GESTIN DE INDICADORES

E l ingeniero y consultor gerencial Joseph M. Juran dijo: Si no

lo mide, no lo gestiona. Es una afirmacin bastante precisa. Pero uno

podra preguntarse: Si se mide, ayuda a gestionarlo?. La
experiencia muestra, con demasiada frecuencia y muchas razones,
que no es as. Algunas de estas razones incluyen: tener demasiados
indicadores que conducen a la complejidad y confusin sobre lo que
es importante; falta de concentracin; medir las cosas equivocadas; no
medir cosas que son realmente importantes para el negocio; tener
medidas que estn en conflicto dentro de los lmites operativos; no
mostrar los indicadores de manera prominente o, si se muestran, no
mantenerlos actualizados lo que resulta en que los empleados las
consideran poco importante (ya que si no se mantienen los registros
actualizados, qu tan importantes podran ser?).

Este artculo no describe qu se debe medir, excepto quizs en forma

de ejemplos ilustrativos, sino que comparte reflexiones a considerar
acerca de los principios clave a seguir en la implantacin de sus
indicadores de desempeo. Sus indicadores de desempeo deben
hacer lo siguiente:

1. Exponer debilidades
Sus indicadores de desempeo deben exponer sus debilidades para
que pueda mejorarlas. Otra forma de decir esto es: Quiere lucir bien
o quiere ser bueno?. Las mediciones son frecuentemente
maquilladas (o ajustadas para lucir bien) pero en una revisin
posterior resultan ser solo una farsa. El caso ms comn es en el
mantenimiento planificado y programado. Usted puede tener un
excelente cumplimiento de plazos; sin embargo, no programe mucho
trabajo y deje mucho tiempo de reserva para realizar trabajo reactivo,
tiempo de inactividad o prdida de productividad. El cumplimiento de
plazos ser excelente, pero con costos elevados. El objetivo de la
planificacin y la programacin es lograr mayor eficiencia en el trabajo,
no simplemente lucir bien.

Otra medicin comn es la eficacia general de los equipos (OEE, por

sus siglas en ingls) y su hermano, el uso de activos. Si desea mostrar
un OEE alto, no utilice su tasa de sostenibilidad mxima demostrada o
escoja una que se haya determinado durante un perodo de tiempo
largo para descontar todas las alteraciones en su sistema. Adems, no
contabilice las paradas cortas, prdidas de arranque y apagado,
mantenimientos planificados durante las noches o fines de semana, y
as sucesivamente. Una vez ms, la pregunta es, quiere lucir bien o
ser bueno? Si quiere ser bueno, mida todas sus prdidas a partir de
una condicin ideal y luego gestinelas!

Otros ejemplos que podran utilizarse para exponer debilidades

incluyen: el costo unitario de produccin (ideal vs. real); entrega
completa y puntual (objetivo del 100%); devoluciones/reclamos
(objetivo del 0%); tasa de lesiones (objetivo del 0%); cumplimiento de
los planes de produccin (objetivo del 100%); cumplimiento del
programa de mantenimiento (100%); y cualquier otra medida clave
para el xito de su negocio. Es poco probable que alguna vez logre
cualquiera de estos niveles de rendimiento, pero el punto no es ese. El
punto es identificar sus prdidas a partir de una condicin ideal, cales
son sus debilidades y luego gerenciarlas. De ah, tomar decisiones
empresariales sobre el valor y el impacto de eliminar cualquier prdida
particular. Sin embargo, todas estas medidas deben equilibrarse, lo
que nos lleva al siguiente principio.

2. Facilitar la colaboracin a travs de lmites operativos

La extensa investigacin de Edgar Schein muestra que el proceso de
organizacin genera grupos que compiten naturalmente: diferentes
turnos, plantas, divisiones, etc. Es decir, los grupos y las personas son
competitivos por naturaleza. El seor Schein contina diciendo que a
medida que aumenta la interdependencia de tareas, el trabajo en
equipo y la colaboracin se hacen cada vez ms cruciales para la
eficacia de la organizacin.

