UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ

GALLO

FACULTAD DE INGIENERIA CIVIL

SISTEMAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGIENERIA DE SISTEMAS

CURSO:
Administracin

TEMA:
Los gerentes y el ambiente organizacional y natural

INTEGRANTES:

GASTELO VIDARTE, Elias Joel

TARRILLO ROJAS, Jos Ricardo

DOCENTE:
COLTER APAZA, Guadalupe

Lambayeque, 19 de mayo del 2017

 Los gerentes y el ambiente organizacional y natural

I.- Qu es un gerente?
El trmino gerente denomina a quin est a cargo de la direccin de alguna
organizacin, institucin o empresa o parte de ella.

Cuyo papel principal es utilizar eficientemente los recursos de la empresa a fin

de obtener el mximo beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la
utilidad productiva de su organizacin.

II. Caractersticas:

Motivacin para dirigir

Inteligencia
Capacidad de anlisis y de sntesis
Capacidad de comunicacin
Dotes de Psicologa
Capacidad de escucha
Espritu de observacin
Dotes de mando
Capacidad de trabajo
Espritu de lucha
Perseverancia y constancia
Fortaleza mental y fsica
Capacidad de liderazgo
Integridad moral y tica
Espritu crtico

http://www.monografias.com/trabajos82/gerente-funciones/gerente-funciones2.shtml#ixzz4h10mMQIr
III.- Perfil de un gerente:
https://www.uv.mx/egresados/files/2012/12/10-rasgos-basicos-gerente.pdf

1. Actitud optimista: Las organizaciones desean un

gerente que va a enfrentar cada proyecto y cada
da de trabajo con una actitud optimista. Un gerente
que llegue sonriente y que exprese buenos
sentimientos acerca del trabajo que est realizando
junto con su equipo. Esto ayudar a mantener la
moral elevada en la empresa lo cual lleva a tener
empleados satisfechos, bajas tasas de rotacin de
personal, mayores ndices de productividad y
crecimiento del negocio.

2. Confiabilidad: Cuando se trata de realizar las cosas,

las empresas querrn tener un gerente con el que
pueda contar. Un gerente confiable es alguien que
siempre se presenta a trabajar a tiempo, no afloja en
el trabajo y puede contarse con l para permanecer a
altas horas si las necesidades de la oficina lo
requieren. Una persona a la que si la empresa
requiere pedirle algo simplemente haya que
pedrselo, teniendo la seguridad de que cumplir con su cometido.
3. Habilidades de resolucin de
problemas: Al desempearse como un
intermediario entre la empresa y la gente,
el gerente ser el eslabn entre los
empleados de niveles de base y los de
nivel superior, tambin servir como mediador de disputas entre
empleados de los niveles inferiores. Con objeto de desempear bien
este papel, el gerente que se contrate tendr que ser capaz de manejar
conflictos en el lugar de trabajo. Tendr que tener la capacidad de
detectar los problemas cuando se estn formando y de detenerlos as
 como poder negociar para resolver conflictos ms grandes que se llegan
a presentar.

4. Integridad y confiabilidad: Al momento de

contratar un gerente las empresas
preferirn una persona con un perfil de
integridad y honestidad, en la que puedan
confiar. Claro que es difcil identificar esto
en una entrevista pero haciendo las preguntas correctas, el entrevistador
puede tener una percepcin de la integridad bsica de la persona. Al
contratar a alguien confiable, la empresa reducir el estrs de poner al
mando del negocio a la persona equivocada.

5. Excelentes habilidades de servicio a

clientes: No importa el tipo de negocio en
que est, contar con un gerente que sea
excelente tratando con clientes ser de
mucha ayuda. En realidad esta faceta
puede que no ocupe un porcentaje muy
alto de las tareas diarias de un gerente, ya que esas obligaciones
recaen en otros empleados, sin embargo, cuando se presenten
problemas con clientes, es el gerente el que tiene el potencial de
resolver la situacin o de agravarla. Se necesita contratar un gerente
que sea capaz de satisfacer hasta los clientes ms exigentes de manera
que se les pueda retener y el negocio pueda seguir creciendo.

