Trabajo PMO Versión Final

CREACIN DE UNA OFICINA CON ENFOQUE PMO
CREACIN DE UNA PMO EN UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CAF EN

BOGOT
INTEGRANTES
David Hernando Salas Delgado
Anderson Pinza Rodriguez
Santiago Jaramillo Triana
Andrea Esperanza Perico Garca
UNIVERSIDAD EAN 28 de junio del 2017

Contenido
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 2
1. CARTA DE PROYECTO DE LA PMO ................................................................................. 3
JUSTIFICACIN DE LA PMO ................................................................................................... 3
DESCRIPCIN GENERAL ........................................................................................................ 3
MISIN........................................................................................................................................... 3
VISIN ........................................................................................................................................... 4
OBJETIVOS .................................................................................................................................. 4
2. GRFICO DE LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO .................................................... 4
3. MATRIZ RACI ........................................................................................................................... 7
4. LNEA BASE DE ALCANCE ................................................................................................. 8
5. LNEA BASE DE TIEMPO.................................................................................................... 14
6. RIESGOS E ISSUES ............................................................................................................. 14
7. KPIS DEL PROYECTO PMO ............................................................................................... 15
8. CONCLUSIONES................................................................................................................... 16
1
INTRODUCCIN
Durante los ltimos aos se ha evidenciado como la gestin de proyectos crece

precipitadamente, ya que nace la necesidad de las empresas de controlar sus
proyectos dentro del alcance y recursos definidos en el diseo. Encuentran la
importancia de la creacin de una PMO en su direccin estratgica para
materializar la ejecucin de los objetivos estratgicos.
En el presente documento se plasma el diseo para la implementacin de una
PMO(Project Management Office) operativa en una empresa dedicada a la
produccin de Caf ubicada en la ciudad de Bogot, esta PMO ser la encargada
de administrar la gestin operativa de los proyectos definidos por la alta gerencia.
2
1. CARTA DE PROYECTO DE LA PMO
JUSTIFICACIN DE LA PMO
En el caso de Bogot, existen dos reas a cargo de los mismos jefes: Proyectos y
Mantenimiento. Por tanto, quienes ejecutan los proyectos son los mismos
encargados de recibirlos (desde mantenimiento), adicionalmente tienen como rol
principal la responsabilidad de mantener la confiabilidad de los equipos existentes
durante el da a da.
Si es el personal de la otra filial quien asiste a la planta a ejecutar proyecto,

normalmente la responsabilidad del proyecto termina siendo transferida al
personal de mantenimiento de la fbrica de Bogot, debido a que son quienes
tienen la experiencia y disponibilidad todo el tiempo en la planta para desarrollarlo.
En consecuencia, esto genera que la atencin y gestin sobre los proyectos
normalmente no sean exitosos, ya que el tiempo de entrega, costo y alcance no
son los esperados, debido a que quienes ejecutan el proyecto frecuentemente son
los mismos que lo reciben y lo exponen a los clientes (calidad, produccin, SST,
etc) por esto mismo los clientes terminan exigiendo beneficios diferentes a los
pactados, ya que se confunde las necesidades exigidas como clientes de
mantenimiento y como clientes del proyecto.
Con el fin de tener una administracin ms efectiva de los proyectos, donde se

reduzcan costos, se mejore la asignacin de responsabilidades y haya claridad en
la exposicin de los beneficios de los mismos, se pretende desarrollar la idea de
implementacin de una PMO operativa de ejecucin en la fbrica de Bogot.
DESCRIPCIN GENERAL
Montar una PMO operativa en la sede Bogot que permita mejorar la
gobernabilidad de los proyectos ejecutados, mediante la implementacin de
buenas prcticas que permitan repetir guas y mtricas definidas para el desarrollo
de los mismos mientras se proporcionan informes estratgicos que muestren
fcilmente a los interesados los indicadores de resultados y desempeos
obtenidos.
MISIN
Dar soporte de manera continua a las reas funcionales con el fin de mejorar el
desempeo y la calidad de los proyectos contribuyendo as a cumplir los objetivos
estratgicos de la empresa. La PMO operativa apoya la metodologa de gerencia
de proyectos para optimizar recursos y tiempo en la ejecucin de los mismos.
3
VISIN
En el 2019 la PMO operativa lograr alcanzar un grado de madurez 2 en la
gestin de proyectos de la compaa, con la bsqueda permanente de la
excelencia y valor, convirtindonos en un ejemplo a seguir para el negocio de
caf.
OBJETIVOS
- Conseguir que los proyectos realizados sean finalizados dentro de los tiempos,
costos y alcances acordados.
- Aumentar la efectividad en el desarrollo de los proyectos.
- Optimizar la administracin del recurso humano asociado a los proyectos a
travs de la disminucin de la carga laboral del gerente del proyecto y del
desarrollo de mayor autonoma para realizar sus actividades del personal a
cargo.
LISTA DE STAKEHOLDERS
- Director de la Fbrica
- Jefe Nacional de Proyectos y PMO estratgica.
- Jefe de Mantenimiento Mecnico
GERENTE DE PROYECTO
- Analista de Proyectos y Montajes

o Nivel de autorizacin: Propone.
o Responsabilidad: - Definicin y presentacin de proyecto.
o Planificacin
o Definir Objetivos
o Supervisin de tareas
o Gestionar cambios
2. GRFICO DE LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO
4
ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA COMPAA
Actualmente son los jefes de mantenimiento quienes realizan los proyectos y

reciben los proyectos desde mantenimiento. Tal cual como se describe en la
descripcin general de este documento.
5
ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA IMPLEMENTACIN DE LA PMO
Se crea PMO que reporta directamente a la Direccin y al Jefe Nacional de

Proyectos. Debido al tamao de los proyectos (no tan grande an), la PMO iniciar
compartiendo recursos por labor del rea de mantenimiento (rea tcnica).
Esto permitir que el gerente de proyectos tenga un liderazgo autoritario sobre el

personal en los tiempos determinados por la labor, sin que los jefes de
mantenimiento administren a su conveniencia el personal descrito.
Adicionalmente, esta estructura permitir contar con proyectos determinados por
un inicio y un fin expuesto por el gerente de proyectos que entrega a las reas
interesadas.
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3. MATRIZ RACI
MATRIZ RACI IMPLEMENTACIN DE PMO

GERENTE DE JUNTA
Acciones/Decisiones OPM PATROCINADOR
PROYECTO DIRECTIVA
DOMINIOS DE GOBIERNO
Alineaciones de gobierno
Integracin del gobierno RA CI I I
Responsabilidades y
A CI I CI
autoridades
Riesgos del gobierno
Umbrales de riesgo A R CI CI
Auditoras A R I I
Desempeo del gobierno
Optimizacin de recursos A R CI CI
Optimizacin de inversiones A R A CI
Comunicaciones del
gobierno
Coordinacin de
CI R I I
comunicaciones
Gestin del cambio A R CI CI
R - Responsable de finalizacin
A - Responsable de la decisin
C - Consultar antes de accin o decisin
I - Informar despus de accin o decisin
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4. LNEA BASE DE ALCANCE
SITUACIN ACTUAL
La empresa de produccin de caf cuenta con varias sedes a nivel Nacional, las
cuales son dirigidas y coordinadas desde la casa matriz en otra ciudad. La sede
Bogot caso de estudio en el presente trabajo es una de las ms importantes
debido a la produccin y cantidad de proyectos que en esta se manejan.
La actividad productiva que desarrolla la organizacin se basa en la fabricacin de

productos en base al caf.
Dentro de la sede existe el rea de mantenimiento, la cual es dirigida por el jefe de

mantenimiento de la gestin, dentro de ella se planifican y se ejecutan proyectos
concernientes a mejorar la productividad y eficiencia de los procesos productivos
que se desarrollan.
Dentro de las problemticas que se evidencian dentro de la organizacin (sede

Bogot) se encuentran:
- Fallas en la estimacin de costos en la ejecucin de los proyectos.

