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Licenciatura en:
Gestin y Administracin de PyME
Programa de la asignatura:
Habilidades directivas
Clave:
07143528
Presentacin de la unidad
Como sabes, son los directivos de las organizaciones quienes tienen la responsabilidad
de crear empresas de xito que logren sus metas, es por ello que se requiere que todo
directivo desarrolle, adopte, aprenda y perfeccione sus habilidades.
En asignaturas anteriores adquiriste los conocimientos necesarios para tener una visin
general de la administracin y la gestin de empresas tipo PyME, por lo que ya ests
preparado(a) para estudiar los temas relacionados con las habilidades directivas, tema
central de esta unidad.
Propsitos de la unidad
Competencia especfica
Temario de la unidad
En la actualidad todas las empresas, sin importar su tamao, deben establecer programas
y proyectos para estar preparadas ante el cambio inminente del entorno. El cambio
representa el reto de permanecer en un mercado cada vez ms competido, es por ello
que se requiere desarrollar, adoptar, aprender y perfeccionar las habilidades directivas en
la comunicacin, liderazgo, motivacin, toma de decisiones, etc., que representan una
serie de atributos indispensables para llevar a cabo con xito las funciones directivas
dentro de las organizaciones.
Las habilidades directivas son adquiridas y aprendidas para producir resultados, previstos
con mxima certeza. Hoy en da se ensean y se desarrollan mediante cursos, talleres,
especialidades, maestras y doctorados en el rea. Las habilidades no son exclusivas
para mandos directivos, ya que cualquier empleado de la organizacin puede adoptar y
desarrollar dichas habilidades que le permitan ser ms competitivos en el terreno laboral,
afrontar mayores retos y estar preparados para encarar diversas situaciones como el
trabajo en equipo, resolver conflictos, motivar al personal, de exponer conocimientos e
incluso de dirigir una organizacin.
Ciencias del
comportamiento
Aspectos culturales y Globalizacin y
(psicologa, sociologa
regionales del medio ambiente
y antropologa, entre
otras).
Madrigal (2009:4)
Adems, otro tipo de habilidades son las tcnicas y profesionales, que se relacionan
con la capacidad para poder utilizar en su favor, o para el grupo, los recursos y relaciones
necesarios para desarrollar tareas especficas que le permitan afrontar los problemas que
se presenten. Para ello requiere tener dominio de una carrera o una prctica profesional
(Ingeniera, administracin, medicina, etc.) Madrigal (2009:4).Por su parte, las
Motivacin
Inteligencia emocional
Direccin y supervisin
Delegacin y facultamiento
Estilos de liderazgo
Manejo del estrs y calidad de vida
Actitud ante el cambio
Habilidades Presentacin del directivo
interpersonales Administracin estratgica
Maquiavelismo y liderazgo
Administracin del tiempo
Habilidades del pensamiento
Negociacin
Motivacin, entre otras.
Una vez que has estudiado el concepto y la clasificacin de las habilidades directivas
podrs reflexionar sobre su importancia:
por qu es importante
el estudio y desarrollo
de las habilidades
directivas?
Habilidades Qu hacen
Saber hacer (Capacidades) los
directivos?
Resultados
Fuente: Madrigal (2009:9)
Siguiendo con las habilidades de un lder es importante tener presente que el liderazgo
nunca ser una tcnica o herramienta de apoyo, porque es una relacin interpersonal
dinmica, y para desarrollarla se requiere de ciertas habilidades que el mismo directivo
puede desarrollar o descubrir en su ejercicio. El lder debe desarrollar principalmente
cuatro tipos de habilidades:
Conceptuales
Tcnicas
Interpersonales
Sociales.
Tipos de habilidades
Habilidades
Ensear estas habilidades para la vida implica principalmente desarrollar los saberes
interpersonales. Una de las principales competencias que se tiene que desarrollar en el
estudiante es la capacidad de autodirigirse, de ser su propio lder y desdoblar las
habilidades que esto implica para que en lo futuro, o en su mismo contexto de formacin,
pueda liderar, motivar y/o dirigir a los dems.
Para ello, Acude a tres empresas de tu localidad y solicita entrevistarte con los
directivos.