6. Motivacin personal: El gerente tendr que

ser capaz de desempear el trabajo sin la
necesidad de que se le vigile constantemente.
Este individuo necesita ser capaz de entender
los objetivos bsicos del negocio y estructurar
sus propias estrategias para alcanzar dichos
objetivos. Debe ser una persona capaz de aportar todo lo que tiene en
cada da de su labor, sin tener la estrecha supervisin de un jefe.
7. Trabajar en equipo: el gerente deber ser
alguien que se comprometa a trabajar en
equipo con el fin de mejorar el negocio. Esto
quiere decir que el gerente no solamente est
en el negocio con la finalidad egosta de
progresar. Ms bien, estar interesado en hacer
crecer el negocio por que ser en su beneficio y
en el de las dems personas que colaboran en la empresa. Un gerente
es un intermediario que tiene que trabajar tanto con directivos en un
nivel superior como con trabajadores en los niveles ms modestos,
entonces es muy importante que esta persona sea un verdadero
trabajador en equipo.

8. Conocimientos de la industria: El gerente

deber ser alguien capaz de responder a las
peguntas que le hagan los clientes y miembros
del staff. Esto significa que deber tener un
conocimiento preciso de lo que est hablando.
Aunque se puede dar entrenamiento de una
industria especfica a alguien que es un buen gerente, la persona ideal
para el puesto ser alguien que ya cuenta con conocimientos avanzados
o experiencia especfica en esa industria.
9. Habilidad para mantener la calma: El rol
de ser gerente puede ser una pesada
responsabilidad. Mucho estrs rodea
diariamente las tareas propias de la
administracin. Numerosos problemas se
presentan a lo largo de una jornada de
trabajo y el gerente es responsable de
atenderlos de manera adecuada. Las organizaciones preferirn contratar
a alguien que sea capaz de mantenerse calmado la mayora de las
veces. Un gerente tranquilo mantendr el ambiente de la oficina
 tranquilo lo cual llevar a un incremento en la productividad y un mejor
ambiente de trabajo. Esto definitivamente har crecer su negocio.

10. Habilidades de liderazgo: Mas all de

todas las cualidades que las empresas
quieren identificar en un gerente, tienen
que ser evidentes sus habilidades de
liderazgo. El candidato idneo tiene que
confiar en sus propias habilidades para
dirigir al equipo de trabajo. Necesita
tener facilidad para hablar en pblico,
poder delegar tareas de una manera
apropiada y ser alguien de quien los trabajadores se sientan cmodos al
recibir rdenes. Si las empresas ven todas estas caractersticas en
alguien durante una entrevista, saben que es una apuesta segura el
suponer que esa persona ser un buen gerente para su negocio.

Los gerentes pueden dirigir trabajadores directamente o tener varios

supervisores que trabajen directamente con los empleados. El gerente
deber estar familiarizado con el trabajo de todos los grupos que
supervise, pero no necesariamente debe ser el mejor en todas esas
reas. Es ms importante para un gerente saber cmo dirigir a sus
trabajadores que saber cmo hacer bien la funcin correspondiente a
cada uno de ellos.

IV. TIPOS:

Los gerentes se pueden clasificar en:

GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad

de organizar una nica rea funcional de la empresa, por ejemplo, la
produccin.

GERENTES GENERALES: los gerentes generales se encargan de administrar

una nica unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la
responsabilidad del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de
dicha unidad.
Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los
cuales representan a una unidad especfica.

V. NIVELES:

1. GERENTES DE PRIMERA LNEA: Las personas responsables del

trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin,
se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de
primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a
otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea seran el
jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor
tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una
oficina grande.

2. GERENTES MEDIOS: El trmino gerencia media incluye varios niveles

de una organizacin. Los gerentes de nieles medios dirigen las
actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, tambin
las de empleados de operaciones.

La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las

actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su
organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones.

1. ALTA GERENCIA: La alta gerencia est compuesta por una canidad de

personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar
toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la
organizacin con su entorno.

Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general

ejecutivo, director y subdirector.
 Habilidades Relativas necesarias para un desempeo efectivo
de gerentes de diferentes niveles

VI. FUNCIONES:

HENRY FAYOL, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin,

organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y
el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado
reducidas a cuatro.

1. Planificacin:
Planificar implica que los gerentes piensen con antelacin en sus metas
y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica y no
en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin
y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos, Adems, los
planes son la gua para que la organizacin obtenga y comprometa los
recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; los miembros de
la organizacin desempeen actividades congruentes con los objetivos
y los procedimientos elegidos, y el avance hacia los objetivos pueda ser
controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio se
puedan tomar medidas correctivas.
 El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la
organizacin. A continuacin, se establecen metas para cada una de las
subunidades de la organizacin, es decir, sus divisiones,
departamentos, etc. Definidas stas, se establecen programas para
alcanzar las metas de manera sistemtica. Sobra decir que, al elegir
objetivos y preparar programas, el gerente de mayor jerarqua analiza
su viabilidad, as como las posibilidades de que otros gerentes y
empleados de la organizacin los acepten,

2. ORGANIZACIN:
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad
y los recursos entre los miembros de la organizacin, de tal manera que
stos puedan alcanzar las metas de la organizacin.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras, Por ejemplo, la
organizacin que pretende desarrollar programas de software para
computadoras necesitar una estructura diferente a la que requiere un
fabricante de pantalones vaqueros. Por lo tanto, los gerentes deben
adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos,
proceso conocido como diseo organizacional.

3. DIRECCIN:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen reas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la direccin. De hecho la direccin llega al fondo
de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los
dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos
de la planificacin y la organizacin. Los gerentes, al establecer el
ambiente adecuado y ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo.
4. CONTROL:
Por ltimo el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros
de la organizacin que, de hecho, la conducen hacia las metas
establecidas. Esta es la funcin de control de la administracin, la cual
entraa los siguientes elementos bsicos:

Establecer estndares de desempeo; medir los resultados presentes;

comparar estos resultados con las normas establecidas, y gracias a la
funcin de control, puede mantener a la organizacin en el buen camino.

V
I
I
.

A
C
T
IVIDADES

Edwards Deming propuso los siguientes 14 puntos:

1. Conseguir constancia de propsito en mejorar los productos y

servicios.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. Dejar de depender de las inspecciones masivas.
4. Acabar con la costumbre de otrogar negocios slo con base en el
precio.
5. Mejorar, en forma constante y permanente, el sistema de produccin
y de servicios.
6. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo.
 7. Instituir el liderazgo.
8. Acabar con el miedo.
9. Abatir los obstculos entre las reas administrativas.
10. Eliminar los lemas, exhortos y objetivos destinados a los
trabajadores.
11. Eliminar las cuotas numricas.
12. Abatir los obstculos que impiden enorgullecerse del trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso para estudio y capacitacin.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.

Ambiente Organizacional y Natural

El ejemplo de McDonald es un caso tan real en el cual nos demuestra que se

deben de considerar los agentes externos porque de alguna manera estos
afectaran la vida de la organizacin y si queremos llegar a nuestra meta
debemos adaptarnos al cambio. Los gerentes tienen que desarrollar un nuevo
sentido del tiempo de referencia para sus decisiones. En la actualidad muchas
empresas sobreviven porque se anticipan y responden de manera inteligente al
los cambios externos.

https://es.scribd.com/doc/63057693/Ambiente-Organizacional-y-Natural

Entornos Organizacionales

Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las

emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est
relacionado con la motivacin de los empleados.

El entorno organizacional es el nivel de satisfaccin o insatisfaccin que los

trabajadores manifiestan respecto a una serie de factores en particular. Estos
pueden ser: sueldos y prestaciones, liderazgo y supervisin, comunicacin,
herramientas de trabajo, condiciones de trabajo, integracin en grupo,
capacitacin entre otros.
Con estos factores se podra mirar las fortalezas y reas de oportunidad en
donde sea necesario trabajar para mejorar la satisfaccin de los trabajadores,
incrementar su motivacin y sentido de compromiso.

