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26 DE AGOSTO DE 2011

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REGINA E. HERZLINGER

RICARDO REISEN DE PINHO

A Amil e o Sistema de Assistncia Mdica no Brasil


Edson Bueno, presidente do conselho e acionista majoritrio, fora capaz de levar a Amil,1,2

yo
uma organizao brasileira da rea de sade, de uma recm-fundada empresa em 1972 a uma gigante
que atendia 5,3 milhes de pessoas, market share de 10,1% e capitalizao de mercado de $3,8
bilhes3. A Amil oferecia uma ampla gama de planos de sade flexveis e a preos competitivos para
grandes, mdias, pequenas e micro empresas, alm de pessoas fsicas de todas as faixas de renda. Os
membros podiam usar hospitais, clnicas, laboratrios e mdicos prprios da Amil ou de terceiros
cadastrados. A maior parte do crescimento da empresa viera de aquisies e Bueno continuava ainda
a considerar mais algumas delas.
op
Bueno h muito seguia uma estratgia de integrao vertical em servios de sade. Os
benefcios em potencial eram muitos integrar os fragmentados servios de sade poderia levar a
ganhos dramticos de qualidade e ao controle dos custos. Mas a estratgia era controvertida at
mesmo nos Estados Unidos, bero da Kaiser Permanent, uma grande organizao sem fins lucrativos
em servios de sade, fundada na Califrnia da dcada de 1930, verticalmente integrada e um dos
nicos casos de sucesso dignos de nota em todo o setor. Assim, muitas concorrentes da Amil
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julgavam ser mais seguro restringir suas atividades a parcelas determinadas do servios de sade,
como seguros ou prestao de servios. Afinal, o mercado era vasto (ver no Anexo 1 dados
selecionados referentes ao consumo de servios de sade pelo mundo).

Em maio de 2011, a Lincx, uma organizao de planos de sade (OPS) concentrada no


segmento premium, estava venda por cerca de R$170 milhes. Com 36 mil clientes de alta renda,
dos quais 23% em planos individuais e 77% em planos corporativos, receitas de R$139 milhes,
No

nenhuma dvida e uma margem de EBITDA de 8%, a Lincx, mesmo sem considerar possveis
sinergias, podia reforar a posio da Amil num segmento em que a empresa tinha pouca experincia
e nenhuma penetrao. Mas os clientes premium tendiam a adotar produtos que fornecessem
considervel liberdade de escolha, evitando as marcas mais restritivas que eram o principal produto
da Amil4. Concomitantemente, havia rumores de que a Samcil, outra OPS cuja abordagem se
direcionava mais s classes baixa e mdia, enfrentava graves dificuldades financeiras que a
obrigariam a no s fechar todos os seus 7 hospitais e 10 clnicas em So Paulo, mas tambm a vender
sua carteira de 280 mil clientes, composta de 53% de planos empresariais e 47% de planos
individuais. Como a Amil, a Samcil era verticalmente integrada e investira em aquisies e
Do

modernizao de seus hospitais e equipamentos, criando, com isso, uma pesada dvida de R$208
milhes. As expectativas do mercado indicavam que a Samcil poderia levantar entre R$22 milhes e

________________________________________________________________________________________________________________
Caso LACC nmero 312-P05 a verso traduzida para Portugus do caso nmero 312-029 da HBS. Os casos da HBS so desenvolvidos somente
como base para discusses em classe. Casos no devem servir como aprovao, fonte primria de dados ou informao, ou como ilustrao de
um gerenciamento eficaz ou ineficaz.

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R$28 milhes com sua carteira de clientes e entre R$126 milhes e R$284 milhes por sua
infraestrutura, dependendo da natureza da transao5.

As oportunidades eram tentadoras. Na dcada anterior, o setor de sade privada do Brasil


passara por forte crescimento, devido m qualidade dos servios pblicos de sade, ao
envelhecimento da populao, melhoria dos nveis de renda, ao crescimento do emprego com

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carteira assinada e ao consequente aumento do acesso a planos de sade empresariais. Entre 2000 e
2010, as operadoras de planos de sade particulares acrescentaram 14,8 milhes de novos clientes s
suas carteiras6. Previa-se que a populao de brasileiros com mais de 60 anos superasse os 64 milhes
at 2050, quase cinco vezes a do ano 2000 em termos absolutos e quatro vezes como porcentagem da
populao total7. (ver indicadores de sade e econmicos brasileiros selecionados no Anexo 2)

Na dcada anterior, enquanto o fragmentado e desequilibrado mercado brasileiro de sade


privada comeava a se consolidar, empresas ligadas a grandes grupos financeiros ou de seguros,

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assim como empresas independentes, como a Qualicorp, uma Administradora Terceirizada
amparada pelos fundos do Carlyule Group, comearam a representar um papel central no setor.
Entre 2005 e 2010, ocorreram 106 fuses e aquisies no setor de sade brasileiro, num total de $ 10,8
bilhes. Mesmo assim, o setor permanecia altamente fragmentado em 2010, com cerca de 1.600 planos
de sade, 5.200 laboratrios e centros de diagnstico por imagens e 2.700 hospitais, com apenas 33%
do mercado de seguros-sade controlados pelas 10 maiores operadoras, contra 56% nos Estados
Unidos8. Mas a consolidao era acelerada.
op
Entretanto, as aquisies em potencial tambm tinham aspectos negativos.

Embora a estratgia da Amil de oferta de produtos verticalmente integrados encontrasse


respaldo em sua percia na gesto de custos e no profundo conhecimento que sua administrao
tinha do setor, alm da capacidade da empresa para identificar boas oportunidades no campo de
F&A e em termos de expanso orgnica, o crescimento acelerado tinha sobrecarregado a organizao
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em muitos aspectos. Despesas extraordinrias ligadas a aquisies, consultorias e demisses exerciam


presso sobre os resultados financeiros no curto prazo. E as restries em recursos humanos
tornavam-se mais aparentes enquanto a empresa lidava com diversas aquisies e integraes e
precisava assegurar sua liderana. Alm disso, a Amil enfrentava corte concorrncia de seis outras
empresas. A Bradesco Sade, por exemplo, a segunda maior OPS do Brasil e parte de um dos
principais conglomerados financeiros da Amrica Latina, que fornecia acesso privilegiado a recursos
financeiros e canais de distribuio, tambm adotava uma estratgia parecida. Concomitantemente
No

com os passos estratgicos da Amil, a Bradesco Sade tambm adquirira participao importante em
empresas como a Fleury e a Odontoprev, respectivamente uma empresa de diagnsticos e uma OPS
odontolgica9.

Bueno sabia que, para o prximo ciclo de expanso e para lidar com a complexidade,
profissionalizao e competitividade crescentes do mercado, a Amil iria precisar de capital e de novas
competncias administrativas. No mesmo sentido, o novo cenrio iria exigir que a empresa revisse e
agilizasse seus processos internos, introduzisse novos produtos no mercado e melhorasse sua
abordagem ao atendimento ao cliente. Com quase 70% de seus custos ligados a fornecedores
Do

terceirizados, a deciso da empresa de dar mais um passo em direo integrao vertical


aumentaria as tenses internas e externas (ver informaes financeiras selecionadas da Amil no
Anexo 3).