- Desconexin y desinformacin de los proyectos a desarrollar y
desarrollados entre la sede Bogot y la casa Matriz.
- Falta de formacin en gerencia de proyectos de los empleados.
- Los roles y responsabilidades no estn claramente definidos, entre el rea
de mantenimiento y proyectos.
- Fallas en la estimacin del tiempo en la ejecucin de los proyectos.
.
ANLISIS DE MADUREZ ORGANIZACIONAL
Puede entenderse como madurez a una condicin de perfeccin o total desarrollo.

Igualmente comprende el entendimiento o visibilidad del por qu ocurren las cosas
y la forma de corregir o prevenir problemas comunes. Si se aplica este concepto a
la empresa caso de estudio, entonces podemos referirnos al estado en el cual
dicha organizacin tiene la mejor condicin para llevar a cabo sus objetivos. Por
ejemplo, en el caso de los proyectos, puede comprenderse la madurez como un
estado en el cual la organizacin est perfectamente condicionada para tratar
exitosamente con sus proyectos.
Con el panorama expuesto de la empresa en captulo anterior se concluye que

la sede Bogot requiere de una PMO operativa (Oficina de Gerencia de Proyectos)
para garantizar el xito de sus proyectos respecto a la direccin, coordinacin,
supervisin y manejo de recursos que stos requieran. Se cuenta con una
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fortaleza sobresaliente que es una empresa con personal entrenado y capacitado,
que permite que la implementacin y puesta en funcionamiento de una PMO sea
viable e impacto de rechazo al cambio organizacional ser menor. Las
debilidades como: eficiencia, cumplimiento del cronograma y el costo de cada
proyecto especfico podrn ser controladas adecuadamente por el equipo de
proyecto con este cambio organizacional.
El objetivo en primera instancia es entonces evaluar la madurez en la

administracin de proyectos en esta empresa. Para realizar dicha evaluacin se
aplicar el modelo propuesto por Kerzner con el fin de establecer y conocer el
estado actual de la empresa, determinando el grado de cumplimiento de las
mejores prcticas asociadas a cada uno de los procesos (estandarizacin,
medicin, control y mejoramiento). Con esto la organizacin conocer cules son
sus prcticas de la gestin de proyectos, respecto a otras que siguen la misma
lnea de negocios y as establecer procesos de mejoramiento para adoptar las
prcticas ms aceptadas.
Para el presente trabajo se har uso del modelo de madurez PMMM
a. Modelo de madurez de Kerzner
El modelo PMMM abarca un cuestionario de 183 preguntas divididas de acuerdo a

los niveles de madurez y su resultado indica la visin que posee la empresa hacia
la gerencia de proyectos y permite un anlisis profesional de la calificacin
obtenida incluyendo pautas para alcanzar la eficiencia y el xito requerido en la
organizacin.
El cuestionario del modelo se encuentra repartido de la siguiente manera:
Nivel 1: 80 preguntas
El modelo de madurez de Kerzner define cinco niveles de madurez ellos son:
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b. Recoleccin de datos
La encuesta tiene como objeto permitir a la compaa caso de estudio, evaluar el

estado actual de su madurez organizacional, bajos los lineamientos del modelo
PMMM con respecto a los conceptos y procesos que son importantes y tienen un
impacto en el desarrollo y ejecucin de los proyectos, considerados como buenas
prcticas en la gestin de proyectos.
En este estudio la poblacin est compuesta por aquellas personas que se
desempean como Jefes de Divisin y analistas de proyectos. La seleccin de
esta poblacin se realiz considerando aquellas personas de la organizacin que
poseen conocimientos empricos y/o formales en Gerencia de Proyectos,
demostrados en las actividades que realizan en forma rutinaria en los proyectos
ejecutados por la gerencia a la que pertenecen, asegurndose as la efectiva
contribucin a la investigacin con informaciones y opiniones vlidas y pertinentes
Los datos resultantes del desarrollo del cuestionario de madurez se digitaron en

una hoja de Excel, para su respectivo anlisis estadstico. Para lo cual se realiz
una tabla en donde se consolidaron los resultados por cada pregunta del
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cuestionario, a efectos de facilitar la distribucin de frecuencias de las opciones de
respuesta.
La plantilla utilizada segn PMMM se puede ver en el ANEXO MODELO

ENCUESTA. Los profesionales entrevistados fueron tres (3), esto definido segn
el tamao de la empresa.
Se aplic cuestionario de diagnstico a:
- Jefe de Mantenimiento Elctrico

- Jefe de Mantenimiento Mecnico
- Analista de Proyectos.
El cuestionario ser de seleccin mltiple. En caso de acertar se dar una

puntuacin de 10 puntos por cada respuesta correcta y sin puntos por una
respuesta incorrecta.
Parmetros de Valoracin
NIVEL 1:
Puntos/rea
de Concepto
conocimiento
+ 60 Conocimiento Razonable
- 60 Existe deficiencia
- 30 Son necesario programas rigurosos de entrenamiento
Puntos
Concepto
globales
La organizacin aparece bien posicionada para empezar a trabajar

+ 600
en el Nivel 2 de modelo de madurez
Existen grupos que trabajan en proyectos pero el conocimiento no

-600 est estandarizado.
Cada grupo puede tener un nivel de conocimiento diferente
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c. Resultados y anlisis
En este captulo se presentan los resultados obtenidos de la investigacin en

relacin con el grado de madurez organizacional de la compaa. Debe tenerse
presente que el anlisis de los resultados se har con base en la mtodo
escogido.
A continuacin se indica la tabla resumen correspondiente a las puntuaciones

promedio para nivel 1, obtenidas de las 4 encuestas realizadas a los funcionarios
de la empresa caso de estudio.
Tabla Resumen de Diagnstico Nivel 1
Categora Puntos
Gestin de Alcance 40
Gestin de Tiempo 42,5
Gestin de Costo 30
Gestin de Recursos Humanos 25
Gestin de Adquisiciones 40
Gestin de Calidad 27,5
Gestin de Riesgos 40
Gestin de Comunicaciones 27,5
TOTAL 272,5
De los resultados arrojados podemos concluir que la compaa bajo estudio

presenta las siguientes caractersticas:
La puntuacin fue menor a 60 en todas las categoras, de aqu es posible

concluir que la organizacin posee el conocimiento que necesita de los principios
bsicos.
Los programas de entrenamiento rigurosos en principios bsicos parecen ser

