: uma anlise das incubadoras


de empresas de base tecnolgica, Petrpolis, Rio de Janeiro: Vozes,
1999. 132p.

5 - BARBOSA, Ricardo R. Acesso e necessidades de informao de


profissionais brasileiros: um estudo exploratrio. Perspectivas em
Cincia da Informao, Belo Horizonte, v. 2, n. 1, p. 5-35, jan/jun. 1997.

6 - BALCO, Yolanda F. O comportamento humano na empresa: uma


antologia. Rio de Janeiro: FGV, 1975.

7 - BARROSO, A. C. O.; GOMES, E. B. P. Tentando entender a gesto do


conhecimento. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro: FGV,
v. 33, n. 2, mar./abr. 1999.

8 - BASTOS, A. V. B. Comprometimento organizacional: um balano dos


resultados e desafios que cercam essa tradio de pesquisa. Revista de
Administrao de Empresas, So Paulo: FGV, v. 33, n.3, p. 52-64,
maio/jun. 1994.

9 - BAUER, R. Gesto da mudana: caos e complexidade nas organizaes,


So Paulo: Atlas, 1999. 253p.

10 - BECKER, J. L.; DA JORNADA; J. A. H.; RITTER, F.J. A conceptual


framework for understanding the interaction between academic
research and industry. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON
PHYSICS AND INDUSTRIAL DEVELOPMENT: BRIDGING THE GAP,
2, 1996, Belo Horizonte. Anais Belo Horizonte: World Scientific,
Brazil, 1996.

11 - BESSANT, J.; KAPLINSKY, R.; LAMMING, R. Using supply chains to


transfer learning about best practices; a report to the Department of
Trade and Industry. Mimeo. CENTRIM, Brighton University, Brighton,
1999 apud LASTRES, Helena; FERRAZ, Joo Carlos, Economia da
informao, do conhecimento e do aprendizado. In: LASTRES, H.;
ALBAGLI, S. (Org.). Informao e globalizao na era do
conhecimento, Rio de Janeiro: Campus, 1999.
229

12 - BETZ, Frederick. Strategic technology management, New York: McGraw


Hill, 1993. 476p.

13 - ----------. Managing technological innovation, New York: John Wiley &


Sons, 1997. 369p.

14 - BONACCORSI, A.; PICCALUGA, A. A theoretical framework for the


evaluation of university industry relationships. R&D Management, v.
24,n. 3, p.229-247, 1994 apud STAL, E. Centros de pesquisa
cooperativa; um modelo eficaz de interao universidade-empresa?
So Paulo: FEA/USP, 1997. 220p. (Tese de doutorado)

15 - BORGES-ANDRADE, J. E. Administrao da pesquisa; organizao e


papis ocupacionais. Revista de Administrao de Empresas, RAE,
So Paulo: FGV, v.24, n.2, p.19-28, abr./jun. 1984.

16 - BORGES, M. E. N.; FERREIRA, M. A. T.; NEVES, J. T. R. A Experincia


do Ncleo de Informao Tecnolgica e Gerencial da UFMG.
Universidade e Indstria: Perspectivas da UFMG. Belo Horizonte:
UFMG, 1999.

17 - BRETAS, M. B. A. S. Aprendizagem tecnolgica na organizao escolar:


perspectivas para a inteligncia coletiva. Perspectivas em Cincia da
Informao, Belo Horizonte, v. 4, n. 1, p. 27, jan./jun. 1999.

18 - BRISOLLA, S. N. A relao universidade-setor produtivo: o caso da


UNICAMP. Revista da Administrao, So Paulo, v.25, n.1, p.108-126,
jan./mar. 1990.

19 - BUCKLAND, K. Michael. Information as thing. Journal of the American


Society for Information Science, v.42, n.5, p. 351-360, 1991.

20 - BUDERI, Robert. American inventors are reinventing themselves. Business


Week, p. 78-82, 18 jan. 1993 apud LEONARD-BARTON, Dorothy.
Nascentes do saber; criando e sustentando as fontes de inovao. Rio
de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1998.

21 - CAIXETA, N. Mister Gerdau. Exame, So Paulo: Abril, 4 out. 2000.

22 - CAMPOS, Celso Jos de. A competitividade e o aprendizado das


organizaes brasileiras. Revista da Administrao Pblica, v.34, n.3,
maio/jun. 2000.

23 - CALLON, M. La recherche industrielle: le mal franais. Revue La


Recherche, n.183, dez. 1986.
230

24 - CASSIOLATO, Jos Eduardo. A economia do conhecimento e as novas


polticas industriais e tecnolgicas. In:. LASTRES, H; ALBAGLI, S.
(Org.) Informao e globalizao na era do conhecimento. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.

25 - CHAGAS, Fernando C. Dolabela. O segredo de Luiza. So Paulo: Cultura,


1999. 312p.

26 - -------------. Poder e glria para todos: como atrair e manter funcionrios


empreendedores. Exame, So Paulo: Abril, 4 out. 2000.

27 - CHIARELLO, Marileusa. As plataformas tecnolgicas e a promoo de


parcerias para a inovao. Parcerias Estratgicas, Braslia: CNPq,
2000.

28 - CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas; o passo decisivo para a


administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1992. 257p.

29 - CHOO, C.W. Information management for the intelligent organization.


Medford, ND, ASIS, 1995. cap. 3: Managers as informations users, p.
51-59.

30 - ---------------. The knowing organization. Oxford: Oxford University Press,


1998.

31 - CIFRE. Le Guide CIFRE, Paris: ANRT, 1999.

32 - CIMBLERIS, Borisas. Guia da vtima. Belo Horizonte: Armazm de Idias,


1998. 65p.

33 - CNI. Estudo da demanda do setor privado por investimentos em tecnologia


1997-2000. Confederao Nacional da Indstria, Departamento de
Assistncia Mdia e Pequena Indstria, Ministrio da Cincia e
Tecnologia, Braslia: MCT, 1997.

34 - COHEN, D. O fim do segredo. In: A GESTO da inteligncia; como


administrar a maior riqueza do futuro. Exame, A empresa do novo
milnio n.3, So Paulo: Abril, 1999.

35 - COHEN, Wesley; LEVINTHAL, Daniel. Absorptive capacity: a new


perspective on learning and innovation. Administrative Science
Quartely, v.35, p.128-52, 1990 apud LEONARD-BARTON, Dorothy.
Nascentes do saber; criando e sustentando as fontes de inovao, Rio
de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1998.

36 - COLLIER, David. El mtodo comparativo: dos dcadas de cambios. In:


SARTORI, Giovanni; MORLINO, Leonardo (Comp.) La comparasin en
las ciencias sociales. Madri: Alianza Editorial, 1994. p. 51-79.
231

37 - COUTINHO, L.; FERRAZ, J. C. (Coord.) Estudo da competitividade da


indstria brasileira. Campinas: Ed. Unicamp, 1994. 510p.

38 - COSTA, Paulo Roberto Petrocchi Ribas. A interao e a cooperao como


fontes de competitividade e aprendizagem na pequena e mdia
indstria. Belo Horizonte: Escola de Engenharia da UFMG, 1998. 114p.
(Dissertao, Mestrado em Engenharia de Produo).

39 - CRUZ, C. H. B. A Universidade, a empresa e a pesquisa de que o Pas


precisa. In: Humanidades, Relao Universidade Empresa, Braslia,
UnB, 1999.

40 - CUNEO, Bernard et al. La coopration entre une entreprise industrielle


(MHS) et un centre public de recherche (le CNS du CNET) dans le
secteur des semi-conducteurs: le dveloppement dune filire
micronique en France (estudo). Paris: Centre de Recherches sur les
Mutations des Societs Industrielles (CRMSI), 1986.

41 - DAVENPORT, T. Ecologia da informao. So Paulo: Futura, 1998. cap.


7: Equipe especializada em informao, p. 140-172.

42 - DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial:


como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de
Janeiro: Campus, 1998. 237p.