As aquisies tinham criado ainda mais presso sobre uma empresa com ambies de alcance
nacional em um pas de dimenses continentais. Um executivo familiarizado com os processos de
integrao comentou:

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Embora reconheamos outros valores, a cultura predominante a da Amil.
Assim, os executivos da empresa so responsveis por liderar o processo, integrando e
treinando os novos empregados. No uma tarefa fcil. A cultura diferente se
comparada e maioria das empresas independentes de servios de sade do Brasil.
Temos h muito uma estrutura profissional baseada na meritocracia, enquanto a
maioria de nossos concorrentes ainda apresenta alto giro entre seus executivos, baixa

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produtividade e uma cultura mais paternalista.
Ademais, o panorama poltico tornava-se cada vez mais instvel em relao aos servios de
sade. Recentemente, diversas Associaes Mdicas Brasileiras que representavam os interesses e
direitos dos mdicos haviam conclamado a uma greve nacional para interromper todas as atividades
de planos de sade, exceto emergncias. Protestavam no s contra os baixos salrios pagos aos
mdicos pelas OPSs, mas tambm contra a crescente interferncia dessas organizaes, reduzindo o

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nmero de exames clnicos pedidos pelos mdicos, recusando pagamento por procedimentos j
executados e restringindo a aceitao ou o tratamento de doenas preexistentes. Embora no se
voltasse contra qualquer OPS especfica, a greve poderia afetar seriamente empresas com a Amil, a
maior OPS do pas.

Servios de Sade no Brasil


op
Em 2010, o Brasil era o quinto maior pas do mundo em territrio nacional, tinha 190 milhes
de habitantes e seu PIB era o 9 do mundo10. A maioria de seus 67 milhes de domiclios estava em
reas urbanas e o desenvolvimento regional e a distribuio de renda eram muito desiguais 11. Os
abismos sociais e econmicos produzidos ao longo de dcadas influenciavam a disponibilidade, o
acesso e a acessibilidade dos servios de sade. Os estados do Rio de Janeiro e So Paulo, na rica
regio Sudeste, por exemplo, tinham 30% da populao e geravam, somados, cerca de 44% do PIB
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brasileiro, enquanto Pernambuco e Bahia, no Nordeste, tinham 12% da populao, mas apenas 6% do
PIB12 (ver distribuio geogrfica da populao e do PIB no Anexo 4).

O ambiente macroeconmico positivo do Brasil, contudo, se traduzira em maiores nveis de


riqueza para os consumidores, como evidenciava o forte crescimento do PIB per capita na dcada
anterior. A estabilidade e o crescimento econmico criaram empregos e aumentaram a renda dos
trabalhadores brasileiros, com impacto positivo sobre o setor de sade privada. Segundo alguns
No

analistas, para cada mudana de 1% da renda, o consumo per capita de servios de sade aumentava
1,27 pontos percentuais13. Acreditava-se que os servios de sade privada estavam entre os primeiros
itens discricionrios comprados com o aumento da riqueza e um dos ltimos itens discricionrios a
serem cortados em pocas de dificuldades econmicas.

O setor brasileiro de servios de sade estava dividido entre os sistemas pblico e privado.
De acordo com a Constituio Federal do Brasil, todos os brasileiros tinham acesso a cuidados
mdicos por meio do Sistema nico de Sade (SUS). Embora o sistema de sade pblica do Brasil
tivesse passado por melhorias considerveis nas dcadas anteriores, ainda estava sobrecarregado e
Do

era considerado de modo geral como sendo de pior qualidade em termos de infraestrutura, pessoal e
sua disponibilidade, amplitude e qualidade dos procedimentos e exames. Assim, cerca de 24% da
populao brasileira recorria a cuidados particulares14, que ofereciam aos grupos de maiores meios
acesso a hospitais de ponta, tecnologias atualizadas e mdicos de nvel mundial.

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O Setor de Sade Pblica
O SUS oferecia servios de sade gratuitos pro meio de instituies pblicas nas esferas
federal, estadual e municipal, alm de instituies privadas que prestam servios ao SUS por meio de
contratos com rgos pblicos. De modo geral, o SUS apresentava baixos oramentos, longas filas e
inconsistncia da qualidade dos servios prestados. De 2005 a 2009, os gastos do governo brasileiro

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com sade oscilaram entre 3,29% e 4,11% do PIB, atrs de pases como Argentina (6,31%), Estados
Unidos (7,87%), Canad (7,49%), Reino Unido (7,77%) e Alemanha (8,55%), mas comparvel com
outros grandes pases em desenvolvimento, como China (2,30%), ndia (1,38%) e Rssia (3,48%) 15. O
Brasil gasta cerca de $300 per capita por ano no SUS e cerca de $600 no sistema privado, comentou
Raul Cutait, diretor do Hospital Srio-Libans, de So Paulo, um importante hospital privado. Isso
quer dizer que no possvel oferecer ao setor pblico o mesmo atendimento oferecido ao setor
privado. No se trata apenas de problema de oramento, o desafio est na melhoria da

yo
administrao16.

O Sistema Privado ou Suplementar de Sade


No Brasil, os planos de sade privados foram criados na dcada de 1960 para oferecer
cobertura de melhor qualidade para os empregados de grandes empresas e seus familiares. Eram a
op
principal fonte de renda dos hospitais, das redes de servios acessrios e dos mdicos. O setor
desenvolveu-se com reao qualidade limitada dos servios pblicos e a uma classe mdia em
rpido crescimento numa poca em que a expectativa de vida tambm aumentava e cada vez mais
brasileiros exigiam melhores servios de sade. Havia um reconhecimento generalizado de que a
melhor maneira de atender s necessidades futuras em sade era reforar o setor de sade privada e
incentivar seu uso pelos que pudessem arcar com ele, permitindo que o governo concentrasse seus
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recursos escassos nos brasileiros de mais baixa renda que no podiam pagar os planos de sade
privados. A partir de 1998, diversas leis reforaram o papel regulador do governo no setor privado de
sade. Todas as operadoras privadas de planos de sade foram obrigadas a oferecer cobertura para
qualquer doena coberta pelo sistema pblico. No ano 2000, foi criada a Agncia Nacional de Sade
(ANS), o rgo governamental responsvel por regular, padronizar, controlar e inspecionar as
operadoras de planos de sade. Em 2004, os membros com planos individuais foram encorajados a
substituir seus planos por outros que atendessem nova legislao, que determinava que quaisquer
aumentos anuais dos preos de planos individuais ficavam sujeitos a um teto equivalente mdia
No

setorial dos aumentos dos planos corporativos (ver histrico do desenvolvimento dos planos de
sade no Brasil no Anexo 5).

