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ERP dans ma PME


Jules RMY
Toutes les marques cites dans cet ouvrage sont des marques dposes par leurs propritaires respectifs.
La Ronde des Vivetires, 2016
dit par La Ronde des Vivetires , Pruill (Maine-et-Loire, France)
http://pro.LaRondeDesVivetieres.com
Toute reprsentation ou reproduction intgrale, ou partielle, faite sans le consentement de lauteur ou de ses ayants
droit ou ayants cause, est illicite (alina 1er de larticle L. 122-4).

ma femme,
premire supportrice de mes ambitions
Lauteur
De formation ingnieur en informatique, Jules Rmy a commenc sa carrire comme
dveloppeur de logiciels de gestion. Aprs plusieurs annes au service dun grand groupe
international, il dcide de passer de lautre ct du logiciel et daccompagner les
entreprises utilisatrices de linformatique, dans la dfinition de leurs besoins fonctionnels.
Aujourdhui, Jules Rmy a accompagn plus de 40 projets ERP, essentiellement dans
des PME industrielles. Ses missions se concentrent en amont des besoins : conseiller les
dirigeants, analyser les flux dinformation des entreprises ou bien rdiger des cahiers des
charges. Mais il peut galement assister les PME dans leur choix et dans la mise en uvre
de progiciels de gestion. Il a acquis lessentiel de son exprience en gestion industrielle et
le mtier de consultant sur le terrain, cest--dire directement dans les ateliers de
production. Il anime rgulirement des formations de vulgarisation auprs de dirigeants de
PME.
Fort de cette exprience, il nous livre ses outils et sa mthodologie pour piloter un projet
ERP en PME. Il sappuie sur des exemples rels qui ont marqu son quotidien de
consultant.
Avant-propos
Quel que soit son niveau de maturit, lentreprise est tt ou tard confronte un projet
informatique. De la PME manufacturire qui franchit le cap de lindustrialisation, la
socit qui renouvelle un systme dinformation devenu obsolte, linformatique
accompagne toutes les entreprises dans leur dveloppement.
Mais le choix des bons outils nest pas simple. La recherche du logiciel qui rpondra
exactement au besoin est truffe dembches et de miroirs aux alouettes. La jungle du
logiciel de gestion rebute souvent les dirigeants. En effet, la taille et la varit de loffre
ncessitent une veille permanente pour avoir une vision claire du sujet. De plus, les
statistiques nous rappellent sans cesse le nombre dchecs, les dbordements de planning
et les cots pharaoniques de ces projets. Il est clair que dans les clubs de dirigeants, ou par
le bouche--oreille, on entend plus souvent parler dchecs de projets ERP que de
Success Stories . Mais quon se rassure tout de suite : sur le nombre total de projets, les
checs reprsentent moins de 10 % des cas1.
On parlait au dbut des annes 2000, denviron 2000 rfrences de logiciels de gestion
pour entreprise en France (tout type de gestion confondue : paie, comptabilit, gestion
commerciale, GPAO, etc.). Depuis ces annes, loffre sest notablement consolide, et
continue dans ce sens. Les gros acteurs rachtent les petits, les petits se rachtent entre
eux.
Cet ouvrage sadresse en premier lieu aux chefs dentreprises des petites et moyennes
industries (10 250 salaris) et aux chargs de projets qui souhaitent entreprendre un
projet ERP. Il ny a pas de mthodologie miracle qui garantisse 100 % un bon choix de
logiciel et sa bonne implmentation. Ce livre est l pour attirer votre attention sur les
erreurs commises trop souvent. Il se base sur des cas rels de projets mens par des PME.
Nanmoins, dans un souci de confidentialit, les noms des entreprises et des personnes ont
t transforms.
Ce livre nest pas un recueil fonctionnel. Il sagit avant tout dun guide sur la gestion
des projets ERP. Des techniques et des outils prouvs vous seront donns pour tendre
vers une russite maximale. Mais noubliez pas que ces projets sont fortement lis
lhumain (aspect trop souvent nglig). Il y aura donc toujours des incertitudes et des alas
grer.
Le contenu de ce livre est susceptible dvoluer au fur et mesure des remarques qui
nous seront faites, alors nhsitez pas nous faire part de votre avis.
Ni lditeur ni lauteur ne peuvent tre tenus responsables des rsultats de lapplication
des mthodes mentionnes dans cet ouvrage. Lauteur et lditeur dclarent navoir aucun
lien avec les logiciels et socits cits dans ce livre. Ce recueil est le fruit dun travail
accompli en toute indpendance.
Lauteur, Jules RMY

[1]
Comprendre loffre
Spcificits dun projet ERP en PME
Pourquoi une PME devrait-elle piloter un projet ou un avant-projet ERP diffremment
dune grande socit ? Considrant uniquement la mthodologie de gestion de projet, il ne
devrait pas y avoir de diffrence. Malheureusement, les ressources humaines pour piloter
un projet de plusieurs mois sont plus difficilement mobilisables dans une petite structure
que dans une grande. Il faudra grer le projet en plus des tches quotidiennes : Business
first ! Dautre part, loffre pour PME est beaucoup plus package. On sattend donc ce
que la petite et moyenne entreprise tende vers un fonctionnement plus standard quun
grand groupe.
La surcharge dinvestissement quamne ce genre de projet peut tre critique pour la
PME. Les grands groupes choisissent souvent de disposer de ressources de dveloppement
en interne. Il est illusoire en PME davoir un ingnieur recrut plein temps travaillant sur
la mise au point dun progiciel. La PME devra davantage miser sur un partenariat avec
lditeur ou lintgrateur retenu. Do limportance de bien choisir ce partenaire, et de
bien piloter cette relation.
ERP, PGI : dfinitions
Littralement, ERP signifie Enterprise Ressource Planning - Planification des
ressources de lEntreprise . En franais, cela a t adapt en Progiciel de Gestion
Intgr (PGI). Ces deux dfinitions sont trs diffrentes : le terme anglais sapparente
davantage laspect fonctionnel, alors que le terme franais dfinit une notion
darchitecture de systme. Cela dit, de plus en plus, lacronyme ERP supplante son
homologue franais. La dfinition franaise est pourtant porteuse des valeurs essentielles
de ce type doutils. Ladjectif intgr rsume bien le but de beaucoup dentreprises qui
adoptent un ERP. Lide est davoir le mme logiciel de gestion pour piloter tous les
services de lentreprise, que chaque salari ait accs aux mmes donnes et que lon vite
les pertes de temps administratives avec des ressaisies dans de multiples programmes
informatiques. On vite aussi que certains services cloisonnent les informations quils
produisent. Du point de vue de la scurit des donnes, lintgration implique aussi une
centralisation des informations sur un serveur. Les procdures de sauvegarde et de PRA2
sont donc plus simples mettre en uvre.
Les ERP sont caractriss par leur modularit. Le client choisit les services quil
souhaite intgrer loutil. Chaque module dERP dispose de fonctions standards qui
seront paramtres pour concider avec le fonctionnement souhait par lentreprise. En
complment, le prestataire peut dvelopper des spcifiques pour les fonctions manquantes
son progiciel. En moyenne, on parle de 80 % de fonctionnalits standard pour 20 % de
spcifiques. Ce chiffre varie selon la typologie de lentreprise, et la tendance veut quen
PME, on vite de sloigner de la philosophie dun outil. Certains diteurs pour PME ont
mme opt pour labolition des dveloppements spcifiques.
Les gestionnaires de longue date qui ont connu linformatique des annes 80-90 se
souviennent de lacronyme GPAO Gestion de Production Assiste par Ordinateur.
lorigine, on les distinguait des ERP, car ces outils taient vraiment spcialiss en suivi de
fabrication (Gestion des ordres de fabrication, lancement, planning, ordonnancement).
Aujourdhui, certains diteurs utilisent les termes ERP et GPAO pour dsigner la mme
chose ; dautres cantonnent la GPAO des ERP simplifis. Enfin dautres appellent GPAO
le module de gestion de production des ERP. Peu importe le nom que vous lui donnerez,
limportant cest de bien sentendre sur son contenu.
Application logiciel progiciel framework
Nous sommes entours de logiciels. Mais leurs appellations diffrent selon le cadre
dutilisation. Les tablettes et les smartphones utilisent le terme applications . Il sagit
de programmes informatiques utilisables directement et permettant daccomplir un
ensemble souvent rduit de fonctions.
Un logiciel est conu par un dveloppeur. Il doit tre install sur une machine cible
avant dtre exploit. Le logiciel rpond un besoin spcifique dfini par lutilisateur. Son
utilisation peut-tre ddie un service ou plus large dans les grandes organisations.
Un progiciel (produit-logiciel) est un type de logiciel dvelopp par un diteur, visant
standardiser des usages et offrir des programmes gnriques. Ce terme, que lon retrouve
dans lacronyme PGI , est toutefois peu utilis aujourdhui, les services de ltat
recommandent dsormais lappellation logiciel standard .
Certains diteurs emploient parfois le terme framework . Dans ce cas, lditeur
dveloppe un moteur gnrique, indpendant du type de mtier de lentreprise cliente, qui
est repris plus tard par un intgrateur qui en fait un logiciel. Le framework en tant que tel
ne peut rien faire, cest un ensemble de fonctions et de possibilits qui doivent tre mises
en musique par un tiers.
Quel que soit le vocabulaire utilis, lorganisation et loffre de service tournent autour
de 3 entits : un diteur, un intgrateur et le client. Lintgrateur prend en charge
linstallation, le paramtrage, le dveloppement des lments complmentaires, les tests et
la recette, la formation des utilisateurs et la maintenance de la solution.
De son ct, lditeur fait voluer les versions standard du progiciel (ou du
framework), et donne du support lintgrateur. Il peut ventuellement faire office de
support niveau 2 pour lutilisateur final.
Les intgrateurs sont des socits plus ou moins importantes. Les plus grandes dentre
elles dploient des solutions de plusieurs diteurs. Derrire ces deux entits diteurs et
intgrateurs plusieurs modles de partenariat coexistent. (Voir Segmentation des
acteurs de lERP dans ce chapitre).
Qui a besoin dun Progiciel de Gestion Intgr ?
Aujourdhui, il est rare de voir une entreprise industrielle produire ses Bons de
Livraison (BL) larrire du camion sur un facturier en papier carbone. Quelles aient une
taille de 10 ou de 249 salaris, la gestion de la PME passe par linformatique. On entend
souvent dire que Microsoft Excel est le premier ERP du monde. Ce constat est bien
rel : entre les tableurs partags, les traitements programms en macro-commandes, les
donnes lies entre plusieurs fichiers, etc., les entreprises ne manquent pas dimagination.
Mais il arrive un moment ou le systme D a ses limites : difficults pour plusieurs
personnes accder la mme information en mme temps, fichiers trop gros, duplication
des donnes Lentreprise se rend compte quelle est en train de maintenir un quasi-ERP,
alors que ce nest pas son mtier.
Linstitut National de la Statistique et des tudes conomiques (INSEE) publie
rgulirement des rsultats denqutes ralises auprs des entreprises franaises. Ltude
mene sur les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) inclut un volet
sur les ERP.
Le pourcentage dentreprises quipes dun ERP progresse chaque anne (+6 % entre
2009 et 2011, +8 % entre 2011 et 2012). Selon linstitut, un tiers des socits de plus de 10
salaris utilise un PGI en France (2014). Encore faut-il distinguer les tailles dentreprises :
25 % des socits de 10 19 personnes se servent dun ERP, 40 % de celles de 20 249
personnes et 78 % des plus grandes.3
Ces chiffres montrent lintrt grandissant pour ces outils intgrs. Ils font partie du
quotidien de nombreuses entreprises industrielles franaises.
Mais toutes les entreprises ont-elles besoin dun ERP ? En 2014, les PME nutilisant pas
dERP taient plus nombreuses que celles qui en utilisaient un. Alors comment font-elles ?
Il faut souligner que ladoption de progiciels de gestion connat une forte croissance. Les
rticences contre ladoption dun PGI deviennent moins fortes. Sur le terrain, on constate
que les PME qui nont pas encore fait le choix dun ERP se servent quand mme de
logiciels de gestion : gestion commerciale (devis, commandes de vente, bons de livraison,
factures), gestion comptable (comptabilit gnrale ou analytique, trsorerie, rglements,
immobilisations) et gestion de la paie (quand elle nest pas sous-traite un cabinet). Le
tout est organis autour dune base clients et parfois dune base articles. Concernant le
suivi de production et des achats de matires et de sous-traitance, encore beaucoup de
PME pratiquent le tableur et la gestion papier .
Possder un logiciel de gestion commerciale ou exploiter des tableurs comme Excel
permet dj aux salaris de partager de linformation et de structurer les flux
informationnels de lentreprise. Cest un premier pas vers une gestion globale
informatise.
Les diffrents types dutilisateurs
Dans lentreprise, on peut segmenter les utilisateurs dERP en trois catgories.
Tout dabord, ceux qui saisissent les donnes de base : par exemple les oprateurs de
production qui scannent les ordres de fabrication termins, ou ladministration des ventes
qui effectue des saisies de commandes. On retrouve galement les commerciaux qui
renseignent les tarifs de ventes, les achats qui crent les fiches fournisseurs, ou bien les
mthodes qui renseignent les donnes techniques des articles.
La deuxime catgorie concerne les utilisateurs qui transforment linformation, comme
les agents de planification qui positionne les ordres de fabrication, ladministration des
ventes qui produit des factures partir des bons de livraison.
Enfin, on retrouve les utilisateurs qui exploitent les donnes contenues dans lERP : la
direction et le management. Ces utilisateurs ont besoin de rapports, tableaux de bord,
statistiques pour suivre lactivit de lentreprise et la piloter.
Si lERP touche tous les organes de lentreprise, ce sont quasiment tous les salaris qui
sont affects. Une nuance tout de mme en production, o le management peut
dlibrment choisir de faire saisir les temps par une tierce personne, les oprateurs
nayant donc pas directement accs lERP. Cela dit, ce choix de management nest pas
toujours fond, car il existe aujourdhui des interfaces de saisie en atelier lergonomie
travaille et efficace.
Enfin, il faut garder lesprit que plus le nombre dutilisateurs de lERP est grand, plus
les tapes de validation des donnes seront importantes. Et la pertinence des statistiques
extraites pour le management sera dpendante de lexactitude et de lexhaustivit des
donnes saisies la base.
Le paradigme ERP
Sil ny a quune ide retenir de la dfinition dun ERP, cest le paradigme suivant :
Un ERP est une suite dactions (acheter, vendre, fabriquer, expdier) pour une
quantit darticles donne, pour un dlai donn . Cest aussi simple que cela. Les cots
sobtiennent par un calcul arithmtique partir des quantits. Lorsque lon demande son
atelier de produire 50 bureaux mtalliques, on lui donne un dlai. Lorsquon sonde les
stocks pour voir si lon peut honorer une commande client, on regarde le stock la date
demande.

Un verbe, une quantit et un dlai.

Ce paradigme pourrait tre enrichi dune autre valeur essentielle. En effet, il serait injuste
de ne pas parler de la qualit. Toute action de lentreprise doit tre mene pour une qualit
souhaite. La gestion de la qualit nest pas lobjet de cet ouvrage.
Couverture fonctionnelle dun ERP
La couverture fonctionnelle dun ERP est lensemble des modules et des possibilits
proposs lintgration. Elle diffre selon les produits et volue au fil des ans. Les ERP
intgrent de plus en plus de modules utiles lentreprise. Certains de ces modules ont
accumul tellement de fonctions, quils sont maintenant proposs comme des logiciels
indpendants. On peut alors scarter de la notion intgre du PGI. On parle alors du
principe Best of Breed qui sera abord plus loin (ERP monolithique ou approche
Best of Breed ? au Chapitre 2).
Aujourdhui, les modules que lon retrouve gnralement en standard dans un ERP pour
PME sont :
La gestion des ventes : permet de grer la chane commerciale en passant par les devis,
la saisie de commandes et ldition des bons de livraison et des factures. On y trouve
galement les fonctions de gestion des tarifs, du prvisionnel, et la gestion des contrats.
La gestion des achats : on y retrouve les fonctions symtriques la vente (demandes de
prix, gestion tarifaire, commandes, etc.) ainsi que la gestion des rapprovisionnements.
Cela inclut aussi les achats de sous-traitance.
La gestion de la relation client (GRC ou CRM4 en anglais) : permet de grer les fiches
tiers, et les actions associes (prospection, suivi contact).
La gestion de la production (GPAO) : cur de la gestion des entreprises
manufacturire, la GPAO couvre toutes les donnes techniques (gamme, nomenclature), le
lancement des Ordres de Fabrication (OF) et la planification. On trouve aussi la gestion
des programmes de fabrication, et le suivi de la charge et de la capacit des ateliers.
La gestion des stocks : depuis la rception des matires premires jusqu la
prparation des expditions.
La gestion financire : ce module est destin aux dcideurs. Il sagit dun outil de
reporting combinant les informations des autres modules pour en extraire des statistiques.
La gestion comptable, de trsorerie, des amortissements : obligation pour les
entreprises, elle peut galement tre sous-traite. La comptabilit peut tre gnrale ou
analytique. Ce module nest pas toujours prsent en standard.
La gestion de la paie : obligation pour les entreprises, elle peut aussi tre sous-traite.
Comme pour la comptabilit, ce module nest pas toujours prsent en standard.
Cette liste des modules fonctionnels nest pas exhaustive. On pourrait y rajouter la
gestion des points de vente, la gestion daffaires de plus en plus utilise, la gestion
lectronique de la documentation, la gestion de la qualit, la gestion des ressources
humaines, le dcisionnel (BI) ou bien la gestion de la maintenance pour grer un parc
machines.
Le dcoupage fonctionnel et lappellation des modules varient selon lditeur. Par
exemple, certains appellent gestion commerciale lensemble des modules vente ,
achat et gestion de stock .
Quoi de neuf dans le monde des ERP ?
Certains modules, comme ceux des ressources humaines, des finances ou de la qualit,
voluent constamment pour suivre les nouvelles exigences rglementaires auxquelles sont
assujetties les entreprises franaises.
Les ERP pour PME voient galement leurs usages tirs par les ERP des grands groupes.
En effet, les innovations des uns finissent souvent par intgrer tous les progiciels du
march.
Le Workflow
Le Workflow fait partie de ces concepts qui intressent de plus en plus les PME. Il
permet de modliser un flux de dcision ou de diffusion dinformation dans lentreprise.
Par exemple, le passage dachats pour des montants suprieurs un seuil devrait passer
dans les mains du responsable des achats. On retrouve aussi souvent le Workflow dans le
processus de cration darticles. En effet, tous les services de lentreprise contribuent la
cration dun article : le bureau dtude pour les donnes techniques, les commerciaux
pour la politique tarifaire, les achats dans le choix des matires premires, les mthodes
pour lindustrialisation du produit, etc. Dans ce cas de figure, le Workflow permet dune
part de sassurer que tous les services ont effectu leurs tches et dautre part de faire
circuler larticle crer entre les personnes concernes.
Linformation pousse
Le Workflow est souvent associ une autre innovation : le mode Push . Les ERP
des annes 80-90 fonctionnaient selon le principe suivant : celui qui voulait une
information devait aller la chercher. Une information, quelle quelle soit, sobtenait donc
aprs un certain nombre de clics, et dexcutions de requtes. Le mode Push permet aux
utilisateurs de travailler autrement. Un portail daccueil personnalis attend chaque
utilisateur aprs sa connexion. Celui-ci peut dun seul coup dil visualiser le rsultat de
ses requtes principales (ex. : le responsable commercial visualise le CA de la veille, le
rceptionnaire visualise les commandes attendues ce jour). Lintgration du Workflow au
mode Push permet de lister les tches raliser. Pour reprendre les exemples cits
prcdemment, le responsable des achats verrait les demandes dachats valider. Les
commerciaux verraient les articles en cration dont ils doivent saisir les tarifs. Et tout a
sans aller chercher linformation. Elle est pousse de manire individuelle et personnalise
chaque utilisateur.
Aujourdhui, les crations de Workflows saccompagnent parfois doutils graphiques.
Leur cration sous forme de graphe (des botes et des flches) est devenue trs
ergonomique.
Les flux intersocits rciproques
Les croissances externes de PME se sont amplifies ces dernires annes. Il nest pas
rare de voir une PME de 200 salaris tre en ralit compose de 4 ou 5 filiales de
typologies diffrentes : socit commerciale, usines de production, points de vente. Dans
ce cas de figure, le point de vente passe des commandes la socit commerciale qui, elle-
mme passe des commandes de production lusine de fabrication. Pour rpondre la
charge administrative que reprsentent les multiples saisies analogues dinformations, la
plupart des ERP proposent maintenant lautomatisation des flux rciproques. Il sagit de
modliser une fois pour toutes les flux physiques et financiers entre les socits du groupe,
afin de pouvoir gnrer en un clic toute la squence doprations allers et retours. Prenons
lexemple dune socit commerciale A qui commande la socit B 100 chaises. A passe
sa commande, B saisit la commande et effectue un accus de rception. Dans cet exemple,
A et B saisissent tous les 2 la mme commande en symtrique. Avec les flux intersocits
rciproques, la cration de la commande chez B est automatise. Cest un gain de temps
important pour les socits qui grent beaucoup de commandes internes.
Pour terminer notre exemple, nous avons lidentique, au moment de la livraison : B
livre A, A rceptionne la marchandise. Avec les flux rciproques, A naura pas ressaisir
le BL de B. Le passage des informations aura t automatis. Remarque : cela nempche
pas la socit A de contrler le BL et de le dnoncer.
La mobilit
Les fonctions lies la mobilit concernent les commerciaux et le personnel nomade.
LERP tant de plus en plus riche en information, il est normal de vouloir y accder depuis
nimporte quel endroit, y compris en dehors des murs de lentreprise. Les commerciaux
ont besoin daccder aux fonctionnalits et aux donnes de la CRM : fiches et
portefeuilles clients ou donnes administratives. Le commercial est le relais de lentreprise
avec le client. Si le service administratif a des griefs envers un client (retard de paiement
par exemple), le commercial doit avoir linformation lorsquil se trouve chez le client. La
mobilit est une proccupation technique majeure. La multiplication des smartphones et
des tablettes dans les entreprises et lamlioration des dbits des rseaux mobiles ont
favoris lmergence de ces besoins fonctionnels. Avec ces outils, le commercial saisit ses
commandes en temps rel ou en mode dconnect sur sa tablette, le client choisit ses
produits, et signe sa commande sur le mme appareil.
Le Cloud Computing
Terme trs en vogue, le Cloud Computing devrait apporter de belles innovations aux
ERP. Le mode SaaS (location dun service hberg au lieu de lachat de licences) avait
dj apport aux entreprises une nouvelle faon dapprhender les projets ERP. La
technologie Cloud devrait apporter une finesse supplmentaire dans la gestion des cots
des progiciels. En effet, lusage sera au cur du modle conomique propos par le
Cloud : on ne paye que ce que lon utilise . Dun point de vue technologique, le Cloud
Computing permettra aussi une adaptation plus rapide des ressources disponibles
(nouveaux utilisateurs, nouveaux modules, augmentation de la taille des donnes, besoin
de davantage de puissance de calcul, etc.). La mobilit et ses appareils prdestins que
sont les smartphones et les tablettes se marieront parfaitement avec un ERP hberg dans
les nuages. noter quune offre Cloud ira de pair avec un modle conomique bas sur la
location de service (SaaS). Nanmoins, aujourdhui, ce modle peine toujours sduire
toutes les PME. Certains dirigeants se posent de nombreuses questions quant la scurit
des donnes et la fiabilit de la connexion Internet de leur entreprise. Lavenir nous dira
si ces verrous seront levs.
Segmentation des acteurs de lERP
Avant de sintresser au march franais, regardons le march mondial. La Figure 1
prsente les revenus du top 15 mondial des diteurs dERP. Les conclusions sont
frappantes. Lditeur SAP dtient la moiti du march mondial5 en nombre de licences
pour un revenu de 16 milliards de dollars (anne 2010). Dautres diteurs de la liste sont
galement trs prsents dans les grandes entreprises franaises. On ne prsente plus
Oracle, Sage, Infor, Microsoft, Lawson, ou IFS. Pourtant, ces acteurs ne sont pas
toujours prsents sur le march de la PME. Attention toutefois au sens que lon donne
PME. Il nest pas le mme en Europe et aux tats-Unis. Toutes ces grandes firmes nont
pas la culture PME moins de 250 salaris .
Figure 1 : revenus du Top 15 mondial des diteurs (M$)6

En France, le march est trs morcel. Le top 50 des diteurs de logiciels nationaux est
partag entre autres par Cegid, Prodware, GFI Informatique, EBP, Bodet, Cogeser,
Missler, Proginov7.
La PME qui cherche un nouvel ERP doit dj comprendre la typologie des acteurs en
prsence. La gestion du projet, et le type de contrat diffrent lgrement selon le modle
partenarial envisag.
Modle diteur seul : la PME contracte avec un diteur de logiciel qui intgre lui-
mme sa solution. En France, ces socits ont des tailles modestes. Le partenariat est donc
quilibr avec une PME. Attention cependant aux acteurs trop petits (moins de 10
salaris).
Modle diteur et intgrateur : le dirigeant de la PME contracte avec un intgrateur
national, qui lui-mme est habilit revendre et dployer des licences dun diteur tiers.
Les intgrateurs ont gnralement une taille plus grande que les PME, souvent obtenue par
croissance externe et fusions. Cest le choix de lditeur dopter pour un modle indirect.
Lhistoire nous montre que ce choix de modle nest pas irrvocable pour lditeur.
Modle dveloppeur spcifique : fait trs rare, mais existant (moins de 3 % des cas
selon Panorama Consulting Group), certaines PME ont fait le choix de dvelopper ou faire
dvelopper un ERP spcifique. Il sagit de partir dune feuille blanche et de dfinir son
besoin. En PME, un projet complet peut ainsi durer 5 ans et comporte des risques trs
levs. Le partenariat avec le dveloppeur doit tre infaillible. Ce genre de projet doit tre
envisag seulement si le march existant ne rpond pas au besoin mis.
Modle open source : encore trs peu rpandus, les ERP open source ont pourtant une
carte jouer en PME. Les logiciels sont peu nombreux, mais il existe une multitude de
SSLL8 rparties sur le territoire. Ces socits sont gnralement de petite taille, du fait de
leur adhsion la philosophie du monde libre. Ce modle partenarial est mi-chemin
entre le dveloppement spcifique et lintgration.
Pour quel modle opter ? Plusieurs facteurs entrent en jeu. Cest dabord le produit, sa
fiabilit, sa prennit qui doivent guider votre choix. Ensuite vient le modle : direct ou
indirect. Le rapport de force est plus quilibr avec le modle diteur seul. Les demandes
dvolution du logiciel sont davantage entendues. Un gros client peut mme influencer le
dveloppement du standard dun logiciel.
Linconvnient cest que si lditeur est petit, rien nest certain sur son avenir. Pour
preuve, voici 2 exemples rels.
En 2011, lditeur franais indpendant Softmatic (nom fictif) sest fait racheter par
un diteur plus gros. Dans un premier temps, les clients installs se sont vus promettre du
support pour 2 annes supplmentaires. En ralit, le support tait inexistant, le repreneur
essayait juste de placer sa solution lui. Les utilisateurs, tous des PME, ont d dans
lurgence lancer un projet de renouvellement de leur ERP. Certaines PME se sont
regroupes en association pour exiger du repreneur un minimum de service.
Autre cas dramatique : aprs des choix stratgiques douteux, lditeur LogicCo
vend ses actifs un fonds dinvestissement actionnaire de son plus gros client. Les
dveloppeurs sont presque tous licencis puisque le gros client avait dj ses propres
ressources internes. Les derniers ingnieurs ne travailleront plus que sur le spcifique de
leur nouveau patron. Les anciens clients de lditeur ne font pas partie de la nouvelle
stratgie du fonds dinvestissement.
Les intgrateurs sont gnralement des structures de taille plus importantes. Mais les
risques de fusion-acquisition sont tout aussi prsents. Cela dit, lintrt du modle indirect
est que lon peut thoriquement changer dintgrateurs sans changer dditeur. Je parle
videmment de la priode primplantatoire, car cest beaucoup plus difficile aprs le choix
de lintgrateur (surtout en prsence de verticaux mtiers). Par contre, cela reste vrai avec
le modle open source, avec lequel vous tes libre de continuer les dveloppements avec
une autre SSLL (si tant est que les rgles de codage et de documentation du code aient t
respectes).
Pour se valoriser, les intgrateurs mettent souvent en avant les certifications obtenues
auprs des diteurs. Elles attestent du lien fort entre lintgrateur et lditeur. Mais, il ne
sagit ni dun label reconnu ni dune certification de type ISO.
Le consultant
Tout comme dans lindustrie du btiment, un client peut choisir de faire appel un
conseiller (architecte). Ce nest pas obligatoire, mais son exprience et sa matrise du sujet
vous emmneront plus loin tout en vitant les sentiers prilleux.
Un consultant intervient soit en tant quindpendant, soit en tant que salari dune
socit. Dans tous les cas, il est important de sassurer de sa neutralit. En effet, certains
consultants peu scrupuleux obtiennent une commission de la part de lditeur quils ont
plac chez leur client. Ils sont donc pays deux fois : une fois par le client pour laider
dans son choix, et une fois par lditeur par commissionnement. Ces pratiques vont
jusqu verser 10 % du prix des licences au consultant.
Le conseil peut se dcouper en 2 grandes phases. La premire phase consiste
accompagner lentreprise en amont de la slection dun ERP. Il sagit pour le consultant
daider lentreprise dans la refonte de ses processus, dans la formalisation du besoin, dans
lanalyse et la slection des offres ou encore dans la relecture du contrat final. Ces tapes
seront dtailles plus loin dans cet ouvrage.
La deuxime grande phase commence aprs la signature du contrat avec le prestataire
retenu. Le consultant prend sa casquette dassistant matrise douvrage (AMOA). Il
assiste lentreprise dans la mise en uvre de lERP choisi. Son regard extrieur
lentreprise permet dviter les drives et de valider les choix stratgiques et les options
dimplmentation. Il sassure aussi de la gestion des risques et de la gestion du
changement. Enfin, il veille sur limplication de la direction pendant toute la dure du
projet.
Une bonne pratique consiste slectionner un consultant qui dispose de comptences et
dexpriences dans votre mtier. Il sera plus mme de guider votre entreprise dans
lorganisation des processus le cas chant. Reste trouver cette perle rare, la double
comptence mtier et conduite de projet ERP.
Le cot du conseil externe reprsente en moyenne 10 % du cot total du projet.
Rsum
Pour grer son activit, une PME a besoin de la mme couverture fonctionnelle quun grand
groupe, sans toutefois en avoir ni les moyens financiers ni les ressources humaines.
Un ERP permet denregistrer lactivit de lentreprise selon le paradigme Verbe, Quantit,
Dlai . Aprs transformation, linformation peut tre consolide en statistiques pour
suivre et piloter lactivit de la socit.
Diffrents modles partenariaux coexistent : une PME peut contracter auprs dun diteur,
dun intgrateur ou dun dveloppeur.
La complexit des projets ERP et le manque de ressource interne amnent souvent la
direction des entreprises se faire accompagner par un consultant expriment.

