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ADMINISTRAO GERAL PARA CONCURSOS

| Apostila 2016 / Profa. Giovanna Carranza


OS: 0014/9/16-Gil

CONCURSO:

ADMINISTRAO GERAL
1 Processo Administrativo (Organizacional)......................................................................01
2 Organizao.....................................................................................................................16
3 Direo.............................................................................................................................35
4 Liderana..........................................................................................................................54
NDICE: 5 Controle...........................................................................................................................68
6 Cultura Organizacional....................................................................................................76
7 Tomada de Deciso..........................................................................................................81
8 Mudana Organizacional.................................................................................................94
9 ADMINISTRAO PBLICA............................................................................................100
10 ARQUIVOLOGIA............................................................................................................115

ADMINISTRAO GERAL

Aula 01 PROCESSO ADMINISTRATIVO (ORGANIZACIONAL)


A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas direo de uma organizao
utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental.
E o que so as organizaes?
Segundo vrios autores, uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando realizao de
propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, possvel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para
uma pessoa.
Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clssico da Administrao
Geral, podem ser analisados como organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google), os rgos pblicos, partidos
polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupamentos humanos.
Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemas sociais, com diviso de tarefas.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele
coordena. A partir desse raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de
gesto com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as
organizaes coesas, fazendo-as funcionar.
Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como
objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e
desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no entanto, no tem apenas funo terica, ele
responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de
trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do
administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto,
necessrio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo,
para evitar desperdcios e prejuzos para a organizao.
A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresas administradas no passado. Com o surgimento de
vrias inovaes tecnolgicas e com o prprio desenvolvimento intelectual do homem necessrio muito mais do que
intuio e percepo das oportunidades. A administrao necessita de um amplo conhecimento e a aplicao correta dos
princpios tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficincia e eficcia.
Principais Funes Administrativas
Fixar objetivos
Analisar: conhecer os problemas.
Solucionar problemas
Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnolgicos).
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Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)


Negociar
Tomar as decises.
Mensurar e avaliar (controlar).

OBS:
Esse conjunto de funes administrativas, Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar correspondem ao Processo Organizacional
que pode ser chamado tambm de Processo Administrativo.
Questo comentada
(CESPE/EBC/Tcnico) O processo administrativo, que consiste em planejamento, organizao, direo e controle, est em
constante evoluo, contnuo, e no tem comeo e fim definidos.
Certo. A primeira funo administrativa do processo organizacional o planejamento. O processo organizacional pode ser
chamado tambm de processo administrativo e um ciclo contnuo, que uma vez iniciado no tem incio, meio e fim
claramente definidos, pois o controle no o fim, ele serve de base para a elaborao de um novo planejamento.

Planejamento
O trabalho do administrador no se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se
projetar para frente. O administrador precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Ao tomar
decises, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organizao ou a unidade organizacional que
administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v em frente, tomar as decises necessrias e
elaborar os planos para que isso realmente acontea. O planejamento est voltado para o futuro. E o futuro requer uma
ateno especial. para ele que a organizao deve estar preparada a todo instante.
Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para
alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do planejamento esto os planos. Os planos facilitam a organizao
no alcance de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os
seguintes aspectos:
1. Os planos definem os recursos necessrios para alcanar os objetivos organizacionais.
2. Os planos servem para integrar os vrios objetivos a serem alcanados em um esquema organizacional que proporciona
coordenao e integrao.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, eles do
racionalidade ao processo. So racionais porque servem de meios para alcanar adequadamente os objetivos traados.
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relao a certos
padres ou indicadores a fim de permitir a ao corretiva necessria quando o progresso no seja satisfatrio.
O primeiro passo do planejamento consiste na definio dos objetivos para a organizao. Objetivos so resultados
especficos que se pretende atingir. Os objetivos so estabelecidos para cada uma das subunidades da organizao, como
suas divises ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas so estabelecidos para alcanar os objetivos de
maneira sistemtica e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua
viabilidade e aceitao pelos gerentes e funcionrios da organizao.

Objetivos e Metas
Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os
objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a
estratgia adequada para alcan-los. Enquanto os objetivos so qualitativos, as metas so quantitativas. Ex.: Uma
determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais),
os objetivos s sero alcanados se as vendas chegarem s metas estabelecidas.