Entre 2000 e 2010, o nmero de brasileiros com planos de sade privados aumentou 48%, de
30,7 para 45,6 milhes, enquanto a populao brasileira aumentou apenas 12,3%, de 169,7 para 190,7
milhes17. Mas, apesar dos crescentes gastos em sade privada durante a dcada anterior e das
polticas governamentais em favor do setor privado, o Brasil permanecia relativamente subpenetrado
pelos planos de sade privada se comparado a outros pases em desenvolvimento.
Do

A Amil ao Longo do Tempo


A histria da Amil comeou em 1972, com sua fundao por Edson de Godoy Bueno,
cirurgio geral. Embora Bueno viesse de uma famlia simples e tivesse tido mau desempenho escolar

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quando criana, era dotado de um aguado instinto empreendedor. Decidiu adquirir a Casa de Sade
So Jos, uma pequena maternidade de um bairro pobre no estado do Rio de Janeiro. A clnica
enfrentava graves dificuldades financeiras, incapaz at de pagar salrios a seus empregados, e Bueno
obteve o controle ao assumir suas dividas. Nos anos seguintes, adquiriu mais trs clnicas e criou
uma empresa de servios mdicos. Em 1978, inspirado por outras OPSs iniciantes no pas, Bueno
estabeleceu a Amil Assistncia Mdica. A ideia surgiu quando li seus balanos no jornal. Eles

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ganhavam muito mais do que ns e s com a venda de seguros, recordou. Bueno convidou Jorge
Ferreira da Rocha, um cardiologista, para ajudar. Ele tinha uma abordagem mais moderada e
operacional se comparada ao meu estilo irrequieto e empreendedor Bueno explicou. Na dcada de
1980, a Amil comeou a fazer investimentos pesados em marketing, em sua expanso para fora do
estado do Rio de Janeiro e no lanamento pioneiro de novos servios. Rocha, CEO e membro do
conselho da Amil, comentou:

yo
Gerenciar um hospital uma questo de escala e custos. Com uma
OPS, contudo, precisamos nos concentrar mais na qualidade e na capacidade
de diferenciao. Assim, naquela poca investamos cerca de 40% das
receitas em marketing. Entre diversas iniciativas, criamos o nmero de
telefone 231-1000, repetido exausto, como um mantra, em todas as nossas
campanhas. O nmero ficou to fixado na mente do pblico que era comum
recebermos ligaes de clientes de concorrentes durante emergncias,
perguntando como proceder ou aonde ir. Alm disso, inspirados numa visita
op
a um resort de esqui na Sua, comeamos a usar avies e helicpteros para
servios de resgate mdico, um produto raramente anunciado ao pblico em
geral, mas altamente eficaz no boca a boca.
Em 1993, o grupo tornou-se a primeira OPS do Brasil a fornecer cobertura internacional para
seus clientes quanto no exterior. Em 1997, Bueno fundou a Dix Sade, voltada para pequenas
empresas e pessoas fsicas das classes B e C, que representavam, respectivamente, cerca de 28% da
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populao total do Brasil, com renda anual de $23,585, e 49%, com renda de $8.667 18 (ver produtos da
Amil por classe social no Anexo 6). Em 1999, criou o conceito Total Care, um servio para membros
necessitados de cuidados especiais e acompanhamento mdico e, no comeo dos anos 2000,
juntamente com mais algumas aquisies, a empresa adotou um programa chamado Sistema
Unificado de Gesto de Sade, um processo gerencial baseado em preveno.

Em 2007, a empresa criou a Amilpar, uma holding, por meio de uma reestruturao
No

corporativa que uniu diversas subsidirias do Grupo sob um mesmo plio empresarial. Naquele
mesmo ano, a Amil negociou aproximadamente 27% de suas aes no Novo Mercado da Bolsa de
Valores de So Paulo, com 80% dos negcios vindo de fora do Brasil. Sua capitalizao de mercado
cresceu para $3,3 bilhes e, depois, para $4,2 bilhes em maio de 2011. em 2009, a Amil pagou $361
milhes em dinheiro por 51,9% do patrimnio lquido da Medial Sade, a maior OPS do Estado de
So Paulo, e, em 2010, Bueno negociou a fuso da MD1, uma empresa de diagnsticos que ele
controlava, com a DASA, a maior empresa privada de diagnsticos da Amrica Latina, ficando com
26% da DASA19.
Do

Em dezembro de 2010, a Amil tornou-se a maior prestadora privada de servios de sade do


Brasil, com market share de aproximadamente 10,1% em nmero de participantes, 5,3 milhes de
clientes, receita total advinda de servios de $4,6 bilhes e margem ajustada de EBITDA de 7,7%.
Nesse meio tempo, a revista Forbes classificou Bueno como o 595 bilionrio do mundo (ver a histria
da Amil no Anexo 7 e sua estrutura corporativa no Anexo 8).

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A Cultura da Amil
A Amil desenvolveu uma cultura voltada para o empregado e o cliente e focada em sade
acessvel e de qualidade. Por muitos anos, sua alta administrao se comps principalmente de
mdicos com pouco ou nenhum treinamento gerencial. A empresa tambm evitava bancos,
seguradoras ou empresas internacionais de sade como parceiros ou associados. Ademais, ao

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contrrio das prticas do mercado, sua desconfiana na terceirizao de elementos chaves da
empresa, como equipe de vendas, publicidade e call center, levou a Amil a desenvolver e gerenciar
internamente essas funes. Junto com o CAPEX, as pessoas so o principal gargalo do crescimento
sustentvel. Por isso, para atrair e reter boas pessoas, o desafio a elas oferecido deve ser espetacular,
Rocha enfatizou.

Paulo Senra Souza, Diretor de Projetos Estratgicos da Amil, elaborou o ponto de vista:

yo
Nosso foco sobre os clientes e a qualidade disseminou-se pela
empresa. Ns o reforvamos constantemente por meio de campanhas de
marketing e treinamento em que mostrvamos aos clientes que uma alta
qualidade no estava necessariamente associada a preos maiores, enquanto
levvamos nossos associados a seguir protocolos e inovar. Lidamos com
milhares de empregados e colaboradores e os processos de comunicao e
treinamento precisa ser confivel, tempestivo e contnuo. Eles so a espinha
op
dorsal do desenvolvimento cultural e devem ser realizados por meio de
injees constantes de energia no sistema, atravs de campanhas e
competio.
Para incrementar o modelo e a cultura da Amil, Bueno decidiu abrir uma OPS nos Estados
Unidos durante as dcadas de 1980 e 1990. A respeito, comentou:
tC

Desde o princpio entendi que precisvamos estar com os melhores se


quisssemos ser to bons quanto eles. Quem quer jogar basquetebol de
verdade tem que ir para a NBA20. Ento, decidimos criar pequenas operaes
em lugares como Austin e Las Vegas para acelerar a curva de aprendizado
da empresa. O mercado americano era extremamente regulado e maduro se
comparado ao brasileiro da poca e trazer de l novas ideias e prticas nos
permitiria criar algumas vantagens competitivas aqui. Embora tenhamos
perdido dinheiro com essas iniciativas, pudemos aprimorar muito nosso
No

entendimento do mercado e testar diversos conceitos em diferentes lugares.