necesarios. La organizacin parece muy inmadura en la gestin de proyectos.
El conjunto obtenido fue menor a 600 puntos, puede haber reas de gestin de
proyectos. Cada una puede estar en un nivel diferente de conocimiento.
Existen grupos que trabajan en proyectos pero el conocimiento no est

estandarizado.
Cada grupo puede tener un nivel de conocimiento diferente.
Los proyectos no tienen objetivos claros y medibles, adicionales al tiempo,

alcance y costo.
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No se establece el rol del director de proyectos. Generalmente, se asigna un
nico ingeniero para que desempee todas las actividades necesarias durante la
ejecucin del proyecto: administracin, programacin, puesta en marcha, etc.
No se cuenta con estndares para medir y mejorar el desempeo de los

proyectos.
No se utilizan tcnicas de gestin del riesgo para medir y evaluar el impacto del
riesgo durante la ejecucin de los proyectos
No se establecen ni utilizan, estndares documentados para los procesos de

administracin de proyectos.
No se incorporan lecciones aprendidas de proyectos anteriores, a la metodologa

de administracin de proyectos
Por lo anterior, disear una PMO operativa ser el primer paso hacia la
consolidacin de la madurez hacia un nivel de desarrollo superior en cuanto a
dicha disciplina, escenario en el cual la organizacin deber propiciar o fomentar
una cultura orientada a la direccin de proyectos, logrando disminuir los focos de
resistencia al cambio asociados a la materializacin y adopcin de una
metodologa de direccin de proyectos. Claramente el solo hecho de establecer
una PMO no conducir a que una organizacin madure en direccin de proyectos.
Lograr tal madurez requiere de un apoyo constante de parte de la alta gerencia de
la empresa. Por lo tanto, para que una organizacin madure es preciso que tanto
los gerentes funcionales, como tambin, los directores de proyectos estn
realmente convencidos y comprometidos con que una buena metodologa en
direccin de proyectos los conducir hacia el xito en materia de proyectos.
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5. LNEA BASE DE TIEMPO
El cronograma define todas las actividades que se deben realizar para lograr los
objetivos de la implementacin de la PMO, se realiz la secuencia y la estimacin
de cada una de las fases y se determin la duracin total como se muestra en
anexo 3.
Segn lo indicado en el anexo anteriormente mencionado puede concluirse

que la implementacin y puesta en marcha de la PMO en la organizacin se lleva
a cabo en un periodo de aproximadamente 1ao. De igual forma puede
evidenciarse que las etapas que requieren ms tiempo son las etapas de puesta
en marcha, definicin y estandarizacin de procesos y por ultimo la etapa de
formulacin e implementacin.
6. RIESGOS E ISSUES
En la planificacin de riegos se aplica la metodologa de la PMBOK para la
identificacin de estos y poder as mitigar o reducir su impacto en la ejecucin de
los proyectos dentro el alcance y costos establecidos, el proceso utilizado para
esta etapa consiste en:
1. Planificar la Gestin de Riesgos
2. Identificar los Riesgos
3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos
4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos
6. Monitorear y Controlar los Riesgos
Riegos ms comunes en la implementacin de la PMO:
Alcance de los proyectos

Lmite de tiempo en la implementacin
Resistencia al cambio
Mala comunicacin entre empleados
Talento humano inadecuado o insuficiente
Pocos recursos financieros
Sin apoyo de la alta gerencia
No cumplir con los objetivos de creacin de la PMO
Aumento de los costos
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7. KPIS DEL PROYECTO PMO
Los KPIs son mtricas para obtener la informacin veraz y rpida del desempeo
que obtiene la PMO al implementarse en la compaa en Bogot DC, los KPIs
entran a recoger informacin rpida de cmo estn alineados los proyectos con
los cronogramas establecidos y sus recursos asignados, los KPIs ms adecuados
para medir la PMO son:
Gestin del riesgo

Gestin del cambio
Eficiencia en el uso de los recursos: proyectados vs actuales.
Recursos Disponibles/Recursos con destino a proyecto
Proyectos a ejecutar/recursos disponibles
Proyectos en ejecucin/cronogramas de ejecucin
Proyectos ya finalizados
Costo de proyecto / beneficio del proyecto
Incremento de los proyectos exitosos/total de proyectos ejecutados.
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8. CONCLUSIONES
- El nivel general de la organizacin en cuanto a gerencia de proyecto es

Bajo, lo que presume un desequilibrio al interior de la empresa en el
manejo de proyectos a nivel organizacional en la gerencia objeto del
presente estudio, el cual se obtuvo de la aplicacin de las encuestas a los
trabajadores de la empresa.
- La implementacin de la PMO permitir ejecutar los proyectos de una forma
ms eficiente y eficaz, basndose en polticas bien definidas, haciendo uso
de una metodologa estandarizada, con colaboradores capacitados y que
comparten sus experiencias entre s para el logro de los proyectos segn lo
planificado.
- La creacin de una PMO dentro de la estructura administrativa de la
empresa generara una eficiencia en la gestin de los proyectos. Esto
generara procesos dirigidos, coordinados, supervisados y controlados por
la PMO.
- Considerando el nivel de madurez y las necesidades de la empresa, el tipo
de PMO ms indicado para implementarse en la empresa es una PMO
operativa.
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ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario de Madurez PMMM NIVEL 1
Preguntas
01. Una definicin amplia de la gestin del alcance sera:
A. Gestin de un proyecto en trminos de sus objetivos a travs de todas las fases

y procesos del ciclo de vida
B. Aprobacin de la lnea de base del alcance
C. Aprobacin de la carta de proyecto detallada
D. Control de configuracin
E. Planificacin detallada aprobada incluyendo presupuestos, asignacin de

recursos, grficos de responsabilidad lineal y patrocinio de gestin
02. Los tipos ms comunes de horarios son los grficos de Gantt, los grficos de
hitos, la lnea de equilibrio y:
A. Redes
B. Eventos por etapas
C. Actividades integradas en el calendario
D. Slo A y C
E. B y C solamente
03. El principal actor en las comunicaciones del proyecto es el:
Un patrocinador
B. Gerente de proyecto
C. Gerente funcional
D. Equipo funcional
E. Todo lo anterior
04. El medio ms efectivo para determinar el costo de un proyecto es fijar el precio

de:
A. Estructura de desglose del trabajo (EAP)
17
B. Grfico de responsabilidad lineal
C. Carta del proyecto
D. Declaracin del alcance
E. Plan de gestin
05. Los sindicatos de empleados probablemente satisfarn qu nivel en la