[2]
Notions darchitectures
Composantes du systme dinformation
Ce chapitre est le plus technique de cet ouvrage. Derrire les architectures de systmes
dinformation (SI) prsentes, il aborde les questions que doivent se poser les entreprises
au moment du choix.
De plus en plus de PME, mme industrielles, prennent conscience que leur systme
dinformation est leur premier outil de production. Le SI doit permettre aux PME de
garder souplesse et ractivit. LERP tient une place centrale dans linformatique des
entreprises.
Les ERP pour PME ont une couverture fonctionnelle plus ou moins grande, plus ou
moins package. Mme si lERP peut en tre le pivot, il nest pas lunique composante
dun SI. Autour de celui-ci, peuvent graviter un certain nombre doutils priphriques
spcialiss. A noter que les gros ERP peuvent intgrer ces outils dans leur couverture
fonctionnelle. Voici une liste non exhaustive doutils connects aux ERP :
Groupware : il sagit des outils de travail collaboratif et de communication
(messagerie, calendriers partags). Ces outils sont souvent connects aux ERP pour
lenvoi de-mail ou la synchronisation des tches dans les calendriers.
WMS : Warehouse Management System. Ces outils logiciels sont ddis la gestion
dentrepts. On les trouve surtout dans les entreprises ayant une grande activit logistique.
MES : Manufacturing Execution System. Permet de suivre lactivit des lignes de
production en temps rel. On trouve ces logiciels dans les entreprises ayant une fabrication
continue comme dans lindustrie agroalimentaire par exemple. Le MES peut injecter des
donnes dans lERP.
CRM : Customer Relationship Management (Gestion de la Relation Client ou GRC).
Applicatifs grant lactivit avec les prospects et les clients (suivi des changes, suivi
clientle, aide la prospection, etc.). La CRM est synchronise lERP par les identifiants
clients.
GMAO : Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur. Cet outil permet de suivre
spcifiquement le parc machines, planifier la maintenance prventive, grer les stocks de
pices dtaches Il peut changer les calendriers de disponibilit machines avec un ERP.
GRH : Gestion des Ressources Humaines. Comme son nom lindique, cet applicatif
permet de grer les salaris, les congs, les formations, les accrditations, etc. Il
sinterface lERP avec lidentifiant des ressources.
Point de vente : Ces logiciels quipent des magasins et permettent la gestion de la
caisse, dun stock, de cartes de fidlit, etc.
E-commerce : Ces applicatifs web mettent en vitrine les produits de lentreprise. Des
passerelles informatiques synchronisent les commandes et les stocks avec un ERP.
Comptabilit, paie : Ces logiciels sont coupls aux ERP par les identifiants clients ou
salaris. Lchange dinformation peut se faire dans les deux sens.
ERP monolithique ou approche Best of Breed ?
Dans un monde idal, on pourrait imaginer un ERP la couverture fonctionnelle si large
et si complte quil permettrait de se passer de lacquisition de tout autre logiciel. Mais
toutes les entreprises nont pas les moyens ni les ressources suffisantes pour dployer le
numro un des ERP : SAP (qui cela dit nest pas exempt de dfaut). En ralit, on se rend
compte que dans certains cas, un ERP seul ne peut suffire remplir tous les traitements
informatiques ncessaires lentreprise.
En effet, les modules intgrs aux ERP sont souvent moins dvelopps que des logiciels
ddis correspondants. Par exemple, la CRM intgre dun ERP satisfera bon nombre de
PME. Mais si lentreprise a une forte activit de prospection tlphonique, elle devra opter
pour un logiciel spcialis en CRM. Se pose alors la question de linterfaage entre les
composantes ERP et CRM. Il faut proscrire toute duplication manuelle des comptes
clients. Linformatique permet des synchronisations et des automatismes, il faut en
profiter.
Mais si les deux logiciels sont dits par des diteurs diffrents, lequel endossera la
responsabilit de la passerelle de synchronisation ? Cette question est rcurrente dans les
projets ERP. On la retrouve aussi dans le cas dun projet ERP avec une vitrine e-
commerce.
Commence alors une partie de ping-pong dont le client est larbitre. Les problmes de
synchronisation dus des changements de format dchange de donnes sont trs
frquents et sont des pertes de temps et dnergie pour les PME. La meilleure chose faire
est dexiger du partenaire principal (ERP par exemple) quil prenne en charge lintgralit
du projet. Il fera linterface avec lautre prestataire en devenant votre guichet unique.
Tous naccepteront pas. Il sagit l dun lment de ngociation.
Best of Breed signifie : prendre le meilleur dans chaque domaine . Il y a un
domaine o cette approche duale est trs commune en PME : celui de la comptabilit. Ce
module en particulier est souvent laiss aux spcialistes de par ses volutions lies la
lgislation. Les logiciels de comptabilit pour PME sont trs rpandus, et les principes
dchange se sont standardiss. Le transfert de donnes entre un ERP et une comptabilit
peut se faire en statique ou en dynamique. En statique, lERP, aprs intervention manuelle,
cre un fichier dchange contenant les informations de facturation. Puis, toujours
manuellement, depuis la comptabilit, on importe ce fichier dcritures. Il est aussi
possible dans lautre sens de remonter les rglements clients. En connexion dynamique,
lERP peut changer directement avec le logiciel de comptabilit et envoyer les donnes
directement dans sa base de donnes sans intervention humaine. Ces passerelles
automatiques ont souvent un cot plus important.
Lapproche monolithique a lavantage de rendre la cration dtats et de requtes plus
simple. De mme, la maintenance dun seul outil est plus simple grer que celle de
multiples logiciels. Par contre, certains modules de lERP peuvent avoir des
fonctionnalits trop basiques (CRM, GMAO). loppos, lapproche Best of Breed
apporte des logiciels aux fonctionnalits performantes, mais cela implique une gestion des
synchronisations pour viter toute ressaisie inutile. Par exemple, le nombre de processus
synchroniser peut atteindre les 15 dans le cadre dun change ERP WMS.
ce propos, il faut bien comprendre que le problme de la synchronisation entre
logiciels nest pas uniquement technique. Prenons lexemple dune entreprise disposant
dun bureau dtude interne, produisant des plans et des nomenclatures. Il est souvent
demand aux ERP dimporter ces donnes techniques issues du logiciel de CAO
(Conception Assiste par Ordinateur). Une fois la question technique de limport des
donnes rgle, il faut organiser le processus de modification de ces donnes. En effet, si
quelquun modifie directement la nomenclature importe, les informations ne sont plus
synchrones avec les plans de la CAO. La gestion de versions est devenue caduque. Un
scnario dutilisation doit tre dfini prcisment ds quune passerelle de synchronisation
de donnes est mise en uvre. Lidal tant videmment davoir une passerelle
bidirectionnelle.
ERP gnralistes, verticaux et applications mtiers
Aprs avoir opt pour lapproche intgre ou Best of Breed , le dirigeant de PME va
tre confront diffrents types de positionnement des solutions de gestion.
Dun ct les gnralistes qui prtendent pouvoir adapter leur ERP standard
nimporte quel cas dentreprise. Certains de ces gnralistes se sont spcialiss dans un
mtier et ont dvelopp des fonctions spcifiques au-dessus dERP gnralistes (ex. :
mtier du recyclage industriel). On appelle ce genre dapplication spcialise un vertical
mtier. Il sagit ni plus ni moins dun ERP gnraliste dans lequel lintgrateur a
dvelopp lui-mme des fonctionnalits mtiers. Enfin, troisime catgorie, un diteur
spcialis dans un mtier particulier (exemple : les industries agroalimentaires) dveloppe
et commercialise un ERP ddi ce mtier.
Prenons lexemple de lentreprise Chocolove, une chocolaterie industrielle de 200
salaris. Celle-ci a le choix entre 3 positionnements dERP :
des ERP gnralistes, car Chocolove a les mmes besoins que nimporte quelle autre
entreprise industrielle,
des verticaux mtiers dintgrateurs spcialiss dans les industries agroalimentaires,
des applicatifs mtiers spcialiss dans les industries agroalimentaires.
Les ERP gnralistes sont parfois appels des horizontaux par opposition aux verticaux
qui ont une teinte sectorielle.
Faut-il choisir un ERP propre son mtier ?
Cette question est loin dadmettre une rponse unique et vidente. Premier constat : les
applicatifs mtiers dditeurs sont souvent plus chers que les gnralistes de par une plus
grande intgration des processus mtiers et une plus grande richesse fonctionnelle.
Concernant les verticaux implants sur des gnralistes, ils permettent une mise en uvre
beaucoup plus rapide (le paramtrage est en partie dj fait) et donc des cots moins
levs quun gnraliste.
Mais cest surtout la philosophie de chaque type de logiciel quil faut prendre en
compte. Dans le cas dun gnraliste, cest lentreprise qui doit tendre vers un
fonctionnement standard. Avec un ERP mtier, cest davantage loutil qui vient sadapter
au fonctionnement et la nature mme de lentreprise. Essayer de coller des standards
est loin dtre une mauvaise chose en PME. Toutes les entreprises manufacturires
achtent, transforment et vendent des produits. Mme avec un ERP gnraliste, leffet
structurant peut tre obtenu. De plus, les entreprises voluent et leurs mtiers aussi. Il ne
faudrait pas senfermer dans un fonctionnement particulier. Dautre part, il vaut mieux
miser sur un vertical mtier que de partir sur un dveloppement spcifique pour combler
des manques fonctionnels.
Rpondre des besoins spcifiques
Les dirigeants estiment parfois que leur entreprise est gre comme nimporte quelle
autre PME. En sintressant aux dtails fonctionnels des ERP, ils vont trs vite se rendre
compte que certains de leurs besoins relvent de la spcificit. Par exemple, demander
son prestataire que lERP calcule les taux de COV mis nest pas encore une fonction
standard. Si le logiciel ne dispose pas de cette fonctionnalit, lditeur ou lintgrateur
peut proposer un dveloppement spcifique.
Si le besoin est susceptible dintresser dautres entreprises (comme les COV mis ),
le prestataire peut proposer de prendre sa charge une partie des frais de dveloppement.
Sinon, le client devra payer cette nouvelle fonctionnalit. Pour information, un
dveloppeur confirm est vendu entre 800 et 1000 la journe. Si votre liste de
spcifiques est longue, la note risque dtre sale. Sans compter les recettes, les
ventuelles mises au point et corrections de bogues.
Le problme du spcifique cest quil vient se greffer sur un standard qui va voluer.
Comment faire cohabiter un spcifique pour un client donn avec des fonctions
volutives destines plusieurs entreprises ? Malheureusement, tous les diteurs ne savent
pas rpondre de manire qualitative cette problmatique. La rponse se trouve du ct de
la technologie de dveloppement employe et de larchitecture logicielle. Ces choix sont
faits en amont des dveloppements et sont irrvocables, moins de redvelopper tout
lERP.
En PME, les spcifiques ne doivent tre utiliss quen dernier recours, ou si lditeur
dmontre sa matrise de ce type de dveloppement. Il reste toujours pour lentreprise, la
possibilit de maintenir un tableur en marge de lERP, en attendant une implmentation de
la fonction dsire. Dailleurs, certains diteurs dERP refusent catgoriquement de
rentrer dans le jeu des dveloppements spcifiques. Mme si ce raisonnement semble
prsenter quelques limites, il a lavantage doffrir une solution logicielle plus prenne et
plus fiable dans le temps ; lditeur ne maintient alors quune seule version de son
progiciel, commune tous ses clients. Dans ce cas, lditeur mise toute lintgration de
son progiciel sur le paramtrage. Nombreux processus mtiers, a priori spcifiques,
trouvent une adaptation travers un paramtrage adquat, grce notamment lajout de
champs personnels dans les tables de la base de donnes ou par la mise en uvre de
Workflows.
Un sondage de 2015 (voir ci-aprs) nous enseigne que dans les deux tiers des projets
ERP, le spcifique a une place mineure. Les projets o plus de 25 % du code source est
modifi ne reprsentent que 34 % des cas.
Figure 2 : ratio de dveloppement spcifique dans un ERP9

Exemple dERP spcifique


Les ERP spcifiques ne reprsentent lchelle mondiale que 3% des projets. La socit
DNX , spcialise en chaudronnerie, fait partie de cette minorit. Le PDG, homme de
terrain trs proche de la production, avait investi dans un ERP ultra-robuste propritaire.
Celui-ci a fonctionn 20 ans, sans un seul bogue. Mais le systme est devenu obsolte et
les comptences rares. Alors que lentreprise crot et saffirme dans son mtier, lERP
nvolue plus. Loutil de gestion nest plus la hauteur des ambitions de lentreprise, il est
devenu urgent de changer de systme. Rien de plus facile que dteindre un vieux serveur,
mais par quoi le remplacer ? Le PDG connat bien le milieu industriel de sa rgion et
entend rgulirement dautres responsables de PME se plaindre du mauvais
fonctionnement de leurs ERP. Il nest pas dans la nature du dirigeant de DNX de faire
confiance un diteur inconnu. Par contre, il a tiss une relation sincre avec le prestataire
informatique historique. De plus, il ne voyait pas comment grer les particularits de ses
rseaux de ventes avec les outils logiciels du march. Pour le PDG, tout tait clair :
lavenir de linformatique de DNX passerait par le prestataire historique. Celui-ci nest ni
intgrateur ni diteur dERP. Il connat le matriel, les rseaux, le dveloppement logiciel
autour du Framework .Net et surtout la gestion industrielle. La page tait encore blanche,
le prestataire allait commencer le codage dun nouvel ERP.
Le projet dbuta par la gestion commerciale. La mise au point dura 2 ans. Mais au final,
les processus commerciaux taient entirement reproduits. Le logiciel collait comme un
gant la main. Restait le cas de la gestion de production. Durant ces 2 annes, la
planification et le calcul des besoins se faisaient sur Microsoft Excel, lancien ERP ayant
t stopp. Le prestataire se sentait tout de suite moins laise avec la GP quavec la
Gestion Commerciale. Pourtant lattente des utilisateurs tait grande. Il fallait avancer.
Deux verrous taient lever. Dune part, il fallait faire monter en puissance le
prestataire sur le thme de la gestion de production. Dautre part, il tait ncessaire de
conseiller DNX sur les choix dimplmentation faire. Un expert fut consult sur ces deux
sujets : un diteur dERP qui a bien voulu faire part de son exprience et de la dizaine
dannes de R&D quil avait son actif.
Premiers constats de lexpert : la structure des tables doit tre revue pour permettre
lajout dune GPAO. Ce travail fut long et complexe. Lexpert et les quipes du prestataire
durent entrer dans le dtail des tables et des vues qui composent la base de donnes de
lERP. Une fois les fondements en place, le dveloppement de la GPAO pouvait
rellement commencer. Les premires estimations prvoient un chelonnement de ce
travail dantesque sur 4 annes.
Opter pour un ERP dvelopp spcifiquement nest pas une dcision lgre. Le
sentiment davoir un ERP en chantier est nettement plus long que dans le cas dun
ERP du march.
Un ERP gratuit
Derrire ce titre provocateur se cache une catgorie de logiciels dits open source ou
libres en franais. On les oppose aux logiciels propritaires. Un ERP open source est
un ERP dont le code source est accessible librement. Il est galement modifiable et
redistribuable librement (dans les mmes conditions que la licence dorigine).
Il est donc possible de tlcharger les sources dERP comme OpenERP, Compiere,
Neogia, ou ERP5 gratuitement, de les installer, de les modifier, puis dutiliser le logiciel
sans payer de licence.
En thorie, tout cela est possible et permet un dploiement ERP moindre cot. En
ralit, une fois ltape du tlchargement passe, il faut tre informaticien pour installer
et configurer les aspects systmes du logiciel. Ensuite, la modification du code source ne
simprovise pas. On parle de centaines de milliers de lignes de code (voire 1 million).
Dvelopper sur un ERP open source ncessite une vraie formation et une longue
exprience. Cest un vrai mtier, et ce nest sans doute pas le vtre.
Par contre, il est tout fait possible de trouver des partenaires qualifis pour ces tches.
Loffre quils vous feront ne mentionnera aucuns frais de licences (sauf sils y ajoutent
des composants propritaires), mais seulement des frais de prestations et de formations.
Les moteurs de base de donnes sont eux aussi issus du monde libre (ex. : mySQL,
postgreSQL). Les ERP open source sont quasiment tous dvelopps en mode full web et
sont donc utilisables travers nimporte quel navigateur internet. Ceux-ci proposent des
sites de dmonstration en ligne, il est donc possible de se faire une ide avant de contacter
un spcialiste. Sachez enfin que vous tes libres de changer de prestataire tout moment
puisque vous disposez du code source de votre ERP mme sil a t modifi. Sauf
ngociation contraire, les volutions apportes pour votre usage seront redistribues la
communaut. Cest ainsi que se dveloppent et quvoluent les logiciels open source.
Ce nest pas tant le cot du projet qui fera pencher la balance pour lopen source, car les
adaptations prvoir sont souvent trs nombreuses. Les budgets risquent dtre trs
proches dun projet avec un ERP propritaire, du moins pour la premire anne. De plus,
dun point de vue fonctionnel, il faudra faire attention au module de gestion de production,
souvent trs limit dans les ERP open source.
Lopen source est avant tout un tat desprit, une philosophie. Comme pour les logiciels
propritaires, lexpression du besoin et le choix du bon partenaire technique restent
cruciaux.
Exemple dun projet open source
Les ERP open source ne sont pas encore trs rpandus dans les PME franaises. La
mconnaissance de ce march est principalement lie au manque de visibilit et de
communication des acteurs du libre. Le modle conomique et la philosophie qui en
dcoulent sont galement mal compris ou mal accepts des industriels. Le manque de
fonctionnalits en gestion de production naide pas non plus ces outils entrer dans les
PMI.
Les exemples sont donc plus frquents dans les entreprises de service ou de ngoce. La
couverture fonctionnelle des ERP libres prend tout son sens dans les organisations o il
ny a pas de production. Prenons lexemple de lAPLP (Association Pour Les
Professionnels) qui a un fonctionnement proche dune organisation syndicale. Son activit
consiste informer les entreprises, former les salaris, et initier des projets
collaboratifs. Pour grer cette activit, lassociation a besoin dun petit ERP (ou dune
CRM tendue). LAPLP dispose dun parc machine sous Mac OS, un choix historique
qui limite les possibilits, car la plupart des ERP du march sinstallent en environnement
Windows (du moins jusqu lavnement des clients lgers). Laspect multiplateforme
des applications full web open source est donc un argument favorable. LAPLP a pu
comparer des offres de logiciels propritaires et des offres de logiciels libres. Si les
investissements taient comparables, lassociation devait choisir entre un logiciel livr clef
en main qui a fait ses preuves (licence commerciale) et un outil moins mature qui saurait
sadapter toutes ses spcificits (licence open source). Aprs une tape de
dmonstration, lAPLP a finalement opt pour loffre open source propose par une
socit de service. Les spcificits de lorganisation ont rapidement t analyses et mises
en uvre dans lERP.
Finalement, le modle conomique naura pas t diffrenciant dans ce projet. Les
investissements taient du mme ordre dans les 2 offres commerciales. Seules louverture
du produit, sa richesse fonctionnelle et sa compatibilit technique ont pes dans la balance.
Client lger, client lourd
Les ERP sont des applications clients-serveur : un parc de postes de travail (les clients)
se connecte une application et une base de donnes centralises sur un (ou plusieurs)
serveur(s). Le serveur est localis physiquement dans lentreprise ou externalis.
Historiquement, lintelligence de calcul tait rpartie entre les clients et le serveur. On
parlait alors de clients lourds. Le client lourd ncessite une installation sur chaque
machine utilisatrice, et les calculs font intervenir le processeur et la mmoire du poste de
travail.
Lavnement du web a eu un effet majeur sur les technologies de dveloppement
logiciel. Depuis quelques annes, il est possible de mettre au point un applicatif soit sous
forme de client lourd pour une machine cible (compil en code machine ou interprt),
soit de concevoir ce mme applicatif pour tre utilis travers un navigateur internet.
Lexemple le plus parlant est celui de la messagerie e-mail : vous pouvez utiliser un
logiciel ddi sur votre ordinateur, ou bien consulter vos e-mails sur le site web de votre
hbergeur.
Aujourdhui, certains ERP proposent ce mode full web. Cest le cas notamment des ERP
open source, mais aussi de certains ERP propritaires dvelopps avec les technologies
adquates.
Le navigateur internet devient alors un client lger, cest--dire que toute lintelligence
de calcul se trouve sur le serveur. La partie cliente ntant l que pour interfacer lERP
avec lutilisateur (restitution dun affichage, prise des commandes clavier et souris). Les
clients lgers peuvent sinstaller sur des machines (ordinateurs, tablettes, smartphones)
moins puissantes que les clients lourds.
Lintrt majeur du mode lger rside dans la simplicit des mises jour applicatives.
En effet, puisque tout se passe ct serveur, il nest pas ncessaire de dployer la nouvelle
version dun ERP sur le parc client.
Les limites du mode full web concernent davantage laspect visuel et ergonomique, qui
se cantonne aux possibilits offertes par un navigateur internet. Mais les technologies web
voluent vite, et il est maintenant possible de rajouter un peu dintelligence ct client
(ajax, script). Par exemple, on trouve des applications bureautiques en ligne lergonomie
trs proche dune application lourde. On parle alors de clients lgers enrichis (ou clients
riches).
La simplicit de gestion du parc client, la possibilit dutiliser lapplicatif depuis une
tablette, sont des arguments en faveur de la technologie full web. Par contre, il faut bien
sassurer que lergonomie et les performances de lapplication sont au rendez-vous. Cela
dit, cest souvent la couverture fonctionnelle qui prime sur les aspects convivialits.
Louer son ERP
Les premires licences de logiciel sont apparues avec lavnement de la micro-
informatique. La licence est un contrat dutilisation qui ne confre en aucun cas la
proprit du logiciel au client. La licence dutilisation se calcule gnralement par nombre
dutilisateurs. Elle reprsente une part des frais de R&D que lditeur a eu durant la
conception du produit.
Lexplosion des rseaux de tlcommunications a pouss les diteurs imaginer de
nouveaux services pour leurs clients. Il est maintenant possible pour une entreprise de se
dbarrasser compltement de la gestion de linformatique (plus aucun serveur grer) et
des responsabilits qui lui sont lies.
Avec la location, on nachte plus de licence, lditeur est l pour proposer un service.
Ce mode de commercialisation sappelle le SaaS10 ou Software as a Service (logiciel en
tant que service). Le serveur est hberg lextrieur de lentreprise. Lhbergeur propose
alors un contrat dengagement de service. Cest maintenant lui qui est responsable de la
scurit des donnes, de la disponibilit et de la continuit du service. La mise jour des
logiciels et les mises niveau du matriel se font chez lui.
Toutefois, lexternalisation comporte des risques. Certains dirigeants sont frileux
lide de voir toutes les donnes sortir de lentreprise. Mais le plus gros risque nest pas l.
Il concerne laccs au service par le rseau de tlcommunication. Si la fourniture de
service Internet tombe en panne, lentreprise perd son accs son ERP le temps de ladite
panne. Laccs Internet devient le cordon ombilical de la socit. Il est crucial de choisir
les bonnes technologies et les bons services pour garantir une connexion fiable et
constante. Cest pourquoi, il faut privilgier des rseaux de type SDSL, fibre optique ou
ligne ddie lorsquon opte pour un ERP en mode SaaS. Certains hbergeurs proposent
galement des services de tlcommunications, pour garantir un niveau de service de bout
en bout.
Une autre solution consiste redonder la connexion Internet grce deux
technologies diffrentes. Des modems intelligents permettent de basculer sur lune ou
lautre des connexions en cas dindisponibilit du service.
Sur laspect financier, il faut bien comprendre la diffrence fondamentale. Une licence
de logiciel reprsente un investissement amortissable. Une location de service quant elle,
se retrouve dans le budget de fonctionnement de lentreprise. On constate gnralement
que le cot des mensualits est calcul partir dun amortissement des licences sur 3
annes. Avant 3 ans, il est donc plus intressant financirement de louer un logiciel. Par
contre sur du long terme, linvestissement de licences est prfrable. Ce choix de modle
conomique revient au PDG et au DAF de lentreprise.
Une offre de location de logiciel comprend une partie hbergement pure (ressources
matrielles et systme), et une partie pour loffre fonctionnelle. Ce genre de prestation est
souvent assorti dune dure dengagement allant de 36 72 mois. Ceci peut tre un
argument de ngociation.
Ci-aprs figure un exemple doffre pour un ERP en mode hberg. Lentreprise
MtaloSAS , 150 salaris et 12M de chiffre daffaire, sous-traitante en tlerie et
chaudronnerie pour laronautique et le ferroviaire souhaite bnficier dune formule
externalise. Cet exemple ne reprend quune partie de loffre. Napparaissent pas
notamment les options et la prestation initiale. Loffre prvoit en plus des accs lERP,
un abonnement un service de communication. Le cordon ombilical de MtaloSAS sa
connexion Internet fait partie intgrante de loffre. En outre, les applications de
bureautique et de messagerie seront elles aussi hberges par le mme prestataire.
Lentreprise MtaloSAS devra donc sacquitter dune mensualit de 10k pour
permettre ses 64 utilisateurs dexploiter lERP choisi. Ce cot est loin dtre ngligeable,
mais ce prix, MtaloSAS se dsengage de toute responsabilit vis--vis de
linformatique et des tlcommunications. La PME na par exemple pas besoin dun
informaticien, ni dadministrer un serveur en interne, ni mme de grer les volutions
matrielles et logicielles.
Contrat de fourniture
dapplications hberges (ASP)
Client : MtaloSAS
Dure de lengagement : 72 mois
Priode dengagement : partir du 1er janvier 2015

Qt P.U. Prix net


mensuel mensuel

ERP, maintenance incluse, Systme Microsoft, Administration, Bureautique, Messagerie, Accs 50 160 8000
Internet

ERP, maintenance incluse, Systme Microsoft, faible utilisation 14 110 1540

TOTAL 9540

Figure 3 : extrait dune offre en mode SaaS

Rsum
Lentreprise a tout intrt minimiser les dveloppements spcifiques, car ils demandent une
grande matrise dans la gestion des volutions. La plupart des PME peuvent se limiter
des fonctions standards.
Il existe des ERP libres (open source). Ce modle conomique ne prvoit pas de cot sur les
licences, mais ces logiciels sont fonctionnellement moins aboutis. Linvestissement initial
est souvent comparable celui des logiciels propritaires.
Lentreprise a le choix entre investir dans des licences dutilisation ou louer un ERP sous la
forme dun service. Tous les diteurs ne proposent pas cette alternative. Mais il sagit
dune tendance qui se gnralise.