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OBS:
Os objetivos e as metas tem em comum que devem ser reais, alcanveis, devem ter prazo, so hierrquicos, especficos e
desafiadores.

Estratgias
Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente
externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no
ambiente) e da anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira
racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras
potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.
Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
definida pelo nvel institucional da organizao
projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organizao
Envolve a empresa na sua totalidade
um mecanismo de aprendizagem organizacional

Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos, ajudar as
pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do amanh. Em outros termos, o planejamento,
constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizao ou de atividade.
O planejamento constitui a funo inicial da administrao. Antes que qualquer funo administrativa seja executada,
a administrao precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessrios para alcan-los adequadamente.
Nveis Organizacionais
Nvel Contedo Tempo Amplitude
Estratgico Genrico e abrangente Longo prazo Macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade
Ttico Menos genrico e mais detalhado Mdio Prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacional Detalhado e especfico Curto Prazo Microorientado: aborda apenas cada tarefa ou operao.

O Planejamento como uma Funo Administrativa


De acordo com Idalberto Chiavenato:
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento
atual em um ambiente previsvel e estvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a
reao adequada a frequentes mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as
contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas para
quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento:
1. Planejamento conservador. o planejamento voltado para a estabilidade e para a manuteno da situao existente. As
decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois
dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas
atualmente vigentes. O planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas
internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva no sentido
de aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro.
2. Planejamento otimizante (retrospectivo): o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da
organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados possveis para a organizao, seja
minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para
melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est baseado em uma preocupao em

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melhorar as prticas atualmente vigentes na organizao. Sua base predominantemente incremental no sentido de
melhorar continuamente, tornando as operaes melhores a cada dia que passa.
3. Planejamento adaptativo (ofensivo). o planejamento voltado para as contingncias e para o futuro da organizao. As
decises so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio
capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-la s contingncias que surgem no meio
do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das
deficincias localizadas no passado da organizao. Sua base predominantemente aderente no sentido de ajustar-se s
demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir agora o que fazer
antes da ocorrncia da ao necessria. No se trata simplesmente da previso das decises que devero ser tomadas no
futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e consequncias futuras.

O Processo de Planejamento
O planejamento um processo constitudo de uma srie sequencial de seis passos, a saber:
Estabelecer a Misso e Viso no caso do Planejamento Estratgico. As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm
uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia de uma organizao. A
misso funciona como o propsito orientador para as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus
membros. Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretende ser no futuro. A
viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser, ou seja, orienta a definio dos objetivos
organizacionais mais relevantes.
Definir os objetivos e metas. Os objetivos da organizao devem servir de direo a todos os principais planos, servindo
de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das reas subordinadas. Os objetivos devem especificar
resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermedirios.
Diagnstico. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos. Simultaneamente a definio dos objetivos, deve-se
avaliar a situao atual em contraposio aos objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito. Para
fazer o diagnstico as ferramentas que podem ser utilizadas so a analise SWOT e as 5 foras competitivas de Porter. Ver
adiante.
Prognstico, estabelecer estratgias. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operao. Como a
organizao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do
planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o
planejamento. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes, analisar o que pode ajudar ou
prejudicar o progresso em direo aos objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento de premissas.
A previso est relacionada com pressuposies antecipatrias a respeito do futuro.
Analisar as alternativas de ao (estratgias). Trata-se de relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher
uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcanar os objetivos.
Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas. Trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma
alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.
Existem ferramentas como a matriz de Stevenson, Ansoff e Porter. Ver adiante.
Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados
para assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e tomar as aes corretivas medida que se
tornarem necessrias.
Nem sempre o planejamento feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas
algumas pocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contnuo e
permanente e, se possvel, abrangendo o maior nmero de pessoas na sua elaborao e implementao. Em outras palavras,
o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralizao proporciona a participao e o envolvimento das
pessoas em todos os aspectos do seu processo. o chamado planejamento participativo.
Para fazer o planejamento, vital que se conhea o contexto em que a organizao est inserida. Em outras palavras,
qual o seu microambiente, qual a sua misso e quais os seus objetivos bsicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o
seu sucesso. A partir da, pode-se comear a pensar em planejamento.