jerarqua de necesidades de Maslow?
A. Pertenencia
B. Auto-realizacin
C. Esteem
D. Seguridad
E. Empoderamiento
06. Un documento escrito o pictrico que describe, define o especifica los servicios
o artculos a ser adquiridos es:
A. Un documento de especificacin
B. Un grfico de Gantt
C. Un proyecto
D. Un anlisis de riesgos
E. Ninguno de los anteriores
07. Los eventos o resultados futuros que son favorables se llaman:
A. Riesgos
B. Oportunidades
C. Sorpresas
D. Contingencias
08. Los costos de la no conformidad incluyen:
A. Costos de prevencin
B. Costos de fallas internas
C. Costos de fallas externas
18
D. Slo B y C
E. A, B y C
09. Tal vez el mayor problema al que se enfrenta el director del proyecto durante
las actividades de integracin dentro de una estructura matricial es:
A. Cmo hacer frente a los empleados que se reportan a varios jefes
B. Demasiada participacin de los patrocinadores
C. Conocimiento funcional poco claro de los requisitos tcnicos
D. Aumento de los costos del proyecto
E. Todo lo anterior
10. Se ha establecido un sobre de variacin en un proyecto. El sobre va de? +-30

por ciento en I & D a? +-5 por ciento durante la fabricacin. La razn ms comn
para el cambio en el "grosor" del sobre es porque:
A. Se ha agotado la reserva de gestin
B. La exactitud de las estimaciones en la fabricacin es peor que la exactitud
De las estimaciones en I + D
C. Siempre se necesitan controles ms estrictos cuando un proyecto empieza a

reducirse
D. Los deseos personales del patrocinador del proyecto son un problema
11. Una red de comunicacin informal sobre un proyecto y dentro de una

organizacin se llama:
A. Un flujo ascendente libre
B. Un flujo horizontal libre
C. Un flujo de comunicacin sin restricciones
D. Una vid
E. Una red abierta
12. Cules de los siguientes mtodos son los ms adecuados para identificar los
"pocos vitales"?
A. Anlisis de Pareto
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B. Anlisis de causa y efecto
C. Anlisis de tendencias
D. Diagramas de control de procesos
E. Todo lo anterior
13. La "Orden de Precedencia" es:
A. El documento que especifica el orden (prioridad) en el cual los documentos del

proyecto
Se utilizar cuando sea necesario resolver las incoherencias entre
Documentos del proyecto
B. El orden en que deben completarse las tareas del proyecto
C. La relacin que las tareas del proyecto tienen entre s
D. La lista ordenada (por calidad) de los proveedores seleccionados para una

entrega del proyecto
14. Los eventos o resultados de riesgo futuro que son desfavorables se

denominan:
A. Riesgos
B. Oportunidades
C. Sorpresas
D. Contingencias
15. En las pequeas empresas, los directores de proyecto y de lnea son:
A. Nunca la misma persona
B. Siempre la misma persona
C. A veces la misma persona
D. Siempre en desacuerdo entre s
E. Obligados a actuar como sus propios patrocinadores
20
16. Los ciclos de vida del proyecto son muy tiles para ______ y ______.
A. Gestin de la configuracin; terminacin
B. Establecimiento de objetivos; recopilacin de informacin
C. Normalizacin; controlar
D. Gestin de la configuracin; Actualizaciones de estado semanales
E. Aprobacin; terminacin
17. Suavizar las necesidades de recursos de perodo a perodo se llama:
A. Asignacin de recursos
B. Separacin de recursos
C. Nivelacin de recursos
D. Cuantificacin de recursos
18. La diferencia entre el BCWS (Costo presupuestado por trabajo programado) y

el BCWP (Costo presupuestado por el trabajo realizado) se conoce como:
A. La varianza del horario
B. La varianza del costo
C. La estimacin de la finalizacin
D. El costo real del trabajo realizado
19. Los directores de proyectos de I + D de empresas de alta tecnologa

motivan______ poder.
A. Experto
B. Recompensa
C. Referente
D. Identificacin
20. Un patrn de comunicacin recurrente dentro de la organizacin del proyecto o

empresa se llama:
21
A. Una matriz de forma libre
B. Una matriz estructurada
C. Una red
D. Un canal rgido
21. Un rbol genealgico orientado a las tareas o orientado a productos es:
A. Un plan detallado
B. Un grfico de responsabilidad lineal
C. Una estructura de desglose del trabajo (WBS)
D. Un sistema de codificacin de cuenta de costes
E. Una descripcin del paquete de trabajo
22. La calidad puede definirse como:
A. Conformidad con los requisitos
B. Aptitud para el uso
C. Mejora continua de productos y servicios
D. Apelacin al cliente
E. Todo lo anterior excepto D
23. En cul de las siguientes circunstancias sera ms probable que compre

bienes o servicios en lugar de producirlos en casa?
A. Su empresa tiene exceso de capacidad y su empresa puede producir el bienes

o servicios
B. Su empresa no tiene capacidad excesiva y no puede producir los bienes o

servicios
C. Hay muchos proveedores confiables para los bienes o servicios que est
intentando
Para conseguir pero los vendedores no pueden alcanzar su nivel de calidad
D. A y B
E. A y C
24. La principal desventaja de un grfico de barras es:
22
A. Falta de plazos
B. No se puede relacionar con fechas de calendario
C. No muestra interrelaciones de actividad
D. No se puede relacionar con la planificacin de la mano de obra
E. No se puede relacionar con estimaciones de costos
25. El riesgo del proyecto suele definirse como una funcin consistente en reducir:
A. Incertidumbre
B. Dao
C. Tiempo
D. Costo
E. A y B
26. Normalmente, durante qu fase del ciclo de vida de un proyecto se encuentran

la mayora de los gastos del proyecto Incurrido
A. Fase conceptual
B. Fase de desarrollo o diseo
C. Fase de ejecucin
D. Fase de terminacin
27. Pasando del nivel 3 al nivel 4 en la estructura de desglose del trabajo (EPT) se
obtendrn:
A. Menos precisin de estimacin
B. Mejor control del proyecto
C. Menores costos de notificacin de estado
D. Una mayor probabilidad de que algo caiga a travs de las grietas
28. La gestin de conflictos requiere la resolucin de problemas. Cul de las

siguientes es a menudo referida como una tcnica de resolucin de problemas y
utilizada ampliamente en la resolucin de conflictos?
A. Confrontacin
23
B. Compromiso
C. Suavizado
D. Forzando
E. Retirada
29. La estimacin del efecto del cambio de una variable del proyecto en el
proyecto global se conoce como:
A. El cociente de aversin al riesgo del gerente de proyecto
B. El riesgo total del proyecto
C. El valor esperado del proyecto
D. Anlisis de sensibilidad
30. Los juegos de poder, la retencin de informacin y las agendas ocultas son
ejemplos de:
A. Comentarios
B. Barreras de comunicacin
C. Comunicacin indirecta
D. Mensajes mixtos
E. Todo lo anterior
31. La terminologa bsica de las redes incluye:
A. Actividades, eventos, mano de obra, niveles de habilidad y holgura
B. Actividades, documentacin, eventos, mano de obra y niveles de habilidad
C. Debilidades, actividades, eventos y estimaciones de tiempo
D. Estimaciones de tiempo, flojedad, participacin en el patrocinio y actividades
E. Estimaciones de tiempo, tiempo de holgura, escritura de informes, fases del

ciclo de vida y tiempos de cada
32. Los "puntos de control" de la estructura de desglose del trabajo (EPT)