[3]
Cots et dlais
de mise en uvre
Notion de TCO (Total Cost of Ownership)
Pour aborder la notion du cot dun ERP, il est important davoir une vue complte de
tous les cots directs et indirects inhrents la mise en uvre et lexploitation dun ERP.
Lorsquon vous demande combien vous cote votre voiture, vous ne donnez pas
uniquement le prix dachat, vous avancez aussi lentretien, le carburant, lusure, etc. Pour
un ERP, cest la mme chose.
Dans le jargon informatique, on parle du Cot Total de Possession (TCO ou Total
Cost of Ownership). Le TCO sapplique toutes les briques du systme dinformation de
lentreprise, logicielles comme matrielles.
Prenons un exemple simple. Une petite entreprise a besoin dun nouvel ordinateur
portable. Pour limiter les dpenses, elle dcide dacheter ce PC dans la grande distribution.
Celui-ci est quip du systme dexploitation Windows 10 dition familiale . Ayant
des soucis pour lintgrer au rseau de lentreprise, il est dcid deffectuer une mise
jour vers la version entreprise du systme dexploitation.
Bilan :
Le prestataire prend 150 pour le dpannage
Cot de la licence de mise jour : 240
Il faudrait aussi chiffrer limmobilisation du PC (perte de productivit).
Conclusion, on obtient un cot trs suprieur lconomie initiale faite lors de lachat.
travers cet exemple, on peut comprendre que le vritable cot de possession dun
ERP va tre difficile mesurer. Ceci est dautant plus vrai que lERP volue sans cesse
pour accompagner lentreprise dans son changement. Ce qui est certain, cest que le TCO
dun ERP est trs loin du simple prix dachat des licences. La rpartition du cot de
possession dun ERP se rpartit11 gnralement de la manire suivante :
Licences : 15 50%
Matriel : 10 20%
Intgration : 35 80%
Maintenance : 15 25%
Bien entendu, laspect licence ne concerne pas les ERP en mode SaaS. Dans ce cas, les
cots fixes de licences sont transforms en cots rcurrents daccs au service. La
maintenance fait aussi partie des cots rcurrents et ne sapplique pas au mode SaaS o
elle sera dilue dans la mensualit.
Lintgration reste le plus gros poste du TCO. Il reprsente lui seul 1 3 fois le prix
des licences et englobera la majeure partie de leffort interne.
Cots sur le cycle de vie et ROI
Analysons prsent les cots durant le cycle de vie dun projet ERP. Voici une liste non
exhaustive des postes de dpense que lon retrouve dans le cas dun ERP install sur site.
Avant Projet : conseil extrieur, temps pass par les salaris en analyse du besoin et en
runions.
Mise en uvre : achat de licences, cot de la formation des utilisateurs, temps pass par
les salaris (analyse, reprise des donnes, formation, essais, etc.), prestation de
lintgrateur retenu (analyse, paramtrage, personnalisation, dveloppements spcifiques),
mise niveau des ordinateurs et serveurs existants, frais de dplacement, de bouche et
dhbergement du prestataire, achat de matriels divers (douchettes, tablettes, etc.), cot
de lassistance matrise douvrage (AMOA).
Exploitation : cot du support, de la maintenance, cot des ventuels dplacements sur
site, cots des mises jour, formation de nouveaux utilisateurs, remplacement du matriel,
cot dadministration du SI, nouvelles requtes et nouveaux tats, etc.
Les cots dexploitation sont rcurrents tant que lapplication est utilise. A ce sujet, il
est important de btir un tableau des cots sur les 3 ou 5 premires annes dexploitation
pour comparer des solutions.
Une fois ces cots connus (mme approximativement), il est lgitime pour le dirigeant
de se demander quel sera son retour sur investissement (ROI). Dailleurs, cest peut-tre la
premire question quil se posera. Mais le ROI est encore plus difficilement matrisable
que le TCO. La difficult vient de la nature mme des gains qui peuvent tre trs
diffrents. Certes, lamlioration de la productivit administrative peut se mesurer sur
certains processus, mais la suppression de tches sans valeur ajoute nest pas toujours
chiffrable.
Prenons lexemple dune entreprise qui souhaite ajouter une extension son ERP pour
automatiser la saisie des temps de production. Cette tche tait initialement manuelle, et
effectue par une personne des services administratifs. Lopration de saisie lui prenait 2
3 heures par jour. Avec la nouvelle extension, elle ny passera plus quune demi-heure.
Linvestissement logiciel et matriel est de 15k (sans compter la maintenance). La
personne charge de cette tche gagne 1500 brut. Aprs intgration des charges de
lentreprise, le ROI est atteignable en moins dun an. Le cot de ce projet est donc pour le
dirigeant une bonne affaire.
Un ROI global sur un projet ERP est presque incalculable. Tout au mieux, il est possible
de mesurer les gains (ou les pertes) sur des processus particuliers. Lidal est de
commencer avec des indicateurs simples : nombre de devis, de commandes et de BL saisis
par jour, nombre dOF ouverts linstant t, etc. Mais tout nest pas si facilement
mesurable. Lamlioration (ou la dtrioration) des conditions de travail et lexactitude et
lexhaustivit des donnes saisies sont des lments importants qui relvent davantage de
la perception.
Mais pourquoi vouloir tout prix calculer le ROI dun projet ERP ? Est-ce que
linvestissement dans un ERP est uniquement une opration financire ? Une tude de
200312 nous apprenait que la premire proccupation des dirigeants qui implmentent un
ERP est la mesure de lactivit de leur entreprise et non pas lamlioration de sa
rentabilit.
Dcoder une offre financire
Dans le processus classique dappel doffres, lentreprise reoit des rponses de
prestataires 3 ou 4 semaines aprs lenvoi de son cahier des charges. Ces rponses, le plus
souvent exhaustives, comportent un volet financier (sous rserve que le cahier des charges
ait t assez dtaill pour permettre une cotation immdiate).
Chaque prestataire a sa propre faon de prsenter le budget du projet ERP. Au-del de la
forme, ils ont parfois des approches diffrentes de modles conomiques. Par exemple, les
petits ERP trs packags vont souvent tre associs une licence pour le site industriel, et
non par utilisateur comme il est coutume de le voir. Les synthses financires peuvent
ainsi varier du simple au double (voire triple) pour le mme cahier des charges. Mais il
ne fait pas tre dupe, deux prestations quivalentes devraient globalement avoir le mme
prix.
Lenveloppe budgtaire propose dans la rponse au cahier des charges nest cependant
quune premire estimation. Aprs une premire rencontre avec lquipe projet, le
prestataire affinera son offre. Une fois la confiance tablie et le besoin correctement
interprt, de nouvelles offres financires seront remises. Idem lors de lultime phase de
ngociation o de nouvelles moutures budgtaires seront dites.
Forfait, temps pass et prix catalogue
Une offre rassemble des cots de diffrentes natures. Il faut en effet distinguer les tapes
factures au forfait, de celles factures au temps pass. A ce sujet, les prestataires ne sont
pas toujours trs clairs dans la prsentation de leurs offres. Un forfait revient dire que le
montant de ltape sera fixe mme si le prestataire avait sous-estim lampleur du travail.
Cela peut tre le cas pour ltape danalyse initiale des processus ou pour celle des
formations. Attention cependant : des formations non prvues initialement (soit cause de
personnes supplmentaires former, ou du besoin de refaire une sance identique) seront
souvent considres hors forfait. Il est important de bien clarifier le contenu des phases
chiffres au forfait avec le prestataire avant de sengager.
Les autres tapes sont cotes au temps pass. Le montant, en nombre de jours, donn
par le prestataire nest quune estimation base sur son exprience. Si le temps ncessaire
raliser la tche est suprieur au temps estim, celui-ci sera factur en sus au client.
Toutefois, certains prestataires sengagent sur ces montants lissue de ltape danalyse
des processus. Dautres souhaitent ne prendre aucun risque sur une mauvaise estimation,
et ne chiffrent pas certaines tapes dans leur devis. Dans ce cas, la phase sera facture au
temps constat (sans aucune estimation pralable). Cela peut tre le cas pour ltape de
reprise des donnes par exemple.
Dun autre ct, si le client change davis ou demande des fonctionnalits
supplmentaires, ce temps non prvu lorigine sera refactur. Malheureusement, ce
fonctionnement ne connat pas de limite, do lintrt davoir un cahier des charges
solide, valid par la direction de lentreprise cliente, et associ au contrat de prestation.
Enfin, les prix catalogues concernent les achats de matriels ou licences de logiciels.
Leurs tarifs sont uniques et fixs lors de la dernire ngociation, aprs remise commerciale
ventuelle.
Resserrer une offre avant ngociation
La concurrence est rude dans le monde des ERP. Dans les phases finales, un prestataire
va devoir se battre contre un ou deux confrres. Cela pousse les diteurs resserrer leurs
offres au maximum. Se trouver dans la fourchette budgtaire estime par le client est
galement un enjeu de taille. Il est important de comprendre comment un prestataire arrive
une offre plus basse que ses premires estimations.
La faon la plus simple est de diminuer les taux journaliers dintervention du chef de
projet, du formateur ou des consultants. Il sagit l dun effort commercial pur et ne
remet pas en cause le contenu de loffre. Idem sur le prix catalogue des licences : une
remise commerciale peut y tre applique. Attention : la diminution du montant des
licences nentranera pas ncessairement la baisse de la maintenance (pas de double
remise).
Ensuite, le prestataire peut diminuer le nombre de jours de prestation (formation,
paramtrage, reprise des donnes). Dans ce cas, il faut tre trs vigilant : comment
justifie-t-il cette diminution ? De mme, il peut diminuer la couverture fonctionnelle.
Mais est-on toujours en accord avec le cahier des charges ?
Les clefs de ltape de ngociation seront dtailles dans la partie Ngocier son
contrat du chapitre 6.
Analyser une synthse budgtaire
Dans les dernires pages dune proposition commerciale se trouve gnralement une
synthse des cots. Voici les principaux cots que lon retrouve dans une telle synthse :
Cots des licences ERP. Ils sont gnralement proportionnels au nombre dutilisateurs
et au nombre de modules fonctionnels ncessaires.
Cots des licences tiers. Il sagit des licences revendues par le prestataire : base de
donnes, outil de reporting (BI), etc.
Cot de la prestation. Cela inclut le paramtrage, la gestion du projet, lanalyse, le
dveloppement des spcifiques, etc.
Cot de la formation. Souvent ligible aux crdits formation.
Cot de la maintenance annuel. Celle-ci est calcule partir dun pourcentage du cot
des licences (gnralement entre 16% et 21%). Cela intgre la maintenance corrective et
les montes de version. La plupart de temps (mais les exceptions existent), cela nintgre
pas les nouvelles fonctions demandes par le client. Par ailleurs, la prsence de licences
dun diteur tiers impactera le montant de la maintenance annuelle. Notez aussi que le
cot de la maintenance est proportionnel au nombre de dveloppements spcifiques.
partir de ces lments de cot, on peut btir un tableau danalyse et calculer des
indicateurs sur cette offre :

Licences ERP A

Licences diteur tiers B


Prestation C

Formation D

Maintenance annuelle ERP E

Maintenance annuelle
F
diteurs tiers

% de maintenance E/A ou (E+F)/(A+B)

Ratio Total / Licences (A+B+C+D)/(A+B)

Total sur 1 an T1 = A+B+C+D+E

Total sur 3 ans T3 = T1 + E + E

Figure 4 : tableau danalyse financire dune offre

Les licences, la prestation et la formation sentendent pour lanne 1. Ensuite, chaque


anne vous vous acquitterez de la maintenance pour continuer bnficier des mises
jour et corrections de problmes. Cela nest pas obligatoire, mais fortement conseill,
surtout durant les premires annes du projet. Ainsi, vous pouvez calculer le cot cumul
sur 3 ans, en effectuant lopration licences + licences tiers + prestation + Formation + 3
x maintenance . Vous verrez que les offres les plus avantageuses la premire anne ne le
sont pas toujours aprs 3 ans ou 5 ans. Une bonne pratique consiste aussi mesurer le cot
du projet la premire anne par rapport au poids des licences. Cela permet de mieux
apprcier la valeur ajoute de la prestation et de comparer les prestataires sur ce point.
Pour comparer les diffrents montants, il faut dj sassurer que les prestataires ont
dimensionn leurs offres avec le mme nombre dutilisateurs. En effet, certains diteurs
considrent arbitrairement que vous navez pas besoin de tant de licences (ce qui est peut-
tre vrai au demeurant). Ils vous proposent alors une offre avec une quantit rduite de
licences, qui sera alors difficilement comparable avec loffre dun autre prestataire. Mme
si le nombre dutilisateurs annonc est estimatif dans un premier temps, vous devez exiger
du prestataire quil dimensionne son offre pour le nombre dutilisateurs stipul dans votre
cahier des charges. Pour tre prcis, il faut mme distinguer les utilisateurs
administratifs qui exploitent plusieurs modules de lERP, des terminaux dateliers qui
ne seront utiliss que pour le suivi de production.
Nous allons maintenant analyser quelques offres. Nous nous attarderons dans un
premier temps uniquement sur les tableaux de synthse remis avec les propositions
financires. En effet, il nest pas rare davoir une centaine de pages en amont de ces
synthses.
La socit PortaTech est un fabricant de portemanteaux de 30 salaris. Elle reoit et
analyse les 2 offres suivantes :
Offre 1
Licences : 17 400
Licences tiers : 5 040
Prestation : 40 490
Formation : incluse dans prestation
Maintenance : 4 090
Offre 2
Licences : 20 040
Licences tiers : 0
Prestation : 18 190
Formation : 21 800
Maintenance : 3 653
partir de ces lments, PortaTech calcule les indicateurs mentionns prcdemment :
Analyse offre 1
%maintenance : 18.22%
Ratio total/licences : 2.80
Total sur 1 an : 67 020
Total sur 3 ans : 75 199
Analyse offre 2
%maintenance : 18.22%
Ratio total/licences : 3.00
Total sur 1 an : 63 683
Total sur 3 ans : 70 989
Les deux offres sont financirement trs proches (avantage pour loffre 2 sur le moyen
terme). Lcart entre les deux sexplique en ralit par lutilisation de technologies sous
licence dans le premier cas (licences dun diteur tiers pour le systme de base de
donnes). noter que la premire offre ne spare pas les cots de formation, et les inclut
dans la prestation. Ce nest pas grave en soi, mais attention lligibilit dune prestation
complte auprs des organismes financeurs. Les OPCA participent au financement de la
formation des utilisateurs. Le paramtrage, linstallation et le conseil ne sont pas
subventionns.
Pour revenir lexemple ci-dessus, le choix ne portera vraisemblablement pas sur des
critres financiers. Il faudra analyser le fonctionnel, lidentit des socits, leur capacit
grer le projet pour slectionner lune delle (voir Tableau comparatif des offres au
chapitre 6).
Pourquoi un ERP cote-t-il cher ?
Comme vous avez pu le noter dans les exemples prcdents, un ERP est un
investissement. Au bout de 3 ans, lentreprise aura pay 2 500 par salari (budget
modeste).
Quest-ce qui cote si cher dans un ERP ?
Tout dabord les licences. La licence donne le droit dutiliser le logiciel, mais napporte
pas de valeur ajoute. Cest le modle conomique du logiciel le plus courant. Il est cens
permettre lamortissement de la R&D de lditeur. Un ERP abouti peut reprsenter un
investissement de plusieurs millions deuros pour son diteur.
Derrire les licences viennent les dveloppements spcifiques. Sortir du cadre standard
reprsente un cot. Dabord sur le dveloppement (il faut payer des dveloppeurs, vendus
800 1000 la journe), puis sur la maintenance. Il faut faire voluer le spcifique en
mme temps que le noyau de lERP. La cohrence de lensemble doit tre sous contrle.
Comment viter un investissement trop lourd ?
Le nombre de postes et le nombre de salaris sont les premires variables qui font
grimper la note. Il faut estimer le besoin avec justesse, sachant quon parle gnralement
de licences par poste et non par utilisateur (sauf en mode SaaS), et surtout daccs
simultans. Si 2 personnes utilisent lERP des moments diffrents, on peut estimer le
besoin 1 licence. La deuxime variable concerne les spcificits. Validez un un tous les
spcifiques demands : est-ce vraiment utile ? Comment puis-je men passer ? Pour
rpondre cette pineuse question, valuez linvestissement raliser un spcifique, puis
estimez ce que cela vous coterait si cette fonction ntait pas implmente.
Le modle conomique a galement une influence sur le cot du projet (open source,
propritaire). Consultez diffrents types de prestataires pour en mesurer limpact.
La prise en charge dune partie des formations joue aussi en faveur dune diminution de
linvestissement. Encore faut-il disposer dun budget formation hauteur du besoin, ce qui
est rarement le cas.
vitez les matriels et les systmes sotriques si cela nest pas justifi. Des systmes de
gestion de bases de donnes (SGBD) standards pourront toujours tre utiliss pour
dautres applications, vitant ainsi lachat de nouvelles licences. Attention cependant aux
licences de base de donnes bon march, mais destines une utilisation exclusive avec
lERP.
Enfin, lments qui napparaissent que trs rarement dans le corps des offres : les frais
de dplacement, dhbergement et de bouche peuvent finir par gonfler la note aprs de 1
an de projet. Mettez-vous bien daccord avec le prestataire ds la signature du contrat sur
la hauteur et la nature de ces frais.
Tous ces cots sont annoncs par lditeur. Ils peuvent donc tre budgtiss. Mais une
des grandes difficults dun projet ERP, cest de prvoir leffort interne. Ce cot, cest
vous de lestimer. Le pilotage dun projet de 6 12 mois ncessite des amnagements de
postes, voire des recrutements.
Pour que lditeur effectue sa prestation, il aura besoin quon lui donne de linformation.
Voici, une rgle simple pour estimer leffort interne durant la mise en uvre. Multipliez le
nombre de jours de prestations annonc par le prestataire par 1,5. Vous obtiendrez une ide
de leffort interne. Notez que certains spcialistes conseillent de multiplier par 2 ou mme
2,5.
Pour reprendre loffre 1 vue prcdemment, le cot du projet hors licences est de 40 490
. En prenant un cot moyen de la journe 850, on obtient 48 jours. Multiplions ce
rsultat par 1.5. Leffort interne sera de 72 jours, soit quasiment 4 mois temps plein. Ce
projet durera vraisemblablement 6 8 mois. Le dirigeant doit donc consacrer plus dune
demi-ressource au projet. Cela doit se prvoir et ncessitera une rorganisation temporaire
des services de lentreprise.
Cela dit, mme en prenant toutes les prcautions, il arrive souvent que lon dpasse le
budget initialement prvu. En cause : dveloppement de spcifiques non prvus,
modification du cahier des charges Les projets ERP sont trs coutumiers du fait, et les
drives budgtaires ont tendance saccentuer au fil des ans. Pour autant, les statistiques
ne sont pas forcment catastrophiques.
Figure 5 : Dpassement de budget dun projet ERP13

Panorama Consulting Group recense seulement 24% des projets ayant gliss de plus
25% du budget initial. Certains diteurs prfrent donner des estimations hautes, pour ne
pas dcevoir les entreprises clientes, au risque dtre au-dessus de la concurrence. Il est
donc possible que le projet se termine en excdent (15% des cas).
La chose importante se rappeler cest que les 3/4 des projets se droulent comme
prvu, ou avec un dpassement budgtaire acceptable.
Dlais de mise en uvre
Piloter un projet ERP, cest grer un budget, des ressources, des risques et un planning.
Dans cette partie, nous aborderons les dlais de mise en uvre. Pourquoi la mise en place
dun projet ERP prend-elle autant de temps ?
Certains dirigeants ont encore la fausse image de lERP que lon installe partir dun
CD-ROM, et prt lemploi instantanment. La ralit est tout autre. Pour une PME de
moins de 250 salaris, il faut compter entre 6 mois et 1 an de mise en uvre (en
moyenne). Il sagit du dlai entre la signature du contrat avec le prestataire choisi, et le
dmarrage de lutilisation effective de lERP.
En amont du projet, il se droule dj 3 4 mois pour clarifier son besoin, choisir un
prestataire et une solution. Ensuite, la ngociation, le montage financier peuvent prendre 1
ou 2 mois. Comme pour les budgets, les dpassements de dlais existent et sont de plus en
plus courants dans le cadre de projets ERP. PCG (Panorama Consulting Group) nous
enseigne travers ses statistiques annuelles que les dpassements de dlai de 25%
concernent quasiment 1 projet sur 4.