A consequncia foi uma cultura interna baseada no autoaprendizado e em que Bueno
representava um papel central, como demonstrava seu carto de visitas, que o indicava como gerente
de treinamento de RH e no CEO. Bueno supervisionou contrataes para cargos executivos at trs
nveis hierrquicos abaixo de si. Para reforar a ideia de que a Amil funcionava como uma grande
empresa, os empregados eram chamados pelo prenome, apresentado em destaque nos crachs.
Bueno esperava que essa cultura permitisse aos empregados da empresa alinhar-se com as metas
corporativas. A cultura era respaldada por um pacote de remunerao que refletia os esforos
Do

individuais e em grupo. Alm disso, Bueno no raro pagava do prprio bolso uma bonificao extra
por desempenho extraordinrio, ou dava viagens a lugares como Paris para alguns empregados
fundamentais. Entretanto, embora o modelo tenha criado uma equipe leal, cujo crculo interno
trabalhava para mim h 20 anos, em mdia, tambm exps pontos que chamavam a ateno, como
um abismo de geraes em cargos de liderana e a ausncia de uma linha sucessria clara, disse
Bueno.

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O Modelo de Negcio da Amil
O mercado de seguro-sade abrangia dois segmentos de clientela: pessoas jurdicas e pessoas
fsicas. Apesar dos menores markups, as operadoras tendiam a concentrar-se nos clientes

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empresariais. Historicamente, os planos individuais tinham maiores taxas de inadimplncia e fraudes
e o marketing direto aos consumidores era muito mais caro. Assim, a Amil oferecia uma ampla gama
de produtos de cuidados gerenciados para clientes corporativos e individuais em diversos segmentos
de renda por meio de marcas diferenciadas, em formatos que ofereciam o produto, o preo e as
caractersticas de risco descritos adiante:

Os Planos de Livre Escolha combinavam a convenincia e a ampla cobertura da rede de


credenciados Amil com a livre escolha de mdicos e servios. A principal marca era a One Health.

yo
As Organizaes de Prestador Preferencial (OPPs) ofereciam os servios da maior rede do
Brasil, garantindo fcil acesso aos profissionais e servios escolhidos. As principais marcas eram a
Amil e a Medial.

As Organizaes Mantenedoras de Sade (OMSs) ofereciam aos seus beneficirios os


servios da rede prpria da Amil complementados pelos da rede contratada. A principal marca era a
Dix.
op
Os Planos de Mero Servio (PMSs) foram concebidos especialmente para grandes
empresas e eram customizados de acordo com as necessidades especficas de cada cliente; neles, o
risco atuarial corria inteiramente pelo cliente corporativo.

Os Planos Odontolgicos ofereciam aos beneficirios cobertura plena e nacional para


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consultas, tratamentos de emergncia, radiologia, tratamentos periodontolgicos, restauraes,


cirurgia, odontologia peditrica e tratamento de canal, alm de procedimentos preventivos e da
promoo de estilos de vida sadios.

Em 2010, os clientes corporativos respondiam por 59% do total de inscritos, enquanto as


pessoas fsicas eram 19% e os membros de planos odontolgicos 22%, representando,
respectivamente 62%, 36% e 2% do mix total de receitas da empresa. Apesar das menores receitas por
membro, os planos odontolgicos representavam uma interessante oportunidade de realizao de
No

vendas cruzadas para a Amil. Enquanto a taxa de penetrao de planos de sade corporativos nos
Estados Unidos era de 77%, contra 23% no Brasil, as taxas de penetrao de planos odontolgicos
aproximavam-se de 60% e 7%, respectivamente21. Alm disso, como a assistncia odontolgica
incorria maiores taxas de benefcios mdicos 22 se comparada aos cuidados tradicionais de sade, uma
estratgia de venda em pacotes tornava os planos de assistncia individuais e familiares mais
atraentes ao mesmo tempo que dilua o risco das ofertas de planos odontolgicos independentes.

A Amil segmentava suas ofertas sob uma gama de marcas, cada uma voltada para um
segmento de renda diferente. Cada marca oferecia opes de planos Corporativos e
Do

Individuais/Familiares, totalizando 52 alternativas diferentes. Os segmentos Corporativo e


Individual apresentavam taxa mdia de perda mdica 23 de 70% e ofereciam benefcios semelhantes.
Os planos Amil e Medial eram os mais vendidos do Grupo, respondendo por aproximadamente 62%
do total de participantes.

Os clientes corporativos podiam optar entre trs tipos de pagamento: Investimento Total, em
que a empresa era responsvel pela cobertura de todo o prmio; Investimento Parcial, em que o

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participante e a empresa dividiam o custo; e Custo Zero, em que o participante arcava com todo o
custo, ficando a empresa apenas com a responsabilidade de deduzir o prmio do contracheque do
participante e pag-lo Amil. Em todos os casos, o desafio era a reteno de clientes. Nos Estados
Unidos, a perda mdia era de supostos 20% ao ano, mas, focando essa medida, a partir de 2004, a
Amil comeou a registrar taxas mdias anuais de reteno de clientes de 85% e 97% para as clientelas
individual e corporativa, respectivamente.

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Os membros da Amil tambm podiam optar por diferentes servios, como o Amil Resgate e a
Assistncia Mdica Internacional. A Amil tambm oferecia servios especiais por meio de sua rede
privada. A Total Care, por exemplo, o nico centro mdico da Amrica Latina certificado pela Joint
Commission24, era um centro mdico multidisciplinar especializado em doenas crnicas. Ao
estabelecer protocolos mdicos especficos e analisar o paciente com uma abordagem mais holstica, o
Total Care permitia reduzir os custos mdicos de determinadas condies de sade.

yo
Os preos variavam muito com o tipo de cobertura e o nmero de participantes e levavam
em conta premissas atuariais como o uso estimado de servios mdicos per capita, o envelhecimento
dos membros do plano, a disperso geogrfica dos membros, mecanismos de controle de utilizao e
taxas de giro e inadimplncia.

Todos os planos traziam prazo de carncia de 8 a 180 dias aps a assinatura para o primeiro
tratamento. Os ajustes anuais de preo tambm eram esperados todos os anos para a maioria dos
op
planos.

Os produtos e servios da Amil eram vendidos principalmente atravs de corretores e


representantes. Estes ltimos eram membros de uma equipe de vendas privativa composta de
profissionais ambiciosos na casa dos 30 a 40 anos, operando sob contratos de exclusividade e
auferindo comisses de vendas competitivas. Os corretores no eram exclusivos e tambm recebiam
comisses sobre as vendas. Pessoas com bons contatos no ambiente corporativo tambm geravam
tC

vendas (ver Produtos e Concorrentes da Amil no Anexo 9).