43 - DERTOUZOS, Michael L.; LESTER, Richard K.; SOLOW, Robert. Made in


America: regaining the productive edge. Boston: MIT Press, 1989 apud
CAMPOS, Celso Jos. A competitividade e o aprendizado das
organizaes brasileiras. Revista da Administrao Pblica, v. 34, n. 3,
maio/jun. 2000.

44 - DIXON, Nancy M. Common knowledge: how companies thrive by sharing


what they know. Boston, Massachussets: Harvard Business School
Press, 2000.

45 - DOSI, G. The nature of the innovative process. In DOSI et al. (orgs.),


Technical change and economic theory. Londres: Pinter Publishers,
1988 apud LEMOS, Cristina; Inovao na era do conhecimento In:
LASTRES, H., ALBAGLI, S. (Org.) Informao e globalizao na era do
conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

46 - DRETSKE, F. Knowledge and the flow of information. Cambridge, MA: MIT


Press, 1981 apud NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento
na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 358p.

47 - DRUCKER, P. F. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira, 1994.

48 - EARL, M.; SCOTT, I. What is a chief knowledge officer? Sloan


Management Review, p. 29-38, Winter 1999.
232

49 - EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital intelectual. So Paulo: Makron


Books, 1998.

50 - EXAME Melhores e Maiores. So Paulo: Abril, jun. 2000.

51 - EXAME - As 100 melhores empresas para voc trabalhar. So Paulo:


Abril, ago. 2000.

52 - FAIRBANKS, Michael; LINDSAY, Stace, Arando o mar; fortalecendo as


fontes ocultas do crescimento em pases em desenvolvimento. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2000. 337p.

53 - FAULKNER, Wendy; SENKER, Jacqueline; VELHO, La. Knowledge


frontiers: public sector research and industrial innovation in
biotechnology, engineering ceramics, and parallel computing. New
York: Oxford University Press, 1995. 337 p.

54 - FERNANDES COSTA, Enamar. A interao universidade/empresa e o


papel do Estado: um caso de sucesso. In: Interao universidade
empresa. Braslia: IBICT, 1998.

55 - FERREIRA, Marta A. T. LAdoption industrielle des rsultats de la


recherche publique: les enseignements de dix tudes de cas dans les
telecommunications franaises. Contribution ltude de la dynamique
des technologies. Paris: Ecole Centrale des Arts et Manufactures de
Paris, programme doctoral em Genie Industriel, spcialit Management
de lInnovation Technologique, 1992. (Tese de doutorado)

56 - FERREIRA, Marta; SILVA, Viviana. Indicadores empresariais de inovao


tecnolgica de Minas Gerais: uma introduo. Perspectivas em Cincia
da Informao, Belo Horizonte, v.4, n.1, p. 57-72, jan./jun. 1999.

57 - FLEURY, M. T. L. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas,


1989. O desvendar a cultura de uma organizao; uma discusso
metodolgica.

58 - --------------. Aprendendo a mudar - aprendendo a aprender. Revista de


Administrao, So Paulo, v.30, n. 3, p.5-11, jul./ set. 1995.

59 - FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza L. Estratgias empresariais e


formao de competncias; um quebra cabea caleidoscpico da
indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. 169p.

60 - FOELKEL, C. Em busca da tecnologia que precisamos. Engenhar, So


Paulo: Anpei, v.2, n.5, out. 1996.
233

61 - FORAY, D.; LUNDVALL, B. A. The knowledge-based economy: from


economics of knowledge to the learning economy. In OCDE (org.)
Employment and Growth in the Learning Economy. Paris: OCDE, 1996.
apud CASSIOLATO, Jos Eduardo. A economia do conhecimento e as
novas polticas industriais e tecnolgicas. In:. LASTRES, H; ALBAGLI,
S. (Org.) Informao e globalizao na era do conhecimento. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.

62 - FOWLER, D. R. University industry research relationships, Research


Management, p. 35-41, Jan./Feb. 1984, apud FAULKNER, Wendy;
SENKER, Jacqueline; VELHO, La. Knowledge frontiers: public sector
research and industrial innovation in biotechnology, engineering
ceramics, and parallel computing, New York: Oxford University Press,
1995.

63 - FRANA, Jnia Lessa et al. Manual para normalizao de publicaes


tcnico-cientficas. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 1998.

64 - FREEMAN Christopher. Introduction. In: DOSI et al. (Org.) Technical


change and economic theory. Londres: Pinter Publishers, 1988 apud
LEMOS, Cristina. Inovao na era do conhecimento. In:. LASTRES, H.;
ALBAGLI, S. Informao e globalizao na era do conhecimento. (Org.)
Rio de Janeiro: Campus, 1999.

65 - ------------. Formal scientific and technical institutions in the National


Systems of Innovation; towards a theory of innovation and interactive
learning. London: Bengt-Ake Lundvall Pinter Publishers, 1992.

66 - -----------. Information highways and social change, Mimeo, IDRC, 1995


apud LASTRES, Helena; FERRAZ, Joo Carlos. Economia da
informao, do conhecimento e do aprendizado. In: LASTRES, H.;
ALBAGLI, S. Informao e globalizao na era do conhecimento. (Org.)
Rio de Janeiro: Campus, 1999.

67 - FREITAS, H.; OLIVEIRA, M.; SACCOL, A.; MOSCAROLA, J. O mtodo de


pesquisa survey. Revista de Administrao, So Paulo v. 35, n. 3, p.
105-112, jul./set. 2000.

68 - GEISLER, E.; RUBENSTEIN, A. H. University industry relations: a review


of major issues. In: LINK, A. N.; TASSEY, G. (Ed.) Cooperative
research and development: the industry university government
relationship. Boston, MA: Kluwer Academic Publishers, 1989 apud
STAL, E. Centros de pesquisa cooperativa: um modelo eficaz de
interao universidade-empresa? So Paulo: FEA/USP, 1997. 220p.
(Tese, Doutorado em Administrao).
234

69 - GIBBONS M.; JOHNSTON, R. The roles of science in technological


innovation. Research Policy, n.3, p. 220-42, 1974 apud FAULKNER,
Wendy; SENKER, Jacqueline; VELHO, La. Knowledge frontiers: public
sector research and industrial innovation in biotechnology, engineering
ceramics, and parallel computing, New York: Oxford University Press,
1995.

70 - GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991.


159p. apud FREITAS, H.; OLIVEIRA, M.; SACCOL, A.; MOSCAROLA,
J. O mtodo de pesquisa survey. Revista de Administrao, So Paulo
v. 35, n. 3, p. 105-112, jul./set. 2000.

71 - GRATTON, Lynda. Palavras ao vento. Exame, So Paulo: Abril, p. 36-40,


jul. 2000.

72 - HAMEL, G; PRAHALAD, C, K. Competing for the future. Harvard: Business


School Press, 1994.

73 - HIRATA, H. Organizao do trabalho e qualidade industrial: notas a partir


do caso japons. So Paulo: IEA/USP, 1991. (Mimeo) apud FLEURY,
Afonso; FLEURY, Maria Tereza L. Estratgias empresariais e formao
de competncias; um quebra cabea caleidoscpico da indstria
brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. 169p.

74 - HSM. Management, Informao e conhecimento para gesto empresarial,


Dossi: Muito alm de um modismo, set./out. 2000.

75 - JASHAPARA, A. The competitive learning organization; a quest for the


Holy Grail, Management Decision. v. 31, n. 8, p. 52-62, 1993.

76 - ------------. Organizational learning and inter-firm 'partnering' in the UK


construction industry, (site: Jornal Estado de So Paulo, p.A3,
05/06/2000)

78 - Jornal Indstria de Minas, FIEMG, setembro, 1999. Jornal O Globo, p.42,


04/06/2000.

80 - KANDO, N. Information concepts reexamined, 1994.

81 - KIM, D. H. O elo entre a aprendizagem individual e a aprendizagem


organizacional, in: KLEIN, D. A gesto estratgica do capital intelectual:
Recursos para a economia baseada no conhecimento, Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1998. 360 p.
235

82 - KOLB, D. A. Experimental learning: experience as the source of learning


and development. Nova Jrsei: Prentice Hall, 1984 apud KIM, D. H. A
gesto estratgica do capital intelectual: recursos para a economia
baseada no conhecimento, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. 360 p. O
elo entre a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional.