utilizados para asignaciones aisladas a los centros de trabajo se denominan:
A. Paquetes de trabajo
B. Subtareas
24
C. Tareas
D. Cdigo de cuentas
E. Puntos de integracin
33. Un elemento de proyecto que se encuentra entre dos eventos se llama:
A. Una actividad
B. Un nodo de trayectoria crtica
C. Un punto muerto
D. Una ranura de sincronizacin
E. Un punto de culminacin del calendario
34. Se toma la decisin de hacer o comprar en qu etapa del ciclo de

contratacin?
Un requerimiento
B. Requisicin
C. Invitacin
D. Premio
E. Contractual
35. Los elementos bsicos de un modelo de comunicacin incluyen:
A. Escuchar, hablar y lenguaje de seas
B. Comunicador, codificacin, mensaje, medio, decodificacin, receptor y

retroalimentacin
C. Claridad del habla y buenos hbitos de escucha
D. Leer, escribir y escuchar
E. Todo lo anterior
36. Cul de las siguientes no forma parte de la visin generalmente aceptada de

la calidad hoy en da?
A. Los defectos deben resaltarse y llevarse a la superficie
B. Podemos inspeccionar en calidad
C. La calidad mejorada ahorra dinero y aumenta el negocio
25
D. La gente quiere producir productos de calidad
E. La calidad est centrada en el cliente
37. Los tres tipos ms comunes de estimaciones de costos del proyecto son:
A. Orden de magnitud, paramtrico y presupuesto
B. Paramtrico, definitivo y descendente
C. Orden de magnitud, definitiva y de abajo arriba
D. Orden de magnitud, presupuesto y definicin
E. Analoga, paramtrica y de arriba abajo
38. Los objetivos del proyecto deben ser los siguientes:
A. General y no especfico
B. Establecido sin considerar las restricciones de recursos
C. Realista y alcanzable
D. Complejamente complejo
E. Medible, intangible y verificable
39. El proceso de examinar una situacin e identificar y clasificar reas de riesgo

potencial se conoce como:
A. Identificacin de riesgos
B. Respuesta al riesgo
C. Lecciones aprendidas o control
D. Cuantificacin del riesgo
40. En qu tipo de contrato el contratista tiene ms probabilidades de controlar

los costos?
A. Costo ms porcentaje del costo
B. Precio fijo
C. Tiempo y materiales
D. Precio fijo-fijo con ajuste del precio econmico
E. Objetivo de la empresa de incentivos de precio fijo
26
41. Un proyecto puede mejor definirse como:
A. Una serie de actividades no relacionadas diseadas para lograr objetivos

nicos o mltiples
B. Un esfuerzo coordinado de actividades relacionadas diseadas para lograr una
meta sin un punto final bien establecido
C. Actividades de la cuna a la tumba que deben realizarse en menos de un ao y

consumir recursos humanos y no humanos
D. Cualquier empresa con un marco temporal definido y objetivos bien definidos

que consume recursos humanos y no humanos con ciertas limitaciones
E. Todo lo anterior
42. La toma de decisiones en materia de gestin de riesgos se divide en tres

grandes categoras:
A. La certeza, el riesgo y la incertidumbre
B. Probabilidad, riesgo e incertidumbre
C. Probabilidad, evento de riesgo e incertidumbre
D. Peligro, evento de riesgo e incertidumbre
E. A y D
43. Si hay una serie de ______ puntos de datos consecutivos (mnimo) a cada
lado de la media en un grfico de control, se dice que el proceso est fuera de
control.
A. 3
B. 7
C. 9
D. 5
E. 11
44. La estructura de desglose del trabajo (WBS), los paquetes de trabajo y el

sistema contable de la empresa estn unidos mediante:
A. El cdigo de cuentas
B. Las tasas indirectas
C. El sistema presupuestario
27
D. El proceso de presupuestacin de capital
E. Todo lo anterior
45. Un programa puede describirse mejor como:
A. Una agrupacin de actividades relacionadas que duran dos aos o ms
B. La primera gran subdivisin de un proyecto
C. Una agrupacin de proyectos, de naturaleza similar, que apoyan un producto o

lnea de productos
D. Una lnea de productos
E. Otro nombre para un proyecto
46. Cul de los siguientes tipos de poder viene a travs de la jerarqua

organizativa?
A. Coercitivo, legtimo, referente
B. Recompensa, coercitiva, experta
C. Referente, experto, legtimo
D. Legtimo, coercitivo, recompensa
E. Experto, coercitivo, referente
47. La definicin ms comn de xito del proyecto es la siguiente:
A. Dentro de un tiempo
B. Dentro de tiempo y costo
C. Dentro de los requisitos de tiempo, costo y rendimiento tcnico
D. Dentro del tiempo, costo, desempeo y aceptacin por el cliente / usuario
48. Las actividades con duracin nula se denominan:
A. Actividades de la ruta crtica
B. Actividades de ruta no crticas
C. Actividades de tiempo libre
D. Dummies
28
49. Cul de las siguientes es la orden correcta para las etapas del proceso de
contratacin?
A. Ciclo de pedido, ciclo de solicitud, ciclo de solicitud, ciclo de adjudicacin, ciclo

contractual
B. Ciclo de requisitos, ciclo de solicitud, ciclo de solicitud, ciclo de adjudicacin,

ciclo contractual
C. Ciclo de requisitos, ciclo de solicitud, ciclo de adjudicacin, ciclo de solicitud,

ciclo contractual
D. Ciclo de requisicin, ciclo de requisitos, ciclo de adjudicacin, ciclo de solicitud,

ciclo contractual
E. Ciclo de requisito, ciclo de requisicin, ciclo de adjudicacin, ciclo contractual,

ciclo de solicitud
50. Las reservas de efectivo del proyecto suelen utilizarse para efectuar ajustes en
los factores de escalamiento, que pueden estar fuera del control del director del
proyecto. Aparte de los posibles costos de financiacin (intereses) e impuestos,
los tres factores de escalada ms comunes implican cambios en:
A. Tasas generales, tasas de mano de obra y costos de materiales
B. Tasas generales, retrasos en el cronograma, reelaboracin
C. Reajuste, ajustes en el costo de la vida, tiempo extra
D. Costos de material, costo de envo y cambios de alcance
E. Tasas de mano de obra, costos de materiales y reportes de costos
51. El camino crtico en una red es el camino que:
A. Tiene el mayor grado de riesgo
B. Se alargar el proyecto si las actividades en este camino tardan ms de lo

previsto
C. Debe completarse antes que todos los dems caminos
D. Todo lo anterior
E. Slo A y B
52. La principal diferencia entre la gestin de proyectos y la gestin de lneas es

que el director del proyecto puede no tener ningn control sobre la funcin de
gestin bsica?
29
A. La toma de decisiones
B. Dotacin de personal
C. Recompensa
D. Seguimiento / seguimiento
E. Revisin
53. En qu fase de un proyecto la incertidumbre es mayor?
Un diseo
B. Desarrollo / ejecucin
C. Concepto
D. Eliminacin
E. Todo lo anterior
54. En la visin actual de la calidad, quin define la calidad?
A. Alta direccin
B. Gestin de proyectos
C. Gestin funcional
D. Trabajadores
E. Clientes
55. Los gerentes de proyectos necesitan habilidades de comunicacin y

negociacin excepcionalmente buenas, principalmente porque:
A. Pueden liderar un equipo sobre el cual no tienen control directo
B. Las actividades de adquisicin
C. Se espera que sean expertos tcnicos
D. Deben proporcionar reuniones de informacin para ejecutivos / clientes /

patrocinadores
E. Todo lo anterior
56. Para una comunicacin eficaz, el mensaje debe orientarse a:
A. El iniciador
B. El receptor
30
C. Los medios de comunicacin
D. El estilo de gestin
E. La cultura corporativa
57. En el pasado, la mayora de los gerentes de proyectos han venido de campos