A Amil concentrava-se nos estados mais populosos e ricos do Brasil, entre eles Rio de Janeiro,
So Paulo, Paran e Braslia. Este grupo respondia por 54,2% do PIB brasileiro, com uma renda per
capita relativamente elevada25. Os clientes da Amil nessa regio eram 74% da clientela total,
fornecendo empresa posies de liderana e espao significativo para maior penetrao. A empresa
acreditava que seu modelo de negcio poderia ser replicado em outras regies com caracterstica
parecidas (ver os Mercados da Amil no Anexo 10).
No

Sistema Amil de Sade Integrada


Das propostas iniciais de venda a clientes corporativos a programas voltados para identificar
membros capazes de desenvolver doenas crnicas, a empresa adotara uma abordagem preventiva
que integrava os servios de diagnstico, mdicos e de farmcia. Em 2009, a Amil introduziu um
conceito chamado Sistema de Sade Integrada, um modelo de assistncia concebido para ligar
Do

hospitais e centros mdicos gerais e especializados. O sistema permitira a transferncia de pacientes


entre essas unidades de acordo com suas necessidades, para garantir atendimento mais
especializado, preciso e rpido, alm de um uso melhor e mais eficiente dos recursos (ver o Programa
de Gesto Unificada de Sade da Amil no Anexo 11).

O sistema classificava ocorrncias mdicas em trs nveis: I, II e III.

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t
os
O Nvel I abrangia emergncias e servios de primeiro socorro,
com atendimento dos pacientes por mdicos contratados em
turnos de 6 ou 12 horas. Os mdicos eram avaliados por sua
conformidade com os protocolos clnicos, com anlise diria dos
pronturios por um supervisor. Os mdicos do Nvel I tambm
eram avaliados por sua participao em treinamentos, nmero de

rP
faltas ou atrasos e tempo no emprego.
O Nvel II concentrava-se em consultas por especialidade e
dividia-se em duas categorias: prioritria e no-prioritria, sendo
o nvel de prioridade filtrado por atendentes especializados em
call centers 24 horas. Neste nvel, os mdicos eram contratados por
hora, dependendo da demanda e do impacto sobre os custos

yo
mdicos. Mdicos pertencentes ao Nvel II podiam ser
promovidos para o Nvel III se demonstrassem claro potencial
para uma carreira de referncia em seu campo. Os mdicos eram
avaliados por sua conformidade com pronturios eletrnicos e
protocolos clnicos
O Nvel III tratava pacientes com doenas crnicas ou em risco de
desenvolver tais doenas. Por causa dos riscos e custos
op
envolvidos, qualquer paciente marcado como sendo de Nvel III
era atendido por um mdico altamente capacitado e j associado a
algum hospital de boa reputao. Os mdicos contratados para
trabalhar neste nvel de atendimento eram exclusivos da empresa.
Os mdicos nos diferentes nveis estavam sujeitos a diferentes modelos de remunerao
criados para favorecer os resultados, gerando competio por desempenho nos nveis da regio, da
tC

unidade e da especialidade. Os mdicos dos Nveis I e II, por exemplo, eram incentivados a
encaminhar pacientes aos quadros no Nvel III, ao passo que os do Nvel III podiam receber
bonificaes ligadas a metas e indicadores de desempenho.

Um gestor mdico da Amil de medical So Paulo comentou sobre a importncia do Nvel III
na Estratgia do Sistema de Sade Integrada:

Aproximadamente doze por cento de nossa oportunidade so


No

responsveis por aproximadamente 60% de nossos custos mdicos totais.


So pacientes com doenas crnicas ou envolvidos em tratamentos
complexos ou multidisciplinares. O conceito do Nvel III fornece uma viso
holstica do paciente. Assim que um paciente entra neste grupo, um mdico
indicado como responsvel pela coordenao do tratamento, das
especialidades e da logstica. Sempre que um paciente Nvel III apresenta
uma emergncia e vai a um hospital, centro mdico ou laboratrio, ou busca
atendimento com outro mdico do sistema Amil, o mdico indicado
imediatamente contactado, evitando o risco de tratamentos divergentes e a
Do

duplicao de exames ou procedimentos que poderiam por em risco a vida


do paciente.
Nosso maior desafio identificar esses pacientes o quanto antes,
enquanto ainda esto no Nvel II, e transferi-los para o nvel seguinte. Isso
exige comunicao para mostrar aos nossos mdicos que, embora no haja um
incentivo econmico direto, h considerveis benefcios indiretos em termos

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de processo e eficincia. Temos 18 mil pacientes Nvel III em So Paulo e nossa
meta ter 20 mil at 2011. Mas enfrentamos a contratao de mdicos dos
Nveis I e II num mercado altamente competitivo com um universo de talentos
limitado.
Um diretor da Amil em So Paulo concordou com o argumento de que a segmentao de

rP
pacientes elevava a qualidade e reduzia os custos. Antigamente, mal sabamos o que nossos mdicos
estavam fazendo e as melhorias de qualidade limitavam-se a procedimentos superficiais. Com a
introduo dos protocolos, dos pronturios em tempo real e do monitoramento online atravs de
dispositivos eletrnicos como iPads e Blackberries, podemos entrar em ao e corrigir desvios com
facilidade. Tambm eram regularmente realizadas pesquisas de qualidade com clientes para
verificar a qualidade e a consistncia das informaes. Sempre comeamos por perguntar o nome e o
telefone do mdico do paciente. A no-resposta a esta pergunta inicial acende uma luz amarela em

yo
relao ao nvel de ateno dedicado ao paciente.

Em 2010, 44 protocolos da Amil foram validados por organizaes mdicas brasileiras e


internacionais e responderam por quase 20% de todas as entradas de pronto socorro (Nvel I) e
consultas (Nvel II). O sistema de protocolos tambm permitia que os mdicos propusessem
melhorias, criando uma parceria interativa em prol da qualidade do atendimento e da preveno (ver
a porcentagem de adoo do protocolo no Anexo 12).

Uma das estratgias de preveno de doenas da empresa era o Programa Amil de


op
Qualidade de Vida (PAQV), assim descrito pelo diretor:

Por meio do PAQV, entrevistamos mais de 224 mil membros de


planos corporativos, fazendo referncias cruzadas e integrando os dados
com nosso conhecimento mdico e com tecnologia de informao avanada
para estabelecer medidas preventivas de identificao de males como
tC

doenas cardacas, diabetes, cncer de mama e prstata. Depois de detectar


sinais de risco em potencial nos membros entrevistados, os examinamos,
realizamos testes e os aconselhamos quanto a procedimentos de follow-up
para melhor prevenir contra o desenvolvimento dessas doenas.
O programa PAQV, por exemplo, identificou aproximadamente 35.700
membros hipertensos que foram cuidadosamente monitorados e agora
apresentam risco reduzido de desenvolvimento de doena cardacas. Ao
No

mesmo tempo, os membros com sobrepeso foram encorajados a praticar


exerccios. Alm disso, foram diagnosticados aproximadamente 3.400
membros diabticos. Cinquenta por cento deles no estavam cientes dessa
condio.
A Amil tambm desenvolveu Clnicas Especializadas para problemas como Interrupo do
Tabagismo e Perda de Peso, para criar e encorajar novas abordagens clnicas a comportamentos de
risco complexos. Profissionais dos trs nveis eram incentivados a convidar seus pacientes a
participar de atividades em grupo que, em certos casos, atingiram nveis elevadssimos de sucesso.
Do