83 - KUHN, Thomas. The structure of scientific revolutions. Chicago: Chicago


University Press, 1962 apud FAIRBANKS, Michael; LINDSAY, Stace.
Arando o mar; fortalecendo as fontes ocultas do crescimento em pases
em desenvolvimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. 337p.

84 - KRUGMAN, P. The fall and rise of development economics. In Rethinking


the development experience. Washington, D. C.: Brookings Institution,
1994 apud FAIRBANKS, Michael; LINDSAY, Stace. Arando o mar;
fortalecendo as fontes ocultas do crescimento em pases em
desenvolvimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. 337p.

85 - LASTRES, H. M. M. A importncia da informao no sistema japons de


inovao. Cincia da Informao, Braslia, v.25, p.415-422, set./dez.
1996.

86 - LASTRES, Helena; FERRAZ, Joo Carlos. Economia da informao, do


conhecimento e do aprendizado. In: LASTRES, H.; ALBAGLI, S. (Org.).
Informao e globalizao na era do conhecimento. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.

87 - LASTRES, Helena; M. M., ALBAGLI, Sarita. Informao e globalizao na


era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

88 - LEMOS, Cristina. Inovao na era do conhecimento In: LASTRES, H.;


ALBAGLI, S. (Org.). Informao e globalizao na era do
conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

89 - LEONARD-BARTON, Dorothy. Nascentes do saber criando e


sustentando as fontes de inovao. Rio de Janeiro: Fundao Getlio
Vargas, 1998.

90 - LEVITT, T. Marketing imagination. Nova York: The Free Press, 1991 apud
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa. Rio
de Janeiro: Campus, 1997. 358p.

91 - LONGO, V. P. Cincia e tecnologia no mundo atual. Rio de Janeiro:


Escola Superior de Guerra - ESG, 1990.

92 - LUNDVALL, Bengt-Ake. National systems of innovations: towards a theory


of innovation and interactive learning. London: Pinter Publishers, 1992.
236

93 - LYLES, M. Mesa-redonda: A relao universidade empresa, desafios e


oportunidades na gerao e na disseminao do conhecimento.
RAUSP, v. 34, n. 4, out/dez. 1999.

94 - MACHLUP, F. Semantic quirks in studies of information. In: MACHLUP, F.;


MANSFIELD, U. (Org.) The study of information. Nova York: John Wiley
& Sons, p. 641-671 apud NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de
conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 358p.

95 - MACKENZIE, I.; RHYS, J. R. University and industry: new opportunities


from collaboration with UK Universities and Polytechnics. London: The
Economist Intelligence Unit, 1985 apud FAULKNER, Wendy; SENKER,
Jacqueline; VELHO, La. Knowledge frontiers: public sector research
and industrial innovation in biotechnology, engineering ceramics, and
parallel computing. New York: Oxford University Press, 1995.

96 - MAGEE. T.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratgico da informao. Rio


de Janeiro: Campus, 1995. Cap.2 O papel da informao na definio
da estratgia, p. 53-75.

97 - MARCOVITCH, J. Estratgia tecnolgica na empresa brasileira. In:


VASCONCELLOS, E. (Coord.) Gerenciamento da tecnologia; um
instrumento para a competitividade empresarial. So Paulo: Edgar
Bucher, 1992.

98 - MARTIN, B. R.; IRVINE, J. Spin-off from basic science: the case of radio
astronomy. Physics in Technology, n. 12, p. 204-12, 1981 apud
FAULKNER, Wendy; SENKER, Jacqueline; VELHO, La. Knowledge
frontiers: public sector research and industrial innovation in
biotechnology, engineering ceramics, and parallel computing, New
York: Oxford University Press, 1995.

99 - MATHIS, James F. Turning R&D managers into technology managers.


Research- Technology Management, n. 35, p. 35-8, Jan./Feb. 1992
apud LEONARD-BARTON, Dorothy. Nascentes do saber; criando e
sustentando as fontes de inovao. Rio de Janeiro: Fundao Getlio
Vargas, 1998.

100 - MELLO, Luiz Eugnio A. M. Em xeque com o futuro da pesquisa, Gazeta


Mercantil, 19/06/2000.

101 - MINAYO, M.C.S. O Desafio do Conhecimento: pesquisa qualitativa em


sade, So Paulo: Hucitec Ltda., 1992.

102 - MORAIS, E. F. C. Quando a cooperao a diferena. In: Humanidades,


relao universidade empresa. Braslia: UnB, 1999.
237

103 - MOREIRA, Lucinia M. B. Indicadores de produo tecnolgica na


interao universidade empresa. Belo Horizonte: Escola de Cincia
da Informao da UFMG, 2000. 146p. (Dissertao, Mestrado em
Cincia da Informao).

104 - MORIN, Edgar. Universit e societ. In: MATTEUCCI (Org.) Luniversit


nel mondo contemporneo. Milano: Bompiani, 1991, p.144-150 apud
MORAIS, E. F. C. Quando a cooperao a diferena. In:
Humanidades, relao universidade empresa. Braslia: UnB, 1999.

105 - ------------. Por uma reforma do pensamento. O Correio da UNESCO, v.


24, n. 4, abr. 1996.

106 - ------------. Cincia com conscincia. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1996
apud BAUER, R. Gesto da mudana: caos e complexidade nas
organizaes, So Paulo: Atlas, 1999. 253p.

107 - MORIN, E.; KERN, A. B. Terra ptria. Instituto Piaget, 1995.

108 - MORIN, E.; NAR, S. Une politique de civilisation, Arla, 1997.

109 - MOUILLAUD, Maurice (Professor visitante da Universit de Lyon II e do


Institut Franais de Presse da Universit de Paris II); Curso: Anlise
do Discurso Poltico da Mdia. Belo Horizonte: UFMG, junho, 1997.

110 - MYERS, P. S. Knowledge management and organization design: an


introduction. In: MYERS, P. S. (Ed.) Knowledge management and
organization design. Butterworth-Heinemann, 1996.

111 - NONAKA, I.; TAKEUCHI, H.; Criao de conhecimento na empresa. Rio


de Janeiro: Campus, 1997. 358p.

112 - PASSOS, Carlos A. K. Novos modelos de gesto e as informaes. In:


LASTRES, H.; ALBAGLI, S. (Org.). Informao e globalizao na era
do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

113 - PALADINO, Gina Gulineli. Prefcio. In: O segredo de Luiza, So Paulo:


Cultura, 1999a.

114 - PALADINO, Gina Gulineli. (Coord.) Instituto Euvaldo Lodi: 30 anos de


parceria Universidade-Indstria. Braslia: IEL, 1999b. 114p.

115 - PERRIEN, J.; CHRON, E. J.; ZINS, M. Recherche en marketing:


mthodes et dcisions. Montreal: Gaetan Morin Editeur, 1984. 615p.
apud FREITAS, H.; OLIVEIRA, M.; SACCOL, A.; MOSCAROLA, J. O
mtodo de pesquisa survey. Revista de Administrao, So Paulo v.
35, n. 3, p. 105-112, jul./set. 2000.
238

116 - PINSONNEAULT, A.; KRAEMER, K. L. Survey research in management


information systems: an assessement. Journal of Management
Information System, 1993 apud FREITAS, H.; OLIVEIRA, M.;
SACCOL, A.; MOSCAROLA, J. O mtodo de pesquisa survey. Revista
de Administrao, So Paulo v. 35, n. 3, p. 105-112, jul./set. 2000.

117 - PLONSKY, A. G. Cooperao empresa-universidade no Brasil: um novo


balano prospectivo. In: Interao universidade empresa. Braslia:
IBICT, 1998.

118 - PLONSKY, A. G. Cooperao universidade empresa: um desafio


gerencial complexo. Revista de Administrao, So Paulo, v. 34, n.4,
p. 5-12, out./dez. 1999.

119 - POLANYI, M. The tacit dimension. Gloucester, MA, 1983.