Figure 6 : Dpassement des dlais dans un projet14

quelques exceptions prs, il y a corrlation entre les dpassements de temps et les


dpassements de budget. Cest souvent le manque de ressources qui pnalise lavancement
du projet. La charge est loin dtre ngligeable pendant les 6 12 mois du dploiement.
Les dirigeants doivent organiser les postes des personnes en charge du projet et des
rfrents afin quils consacrent le temps ncessaire au projet. Une grande partie des
retards pris par les projets ERP est due linterne. Ce manque de temps et de
ressources est essentiellement d des problmes de management.
Prenons lexemple de la socit Cravate-Corp , 200 salaris rpartis sur plusieurs
sites, qui fabrique des cravates de luxes. Le management de cette socit est trs
pyramidal. Un PDG qui dirige tout, et une poigne de responsables (mais pas nomms
directeurs) grent loprationnel. Cest seulement lorsque la mise en uvre du projet ERP
a dbut que le PDG a compris quil lui manquait des ressources pour faire avancer le
projet. Aprs quelques recrutements et raffectations de postes, le projet pourra se drouler
comme planifi. Mais la formation des nouvelles recrues a dcal la phase de dmarrage
de 6 mois.
Dans les grands groupes, il est dusage de mettre en place des pnalits de retard en cas
de dlai imputable au prestataire. Il est thoriquement possible de faire de mme en PME.
Toutefois, on prfre souvent une relation moins contractuelle sur ce point dans les petites
et moyennes entreprises. Par exemple, certains prestataires SAP proposent de sinfliger
des pnalits si le retard leur incombe (environ 1000 la journe de retard). Par contre,
linverse est vrai aussi : si le retard est de la faute du client (cest--dire dans la majorit
des cas), cest lui qui se voit imputer une pnalit de 1000 par jour. Ils admettent une
tolrance de respect du planning de 1 mois pour le client, et de 2 mois pour eux.
Exemple de projet retard
Retards et dpassements de budget sont trs souvent lis. En voici une parfaite
illustration. Une manufacture de textile souhaite investir dans un ERP. Le projet est
important pour cette PME qui volue dans un secteur sinistr. La direction charge le
responsable qualit de la gestion du projet ERP. Lentreprise sattaque au mme moment
au passage la norme ISO 9001. La direction a trs rapidement contractualis avec un
intgrateur dERP, mais sans cahier des charges, sans concertation des utilisateurs et sans
processus de slection rigoureux. Le prestataire est venu installer le progiciel et a effectu
une premire srie de formations. Le responsable qualit devait piloter 2 projets
stratgiques (ISO et ERP) en mme temps, tout en grant le quotidien. La direction refusa
de dtacher une ressource supplmentaire. Trois annes aprs la contractualisation,
lintgrateur a dj refait 2 fois les formations de base, tout en ne sachant pas vers quoi il
va.
Cette situation ne sied personne, ni lentreprise, ni lintgrateur qui doit positionner
ses ressources comptentes. Avant mme le dbut du paramtrage, le budget tait dj
dpass. Pour avancer sur ce dossier, lentreprise va devoir faire appel un consultant qui
laidera grer des groupes de travail internes afin de dterminer les meilleures options
dimplmentation. Le cot du conseil ne faisait pas partie non plus du budget initial.
Rsum
Le retour sur investissement (ROI) dun ERP est difficilement calculable et le cot total de
possession (TCO) nest pas le simple cumul des prix des licences et du cot de la
prestation.
Pour comparer des offres financires, il faut imposer un format unique de rponse aux
prestataires. Tous les cots ne sont pas quivalents : forfait, temps pass, location, etc., il
faut comparer ce qui est comparable.
Les des projets ERP se droulent dans les dlais et le budget estims, ou avec un
dpassement acceptable dau maximum 25%.
Les dpassements de dlai sont souvent imputables au manque dorganisation et de
disponibilit de la socit cliente.
[4]
Grer les risques
Pourquoi initier un projet ERP ?
Si vous lisez ce chapitre, cest que vous avez sans doute lintention de lancer un projet
ERP. Avant daborder la gestion des risques proprement parler, abordons les motivations
et les freins ladoption dERP.
Les responsables de PME ont souvent de grandes attentes vis--vis des ERP. Ils esprent
souvent quils soient la solution miracle leurs problmes organisationnels. Mais
rappelez-vous quun ERP ne rsout pas tous les problmes. Si vous avez des stocks
physiques ngatifs et que vous implmentez une gestion de stock informatise calque sur
vos processus, et bien vous aurez encore des stocks physiques ngatifs.
On dit souvent quun projet ERP est structurant. Comme expliqu prcdemment, ce
nest pas le logiciel qui organise les flux. Au contraire, vous devez rationaliser les flux, les
simplifier et surtout les standardiser pour pouvoir utiliser un ERP. Cela vitera ainsi la
gestion erratique des affaires. On peut par exemple empcher la fabrication darticles si le
bureau dtude na pas achev la conception des plans.
Un ERP permet aussi damliorer la productivit administrative notamment en
diminuant les ressaisies. Avant limplmentation dun ERP, il nest pas rare de voir des
PME disposer de 3 bases clients : la base de la comptabilit, la base pour les
commerciaux, et quelquefois une base en production. Pour chaque nouveau client, la fiche
dinformation est cre 3 fois. Lorsquon met en place un ERP, lunicit de la base permet
un partage des mmes informations. Dans le cas dune approche multilogicielle (ERP et
comptabilit spare), on tche dautomatiser la synchronisation de ce genre de donnes.
Ce gain de productivit participe grandement un retour sur investissement rapide.
Un Progiciel de Gestion Intgr permet aussi de dcloisonner les services. Tous les
utilisateurs ont accs la mme information. Des outils comme le Workflow
permettent de faciliter le passage de linformation dun service lautre.
Pour le dirigeant ou un responsable de service, un ERP est le moyen dobtenir
simplement des mesures de lactivit, de la rentabilit et de la qualit dudit service.
Loutil enregistre tout lhistorique des transactions de la socit. Il est donc possible de
linterroger sur les volutions des chiffres daffaires par DAS (Domaine dActivit
Stratgique), pour abonder dans le sens dune diversification ou au contraire vers un
recentrage sur un march donn.
LERP, avec sa composante CRM, est un outil puissant de dveloppement commercial.
En une requte, le responsable commercial peut connatre les clients qui ne commandent
plus chez lui, ou ceux qui au contraire ont t fidliss. Des systmes de relance date
permettent de ne plus oublier dactions commerciales.
Un ERP est galement capable de produire des statistiques intressantes pour la
ngociation avec les fournisseurs. Lister le chiffre daffaires de fournitures commandes,
ou bien lister toutes les non-conformits de lanne sont des outils simples et trs utiles
lors de la revue de contrat annuelle.
Mais un ERP ne fait pas tout. Comme tout outil informatique, il devient pertinent sil est
utilis correctement. Pour une exploitation optimale, un bon nombre des salaris doit
effectuer des saisies dans le progiciel (commandes de ventes et dachat, fiche article, saisie
des temps). Si ces saisies ne sont pas systmatiques, ou correctement effectues, lERP
deviendra vite inexploit. Lergonomie des interfaces hommes-machines joue donc une
importance cruciale. Les saisies dinformations peuvent tre en partie scurises et
automatises par lutilisation de codes barres.
Ladoption dun ERP permet de rduire lutilisation de tableurs. Mais il est frquent,
surtout dans les premiers temps aprs la mise en route du progiciel, de voir de vieux
rflexes ressurgir. Si des informations utiles plusieurs personnes sont localises en marge
de lERP, cest que la dfinition des processus dans le progiciel nest pas correcte. Cette
rtention dinformation nest pas saine pour lentreprise.
Lunicit de la base de donnes prsente de nombreux avantages. Mais cest aussi sa
principale vulnrabilit. En effet, la base de donnes de lERP est le centre nvralgique de
lentreprise. Le serveur et le systme qui lhbergent doivent tre scuriss au maximum.
Les menaces sur les donnes informatiques seront dtailles plus loin dans ce chapitre.
Un ERP nest pas intelligent. Si on lui donne en entre des informations fausses ou
errones (ex : mauvais prix, mauvaise saisie des temps), il ne peut sortir des tats
danalyse corrects. Il en va de mme avec des donnes obsoltes. Il est primordial de
valider les processus de saisie dinformations.
Il est vrai quune fois les processus bien structurs, un ERP laissera peu de place
limagination. Il faut faire attention rester souple, car cest lune des principales forces
des PME. Il faut essayer de prvoir limprvisible, ou du moins laisser la possibilit de
court-circuiter les processus standards pour tre ractifs.
Quil sagisse dun remplacement ou dune premire mise en uvre, cest de vos
motivations que natront vos objectifs. Discutez-en avec votre quipe projet.
Renouveler son ERP
Pour certains dirigeants, la question des motivations ne se pose plus. Dj quips dun
ERP depuis 10 ans, ils passent alors dans une phase de renouvellement. Cest toutefois
loccasion de se reposer les bonnes questions : quels sont mes objectifs, quest-ce qui ne
fonctionne pas aujourdhui, ou au contraire quest-ce qui fonctionne et que lon doit
conserver.
Le PDG de Mca et Cie, sous-traitant mcanique de rang 2 dans laronautique et le
ferroviaire, 160 salaris, assume linvestissement consquent dans un nouvel ERP :
notre ERP est le premier outil de production de lentreprise. Ayant atteint le potentiel
maximum de lERP en place, seul un changement de gamme de progiciels pouvait lui
apporter les fonctionnalits qui lui permettront de rpondre aux demandes de son
exigeante clientle.
Dautres entreprises vont vouloir changer dERP, car lactuel avait t dploy sans
relle rflexion sur les processus, et se trouve du coup mal exploit. Il arrive aussi que
lentreprise se soit noye dans les dveloppements spcifiques raliss au fil des annes.
Ce nest pas le choix de loutil qui est remis en cause, mais la manire de sen servir.
Un certain nombre de projets de renouvellement sont galement motivs par larrt du
support ou la faillite de lditeur. Ce nest pas un fait rare chez les petits diteurs. En cas
de rachat de la socit, le repreneur sengage gnralement une continuit du support.
Mais lhistoire a montr que le service nest pas toujours la hauteur des attentes. Cela
conduit souvent des projets de renouvellement mens dans lurgence.
Pour piloter un projet ERP, il faut avant tout avoir conscience des risques. Les connatre
permet de mieux les grer. Les principales catgories de risques sont prsentes ci-aprs.
Les risques humains
Les risques humains sont les moins connus et donc les moins anticips dans les projets
ERP. Pourtant, ils sont plus courants quun crash serveur.
Lune des principales menaces lies lhumain concerne la rsistance au changement.
Pour beaucoup de salaris administratifs, lERP va devenir le principal outil de travail.
Tout changement doutil de travail peut tre perturbant pour certaines personnes. Ceci est
dautant plus vrai lors du remplacement dERP. De plus, derrire un changement doutil
informatique, cest peut-tre le rle dune personne qui va radicalement voluer. Il nest
pas rare de voir des tches sans valeur ajoute disparatre aprs la mise en uvre dERP.
Certains salaris doivent donc tre affects de nouvelles fonctions.
Il convient didentifier ces changements majeurs et de communiquer sur le projet avant
le choix de lERP. Il est important que chacun comprenne les objectifs et le droulement
du projet. galement, chaque futur utilisateur doit pouvoir faire part de ses remarques et
exprimer ses besoins auprs de son responsable de service. Dans les organisations les
moins matures en conduite du changement, ou qui ont des craintes sur les comptences
des salaris et leurs volutions, le mieux est de se faire accompagner par un cabinet-
conseil en ressources humaines. Ils sont l pour diagnostiquer les limites des comptences
et proposer les formations ou les outils adquats pour accompagner le changement.
La formation sera un moment crucial auquel tous les utilisateurs seront confronts. Il est
important de ne pas montrer uniquement les principes de fonctionnement du progiciel,
mais surtout comment il faut sen servir. Le rfrent informatique de lentreprise restera
directement ou indirectement toujours lcoute des besoins des utilisateurs tout au long
de la vie de lERP.
Poste devenu inutile
Lentreprise Bricompagnie , 50 salaris, travaille dans le ngoce doutils de bricolage
et de jardinage. Elle dispose de 2 plateformes logistiques. Linformatique est le seul outil
de la socit. Un projet ERP majeur est mis en route. Le responsable dexploitation est trs
satisfait de son choix, tant au niveau du progiciel que du prestataire slectionn. La mise
en uvre sest droule parfaitement durant les 2 premiers mois. Mais 2 vnements ont
bien failli faire avorter le projet.
Tout dabord, le chef de projet ct prestataire, vritable expert mtier, dmissionne
(cest son droit). La socit en prestation le remplace par un chef de projet qui doit
reprendre la suite au pied lev. Celui-ci nest pas hauteur de la tche, et le projet devient
trs compliqu grer. Plusieurs responsables de Bricompagnie sont obligs dannuler
leurs vacances dt, pour faire avancer le projet.
Le deuxime cueil sest produit peu de temps aprs la mise en route du progiciel.
Michelle, salarie de longue date, tait vue par ses collgues comme tant la mmoire de
lentreprise. Elle savait tout des affaires courantes et passes, connaissait les subtilits de
la codification des articles. moins de 5 ans de la retraite, elle na pas jug bon sinvestir
dans le projet ERP. Elle a survol les formations et prfrait ses anciennes mthodes.
Maintenant, ds que ses collgues ont besoin dune information, ils se tournent vers celle
qui matrise lERP : une nouvelle secrtaire tout juste diplme. La salarie de 55 ans sest
sentie inutile du jour au lendemain. Lquipe de direction a eu beaucoup de mal rectifier
le tir en redfinissant le poste de Michelle. Cette msaventure navait pas du tout t
anticipe. Il ne sagit pas uniquement dun problme gnrationnel. Dans cette mme
entreprise, de jeunes magasiniers ont aussi exprim des rticences au changement.
En grve pour refus de flicage
Le deuxime retour dexprience concerne lentreprise AeroTools , PME sous-
traitante dun grand avionneur europen. Le projet ERP est motiv par le manque de
visibilit de la direction sur lactivit. Leur client principal exige une rationalisation
maximale de la production, mais sans indicateurs pour apprcier la productivit, cest
difficilement concevable.
Le projet primplantatoire se droule correctement, chaque responsable de service tant
impliqu. Le projet prvoyait une grande nouveaut : la saisie informatise des temps de
production. Chaque oprateur devra dclarer lheure de dbut et de fin de chaque
opration qui lui aura t confie. Le tout avec douchettes et codes barres pour viter les
saisies trop fastidieuses.
Le premier jour de dmarrage du module de saisie des temps : grve des oprateurs. Par
lintermdiaire de leurs dlgus syndicaux, ils font savoir quils refusent le flicage
des salaris en production. Il leur tait inconcevable de devoir saisir les temps de
fabrication.
Situation bloque, le PDG sen mle et a lide de demander conseil son premier
client, de qui vient cette exigence. Le client accepte de venir prsenter les raisons et les
objectifs de la mesure des temps aux oprateurs. Lorsque lavionneur europen a termin
son explication, tous les salaris ont compris quil ne sagissait pas de flicage individuel,
mais quil tait question de qualit de service et dinitier une dmarche damlioration
continue.
PME disposant dun Comit dEntreprise
Pour les entreprises de plus de 50 salaris, le Code du travail prvoit que la direction
consulte le Comit dEntreprise (CE) pour obtenir son avis sur les projets affectant les
outils et lorganisation du travail. La direction doit transmettre un dossier dimpact au CE,
ce dernier disposant dun mois pour mettre son avis. Le dossier doit tre mis avant que
le processus de slection nait t commenc. Si la direction a oubli de mentionner les
risques humains, les syndicats pourront jouer leur rle dalerte.
Absence dquipe projet
Mme si lon ne peut inclure tous les salaris de lentreprise dans un choix dERP, ne
pas les solliciter du tout fait preuve dune mconnaissance de lutilisation de ces outils.
Ces logiciels sont complexes, changent le quotidien de nombreux salaris. Leur adoption
est longue et demande un investissement et une volont de chacun. Ladhsion au projet se
gagne bien avant le choix.
Dans une maroquinerie ddie au luxe, le PDG lui-mme dcide du contenu du cahier
des charges, voit seul les prestataires potentiels et fait le choix final en son me et
conscience. Cest ce qui est arriv dans cette PME de 250 salaris o le PDG a ralis
lavant-projet tout seul, spaulant de temps autre de son responsable de production. Le
choix fait, la mise en uvre a dur 2 fois plus de temps quun projet normal. En effet, le
dirigeant souhaitait faire partie de toutes les runions, tout en jonglant avec un agenda de
PDG.
Les utilisateurs nont donc t mis profit qu partir de la phase danalyse ralise par
le prestataire. LERP a plus t subi, que port par les salaris. Au final, mme si les dlais
ont t anormalement longs, le dmarrage sest fait correctement. Le prestataire aura
toutefois sa charge dexpliquer le projet, ses tenants et ses aboutissants aux salaris.
Cette tche aurait d tre porte par une quipe interne de super-utilisateurs.
Phases de conduite du changement humain
Tous ces exemples peuvent tre synthtiss par le graphique ci-dessous, reprsentant
lvolution du ressenti par les utilisateurs au cours de la vie dun ERP.