Dentro de las actividades de los directivos, entre muchas otras, est aquella que los
identifica dentro de sus responsabilidades y se refiere a la toma de decisiones, esta
actividad o gestin directiva determina el rumbo que toman las organizaciones a travs
de sus acciones. Por tanto, la toma de decisiones es el proceso a travs del cual se
identifica una necesidad de decisin, se establecen alternativas, se analizan y se elige
una de ellas, se implementa la elegida, y se evalan los resultados. Generalmente se
utiliza para tomar decisiones estratgicas, importantes, o decisiones que son poco
frecuentes (no rutinarias); sin embargo, se puede usar la toma de decisiones para
cualquier disposicin en la empresa.
Sin duda, tanto en el mbito personal como en el medio administrativo y directivo, todas
las personas toman decisiones a cada momento, da a da, la toma de decisiones
diferencia al directivo del que no lo es. En rigor, solo el que tiene el poder y la autoridad
decide, porque slo esta persona puede conseguir que se lleve a la prctica.
Hay que realizar algo para solucionar el problema; existen varias alternativas y
necesitas seleccionar la mejor.
Como se mencion en un principio, el trabajo de un directivo est integrado por una serie
de responsabilidades de carcter general y limitadas a un rea de actividad. Los
problemas que se le presentan a un directivo son de distintos tipos:
Tal cantidad de problemas puede provocar un caos en la mente del directivo, ya que no
sabe qu resolver primero, as acta la esencia de la priorizacin y consiste en asignar
un nmero a cada problema. Se combina con la delegacin (transferir a otra persona el
cuidado de resolver el problema), con ello la tarea de dirigir se hace posible. (Puchol,
2012:202).
Dnde:
P= Priorizacin
U= Urgencia
I= Importancia
Es necesario considerar que hay asuntos que son urgentes, pero poco importantes; hay
asuntos que son importantes, pero poco urgentes; otros son urgentes e importantes y,
por ltimo, los que no son importantes ni urgentes. En la siguiente tabla se describe cmo
deben de tratarse los problemas de acuerdo a esta combinacin, una vez que se define el
grado de urgencia y de importancia de cada situacin presentada:
URGENCIA IMPORTANCIA
Grande Escasa
Resolver inmediatamente al Delegar al nivel ms bajo posible,
nivel adecuado, dedicando indicando que se resuelva
Grande
todo el tiempo que sea inmediatamente.
preciso.
Aplazar momentneamente, Aplazar.
pero sin olvidar que hay que Delegar a una persona en
resolverlo necesariamente al formacin para que le sirva de
nivel adecuado y dedicndole aprendizaje.
Escasa el tiempo que sea necesario. Olvidarnos del tema.
Eventualmente se puede Eventualmente ponerlo en lista de
delegar, siempre que se espera.
cuenta con la persona
adecuada.
De acuerdo con la tabla anterior, los asuntos urgentes deben ser despachados
rpidamente, pero si son poco importantes deben ser delegados al nivel ms bajo posible
que garantice resultados aceptables, mientras que los asuntos importantes, pero poco
urgentes, deben ser resueltos por una persona con suficiente nivel, quien adems deber
dedicarles todo el tiempo que se requiera, pero si no son urgentes no hay que ponerlos en
primer lugar. Los asuntos importantes y urgentes por su parte deben ser resueltos al
nivel adecuado, dedicarles el tiempo requerido y hacerlo inmediatamente. Por ltimo, los
que no son urgentes ni importantes deben ser delegados, indicando a la persona a
quien se encomiende su solucin el plazo en que debe resolver el problema (en este caso
vale la pena establecer un tiempo anticipado a lo que realmente se requiere, con el fin de
tener un espacio en caso de alguna demora o por si se dan cambios en esta decisin).
Definir el
problema
Identificar
alternativas
Determinar
los criterios Toma de
Decisiones
Evaluar
Resolucin
alternativas
de
problemas
Escoger una
alternativa
Decisin
Implementar
la decisin
Evaluar los
resultados
De la figura anterior,
La primera etapa requiere definir el problema o la situacin sobre la cual se tiene
que tomar una decisin, sta puede ser algo tan sencillo como decir qu ropa usar
este da; o algo tan serio que determine una situacin importante, como realizar
una inversin para comprar activos, o ampliar la empresa.