120 - PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um


desempenho superior . Rio de Janeiro: Campus, 1992.

121 - QUINN, J. B. Managing innovation; controlled chaos. The Mackinsey


Quarterly, p. 2-21, Spring 1986 apud TERRA, Jos Cludio C. Gesto
do conhecimento ; o grande desafio empresarial; uma abordagem
baseada no aprendizado e na criatividade. So Paulo: Negcio
Editora, 2000.

122 - ROSTRUP NIELSEN, J. R. O estabelecimento de prioridades num


novo contexto scio-econmico, a viso de um industrialista.
Parcerias Estratgicas, n. 8, maio, 2000.

123 - RUSH, H.; HOBDAY, M.; BESSANT, J.; ARNOLD, E.; ROBIN, M.
Technology institutes; strategies for best practices. London: Thomson
Business Press, 1998.

124 - SALEJ, S. B. Formao de recursos humanos, pesquisa,


desenvolvimento e o mercado de trabalho. In: Discusso da Ps-
Graduao Brasileira, Braslia: CAPES, 1996. v.1.

125 - SANCHEZ, Maria Helena. Effects of questionnaire design on the quality


of survey data. 1992.

126 - SARTORI, G. La comparacin en las ciencias sociales. Madri: Alianza,


1994. Comparacion y mtodo comparativo.

127 - SBRAGIA, Roberto. Apresentao do XXI Simpsio de Gesto da


Inovao Tecnolgica. So Paulo: USP/FEA, 2000.

128 - SENGE, P. M. A. A quinta disciplina. 9.ed. So Paulo: Best Seller, 1990.


239

129 - SHENHAR, A. J.; ADLER, P. S. The technological base of the company.


In: Handbook of Technology Management, Nova York, McGraw-Hill,
1996.

130 - SHERA, J. Epistemologia social, semntica geral e biblioteconomia.


Cincia da Informao, Rio de Janeiro, v.6, n.1, p. 9-12, 1977.

131 - SCHUMPETER, Joseph. Teorias econmicas de Marx a Keynes. Rio de


Janeiro: Zahar, 1970.

132 - SLATER, Robert. Jack Welch, o executivo do sculo: os insights e


segredos que criaram o estilo GE. So Paulo: Negcio Editora, 1999.

133 - Socinfo, Livro verde da sociedade da informao no Brasil, Braslia:


Grupo de Implantao do Socinfo. 2000.

134 - STAL, E. Centros de pesquisa cooperativa: um modelo eficaz de


interao universidade-empresa? So Paulo: FEA/USP, 220p., 1997.
(Tese de doutorado).

135 - -------------. Incentivos fiscais e fontes de financiamento para a


cooperao universidade-instituto de pesquisa-empresa. In: Programa
de Treinamento para Capacitar Gestores da Cooperao Empresa-
Universidade/Instituto de Pesquisa - PROTEU IV, PACTo-FIA/FEA-
USP, So Paulo, 1998.

136 - STEWART, T. Capital Intelectual; a nova vantagem competitiva das


empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

137 - SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro:


Campus, 1998.

138 - TERRA, Jos Cludio C. Gesto do conhecimento; aspectos conceituais


e estudo exploratrio sobre as prticas de empresas brasileiras. So
Paulo, USP, 1999. (Tese, Doutorado em Engenharia da Produo).

139 - TERRA, Jos Cludio C. Gesto do conhecimento; o grande desafio


empresarial: uma abordagem baseada no aprendizado e na
criatividade. So Paulo: Negcio Editora, 2000.

140 - THIOLLENT, Michel. Metodologia da pesquisa-ao. So Paulo: Cortez


Autores Associados, 1986. 108p.

141 - THUROW, L. C. O futuro do capitalismo; como as foras econmicas de


hoje moldam o mundo de amanh. Rio de Janeiro: Rocco. 1997.

142 - TOFFLER, Alvin. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1995.


240

143 - VALERY, Nicholas. Levantamento: A inovao na indstria. Parcerias


Estratgicas, maio, 2000.

144 - VASCONCELOS, M. C. R. L.; FERREIRA, M. A. T. Avaliao do impacto


da cultura organizacional sobre a propenso mudana em um
centro de pesquisa pblico: um estudo de caso. In: Seminrio Latino
Americano de Gestion Tecnolgica, - ALTEC 97, Havana, out. 1997.

145 - -----------------. Organizational culture and project managers in a changing


environment. In: 7th International Conference on Management of
Technology, Flrida, fev. 1998.

146 - -----------------. Comprometimento e Mudana num Centro de Pesquisa


Pblico. In: XX Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica, USP,
So Paulo, nov. 1998.

147 - -----------------. Cooperation among universities, research centers and


industry: the program of the Federation of Industries of the State of
Minas Gerais Brazil. In: 9th International Conference on Management
of Technology, Miami, fev. 2000.

148 - -----------------. Cooperao com universidades: As indstrias esto


realmente aprendendo? In: XXI Simpsio de Gesto da Inovao
Tecnolgica, USP, So Paulo, nov. 2000.

149 - VASCONCELOS, M. C. R. L.; FERREIRA, M. T; ABREU, M. F. Desafios


gerenciais para o desenvolvimento tecnolgico em cooperao setor
pblico/empresa, estudo de caso: Projeto Minas-Ambiente. In: XX
Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica, USP, So Paulo, nov.
1998.

150 - -----------------. International cooperation as a tool to promote the


collaboration between universities, research centers and industry in
Brazil. In: Portland International Conference on Management of
Engineering and Technology- PICMET, Portland, jul. 1999.

151 - VELHO, S. Relao Universidade e empresa no Brasil, novos cenrios.


In: Humanidades, Relao Universidade Empresa, Braslia: UnB,
1999.

152 - VIEIRA, A. S. Conhecimento como recurso estratgico empresarial.


Cincia da Informao, Braslia, v.22, n.2 , p.99 -101, maio/ago. 1993.

153 - YIN, R. K. Case study research. USA: Sage Publications, 1988.


241

ANEXO 1

FIEMG
Avaliao do Programa Pesquisa Aplicada Indstria 1
IEL Parceria IEL/FIEMG FAPEMIG
Minas Gerais

Responsvel pelas informaes: (de preferncia o contato do aluno na empresa)


Nome: ________________________________________________________
Cargo: _______________________ Tel.: (___) _______________________
Fax.: (___) ____________________ e-mail: __________________________
Favor escolher apenas uma das alternativas apresentadas em cada questo abaixo.
importante ler todas as opes antes de escolher.

1. BLOCO 1: PERFIL DA EMPRESA

1.1. RAZO SOCIAL DA EMPRESA: _____________________________________


1.2. SETOR INDUSTRIAL DOS PRINCIPAIS PRODUTOS:
Alimentos e Bebidas Eletroeletrnico Minerao
Automotivo Engenharia Civil Madeira e Mobilirio
Biotecnologia Frmacos Papel e Celulose
Borracha Florestal Qumica
Cimento Fundio Siderrgico
Construo Civil Mecnica Telecomunicaes
Couro e Calados Meio ambiente Txtil
Eletricidade Metalurgia Outros:___________

1.3. Nmero de empregados da empresa em MG:_______

1.4. Quais so os principais produtos da empresa? Cite no mximo 3(trs).


_________________________________________________________________

1.5. Como est distribudo o mercado consumidor dos produtos da empresa?


_____% em MG _____% em outros estados
_____% em pases do Mercosul _____% em outros pases

1.6. Como o capital da empresa?


Totalmente nacional privado Majoritariamente nacional privado
Totalmente estrangeiro Majoritariamente estrangeiro
Estatal

1.7. Qual a posio no mercado de seu principal produto?


Lder Segunda posio Terceira posio ou inferior

1.8. O que mais contribui para a venda dos produtos da empresa :


Qualidade Preo Canais de distribuio
Publicidade Inovao No ter concorrncia
Design Outro (especificar):_________________________________________
242

FIEMG
Avaliao do Programa Pesquisa Aplicada Indstria 2
IEL Parceria IEL/FIEMG FAPEMIG
Minas Gerais

2. BLOCO 2: ESTRATGIA E COMUNICAO NA EMPRESA

2.1. ESTRATGIA
A empresa elabora sua estratgia de forma participativa e sistemtica. H consenso
quanto aos seus pontos fortes e pontos para melhoria. A misso da empresa
compreendida por todos.
A empresa elabora sua estratgia de forma sistemtica. H preocupao com a
divulgao dos seus pontos fortes e pontos para melhoria. A misso divulgada por
escrito.
O planejamento no participativo. A empresa dirigida pela alta administrao. As
metas s so compartilhadas nos nveis superiores da hierarquia.
No h elaborao formal da estratgia da empresa.