A Amil tambm criou um software conhecido como Gesto de Pacientes de Alto Risco
(GPAR) para identificar grupos de clientes de alto risco e os monitorar por meio dos protocolos
existentes. Com isso, a empresa procurava reduzir a duplicao de exames e a variao ineficaz de
tratamentos e procedimentos. O mdico exemplificou:

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Em 2010, aproximadamente 400 mil pacientes divididos em nove
grupos de alto risco eram monitorados pelo GPAR. Supervisionamos, por
exemplo, grvidas at o nascimento para detectar riscos de gravidez e evitar
complicaes. A abordagem nos permite planejar adiante e antecipar
necessidades, possibilitando o fornecimento de recursos adicionais para
campos de atendimento que acreditamos crticos para cada cliente, grupo de

rP
clientes, ou regio. Alm disso, podemos monitorar a conformidade com as
regras e precaues estabelecidas para cada paciente do grupo e, em caso de
no-conformidade, intervir para que se retome os cuidados preventivos (ver
os grupos de pacientes de alto risco (GPARs) da Amil no Anexo 13).

Operaes da Amil

yo
Para fornecer amplos servios de cobertura mdica a sua clientela, a Amil desenvolveu uma
rede de prestadores de servios em mais de 600 cidades por todo o Brasil. Essa rede era composta de:

Rede Terceirizada A rede de prestadores contratados da Amil tinha mais de 46.604 mdicos,
11.122 clnicas, 3.520 hospitais e 12.783 servios acessrios, como laboratrios e centros de diagnstico
por imagem. Respondia por 70% dos custos mdicos da empresa.
op
Rede Privada Tinha sete centros clnicos no sistema TotalCare, 22 hospitais e 51 clnicas, 3
centros de atendimento emergencial, Unidades de Tratamento Oncolgico, Unidades de Home Care e
Unidades de Correo Postural. Era responsvel por 17% dos custos mdicos.

Outros Bueno e outros acionistas tinham participaes substanciais minoritrias ou


controladoras em hospitais e servios acessrios, como os prestados pela DASA.
tC

Para otimizar seus recursos, a Amil desenvolvera pequenas redes regionais dentro das
cidades de mais grande porte para oferecer assistncia onde quer que os pacientes precisassem. Cada
rede regional era administrada por um Diretor de Rede Regional e continha pelo menos um hospital
geral de referncia, com unidades mdicas integradas e laboratrios.

Implementada inicialmente em So Paulo, o principal mercado da Amil, essa infraestrutura


regional padronizada tambm empregava hospitais especializados como o TotalCor, um hospital
No

cardiolgico, e unidades especiais localizadas em partes-chaves da cidade para as quais pacientes


com patologias ou necessidades especiais podiam ser rapidamente transferidos. Adaptamos a
tecnologia e a experincia do nosso Resgate Mdico Amil ao transporte em terra de pacientes com
condies crticas, como problemas cardacos ou neurolgicos, ou leses mltiplas, observou um
diretor da Amil (ver o modelo operacional da Amil em So Paulo no Anexo 14).

Um dos desafios da ampliao da escala de negcio era a necessidade de investimento


substancial em ativos fixos como centros mdicos. Um centro mdico mdio e um hospital com
mdicos e empregados o bastante, equipado para realizar a maioria dos procedimentos necessrios,
exigiam, respectivamente $3,5 milhes e $35 milhes em CAPEX. Uma alternativa analisada por
Do

executivos da Amil foi incentivar os mdicos a usar seus prprios consultrios, mas com ferramentas
gerenciais fornecidas pela empresa. Isso permitiria maior velocidade com menos capital, enquanto
nos concentraramos em inovao mdica, certificao local e internacional e novos procedimentos
tecnolgicos, disse um deles.

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Os investimentos iniciais comearam a render. Para aumentar a conformidade com os
protocolos, a empresa desenvolveu indicadores de desempenho para medir qualidade custo. Para
cirurgias cardacas, por exemplo, temos de 10 a 15 indicadores que vo da taxa de mortalidade a
procedimentos de curto prazo para evitar ou aliviar a dor, um indicador crucial para os pacientes,
destacou um diretor da Amil. Ademais, avaliamos trimestralmente os mdicos e os classificamos
em relao a um benchmark e aos pares, comparando os resultados com suas metas individuais para

rP
conceder bonificaes (Ver um Levantamento de Satisfao do Nvel III em So Paulo no Anexo 15 e
indicadores de desempenho selecionados no Anexo 16.)

Abordagem da Amil Gesto do Risco


A complexidade inerente ao setor, o crescimento acelerado da Amil e as rpidas mudanas

yo
do panorama socioeconmico brasileiro poderiam pr em risco os resultados da empresa. Esse risco
especialmente elevado num ambiente em que a maioria das decises do dia a dia so tomadas
imediatamente por milhares de mdicos e outros profissionais em regies cada vez mais distantes,
Rocha enfatizou.

Para mitigar o risco, a empresa desenvolveu uma abordagem de gesto de risco respaldada
por uma equipe dedicada, sistemas e controles voltados para a identificao e o monitoramento de
op
efeitos adversos, tomando medidas preventivas e corretivas sempre que necessrio. A espinha dorsal
do sistema era o conceito de liberdade assistida, em que o cdigo de tica e os processos da Amil
sustentavam mecanismos que permitiam sede monitorar e controlar, mas tambm potencializavam
empregados e associados. Assim, a Amil fiava-se na disciplina de processos e em investimentos
substanciais em tecnologia da informao. O Servio de Telemedicina, por exemplo, permitia que
mdicos Nvel I de reas remotas entrassem em contato com especialistas em So Paulo. Esse
desenvolvimento da tecnologia de comunicao dava poder de tomada de deciso a profissionais de
tC

sade em diversas localidades, permitindo-lhes ver, discutir e avaliar problemas dos pacientes como
se estivessem na mesma.

A Amil estimava seus custos de sade e os mantinha sob controle por meio do
acompanhamento da taxa de benefcios mdicos de seus clientes corporativos e da anlise das
caractersticas ocupacionais de cada empregado, considerando o tipo de atividade exercida, seus
hbitos e estilo de vida para ajustar os prmios e compensar eventuais aumentos de custos atuariais.
No

Isso permitia que a Amil previsse com maior preciso as consequncias mdicas provveis para essas
pessoas e que seus clientes corporativos tomassem medidas preventivas contra cenrios adversos. A
auditoria mdica tambm avaliava as faturas dos prestadores de servios mdicos, verificando se
estavam de acordo com os valores e formas de pagamento estabelecidos em contrato e avaliando as
contas do ponto de vista tcnico, com o objetivo de evitar procedimentos desnecessrios e excesso de
consumo de materiais.