La evaluacin del clima organizacional es importante porque ayuda a fortalecer

la organizacin en su capital humano, tiene un ambiente agradable donde los
trabajadores pueden inventar nuevas formas de hacer su labor, permitiendo
que estos puedan aportar ideas a la institucin.

http://entornoorganixzacionalunivalle.blogspot.pe/2010/08/el-entorno-
organizacional.html

Elementos de Accin Directa del entorno

El entorno de accin directa est compuesto por grupos de inters; es decir por
personas o grupos que estn sujetos, directa o indirectamente, a la forma en
que la organizacin persigue sus metas. Los grupos de inters externos
incluyen grupos como sindicatos, proveedores, competidores, consumidores,
grupos de inters espacial y oficinas de gobierno. Los grupos de inters
interno incluyen a empleados, accionistas y el consejo de directores. Los
gerentes deben de estar conscientes de este hecho cuando consideran las
diversas influencias que intervienen en el comportamiento de la organizacin y
cuando recomienden respuestas ante los cambios del ambiente.

Grupos de Inters Externos

Los grupos de inters externos, que afectan las actividades de la organizacin

desde su exterior, incluyen a consumidores, proveedores, gobiernos, grupos de
inters especial, medios, sindicatos obreros, instituciones financieras y
competidores.

Consumidores: Los consumidores intercambian recursos, normalmente

en forma de dinero, por los productos y servicios de la organizacin. Un
cliente puede ser una institucin (una escuela, hospital u oficina del
gobierno); puede ser otra empresa (contratista, distribuidor o fabricante);
o una persona fsica. Por regla general, un gerente de mercadotecnia
analiza a los consumidores potenciales, as como las condiciones del
 mercado, y dirige una campaa de mercadotecnia con base en dicho
anlisis.
Proveedores: Toda organizacin compra insumos materia prima,
servicios, energa, equipo y mano de obra del ambiente externo y los
usa para elaborar productos. Lo que la organizacin introduzca del
ambiente y lo que haga con lo que introduce - determinar tanto la
calidad como el precio de su producto final. Por consiguiente, dependen
de los proveedores de materiales y de los trabajadores, y trataran de
sacar provecho de la competencia entre proveedores con el objetivo de
conseguir precios ms bajos, trabajo de mejor calidad y entregas ms
rpidas.
Gobiernos: Los gobiernos no deben de ejercer influencias directas en
las empresas, sino que se debe limitar a conservar la ley y el orden,
permitiendo que el libre juego del mercado d forma a la economa. Sin
embargo los abusos de la iniciativa privada llevaron al gobierno a
adoptar el papel de guardin, regulando a las organizaciones para
proteger los intereses del pblico y garantizar el respeto de los principios
del libre mercado. Los gobiernos tambin actan para ayudar y proteger
a las industrias.

Grupos de Inters Especial

Los grupos de inters especial aprovechan los procesos polticos para afianzar
su posicin en cuanto a alguna cuestin concreta, por ejemplo, el control de las
armas de fuego, el aborto o la enseanza religiosa en las escuelas pblicas.
Los gerentes nunca saben a ciencia cierta cundo se formar un grupo
especfico que se enfrente a la empresa por alguna cuestin; por ejemplo,
vender al Tercer Mundo leche en polvo para infantes o invertir en Sudfrica. En
el caso de McDonalds la Asamblea Ciudadana contra los Desechos Peligrosos
representan un ejemplo claro de la influencia de los GIE en una organizacin.

Entre los grupos de inters especial ms importantes estn los defensores de

los consumidores y los ambientalistas.