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Fatores Crticos de Sucesso


Mas, o que so fatores crticos (chave) de sucesso?
Os fatores crticos de sucesso, em ingls critical success factor (CSF), so os pontos-chave que definem o sucesso ou o
fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organizao. Estes fatores precisam ser encontrados
pelo estudo sobre os prprios objetivos, derivados deles, e tomados como condies fundamentais a serem cumpridas para
que a instituio sobreviva e tenha sucesso na sua rea. Quando bem definidos, os fatores crticos de sucesso se tornam um
ponto de referncia para toda a organizao em suas atividades voltadas para a sua misso.
Exemplo: Se a empresa quer melhorar o atendimento ao cidado, um exemplo de fator crtico de sucesso treinar os
funcionrios e colocar mais pessoas no setor de atendimento.
Os fatores crticos de sucesso so os elementos principais no alcance dos objetivos e metas da instituio, so
aspectos ligados diretamente ao seu sucesso. Se eles no estiverem presentes, os objetivos no sero alcanados.

Como poderemos identificar os fatores crticos de sucesso?


Os fatores crticos de sucesso podem ser identificados de duas maneiras. Uma delas perguntar ao cliente ao que ele
atribui mais importncia na hora de adquirir o produto ou servio.
Por exemplo, voc concurseiro, o que voc deve fazer para alcanar o seu objetivo que ser servidor pblico? A
resposta bvia: voc deve estudar, resolver questes, tirar dvidas, assistir s aulas etc. Ento podemos dizer que esses so
exemplos de fatores crticos de sucesso.
Outra maneira para identificar os fatores crticos de sucesso analisar profundamente os recursos organizacionais e o
mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais decisivos e importantes. Para essa pesquisa, a
ferramenta de benchmarking pode ser utilizada.
O benchmarking um dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o desempenho das empresas e conquistar
a superioridade em relao concorrncia. Baseia-se na aprendizagem das melhores experincias de empresas similares e
ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente performance empresarial. A essncia deste instrumento parte
do princpio de que nenhuma empresa a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz
melhor do que ns. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa est
diminuindo a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking aplicada de forma
correta, facilita a melhoria do desempenho em situaes crticas no seio de uma empresa.
Em outras palavras, benchmarking a tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de
outra. Por meio do benchmarking, uma organizao procura imitar outras organizaes, concorrentes ou no, do mesmo
ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem feita (essa frase j caiu idntica em
provas, tanto da FCC como do CESPE).
Questes importantes a serem identificadas na elaborao do planejamento:
D para fazer?
Vale a pena fazer?
Quem faz?
Como fazer bem?
Funciona?

Anlise Swot
A tcnica SWOT surgiu da tentativa de correo do planejamento corporativo, conhecido na poca como
planejamento estratgico mal sucedido (Chiavenato 2000).
O planejamento estratgico, segundo Chiavenato (2000), um mtodo pelo qual uma organizao deseja implantar
uma determinada estratgia de negcios, crescimento e desenvolvimento almejando os objetivos propostos. Para Philip
KOTLER (1975), o conceito de planejamento estratgico um mtodo gerencial pelo qual uma corporao estabelece sua
direo a ser seguida, considerando a maximizao da interao com o ambiente interno e externo. A direo estabelecida

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pela corporao deve considerar o mbito de atuao, polticas funcionais, macropolticas, estratgias funcionais, filosofia de
atuao, macroestratgia, macroobjetivos e objetivos funcionais.
Segundo Andrade, et al. (2008),
A sigla S.W.O.T., deriva da lngua inglesa e traduz-se: Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas). Esta anlise procura avaliar os pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno da
organizao e as oportunidades e as ameaas no ambiente externo. (Andrade, et al. 2008).
S Strenghts: Pontos fortes (Foras) Descreve os pontos fortes da empresa que esto sob influncia do prprio
administrador;
W Weaknesses: Pontos fracos (Fraquezas) Competncias que esto sob influncia do administrador, mas por algum
motivo atrapalham ou no geram vantagem competitiva;
O - Opportunities: Oportunidades Foras externas empresa, influenciando positivamente, porm no esto sob
controle do administrador.
T - Threats: Ameaas Foras externas empresa, que tendem a pesar negativamente nos negcios da empresa.