_______ sin capacitacin adecuada o educacin en ______ habilidades.
A. Tcnico; Cuentas y finanzas
B. Tcnico; administracin
C. Tcnico; psicolgico
D. Comercializacin; Orientado a la tecnologa
E. Negocios; Know-how de fabricacin
58. En un diagrama de precedencia, la flecha entre dos casillas se llama:
A. Una actividad
B. Una restriccin
C. Un evento
D. El camino crtico
59. En qu tipo de contrato el contratista tiene menos probabilidades de controlar

los costes?
A. Costo ms porcentaje del costo
B. Precio fijo
C. Tiempo y materiales
D. Pedido
E. Objetivo de la empresa de incentivos de precio fijo
60. El cierre financiero de un proyecto exige que:
A. Se han gastado todos los fondos del proyecto
B. No se han sobrepasado los nmeros de cargo
C. Ningn trabajo de seguimiento de este cliente es posible
D. No se pueden hacer ms cargos contra el proyecto
31
E. Todo lo anterior
61. Se presenta una representacin grfica de los costes acumulados y de las

horas de trabajo tanto para los costes presupuestados como para los reales,
calculados en funcin del tiempo:
A. Una lnea de tendencia
B. Un anlisis de tendencias
C. Una curva S
D. Un informe de terminacin porcentual
E. Un informe de valor ganado
62. Los lmites de control superior e inferior se establecen tpicamente:
A. 3 desviaciones estndar de la media en cada direccin
B. 3? (Sigma) de la media en cada direccin
C. Dentro de los lmites de especificacin superior e inferior
D. Detectar y marcar cuando un proceso puede estar fuera de control
E. Todo lo anterior
63. La principal diferencia entre las redes PERT y CPM es la siguiente:

A. PERT requiere tres estimaciones de tiempo, mientras que CPM requiere una
estimacin de tiempo
B. PERT se utiliza para proyectos de construccin, mientras que CPM se utiliza

para I + D
C. PERT slo aborda el tiempo, mientras que CPM tambin incluye costos y
recursos
disponibilidad
D. PERT requiere soluciones informticas, mientras que CPM es una tcnica

manual
E. PERT se mide en das mientras que CPM usa semanas o meses
64. La forma ms comn de comunicacin organizacional es:
A. Aumento de la gestin
32
B. Descenso a los subordinados
C. Horizontal a los compaeros
D. Horizontal a los clientes
E. Todo lo anterior
65. El objetivo ltimo de la gestin del riesgo es:
A. Anlisis
B. Mitigacin
C. Evaluacin
D. Planificacin para imprevistos
E. Todo lo anterior
66. La forma organizativa tradicional tiene la desventaja de:
A. Presupuestacin funcional compleja
B. Canales de comunicacin mal establecidos
C. Ningn punto focal para clientes / patrocinadores
D. Capacidad de reaccin lenta
E. Uso inflexible de la mano de obra
67. Cul de los siguientes factores no es un factor a considerar al seleccionar un

tipo de contrato?
A. El tipo / complejidad del requisito
B. La urgencia del requisito
C. El anlisis coste / precio
D. El alcance de la competencia de precios
E. Todos son factores a considerar
68. Cul de las siguientes no es indicativa de las opiniones de hoy sobre el

proceso de gestin de la calidad?
A. Se deben resaltar los defectos
B. El nfasis debe estar en las especificaciones escritas
33
C. La responsabilidad de la calidad radica principalmente en la gestin, pero todos
deben participar
D. La calidad ahorra dinero
E. La identificacin del problema conduce a soluciones cooperativas
69. El documento que describe los detalles de la tarea en trminos de

caractersticas fsicas y pone el riesgo de rendimiento en el comprador es:
A. Una especificacin de diseo
B. Una especificacin funcional
C. Una especificacin de rendimiento
D. Una especificacin del proyecto
E. Todo lo anterior
70. Las comunicaciones ms rpidas y eficaces tienen lugar entre las personas
con:
A. Puntos de vista comunes
B. Intereses diferentes
C. Grados avanzados
D. La capacidad de reducir las barreras de percepcin
E. Buenas habilidades de codificacin
71. La asignacin de recursos en un intento de encontrar el horario de proyecto

ms corto consistente con los lmites de recursos fijos se denomina:
A. Asignacin de recursos
B. Particin de recursos:
C. Recurso: nivelacin
D. Cuantificacin de recursos
72. El proceso de realizar un anlisis para determinar la probabilidad de eventos

de riesgo y las consecuencias asociadas con su ocurrencia se conoce como:
34
73. El mtodo ms comn para fijar el precio de las horas de trabajo no cargadas
para un proyecto de tres aos sera:
A. Para tasar hacia fuera las horas en el sueldo real de las personas a ser
asignadas
B. Bajar el precio del trabajo usando una tasa promedio de mano de obra en toda
la empresa
C. Precio del trabajo utilizando una tasa de trabajo promedio del grupo funcional
Todo lo anterior
E. Slo A y B
74. Cul de las siguientes afirmaciones es vlida para la gestin moderna de la

calidad?
A. La calidad es definida por el cliente
B. La calidad se ha convertido en un arma competitiva
C. La calidad es ahora una parte integral de la planificacin estratgica
D. La calidad est vinculada a la rentabilidad tanto en el mercado como en los

costos
E. Todos son verdaderos
75. Un director de proyecto puede intercambiar informacin con el equipo del

proyecto utilizando cules medios?
A. Tctil
B. Audio
C. Olfativo
D. Visual
E. Todo lo anterior
76. Las tcnicas y mtodos utilizados para reducir o controlar el riesgo se conocen
como:
35
77. Un instrumento contractual preliminar escrito que autoriza al contratista a

comenzar inmediatamente el trabajo se conoce como:
A. Un contrato definitivo
B. Un contrato preliminar
C. Un contrato de carta / carta de intencin
D. Una orden de compra
E. Un acuerdo de precios
78. Una empresa dedicada a la calidad generalmente ofrece capacitacin para:
A. Alta direccin
B. Trabajadores por hora
C. Trabajadores asalariados
D. Todos los empleados
E. Gerentes de proyecto
79. La forma ms comn de comunicacin de proyectos es:
A. Ascenso al patrocinador ejecutivo
B. Descenso a los subordinados
C. Lateral para el equipo y organizaciones de lnea
D. Lateral a los clientes
E. Diagonalmente a la alta direccin del cliente
80. Durante una reunin de revisin de proyectos, descubrimos que nuestro

proyecto de $ 250,000 tiene una variacin negativa (por detrs) de $ 20,000, lo
que equivale al 12% del trabajo programado para este momento. Por lo tanto,
podemos concluir que:
A. El proyecto se completar tarde
B. El camino crtico se ha alargado
36
C. Los costos estn siendo superados
D. Se requerir tiempo extra para mantener la ruta crtica original
37
Anexo 2. Respuestas a Encuesta Nivel 1.
Cargo: Jefe de Mantenimiento Elctrico
Respuestas Clave Puntaje