Al llevar su investigacin al siguiente paso lgico, los indicadores de

desempeo deben facilitar la colaboracin, sin conflictos, a travs de
los lmites operativos. Este principio es particularmente relevante en
grupos funcionales con alta interdependencia de tareas, como por
ejemplo: turnos de produccin y mantenimiento; entre
compras/almacn y mantenimiento; y entre marketing y manufactura.
Con mucha frecuencia se hacen evidentes ejemplos donde los
indicadores de desempeo facilitan la aparicin de conflictos a travs
de estos lmites opeartivos. Por ejemplo, cuando el equipo de
produccin es considerado responsable de cumplir con el plan de
produccin con calidad del producto, pero a expensas de no realizar el
mantenimiento de manera oportuna lo que va en detrimento del
cumplimiento del plan de mantenimiento (a menos que no se
programe mucho trabajo) y, a largo plazo, en perjuicio del negocio.
Otro ejemplo sera cuando el equipo de mantenimiento es considerado
responsable de los costos de mantenimiento pero no controla aquellas
actividades (por ejemplo, diseo, compras y operaciones) que inducen
la mayora de los defectos que terminan generando una orden de
mantenimiento. Un ejemplo ms sera cuando el equipo de
mantenimiento es considerado responsable de la calidad y de las
reparaciones oportunas pero no controla los inventarios de repuestos.
Otro ejemplo se da cuando el equipo de compras es considerado
responsable de mantener bajos los inventarios de partes pero no
controla el depsito. Adicionalmente, cuando los equipos de marketing
y ventas no consideran la capacidad de produccin para entregar un
producto de calidad, a un costo razonable y de manera oportuna. La
lista de conflictos que pueden crearse al trabajar aisladamente sigue
creciendo y los indicadores que se generan al trabajar de esta manera
terminan creando conflictos y no colaboraciones.

"No todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que

cuenta puede ser contado."
~ William Bruce Cameron
Entonces, cmo se consigue la colaboracin? Se consigue fijando
objetivos de nivel superior que son prioritarios con respecto a los
intereses del grupo, tambin preguntando constantemente qu es lo
correcto para el negocio, y estableciendo indicadores interfuncionales
que aseguren la colaboracin. Por ejemplo, para facilitar la
colaboracin entre los equipos de produccin y mantenimiento,
elabore un plan de produccin que incluya el plan de mantenimiento, y
haga que AMBOS equipos sean considerados responsables de: los
costos de mantenimiento y reparacin; el cumplimiento de los planes
de produccin, mantenimiento y mantenimiento preventivo (PM, por
sus siglas en ingls); y la entrega puntual del producto. Otro ejemplo
sera facilitar la colaboracin entre los equipos de compras/almacn y
mantenimiento, y considrelos responsables a AMBOS de: la rotacin
del inventario, el costo por falta de inventario y el nivel de servicio
prestado. Para facilitar la colaboracin a travs de los turnos de
trabajo: exija consistencia y un estndar de trabajo para todos los
turnos que trabajan en conjunto; y no premie el rendimiento de un solo
turno sino ms bien al equipo completo, por un rendimiento estable a
travs de todos los turnos. Podra citar otros ejemplos, pero estos
deberan ser suficiente para comenzar a pensar en el uso de
indicadores interfuncionales para facilitar la colaboracin.

En relacin con los indicadores interfuncionales, tenemos el concepto

de que los indicadores de desempeo pasan en cadena desde los
niveles ejecutivos hasta la zona de produccin. Como se seal
anteriormente, estos indicadores de desempeo deben facilitar la
colaboracin entre los lmites operativos. Y lo mismo puede decirse
para todos los niveles de la organizacin: todos deben facilitar la
colaboracin y ser de apoyo entre los niveles superiores e inferiores y
en ambos sentidos.