O risco global de inadimplncia substancial de clientes era mitigado pela clientela


fragmentada da Amil e pelo fato de que as empresas de servios de sade podiam, por lei, suspender
o atendimento aos clientes depois de um dado perodo sem pagamento. Um de nossos maiores
Do

riscos talvez seja a capacidade do cliente de migrar de uma operadora de planos de sade para
outra, disse um executivo da Amil. Embora tenhamos acesso aos pronturios antigos dos clientes e
sejamos remunerados por essas informaes, no temos o direito de receber quaisquer reservas
financeiras acumuladas do cliente de sua antiga operadora de planos de sade.

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A empresa continuava a procurar maneiras de melhorar e aprofundar seu relacionamento
com clientes, usando tecnologia da informao, novas ferramentas e mdia e um melhor
entendimento dos clientes. Por exemplo, seu, www.podtersaude.com.br, em que mdicos e jornalistas
conversam sobre qualidade de vida e questes de sade, tinha aproximadamente 10 mil unique
visitors por ms. Outro exemplo era a abordagem da Amil a surtos de doenas, como a dengue,
normalmente no cobertas por planos de sade. A empresa tratava suas vtimas e dava visibilidade

rP
da cobertura ao cliente por meio de campanhas de marketing.

A Evoluo do Modelo de Negcio da Amil


Expanso Horizontal

yo
Para atenuar os riscos de concentrao das operaes da Amil nos estados de So Paulo e Rio
de Janeiro, a empresa comeou a adquirir carteiras de clientes corporativos e individuais de terceiros.
Em 2006, a Medial, uma empresa de assistncia mdica privada com sede em So Paulo e que era
uma das mais ferozes concorrentes da Amil, abriu seu capital, forando Bueno a reavaliar sua averso
a parcerias e endividamento. Em 2007, a Amil abriu o capital.

Em 2009, depois de uma breve negociao e de presses vindas de outros interessados, a


op
Amil adquiriu o controle da Medial. Com isso, acrescentou 1,9 milho de membros sua carteira
mais de 1,5 milho de planos de assistncia mdica e 327 mil planos odontolgicos ampliando sua
market share de 6% para 10% no Brasil e de 8% para 15% em So Paulo. Entre outros ativos da
Medial, a Amil recebeu uma rede de alcance nacional, com 48 centros mdicos e nove hospitais. Isso
consolidou a liderana da empresa no setor de assistncia mdica privada no Brasil e como
proprietria da maior rede hospitalar privativa entre todos os prestadores de servios de sade do
pas.
tC

Embora as sinergias ps-aquisio em termos de despesas com pessoal, a Amil precisava


excluir aproximadamente 200 membros no-lucrativos dos antigos planos da Medial, ou cerca de
8,4% de sua carteira26, o que causou certo atrito em marketing e levantou preocupaes entre os
investidores. A aquisio tambm gerou preocupaes com a capacidade de crescimento adicional da
Amil sem entrar em conflito com as autoridades antitruste. Uma alternativa s aquisies futuras era
o desenvolvimento de novos mercados, como o de famlias de alta renda, como descreveu Bueno:
No

Estamos alimentando um produto chamado One Health voltado para esse segmento e
capaz de trazer maiores receitas e margens. O erro mais comum ao estrutura ofertas atravs de
diversas marcas e produtos diferentes manter tudo igual, menos o preo. Aprendemos que
processos crticos, como o back office, podem ser os mesmos, mas a distribuio em termos de
marketing e logstica completamente diferente. Enquanto um produto como o One Health deve
ser interessante para os clientes em termos de infraestrutura , atendimento e liberdade de escolha, um
produto voltado para camadas mais pobres tambm deve ter uma oferta de qualidade, mas com
diversas camadas de controle.
Do

Expanso Vertical
Alm das aquisies de OPSs, a Amil sinalizava ao mercado que tambm iria seguir uma
estratgia de expanso vertical. Aproximadamente 75% dos custos fixos das OPSs esto ligados a

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custos com hospitais, centros mdicos, laboratrios e mdicos, afirmou um especialista no mercado.
Nesse contexto, a integrao vertical pode reduzir substancialmente os custos 27. Um executivo da
Amil exemplificou: em alguns casos, pudemos reduzir substancialmente os custos de cirurgia
simplesmente com a implementao de novas rotinas e com o exerccio de nosso poder de compra de
materiais. E acrescentou:

rP
O modelo predominante de competio se baseia no poder de barganha.
As operadoras de assistncia mdica com mais vidas seguradas impem seus
preos s prestadoras de servio. A lgica da competio a procura pelo
custo mnimo para a OPS, muitas vezes com reduo linear dos preos dos
servios prestados, mas sem mensurao do desempenho ou da qualidade.
Vamos exemplificar com a substituio de um stent numa cirurgia cardaca.
Em mdia, nos ltimos anos, ela caiu de $20.600 na rede contratada para

yo
$11.800 em nossa rede privativa
Por causa dessa poltica, h uma relao predatria de mo-dupla, com
a tentativa constante das OPSs de reduzir custos sem avaliao dos mritos e
dos prestadores de servios de encontrar alternativas para aumentar sua
lucratividade, compensando as restries impostas pela legislao ou pelos
contratos. claro que se trata de uma abordagem sectria e negativa, com os
dois lados tentando obter o mximo benefcio para si sem esclarecer a
op
consistncia mdica e os benefcios para o paciente.
Bueno elaborou:
Uma iniciativa de pura reduo de custos seria uma maneira antiquada
de lidar com o desafio dos cuidados com a sade. Acreditamos fortemente que
a medicina de alta qualidade o que impele melhores resultados financeiros,
j que um mau desempenho leva a ineficincias como maiores taxas de
tC

infeco hospitalar, mais tempo em unidades de tratamento intensivo e maior


consumo de medicamentos. Alm disso, precisamos levar em conta os preos
do sistema e no apenas os mdicos. Graas a novos procedimentos
tecnolgicos, por exemplo, uma cirurgia de catarata mais cara atualmente.
Mas o paciente pode deixar o hospital e ir trabalhar no dia seguinte ao
procedimento, contra 30 dias de licena 20 anos atrs. Isso tem um enorme
impacto em termos de segurana e qualidade de vida.
No

Outro incentivo expanso vertical era a capacidade de controlar a oferta e a qualidade de


servios. S em So Paulo, 20 hospitais privados fecharam as portas nos ltimos 10 anos,
principalmente por causa de m administrao e dos baixos retornos proporcionados pelas OPSs com
quem mantinham contratos comerciais e operacionais28. Por isso, a Amil adquiriu nove hospitais e
oito clnicas em 2010. Nosso foco sobre a produo. Os processos so complexos e dispendiosos.
crucial controlar a cadeia de suprimento para garantir qualidade e preos justos, disse Bueno. No
fim das contas, a Amil uma facilitadora que gera um forte fluxo de clientes para todos os tipos de
prestadores de servios mdicos.
Do

Em agosto de In 2010, Bueno fundiu sua empresa de servios, a MD1, uma holding que
agrupava diversas empresas de diagnsticos, com a DASA, o maior laboratrio e centro de
diagnstico por imagens da Amrica Latina. Bueno e alguns de seus scios acabaram com 26,4% das
aes da DASA, tornando-se o maior grupo de acionistas. Alguns meses depois, a Amil e a DASA
firmaram contratos de terceirizao pelos quais a Amil teria descontos sobre os preos dos servios
da DASA, dependendo do uso feito por membros da Amil das unidades de prestao de servios.