2.2. TOMADA DE DECISO


O processo decisrio gil e a burocracia mnima. As gerncias comunicam a
todos as estratgias da empresa, de forma que aqueles que esto nos nveis
hierrquicos inferiores possam tomar decises alinhadas s mesmas.
A mdia gerncia tem autonomia para algumas decises....
O processo decisrio bastante centralizado.

2.3. COMUNICAO INTERNA


A comunicao interna eficiente em todos os sentidos e flui por toda a empresa. A
comunicao flui entre pessoas, reas, nveis, visando criao de competncias
interdisciplinares.
Apesar da comunicao ser ainda deficiente, h um esforo para que ela flua entre
pessoas, reas, nveis, visando criao de competncias interdisciplinares.
H pouca comunicao entre as reas.

2.4. ESTRUTURA
A empresa est buscando uma estrutura em redes horizontais, est derrubando as
paredes funcionais e criando uma "teia entre inveno, projeto, fabricao, vendas,
logstica e servios.
A estrutura da empresa baseada nos projetos.
A estrutura claramente dividida por funo (ex.: marketing, produo, vendas,
assistncia tcnica, etc.).

2.5. SISTEMA DE INFORMAO


A empresa dispe de sistema de gesto integrada com informaes gerenciais e
operacionais para apoiar as decises em todos os nveis.
A empresa dispe de sistema de informao operacional confivel e integrado. Os
funcionrios acessam a informao atravs de base de dados.
Tem sido feito um grande esforo no desenvolvimento de um sistema de
informao.
No h sistema de informao computadorizado. Muito tempo perdido em
correes e verificaes.
243

FIEMG
Avaliao do Programa Pesquisa Aplicada Indstria 3
IEL Parceria IEL/FIEMG FAPEMIG
Minas Gerais

3. BLOCO 3: RECURSOS HUMANOS

3.1. TREINAMENTO
A empresa prioriza a capacitao de pessoal e mais de 5% da carga horria de
cada empregado destinada ao treinamento.
Existe preocupao da administrao no sentido de que todos tenham algum tipo
de treinamento.
O treinamento dos empregados no planejado e normalmente associado sua
rea de trabalho.
A empresa no tem uma poltica de capacitao de pessoal. No h treinamentos
apoiados pela empresa.

3.2. RESULTADO DOS TREINAMENTOS


O conhecimento adquirido nos treinamentos obrigatoriamente compartilhado
dentro da empresa atravs de seminrios, relatrios, bate papos, intranet e
treinamentos internos.
Aps o treinamento, o funcionrio tem de fazer um relatrio descrevendo o
contedo do curso e oportunidades. Dependendo do tipo de treinamento realizado, o
funcionrio convidado a fazer um relato sobre o assunto.
No h obrigatoriedade de expor o resultado do treinamento.

3.3. PARTICIPAO DOS EMPREGADOS


A empresa dispe de esquema organizado que permite a todos os funcionrios
contriburem sistematicamente com idias e sugestes de melhoria nos processos e/
ou produtos.
Os empregados contribuem com idias e sugestes de forma aleatria.
So mnimas as contribuies dos empregados.

3.4. APRENDIZAGEM
O processo de aprendizagem na empresa um processo coletivo, partilhado por
todos e no privilgio de uma minoria pensante. A aprendizagem dos funcionrios
estimulada atravs da ampliao dos contatos com outras pessoas de dentro e fora
da empresa.
A preocupao com a aprendizagem est centralizada em alguns nveis da
empresa e no constitui um processo sistmico.
A aprendizagem est restrita a iniciativas isoladas dos funcionrios.
244

FIEMG
Avaliao do Programa Pesquisa Aplicada Indstria 4
IEL Parceria IEL/FIEMG FAPEMIG
Minas Gerais

4. BLOCO 4: RELAO DA EMPRESA COM O AMBIENTE

4.1. RELAO COM OS CLIENTES


A empresa aprende muito com seus clientes. H medio da satisfao dos clientes
e canais para facilitar o intercmbio entre empregados e clientes.
As necessidades dos clientes so monitoradas e disseminadas na empresa.
No h canais para monitorar a satisfao do cliente.

4.2. RELAO COM OS FORNECEDORES


O fornecedor tratado como parceiro. A empresa faz reunies peridicas com
fornecedores. Informaes coletadas alimentam base de dados para melhoria dos
produtos e processos. H projetos de desenvolvimento conjunto com fornecedores.
As interaes com fornecedores visam soluo de problemas existentes.
O nmero de fornecedores grande e/ou varivel o que impossibilita uma relao
prxima.

4.3. APRENDIZAGEM COM O AMBIENTE EXTERNO


A empresa olha para fora e para o futuro, prevendo mudanas no mercado, na
tecnologia, na concorrncia ou no produto. A empresa est atenta aos seus
fornecedores, clientes, distribuidores, rgos governamentais e at concorrentes em
busca de novas idias. A empresa monitora sistematicamente patentes, concorrentes
e outras fontes de conhecimento.
A monitorao de patentes e outras fontes de conhecimento realizada por
iniciativa de alguns funcionrios e no constitui uma poltica da empresa.
No h atividade sistemtica de monitoria do ambiente tecnolgico.

4.4. PARTICIPAO EM REDES DE CONHECIMENTO


A empresa participa de redes de incubadoras, cmaras setoriais, associaes e
grupos de discusso em busca de informaes e oportunidades em geral. A empresa
utiliza o know how de fontes tecnolgicas externas para o desenvolvimento de novos
produtos e processos.
A deciso de participar em fruns, associaes e redes de conhecimento da alta
gerncia e no representa uma prtica disseminada na empresa.
A empresa participa pouco em redes de conhecimento.
245

FIEMG
Avaliao do Programa Pesquisa Aplicada Indstria 5
IEL Parceria IEL/FIEMG FAPEMIG
Minas Gerais
5. BLOCO 5: GESTO DO CONHECIMENTO

5.1. REGISTRO DO CONHECIMENTO


A empresa tem um programa de gesto do conhecimento. H rotinas estabelecidas
para registro do conhecimento dos empregados e do know how existente na empresa.
Existe compreenso de que a gesto da inovao e do conhecimento tem hoje um
elevado grau de importncia para as empresas. Entretanto a empresa tem dificuldade
em capturar o conhecimento atravs de seus sistemas, processos, produtos, regras e
cultura.
A empresa apia os indivduos criativos e lhes proporciona ambiente para a criao
do conhecimento, mas no busca registrar o conhecimento criado.
A empresa ainda no se organizou para documentao do conhecimento.
5.2. COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
A empresa prioriza o on the job training. Os aprendizes aprendem com os seus
mestres atravs da observao, imitao e prtica. incentivado que indivduos
troquem e combinem seus conhecimentos atravs de telefonemas, reunies e
memorandos.
A empresa disponibilizou recursos de correio eletrnico, internet, intranets e
computadores em redes como forma de garantir o compartilhamento do conhecimento
entre os seus funcionrios.
A empresa acredita que o compartilhamento do conhecimento acontece de forma
natural e aleatria entre os empregados.
5.3. CRIAO DO CONHECIMENTO
O sucesso da empresa est na sua capacidade em criar novo conhecimento e
difundi-lo na organizao como um todo, resultando em constantes inovaes em
seus produtos, servios e sistemas gerenciais.
A empresa tenta criar ambientes que convertam o conhecimento pessoal dos
empregados em conhecimento explcito que possa promover a inovao e o
desenvolvimento de novos produtos.
O sucesso da empresa est na sua capacidade em transferir e adaptar
conhecimentos.
Embora a empresa valorize a capacidade de criar e transferir e adaptar
conhecimentos, o sucesso da empresa no est baseado nestas reas.
5.4. FONTE PRIORITRIA DE CONHECIMENTO TECNOLGICO
Desenvolvimento interno. A empresa possui laboratrios e equipe de pesquisas que
representam a maior fonte de conhecimento tecnolgico.
Compra de tecnologia ou contratao de pesquisa tem sido a fonte prioritria.
Parcerias com universidades e centros de pesquisa. As cooperaes com
universidades e institutos de pesquisa representam para a empresa a fonte prioritria
de conhecimento para se manter competitiva no ambiente turbulento em que vive.
O conhecimento tecnolgico proveniente de um mix entre desenvolvimento
interno e externo.
246