Figure 7 : volution du ressenti dun projet ERP

Ces diffrentes phases peuvent tre ressenties en individuel par certaines personnes, ou
tre exprimes en collectif.
Dni : Pourquoi lancer un tel projet ? Je continue faire comme jai toujours fait !
Opposition : Si vous nous imposez le suivi des temps, nous faisons grve !
Tristesse : Il est nul ce logiciel. Ctait mieux avant.
Rsignation : De toute faon, on est oblig dy passer
Ngociation : OK, je veux bien exploiter les OF sur lERP, mais je ne saisis pas les
temps !
Adhsion : Avec les amliorations, cest vrai que cest pas mal en fait !
Lenjeu de la gestion des risques humains est de dtecter o en est chaque personne pour
pouvoir laccompagner individuellement jusqu ladhsion au projet.
Les risques financiers
Linvestissement dans un ERP nest jamais neutre, quelle que soit la taille de
lentreprise. Il faut vraiment le voir comme lachat dune machine de production, mme si
les dirigeants ont beaucoup moins de mal signer un chque pour une machine spciale
que pour un logiciel. Il est clair que le retour sur investissement est beaucoup plus dur
calculer pour un logiciel que pour une machine qui produit une cadence donne.
Le ticket dentre est souvent lev. On parle de projets en dizaines de milliers deuros
pour les plus petits ou centaines de milliers deuros pour les plus grandes PME. Toutefois,
certaines PME de taille modeste ont les mmes besoins fonctionnels que les grands
groupes. Par exemple, une socit de 5 personnes qui fait de la vente multicanal
(tlphone, courrier, fax, mail, site web marchand) darticles de ngoce, aura besoin dun
ERP intgrant des fonctions avances dchange de donnes. Linvestissement sera du
mme ordre de grandeur que celui dune socit industrielle de 40 salaris.
Le cot du projet peut tre gnralement valu en proportion du chiffre daffaires de
lentreprise. En PME, on constate gnralement que le cot global du projet (prestation et
effort interne) slve 4-5% du CA. En moyenne, les cots internes sont quivalents aux
cots de prestation. Les offres financires des diteurs et intgrateurs slvent donc 2-
2.5% du chiffre daffaires de la socit. Ce nest quun indicateur, car les CA varient
beaucoup selon les typologies dentreprises (ngoce pur, fabrication, matire premire aux
cots levs).
Le risque financier stend au-del de linvestissement initial. Chaque anne,
lentreprise devra sacquitter des frais de maintenance. Ceux-ci ne sont pas ngligeables :
entre 16 et 21% du cot des licences investies la premire anne. Aprs 5 ans, les licences
ont donc t payes 2 fois. Cette charge doit tre intgre au budget de fonctionnement.
Certaines entreprises souhaitent lisser le risque financier en passant la location de
service. Ce nest pas forcment possible avec tous les ERP, mais les diteurs y viennent les
uns aprs les autres. La location remplace uniquement les licences. Les prestations
danalyse et de paramtrage restent des investissements part entire. La maintenance est
souvent incluse dans la mensualit. Lentreprise se retrouve donc avec une mensualit
fixe, proportionnelle au nombre dutilisateurs. Cette mensualit est mise au budget de
fonctionnement.
Dans le monde des ERP, on parle dun retour sur investissement 2,5 ans, mais
beaucoup de variables influent sur cette valeur. Le risque financier doit tre envisag
comme nimporte quel investissement de lentreprise.
Les risques technologiques
Un des critres de choix dun ERP concerne ses aspects technologiques. Cependant, peu
de dirigeants sont capables de donner une analyse pertinente ces critres. Seul un
technologue peut juger de lobsolescence des technologies employes dans un ERP. Il y a
2 niveaux regarder : la ou les technologies de dveloppements, et le Systme de Gestion
de Base de Donnes (SGBD). Une technologie rare ou trop vieille rendra le logiciel
difficilement rcuprable par un repreneur en cas de faillite de lditeur. Certains langages
informatiques sont passs de mode. Si lditeur ou lintgrateur prouve des difficults
trouver des dveloppeurs, ce sont ses clients qui en ptissent.
Concernant le systme de gestion de base de donnes, on recherchera en plus du critre
de prennit, une capacit douverture et dinteroprabilit. Beaucoup dapplications
dentreprises exploitent des bases de donnes. Il y a un intrt ne pas disperser les
donnes dans diffrents systmes. De plus, il y a un gain conomique globaliser les
licences clients et serveurs de SGBD.
Risques lis larchitecture cible
Les choix darchitecture qui seront faits (ERP intgr ou approche Best of Breed )
ont des consquences importantes et comportent certains risques technologiques.
Nous avons dj mentionn les questions dchange et de synchronisation de donnes
dans des approches Best of Breed . Le risque est de devenir larbitre dune partie de
tennis de table entre deux diteurs se rejetant les torts. Mais le choix dune architecture
intgre prsente aussi un risque majeur sur les donnes de lentreprise.
Les risques sur les donnes de lentreprise
Votre ERP tout intgr est devenu la pierre angulaire du support de linformation de
votre entreprise. Il contient tout lhistorique de la socit, les affaires en cours, toute la
base client, etc. Un seul crash serveur et la socit cesse de tourner. Un seul crash disque,
et cest une partie du savoir-faire de la socit qui senvolent.
Aprs un incident de ce genre, une entreprise organise droule un PRA (Plan de
Reprise dActivit). Il sagit de retrouver les conditions dexploitation davant incident, le
plus rapidement possible. Pour illustrer ce quest un PRA (la construction du PRA nest
pas lobjet de ce livre), voici ce que prvoit une grande banque internationale en cas
dindisponibilit de son systme dinformation : sitt lalerte que lon a affaire une
grosse panne informatique donne, des bus sont affrts pour venir prendre les chargs de
clientle. Ils sont emmens sur un site miroir, o chacun trouvera un bureau, un ordinateur,
un tlphone. Pendant le transport, toutes les lignes tlphoniques sont switches vers
le site de secours. Lorsque les chargs de clientle sinstallent leur poste, ils retrouvent
leur environnement informatique, leurs fichiers et accdent sans problme au serveur
redondant. En effet, le serveur qui a crash, tait redond par un deuxime serveur distant.
Pourquoi la banque se paye-t-elle une telle assurance ? Elle a calcul la perte financire
que reprsentait une interruption de service. Elle ne peut pas se permettre de ne pas
prendre doprations financires pendant plus de 15 minutes. Do la souscription ce
PRA hors-norme.
En PME, on est bien loin de ces considrations. Dailleurs, on parle davantage de dlai
dintervention que de dlai de rtablissement. Lentreprise signe avec son prestataire
informatique un dlai dintervention en cas de panne du serveur (certaines PME disposent
de leur propre service informatique). On parle gnralement dun dlai de 2h 24h. Cest
de la responsabilit du dirigeant de choisir un dlai dintervention optimal par rapport
son mtier et lusage qui est fait de linformatique dans son entreprise.
Reprenons lexemple de la socit Bricompagnie . Une fois le contrat ERP sign, le
dirigeant questionne son prestataire informatique sur ses dlais dintervention.
Considrant sa typologie dentreprise, celui-ci lui propose 4h ou 8h ouvres. Le dirigeant
ne sachant quelle option choisir (le cot nest pas le mme videmment), il choisit de faire
une exprience.
La plateforme logistique de Bricompagnie connat 2 dparts camions chaque jour, un
midi, lautre 17h. Le dirigeant arrive un matin 8h et coupe le serveur pour simuler une
panne. Aussitt, le service ADV (administration des ventes) ne peut plus saisir de
nouvelles commandes. Mais les commandes servir le matin sont arrives la veille ou la
nuit, et les bons de prparation taient dj imprims. Le remplissage des camions
continue normalement. midi, tous les camions partent comme prvu. Par contre, en
dbut daprs-midi, certains oprateurs commenaient chercher des bons de
prparations. Le dirigeant rtablit le serveur, sans quoi les camions de 17h ne partaient
pas.
Suite cette exprience, il a t sign un dlai dintervention de 4h, avec stockage de
pices de rechange pour les composants quipant le serveur.
La procdure de sauvegarde
Les menaces sur les donnes de lentreprise ne viennent pas que de lextrieur
(espionnage industriel, pirates). Dans la majorit des cas de perte de donnes, cest bien
une dfaillance interne (involontaire ou non) qui est lorigine de lincident. Ce nest pas
lobjet de ce livre que de vous aider raliser cette analyse de risques.
Si elle le souhaite (il est galement possible de sous-traiter cette responsabilit),
lentreprise peut grer elle-mme sa propre sauvegarde des donnes. Ainsi, en cas de
suppression maladroite de certaines informations, il sera possible de repartir avec des
donnes de la veille (o toute autre chelle de temps).
Pour illustrer la ncessit de sauvegardes journalires, prenons lexemple de la socit
Stylopub , fabricant dobjets publicitaires. Ds son arrive dans lentreprise, le PDG a
mis en place une stratgie de sauvegarde quotidienne sur bandes DAT : une bande par jour
de la semaine, 2 bandes pour les vendredis en alternance. La procdure tait
scrupuleusement respecte. Cependant, un incident majeur survint : le disque dur du
serveur fit un crash. Le PDG ne panique pas et appelle son prestataire informatique pour
remonter un nouveau disque. Il pense quil vient juste de perdre les donnes de la matine,
car il a une sauvegarde de la nuit passe. Une fois linstallation matrielle acheve, le
prestataire demande la bande qui servira restaurer les donnes. Lincident devint alors un
drame. La cassette est vierge, ainsi que toutes les autres. Elles navaient jamais t
utilises.
La faille a vite t dcouverte : la procdure de sauvegarde ne prvoyait pas de test de
rcupration des donnes. Si cela avait t le cas, quelquun se serait aperu que le logiciel
de sauvegarde tait paramtr en mode test , sans criture relle sur les bandes.
Que ce soit un vritable PRA ou une simple procdure de sauvegarde des donnes, il est
de la responsabilit du dirigeant de sassurer de la scurit des donnes de lentreprise.
Les risques informationnels
Dans le premier chapitre de cet ouvrage, nous avons nonc le paradigme de lERP :
verbe, quantit, dlai. Concernant le verbe (laction), lerreur nest pas ou peu possible.
On sait lors de la saisie des informations si lon achte, si lon vend, si lon expdie, etc.
Par contre, les saisies de chiffres (codes articles, quantits, dates) sont beaucoup plus
sujettes erreur et aux doublonnages. Sans information qualitative, lintelligence extraite
de lERP sera au mieux une approximation grossire et au pire totalement errone. La
qualit de linformation de lentreprise traduit plusieurs choses : des procdures fiables et
matrises, un management transversal efficace et surtout un management raliste.
La bonne information doit arriver au bon moment. Lentreprise Tle et Cie a pu en
faire les frais. Cette petite industrie tourne en 3x8. La nuit, seuls les oprateurs sont
prsents et donc aucun nouveau lancement dordre de fabrication nest effectu. Pourtant,
une libert est laisse aux oprateurs de commencer de nouvelles productions mme si
lOF nest pas en statut lanc. Les terminaux de saisie de Tle et Cie permettent de
dclarer les quantits produites et rebutes uniquement sur les OF lancs. Il est donc
impossible aux oprateurs de dclarer la production ralise sur des OF non lancs
pralablement. Dans ce cas, les ouvriers inscrivent manuellement les informations sur
lOF papier. LERP na cependant pas t prvu pour ces carts de processus. Les
quantits non saisies au moment de la production poseront problmes la clture de lOF,
lexpdition des pices et mme jusquen comptabilit. On nest pas loin de la thorie du
chaos : un battement daile dun papillon au Brsil peut dclencher une tornade au Texas15.
La cohrence des donnes reste une grande vertu pour lentreprise. Cela commence par
les donnes de base : les fiches clients et les fiches articles. La base client est la
championne de la multiple saisie. Les PME qui nont pas entam de rflexion sur leur SI
font couramment 2, 3 voire 4 saisies dun nouveau client. Cela commence par les
commerciaux qui dclarent le compte en premier, dans le cadre dune visite de
prospection. Si les commerciaux mobiles ont des outils non intgrs au SI de lentreprise,
il nest pas rare que ladministration des ventes doive ressaisir les informations du client
pour mettre un devis ou un AR de commande. En bout de chane on retrouve le poste de
comptabilit qui dispose lui aussi de ses propres fichiers clients. Enfin, de manire plus
anecdotique, le responsable de production peut avoir sa liste de clients pour laider dans le
suivi de la fabrication et la connaissance des exigences particulires.
En plus dtre improductives, les ressaisies sont souvent non intgres. Les donnes, les
noms, les contacts varient dun service lautre. Les mises jour ne sont pas faites dans
toutes les listes en mme temps. Ce phnomne est courant. Limportant est de raisonner
de manire globale lentreprise et dinclure tous les services dans la rflexion dun
nouvel outil informatique. Les besoins de tous les services seront regroups dans le cahier
des charges. Ce document se veut fdrateur. Il doit tendre vers une rponse globale aux
problmatiques de chaque service, mais il doit aussi rester raliste.
Le cahier des charges incomplet, ou irraliste est un facteur de risque pour la russite du
projet ERP. La socit InnovTech est mme alle plus loin, car elle na pas jug bon
rdiger un cahier des charges. InnovTech est une PME de 35 personnes qui connat
une forte croissance. Lhistoire avait commenc 2 ans auparavant avec seulement 5
employs. Les prvisions daffaires sont bonnes, et le grant estime que la masse
dinformation va galement dcupler. Le systme D, tableurs et fichiers textes, nest plus
possible. Ltape ERP simpose. Trs vite, le projet est connu sur la place publique, et les
diteurs se succdent pour prsenter leur solution. Lun des progiciels, et sans doute un
trs bon commercial, sduit le patron de la PME. Le contrat est sign dans la foule.
Quelques mois aprs, le doute sinstalle, puis le responsable de InnovTech dclare
larrt de limplmentation. Motif : le logiciel install ne correspond pas au besoin. Quel
besoin ? Aucun document nexiste pour le prouver. InnovTech mandate un consultant
expert pour montrer que le progiciel ne pourra convenir la PME. Finalement, lhistoire
se terminera lamiable, juste avant la case tribunal. Le logiciel est dsinstall et
InnovTech rembourse. Dornavant, le patron fera toujours appel un consultant pour
laider exprimer clairement ses besoins.
Les risques informationnels sont souvent mal connus des patrons de PME. Beaucoup
imaginent lERP comme un gros bouton quil suffit de presser pour quil fonctionne
plein rgime. Il nen est rien. Il est de la responsabilit du dirigeant de prendre les bonnes
dcisions pour son entreprise. Il le fait en sappuyant sur des informations externes (veille
stratgique, marchs, etc.), mais aussi en analysant les donnes produites en interne. Le
dirigeant doit toujours avoir lesprit que des saisies approximatives, des services
cloisonns, des erreurs de paramtrage au niveau des processus donneront de grosses
approximations de reporting. Le risque de prendre de mauvaises dcisions est grand si lon
ne fait rien pour assurer la qualit et la cohrence des informations transmises lERP. On
est bien l sur un processus damlioration continue, qui doit tre pilot depuis le haut de
la socit.
Synthses des risques
Toutes les entreprises ne se reconnatront pas forcment dans les exemples cits ci-
dessus. Les risques sont lis la nature mme de lentreprise, son activit et au type de
management. Ce paragraphe apporte une vision largie des risques potentiels sur des
projets dinformatisation. partir de ces lments, il est recommand de mener une
vritable analyse de risque. Il sagit pour chacun des points dvaluer la probabilit et
limpact de la menace. Le dirigeant et lquipe managriale chercheront alors diminuer
les risques du projet.
Exemples de risques organisationnels :
Objectifs du projet peu ou pas dfinis (pas de recul sur ce qui est attendu du projet)
Manque de communication (pas ou peu de diffusion dinformation vers les salaris)
Mauvais conseils (le consultant na pas les comptences requises, ou alors ses conseils ne
sont pas entendus)
Structure intouchable (le management ne veut pas remettre en cause lorganisation de
lentreprise)
Exemples de risques informationnels :
Information de lentreprise incohrente ou non accessible
Non-intgrit de linformation (Saisie multiple de linformation)
Informatisation des dysfonctionnements (des processus incohrents sont supports par des
outils informatiques)
Cahier des charges incomplet ou irraliste
Exemples de risques humains :
Projet non port par le management (le DG est passif et sourd au projet)
Management pyramidal (le DG dcide seul de tout)
Rsistances au changement
Comptences ncessaires au projet non disponibles
Pas de plan de formation
Exemples de risques technologiques
Choix dune technologie obsolte
Choix techniques limits ne permettant pas les volutions futures
Donnes informatiques non scurises
Exemples de risques financiers
Choix dun modle conomique qui ne correspond pas aux rythmes des rentres financires
de lentreprise
Cot du projet disproportionn par rapport la taille et au chiffre daffaires de lentreprise
Banques ne suivent pas
Cots annuels difficilement absorbables dans le fonctionnement
[5]
Droulement dun projet ERP
Tous les projets ERP sont diffrents, mais on trouve toujours 4 grandes tapes. Une phase
de rflexion et de slection, une phase de ngociation et de contractualisation, une phase
de mise en uvre et une phase dexploitation, jusquau remplacement du logiciel.
Du cahier des charges la slection
La phase de prprojet qui peut durer plusieurs mois est parfois oublie des
entreprises. Certaines commencent par choisir un prestataire, puis lui font raliser le cahier
des charges. Peut-on tre juge et partie ? Cette tape est justement le moment ou il faut
tre ambitieux (les offres budgtaires vous ramneront vite les pieds sur terre). Il faut voir
loin, et pas seulement pour les 2 ans venir. On parle en moyenne dun renouvellement
dERP tous les 7 ans. Mme si cette moyenne ne veut pas dire grand-chose (lcart-type
est plutt grand), la stratgie de la direction doit transparatre dans le cahier des charges.
Analyse des processus existants, schma cible
Aborder un projet ERP est loccasion de remettre en cause le fonctionnement de
lentreprise. Aprs implmentation, ce sera plus difficile de faire bouger les choses. Il faut
donc prendre le temps, en amont du choix, danalyser ses processus. Sont-ils clairs et
systmatiques ? Cest loccasion de les amliorer. Au besoin, faites-vous aider par un
consultant extrieur lentreprise. Cela permet davoir un regard critique sur le
fonctionnement. Celui-ci pourra vous dire ce qui est archaque et au contraire ce quil
faudrait garder. Le consultant produira alors un schma directeur, aussi appel schma
cible. Ce document propose des scnarios de mise en uvre et dvolution du systme
dinformation un horizon dtermin. Il servira de carte routire au groupe projet qui
mnera limplmentation de lERP pour tendre vers les objectifs fixs. En PME,
lallotissement des composants du SI est trs important. En effet, les ressources limites ne
permettent pas de mener de front tous les projets du SI en mme temps. Le schma
directeur doit donner un ordonnancement des sous-projets et leur niveau de priorit. Par
exemple, le consultant proposera de commencer par implmenter une nouvelle
comptabilit, puis de fiabiliser la chane commerciale (produire des devis et des factures).
La gestion de production viendra dans un 3me temps, juste avant la gestion de la qualit (2
ans aprs le dmarrage par exemple).
Pour analyser les flux existants, organisez des petits groupes de rflexion (4-5
personnes) sur les sujets qui posent le plus de questions. Croisez les services ; il sagit de
traiter un sujet prcis, mais dans le contexte global de lentreprise. Il est relativement
frquent de traiter les sujets de codification des articles (qui ont mal vieillis), de gestion
des temps de production, de gestion de la sous-traitance, du calcul des cots de
revient, de gestion par affaire, etc. Chaque sujet constitue un levier pour lentreprise. Il
faut chercher exploiter au mieux loffre technologique pour donner de nouveaux outils
de pilotage aux dirigeants.
Cartographie du SI, urbanisation
Si les processus existants sont clairs dans les dtails, il peut arriver que la direction
manque dinformation lchelle macroscopique du SI. Cela se retrouve souvent dans une
organisation Best-of-Breed. Les directions ont parfois du mal savoir par quel bout
prendre un SI devenu tentaculaire. Lidal dans ce cas est de faire cartographier le SI
existant par une personne externe la socit, afin den sortir une synthse
macroscopique. Lide est de pouvoir positionner des modules fonctionnels sur des
composants du SI (exemple : saisie commande dans ERP, site web et GRC, Analyse
commerciale dans un tableur). Ltude cartographique fera ressortir les liens entre les
composants du SI (les synchronisations, les EDI16, les ETL17, etc.)
Des scnarios dvolution du SI vont tre dfinis en respectant les contraintes, les
ressources et la stratgie de lentreprise (exemple : suppression de la GRC autonome pour
exploiter celle intgre lERP). Dans le milieu du conseil en informatique (et des
grandes entreprises), on parle durbanisation du systme dinformation. Ce concept est
inspir des rgles durbanisme des villes et permet de formaliser lorganisation et les
volutions du SI (rgles de dcoupage par zone, canaux daccs, etc.)
Les scnarios de ringnierie seront valids par la direction. En synthse, la
cartographie prsentera et planifiera les projets de refonte et dvolution du systme
dinformation. ce stade, la prcision temporelle nest gure en dessous du trimestre.
Cet exercice est souvent demand par les directions de PME suite un rachat de
socits. En effet, cette tude leur permet davoir une vision claire de lorganisation du SI
et des projets qui les attendent.
La socit P&Co , fabriquant de calculatrices a connu un dmarrage fulgurant. Dune
taille de 20 salaris sa cration, lentreprise a vite dpass la centaine, puis des filiales
trangres sont venues toffer le groupe. Le SI sest bti au fur et mesure, et souvent
dans la prcipitation. LERP choisi tait devenu obsolte au bout de 2 ans. La direction
commanda alors une cartographie du SI pour dterminer si les fondations seraient assez
solides pour absorber la croissance. Le rsultat fut sans appel : la solidit de linformatique
et des informations de lentreprise ne tenait qu un fil. Le PDG ordonna immdiatement
un grand projet de refonte, encadr par des consultants de renom. Lanne suivante,
lentreprise ouvrit son capital en bourse.
Constituer lquipe projet
Dans cette premire phase, cest aussi le moment de constituer lquipe projet. Cette
quipe pluridisciplinaire aura un rle important dans la russite du projet. Chaque service
de lentreprise doit y tre reprsent. Chacun devient alors porte-parole de son propre
service, et doit tre capable de synthtiser les desiderata de ses collgues, mais aussi de
redescendre vers eux les dcisions prises. La prdisposition la communication est
essentielle dans lquipe projet. Son but est dobtenir ladhsion dun maximum de
collaborateurs.
Lquipe projet est constitue des membres rfrents des processus (1 par service) et
dun chef de projet qui coordonne le planning dans cette phase amont et qui assure la
cohrence de lexpression du besoin. Lquipe a une vision transversale de lentreprise. On
peut galement y trouver un responsable technique (informatique), qui validera les aspects
matriels, infrastructure, hbergement et offre de services. Enfin, la participation
systmatique du PDG ou dun responsable de lentreprise peut tre un plus pour trancher
et prendre des dcisions rapidement. La prsence dun dcideur sera tt ou tard requise
dans le processus de slection. Pour conclure, le PDG constitue lquipe projet en fonction
des remontes dinformation quil souhaite avoir.
Voguer vers son objectif
Lquipage constitu, le capitaine dsign, encore faut-il savoir o lon va, et surtout
connatre les tapes intermdiaires pour y arriver. Pour certains projets de renouvellement
dERP, le but est simple : on souhaite se retrouver isoprimtre du systme actuel dans
un an, puis implmenter telles nouvelles fonctions les annes suivantes. Il est plus facile
de dfinir un trac, lorsquon a dj fait un voyage. Pour les entreprises qui nont jamais
entrepris de projet dinformatisation de type ERP, il est prfrable de sentourer dun
consultant et de passer par ltape Schma directeur dcrite plus tt dans ce chapitre.
Celui-ci, par son exprience, saura guider la PME vers son objectif. Attention, il faut bien
lire vers et non pas jusqu son objectif . Lorganisation idale (schma cible) est
souvent trop coteuse obtenir. Le retour sur investissement ne sera pas au rendez-vous.
Ce nest pas sans rappeler le Paradoxe de la flche de Znon18. Lorsque le vaillant
Achille dcoche sa flche, celle-ci passe rcursivement par la moiti de la distance quil
reste parcourir, et semble ne jamais atteindre sa cible.
Le SI dune entreprise est une flche. Plus les dveloppements avancent, plus ils cotent
cher. Vraisemblablement, une autre flche sera dcoche avant que la prcdente ait atteint
sa cible. La nouvelle flche visera une cible encore plus lointaine.
Rdaction du cahier des charges
Le cahier des charges (CDC) est une formalisation crite du projet dinformatisation qui
doit permettre de sonder des prestataires. Lobjectif premier est davoir un document assez
complet pour que les diteurs puissent rendre une proposition technique et financire. Le
deuxime but pour lentreprise, est de garder une ligne directrice tout au long de la vie du
projet. Ce document peut aussi devenir contractuel. Il doit donc tre soign, car il servira
de rfrence en cas de litige.
Le chapitre 6 prsentera en dtail la composition dun tel document. Pour le rdiger,
lentreprise a le choix : soit elle dtache un salari comptent pour le faire, soit elle recrute
un consultant externe. Le regard externe et critique est souvent une bonne chose en amont
du projet. Le risque avec les ressources internes est de vite tomber dans un cahier des
charges irraliste. Le consultant est l pour cadrer le besoin et le rendre plausible.
La dmarche pour aboutir la rdaction dun CDC commence par un audit. Cette
premire tape, aussi appele diagnostic interne (le terme audit peut avoir une connotation
ngative pour certains salaris), permet au rdacteur de rencontrer les utilisateurs et
lquipe projet. Cela ne doit pas leur demander trop de prparation, ils doivent rester
spontans. Cela vite de tomber dans les cas particuliers. Le risque trop prparer un audit
est de rester sur des processus thoriques. Ce que lauditeur doit apprhender cest
comment lentreprise fonctionne rellement et non pas comment elle aurait d fonctionner.
Les interviews se font gnralement en individuel ou 2 si les personnes font partie du
mme service. ventuellement, le chef de projet peut assister toutes les auditions. Les
rflexions ventuelles intra-service ont eu lieu au pralable.
Les questions aborder avec chaque service sont simples. On commence avec les
processus actuels de traitement de linformation (comme pour le travail de schma
directeur). Lide est de positionner chaque service comme un maillon dune chane :
Quel service et/ou personne vous envoie de linformation ? Sous quelle forme (papier,
informatique, oralement) ?
Vers quel service et/ou personne envoyez-vous de linformation ? Sous quelle forme ?
Comment traitez-vous linformation ? Avec quels outils ?
Chaque personne ou groupe de personnes interview illustrera ses propos en montrant
ses outils logiciels, ou des tats papier. Lauditeur doit veiller ce que tous les processus
de gestion principaux aient t abords.
Le deuxime axe des entretiens aborde le besoin. Sur la base de lexistant, lauditeur
demande chaque personne dexpliciter :
Les manques dans les outils ou dans les informations ;
Les souhaits en nouveaux outils, fonctions informatises ;
Les dysfonctionnements constats dans les circuits dinformation ;
Les outils et fonctions garder absolument.
lauditeur de sparer le bon grain de livraie. Les rfrents interviews nont pas de
limites, et ne doivent pas sen donner ce stade. Le consultant doit trier les besoins
effectifs, de ceux utopiques. Il faudra galement donner un terme aux lments plausibles.
Tel besoin est-il immdiat, ou ny a-t-il pas dautres priorits avant celui-ci ? Lauditeur ne
doit pas forcment restituer sa synthse immdiatement. Lide est surtout de capter les
besoins, pas de partir dans des dialogues sans fin sur lutilit dune fonction. Lchange
entre le rdacteur et les rfrents se fera surtout aprs la premire version du cahier des
charges.
Il arrive souvent, notamment dans le cas dentreprises familiales, que les salaris naient
connu quune seule exprience professionnelle. Lentreprise actuelle est donc leur unique
rfrence en matire de gestion et de traitement de linformation. Difficile dans ce cas
dtre critique et dimaginer de nouveaux besoins qui pourraient tirer leur entreprise vers
le haut. Lauditeur doit alors tre force de proposition, et, daprs sa connaissance
conjointe de la maturit de lentreprise et de loffre sur le march, suggrer les besoins
fonctionnels adquats.
Le rdacteur du cahier des charges doit surtout faire attention aux moyens disponibles
dans lentreprise lors de la mise en uvre de lERP. Si la taille des ressources est critique,
que le dirigeant ne veut pas ou ne peut pas allouer le temps ncessaire, que la capacit
grer les gros projets nest pas certaine, il faudra dfinir des lots dans le cahier des charges
(tel quon peut aussi le retrouver dans le schma directeur). Seule une connaissance
technico-fonctionnelle pointue permet de dcouper un projet ERP en lots. Cette tape peut
nanmoins tre effectue avec le prestataire au dbut de la mise en uvre. Ainsi, au lieu
de prvoir un dploiement unique en 6 mois conscutifs, le cahier des charges pourrait
proposer lintgrateur de dcouper le travail en 2 lots sur les 2 prochaines annes.
La premire version du cahier des charges doit ensuite tre relue et valide par
lensemble des acteurs de lquipe projet. Comme prcis plus haut, le cahier des charges
pourra tre rfrenc dans le contrat avec lintgrateur. Il est important davoir une
validation unanime.
Avant de finaliser le cahier des charges, il est recommand de prendre du recul sur le
besoin exprim en soulignant les points discriminants. Il sagit de passer en revue tous les
besoins exprims par les diffrents services de lentreprise et de dterminer unanimement
quelles sont les fonctions incontournables. Lerreur ne pas commettre est videmment de
juger toutes les fonctions discriminantes. Il faudra bien faire des choix et des compromis.
On parle des must to have et des nice to have : ce quil est impratif davoir et ce
quil serait bien davoir. Un prestataire qui ne pourrait pas rpondre une fonction
discriminante part avec un srieux handicap. Cela remet en cause sa place dans la liste des
slectionns.
Liste de prestataires et appel doffres
Lorsquil est achev, le cahier des charges va tre envoy une liste de prestataires
pralablement choisis. L encore, le consultant a un rle de veilleur et peut vous apporter
des rfrences de solutions correspondant votre projet. ce stade, on cherchera par
exemple des solutions qui ont dj t implmentes dans des socits proches dun point
de vue taille, mtier ou typologie de production. Vous obtiendrez des noms de solutions et
des avis en vous informant auprs des clubs ou associations de dirigeants, de confrres, de
fournisseurs ou de clients. Vous pouvez aussi visiter les salons19 spcialiss sur la
thmatique des ERP.
Il peut arriver dans certains cas quun prestataire pourtant qualifi refuse de rpondre
votre cahier des charges. La raison peut tre dordre concurrentiel : si le prestataire a
dploy sa solution chez un de vos concurrents directs, ce dernier peut faire pression
auprs de lditeur pour quil ninstalle pas la mme solution dans votre entreprise. Dans
dautres cas, certains prestataires peuvent refuser pour des raisons dindisponibilit de
leurs ressources ou en justifiant un risque financier trop important.
Le nombre de prestataires sonder nest pas limit, mais ce sera autant de rponses
analyser. Il nest pas rare davoir des rponses dune centaine de pages. En moyenne, les
entreprises envoient leurs documents 6 ou 7 prestataires, avec un maximum de 10. En
effet, il peut arriver quil faille jouer sur plusieurs tableaux. Une PME de 150 personnes
qui travaillent uniquement avec de grands donneurs dordres de laviation ou du
ferroviaire en rang 1 ou 2 va devoir investir dans un systme dinformation performant
rpondant aux attentes de ces grands groupes. Dun point de vue fonctionnel, cette PME a
quasiment les mmes besoins quune grande entreprise, sans en avoir toutefois les
moyens. Pour se donner toutes les chances de trouver le bon ERP, la liste de prestataires
devra tre compose de solutions pour PME et dautres ciblant davantage les grands
groupes industriels (diteurs internationaux).
Pour gagner du temps, les envois de cahier des charges se font par e-mail. Envoyez un
e-mail par prestataire ou bien mettez-les en copie carbone invisible (champ cci des e-
mails). En effet, il est prfrable quun prestataire ne connaisse pas ses concurrents sur un
dossier. Cela vite les alignements de prix et les comparaisons prformates de la part des
diteurs, et permet davoir plus de latitude lors de la phase de ngociation.
Le cahier des charges est envoy en pice jointe dans un format classique ditable
(gnralement DOC, DOCX, RTF ou ODT, mais pas PDF). Les candidats pourront ainsi
rpondre directement dans le document.
Le corps de le-mail ne doit pas tre nglig. Il sagit de synthtiser votre dmarche et
ses enjeux, de rappeler qui vous tes, de prsenter vos valeurs et ce que vous attendez dun
prestataire ERP. Si le projet est alloti, mentionnez les lots pour lesquels vous souhaitez
recevoir une cotation.
Voici un modle de lettre, remanier selon vos attentes.
Madame, Monsieur,

Notre entreprise cherche renouveler son ERP. De nouveaux marchs, et une nouvelle stratgie nous amnent
revoir nos outils. Nous vous sollicitons, car votre produit rpond tout ou partie de nos besoins.
Nous vous prions de bien vouloir rpondre aux diffrentes questions ouvertes prsentes dans le document, ainsi que
de complter les diffrents tableaux regroupant les fonctionnalits attendues.
De plus, nous vous prions de bien vouloir nous faire parvenir une liste de rfrences dans lindustrie mcanique, de
diffrentes tailles, et de prciser les modules utiliss.

Merci de mentionner les relations avec des modules tiers qui ne sont pas dvelopps/intgrs par vos services. Nous
demandons galement connatre les technologies de base de donnes et de dveloppement employes. Les prrequis
matriels et logiciels (systmes) devront galement tre mentionns.
Votre dmarche projet sera explicite dans un document que vous nous enverrez.

Votre rponse est attendue pour le 18 novembre.


En vous remerciant davance du temps que vous y consacrerez et de la qualit de votre rponse.

La date limite de rponse doit tre mentionne. Pour les projets de PME, on considre
quil faut laisser aux candidats au moins 3 semaines ouvres, 4 semaines tant le
maximum. Vous pouvez aussi exiger un accus de rception de votre cahier des charges.
Relancez les socits qui nont pas renvoy dAR aprs 1 semaine.
Analyse des offres
Ds lenvoi de lappel doffres, vous devez commencer btir un tableau comparatif.
Tous les candidats ne vont pas rpondre avec la mme promptitude, certains vont vous
appeler pour accuser rception et poser quelques questions, dautres non. Certains vont
vouloir un rapide change en face face pour faire connaissance, etc. Tous ces lments,
ainsi que les dates associes doivent tre consigns dans un tableau comparatif. Un
modle de tableau est propos dans le chapitre suivant.
Les offres des prestataires vont arriver par e-mail, par courrier ou en main propre (sauf
si vous avez spcifi un processus de rponse particulier). Il sagit de premires versions
doffres. Veillez stocker tous ces fichiers dans une arborescence efficace qui permettra
de suivre les volutions de versions. Il nest pas rare davoir 3 ou 4 versions dune rponse
avant signature finale du contrat. Selon les socits, il y a 2 10 fichiers joints la
rponse. ce stade, il est inutile de se concentrer sur tous les documents. Les conditions
gnrales et particulires lies aux services seront analyses dans les moindres dtails plus
tard, si le candidat est retenu pour les phases finales. Les donnes les plus importantes
dans un premier temps sont la rponse fonctionnelle, loffre financire et le CV des
socits candidates.
Avant mme de commencer la phase de dmonstration, cette premire analyse des offres
peut dj souligner des carts importants avec votre projet. Une simple lecture des
rponses permet dexclure les offres juges trop loignes du besoin (qui demanderont
trop de dveloppements spcifiques pour coller au cahier des charges), celles juges trop
onreuses (dont le budget est suprieur de 50% la moyenne des offres reues) et celles
qui annoncent des dlais de mise en uvre incompatibles avec votre activit (ex. : 2
annes de mise en uvre pour une PME de moins de 100 salaris peuvent tre considres
comme irralistes).
Ces offres cartes dnotent souvent dun manque dintrt du prestataire pour le
dossier, ou dune erreur de qualification dans la liste des prestataires sonds.
Dmonstrations commerciales
Lidal est de commencer cette tape avec 5 ou 6 offres. Il sagit des offres retenues
aprs avoir cart celles qui se trouvaient hors sujet. Lobjectif de la dmonstration
commerciale est dans un premier temps de se familiariser avec la logique et lergonomie
de la solution propose. Cest aussi souvent une premire rencontre avec lquipe
commerciale du prestataire (et parfois avec lquipe technique). Il est de bon ton daborder
toutes les questions laisses en suspens dans la rponse au cahier des charges.
Le scnario de dmonstration ce stade est souvent laiss lapprciation des
candidats. Il fera donc ressortir les points forts des progiciels. vous dtre vigilant en
demandant des prcisions sur les points obscurs des offres reues.
La sance de dmonstration commerciale dure entre 2h et une demi-journe. Comme
toutes les tapes, elle est dense et ncessite une grande attention. La quantit
dinformation absorbe est trs grande. Pour ne pas noyer lquipe projet, limitez les
dmonstrations 2 par jour.
Questionnez les candidats sur leur socit : quand a-t-elle t cre ? Comment est
structur lactionnariat ? Quelle est leur taille ? Dans quel sens volue le chiffre
daffaires ? Autant de questions qui doivent vous conduire percevoir les valeurs et la
stratgie du prestataire.
la fin de chaque sance, le chef de projet recueille lavis de lquipe projet lors dun
dbriefing chaud.
lissue des dmonstrations commerciales, lquipe projet, ou du moins ceux qui ont
assist ces dmonstrations, doivent slectionner 2 3 finalistes (avec un maximum 4
en cas dhsitations). Cette liste sappelle communment la short list . Le chef de projet
ou le consultant est tenu de communiquer les rsultats chaque prestataire, sans pour
autant dvoiler le contenu de la liste. Pour les finalistes, la prochaine tape est la
dmonstration avec jeu dessai.
Dmonstrations sur jeu dessai
Cette deuxime srie de dmonstrations demande une certaine prparation de la part des
candidats. Cest pourquoi la liste doit tre restreinte. Aucun prestataire nacceptera
dinvestir du temps sil a encore 4 concurrents face lui. Le dlai ncessaire cette
prparation est environ de 2 et 4 semaines pour les intgrateurs.
Deux types dlments doivent tre fournis dans le jeu dessai : des donnes de
lentreprise, gnralement stockes dans un tableur, et un scnario de dmonstration. Le
scnario peut sappuyer sur les points discriminants mentionns dans le cahier des
charges. Il sagit lors des dmonstrations de vrifier lexactitude des rponses au cahier
des charges. dfaut de valider chaque point fonctionnel un par un, le scnario passera au
moins par toutes les fonctions discriminantes. La dmonstration sur jeu doit permettre
danalyser in fine la capacit de chaque prestataire comprendre le mtier de lentreprise.
Le chef de projet pilote la rdaction du jeu dessai, ou le ralise compltement lui-
mme. Il sagit de regrouper dans un unique fichier type tableur , des donnes de
lentreprise qui permettront aux prestataires de montrer leurs solutions dans un
environnement parlant lquipe projet (on reconnat ses articles, ses clients, etc.). Les
onglets du tableur servent sparer les types de donnes. On trouvera par exemple un
onglet avec les articles, un onglet avec les gammes pour les fabriquer, un autre avec les
nomenclatures, puis des rfrences clients et fournisseurs, des configurateurs darticles ou
bien des OF.
On choisira des articles typiques de lactivit de la socit. La dure des dmonstrations
permet de passer en revue plusieurs types darticles. Il ne faut pas hsiter leur soumettre
des articles un peu particuliers. Cela dit, il ne faut pas non plus leur proposer uniquement
des cas particuliers.
Une dmonstration avec jeu dessai doit durer au minimum une journe par prestataire.
Ce temps est coteux pour lentreprise, car il monopolise plusieurs personnes. Mais
lenjeu est galement important. La solution choisie accompagnera lentreprise pendant
plusieurs annes. Le choix doit tre pris en ayant le maximum dinformations.
Certaines PME choisissent de raliser le jeu dessai sur 2 jours. La premire journe
tant consacre au noyau gestion commerciale et gestion de production. Le deuxime
aborde les aspects financiers, comptables et services annexes (ressources humaines par
exemple).
Si la participation de lquipe projet est un problme, organisez un planning de la
journe. La dmonstration peut tre droule dans lordre de traitement dune commande
client, le reprsentant des commerciaux devra tre prsent les 2 premires heures, puis les
achats, puis la production, etc. Cela vite de monopoliser des ressources importantes pour
lentreprise pendant une journe entire. Mais si cela est possible, il est toujours prfrable
que lquipe projet assiste lintgralit des dmonstrations. Cest justement lun des
objectifs dun projet ERP que de dcloisonner les services de lentreprise !
Pendant ces dmonstrations, le chef de projet tente de complter le tableau danalyse
des offres. Sil lui manque des lments, il contactera les prestataires candidats
ultrieurement.
lheure du choix
Les deux ou trois dmonstrations avec jeu dessai termines, le chef de projet recueille
une fois de plus les avis des membres de lquipe projet. Chacun tablira son ordre de
prfrence, et justifiera son choix par une analyse SWOT (voir le Chapitre 6). Il arrive
frquemment quune solution se dtache, voire fasse lunanimit. Dans ce cas-l, la phase
de ngociation va commencer. Attention ne pas rvler un candidat quil a gagn
lappel doffres, car la ngociation risque de tourner court. Gardez la concurrence le plus
longtemps possible. Les gestes commerciaux arriveront sil y a ballottage entre 2
solutions !
Dans les cas o lhsitation est relle, reprenez le tableau danalyse des offres. Pondrez
les valeurs importantes vos yeux (ex. : rfrences dans un mtier similaire, type
dactionnariat proche de celui de votre socit, etc.). ce stade, une bonne pratique
consiste visiter un client de chaque prestataire en lice. Profitez de cette visite pour
questionner les utilisateurs sur leur apprciation du logiciel. Parlez de la dure du projet,
des drives et si vous le pouvez, abordez le sujet des relations avec lditeur.
Gnralement, les diteurs vont vous emmener chez des clients success stories . Vous
ne verrez donc pas les faiblesses des projets dploys. Le cas idal est de visiter un client
qui na pas t recommand par le prestataire. Des rfrences de clients peuvent sobtenir
dans les clubs de dirigeants, par le bouche--oreille ou via le consultant en AMOA le cas
chant.
ce stade davancement, vous pouvez exiger un premier planning de mise en uvre, et
comparer les finalistes sur ce point particulier. On valide aussi les spcifiques qui seront
ou pas mis en uvre. Les prestataires peuvent rendre une offre financire affine. Mais
noubliez pas que lengagement financier du prestataire slectionn ne sera ralis
quaprs avoir analys en dtail vos processus (voir chapitre 3 sur les cots). Ce nouvel
engagement sera plus proche de ce que vous cotera rellement lERP au final, tout en
tant toujours estimatif.
Enfin, sachez profiter des fins dannes o les commerciaux tentent de raliser leurs
objectifs annuels. Les remises sont souvent plus fortes en dcembre. Mais ne tombez pas
non plus dans des enchres la baisse. Au final, vous en aurez toujours pour votre argent,
alors ne rognez pas sur le fonctionnel ni sur le nombre de jours de prestation.
Des conseils de ngociation contractuelle sont donns dans le Chapitre 6 : bote outils.
En tout tat de cause, les offres et les conditions gnrales et particulires de vente doivent
tre analyses par un spcialiste (consultant ou juriste). Beaucoup de points peuvent tre
sujets ngociation. Cela dit, certaines clauses sont difficiles exclure des contrats.
La mise en uvre
Une fois le contrat sign avec le prestataire, le chef de projet va prendre ses vraies
fonctions. Cest l que se trouve le plus gros de son travail. Il va devoir coordonner leffort
interne et les interventions du prestataire. Il est le garant du planning et doit suivre les
ventuelles drives budgtaires et alerter la direction le cas chant. Le rle de chef de
projet doit tre officialis pour la phase de mise en uvre. Le temps y consacrer ne sera
plus ngligeable. On parle communment de 50 80% du temps consacrer la mise en
uvre de lERP (voir le chapitre 6 pour plus de dtails sur cette fonction et la
rorganisation des comptences internes). Face au chef de projet de lentreprise, le
prestataire nomme aussi un chef de projet (voire un directeur de projet). Celui-ci va
coordonner les interventions des diffrents spcialistes (consultant, expert mtier,
formateur, etc.) pour le compte du prestataire. Il est linterlocuteur privilgi du chef de
projet de lentreprise.
Chaque membre de lquipe projet va avoir un interlocuteur privilgi chez le
prestataire. noter que si la socit est petite (ou si le prestataire est de taille modeste),
certains intervenants seront multicasquettes.