Defensores de los Consumidores: El movimiento moderno de

consumidores data de principios de los aos sesenta, el modelo de
abandono, expresin y lealtad de Hirechmann. Los clientes insatisfechos
pueden optar por abandonar es decir, hacer negocios con otra parte -
o expresar sus quejas; lealtad que ate al cliente a la organizacin
determinar la opcin que elija. Sobra decir que el abandono puede
perjudicar a la organizacin pues suprime la base de clientes sin dar a
los gerentes tiempo para aplicar cambios. Por otra parte, la expresin
es una estrategia poltica diseada resarcir uva queja. La interposicin
de demandas que requieren la intervencin de un organismo regulatorio
y el cabildeo con cuerpos de legisladores son ejemplos del ejercicio de
la expresin.
Medios: Siempre han cubierto las actividades de la empresa y la
economa, porque las dos afectan muchsimas personas. Sin embargo,
hoy, los medios de comunicaciones de masas permiten una buena
cobertura cada vez ms amplia y compleja, desde noticias generales,
pasando por artculos editoriales, hasta investigaciones a fondo.
Adems, la cobertura es ms rpida gracias al uso de los satlites de
comunicacin.
Sindicatos: Los especialistas en personal suelen ser los que tratan con
los trabajadores de la organizacin, en ocasiones complementados por
otros gerentes encargados especficamente de la contratacin y las
negociaciones. Los sindicatos piden acciones, reparto de utilidades y
programas de reparto de ganancias, que otorguen los trabajadores un
inters en la organizacin, as como programas para mejorar la calidad
de la vida laboral, que les den mayor control de sus actos y su forma de
trabajar.
Instituciones Financieras: Las organizaciones dependen de una serie
de instituciones financieros, inclusos bancos comerciales, bancos de
inversin y compaas de seguro, que les suministran fondos para
mantener y extender sus actividades. Como las buenas relaciones de
trabajo con las instituciones financieras son de importancia vital,
establecerlas y convencerlas suele ser responsabilidad conjunta del
director de finanzas y del director de operaciones de la organizacin.
Competidores: La organizacin, para incrementar su participacin en el
mercado, debe de aprovechar una de sus dos oportunidades: debe de
 conseguir ms clientes, sea abarcando una parte ms grande del
mercado, sea encontrando la manera de aumentar el tamao del
mercado mismo; o debe ganarle a sus competidores entrando y
cubriendo un mercado en expansin. En cualquiera de los dos casos, la
organizacin debe de analizar la competencia y establecer una
estrategia de mercadotecnia, claramente definida, a efecto de satisfacer
a los clientes en forma excelente.

Grupos de Inters Internos

Aunque, en trminos estrictos, los grupos de inters internos no forman parte

del ambiente de la organizacin (porque forman parte de la misma
organizacin), s forma parte del ambiente que es responsable de un gerente
individual.

Empleados: Persona, que generalmente precisa de cierta cualificacin,

que realiza una actividad laboral por cuenta de un particular, una
empresa o el Estado y por la que recibe una contraprestacin
econmica.

http://www.economia48.com/spa/d/empleado/empleado.htm

Accionistas y Consejos de Directores: La estructura que rige las

grandes corporaciones que cotizan en la bolsa permite que sus
accionistas influyan en la compaa ejercindola su derecho a un voto.
La estrategia consista en que un grupo adopte temas de inters para la
sociedad y la empresa, incluso la necesidad de transporte pblico,
derechos de mujeres y minoras, diseo de los productos para mayor
seguridad y control de emisiones.

Elementos de Accin Indirecta del Ambiente:

Los componentes de accin indirecta del ambiente externo afectan a las

organizaciones en dos sentidos. En primer lugar, las fuerzas pueden dictar la
informacin de un grupo que, con el tiempo, se convertir en un grupo de
inters. En segundo, los elementos de accin indirecta crean el clima los
veloces cambios de la tecnologa, el crecimiento o la contraccin de la
economa, los cambios de actitud ante el trabajo en el que existe la
organizacin y al que, en ltima instancia, tendr que responder.

Variables sociales

Fahey y Narayanan dividen las variables sociales en tres categoras: la

demografa, la forma de vida y los valores sociales. Los cambios en la
demografa y el estilo de vida afectan la composicin, ubicacin y expectativas
de la oferta de mano de obra y la clientela de una informacin. Los valores
sociales que estn tras todos los dems cambios sociales, polticos,
tecnolgicos y econmicos determinan las decisiones que toman las personas
en su vida.