FIEMG
Avaliao do Programa Pesquisa Aplicada Indstria 6
IEL Parceria IEL/FIEMG FAPEMIG
Minas Gerais

6. BLOCO 6: SOBRE O PROGRAMA PESQUISA APLICADA INDSTRIA.


(USAR O VERSO DA PGINA SE NECESSRIO)

6.1. Como a empresa tomou conhecimento do programa?


Atravs da universidade Atravs do aluno
Atravs do IEL/FIEMG Atravs da FAPEMIG
Outros (especificar) ____________________________________________
6.2. Qual foi o objetivo principal da empresa ao participar do programa?
Ajudar ao aluno Aproximar da universidade
Desenvolver nova tecnologia Aumentar sua competitividade
Outros (especificar):_____________________________________________
6.3. Escreva com suas palavras qual o tema da pesquisa que est sendo
desenvolvida pelo aluno de mestrado/doutorado.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
6.4. A participao no programa est ligada estratgia da empresa?
Sim No Em parte
Como?_ ______________________________________________________________
6.5. O resultado principal da pesquisa melhor descrito como:
Desenvolvimento de maquete ou prottipo Patente know how
Novo Procedimento Desenvolvimento de Produtos
Outros (especificar):_____________________________________________
6.6. Os dirigentes da empresa consideram que a pesquisa ira contribuir para a
inovao tecnolgica na empresa?
Sim No Esto avaliando No tm conhecimento
6.7. A empresa pretende continuar com alguma cooperao com a universidade,
aps o trmino deste mestrado ou doutorado?
Sim No Est avaliando
Que tipo de cooperao? _______________________________________________
6.8. H interesse de contratao futura do aluno?
Sim No Est avaliando
6.9. A empresa se considera beneficiada pelos resultados da pesquisa
desenvolvida no mestrado ou doutorado?
Sim No Est avaliando
6.10. Como voc v a importncia deste tipo de programa para a sua empresa?
_________________________________________________________________________
6.11. A empresa tem comentrios ou sugestes para melhoria do programa?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6.12. Caso outra pessoa da empresa tenha te ajudado a responder este
questionrio, favor escrever abaixo o respectivo nome e cargo.
_________________________________________________________________________
247

ANEXO 2

QUESTIONRIO PARA ALUNO DE MESTRADO

BLOCO 1: Identificao do Bolsista


Nome:
Curso:
Universidade/Faculdade:
Nome da Dissertao:
Orientador:
Empresa parceira:
Contato na empresa:

BLOCO 2: Interao do aluno com a Empresa


Quantas vezes teve contato com a empresa parceira para discusso da
dissertao do mestrado?
Menos que 3 vezes
Entre 3 a 6 vezes
Entre 6 a 12 vezes
Mais que 12 vezes
Quantas vezes visitou a empresa parceira?
Menos que 2 vezes
Entre 2 a 6 vezes
Entre 6 a 12 vezes
Mais que 12 vezes
Quem a pessoa de contato na empresa?
No tenho pessoa de contato
Funcionrio nvel mdio
Funcionrio nvel superior sem cargo de chefia
Gerente/chefe de diviso ou departamento,
Diretor/dono ou executivo do primeiro escalo
Outros (especificar)
248

BLOCO 3: Avaliao do Programa pelo aluno


Como tomou conhecimento do Programa?
Cartaz
Orientador
Empresa
Outros (especificar)
Como foi identificada a empresa parceira?
Pelo orientador
Pelo aluno
A empresa procurou a ps graduao
Outros (especificar)

BLOCO 4: Avaliao da pesquisa pelo aluno


Voc considera que o trabalho desenvolvido ir contribuir para a inovao
na indstria?
Sim
No
No tenho certeza
Outros (especificar)
Em caso afirmativo, como?
Ser incorporado a um produto da empresa
Ser incorporado a um processo da empresa
Outros (especificar)

Voc tem algum comentrio a fazer em relao ao Programa, a sua


pesquisa ou a empresa?
249

ANEXO 3

EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA, POR ORDEM ALFABTICA

1) ACESITA S.A.
2) AO MINAS GERAIS S/A AOMINAS
3) APIRIO SANTA RITA
4) ASSOCIAO BRASILEIRA DE CIMENTO PORTLAND
5) ATI TELECOMUNICAES
6) AVIRIO SANTO ANTNIO LTDA.
7) BIOBRS/S.A
8) BIOCARBO INDSTRIA E COMRCIO LTDA
9) CACHOEIRA VELANORTE S/A
10) CAF - COMPANHIA AGRCOLA FLORESTAL
11) CAF SOLVEL BRASLIA S.A.
12) CAF SORRISO LTDA
13) CAMPESTRE INDSTRIA E COMRCIO LTDA
14) CENIBRA - CELULOSE NIPO-BRASILEIRA S.A.
15) CIF - COMPANHIA DE INTEGRAO FLORESTAL
16) CODEME ENGENHARIA S.A
17) COMEX INDSTRIA E COMRCIO LTDA
18) COMPANHIA "VALE DO RIO DOCE"
19) COMPANHIA DE SANEAMENTO DE MINAS GERAIS
20) COMPANHIA ENERGTICA DE MINAS GERAIS
21) COMPANHIA MINEIRA DE METAIS
22) COMPANHIA SIDERRGICA NACIONAL
23) EGF - ENGENHARIA, GEOTECNIA E FUNDAES LTDA
24) EINCO BIOMATERIAL LTDA
25) EMALTO ESTRUTURAS METLICAS LTDA
26) FAGUNDES E VILELA HOMEOPATIA E MANIPULAO LTDA
27) FIAT AUTOMVEIS S.A.
28) GERDAU S.A.
29) GRANDES CONSTRUES LTDA
30) HEMAVI INDSTRIA E COMRCIO LTDA (LEITERIA DE MINAS)
31) IGARAS PAPIS E EMBALAGENS S.A
32) INSTITUTO EUVALDO LODI
33) LUNASA - LUIZ NASCIUTTI S/A INDSTRIA E COMRCIO
34) MAGOTTEAUX MINAS METALRGICA LTDA
35) MANNESMANN S. A.
36) MRIO FABIANO CONSULTORIA LTDA.
37) METAL LAVRAS LTDA
38) MINAS DA SERRA GERAL S.A.
39) MINERAES BRASILEIRAS REUNIDAS- MBR- S.A
40) MOINHOS VERA CRUZ S.A.
41) ORMIMQUINAS LTDA
42) PETRLEO BRASILEIRO S.A.
43) PIF PAF S/A INDSTRIA E COMRCIO
250

44) PRODUTOS ALIMENTCIOS FLEISCHMAN ROYAL LTDA


45) RAES FRI-RIBE S.A.
46) RADIADORES ORIGINAL LTDA
47) SALES E MARCHI AGUARDENTE LTDA
48) SAMARCO MINERAO S.A.
49) SO BENTO MINERAO S.A.
50) SICAL INDUSTRIAL S.A
51) SINDICATO DA INDSTRIA DO FERRO NO ESTADO DE MINAS
GERAIS
52) SINDICATO DOS REPARADORES DE PEAS E ACESSRIOS DE
MINAS GERAIS
53) TELECOMUNICAES DE MINAS GERAIS S.A.
54) TRISTO CIA DE COMERCIO EXTERIOR
55) VALMONT INDSTRIA E COMRCIO LTDA
56) WHITE MARTINS GASES IND. S.A
251

ANEXO 4
TEMAS DAS TESES E DISSERTAES DESENVOLVIDAS PELOS
ALUNOS DE PS-GRADUAO, CLASSIFICADOS POR UNIVERSIDADE

EFEI

- Estudo das Emisses de Metais Pesados Oriundos do Co-processamento em


Fornos de Clnquer e sua Disperso na Atmosfera.
- Trabalho nas empresas industriais do municpio de Itajub.
- O sistema educacional na formao de uma tecnpolis.