En la segunda etapa se requiere considerar las posibles alternativas de solucin;
esto implica ver cuntas formas o posibilidades existen de solucionar la
problemtica.
Como tercer etapa se determinan los criterios bajo los cuales se van a evaluar
las alternativas de solucin.
La cuarta etapa implica la evaluacin de las alternativas presentadas para la
solucin del problema, en este paso es importante valorarlas a favor y en contra,
con el fin de que la evaluacin sea lo ms especfica posible.
En la quinta etapa, una vez que la evaluacin ha sido realizada se elige solo una
entre las alternativas evaluadas y es ah donde se considera que se toma la
decisin.
Se toma una decisin cuando algo marcha mal, cuando se presenta un problema. La
naturaleza de los problemas es muy variada y se presentan en todas las reas de la
organizacin y a todos los niveles, pero los problemas, como las enfermedades saben
avisar de manera bastante clara, y con tiempo generalmente suficiente para tomar las
medidas oportunas para resolverlos.
Por lo tanto, se considera que el directivo debe estar muy atento a los sntomas que
avisan que algo est sucediendo. Estos sntomas suelen ser bastante comunes a todos
los tipos de problemas.
Produccin descendente
Calidad del producto o servicio
Desperdicios o material inutilizado en aumento
Tiempo excesivo en la realizacin de las tareas
Accidentabilidad elevada/ creciendo.
Rotacin externa del personal excesiva.
Ausentismo/ retrasos/ abandonos del puesto de trabajo en aumento.
Dificultad para atraer buenos empleados.
Aumento de la conflictividad individual y colectiva.
Participacin descendente en el mercado.
Quejas de los clientes /usuarios.
Tardanza excesiva en realizar el trabajo/ prestar el servicio.
La palabra direccin es de origen latino cuya raz significa guiar, dirigir. Lder proviene de
la palabra leader, verbo que indica accin. Por lo tanto el lder es quien gua a su equipo
de trabajo haca un objetivo comn.
Una revista de negocios reconocida realiz un estudio para saber cules son las
principales demandas de los empresarios y la respuesta fue que el liderazgo, la
honradez y la firmeza son las cualidades que debe tener un presidente; cuatro de cada
cinco empresarios y lderes de negocios expresaron tales resultados; esto refleja que el
liderazgo es una necesidad apremiante en cualquier organizacin, as como una habilidad
mnima indispensable que debe poseer todo directivo, y la cual se puede desarrollar.
Laissez Faire. Es un trmino francs que puede traducirse como dejar hacer, o no
metas la mano. Los dirigentes laissez-faire son bsicamente blandos e indulgentes, y
permiten que sus seguidores hagan prcticamente lo que quieren. Este tipo de liderazgo
seda en empresas que pagan nmina, tienen pocas utilidades y mnimo o nulo
crecimiento y desarrollo. Las reacciones de grupo suelen ser: buena motivacin, poco uso
de poder y posible desorganizacin. (Madrigal, 2009:155-156).
Es por ello que al hablar de lder no se pueden dejar por un lado las funciones y acciones
que desarrolla y crea. A continuacin se describen las habilidades que debe desarrollar el
lder para tener equipos efectivos de trabajo, habilidades esenciales que debe conocer,
dominar y aplicar el directivo, gerente ejecutivo, lder y toda aquella persona que tenga
subordinados a su mando:
6. Motivar. Todo lder es motivador, El lder hace que los otros hagan. Debe
entender por qu acta la gente y saber manejar con destreza esos resortes.
Es decir, las motivaciones que llevan a una persona a actuar de una forma u
otra. Tambin debe saber cundo motivarla para que siga adelante.
Madrigal (2009:157).
Pero estas funciones no son nicas, ya que todo lder debe ejercer la aplicacin del poder
y la autoridad , que son dos elementos que debe saber manejar y utilizar con el sentido
lgico que exige la administracin del talento humano. Son aspectos que se dan en toda
relacin humana en la que intervienen dos o ms personas. Autoridad y poder pueden
definirse como sigue:
Poder
Significa ser capaz, ser fuerte.