Demografa: La demografa, o composicin de la poblacin de Estados

Unidos ha sufrido grandes cambios a partir de la segunda guerra
mundial. Si bien la poblacin, en general, est creciendo con lentitud,
Por qu tienen importancia estos cambios para los gerentes? En primer
trmino, porque afectan al tamao de la oferta de mano de obra; y en
segundo lugar, los cambios de la composicin de la poblacin presentan
problemas sociales que afectan a los gerentes.
Estilos de Vida: Segn Fahey y Narayanan, las formas de vida son la
manifestacin externa de las actitudes y los valores de las personas. En
decenios recientes, el cambio, y no la estabilidad, ha sido la
caracterstica del estilo de vida de los estadounidenses.
Valores Sociales: Los cambios de los valores sociales han afectado el
compromiso de los estadounidenses por igualdad de oportunidades y la
reglamentacin de la industrias, han alterado la evaluacin de los costos
y los beneficios de la tecnologa nueva, como los sistemas de ayuda
para los enfermos graves, y han aumentado las expectativas
econmicas y sociales de consumidores, mujeres y miniras.
 Variables Econmicas

Es evidente que la situacin y las tendencias generales de la economa son

crticas para el xito de la organizacin. Los salarios, los precios que cobran los
proveedores y los competidores, as como las polticas fiscales del gobierno
afectan tanto los costos de producir bienes o de ofrecer servicios, como las
condiciones del mercado en las que se venden. Cada uno de ellos es una
variable econmica.

Variables Polticas

El proceso poltico entraa la competencia entre diferentes grupos de inters,

cada uno de los cuales trata de imponer sus valores y metas. Por ejemplo, del
debate poltico general sobre el ambiente, nacieron grupos que produjeron un
impacto directo en los productos y servicios de McDonalds.

Variables Tecnolgicas

Incluyen los adelantos de las ciencias bsicas; el grado de tecnologa de una

sociedad o una industria especfica determina, en gran medida, los productos y
servicios que se producirn, el equipo que se usar y la forma en que se
manejarn las operaciones.

Los Ambientes Naturales

En aos recientes, la preocupacin por los daos al ambiente ha adquirido gran

importancia. Esta concentracin en las cuestiones ambientales est teniendo
por el enorme impacto en muchas organizaciones, que solo deben encargarse
de los cambios impuesto por leyes y reglamentos especficos, sino tambin de
la percepcin del pblico. Asimismo ha creado oportunidades: hoy, muchas
organizaciones estn dedicadas a desarrollar productos y procesos nuevos que
no perjudiquen el ambiente o que limpien los daos ambientales que se hayan
producido.

Surgimiento del Movimiento Ambientalista

En estados unidos se suele pensar que el movimiento ambientalista es un

fenmeno reciente que se deriva de los activistas sociales de los aos sesenta.
No es as. El Sierra Club, una conocida organizacin activista, se form en
1896 y dio origen a infinidad de grupos preocupados por la conservacin del
suelo y los recursos naturales. Los conservacionistas, basndose en las ideas
de john Muir y otros, argumentaban que deban tratar de controlar las
consecuencias negativas de los humanos y las tecnologas humanas para la
Tierra.

Los aos sesenta si renovaron el grado de importancia del movimiento

ambientalista. Rachel Carson public un libro en 1960, The Silent Spring (La
primavera silenciosa), que argumentaba que el uso constante de plaguicidas y
productos qumicos txicos era perjudicial para la Tierra y para los humanos
que vivan de ella. Este blog llam la atencin sobre la relacin entre la
tecnologa, la ciencia y la interaccin humana con el mundo natural.