As Foras e Fraquezas so fatores que esto caracterizados como internos de criao ou de destruio de valores.
Estes valores podem ser ativos, habilidades ou recursos financeiros e humanos que uma organizao possui a disposio em
relao aos seus concorrentes (Value Based Management, 2011).
J as Oportunidades e as Ameaas so consideradas como fatores externos de criao ou de destruio de valores,
no controlados pela empresa. Estes valores podem ser fatores demogrficos, polticos, sociais, legais e tecnolgicos. (Value
Based Management, 2011).
A anlise SWOT uma tcnica que sintetiza os principais fatores internos e externos das organizaes empresariais e
sua capacidade estratgica de influenciar uma tendncia de causar maior impacto no desenvolvimento da estratgia
(Johnson, ET AL 2007). O objetivo desta ferramenta ... identificar o grau em que as foras e fraquezas atuais so relevantes
para, e capazes de, lidar com as ameaas ou capitalizar as oportunidades no ambiente empresarial. (JOHNSON, et al 2007).

H vrias vantagens na utilizao desta tcnica, dentre elas esto:


Auxiliar a empresa a identificar o que a torna mais efetiva (foras), aumentando a confiana nas aes a serem tomadas,
indicando um caminho mais seguro para sua ao no mercado;
Planejar aes de correo e ajuste, identificando os pontos de melhoria da empresa (fraquezas);
Usufruir das oportunidades identificadas;
Diminuir os riscos referentes s ameaas identificadas;
Alcance de um maior grau de conhecimento diante do negcio, ambiente e do nicho de mercado da empresa.
Domnio do Problema

A Anlise SWOT ou Matriz SWOT, pode ser adotada por uma organizao, unidade ou at mesmo por uma equipe
favorecendo uma srie de objetivos do projeto, podendo esta ser utilizada para avaliar um produto ou marca; uma
terceirizao de uma funo de negcios; uma parceria ou aquisio. Alm de que, quando bem aplicada pode trazer
benefcios para o desenvolvimento de uma negociao, a aplicao de uma tecnologia especifica ou uma fonte de
alimentao especial.
Neutralidade Aplicao: A anlise SWOT realizada por meio da identificao de um objetivo/problema, sendo assim
pode se realizar uma sesso de Brainstorming utilizada para identificar os fatores internos e externos que so favorveis e
desfavorveis para a realizao deste objetivo. Permanecendo este mesmo critrio para anlise com finalidade de apoio
ao planejamento estratgico, anlise de oportunidades, anlise competitiva, desenvolvimento de negcios ou processos
de desenvolvimento de produtos.

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Anlise Multinvel: Consiste em informaes valiosas sobre as chances de seu objetivo, podendo ser fornecidas atravs
da visualizao de cada um dos quatro elementos das foras de anlise SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaas), de forma independente ou em combinao.
Integrao de Dados: A anlise SWOT prope que as informaes quantitativas e qualitativas a partir de um nmero de
fontes devem ser combinadas, facilitando o acesso a uma gama de dados de mltiplas fontes, a fim de melhorar a
comunicao, o nvel de planejamento e tomada de decises da empresa, auxiliando na coordenao de suas operaes.
Simplicidade: Esse mtodo de anlise no requer habilidades tcnicas e nem treinamento. Sendo assim, ela pode ser
realizada por qualquer pessoa com domnio e competncia de realizao sobre o negcio, ou setor em que ela opera. O
processo envolve uma sesso de Brainstorming onde sero discutidas as quatro dimenses de anlise SWOT, como
resultado, as crenas individuais de cada participante, conhecimentos e julgamentos so agregadas em uma avaliao
coletiva assegurada pelo grupo como um todo. Com a finalidade de chegar a acordo/ soluo.
Custo: Atravs da simplicidade de realizao do mtodo SWOT, a empresa pode escolher um membro da equipe em vez
de contratar um consultor externo, reduzindo assim o custo de investimento. Alm disso, pode ser realizado em um curto
perodo de tempo j que o membro da empresa que ir realizar este mtodo de anlise j possui conhecimento sobre o
negcio e conduta da empresa.