3. Ser altamente visible y mantenerse actualizados

Los indicadores de desempeo deben ser altamente visibles y
mantenerse actualizados. Algunos indicadores se mantienen
guardados en la oficina de alguien, operando bajo una mentalidad de
aislamiento en la que no se comparten con los empleados, excepto
para quejarse o criticarlos por su bajo rendimiento en relacin con
estos indicadores desconocidos para ellos. Otra posibilidad es que los
 indicadores son visibles, pero no se han actualizado en semanas o
incluso meses. Esto implica que aquellos que los ven a diario no les
den importancia. Si los indicadores de desempeo no se actualizan de
manera oportuna, quiere decir que no son importantes y, por tanto, los
empleados actuarn en consecuencia.

4. Examinar los indicadores rezagados y los adelantados

Los indicadores de desempeo deben mantener un equilibrio
adecuado de los indicadores adelantados (es decir, las cosas que
hace) y los indicadores rezagados (es decir, los resultados obtenidos).
Con frecuencia, se observan los indicadores rezagados de su negocio
pero estos solo reflejan lo que ya ha ocurrido y es como vivir en el
ayer. Sera ms importante medir las cosas que est haciendo ahora
para obtener los resultados correctos y luego dirigirse a ellos con toda
su energa.

A continuacin, se presentan algunos ejemplos de indicadores

adelantados, pero usted debe seleccionar los que considere ms
adecuados. Para los operadores, pueden incluirse:

conformidad e inconformidad con el proceso;

nmero de alarmas y de alarmas desactivadas;
nmero de derrames y prdida de contencin;
cuidado del operador y conformidad de mantenimiento preventivo
(PM);
tiempos de inactividad del equipo, tiempos de retraso y duracin;
conformidad de limpieza;
tasa de calidad (FP/FQY, por sus siglas en ingls);
otros indicadores especficos del proceso que lo influyan directamente.
Para los mantenedores, pueden incluirse:

cumplimiento de los horario de mantenimiento y mantenimiento

preventivo (PM);
porcentaje de equipos alineados y balanceados;
vida til de los sellos y nmero de sellos utilizados por mes;
vida til de los rodamientos y nmero de rodamientos utilizados por
mes;
conformidad con el lubricante;
 nmero de fugas por mes;
otros indicadores especficos del proceso que lo influyan directamente.
La experiencia indica que se debe prestar mucha ms atencin a los
indicadores adelantados e involucrando a la zona de produccin a
hacer las cosas correctas. Si as lo hace, usted obtendr los
resultados empresariales adecuados.

5. Ser relevantes
Los indicadores de desempeo deben ser relevantes, es decir, deben
utilizarse para orientar el comportamiento. El socilogo William Bruce
Cameron dijo una vez: No todo lo que puede ser contado cuenta, y no
todo lo que cuenta puede ser contado. Por lo tanto, usted debe hacer
todo lo posible para medir las cosas que cuentan o son importantes
para el negocio, al mismo tiempo que reconoce que no ser capaz de
medir ciertas cosas, como la cultura, excepto de una forma muy
subjetiva.

Sin embargo, usted puede utilizar indicadores especficos para dirigir

la cultura de la organizacin, de manera positiva, a travs de la
participacin a sus trabajadores en la mejora. La gente quiere cambiar
si se le da una razn convincente para hacerlo, si hay algo para ellos
en el cambio y si pueden participar en la implementacin de los
cambios ya que tendrn un sentido de propsito y control. Esos
cambios deben medirse para reforzar las nuevas conductas.

Conclusin
Por ltimo, es poco probable que pueda lograr todo lo expuesto en
este artculo de manera exacta. De hecho, estos principios conducen
intrnsecamente a imperfecciones dentro de cualquier grupo
opearcional. Sin embargo, si estos principios se siguen, el negocio en
general funcionar mejor. Usted habr obtenido grandes progresos en
el pensamiento a nivel de sistemas y no a nivel aislado o
independiente por lo que su negocio se ver beneficiado.