Tambin hacia finales de los aos sesenta y principios de los setenta, el

gobierno de Estados Unidos estaba dirigiendo un esfuerzo realizado por la
industria para desarrollar un avin supersnico de transporte (SST), que volara
al triple que la velocidad del sonido y usara la tecnologa ms moderna. Este
avin se convirti en smbolo del movimiento ambientalista y reuni a muchos
grupos distintos para detener, de hecho, su desarrollo. Se trat de una de las
pocas ocasiones en la historia de Estados Unidos en que el desarrollo
tecnolgico se detena o demoraba porque produca daos al ambiente.

http://ellibrodeadministracion.blogspot.pe/2013/11/surgimiento-del-
movimiento.html

Actuales Preocupaciones por el Ambiente

La letana de problemas ambientales es largusima. Las organizaciones y las

personas contribuyeron a estos problemas y pueden tener ciertos impactos
en su solucin.

Contaminacin: La contaminacin adquiere muchas formas. Existen

sustancias peligrosas como los PBC (policlorinado bifenil), los solventes
de cloro, los plaguicidas, el plomo de las tuberas y el asbesto que se
usan en la construccin son txicos. Los desechos peligrosos como los
 residuos nucleares y los productos qumicos txicos son productos
derivados de la industria y el gobierno y se deben guardar con
seguridad. La lluvia cida es una forma de contaminacin del aire que
daa los suelos, el agua y la vegetacin en ciertas zonas.
Cambios del Clima: Producidos por los humanos, como el
calentamiento del globo terrqueo. Algunos cientficos han sugerido que
el calentamiento del mundo representa una gran amenaza para la vida
como la conocemos ahora. Un leve aumento de varios grados en la
temperatura promedio bastara para desatar cambios importantsimos en
el clima.
Agotamiento del Ozono: Cuando los clorofluorocarbonos (CFC) son
liberados a la atmosfera y se descomponen, liberan molculas de cloro,
que destruyen a las molculas de ozono, lo que produce un desgaste de
la capa de ozono que cubre a la Tierra. Si la capa protectora del ozono
se adelgaza demasiado, entonces la perjudicial radiacin de los rayos
ultravioleta conducir al aumento de los cnceres de la piel. El
agotamiento del ozono llev a un acuerdo internacional para limitar la
produccin de CFC y, en algunos pases, a prohibirlos completamente.
Otros Problemas Mundiales: Como la biodiversidad, la cantidad de
agua, la poblacin y la seguridad de los alimentos. Algunos han dicho
que la reciente debacle de Somalia es una crisis del ambiente, porque la
vida nmada de los somalis ya no es posible debido a la devastacin
de la vegetacin, el aumento de la poblacin y la escasez de alimentos.

Organizacin Mundial del Medio Ambiente

Es un Organismo internacional autnoma en curso de formacin. Su objetivo es

ser una autoridad poltica internacional que tome iniciativas medioambientales y
que haga que se apliquen las decisiones julen pareja polticas existentes, como
el Protocolo de Kyoto, al conjunto de pases signantes. El proyecto ha sido
recibido de manera muy desigual: cierta leaders ve en esta organizacin una
amenaza para su desarrollo, mientras que otra gente ve en ella una nueva
organizacin potente y beneficiosa. Como la ONU, la OME debera definirse
como apoltica pero ser una herramienta administrativa eficaz, gracias a la
creacin consecuente de un conjunto de instancias jurdicas que permita que
se apliquen las decisiones resultantes de los acuerdos.

Recientemente, Canciller ngela Merkel de Alemania y Presidente Sarkozy de

Francia han utilizado la Cimera de Copenhague como una oportunidad para
hacer la promocin de la Organizacin Mundial del Medio Ambiente. Tambin
dicen que investigan distintos tipos de misterios econmicos.

Objetivos

Actualmente, la gestin de los recursos naturales a escala mundial no est

regulada por ninguna entidad. Por ello su funcin es que los recursos naturales
no sean considerados como mercancas por las grandes industrias teniendo en
cuenta que los recursos naturales son limitados, por eso la mala utilizacin de
los mismos puede llevar a la especie humana a su destruccin.

https://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Mundial_del_Medio_Ambien
te

Referencias:

Stoner, G. (1996). Administracin. Sexta edicin. Prentice Hall

Hispanoamericana, S.A.