Madrigal (2009:158).
As que en relacin a estos aspectos hay que saber muy bien como complementarlos
para que los resultados generados sean de lo ms satisfactorios posibles, sin caer en el
uso indebido del poder o la poca autoridad, ya que el equilibrio entre ambas es lo que
garantiza los resultados.
Otro de los aspectos importantes del directivo es que rena ciertas caractersticas bsicas
para poder ejecutar bien las acciones encomendadas. La caracterstica es una cualidad
sobresaliente que sirve para distinguir a una persona de otra.
Buen comunicador.
Orientado a la realidad y a la accin.
Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rgidos.
Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva a los
hechos.
Buen colaborador: institucional ms que individualista, habituado a pensar
en trminos de nosotros.
Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.
Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse
la culpa y afrontar las consecuencias.
Es importante recordar que con normalidad el hablar de los tipos de liderazgo permite
recordar los tres tipos comunes como el autoritario, democrtico y Laissez faire, sin
embargo, se hace mencin de seis estilos ms de liderazgo encaminados a describir
cmo generar resultados, y resaltando que el liderazgo autoritario es aquel que permite
maximizar el compromiso con el logro de las metas.
Por ello, la comunicacin incluye una serie de pasos que van desde la fuente o el emisor
del mensaje hasta la recepcin y entendimiento del significado. Este proceso est
conformado por los siguientes factores:
Madrigal (2009:57)
Codificacin Decodificacin
Retroalimentacin
Los lmites organizacionales cada vez son menos importantes en las organizaciones, ya
que mediante el uso de sistemas de computacin es ms fcil para los trabajadores tener
comunicacin con los mandos altos en forma directa y en tiempo real, con lo que el estilo
de direccin vertical pasa a segundo trmino o desaparece, convirtindose en una
comunicacin horizontal. De igual forma puede decirse que los limites entre los clientes y
los proveedores desaparecen. Las formas ms comunes de comunicarse actualmente son
a travs de:
Correo electrnico,
Internet, intranet y
mensajes Correo de voz
extranet
instantneos
Juntas electrnicas y
Videoconferencias
equipo virtual
De acuerdo con la figura anterior, la tecnologa permite hacer uso de herramientas que
facilitan la comunicacin, por ejemplo, el uso de correo electrnico y los mensajes
instantneos ha reducido notablemente el uso de papel y llamadas telefnicas,
permitiendo a la organizacin disminuir errores en la comunicacin. Por su parte, el
correo de voz permite dejar un mensaje grabado, el cual no es interrumpido por los
receptores y coadyuva a que las personas desarrollen las capacidades de comunicacin
para que lo hagan en forma concisa, profesional y corts. La utilizacin de Internet,
intranet y extranet, permite a los usuarios de estas redes conectarse de diversas formas
(empleados con personas externas a la organizacin, tales como distribuidores, clientes,
proveedores o socios estratgicos) y tener acceso a informacin interna de la
organizacin. Junto a esto, el uso de videoconferencias o teleconferencias permite a los
individuos que se encuentran ubicados geogrficamente en diferentes lugares celebrar
alguna junta virtual a travs de herramientas que permiten el uso de pizarrones, audio y
chat, enriquece la comunicacin a distancia de los participantes.
a) En primera instancia, los papeles y roles en los que participan en su vida personal
y profesional, debido a que los individuos se encuentra insertos en un sistema
social amplio. Por lo tanto, con base en su actuacin, en ello se puede establecer
los mecanismos de motivacin adecuados.
b) En segundo lugar, se debe de comprender el concepto de individualidad, en el
cual cada individuo cuenta con factores motivacionales propios, y los impulsos que
permiten desplegar su potencial son diversos.
c) En tercer lugar, figura la personalidad, la cual est condicionada a factores
genticos y la influencia del entorno, lo que se refleja en expresiones individuales
de carcter.
Personalidad Habilidad
Metas
Fuente: Madrigal (2009:189)
Proceso de la motivacin
Satisfacciones
Acciones
Tensiones
Deseos
Este proceso siempre tiene una tendencia piramidal: una necesidad genera un deseo, y
para alcanzarlo se establecen estrategias y acciones que, en algunos casos, pueden
generar cierto tipo de tensiones. Pero en el directivo que sabe automotivarse estas
tensiones le generan reto.