PUC

- FACTS: Sistema de Transmisso em Corrente Alternada Flexvel.


- Mecanismo de controle do escoamento em um modelo de um catalisador
curvo automotivo
- Campos Eltricos e Magnticos em Freqncia Industrial Inseridos no
Contexto da Higiene Ocupacional.
- Diagnose de Falhas em Motores de Combusto Interna por Anlise
Vibracstica.
- Influncia das vlvulas de admisso e exausto na eficincia volumtrica de
motores de combusto interna.
- Otimizao de molas helicoidais curvas para minimizar a flexo em
suspenses MacPherson.

UFJF

- Unidade de Comunicao de Dados via Rede Eltrica.

UFLA

- Influncia do Leite Masttico no Rendimento de Queijo.


- Estudo microbiolgico e do processo fermentativo da aguardente de cana-de-
acar.
- Influncia de diferentes tipos de processamento do amido de milho sobre o
desempenho e caracterstica de carcaa de piaus (leporinus elongatus).
- Efeito da bebida Origem e "Blends" de cafs na composio qumica,
qualidade e estabilidade do creme do caf expresso.
- Desenvolvimento de novos produtos de umidade intermediria base de
frutos tropicais - incluindo modelagem matemtica.
- Desenvolvimento de tcnicas para criao de novos produtos e introduo no
mercado, nas empresas que atuam no agribusiness.
- Estudo Epidemiolgico Sobre a Ocorrncia de Salmonela em Ovos.
252

- Eficincia de mtodos fsicos e qumicos aplicados a gros de caf na


reduo de micotoxinas.
- Caracterizao fsica, qumica e sensorial de diferentes marcas de caf do sul
de minas.
- Leite Pasteurizado: fatores que influenciam na qualidade.
- Ocorrncia de fungos toxignicos e determinao qualitativa e quantitativa de
micotoxinas em diferentes fases do caf.
- Rendimento e protelise do queijo minas padro elaborado com leite
pasteurizado pelos sistemas htst e injeo direta de vapor.
- Monitoramento de perigos e pontos crticos da produo e aplicao de
microbiologia preditiva, em uma indstria de po de queijo.
- Influncia da desrama artificial sobre o crescimento e a qualidade da madeira
de clones de eucalipto, implantados em sistema agro-silvo-pastoril-rotativo.
- Seleo precoce em Eucalyptus sp para melhoramento gentico da qualidade
da madeira serrada, usando tcnicas atuais em gentica molecular.
- Comportamento de clones de eucalyptus em diversos ambientes definidos
pela qualidade de stio e espaamento.
- Anlise econmica da substituio de povoamentos de Eucalyptus spp - O
caso do progresso tecnolgico.
- Utilizao de tcnicas multivariadas na avaliao da qualidade e seleo de
madeira de alta qualidade de eucalipto.
- Avaliao tcnica dos aspersores canho do tipo turbina.
- Efeito da suplementao com concentrado na produo de leite e
desempenho reprodutivo de vacas, em pastagem de cynodon, manejada em
sistema rotacionado.
- Alteraes na Composio Qumica e Qualidade do Caf Durante o
Armazenamento. Efeito de Blends e Embalagens.

UFMG

- Mudana da administrao de tecnologia no setor de servios de


telecomunicaes: estudo de caso da TELEMAR.
- Desenvolvimento de tcnicas de reparo por soldagem sem necessidade de
tratamento trmico aps operao.
- Utilizao de biorreator de membrana termoflico para o tratamento de
condensados contaminados.
- Bases Ecolgicas para a Conservao da Fauna de Cavernas Calcrias.
- Anlise, integrao, simulao e otimizao do sistema de guas cidas da
refinaria Gabriel Passos.
- Simulao de Propagao de Rudo em Campo Aberto para Avaliao de
Impacto Ambiental.
- Estratgias Avanadas para o Tratamento do Diabetes Mellitus:
Desenvolvimento de Novos Frmacos, Anlogos do Peptdeo-C da Proinsulina
- Humana para Controle e Tratamento das Complicaes do Diabetes Mellitus.
- O processo de atrao de investimentos: fatores determinantes.
- Arilao de cidos Metoxibenzicos obtidos a partir de Constituintes do
Alcatro Vegetal.
253

- Recuperao de cobalto e nquel a partir de resduos industriais.


- As doenas mentais e o processo de produo no sistema nervoso.
- Simulao Numrica do Desgaste Localizado em Poo de Termopar na
Unidade U-108.
- Desenvolvimento de Tcnicas de reparo sem necessidade de Tratamento
Trmico Ps-soldagem.
- Anlise de Tubulaes e Vasos de Presso com Trincas Radiais no
Passantes na Presena de Sulfeto de Hidrognio.
- A genealogia do poder aplicada sucesso, em empreendimentos familiares
brasileiros.
- Possibilidades de Reduo da Carga Poluidora da Indstria de Acabamento
de Malhas do Estado de Minas Gerais.
- Diversidade fisiolgica e molecular de leveduras e bactrias isoladas de
fermentaes espontneas para produo de aguardente mineira.
- Desenvolvimento Tecnolgico para Controle Ambiental no Setor de Indstria
de Laticnios no Estado de Minas Gerais.
- A internet como fonte de informao para inteligncia empresarial: um estudo
de caso em indstrias de pequeno e mdio porte.
- Desenvolvimento de mtodos para identificao de poluentes atmosfricos
causadores do efeito cratera.
- Algoritmos de Treinamento para Multilayer Perceptron baseados em Sistemas
de Estrutura Varivel com Aplicao em Controle de Acionamentos Eltricos.
- Dimensionamento timo de Estoques.
- Caracterizao molecular de antgenos presentes na vacina contra
leishmaniose cutnea.
- Estudo da Transferncia de Calor por Radiao em Fornos de
Reaquecimento.
- Otimizao de Redes de Telecomunicaes baseadas em Redes de
Hierarquia Digital Sncrona.
- Aplicaes de tcnicas de controle e de otimizao a uma coluna de flotao.
- Utilizao de cidos Bornicos na Preparao de Derivados Poliprenilas e
Arilas da 2,6-dimetxi-1,4-benzoquinona.
- Secagem de Trigo em Secador Industrial Estacionrio com Fluxos Axial e
Radial de Ar e Simulao do Processo Fsico.
- Anlise de tubulaes e vasos de presso com trincas circunferenciais na
presena de H2S.
- Cana-de-acar e probitico na alimentao de novilhos Nelore:
desempenho, avaliao de carcaa, cuntica digestiva e avaliao econmica
das dietas.
- Estudo de Tcnicas de "Blindagem Ativa" para Campos Magnticos de Baixa
Freqncia.
- Projeto Ecotex - Gerenciamento ambiental em pequenas e mdias indstrias.
- Controle ativo de rudo em subestaes eltricas.
- Gentica de Populaes Bacterianas com atividade probitica e potencial
para a preveno e tratamento de enteroinfeces avirias.
254

