Capitulo 5

Consolidación del Sistema: El Éxito Derivado de las empresas

Complementarias.

En vez de concentrar su atención solamente en el producto o el cliente, la

empresa incorpora en su análisis a todos los actores importantes que
conforman el sistema industrial y contribuyen a la creación de valor económico
para un cliente en particular.

A la empresa le debe preocupar de un modo especial en este caso el

desarrollo, atracción y retención de las “Empresas Complementarias”. Una
empresa complementaria no es necesariamente un proveedor o un
competidor; es un proveedor de productos y servicios que aumentan el valor
de la oferta que una empresa hace, ya sea en forma directa o indirecta.

Como ocurre con otros aspectos relativos al vínculo con el cliente, hay dos
condiciones necesarias para conseguir la consolidación del sistema: a)
Existencia de rendimientos marginales y b) Los efectos externos de red.
(Externalidades).

Hay tres formas de alcanzar un posicionamiento estratégico de consolidación

del sistema: Estándares de propiedad registrada, mercado dominante y acceso
restringido.

Definición de un Mercado Dominante:

Un mercado dominante es un negocio que proporciona un lugar donde se

produce intercambio de información, dinero o artículos físicos. El valor del lugar
de compensación crece exponencialmente con el número de personas que van
a curiosear, comprar o intercambiar artículos.

Para la consolidación del sistema lograda a través de acceso restringido es

fundamentar, posicionar las marcar, que son casi siempre herramientas muy
significativas para mejorar la posición competitiva.

Capitulo 6

Creación de una Agenda Estratégica: El Caso de los Semiconductores

de Motorola.

La empresa Motorola, en el año 1997, migró su empresa de un modelo

tradicional basado en el posicionamiento de mejor producto a otro modelo
nuevo basado en el posicionamiento solución integral para el cliente y que
eventualmente estaría en condiciones de asegurar los estándares de propiedad
registrada que llevarían a una consolidación del sistema, se realizo un cuadro
comparativo de los modelos.
Modelo Tradicional vs Modelo Nuevo

Toma de decisiones basada Toma de Toma de decisiones basada Toma de

decisiones basada en los costos decisiones basada en el valor
Ciclo de vida medida en años. Ciclo de vida medida en meses.

Impulsado por la tecnología Arrastrado por el mercado

Centrado en la tecnología Específico según la aplicación

Se mueve por evolución Define los estándares

Relación compradores / proveedores Asociaciones / Alianzas

Foco en la calidad del producto Calidad en todos los procesos

de negocios
“La Caja” domina “El Sistema” domina

La estrategia asumida en Motorola, fue primero identificar claramente los

negocios de la empresa. A través de la segmentación (UEN)

Después se hizo el análisis de mercado y se llegó a la

Segmentación del Negocio:

Por lo tanto, se tomó la decisión de definir cuatro negocios enfocados en el

mercado.

Sistema de Transporte:

Automóviles, artículos electrónicos sistema de transmisión de potencia, étc.

Sistemas que ayudan a las personas a trabajar, viajar o jugar.

Sistema para el Consumidor:

Sistemas destinados a ayudar a las personas a ser las productivas y tener

entretenimiento.

Ej: Video juegos, cámaras digitales, PC, tarjetas inteligentes, étc.

3) Sistemas Inalámbricos para Suscriptores:

Sistemas para ayudar a las personas y equipos en movimiento Ej: Celulares,
equipos inalámbricos, mensajería, étc.

Sistema de Redes y Computación:

Infraestructura para que las personas puedan comunicarse, jugar y trabajar.

Ej: Módem, receptores telefónicos, estaciones para celulares, étc.

Estas cuatro unidades se identifican como el único dominio de las actividades

de Motorola.

Agenda Estratégica

La declaración de la misión debe traducirse en una agenda estratégica

completa, con la finalidad de convertirse en un responsabilidad explícita para
toda la organización.

Existen cuatro componentes en una agenda estratégica integral:

1) Impulsos Estratégicos:

Son acciones que, en su conjunto, capturan la totalidad de las tareas

necesarias para implementar la misión y la posición estratégica deseada de los
negocios.

Estructura Organizacional:

Cada impulso estratégico es aplicado en la estructura organizacional existente

para determinar la ubicación adecuada de las responsabilidades y autoridades
asociadas con los ejecutivos clave de la empresa.

3) Proceso de Negocios:

Cuando el impulso estratégico no se puede asignar a una sola unidad de la

organización para su implementación, se generan procesos de negocios, es
decir, conjuntos de actividades que cruzan varias unidades dentro de la
estructura organizacional de la empresa.

4) Desempeño:

El proceso de cada impulso estratégico individual debe ser monitoreado

adecuadamente. Esto se logra con una definición adecuada de los indicadores
de desempeño.

A través del modelo “Delta”, se identifican tres procesos de adaptación:

La eficacia Operacional: (Producción y despacho de productos y servicios a los
clientes).

El Enfoque en el Cliente: (Manejo de la interfaz con el cliente).

Innovación: (Proceso de Renovación de los Productos).

Consolidación del Sistema.

Solución Integral para Mejor Producto. el cliente.