Pero, cmo motivar a los empleados? Para los empleados la motivacin es una de las
situaciones ms complejas de ser abordadas y al respecto han surgido varias corrientes.
Sin embargo, al preguntarle en forma directa al empleado cmo motivarlo, las respuestas
en un ambiente de apertura invariablemente se relacionan con compensaciones y
reconocimientos de carcter econmico. En realidad este tipo de estmulo funciona,
aunque con un alcance limitado, debido a que en el tiempo se identifica con fechas
especficas relacionadas con las de percepcin de dichos estmulos (semanal, quincenal,
mensual o anual). Al dejar de proporcionar el estmulo sobreviene una relacin de manera
inmediata pues el colaborador o trabajador lo considera una obligacin de la organizacin.
La bsqueda de elementos que permitan conducir los esfuerzos de las personas hacia las
reacciones especficas ha sido una constante, as como encontrar elementos que
permitan canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta de los colaboradores hacia el
logro de los objetivos que buscan las organizaciones y los propios empleados.
Teora Postulado
Aldefer revisa la jerarqua de necesidades
Teora de ERG. de Maslow para analizarla ms de cerca; la
Exigen tres grupos de necesidades nombra teora ERG (las siglas
centrales, existencia, relacin y corresponden a los trminos en ingles
crecimiento. Existence, Relation y Growth)
Por lo tanto, las motivaciones que funcionan a largo plazo y que son las que realmente
tienen un efecto sobre el rendimiento, no son slo las econmicas o materiales, sino las
que hacen crecer por retos y que exigen del profesional el mayor desarrollo (Daz, 2007).
El trabajo de un directivo se encuentra en el aspecto motivacional y tiene un doble
sentido, en primera instancia, por mantener a un grupo de trabajo enfocado y motivado
hacia las metas de la organizacin, y en segunda instancia, por la bsqueda de sus
propias necesidades profesionales de realizacin, reconocimiento, responsabilidad,
posibilidades de mejora y crecimiento.
En esta actividad llevars a cabo una investigacin sobre estilos de liderazgo de dos
empresarios reconocidos en el mundo de la tecnologa, con la finalidad de que analices
su gestin y los estilos de liderazgo.
Es por ello que todo directivo requiere desarrollar ciertas habilidades (liderazgo,
comunicacin y motivacin) que le permitan llevar a cabo una adecuada direccin en la
empresa y lograr dirigir de forma eficiente los esfuerzos de recurso humano hacia el logro
de los objetivos y metas organizacionales.
Empresa o Habilidades
institucin interpersonales
El directivo de directivo Liderazgo
Motivacin
Metas
Influencia
interpersonal.
Equipo de personas
Coordinacin.
Funciones
Fase esttica Prever mecnicas,
Planear habilidades
tcnicas.
Organizar
Funciones
Integrar
dinmicas,
Fase dinmica Dirigir
habilidades
Controlar directivas.
Por otro lado, si analizas los sinnimos de habilidad encontrars: talentos, arte, aptitud,
pericia, maestra, pulso, soltura, sutileza, diplomacia y tiento, entre otros. Dichas
habilidades son las que el directivo desarrolla en la prctica e ir incrementando conforme
avance el curso o vaya adquiriendo experiencia profesional. Hoy en da un directivo que
sea inepto, torpe o incapaz de dirigir una empresa u organizacin no lograr alcanzar
metas personales ni las de la empresa.
Es importante considerar que todo directivo debe tener una amplia habilidad de
conceptualizacin que le permita pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y
amplias relaciones. El directivo en todos los mbitos tendr que poseer habilidad tcnica
laboral, es decir, los aspectos tcnicos de las actividades laborales. Habilidad de
relacionarse o de ser lder porque toda persona que dirige tiene que motivar a los dems,
comunicarse con ellos y, sobre todo, saber guiarlos. Otra de las habilidades importantes
es la habilidad para tomar decisiones, ya que sta incluye el anlisis de la situacin y la
definicin de objetivos, as como la produccin, evaluacin y seleccin de alternativas.
sta es una habilidad elemental del directivo.