Figure 8 : quipes projets et leurs interlocuteurs

En interne, le chef de projet devra rendre des comptes un comit de pilotage sil en a
t dfini un, ou dfaut au comit de direction.
Mthodologies de gestion de projet
Lorchestration de la mise en uvre sera effectue selon un mode de gestion de projet
particulier. On trouve classiquement 3 familles de gestion de projet, mme si tous les
prestataires ne proposent pas cette varit.
La mthode autonome est la moins exploite. Elle consiste former la PME la mise
en uvre de son projet ERP. Les formations lui permettent de prendre en main loutil et de
comprendre sa philosophie. Lentreprise effectuera elle-mme le paramtrage, la reprise
des donnes et le lancement de la mise en exploitation. Limplication de lquipe projet est
maximale, mais le cot de la solution est souvent trs attractif.
Les mthodes Agiles impliquent davantage le client dans les cycles de dveloppement.
Le principe est de travailler sur des cycles courts (3 10 jours) appels sprint qui
soient itratifs, incrmentaux et adaptatifs. La mise en production est immdiate, mais
demande une plus forte disponibilit du client dans le pilotage de la mise en uvre.
Les mthodes traditionnelles privilgient linvestissement du prestataire dans lanalyse
et la mise en exploitation. Chaque tape est entirement ralise avant de passer la
suivante. Cest aujourdhui la mthodologie la plus utilise dans les projets ERP en PME.
Phase danalyse
La premire tape de la mise en uvre dun ERP est une analyse dtaille des processus
de lentreprise par lintgrateur. Cette phase est aussi appele Phase de cadrage . Le
prestataire, via son (ou ses) consultant(s), analyse le fonctionnement de chaque service et
dcrit les solutions envisages pour rpondre aux besoins et aux problmatiques (flux
cibles). Cette opration ressemble la premire tape ayant conduit la rdaction du
cahier des charges. La diffrence rside dans le niveau de dtail. Le prestataire doit
pouvoir identifier tout le paramtrage de chaque fonction de lERP. Lquipe projet et les
utilisateurs du futur ERP seront mis contribution pour rpondre aux questions du
prestataire. Le chef de projet de lentreprise coordonne les calendriers des diffrentes
personnes interviewes. Cette tape dure gnralement entre 5 et 10 jours (mais jusqu 20
jours pour les projets de grande ampleur).
Le dossier danalyse qui sera rendu lors dune entrevue sur site, sera lengagement
ferme du prestataire, aussi bien fonctionnellement qui financirement. Il vous demandera
de le signer. Cest le document le plus important. Sa relecture ne doit pas laisser de
place au doute. La recette du projet sera effectue en concordance avec cette analyse et le
planning propos (ce planning engage le prestataire).
Une attention toute particulire sera donne aux dveloppements spcifiques. En effet,
cest ce moment que lentreprise valide ou non ladoption de chaque fonction spcifique.
Un jeu dessai doit tre mentionn pour chacun de ces dveloppements.
Il est possible (mais rare) de ne sengager que sur la phase danalyse, puis de dcider
aprs coup de poursuivre la mise en uvre avec le prestataire choisi. Cela dit, lanalyse ne
peut tre effectue titre gracieux. Si vous choisissez de ne pas continuer pas avec le
prestataire initial, cette tape sera due et devra nanmoins tre ritre avec un nouvel
intgrateur.
Durant la phase danalyse, le chef de projet de la PME a une tche non ngligeable : il
doit commencer la rdaction des procdures dutilisation de lERP. Certes, il ne dispose
pas ce stade de toutes les informations ncessaires. Ces documents volueront au fil de
la mise en uvre et serviront de support la formation des utilisateurs, puis lors du
quotidien avec lERP. Les procdures dutilisation ne sont pas quivalentes aux manuels
qui seront remis par le prestataire. Elles doivent dcrire pas pas les enchanements
dactions pour assurer la cohrence des donnes saisies. Elles sappuient sur un grand
nombre de captures dcran.
Installation
Lanalyse termine, le prestataire va installer le noyau de lERP ainsi que les modules
fonctionnels faisant partie du primtre du projet (quelquefois linstallation est ralise en
amont de lanalyse). ce stade, cette installation tient trs peu compte de lanalyse
fonctionnelle. Il sagit avant tout dune tape technique : installation sur un serveur distant
ou local, paramtrage de lenvironnement systme et des bases de donnes. Selon
larchitecture systme, linstallation peut durer de 1 2 journes. Attention, linstallation
des logiciels marque le dbut de la facturation des licences !
Dveloppement des spcifiques
Ds la fin de lanalyse, les dveloppements spcifiques sont lancs. Il sagit pour le
prestataire de mettre une quipe de dveloppeurs sur la mise au point des fonctionnalits
qui nexistent pas dans son logiciel, mais que lanalyse a juges ncessaires. Certains
diteurs refusent de dvelopper du spcifique propre un client. Si le besoin identifi
savre intressant aux yeux de lditeur cest--dire que la fonction est susceptible
dintresser dautres clients ou prospects celui-ci prfrera lintgrer au standard de son
application. Dans ce cas, cela se ngocie !
Les spcifiques doivent tre valids un un, selon des jeux dessai et des scnarios bien
dfinis. Idalement, le prestataire fournira la documentation propre ce spcifique, mais le
plus important est quil apporte une garantie sur les volutions de ces dveloppements
hors standards. La plupart du temps, il y a une maintenance supplmentaire prvue pour
les volutions des spcifiques.
Paramtrage
Une fois lapplication installe, lditeur va procder au paramtrage des modules, selon
les termes de lanalyse. Le paramtrage peut tre entirement du ressort du prestataire,
conjoint entre le client et le prestataire ou uniquement charge du client (voir plus haut les
mthodologies de gestion de projet).
Dans cette tape, on retrouve typiquement la personnalisation des crans (ajout de
champs, suppression de champs), la cration des profils et des droits des utilisateurs (qui
voit quelle information, qui peut diter). La base de donnes volue galement selon les
besoins exprims. Les tats et requtes particulires sont galement dploys. Les
interfaces de connexion avec les autres composants du SI (comptabilit, relation client,
etc.) sont labores selon les spcifications donnes dans le cahier des charges ou dans le
rapport danalyse. Dans ce genre de paramtrage, lentreprise doit souvent faire office
dentremetteur entre le prestataire ERP et les prestataires des autres logiciels interfacer.
Cela ncessite une bonne gestion de projet et ladoption doutils permettant de suivre les
remarques et les problmes des 2 parties. Le risque est de trs vite tomber dans un report
des responsabilits des uns sur les autres.
Le prestataire progresse gnralement module par module. Les ressources internes de la
PME doivent donc avoir du rpondant au moment concern. Il sagira en fin de
paramtrage de valider ce qui a t fait par le prestataire. Les jeux dessai sont les
bienvenus. Chacun des points mentionns dans le rapport danalyse doit pouvoir tre test
et valid. Souvent, le prestataire assure une assistance lors de cette tape de recette. Ce
jalon important est aussi loccasion de mesurer les carts ventuels avec le cahier des
charges et donc de planifier ce quil reste faire.
lissue de ltape de paramtrage, le comit de pilotage, au regard du rapport de
recette, du planning et des lments techniques, valide ou non la mise en exploitation de la
solution auprs des utilisateurs.
Formation des utilisateurs
La formation se droule aprs le paramtrage ou conjointement selon la mthodologie
de gestion de projet employe. Les prestataires peuvent avoir des logiques de plan de
formation diffrentes. Certains la proposent en 2 temps. Une premire session en amont de
lanalyse dont le but est de prsenter la philosophie de loutil, son ergonomie et ses
possibilits. Connatre ltendue des fonctionnalits de lERP rendra la phase danalyse
plus efficace. La deuxime session vise former les utilisateurs sur le flux cible, avec un
jeu dessai et un paramtrage dfinitif. Dautres diteurs ne feront quune session la fin
de ltape dadaptation. Dans tous les cas, il faut avoir lesprit que la formation nest pas
uniquement destine prendre en main loutil, cest aussi loccasion de discuter et dfinir
les flux dinformation cibles. La formation est dispense par module fonctionnel (achat,
vente, production, etc.). Le chef de projet et son bras droit assistent idalement toutes les
sances.
En parallle, le responsable technique de la PME (qui peut tre le chef de projet) assiste
quant lui aux formations dadministrateur de lERP. Elles comportent gnralement un
module sur le paramtrage, sur la personnalisation des crans, sur la gestion des profils,
mais aussi une grande partie sur la cration dtats et de requtes. En effet, pour raliser
des tats, il est ncessaire de connatre avec prcision lorganisation des donnes.
Les utilisateurs finaux reoivent rarement la formation directement de la part du
prestataire. Les diteurs prfrent passer du temps former les rfrents de lquipe projet,
afin que ceux-ci puissent leur tour former les quipes dutilisateurs. Ce systme de
formation pyramidal est trs courant. Certains prestataires proposent toutefois de courtes
prsentations gnrales destination de lensemble des utilisateurs si tel est le souhait.
Sachez enfin que la majorit des intgrateurs et diteurs dERP est rfrence comme
organisme de formation, ce qui donne droit de dclarer ces heures auprs des Organismes
Paritaires Collecteurs Agrs (OPCA) auxquelles toute entreprise prive cotise. Cela dit,
les plafonds sont souvent trs vite atteints lors de projet ERP, et les OPCA ne peuvent
gnralement pas financer lintgralit de la formation lie au nouvel outil informatique.
A la fin de la priode de formation, il parat indispensable de laisser du temps lquipe
projet pour tester ses connaissances et prendre en main loutil. Ces tests personnels
doivent durer au moins aussi longtemps que la formation elle-mme.
Reprise des donnes
moins que votre projet ERP accompagne la cration dune toute nouvelle socit,
votre entreprise dispose dj dun capital dinformation. Ces donnes sont la
matrialisation des activits prsentes et passes de la socit : ancienne facture, clients,
OF en cours La reprise des donnes est lultime tape avant le dmarrage du nouveau
systme. Cest lune des plus importantes. On la considre souvent comme un projet dans
le projet. Elle peut tre rapide si les donnes existantes sont jour, quil ny a pas de
doublons, quelles sont uniques et facilement localisables, et sil nest pas question de
recodifier certaines cls. Malheureusement, tous ces paramtres sont rarement runis. Il
faut bien comprendre que le plus long nest pas limportation elle-mme, mais toute la
prparation amont qui vise constituer un fichier propre. Dans cette tape, le prestataire
intervient souvent en assistance. En effet, il ne peut savoir de lui-mme o sont vos
donnes et comment elles sont structures. Ce travail monopolise donc beaucoup de
ressources internes lentreprise.
Une des difficults vient aussi du caractre dynamique de certaines donnes. En effet,
les commandes en cours ou les OF en cours voluent constamment (statut, dates,
quantits, etc.). Il sagit donc de mettre en place un principe dimport, plutt que de
prparer des donnes dans une table prte pour le jour J. loppos, les donnes clients et
les donnes techniques voluent peu, il est ainsi plus facile den faire une photographie
instantane.
Pour prparer la reprise des donnes, lditeur (ou lintgrateur) peut vous fournir un
modle de fichier (tableur ou autre) avec des colonnes prformates prt tre intgr
dans le nouvel ERP. Il ne reste qu remplir ces fichiers. Avant darriver au rsultat final, il
faudra manipuler beaucoup de donnes. Soyez mthodiques ! Cest loccasion de nettoyer
ces donnes. Prenons les articles. Dois-je rellement importer les articles, les gammes et
les nomenclatures qui ont 10 ans et que je ne vends plus depuis 5 annes ? Pour la base
client se pose la mme question. Mais ces donnes proviennent souvent de plusieurs
logiciels (comptabilit, GRC, ERP). En plus du nettoyage, il faudra fusionner ces donnes
et supprimer les ventuels doublons. Pour fusionner des donnes, il faut ncessairement
une cl commune. Il sagit dun champ qui permettra de faire le rapprochement entre les
tables. dfaut dun code alphanumrique commun, il faudra tenter de faire concider la
dnomination du client. Mais, cette mthode gnre souvent des doublons du fait de
dnominations ou orthographes diffrentes (ex. : Dupont SA et Dupont ne seront
pas reconnus comme tant la mme socit).
Une question importante concerne lantriorit : faut-il reprendre toutes les donnes
informatiques disponibles ? Si lhistoire de votre entreprise est longue, rinjecter 20 ans
dactivits risque de poser des problmes de taille de bases de donnes et de lenteur lors
de ldition de statistiques ou laffichage de rsultats de requtes. Pour ldition des
statistiques commerciales de comparaison avec les annes passes, une bonne pratique
consiste ne reprendre que les pieds des factures des annes antrieures, mais pas le dtail
des lignes de celles-ci. On allge ainsi considrablement la quantit de donnes reprises.
Les entreprises profitent souvent de cette tape de nettoyage pour recodifier certaines
donnes. Codes articles trop longs (qui ressemblent des nomenclatures), ou bien trop
courts (on ne peut plus en crer de nouveau), les socits ont toujours de bonnes raisons de
vouloir recodifier les articles ou les clients. La rflexion est importante et doit tre valide
par lquipe projet et la direction. En effet, la codification est souvent compltement
intgre par tous les utilisateurs. Dans les ateliers, on nappelle pas les articles par leur
dsignation, mais par leur codification. Un changement radical de code est trs perturbant
et diminue la productivit administrative, du moins dans un premier temps. Sil nest pas
obligatoire de la changer, il est conseill de garder la codification historique.
Dans lautre cas, gardez toujours un champ secondaire avec lancienne codification dans
le nouvel outil informatique. La codification idale dpend de lentreprise, son mtier et
surtout de son histoire.
Bascule
Tout est fin prt pour le dmarrage. Le paramtrage de lERP a t valid, les
dveloppements spcifiques sont achevs, les anciennes donnes ont t injectes dans le
nouveau systme, et les quipes sont bien formes. La bascule peut alors soprer.
Le vendredi soir, les utilisateurs fermaient pour la dernire fois leur ancien logiciel.
Lundi, ils verront la toute nouvelle interface du nouvel ERP. Le responsable informatique
et le prestataire sont sous pression.
vrai dire, il existe 2 grandes approches pour deffectuer une bascule. Si lancien
systme est teint le jour mme du dmarrage du nouveau, on parle de mode Big
Bang . Au contraire, si lancien et le nouveau systme cohabitent pendant un certain
temps, on parle alors dune bascule au fil de leau .
La bascule Big Bang, est assez spcifique aux PME, car il est inconcevable de
rvolutionner linformatique et les processus mtier dun seul coup dans une grande
entreprise. Seules les PME ont la souplesse suffisante pour oprer avec une telle rapidit
de changement. Aujourdhui, le choix pour lun ou lautre des modes dpend vraiment des
enjeux et de la stratgie de lentreprise. Statistiquement, les 2 familles de bascules sont au
coude coude. Financirement, lavantage est au Big bang, car on vite la double saisie
sur 2 systmes informatiques diffrents. Mais le risque dun faux dpart est plus lev
dans le mode Big Bang. Les tapes prparatoires sont donc dune importance cruciale.
Finalement, la mthode la plus efficace sera sans doute mi-chemin entre ces 2 modes.
Lide est de repartir du schma directeur, ou de lallotissement des modules de lERP, et
de raliser un Big Bang sur chacun des lots considrs. Par exemple, on dcoupe le projet
en 3 phases : financire, commerciale et production. Un premier Big Bang est ralis sur
la comptabilit (avec import des donnes de lancien systme). Puis un second avec la
gestion commerciale et les donnes techniques. Enfin, 6 mois plus tard, lentreprise
introduit les gammes de fabrication, la gestion de la charge et de la capacit, module qui
nexistait pas auparavant. Ce dcoupage en 3 est plus difficilement concevable si la PME
disposait dj dun module production dans son ancien ERP. Dans ce cas, les donnes
commerciales et de production sont dj fortement couples.
noter quil est trs frquent de dmarrer une nouvelle comptabilit le jour de
dmarrage de lanne fiscale. Cela rend plus facile lextraction des bilans et du compte de
rsultat annuels. La valorisation du stock peut galement profiter du dmarrage cette
date, suite linventaire annuel. Si la bascule est ralise un autre moment de lanne, il
faudra de toute manire quand mme raliser un inventaire physique complet.
La bascule est une journe trs importante dans la conduite du projet de lERP. La date
doit tre correctement choisie. Ladhsion des utilisateurs pour le progiciel peut se jouer
sur cette seule journe. Le personnel de lentreprise sest investi plusieurs mois dans ce
projet et souhaite voir rapidement le fruit de leurs efforts. Pendant cette journe, lusine est
gnralement ferme (pas de production).
Lexploitation
Dmarrage, la garantie
LERP lanc, les services concerns dmarrent son exploitation. Les nouvelles donnes
sont saisies, on extrait des tats, on vrifie des indicateurs. Il est souvent conseill la
PME dtre trs proactive en phase de dmarrage et de centraliser tous les incidents. Il
faudra aussi rassurer et temporiser certaines demandes qui nont pu tre honores dans un
premier temps. La remonte des problmes passe par les utilisateurs-cls ou key
users , ceux-l mmes qui taient membres de lquipe projet.
Le prestataire vous doit une assistance particulire lors du dmarrage. Il assiste lquipe
projet dans la dtection des problmes et dans laide aux utilisateurs. Cette demande peut
tre formule dans le cahier des charges.
Sachez enfin que lERP fait lobjet dune garantie contractuelle durant cette priode de
dmarrage. Elle commence la livraison dfinitive du logiciel et a une dure avoisinant
les 3 mois (au maximum 1 an). Les conditions de la garantie et les services gratuits dus
pendant cette priode doivent tre stipuls dans le contrat de vente. La garantie nouvre
pas aux mmes droits que la maintenance. Cest pourquoi certains prestataires proposent
les deux conjointement. Entre autres la garantie de couvre pas lobtention des mises jour.
Le quotidien, la maintenance
Lentreprise volue constamment, son ERP laccompagne dans sa mutation. On exploite
de nouveaux modules en informatisant de nouveaux services de lentreprise, on exploite
de nouvelles fonctionnalits apportes par lditeur. Les enjeux concernent maintenant le
maintien en tat oprationnel de lERP.
Lintgrateur est toujours l en arrire-plan et dlivre sa prestation de maintenance. Les
rgles sont rgies selon un contrat annuel de maintenance (aussi appel contrat de
support). Son montant est calcul partir dun pourcentage du cot des licences (voir le
Chapitre Cots et Dlais de mise en uvre). Notez que la reconduction du contrat nest
pas obligatoire, mais il est indispensable les premires annes dexploitation. Il donne
droit au support tlphonique, aux nouvelles versions du progiciel, de la correction de
problmes et de la prise en main distance. Les offres varient lgrement selon les
diteurs. Mais le plus important est le maintien de la compatibilit avec les standards de
lditeur. En effet si vous faites limpasse sur plusieurs annes de mises jour majeures,
vous ne pourrez pas voluer facilement vers une version plus rcente, et il faudra passer
par un mini projet de migration de version (avec reprise des donnes). De plus, pour
reprendre un contrat de maintenance aprs plusieurs annes dinterruption, le prestataire
vous fait gnralement payer les annes manquantes.
Les politiques des diteurs varient au sujet des mises jour majeures. Certains les
excluent du contrat de maintenance, et seront couvertes par un autre contrat dacquisition
de licences. Le contenu exact du contrat de maintenance doit donc tre connu avant
signature avec lditeur afin dviter toute mauvaise surprise. Les frquences de ces
mises jour majeures sont variables selon les diteurs. En pratique, on constate que ce
chiffre varie entre 2 par an et 1 tous les 2 ans.
Le gnie logiciel considre plusieurs sortes de maintenance. Chacune offre un service
diffrent, qui au final, peut conduire un document contractuel unique. La maintenance
adaptative assure le fonctionnement du logiciel vis--vis de son environnement. Le cas
typique est une volution du systme dexploitation (Microsoft, Linux, etc.) qui
ncessiterait une adaptation de lERP pour maintenir son intgration. On parle galement
de maintenance corrective qui a pour objectif la rsolution des bogues et des
dysfonctionnements rencontrs. Enfin, la maintenance volutive, qui frle avec les
limites tymologiques, consiste proposer de nouvelles fonctionnalits au logiciel.
Incidents, changements et mises jour
La maintenance corrective et la maintenance volutive apportent rgulirement de
nouvelles versions de lERP la PME. Il est important de savoir que la plupart des
problmes informatiques surviennent suite un changement. Si lon ne touche rien, il y
a peu de chance de dclencher un cataclysme. Le processus de mise jour, qui sera
vraisemblablement droul plusieurs fois par an, doit tre matris et accompagn doutils
incontournables.
Tout dabord le bac sable . Il sagit de ne pas dployer une mise jour directement
sur le serveur de production, mais dabord sur un environnement de test. Chaque
changement doit tre valid avant mise en production. Deuximement, une fois la mise en
jour dploye, il faut toujours prvoir le retour arrire, cest--dire tre capable de
dsinstaller la mise jour et revenir ltat fonctionnel prcdent. Ces 2 outils sont
indispensables dans la gestion des changements. Cela dit, ils ne sont pas toujours simples
mettre en uvre. Discutez-en avec votre prestataire.
Le quotidien de la vie dun ERP cest aussi la gestion des demandes et le report des
incidents de la part des utilisateurs. Une bonne organisation et bonne communication sont
de mises. Chaque incident doit tre rfrenc et remont dabord au key-user de son
service, puis au responsable informatique sil na pu tre rsolu directement. Le
responsable informatique (ou le rfrent informatique si le poste nexiste pas) fera une
escalade des incidents vers le prestataire ERP. Un tableau permettra de suivre les incidents
ouverts. Un modle est fourni dans la partie Piloter son prestataire informatique du
chapitre 6.
force de capitaliser sur les remarques et les demandes des salaris, sur les retours et
les conseils du prestataire, lentreprise commence constituer une base de connaissances,
qui servira de trousse de premiers secours aux utilisateurs et aux key-users.
Le renouvellement
Il arrive un moment o malgr ses mises jour et ses volutions, le progiciel connat
une part dobsolescence. Ce dpassement peut tre dordre technologique (gnration de
base de donnes ou langage de dveloppement trop anciens) ou dordre fonctionnel, cest-
-dire que dautres ERP plus rcents apportent de nouveaux paradigmes, ou de nouvelles
fonctions intgres nativement. On a pu voir cela rcemment avec la gestion des affaires
intgres, les workflows, la disparition progressive de comptences Prologue.
Il se peut que le logiciel ait t correctement suivi dans ses mises jour, mais que la
socit ait subi des mutations stratgiques importantes comme une fusion, un rachat, une
spcialisation, une croissance hors norme, etc. Par exemple, une socit qui passe de 5
salaris 100 salaris en 2 ans va devoir changer de gamme de progiciels. Autre point,
une socit qui fait une croissance externe devra grer des aspects multisocits. Un ERP
conu pour du monosocit ne devient pas multisocits du jour au lendemain.
Dans ces 2 cas de figure, la socit devra changer dERP. Si elle a dj men un premier
projet dans les rgles de lart, un deuxime ne devrait pas lui poser trop de problmes.
Cela dit, le renouvellement va davantage porter sur le caractre humain : il faut viter le
syndrome du ctait mieux avant . On veillera aussi la manire dont est choisi ou
impos le nouveau progiciel. Typiquement lors dune fusion-absorption, le logiciel groupe
impos aux filiales nest pas toujours le bienvenu. Surtout sil nest pas taill pour une
PME. Idem lorsque la marque de lERP est suggre par le plus gros donneur dordre
de la PME.
Rsum
Rdiger un cahier des charges oblige lentreprise constater ltat de ses processus et de son
systme dinformation et rflchir son besoin. La composition de lquipe projet est
capitale pour la remonte des informations du terrain.
Le dirigeant doit rorganiser les rles et les fonctions des personnes impliques dans le
projet ERP.
Chaque prestataire propose sa propre mthodologie de gestion de projet. Limplication de
lentreprise cliente varie selon le type de gestion de projet slectionn.
La reprise des donnes existantes doit tre anticipe au maximum. Il sagit dun projet part
entire
En phase dexploitation, les rfrents conservent des tches importantes dans le processus de
support aux utilisateurs. Ces rles doivent tre officialiss dans leur contrat de travail.
[6]
Boite outils
Ce chapitre apporte quelques techniques pour diminuer ou du moins matriser certains
des risques dcrits dans les chapitres prcdents. Il est du rle du dirigeant de sassurer
que ces outils sont utiliss par ses quipes dans le cadre dun projet ERP.
Constitution de lquipe projet
Les super-utilisateurs ou key-users
Mettre en place une quipe projet pluridisciplinaire, motive et qui sinvestit dans son
rle, est un critre ncessaire la russite dun projet ERP. Une personne seule ne peut
faire de bons choix pour tous ses collgues. Le dirigeant doit nommer une quipe projet
partir du moment o il a t dcid damorcer un projet ERP. La taille de lquipe varie
selon la taille de lentreprise. En PME, on a gnralement des quipes composes de 4 8
membres. Chaque membre reprsente un ou des processus de lentreprise, et ce titre, il
est la voix des utilisateurs concerns. Ce sont souvent les chefs de service qui ont ce rle,
mais il peut tout aussi tre intressant dinclure de futurs utilisateurs. Aprs tout, ce sont
eux qui auront le logiciel en face des yeux tous les jours ! Lessentiel est davoir un groupe
motiv, qui sera moteur au sein mme de lentreprise. Le groupe projet doit tre
htroclite : mixez les ges et les sexes. Attention toutefois aux positions hirarchiques
des membres des uns par rapport aux autres. Il faut que chacun se sente libre de
sexprimer lors des sances de travail. Chaque membre sera rfrent processus. Il rpondra
aux questions des consultants et du prestataire, recueillera les besoins auprs des
utilisateurs en avant-projet, et sera capable de former ou deffectuer un support de premier
niveau sur leur processus en phase dexploitation. Ces rfrents sont aussi appels les
key-users ou super-utilisateurs . Ils ne sont pas informaticiens, mais ils ont
lcoute et les outils pour rpondre aux utilisateurs.
Le dirigeant doit privilgier les aptitudes humaines de ces personnes plutt que leurs
capacits techniques. Idalement un key-user formera son tour un bras droit dans sa
propre quipe pour palier ses absences ou indisponibilits. Cette notion de backup
est toutefois assez rare au sein dun mme service dans les petites structures. Dans ce cas,
on croise plutt les backups avec dautres services.
Le chef de projet et le responsable technique
Les key-users ne sont pas seuls dans lquipe projet. Le chef de projet est le moteur du
projet ERP. Il est dsign par la direction, et il est dtach dune partie de ses fonctions
habituelles pour accomplir sa tche. La gestion dun projet ERP ne peut se faire en plus
dun autre poste plein temps. Selon les phases du projet, le chef de projet va tre
mobilis entre 10% et 100% de son temps. Son rle est de donner une cohrence au projet
et de piloter son planning et ses cots. Il rend des comptes au comit de pilotage. Il est
linterface principale du consultant et des prestataires candidats. Lors de la rdaction du
cahier des charges, il veille lhomognit des besoins exprims. Pendant la mise en
uvre, il gre le planning des interventions et a une vue densemble sur le paramtrage et
les choix dimplmentation. En phase dexploitation, les problmes survenus lui sont
remonts par les key-users. Le chef de projet sera charg du suivi de la rsolution des
problmes, de lenrichissement de la base de connaissances et plus globalement de la
communication interne autour du projet.
Cest une tche parfois ingrate. Le manque de ressources humaines en PME oblige
souvent le chef de projet faire avec les moyens du bord . La convocation des
membres projets aux runions, les reports rguliers pour indisponibilits peuvent savrer
laborieux. Le chef de projet doit tre tenace et ne pas se dcourager au premier ala. Son
rle est justement de savoir grer ces alas qui font la vie des entreprises. Enfin, il est
important quil ait une vision transversale de lentreprise. Cest pourquoi on retrouve
souvent les informaticiens, les qualiticiens et les contrleurs de gestion au poste de chef de
projet ERP. Le choix du chef de projet est crucial. vitez les profils qui ont trop de
responsabilits (ex. : directeur dexploitation), ou les personnes trop rcentes dans
lentreprise. Le chef de projet est avant tout un communicant qui saura faire accepter des
choix et trouver des consensus.
Concernant les aspects techniques dun projet ERP, cest--dire tout ce qui touche aux
rseaux informatiques, lhbergement et la sauvegarde des donnes, la direction
nomme un rfrent technique. Il sagit dun informaticien, ou dfaut, du rfrent
informatique, cest--dire, la personne en lien avec le prestataire informatique. Il peut
aussi sagir du chef de projet.
Une quipe au complet est donc compose du dirigeant, de membres rfrents processus
appels key-users, dun chef de projet et dun responsable technique. Cette quipe se
runira depuis llaboration de lexpression des besoins, et jusqu limplmentation
dfinitive de la solution ERP.
Rorganiser les comptences
Une fois lquipe projet constitue, le dirigeant va vite se rendre compte sil na pas
pris les devants que le chef de projet est phagocyt par le projet. En effet, il est
indispensable de rorganiser les fonctions et les tches de la personne choisie. Il faut donc
mieux en avoir conscience avant que le projet ne dmarre. Il est illusoire de croire quune
personne dj positionne plein temps sur une fonction va pouvoir absorber toute la
gestion dun projet ERP.
Dans la phase primplantatoire, il est gnralement possible de grer la surcharge de
travail avec les ressources internes de lentreprise. Cette phase est limite dans le temps
(environs 3 6 mois). Un simple dlestage de certaines tches du chef de projet devrait
permettre darriver jusquau choix de lERP. Ce dlestage peut galement se faire sur un
consultant externe lorganisation. Aprs cette phase, les choses se corsent. Pour excuter
sa prestation, le prestataire retenu va avoir besoin dinformations, de donnes et de
disponibilit des personnes. Il nest pas rare en PME de voir un chef de projet affect
50% de son temps sur la mise en uvre dun ERP. 50% de son temps, cela signifie quil
ne peut plus remplir sa fonction habituelle. En outre, la charge peut, lors de fortes
sollicitations, reprsenter jusqu 80%, voire 100%, du temps plein.
ce stade, il est du devoir du dirigeant de mettre en place une rorganisation des
fonctions. En PME, cela passe souvent par le recours des ressources externes
lentreprise. Il nexiste pas de solution miracle pour rsoudre ce problme de ressources.
Le dirigeant dispose de 2 familles doptions : recruter un chef de projet ERP ou recruter
une ressource pour suppler la fonction du chef de projet interne. La meilleure option
si les comptences internes le permettent est dopter pour le chef de projet maison.
Comme cela a dj t prcis, il faut privilgier les connaissances mtiers aux
comptences techniques. Dans le cas idal, le chef de projet connat parfaitement les
processus et tous les services de lentreprise. Le recours un chef de projet externe ne doit
se faire quen dernier ressort.
Alors, comment dcharger le chef de projet interne de sa fonction dorigine ? Il ny a
malheureusement pas de rponse universelle cette question. Cela dpend essentiellement
du profil de la personne et de ses responsabilits. Si le chef de projet est informaticien, il
va falloir le dcharger dune partie de la gestion des incidents et des problmes au
quotidien, ainsi que de la gestion du parc informatique. Si le chef de projet dsign est le
responsable administratif et financier de la socit, la dcharge est moins vidente. Peut-
tre faut-il sous-traiter la comptabilit et la paie temporairement ?
Parmi les options prises par les dirigeants on retrouve par exemple le recrutement dun
apprenti ingnieur (en alternance) ou le recours la sous-traitance. Une autre piste
consiste poser la question au prestataire slectionn. En effet, si celui-ci est dans une
phase de dveloppement de son activit, il recrute rgulirement des ingnieurs quil doit
former. Une mise disposition de ces jeunes chefs de projet chez un client constitue un
partenariat gagnant-gagnant pour le prestataire et pour son client. Assurez-vous tout de
mme que le candidat possde lexprience minimale requise : une prcdente mission ou
un stage de fin dtudes par exemple. Il sera de toute manire encadr ( distance) par un
chef de projet expriment.
La question des ressources doit tre aborde et traite ds le dbut du projet ERP. Les
recrutements sont des processus longs et risqus dans une PME. Ils doivent tre anticips
au maximum.
Bien rdiger son cahier des charges
Un cahier des charges pour un projet ERP doit comporter 4 grandes parties : le
contexte du projet , le SI existant , le besoin et conduite de projet et
contraintes .
Le contexte du projet
Le contexte du projet dcrit les marchs, lhistorique, les produits, les mtiers et
lorganisation gnrale de lentreprise. Cest dans cette partie que le PDG est interview
pour donner sa vision sur lavenir de la socit. En effet, on ne choisit pas un ERP pour 2
ans (mme si cela existe), mais plutt pour une dizaine dannes. Si lentreprise connat
des changements importants du type nouveaux marchs, nouveaux mtiers, fusion,
dmarrage de lexportation, etc., il est important de le stipuler dans le cahier des charges.
En effet, ces modifications structurelles vont impacter le cur de lERP.
Dans cette premire partie, on dfinit galement les objectifs stratgiques et
oprationnels du projet. Pourquoi avez-vous besoin dun (nouvel) ERP ? Quattendez-
vous de cet outil ? Quelles sont les problmatiques informationnelles lever ? Il est rare
de descendre jusqu des objectifs chiffrs, surtout en PME, mais cela nest pas interdit. Il
est possible par exemple de mesurer le nombre de devis saisi par jour qui est cens
progresser avec un outil de gestion plus moderne et plus ergonomique.
Plan type 1re partie : Contexte du projet
But du document et domaine dapplication : nature du projet et couverture fonctionnelle
macroscopique attendue.
Lentreprise, ses produits : description de la socit, sa taille, ses marchs, ses volutions,
son organisation, son mtier, ses gammes de produits.
Projet de lentreprise : les raisons et les conditions du changement, les objectifs
stratgiques et oprationnels attendus.
Volumtrie : on donne ici une ide des ordres de grandeur des informations de lentreprise.
Par exemple, le nombre darticles, de commandes, de clients On retrouve galement la
tendance de ces valeurs. Ces donnes permettent de mieux apprhender la typologie de
lentreprise.
Systme dinformation existant
Lexistant constitue la deuxime partie. Il sagit dexpliciter ltat actuel des processus,
des logiciels utiliss et le linfrastructure dploye. Cest une photographie du systme
dinformation de lentreprise avant le projet ERP. Les processus mentionns devront tre
stabiliss. Si ce nest pas le cas, il faudra commencer par rsoudre les problmes
organisationnels (voir le chapitre 5 Analyse des processus existants, schma cible ).
Les processus dcrits ne doivent pas tre finement dtaills. Il sagit de permettre aux
prestataires qui analyseront le cahier des charges de comprendre les problmatiques
actuelles de lentreprise. Un bon cahier des charges doit ouvrir des pistes, cest--dire
permettre aux prestataires dapporter des solutions aux problmes poss. Il sagit de ne pas
tre trop directif (fermer des portes) en exprimant trop formellement des solutions
attendues. Cest la comptence de lintgrateur danalyser ltat de votre SI et de vous
proposer de nouvelles orientations.
Les processus macroscopiques peuvent tre dcrits sous forme de texte et/ou diagramme
de flux. On vitera la description trop longue des cas particuliers. Il est prfrable de rester
dans le cadre du flux gnral. Il ne sagit pas non plus de dcrire les flux thoriques, mais
bien dexprimer ce qui se passe rellement dans les diffrents services de la PME. Le
consultant externe est l pour aider lentreprise prendre du recul sur ses flux
dinformation. Une trame daudit est donne au chapitre 5 : Rdaction du cahier des
charges .
Plan type 2e partie : Systme dinformation actuel
Environnement logiciel : description des logiciels, de leurs fonctions et des versions
utilises (ERP, Bureautique, DAO, Paie, Compta, Groupware, etc.)
Environnement matriel : infrastructure en place (serveurs, postes clients, rseaux). Accs
distants (VPN, Citrix, TSE, etc.). Dbits et connexion Internet. Technologie de tlphonie
IP le cas chant. Terminaux de saisie (douchettes, PDA durci, cran tactile, etc.). Pour
les ordinateurs (serveurs, postes client, terminaux), on donnera les caractristiques
fondamentales : systme dexploitation, processeur, RAM, espace disque disponible. La
virtualisation doit aussi tre mentionne.
Flux dinformation : les flux doivent tre prsents par service (la liste qui suit est non
exhaustive).
Bureau dtude (cration article, gamme, nomenclature, gestion documentaire),
Gestion de production (programme de production, calcul des besoins, planification,
ordonnancement, lancement, saisie des temps, gestion des OF, analyses),
Qualit (non-conformit, qualit fournisseur, amlioration continue, chiffrage de la non-
qualit, rclamation client, gestion documentaire),
Gestion commerciale (administration des ventes, devis, saisie des commandes, gestion des
tarifs, gestion des contrats, gestion des affaires, expditions),
Gestion comptable et financire (comptabilit gnrale et analytique, immobilisations,
trsorerie, moyens de paiement, tableau de bord et outils danalyse),
Gestion de la paie et des temps (temps de prsence, primes panier, travail en quipe),
Gestion des achats (approvisionnement, commandes ouvertes, sourcing fournisseur,
demande de prix, relances, gestion des prix, rception matire, sous-traitance, transport),
Gestion des stocks (dpts, gestion des emplacements, inventaires, tiquetage, prparation,
traabilit),
Gestion de la maintenance (parc machine, planning des interventions, stocks spcialiss,
analyse des cots).
Le besoin
En avant-propos de lexpression du besoin, on retrouve une les orientations
fonctionnelles du projet. Il sagit de dcrire les fondements du futur systme
dinformation. Sur quelles briques reposera-t-il ? Quels lments doivent tre gards ? Par
exemple : on souhaite remplacer la gestion commerciale, les achats et la gestion de
production, mais on souhaite garder la comptabilit et nos PDA pour le suivi des temps de
production. Cest galement dans cette partie que lon aborde lallotissement du projet.
Cela permet lentreprise de clarifier ses priorits et dtaler dans le temps
limplmentation de lERP. Il sagit avant tout dun souhait de lentreprise et sera sujet
discussion avec les prestataires. Voici un exemple de dcoupage de projet en 3 lots :
Lot 1 (dmarrage 1er janvier) : Comptabilit
Lot 2 (dmarrage 1er juin) : gestion commerciale et gestion de production
Lot 3 (1er janvier anne suivante) : gestion de la qualit et GMAO
Figure 9 : exemple dallotissement