1 E A 0
2 A A 10
3 B B 10
4 A A 10
5 E D 0
6 A A 10
7 B B 10
8 D D 10
9 A A 10
10 B E 0
11 C D 0
12 D A 0
13 D A 0
14 C A 0
15 A C 0
16 B C 0
17 A C 0
18 C A 0 Categora Puntos
19 B A 0
20 A C 0
Gestin de Tiempo 50
21 D C 0
Gestin de Costo 30
22 E E 10
23 B B 10
Gestin de Adquisiciones 40
24 A C 0
Gestin de Calidad 40
25 E E 10
Gestin de Riesgos 50
26 D C 0
Gestin de Comunicaciones 20
27 C B 0
28 A A 10 TOTAL 260
29 A D 0
30 B B 10
31 C C 10
32 D A 0
33 A A 10
34 C A 0
35 E B 0
38
36 D B 0
37 C D 0
38 C C 10
39 C A 0
40 A B 0
41 A D 0
42 A A 10
43 C B 0
44 D A 0
45 B C 0
46 E D 0
47 A D 0
48 C D 0
49 B B 10
50 A A 10
51 B B 10
52 C B 0
53 D C 0
54 A E 0
55 B A 0
56 D B 0
57 E B 0
58 A B 0
59 C A 0
60 B D 0
61 C C 10
62 A E 0
63 D B 0
64 C A 0
65 B B 10
66 C B 0
67 C C 10
68 A E 0
69 C B 0
70 D A 0
71 A A 10
72 A A 10
73 B D 0
74 C C 10
75 D E 0
39
76 A E 0
77 C B 0
78 C C 10
79 C D 0
80 B C 0
Puntaje total 260
Cargo: Jefe de Mantenimiento Mecnico

1 A A 10
2 D A 0
3 B B 10
4 A A 10
5 E D 0
6 E A 0
7 D B 0
8 D D 10
9 E A 0
10 B E 0
11 E D 0
12 A A 10
Categora Puntos
13 A A 10
14 E A 0 Gestin de Alcance 50
15 C C 10 Gestin de Tiempo 40
16 B C 0 Gestin de Costo 30
17 C C 10 Gestin de Recursos Humanos 20
18 C A 0 Gestin de Adquisiciones 40
19 D A 0 Gestin de Calidad 20
20 E C 0 Gestin de Riesgos 30
21 C C 10 Gestin de Comunicaciones 40
22 A E 0 TOTAL 270
23 B B 10
24 E C 0
25 E E 10
26 C C 10
27 A B 0
28 B A 0
29 E D 0
30 B B 10
40
31 A C 0
32 C A 0
33 A A 10
34 B A 0
35 B B 10
36 A B 0
37 A D 0
38 C C 10
39 E A 0
40 C B 0
41 B D 0
42 C A 0
43 A B 0
44 E A 0
45 C C 10
46 C D 0
47 A D 0
48 E D 0
49 C B 0
50 E A 0
51 B B 10
52 A B 0
53 C C 10
54 B E 0
55 C A 0
56 C B 0
57 B B 10
58 E B 0
59 A A 10
60 D D 10
61 C C 10
62 D E 0
63 A B 0
64 A A 10
65 A B 0
66 E B 0
67 E C 0
68 A E 0
69 B B 10
70 E A 0
41
71 A A 10
72 E A 0
73 A D 0
74 B C 0
75 E E 10
76 E E 10
77 A B 0
78 A C 0
79 C D 0
80 A C 0
Puntaje total 270
Cargo: Analista de Proyectos

1 A A 10
2 B A 0
3 C B 0
4 C A 0
5 A D 0
6 A A 10
7 B B 10
8 D D 10
Categora Puntos
9 A A 10
10 B E 0
Gestin de Tiempo 50
11 C D 0
Gestin de Costo 30
12 E A 0
13 D A 0
14 B A 0 Gestin de Adquisiciones 50
15 A C 0 Gestin de Calidad 30
16 C C 10 Gestin de Riesgos 50
17 A C 0 Gestin de Comunicaciones 10
18 A A 10 TOTAL 270
19 B A 0
20 A C 0
21 D C 0
22 A E 0
23 B B 10
24 A C 0
25 E E 10
26 D C 0
27 C B 0
42
28 D A 0
29 A D 0
30 B B 10
31 B C 0
32 D A 0
33 A A 10
34 C A 0
35 E B 0
36 A B 0
37 B D 0
38 A C 0
39 C A 0
40 A B 0
41 A D 0
42 A A 10
43 C B 0
44 B A 0
45 B C 0
46 A D 0
47 C D 0
48 A D 0
49 B B 10
50 A A 10
51 B B 10
52 C B 0
53 D C 0
54 A E 0
55 A A 10
56 A B 0
57 B B 10
58 B B 10
59 C A 0
60 B D 0
61 C C 10
62 A E 0
63 B B 10
64 C A 0
65 B B 10
66 C B 0
67 C C 10
43
68 A E 0
69 B B 10
70 B A 0
71 A A 10
72 A A 10
73 B D 0
74 C C 10
75 D E 0
76 A E 0
77 C B 0
78 C C 10
79 C D 0
80 B C 0
Puntaje Total 270
44
Anexo 3. Cronograma de implementacin de la PMO.
Tarea Duracin
tem Comienzo Fin
(das)
mar 04/07/17 lun 05/11/18
0 Implementacin PMO 350
9:00 19:00
Aprobacin de la mar 04/07/17 mi 09/08/17
1 27
Propuesta 9:00 19:00
Elaboracin de la mar 04/07/17 jue 06/07/17
1.1 3
Propuesta 9:00 19:00
Diseo preliminar de la vie 07/07/17 jue 20/07/17
1.2 10
PMO 9:00 19:00
Presentacin a la vie 21/07/17 vie 21/07/17
1.3 1
Gerencia 9:00 19:00
lun 24/07/17 mi 26/07/17
1.4 Ajustes a la Propuesta 3
9:00 19:00
Segunda Presentacin a
jue 27/07/17 jue 27/07/17
1.5 la gerencia y personal 1
9:00 19:00
administrativo
vie 28/07/17 vie 28/07/17
1.6 Reunin de lanzamiento 1
9:00 19:00
Diseo de proceso de
lun 31/07/17 vie 04/08/17
1.7 gestin 5
9:00 19:00
del cambio
Reuniones de
lun 07/08/17 mi 09/08/17
1.8 Sensibilizacin a los 3
9:00 19:00
distintos departamentos
Formulacin e jue 10/08/17 lun 30/10/17
2 58
implementacin 9:00 19:00
Elaborar documentos y
jue 10/08/17 mi 20/09/17
2.1 material 30
9:00 19:00
de apoyo
jue 21/09/17 lun 25/09/17
2.2 Elegir proyectos pilotos 3
9:00 19:00
Analizar madurez en la
mar 26/09/17 lun 16/10/17
2.3 gestin 15
9:00 19:00
de proyectos
Definir ubicacin mar 17/10/17 lun 30/10/17
2.4 10
orgnica, funciones de la 9:00 19:00
45
PMO
mar 31/10/17 lun 18/12/17