A menudo se piensa que administracin y liderazgo son los mismos; sin embargo, hay
una gran diferencia. Ambas funciones se complementan. En esencia, liderazgo es un
concepto ms amplio que administracin. La administracin es una clase de liderazgo
regida por consecuencia de las metas organizacionales. As, la diferencia clave radica en
la expresin metas organizacionales. Por lo tanto, el administrador trabaja para alcanzar
metas y el lder alcanza metas mediante sus habilidades interpersonales y la forma en
que motiva a su equipo de trabajo. Hay liderazgo cada vez que alguien gua e influye en la
conducta de un grupo o individuo, cualquiera que sea la razn. El lder es un personaje
que ejerce su liderazgo y tiene gran influencia en las personas para alcanzar los objetivos
en beneficio de todos.
Administrador Lder
Administra Innova
Copia Crea
Mantiene Desarrolla
Manda Convence
Acepta la realidad Investiga la realidad
Se enfoca en sistemas y estructura Se enfoca en la gente
Control Confianza
Cmo y cundo Qu y por qu
Hace las cosas bien Hace las cosas correctas
Da la hora Construye relojes
Se apega a procedimiento Disea los procedimientos
Sigue polticas Disea las polticas
Es ortodoxo Es flexible
Se preocupa por sus asuntos personales Se preocupa por el equipo
Es seguidor Lo siguen los dems
Madrigal (2009:26)
altos directivos estn centradas en los valores, tales como el compromiso y el respeto, y
no en comportamientos especficos de esas categoras.
Para el ejecutivo moderno el aprendizaje continuo y el pensamiento estratgico son
algunas de las habilidades que se tienen que desarrollar y cultivar. Estas habilidades y
capacidades se pueden integrar al momento en que se determina la direccin estratgica
de la empresa, as como los alcances en cada nivel directivo. Otro de los aspectos
importantes dentro de las habilidades y capacidades son los valores. Estos valores se
reflejan y transmiten en forma directa o indirecta cuando se ejerce un puesto directivo. Por
ello, al hablar de habilidades directivas no se puede dejar de hablar de valores.
Los principios y los valores son los que dan fortaleza en su formacin. Los principios se
adquieren los primeros aos de su vida, al igual que los valores. La misin es el camino a
seguir y los roles representan los diferentes papeles o puestos que le toca desempear a
lo largo de su vida.
Sin duda alguna, uno de los retos ms importantes de los empresarios y administradores
hoy en da, es el desarrollo de las habilidades directivas para aplicarlas, ya sea en el
mbito nacional o internacional. La diversidad de estas habilidades implica que no es fcil
lograr en poco tiempo la perfeccin en cada una de ellas, pero la constancia y la
permanencia en este aspecto son vitales para determinar que los resultados sern
favorables y palpables en un plazo necesario.
Todo directivo debe considerar que la formacin de xito implica mucha dedicacin hasta
lograr resultados dentro de las empresas. Todas y cada una de las habilidades
mencionadas se requieren para ello, sin dejar de considerar que aquellas que estn
ligadas con la interaccin con las personas son de las ms importantes.
los directivos cuenten con las habilidades necesarias para poder lograr resultados
importantes.
Sin duda alguna los nuevos tiempos traern retos cada vez ms difciles y competidos en
el terreno profesional y laboral, todos estamos comprometidos a la mejora continua
buscando el perfeccionamiento en el desarrollo de las organizaciones y estableciendo una
visin que permita considerar el xito como parte esencial.
Autoevaluacin
Una vez finalizada la Unidad, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.
3. Con los datos obtenidos, evala los resultados, emite un diagnstico de cada
aspecto, aporta las recomendaciones que consideres necesarias para mejorar
las reas de oportunidad detectadas y establece una conclusin general.
Autorreflexiones
Fuentes de consulta
Harold K., Heinz W. (2003). Administracin, una perspectiva global.12 ed. Mxico:
Mc Graw Hill.
Hughes R., Ginnett R., Curphy G., (2007) Liderazgo, 5a ed., Mxico: Mc Graw Hill.
Madrigal T., Berta E. (2009). Habilidades directivas. 2da ed. Mxico: Mc Graw Hill.
Referencias electrnicas