Selon les interdpendances des modules de leurs ERP, les prestataires candidats peuvent
tre amens proposer des dcoupages diffrents pour le mme projet.
Vient ensuite lexpression du besoin. Cette partie tant la plus dense, il est important
dtre mthodique. Il y a plusieurs faons de dcrire le besoin, la plus courante tant de
lister les fonctions attendues en les regroupant par module. Il existe sur Internet de
nombreux modles de cahier des charges vous permettant de cocher les fonctions dsires.
Ces documents peuvent savrer utiles pour prendre connaissance des fonctions
disponibles dans un ERP, mais attention, si le cahier des charges est trop format, les
rponses des prestataires risquent dtre aussi trs formates. ce stade, il est important
de rdiger des questions ouvertes lattention des candidats lappel doffres. Les
questions ouvertes doivent reflter les grandes problmatiques rencontres par lentreprise
dans son projet damlioration. Elles peuvent concerner tous les services de la socit. Il
est demand aux prestataires de rpondre en 2 ou 3 lignes chacune de ces questions.
Lobjectif est simple : comprendre comment leur solution peut apporter une rponse la
problmatique rencontre. Sils le souhaitent, les diteurs peuvent illustrer leurs propos
avec des captures dcran de leur progiciel. Voici quelques exemples de questions
ouvertes :
Comment mettre en place un suivi des temps au bureau dtude ?
Comment exporter la nomenclature depuis notre CAO ?
Comment introduire la gestion laffaire dans nos processus ?
Figure 10 : exemples de questions ouvertes

La simple rponse oui nous avons cette fonction ou non nous navons pas cette
fonction nest pas satisfaisante. Rappelez-vous quun commercial ne sait pas dire
non . Les cahiers des charges trop formats appelleront des rponses irralistes. Ce que
vous devez attendre dune rponse au cahier des charges ce nest pas seulement un budget
et une faisabilit, cest aussi de comprendre les moyens qui seront mis en uvre pour
rpondre aux problmatiques de lentreprise.
Pour viter de navoir que des oui en face de chaque fonction demande, il existe
une approche plus subtile. Plutt que de laisser le choix entre 2 valeurs (oui, non), on va
distinguer 5 possibilits (voir Figure 11) :
Standard : la fonction existe en standard dans lERP.
Paramtrable : la fonction demande existe, mais ncessite un paramtrage de lERP.
Spcifique : cette fonction requiert un dveloppement informatique supplmentaire.
Version n+1 : les ingnieurs dveloppent actuellement cette fonction qui sera
commercialise dans la prochaine version de lERP.
Non : lERP ne dispose pas de cette fonctionnalit.
On peut constater que le oui du commercial a t dcompos en 4 valeurs possibles.
Du point de vue de lentreprise, seuls Standard et Paramtrable assurent la
faisabilit de la fonction. Spcifique impliquera des dveloppements informatiques
dont la dure et la faisabilit sont rarement connues au moment de la rdaction de loffre
de prix. Un commercial nest absolument pas gn de rpondre oui lorsquil sait que la
fonction arrivera dans la prochaine version de lERP. Sauf que le client achte la version
actuelle, et nest pas suppos migrer aprs un an dutilisation. Il faut lire le Version
n+1 comme un non .
Enfin, le choix non a t conserv tel quel, et sera utilis par les commerciaux
honntes, mais toujours avec parcimonie.

Fonctionnalits Std Param Spc N+1 Non

Gestion multidevise

Codification article
sur 18 caractres

Gestion des DLUO

Figure 11 : organisation du besoin dans le CDC

Lorsque les prestataires recevront lappel doffres, ils devront cocher lune des 5 cases
pour chaque fonction. Il arrive souvent que pour dtailler la rponse, ils ajoutent des
commentaires sous lintitul des fonctionnalits. Cest ces dtails que lon reconnat le
prestataire qui a investi du temps de celui qui sest content du strict minimum.
En synthse, retrouvez un exemple de plan pour cette troisime partie.
Plan type 3e partie : le besoin
Orientations du nouveau systme : cest le chapitre de transition entre le systme actuel et
le besoin. Il sagit de citer les modules qui sont recherchs par lentreprise, et de prciser
les briques du SI exclues du besoin. On y trouve galement lallotissement.
Questions ouvertes : liste des grandes problmatiques qui manent du projet damlioration
de lentreprise.
Dtails des fonctionnalits demandes : tableaux des fonctions selon le modle prsent en
Figure 11. On organise les informations par module fonctionnel. En voici une liste non
exhaustive :
Gnralits et ergonomie
Donnes techniques
*Fiche article
*Nomenclature
*Gamme
Ventes
*Gestion de la relation client
*Devis et gestion tarifaire
*Gestion des commandes de vente
*Facturation
*Expditions
*Statistiques et analyses commerciales
*SAV
*Gestion des points de vente
*Vente en ligne
Qualit scurit environnement
Achats
*Achats, approvisionnements
*Bilan, statistiques achats
*Administratif, facture fournisseur
*Rception, magasins
Production
*PDP, simulation des besoins
*Ordonnancement, lancement, charge et capacit
*Suivi de fabrication et bilan de production
*Gestion des stocks
*Maintenance (GMAO)
Gestion des ressources humaines et gestion financire
*Gestion des ressources humaines
*Gestion comptable, financire et contrle de gestion
*Immobilisations
*Gestion de la paie et des temps
Autres modules transversaux
*Connexion Groupware
*Gestion lectronique de la documentation
*Gestion de projets
*Gestion daffaires
*Reporting (BI)
Figure 12 : Plan type dune dfinition de besoin

Besoins matriels : on prcise si loffre du prestataire doit prvoir (chiffr sparment)


une mise niveau des postes clients, de nouveaux terminaux mobiles ou bien des
investissements sur le serveur ou le rseau. Dans tous les cas, le prestataire devra
remettre un document de spcifications matrielles minimales pour lexploitation de sa
solution.
Contraintes et conduite du projet
La 4e et dernire partie du cahier des charges aborde la conduite du projet ERP et les
contraintes dinterfaage avec le reste du systme dinformation. Linterfaage est un
lment important qui doit tre suivi avec la plus grande attention. Avoir des donnes
intgres dans un SI matris vite souvent les multiples saisies. On prcisera dans cette 4e
partie tous les mcanismes de synchronisation ncessaires entre lERP et les autres
modules du SI, quils soient du mme diteur ou non. Lattention est porte sur la DAO, la
comptabilit, la paie, un site de vente en ligne ou ventuellement une CRM dj installe.
Les contraintes aborderont aussi les problmatiques darchivage et de traabilit de
linformation si le mtier de lentreprise impose certaines normes dans ce domaine (ex. :
industries agroalimentaires, aronautiques, etc.).
Si le projet ERP concerne un groupe dentreprises, cest dans cette partie que lon
aborde les contraintes lies laspect multisocit : rle de chaque site, flux financiers,
bases de donnes communes ou partages, flux physiques et dinformation rciproques,
etc.
Question centrale pour obtenir un chiffrage prcis du projet, il faut donner dans le cahier
des charges toutes les informations ncessaires pour dimensionner le nombre de licences
utilisateurs. Voir le sous-chapitre Contrler le contenu des offres ci-aprs pour plus
dexplications.
Le cahier des charges adresse ensuite les aspects lis lintgration et lexploitation de
lERP. On abordera les niveaux de services attendus (performance, disponibilit), la
facilit dexploitation, la scurit des donnes (procdure de sauvegarde), la
documentation qui sera remise et celle qui sera accessible via le logiciel, le principe de
formation attendu (sur site, dcoupage par groupe, etc.)
Concernant les informations de mise en uvre de lERP, on rappellera le contenu de la
prestation attendue (fourniture des logiciels, installation, paramtrage, tests avec jeu
dessai, rcupration des donnes, mise en place de la procdure de sauvegarde,
formation, support, maintenance, garantie, mises jour, etc.).
Enfin, le cahier des charges doit se solder par la prsentation du rtroplanning souhait
ayant pour objectif la date de dmarrage avec le nouvel ERP.
La 4e partie du cahier des charges aborde des lments qui deviendront contractuels par
la suite. Pour cette raison, il est prfrable de laisser sa rdaction un consultant ou une
personne qui a lexprience de projets ERP.
Plan type de la 4e partie
Contraintes :
Interfaage (on prcise les liens avec les autres composants du SI. Qui est garant de
linterface? Qui pilote le format des changes ?)
Traabilit des donnes et archivage (pour les industries devant rpondre des normes de
conservation documentaire)
Gestion multisocits (on explique les liens entre les socits, le partage des donnes et les
flux croiss)
Licences : on dtaille dans cette partie le nombre daccs ncessaires pour lexploitation de
lERP. On distingue les licences compltes des accs pour les terminaux dateliers. On
peut aussi dtailler les licences par service.
Aspects complmentaires :
Performances (lentreprise mentionne ses exigences en temps de calcul, en exploitation de
linfrastructure, etc.)
Facilit dexploitation (adquation des usages avec les comptences internes de
lentreprise. Ex. : ya-t-il un informaticien dans la socit ?)
Scurit (ya-t-il des procdures de sauvegarde, faut-il sinscrire dans un PRA ?)
Documentation : on prcise dans cette partie la documentation attendue avec lERP
(manuel dutilisation, aide en ligne)
Formation : on dcrit le principe de formation attendu (formation de tous les utilisateurs ou
bien uniquement des key-users). On prcise le nombre de personnes quil faudra former,
ainsi que les modules qui leur seront prsents. Ne pas oublier de rajouter la formation
administrateur pour la ou les personnes qui seront charges de ldition des tats, des
crans et de la gestion des profils des utilisateurs.
Prestation de mise en uvre :
Installation (on liste les prestations qui seront de la responsabilit du prestataire. Ex :
fourniture les logiciels, installation, paramtrage, tests, rcupration des donnes, mise en
place de la sauvegarde)
Adaptation, paramtrage (on prcise la souplesse que doit avoir la solution pour accepter
les volutions en cours de vie)
Essais, dmarrage (on prcise le cadre de la recette et le contexte du jeu dessai de
validation)
Support, maintenance, garantie (ce paragraphe fait apparatre les exigences attendues en
matire de support annuel. Ex. : dlais dintervention, niveaux de service, prsence dun
support tlphonique).
volutions futures (on expose les modalits techniques de mise jour du progiciel. Ex. :
tests sur serveur bac sable , arrts du serveur possibles, etc.)
Planning : il sagit l de votre vision du rtroplanning avant dmarrage avec le nouvel ERP.
Celui-ci doit tenir compte de vos ressources, des priodes de congs et des impratifs
mtiers et financiers. Le prestataire slectionn vous rendra son tour son planning de
mise en uvre, qui donnera tous les dtails du phasage du projet.

ACTIONS DATES RALISATION

Dmarrage avec nouvel ERP 1er janvier 2016

Choix du prestataire, contrat Fvr.-mars 2015

Dmonstrations, jeux dessai Nov.-dc. 2014

Limite rception des rponses 18 novembre 2014

Envoi appel doffres 10 octobre 2014

Figure 13 : exemple de rtroplanning

Contrler le contenu des offres


Composants dune offre
Chaque candidat qui choisit de rpondre lappel doffres vous enverra avant la limite
fixe dans le planning un ensemble de documents visant prsenter son logiciel, son
expertise et faire une premire estimation de prix. Les documents reus (par courrier ou
par e-mail) peuvent tre nombreux et varis et diffrent selon les candidats. Le nombre de
pages cumul peut atteindre la centaine par candidat. Nhsitez pas confier cette lecture
un prestataire qui saura en extraire linformation pertinente. Parmi les documents reus,
on retrouve communment :
Le cahier des charges complt (rponse au cahier des charges) : vrifiez que les questions
ouvertes ont t rpondues et que les cases fonctionnelles ont t coches.
La prsentation du prestataire : ses produits, ses marchs, ses comptences, etc.
La mthodologie de projet : prsentation des tapes mises en uvre pour arriver au besoin
exprim, structuration des quipes et de la relation client-diteur. Ces lments peuvent
tre formaliss dans un Plan dAssurance Qualit (PAQ).
La plaquette fonctionnelle : prsentation des fonctionnalits de lERP, avec des captures
dcran.
Les prrequis techniques : ensembles des spcifications matrielles requises pour dployer
la solution.
La proposition financire (licences ou location) : dtails du projet de prix, au format
demand dans le cahier des charges.
Le contrat de support / maintenance
Le contrat de licences dutilisation
Le contrat de service et les engagements de services.
Les Curriculums Vitae des chefs de projets potentiels.
Une proposition de planning
Des rfrences, et cas dtude
Les conditions gnrales et particulires de vente
Ces diffrents documents ne sont pas forcment prsents ds lappel doffres. Certains,
comme les contrats peuvent tre fournis que dans les phases finales de slection, voire
aprs le choix du prestataire.
Format attendu de loffre financire
Pour comparer les offres financires des diffrents prestataires entre elles, il faut avoir
prcis un format de rponse dans le cahier des charges. A minima, exigez un dcoupage
comme stipul dans le tableau ci-dessous (Figure 14). Vous devez spcifier dans le cahier
des charges le nombre de licences simultanes en accs standard et le nombre de licences
pour les saisies ateliers. Mieux encore, prcisez si vous le pouvez, le nombre de licences
ncessaires par service de lentreprise.
Assurez-vous que tous les prestataires partent sur les mmes quantits de licences, car
certains essaient de diminuer artificiellement leur offre en diminuant le nombre de licences
ncessaires. Ils ont peut tre raison de dire quil ne vous faut pas autant de licence, mais le
premier but est de comparer les offres financires entre-elles, pas de dterminer le nombre
optimal de licences simultanes ncessaires.
Comparez galement les nombres de jours correspondants la prestation et la
formation. Nhsitez pas demander des explications aux prestataires si vous constatez
des carts importants entre deux offres.

Nom du prestataire Dev2000

Nom du progiciel Logisoft

Total Licences 23000

Total Prestation 17500 27 Jours


Total Formation 12000 18 Jours

Total Autre 0

Total Investissement 52500 45 Jours

Annuit 4830 21 %

Figure 14 : Format minimaliste dune offre financire

Tableau comparatif des offres


Il existe un nombre important de paramtres prendre en compte dans le choix dun
ERP. Mme si certains chefs dentreprise se fient leur premire intuition avec des
phrases du genre jai un bon feeling avec ce prestataire , vous allez vous marier avec
une socit pour plusieurs annes. Et ce nest pas le commercial que vous verrez le plus
souvent. Les critres de choix doivent aborder le progiciel lui-mme, mais aussi la socit
ditrice et intgratrice ainsi que les intervenants.
Le plus simple est de tenir vos analyses dans un tableur informatique. Passons en revue
les diffrents sujets (onglets) de cette analyse comparative. Ils sont tous btis selon le
mme principe : on met les candidats en colonne, et les critres en ligne.

Figure 15 : Exemple de tableau danalyse des offres

Chiffrage
Le chiffrage est souvent considr tort comme le critre de comparaison le plus
important. Pass le premier filtre des offres surdimensionnes, le dtail du chiffrage prend
toute son importance dans les phases finales de choix, aprs avoir valid tous les autres
aspects. Cet onglet sera trs utile au moment de la ngociation finale, tape qui peut durer
un mois et comporter de multiples rvisions des offres.
Cette fiche doit reprendre de manire claire les donnes financires fournies par les
prestataires. On sparera les montants lis linvestissement de ceux lis au
fonctionnement.

Nombre de licences standard x

Nombre de licences atelier x

Mode gestion licence Poste/Site/


Accs simultans

Total Licence ERP


Total Licences autres

Total Prestation

Total Formation

Total Autre

Figure 16 : analyse des investissements

La somme des 5 dernires lignes donne linvestissement en premire anne (hors


maintenance). Le tableau ci-aprs regroupe quant lui les annuits (ou mensualits selon
votre choix) ainsi que les cots unitaires des journes de prestation. On rajoutera une ligne
supplmentaire pour les cots locatifs de la solution si vous optez pour un ERP en mode
SaaS.