- Pesquisa da influncia de alguns frmacos e produtos naturais de amplo-uso


popular, na inibio do crescimento bacteriano na transferncia de plasmdios
R e em outros fentipos relacionados com a resistncia drogas.
- Otimizao estrutural de mveis de madeira de eucalipto.
- Anlise de painis de alvenaria estrutural com blocos de concreto celular
autoclavado.
- Construo de uma linhagem Mutante de Brucella abortus para o
desenvolvimento de vacina viva atenuada.
- Estudo de alternativas para disposio dos resduos slidos gerados pelas
indstrias independentes de produo de Ferro-Gusa do estado de Minas
Gerais.
- A Questo da Patente na Universidade. Uma Pesquisa de Opinio na UFMG.
- Caracterizao Tecnolgica dos Granitos Ornamentais De Minas Gerais.
- Hidroformilao de compostos alilaromticos para a obteno de aldedos de
interesse como fragncias.
- Estudos ambientais em rea de minerao - So Tom das Letras.
- Alargamento cnico do ferro fundido nodular ggg-40.
- Obteno e caracterizao de poliuretanos flexveis contendo unidades
siringil-guaiacilas
- Sntese e caracterizao de materiais carbonosos avanados a partir de
piches de alcatro de Eucalyptus.
- Torneamento do ferro fundido nodular ggg40.
- Estudo do escoamento turbulento em bioprteses cardacas utilizando
tcnicas no invasivas.
- Utilizao de estruturas inteligentes para controle ativo de rudo.
- Projeto, construo e ensaio de um refrigerador solar adsoro operando
com o par carvo ativo metanol.
- Procedimento de Soldagem para Recuperao de Equipamento Fissurado por
Hidrognio.
- Efeito da geometria da ferramenta de corte na usinabilidade do ao ABNT
1045.
- Modelagem Fsica do Aquecimento da Carga em Fornos de Reaquecimento.
- Estudo de Biomateriais como Depsito para Liberao controlada de
frmacos.
- Obteno e caracterizao de compsitos de poliuretanos de piches e fibras
vegetais.
- Estudo da soldabilidade e estabilidade do arco em gua doce.
- Modelagem e Simulao do Processo de Carbonizao de Toras de Madeira.
- Recobrimentos por asperso trmica para resistncia ao desgaste a altas
temperaturas em rolos de desempeno da unidade de desempeno e extrao
(UDE) de lingotamento contnuo.
- Simulao da Qualidade das guas do rio Paraopeba atravs do Modelo
Matemtico QUAL2E.
- Efeito de grupos lipdicos ligados ovalbumina na induo de tolerncia e/ou
imunizao oral.
- Avaliao de Unidades Domiciliares de Tratamento De gua.
255

- Recuperao por soldagem de equipamentos fissurados por hidrognio -


desenvolvimento de procedimento de soldagem.

UFOP

- A influncia das descontinuidades em macios migmatticos no planejamento


da lavra de blocos de rocha ornamental.
- Efeito do tempo de residncia na recuperao da flotao reversa de minrio
de ferro.
- Geologia e Controle Estrutural do Minrio de Ferro no Sinclinal Ouro Fino.
- Recobrimentos Hbridos para Melhoria de Superfcies de Motores.
- Nitretao Inica de Aos Ferramenta para Camada Duplex.
- Estudo da Microporosidade do Minrio Compacto da Mina do Tamandu,
Nova Lima.
- Viabilidade de Utilizao de Nibio em Ligas Ferrosas como Elemento
Alternativo - Produo e Caracterizao de Novas Ligas.
- Recobrimentos de Barreiras Trmicas para a Melhoria de Superfcies de
Motores.
- Influncia da mineralogia do concentrado de minrio de ferro sobre as
propriedades metalrgicas das pelotas.
- Anlise da Variabilidade de Recobrimentos de Nitretos e Carbonitretos, por
Ion Plating.
- Desenvolvimento de Matrizes para Injeo e Prensagem de Elastmeros -
Recobrimentos de Barreiras Trmicas para a Melhoria de Superfcies de
Motores
- Sntese e Testes de Anlogos de IPTG de Protenas Recombinantes Bacterianas que
Utilizam o Sistema de Expresso "lac-operon".
- Geologia e controle estrutural dos depsitos de mangans da faixa
Conselheiro Lafaiete - Entre Rios de Minas.
- Controle do Nvel de Vibrao e da Fragmentao dos Desmontes de Rochas
Com Uso de Explosivos da Mina CAU - Grupo Camargo Corra.

UFU

- Consumo energtico de sistemas de refrigerao e ar condicionado na


conservao de alimentos na cadeia de frios.
- Anlise dos Polifenis da Madeira de Eucaliptus Grandis.
- Determinao de Arsnio (III e V) em amostras de interesse ambiental,
agronmico e clnico utilizando a tcnica de Espectrometria de Absoro
Atmica e gerao de Hidretos acoplada num sistema de Anlise por Injeo
em Fluxo.
- Anlise dos Constituintes da Prpolis do Estado de Minas Gerais.
- Estudo da Produo de cido Ctrico pelo cultivo de Aspergillus niger NRRL
6411, em meio a base de sacarose comercial.
- Determinantes da garantia de fornecimento de matrias-primas na integrao
agricultura agroindustrial: o caso da produo vegetal.
256

- Modelagem esttica e transiente da demanda frigorfica para a conservao


de alimentos em cadeias de frio.
- Simulao de escoamento de gases residuais em meios poroso catalticos.
- Otimizao de processos e procedimentos de soldagem para fabricao de
vasos de presso, com base na anlise de custos e qualidade.

UFV

- Controle e monitoramente de suveiros atravs do conhecimento de sua


distribuio espacial em plantios de Eucalyptus spp.
- Utilizao da fosfina em combinao com dixido de carbono e calor no
controle de pragas de gros armazenados.
- Otimizao dos Equipamentos para Aplicao de Defensivos Agrcolas,
Visando o Aumento da Eficcia dos Tratamentos e a Reduo do Impacto
Ambiental.
- Uso de parcelas de rea varivel em inventrio e mensurao florestal.
- Eficincia da propagao clonal de eucaliptos SPP por miniestaquia.
- O uso da serapilheira na recuperao de reas degradadas.
-Efeito da poda de galhos na qualidade da madeira para fabricao de mveis
e serraria.
- Otimizao especial e temporal da produo de madeira em reflorestamento.
- Recuperao da qualidade de papis reciclados pela interao da adio de
fibras virgens de eucalipto e controle de variveis de refino.
- Manejo do predador Podisus nigrispinus (Dallas) (Heteroptera: Pentatomidae)
em plantaes de Eucalyptus spp. com o uso de feromnio sexual sinttico.
- Anlise lipdica da r touro.
- Impacto da Adoo de Tarifa Energtica Horo-Sazonal no Planejamento
Integrado dos Recursos.
- Utilizao de inversores de freqncia para racionalizao do uso da energia
eltrica em sistema de irrigao por piv central.
- Desenvolvimento e Avaliao de Sistemas de Tratamento para as guas
Residurias Provenientes do Beneficiamento de Frutos do Cafeeiro.
- Efeito da adio de sangue suno tratado com monxido de carbono sobre o
teor de protena, nitrito residual e estabilidade qumica de embutidos.
- Desenvolvimento e Padronizao de ensaios imunoenzimticos (Elisa e Dot-
Elisa) para deteco de anticorpos antivrus da doena infecciosa da Bolsa de
Fabrcio.
- Caracterizao de Macios Rochosos em Mina Subterrnea.
- Estudos sobre Ocorrncia de Phoracanta semipunctata Fab. (Coleoptera:
Cerambycidae) na Cultura de Eucalipto.
- Taninos da casca de Eucalyptus grandis, urograndis e pellita na produo de
adesivos para colagem de madeira.
- Estudo de Hymenoptera Parasitides, Lagartas e danos causados em
Reflorestamentos de Eucalipto.
- Amido de Inhame (Colocasia esculenta L. Schott): Otimizaes para o uso
industrial.
- Caracterizao Geotcnica de Barragens de Rejeito Via Ensaios de Campo.
257

- Aplicao de solos reforados com fibras de polipropileno a muros de arrimo


urbanos.
- Estudo da Erodibilidade dos Solos da Serra de So Geraldo e suas
Correlaes com Parmetros Geotcnicos.
- Efeito da adio de gs carbnico (CO2 ) em produtos de panificao.
- Comparao entre diferentes processos de coqueificao na qualidade de
briquetes de carvo vegetal e alcatro de madeira.