3 Desarrollo de la PMO 35
9:00 19:00
mar 31/10/17 lun 06/11/17
3.1 Definir mejores prcticas 5
9:00 19:00
Desarrollar metodologas mar 07/11/17 lun 18/12/17
3.2 30
de gestin de proyectos 9:00 19:00
Definir Equipo de la mar 19/12/17 jue 18/01/18
4 23
PMO 9:00 19:00
Nombrar lder de mar 19/12/17 jue 21/12/17
4.1 3
implementacin 9:00 19:00
Formacin y
Requerimiento de vie 22/12/17 jue 18/01/18
4.2 20
recursos de equipo de 9:00 19:00
proyectos
Definir y estandarizar vie 19/01/18 jue 12/04/18
5 60
procesos 9:00 19:00
Capacitacin en PMO a
vie 13/04/18 vie 04/05/18
6 la 16
9:00 19:00
organizacin
Determinar alcance de la
vie 13/04/18 lun 16/04/18
6.1 capacitacin en gestin 2
9:00 19:00
de proyectos
Seleccionar personal a
mar 17/04/18 mar 17/04/18
6.2 capacitarse en gestin de 1
9:00 19:00
proyectos
mi 18/04/18 jue 19/04/18
6.3 Comunicar capacitacin 2
9:00 19:00
vie 20/04/18 jue 26/04/18
6.4 Realizar Capacitacin 5
9:00 19:00
Capacitacin en
vie 27/04/18 jue 03/05/18
6.5 herramientas 5
9:00 19:00
tecnolgicas
Verificar capacitacin vie 04/05/18 vie 04/05/18
6.6 1
impartida 9:00 19:00
lun 07/05/18 vie 19/10/18
7 Puesta en Marcha 120
9:00 19:00
lun 22/10/18 lun 05/11/18
8 Evaluacin de PMO 11
9:00 19:00
46
Encuestas de lun 22/10/18 mi 24/10/18
8.1 3
Satisfaccin 9:00 19:00
Retroalimentacin al
jue 25/10/18 vie 26/10/18
8.2 equipo de 2
9:00 19:00
proyecto
Consolidacin e informe lun 29/10/18 vie 02/11/18
8.3 5
de resultados 9:00 19:00
lun 05/11/18 lun 05/11/18
8.4 Informar a la Gerencia 1
9:00 19:00
47
Anexo 4. Diagrama de Gant- implementacin de la PMO.
48

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CREACIN DE UNA OFICINA CON ENFOQUE PMO

CREACIN DE UNA PMO EN UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CAF EN

UNIVERSIDAD EAN 28 de junio del 2017

Durante los ltimos aos se ha evidenciado como la gestin de proyectos crece

Si es el personal de la otra filial quien asiste a la planta a ejecutar proyecto,

Con el fin de tener una administracin ms efectiva de los proyectos, donde se

- Analista de Proyectos y Montajes

2. GRFICO DE LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO

Actualmente son los jefes de mantenimiento quienes realizan los proyectos y

Se crea PMO que reporta directamente a la Direccin y al Jefe Nacional de

Esto permitir que el gerente de proyectos tenga un liderazgo autoritario sobre el

MATRIZ RACI IMPLEMENTACIN DE PMO

La actividad productiva que desarrolla la organizacin se basa en la fabricacin de

Dentro de la sede existe el rea de mantenimiento, la cual es dirigida por el jefe de

Dentro de las problemticas que se evidencian dentro de la organizacin (sede

- Fallas en la estimacin de costos en la ejecucin de los proyectos.

Puede entenderse como madurez a una condicin de perfeccin o total desarrollo.

Con el panorama expuesto de la empresa en captulo anterior se concluye que

El objetivo en primera instancia es entonces evaluar la madurez en la

El modelo PMMM abarca un cuestionario de 183 preguntas divididas de acuerdo a

El modelo de madurez de Kerzner define cinco niveles de madurez ellos son:

La encuesta tiene como objeto permitir a la compaa caso de estudio, evaluar el

Los datos resultantes del desarrollo del cuestionario de madurez se digitaron en

La plantilla utilizada segn PMMM se puede ver en el ANEXO MODELO

- Jefe de Mantenimiento Elctrico

El cuestionario ser de seleccin mltiple. En caso de acertar se dar una

- 30 Son necesario programas rigurosos de entrenamiento

La organizacin aparece bien posicionada para empezar a trabajar

Existen grupos que trabajan en proyectos pero el conocimiento no

En este captulo se presentan los resultados obtenidos de la investigacin en

A continuacin se indica la tabla resumen correspondiente a las puntuaciones

De los resultados arrojados podemos concluir que la compaa bajo estudio

La puntuacin fue menor a 60 en todas las categoras, de aqu es posible

Los programas de entrenamiento rigurosos en principios bsicos parecen ser

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Los proyectos no tienen objetivos claros y medibles, adicionales al tiempo,

No se cuenta con estndares para medir y mejorar el desempeo de los

No se establecen ni utilizan, estndares documentados para los procesos de

No se incorporan lecciones aprendidas de proyectos anteriores, a la metodologa

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Alcance de los proyectos

Gestin del riesgo

- El nivel general de la organizacin en cuanto a gerencia de proyecto es

Anexo 1. Cuestionario de Madurez PMMM NIVEL 1

A. Gestin de un proyecto en trminos de sus objetivos a travs de todas las fases

E. Planificacin detallada aprobada incluyendo presupuestos, asignacin de

04. El medio ms efectivo para determinar el costo de un proyecto es fijar el precio

05. Los sindicatos de empleados probablemente satisfarn qu nivel en la

10. Se ha establecido un sobre de variacin en un proyecto. El sobre va de? +-30

C. Siempre se necesitan controles ms estrictos cuando un proyecto empieza a

11. Una red de comunicacin informal sobre un proyecto y dentro de una

13. La "Orden de Precedencia" es:

A. El documento que especifica el orden (prioridad) en el cual los documentos del

D. La lista ordenada (por calidad) de los proveedores seleccionados para una

14. Los eventos o resultados de riesgo futuro que son desfavorables se

18. La diferencia entre el BCWS (Costo presupuestado por trabajo programado) y

19. Los directores de proyectos de I + D de empresas de alta tecnologa

20. Un patrn de comunicacin recurrente dentro de la organizacin del proyecto o

23. En cul de las siguientes circunstancias sera ms probable que compre

A. Su empresa tiene exceso de capacidad y su empresa puede producir el bienes

B. Su empresa no tiene capacidad excesiva y no puede producir los bienes o

26. Normalmente, durante qu fase del ciclo de vida de un proyecto se encuentran

28. La gestin de conflictos requiere la resolucin de problemas. Cul de las

E. Estimaciones de tiempo, tiempo de holgura, escritura de informes, fases del