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Com esse contrato, poderamos aumentar o nmero de exames de 200 mil para 25 milhes, gerando
economias de escala que permitiriam DASA cobrar preos menores por seus servios, Bueno
afirmou. Mas, para alguns especialistas no setor e analistas de investimentos, a integrao vertical de
uma seguradora e de uma prestadora de servios mdicos envolvia interesses diferentes e,
consequentemente, conflitos de interesses inerentes e de difcil resoluo.

rP
Tarefa
1. Analise o alinhamento da Amil com as Seis Foras.
Em tese, a possibilidade de operao verticalizada parecia ser uma panaceia
para o sistema, permitindo alcanar economias de escala, aumentar os nveis de

yo
qualidade e definir bem os custos ao longo de toda a cadeia de valor. Em termos
prticos, uma OPS verticalmente integrada poderia gerar enormes assimetrias e
conflitos de interesses. Avalie a capacidade dos sistemas da Amil para atingir essas
metas e recomende mudanas, caso necessrio.
2. Com base em sua anlise, faria sentido para Edson Bueno ir adiante com a
aquisio da Samcil e/ou da or Lincx? Por qu?
op
tC
No
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Notas
A empresa foi constituda como holding com a razo social Amil Participaes S.A. (Amilpar) e
1

controlava, direta ou indiretamente, diversas empresas do setor de sade brasileiro, conhecidas coletivamente
com Grupo Amil, ou simplesmente Grupo. Salvo observao em contrrio, para os fins deste caso, o nome Amil
indica a Amil Participaes e suas subsidirias.

rP
2 Edson Bueno tambm era CEO da Amilpar, a holding da Amil.
3 Economtica, 31 de dezembro de 2010.
4 Daniela Barbosa, Amil compra Lincx por R$170 milhes, Exame.com, 25 de maio de 2011, disponvel

em http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/amil-compra-da-lincx-por-r-170-milhoes e Claudia
Facchini, Aps venda para Amil, clientes da Lincx buscam explicaes, IG So Paulo, 27 de maio de 2011,
disponvel em
http://economia.ig.com.br/empresas/apos+venda+para+amil+clientes+da+lincx+buscam+explicacoes/

yo
n1596981248991.html.
5 Beth Koike, Dvida da Samcil chega a R$330 milhes, Valor Econmico, B8, 16 de maio de 2011.
6 Agncia Nacional de Sade Complementar, Caderno de Informao da Sade Complementar,

Dezembro 2010, disponvel em


http://www.ans.gov.br/images/stories/Materiais_para_pesquisa/Perfil_setor/Caderno_
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Cristiane Mano e Marianna Arago, O Bilionrio da Sade. Exame, edio 984, ano 45, n 1, 26 de
8

janeiro de 2011. Os dados incluem negcios com o setor farmacutico.


tC

Natalia Lacava e Luiz Otavio Campos, Brazilian Health care Health care sector consolidation
9

expected from the bottom up, Pesquisa do Credit Suisse Equity, 21 de maro de 2011.
10 Adaptado de Economist Intelligent Unit, acessado em 30 de agosto de 2005. PIB nominal em US$ a

paridade de poder de compra.


11 Adaptado de Sntese de Indicadores Sociais 2003 e Sistema de Contas Nacionais Brasil 2000-

2002, IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, 2003, disponvel em www.ibge.gov.br.


No

12 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica dados de 2008 e 2010.


13 Nilson Teixeira et al, A guide to the Brazilian economy, Credit Suisse, Pesquisa Econmica, pg. 28,

Anexo 34 Sensitivity of household consumption with respect to 1% income change, 11 de setembro de 2009.
14 Agncia Nacional de Sade Complementar, Caderno de Informao da Sade Complementar,

Dezembro de 2010, disponvel em


http://www.ans.gov.br/images/stories/Materiais_para_pesquisa/Perfil_setor/Caderno_
informacao_saude_suplementar/2010_mes12_caderno_informacao.pdf.
15 Organizao Mundial da Sade, Global Health Observatory Data Repository, www.who.int, acessado
Do

em 28 de junho de 2011.
16 Fiona Walsh, A bright future: The transformation of Brazil: Land of opportunity: An overview of

Brazil's key sectors shows the progress that has been made, but its infrastructure still needs work, The
Guardian, 5 de maro de 2010, disponvel em Factiva, acessado em 2 de fevereiro de 2011.
17 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, Sinopse do Censo Demogrfico 2010, disponvel em

http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censo2010/sinopse.pdf.

29

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312-P05 A Amil e o Sistema de Assistncia Mdica no Brasil

t
os
18 US$1,00 = R$1,6934 em 31 de dezembro de 2010.
19 Bueno tinha 12,03% da DASA e direitos de voto adicionais referentes a 11,56% pertencentes a Dulce

Pugliese de Godoy Bueno, sua ex-mulher e scia na Amilpar.


20 NBA significa National Basketball Association, a primeira diviso do basquetebol norte-americano.
21 Apresentao da Amilpar, 4 Trimestre de 2010 Dezembro de 2010. Disponvel em

rP
http://www.mzweb.com.br/ amilpar/web/arquivos/Amil_Apr_4T10_Eng.pdf.
22 Proporo das receitas gasta com cuidados mdicos.
23 A Taxa de Perda Mdica (Medical Loss Ratio MLR) correspondia ap custo mdico total lquido

mais os custos incorridos na rede prpria de atendimento decorrentes de servios mdicos prestados a terceiros
por um determinado perodo divididos pela receita operacional registrada no mesmo perodo.
24 Uma organizao sem fins lucrativos dos Estados Unidos estabelecida para manter e elevar os padres

yo
de prestao de atendimento mdico por meio da avaliao e credenciamento de organizaes de sade. Para
maiores informaes, ver http://www.jointcommission.org/
25 IBGE significa Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica.
26 Luiz Otavio Campos, Natalia Lacava e Taryn Silvestre, Amil: Efficient cost control but still high

SG&A, Pesquisa Credit Suisse Equity, 11 de novembbo de 2010.


27 Cristiane Mano e Marianna Arago, O Bilionrio da Sade, Exame, edio 984, ano 45, n 1, 26 de

janeiro de 2011.
op
28 Karina Toledo, Grande So Paulo perde 20 hospitais em 10 anos, Estado de So Paulo, 28 de abril de
2011.
tC
No
Do

30

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