Maintenance annuelle ERP 21 %

Maintenance annuelle ERP 2500

Maintenance autre 300

Cots journaliers consultant 650

Cots journaliers direction 850

Cots journaliers paramtrage 550

Cots journaliers Formation 650

Figure 17 : cots de fonctionnement et cots journaliers

Pour tre complet, lanalyse financire doit aussi comporter les frais de dplacement :
forfaitaires ou kilomtriques, les frais de bouche et dhbergements des intervenants. Ces
lments constituent aussi des points de ngociation commerciale.
Enfin, on considrera les investissements matriels (nouveau serveur, douchettes code
barres, terminaux, etc.) sils sont rendus impratifs par le choix dune solution en
particulier, et les cots des options positionner en marge.
Rfrences
Le deuxime onglet va vous permettre de recenser les rfrences clients donnes par les
prestataires, et idalement aussi celles quil na pas donnes. Questionnez-le sur ses clients
installs dont le mtier est proche du vtre, pour des tailles de structure identiques.
Une erreur (volontaire) est frquemment commise quand le projet est port par un
intgrateur et non un diteur. Ceux-ci ont la fcheuse tendance soctroyer les rfrences
de lditeur, mme si les projets ont t mens par une autre socit intgratrice. Certes,
linformation a de la valeur, mais pas autant que sils avaient eux-mmes fait le travail.
Demandez-leur de prciser pour chaque rfrence client donne, sil sagit dun dossier
trait par eux ou par un confrre.
ce titre, votre tableau des rfrences clients doit comporter deux parties : les
rfrences intgrateurs et les rfrences diteurs . Dans ces tables, mentionnez
galement les tailles des structures clientes, ainsi que les modules installs.
Avec laccord du prestataire, cet outil vous servira contacter ou visiter les clients
rfrencs. Un guide dentretien est donn plus loin dans Choisir son prestataire .
Enfin, ayez conscience que vous pourrez difficilement visiter ou vous entretenir avec un
concurrent direct propos dun progiciel.
Identit
Qui est vraiment votre prestataire ? Cet onglet vous permettra de catgoriser les
candidats selon leur typologie dentreprise. En effet, la relation avec un diteur de type
grand groupe, ct en bourse, ne sera pas la mme quavec un diteur rgional
lactionnariat familial. Cette fiche vous permettra de dterminer le rapport de force avec
les prestataires et ladquation vos valeurs dentrepreneur.

Sige social Lieux

Cration de lentreprise Date

CA n-1, rsultat net

Nb client install
(pour ce logiciel)

Nb collaborateurs

Prsence rgionale Lieux

Actionnariat Famille, collaborateurs, socits, financiers

Groupe Nom

Taille Groupe

CA groupe
Socit/Groupe cot ? Oui/non

Figure 18 : tableau comparatif des identits

Pour les dirigeants de PME, la prennit de la relation avec le prestataire est


primordiale. Mais aujourdhui, il est difficile, moins dtre extralucide, de prdire le
futur dun diteur ou dun intgrateur. Les critres de viabilit seront les mmes que pour
toute autre socit. Certaines entreprises effectuent toujours des contrles de solvabilit
avant de sengager avec un prestataire. La taille de lditeur joue aussi un rle, mais aussi
bien les grands que les petits sont sujets des oprations de rachat. Il est prfrable de
sattarder sur les critres dactionnariat plutt que sur le nombre de salaris.
Fonctionnel
Il sagit dans cet onglet de lister les atouts et les faiblesses des solutions analyses. Ces
points sont enrichis au fur et mesure des rencontres avec les prestataires. On commence
le remplir partir du document de rponse au cahier des charges.

Nb Non 5

Nb N+1 2

Nb Spcifiques 12

Points forts multidevise

Points faibles interface en anglais

Points claircir

Spcifiques

Autres points cls

Figure 19 : tableau comparatif fonctionnel

Le nombre de non , n+1 et de spcifique donne tout cumul le nombre


dcarts avec le cahier des charges. Les spcifiques sont soit chiffrs sparment, soit pas
chiffrs du tout, dans lattente de davantage de prcisions.
Les points forts et points faibles seront positionns aprs les premires dmonstrations.
Quant aux points claircir, il sagit des demandes formules par les prestataires dans le
document de rponse au cahier des charges, et vos demandes particulires. Profitez des
dmonstrations pour clarifier ces lments.
Gestion de projet
Les informations de gestion de projet sont rarement analyses dans le dtail par les
entreprises. Pourtant, elles contiennent beaucoup dlments prcis qui justifient une
partie des cots du projet.
La rponse lappel doffres doit prciser avant toute chose la mthodologie employe
pour mettre en uvre lERP. La dmarche et les ressources associes (ct prestataire et
ct PME) doivent tre dcrites dans un document joint la rponse. Voir
Mthodologies de gestion de projet - Chapitre 5 pour plus dexplications. Vous devez
ensuite vrifier la prsence dune bauche de planning, et la prise en compte du phasage
du projet. En effet, lallotissement nest pas toujours intgr au chiffrage. Certains
prestataires se limitent chiffrer le lot 1. Vous devez clairement exprimer votre intention
de recevoir une offre complte, tout lot confondu (licences et cots de prestation).
Enfin, cet onglet permet de mesurer la charge prestataire annonce sur diffrents points :
la prestation, la formation et la reprise des donnes. Le focus est mis sur ce dernier point,
car les mthodologies sont varies. Elle peut se faire sous la responsabilit du prestataire
ou du client ou conjointement. Toute charge de travail non mentionne ici sera fatalement
reporte sur la PME.

Allotissement suggr

Type de gestion de projet

Planning Dure, dates

Mode de reprise des donnes

Dure reprise des donnes jours

Charge formation jours

Charge Prestation jours

Pratique de mise jour Frquence, mthodologie

Figure 20 : comparaison des gestions de projet

Technique
Longlet technique a pour vocation le recensement des technologies employes et des
configurations logicielles et matrielles recommandes par le prestataire concernant le
serveur et les postes clients.

Techno de dveloppement .Net, J2EE, Oracle, etc.


Techno de SGBD MySQL, SQLServer, Oracle, etc.

Prrequis Serveur RAM, Processeur, OS, etc.

Prrequis Poste client RAM, Processeur, OS, etc.

Figure 21 : comparaison technique des offres

Lanalyse des prrequis justifiera ou pas linvestissement dans du matriel neuf. Les
cots en matriel peuvent ne pas tre ngligeables. La scurit des donnes cote cher.
Ergonomie
Lergonomie est un sujet plutt rcent dans lhistoire du dveloppement logiciel. Peu
dditeurs adoptent une dmarche structure et scientifique pour concevoir les crans et
penser les fonctionnalits de leurs outils.
Du ct des utilisateurs, cest un peu la mme chose. On ne prend pas toute la mesure de
limportance dune bonne ergonomie. LERP deviendra pour beaucoup de salaris loutil
principal, celui de tous les jours. Une ergonomie travaille participe la prise en main
rapide et optimise la productivit administrative. Il ne sagit pas que dune question
subjective. Il existe des critres permettant la mesure de lergonomie : ladquation du
systme au public et au mtier, lefficacit de linterface, la libert de lutilisateur, la
prsence de lassistance, la lisibilit et lhomognit de linformation. Voici quelques
questions qui peuvent tre notes par chacun des membres de lquipe projet suite aux
dmonstrations.

[Adquation] Aspects linguistiques en adquation avec vocabulaire de lentreprise -2 +2

[Adquation] Adquation du systme avec le public cible (ge, exprience TIC, culture) -2 +2

[Efficacit] Temps de rponse gnral -2 +2

[Efficacit] Minimisation du nb de clics pour accomplir une tche -2 +2

[Efficacit] Densit informationnelle, regroupement des infos -2 +2

[Libert] Trier, comparer linfo tout moment -2 +2

[Libert] Annuler une opration, revenir en arrire -2 +2

[Assistance] Guidage et navigation (on sait o cliquer) -2 +2

[Assistance] Aide contextuelle -2 +2

[Lisibilit] Taille des lments, lisibilit -2 +2


[Homognit] Homognit des formes, zones, couleurs, icnes, typo, etc. -2 +2

Figure 22 : questionnaire ergonomie logicielle

Global
Un dernier onglet vient complter lanalyse comparative des prestataires. Il sagit du
rcapitulatif global. laide de cette fiche, on distingue les bons prestataires des mauvais
sur chaque critre vu prcdemment.

Investissement Somme des cots de licence, prestation, formation

Annuit Cot de la maintenance annuelle

Rfrences Rfrences de clients installs probantes

Typologie dentreprise Adquation aux valeurs et au type dactionnariat

Nb carts avec le CDC Nombre de Non, N+1 et Spcifique

Date dAccus de rception de loffre Date

Date et contenu des contacts Date, information

Date denvoi de la rponse Date

Figure 23 : tableau comparatif final

Les dates permettent indirectement de mesurer le professionnalisme des prestataires. Un


prestataire qui rpond toujours en retard saura-t-il conduire un projet dans les dlais ? Cela
dit, il existe aussi des retards justifiables.
Chaque case sera surligne dun code couleur. On utilisera un panel de couleur allant du
vert au rouge (au moins 4 5 nuances).
Grce cette synthse et selon limportance (la pondration) que vous donnez chaque
critre, vous pourrez choisir dcarter certaines solutions de lappel doffres.
Choisir son prestataire
Critres de choix
En guise de conclusion, voici quelques points qui vous aideront dans le choix final du
prestataire. Tout dabord, nhsitez pas rencontrer plusieurs prestataires. Mme si ceux-
ci rechignent lide davoir trop de concurrents en lice, cest pour vous loccasion de
faire une veille fonctionnelle approfondie et de parfaire lide de votre besoin. Privilgiez
les sous-traitants adapts votre taille dentreprise, le rapport de force nen sera que plus
quilibr. Adapt ne veut pas dire de taille identique. Les diteurs et intgrateurs
nvoluent pas sur la mme chelle salariale que les PMI.
Dans les phases finales, vous demanderez visiter ou prendre contact avec des clients
donns en rfrence. Idalement, vous tcherez didentifier des rfrences quil ne donne
pas. (Voir Questionnaire de visite , plus loin). Ces visites vous permettront de mesurer
ce qui a t rellement fait. Cela permet de temporiser toutes les promesses contenues
dans la rponse au cahier des charges et les belles paroles des commerciaux.
Sur le plan financier, veillez bien analyser les bilans et les comptes de rsultat de
lintgrateur et de lditeur. Un diteur financirement sain peut cacher des intgrateurs en
situation difficile.
Enfin, prenez votre temps pour la dcision. Si rien ne vous presse, ne signez pas chez le
mieux-disant ou chez le dernier qui a parl. Prenez garde aux effets de promotion.
Analyse SWOT
SWOT est un acronyme anglais signifiant Strengths Weaknesses Opportunities Threats,
soit littralement Force Faiblesse, Opportunits, Menaces. Il sagit dun mcanisme
danalyse matriciel trs simple mettre en uvre, qui peut entre autres permettre de
comparer des solutions ERP ou des prestataires.

Positif Ngatif

Interne Force Faiblesse

Externe Opportunits Menaces

Figure 24 : matrice SWOT

Le principe est le suivant : dans un tableau comme ci-dessus, vous allez classer les
lments marquants selon leur origine. Si les lments concernent le prestataire ou bien
la solution elle-mme, inscrivez les points forts et les points faibles dans la ligne
Interne . Si les lments concernent davantage lenvironnement du progiciel ou de son
diteur, inscrivez-les sur la ligne externe . Voici un exemple danalyse SWOT pour un
logiciel ERP quelconque.

Positif Ngatif

Interne Unicit de la base client Pas de gestion de la Qualit


Interface avec le site web adaptable Pas dcran daccueil personnalisable

Externe Mme diteur que la comptabilit Ncessite lachat de licences de base de donnes
Figure 25 : exemple dutilisation dune matrice SWOT

Questionnaire de visite
Avant contractualisation, il est primordial de contacter des clients du prestataire
pressenti. Voici quelques questions pour prparer efficacement une visite ou un entretien
avec un client utilisateur :
Caractriser et dimensionner leur projet :
Nombre de licences installes
Nombres de jours de prestations, de formations
Quelle couverture fonctionnelle (modules installs) ?
Qui taient les autres finalistes ? Pourquoi ce choix ?
Phase avant dmarrage :
Comment sest passe la reprise des donnes ? Quelle aide a apporte le prestataire ce
sujet ?
Qui tait le chef de projet, ct prestataire ? Quels sont ses points forts ? Ses faiblesses ?
Le planning initial a-t-il t tenu ? Sinon pourquoi ?
Quel temps a t consacr en interne au projet ? Par le chef de projet interne ? Par les autres
salaris ?
Quel est le rapport de force avec le prestataire (sa souplesse)
Dmarrage :
Comment jugent-ils le support du prestataire?
Est-ce que le budget initial a t dpass ?
Comment volue la relation avec le prestataire ?
Comment se droulent les mises jour ? quelle frquence ?
Ngocier son contrat
Pour tre plus prcis, il faudrait crire Ngocier ses contrats . En effet, un projet ERP
ne peut se solder par un seul contrat. Il faut distinguer le contrat de prestation
(installation, paramtrage, dveloppement spcifique, formation) qui est ponctuel, du
contrat de support/maintenance ou de location en mode SaaS qui eux sont rcurrents.
Le contrat ponctuel porte sur une version du progiciel en particulier (en gnral celle
prsente en dmonstration), alors que le contrat de maintenance accompagnera le
progiciel au fil des annes et des rvisions.
Avant de ngocier, prenez bien soin danalyser tous les documents qui vous seront
fournis. Au besoin, faites vous accompagner dun juriste pour cette tape.
Le contrat de prestation
Les ngociations portent essentiellement sur ce type de contrat. En effet, les prestataires
sont beaucoup moins enclins faire des efforts sur les contrats rcurrents que sur les
contrats ponctuels. Classiquement, ce sont les tarifs de licences qui sont souvent ngocis,
en fonction du volume. Il est mme possible de ngocier une tarification prfrentielle
jusqu une certaine date, aprs le dmarrage du projet (histoire dajuster le nombre de
licences simultanes aprs coup). Certains prestataires qui ont une tarification modulaire
vont jusqu offrir certains modules fonctionnels. Concernant les autres prestations, il
sagit surtout de ne pas rogner sur le nombre de jours allou, mais bien sur le tarif
journalier.
Noubliez pas de vrifier les frais de dplacement, de bouche et dhbergement associs
aux journes de travail dans vos locaux. Certains intgrateurs les incluent dans le tarif
journalier, dautres vous enverront les factures correspondantes. Les montants en fin de
projet peuvent ne pas tre ngligeables !
Pour la mise en uvre dun ERP, un contrat de prestation ponctuelle doit faire rfrence
votre cahier des charges. Il sagit dune couverture en cas dchec du projet. Voici ci-
dessous un modle de contrat, non exhaustif, qui permet de vrifier les clauses du
document que vous aurez signer.
0 - PRSENTATION DES PARTIES
1 - OBJET DU CONTRAT
2 - PICES CONSTITUTIVES DU CONTRAT
- Cahier des charges du client et ses annexes
- Le Plan dAssurance Qualit du Projet (PAQP) du prestataire (indicateurs de suivi,
tableau de bord, revue rgulire, traitement des alertes, procdure descalade).
- Le rapport danalyse
- Le plan darchitecture technique : rapport de larchitecte systmes et rseaux
- Autres pices en annexes
3 - CONDITIONS ADMINISTRATIVES
- Situation juridique et fiscale du prestataire
- Sous-traitance
4 - DLAIS, PLANNING, LIVRAISONS
5 - MODALITS DEXCUTION DES PRESTATIONS
- Structure et suivi du projet
- Relations entre les parties
6 - DOCUMENTATION
7 - FORMATIONS
8 - RCEPTIONS
- Gnralits et dfinitions
- Rception provisoire
- Rception dfinitive
9 - GARANTIE
- tendue de la garantie
- Conditions applicables la garantie
- Fin de la priode de garantie
10 - ASSISTANCE
- Support
- Priorit et engagement de service
- Implmentation des correctifs
- Solutions de contournement et dfinitives
11 - RESPONSABILIT
- Responsabilit civile
- Responsabilit contractuelle
- Force majeure
12 - ASSURANCES
13 - DFAILLANCE
14 - RSILIATION
15 - CONFIDENTIALIT
16 - TARIFS ET CONDITIONS GNRALES
17 - CLAUSES GNRALES
- Cadre gnral dexcution du contrat
- Clause de sauvegarde
- Autres clauses
18 - LITIGES
19 - CONDITIONS PARTICULIRES
Figure 26 : modle de contrat de prestation ponctuelle

Le contrat de service (support, maintenance)


Le contrat de support peut tre inclus dans le contrat de prestation (voir item n10 du
modle ci-dessus), on bien tre trait part.
Ce contrat est calcul partir dun pourcentage du montant des licences (pour le mode
achat de licences). Il sera trs difficile de faire baisser ce taux en phase de ngociation. De
plus, sil y a eu ngociation sur les licences, cest souvent le montant davant remise qui
sera utilis pour le calcul du contrat de maintenance.
Dans un tel contrat, limportant est de vrifier les engagements de service du prestataire
(horaires douverture de la hotline, dlais dintervention, etc.). Par la suite, il faudra bien
sr se donner les moyens de les vrifier. Une runion annuelle sur les services proposs
nest pas superflue. Lattention doit tre porte sur la reconduction tacite des contrats. Au
mieux, on essaiera dexclure cette clause, mais peu de prestataires accepteront.
Le contrat de location et dhbergement
Si lentreprise ne souhaite pas investir dans un achat de licence, elle a maintenant le
choix dopter pour le mode hberg (en fonction de la solution choisie). Lhbergement et
la fourniture du service sont rgis par un autre contrat dont vous trouverez un modle ci-
dessous. Les niveaux de service sont beaucoup plus complexes mesurer. Il est impratif
de tenir un tableau de bord afin de mesurer la performance de lhbergement.
1 - CONTEXTE ET OBJECTIFS
2 - DESCRIPTION DU PRIMTRE ET DES SERVICES
3 - DESCRIPTIF DETAILLE DES SERVICES FOURNIS, DES RLES ET DES
RESPONSABILITS DES PARTIES
- Support
- Maintenance
* Les typologies de maintenance
* Livraisons
* Dispositif dassistance ddi aux mises en production
* Suivi des problmes
* Suivi de la scurit
* Suivi de la disponibilit
* Suivi de la capacit
* Suivi de la continuit
- Formation et prestations complmentaires
4 DFINITION DES NIVEAUX DE SERVICE
- Dlais dintervention
- Priode dintervention
- Suivi du support
- Objectifs en termes de maintenance corrective
- Objectifs en termes de maintenance volutive
- Objectifs en termes de mises en production
- Objectifs en termes de suivi du changement
- Objectifs en termes de suivi de la disponibilit
- Objectifs en termes de suivi de la capacit
5 PILOTAGE ET SUIVI DE LA QUALIT DE SERVICE
- Suivis oprationnels mensuels
- Suivis contractuels trimestriels
- Fiche de performance
- Primes et pnalits
6 RESPONSABILIT
- Responsabilit civile
- Responsabilit contractuelle
- Force majeure
7 ASSURANCES
8 DFAILLANCE
9 RSILIATION ET RECONDUCTION
10 CONFIDENTIALIT
11 TARIFS ET CONDITIONS GNRALES DU PRESTATAIRE
12 CLAUSES GNRALES
- Cadre gnral dexcution du contrat
- Clause de sauvegarde
- Autres clauses
13 LITIGES
14 CONDITIONS PARTICULIRES
Figure 27 : Modle de contrat de service rcurrent

Limportant dans les contrats de service rcurrent est de demander la sparation des
contrats de maintenance des contrats de location. Trop de prestataires ont tendance
constituer une offre package illisible pour le client. On doit pouvoir ngocier sparment
ces 2 aspects, qui sont tenus par des engagements de niveaux de service diffrents.
Piloter son prestataire informatique
Pour piloter efficacement son prestataire en phase dexploitation dun ERP, encore faut-
il tre organis en interne. Tous les salaris ne doivent pas contacter le service support de
lditeur. La centralisation des problmes et des demandes en interne passe toujours par le
rfrent, cest--dire le responsable informatique ou le chef de projet. Celui-ci aura sa
disposition un outil de suivi des incidents. Plusieurs logiciels rpondent ce besoin et
sont utilisables sous licence libre (exemple : GLPI). Plus simplement, vous pouvez aussi
utiliser un tableur. Tous les incidents seront inscrits dans cette base avant dtre soumis au
prestataire. Aprs quelques mois dutilisation, la base commencera devenir une source
de rfrences, consulter avant de crer un nouvel incident (base de connaissances).
De son ct, le rfrent se charge de rpondre aux utilisateurs, ou dfaut descalader
les demandes vers le prestataire. ce titre, il se doit dtre ractif et de pouvoir contacter
le support trs rapidement. Enfin, le rfrent est responsable de la clture des incidents, et
de la communication vers les utilisateurs.

Fiche N Date 101 09/06/2014

Demandeur F. Martin

Libell Colonne 5 de ltat Chiffre daffaires par commercial


pas assez large

Projet ERP

Impact Personne/Service/Projet
Urgence Sans/Gnant/bloquant/majeur

Type Incident/intervention/demande

Pris en charge par J. Rmy

Statut Qualifi/en-cours/en-test/ dployer/clos/abandon

Date ralisation
prvue

Nb de relances

Temps pass 0,05

Date clture 12/06/2014

Clos par J. Rmy

Conclusions Colonne largie dans le modle

Fiches cousine

Figure 28 : exemple de fiche de suivi dincidents

Tous les engagements de service seront suivis rgulirement dans des tableaux. Seront
contrls la fois les niveaux de service et les tendances au fil des mois. Le rfrent a un
rle dalerte et danticipation des risques lis fourniture de services.
Mesurer la russite du projet
Le constat dune russite rapide dpendra essentiellement de votre point de dpart.
Observez les endroits o les pertes de temps avaient t constates (double saisie,
recherche trop longue de linformation, etc.). Le premier critre de russite dun ERP sera
lamlioration de la productivit administrative. Combien de factures sont saisies par jour,
combien de devis partent chez les clients ? Combien de temps me prend la transformation
des BL, la saisie des commandes ?
Mais pour savoir sur le long terme si un projet ERP a vraiment simplifi et amlior
lorganisation entre les services de lentreprise, le meilleur indicateur est encore le
nombre de tableurs utilis par les salaris. Faites la mesure avant et aprs le projet ERP.
Une diminution nette sera gage de russite.
Noubliez pas que le premier intrt dun ERP est la mesure de son activit. Il est donc
llment essentiel dune politique damlioration continue.
1 Source : Panorama Consulting Groups 2015 ERP Report
2 Plan de reprise dactivit : Procdure que lon droule aprs un sinistre pour revenir ltat initial de production (ex :
rcupration des sauvegardes de la veille et redmarrage dun nouveau serveur).

3 Source : INSEE, Enqute sur les technologies de linformation et de la communication et le commerce lectronique
2011, 2012 et 2014.

4 CRM : Customer Relationship Management


5 Source : Forester Research, Inc, 2010
6 Source : Forrester Research, Inc, 2010
7 Source : Truffle100, 2015
8 SSLL : Socit de Service en Logiciel Libre
9 Source : 2015 ERP Report Panorama Consulting Group
10 On utilisait auparavant le terme ASP (Application Service Provider) qui dsignait des interfaces web pour des
applicatifs mtiers conus ou non pour lInternet.

11 Source : Les pistes pour rduire le TCO de lERP Patrick Rahali, Forum CXP du 18 juin 2009
12 Ltude ERP ROI, myth and reality de Peerstone Research (2003), stipule que 71% des entreprises cherchent
dabord accrotre leur vision sur leur activit avec un ERP.

13 Source : Panorama Consulting Group 2015


14 Source : Panorama Consulting Group 2015
15 Confrence de Lorenz en 1972 lAmerican Association for the Advancement of Science
16 EDI : Echange de donnes informatises (transfert dinformation automatis entre 2 socits)
17 ETL : Extract Transform Load (interface de synchronisation de donnes entre 2 logiciels)
18 Znon dEle est un philosophe grec prsocratique (480 420 avant notre re)
19 Le salon phare des ERP en France se trouve aux Salons Solutions tous les ans en septembre-octobre Paris.
Lauteur
Avant-propos
Comprendre loffre
Spcificits dun projet ERP en PME
ERP, PGI : dfinitions
Application logiciel progiciel framework
Qui a besoin dun Progiciel de Gestion Intgr ?
Les diffrents types dutilisateurs
Le paradigme ERP
Couverture fonctionnelle dun ERP
Quoi de neuf dans le monde des ERP ?
Le Workflow
Linformation pousse
Les flux intersocits rciproques
La mobilit
Le Cloud Computing
Segmentation des acteurs de lERP
Le consultant
Rsum
Notions darchitectures
Composantes du systme dinformation
ERP monolithique ou approche Best of Breed ?
ERP gnralistes, verticaux et applications mtiers
Faut-il choisir un ERP propre son mtier ?
Rpondre des besoins spcifiques
Exemple dERP spcifique
Un ERP gratuit
Exemple dun projet open source
Client lger, client lourd
Louer son ERP
Rsum
Cots et dlais de mise en uvre
Notion de TCO (Total Cost of Ownership)
Cots sur le cycle de vie et ROI
Dcoder une offre financire
Forfait, temps pass et prix catalogue
Resserrer une offre avant ngociation
Analyser une synthse budgtaire
Pourquoi un ERP cote-t-il cher ?
Quest-ce qui cote si cher dans un ERP ?
Comment viter un investissement trop lourd ?
Dlais de mise en uvre
Exemple de projet retard
Rsum
Grer les risques
Pourquoi initier un projet ERP ?
Renouveler son ERP
Les risques humains
Poste devenu inutile
En grve pour refus de flicage
PME disposant dun Comit dEntreprise
Absence dquipe projet
Phases de conduite du changement humain
Les risques financiers
Les risques technologiques
Risques lis larchitecture cible
Les risques sur les donnes de lentreprise
La procdure de sauvegarde
Les risques informationnels
Synthses des risques
[5]
Droulement dun projet ERP
Du cahier des charges la slection
Analyse des processus existants, schma cible
Cartographie du SI, urbanisation
Constituer lquipe projet
Voguer vers son objectif
Rdaction du cahier des charges
Liste de prestataires et appel doffres
Analyse des offres
Dmonstrations commerciales
Dmonstrations sur jeu dessai
lheure du choix
La mise en uvre
Mthodologies de gestion de projet
Phase danalyse
Installation
Dveloppement des spcifiques
Paramtrage
Formation des utilisateurs
Reprise des donnes
Bascule
Lexploitation
Dmarrage, la garantie
Le quotidien, la maintenance
Incidents, changements et mises jour
Le renouvellement
Rsum
Boite outils
Ce chapitre apporte quelques techniques pour diminuer ou du moins
matriser certains des risques dcrits dans les chapitres prcdents. Il est
du rle du dirigeant de sassurer que ces outils sont utiliss par ses quipes
dans le cadre dun projet ERP.
Constitution de lquipe projet
Les super-utilisateurs ou key-users
Le chef de projet et le responsable technique
Rorganiser les comptences
Bien rdiger son cahier des charges
Le contexte du projet
Systme dinformation existant
Le besoin
Contraintes et conduite du projet
Contrler le contenu des offres
Composants dune offre
Format attendu de loffre financire
Tableau comparatif des offres
Chiffrage
Rfrences
Identit
Fonctionnel
Gestion de projet
Technique
Ergonomie
Global
Choisir son prestataire
Critres de choix
Analyse SWOT
Questionnaire de visite
Ngocier son contrat
Le contrat de prestation
Le contrat de service (support, maintenance)
Le contrat de location et dhbergement
Piloter son prestataire informatique
Mesurer la russite du projet