Questo comentada
(CESPE TRE/GO 2015) Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com
conhecimento profundo na rea de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratgico
com uso de anlise SWOT. Nessa situao, de acordo com os princpios desse tipo de anlise, a carncia de especialistas deve
ser considerada uma ameaa ao cumprimento da misso do tribunal.
Errada. Quando em uma instituio h pequena quantidade de profissionais com conhecimento profundo sobre um assunto
essencial, a anlise identifica que considerada uma FRAQUEZA e no uma AMEAA. uma fraqueza j que uma falha do
ambiento interno.
DE OLHO NA PROVA:
Ambiente interno (variveis controlveis):
Pontos fortes (strengths) - so competncias, fatores ou caractersticas internas positivas que a organizao possui
Ex.: funcionrios capacitados;
Pontos fracos (weaknesses) - so deficincias, fatores ou caractersticas internas negativas que prejudicam o
desempenho e o cumprimento da misso organizacional Ex.: funcionrios no capacitados.
Ambiente externo (variveis no controlveis):
Oportunidades (opportunities) - as oportunidades so as foras externas organizao que influenciam positivamente
no cumprimento da misso, mas que no temos controle sobre elas Ex.: mercado internacional em expanso;
Ameaas (threats) - so aspectos externos organizao que impactam negativamente no desempenho e no
cumprimento da misso Ex.: governo cria um novo imposto.

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Temos outra ferramenta para o diagnstico:


5 foras competitivas de Porter
Porter afirma que compreender as foras competitivas do ramo de um negcio essencial para o desenvolvimento de uma
estratgia. Ele prope a anlise das 5 foras competitivas:
1) poder dos clientes (consumidores ou usurios);
2) poder dos fornecedores;
3) nvel de saturao da concorrncia (ou poder dos concorrentes);
4) facilidade de entrada de novos concorrentes (ou entrantes potenciais);
5) produtos ou servios substitutos.

DE OLHO NA PROVA:
Ameaa de Novos Entrantes Alto investimento necessrio e economias de escala so alguns dos fatores que podem
dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, mais difcil abrir uma nova indstria
aeronutica do que uma nova loja de roupas. Dessa forma, as empresas que esto em setores com altas barreiras entrada
sofrem menos competio dos que as que esto em mercados com baixas barreiras de entrada.
Poder de Negociao dos Clientes Quanto mais informados esto os clientes, mais eles normalmente podem exigir
das empresas qualidade, preo e servios. Os clientes so poderosos quando so poucos, ou compram em grande
quantidade, quando os custos de trocar de fornecedor so baixos, quando eles conhecem as estruturas de custos das
empresas e quando podem deixar de consumir os produtos ou fabric-los internamente.
Poder de Negociao dos Fornecedores Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes podem deixar os
fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores so fortes quando: so poucos e/ou dominam o mercado,
quando o custo de trocar de fornecedor alto, quando os clientes so pouco importantes e quando podem se tornar
competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do cliente.
Ameaa de Produtos Substitutos Um produto substituto quando satisfaz a mesma necessidade dos clientes
(exemplo: manteiga e margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto que sua empresa fornece, a
posio estratgica difcil e o setor ser menos atraente e lucrativo.
Rivalidade entre os Concorrentes Se existem muitos concorrentes em um mercado e se a fora deles semelhante,
pode ocorrer uma guerra de preos, levando a uma queda na atratividade do setor. Outros fatores que levam a isso so:
custos fixos elevados, que podem levar as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma grande barreira de sada,
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como instalaes caras, de difcil venda, maquinrio especfico e altas indenizaes que podem levar empresas a continuar
investindo e operando em mercados com lucratividades baixas.

Para a elaborao do Prognstico, definio de estratgias, temos:


A matriz de Stevenson contempla quatro posturas

AMBIENTE
INTERNO
SWOT

Predominncia de Pontos fracos Predominncia de Pontos fortes

Predominncia de: Estratgias


Estratgias de Sobrevivncia
Ameaas de Manuteno
AMBIENTE
EXTERNO
Predominncia de:
Estratgias de Crescimento Estratgias de Desenvolvimento
Oportunidade

Estratgias de Sobrevivncia, quando existem mais ameaas e pontos fracos, e a empresa dever pautar-se por
objetivos e estratgias emergenciais, no sentido de eliminar os pontos fracos. uma postura preocupante. As aes
devero ser pautadas pela rapidez e tentar diminuir o impacto das ameaas. Esta postura demonstra fragilidade singular
da organizao.
Estratgias de Manuteno, quando existem mais ameaas e pontos fortes, no apresenta a fase aguda da
sobrevivncia. Todavia, poder simultaneamente atuar com objetivos e estratgias para eliminar os pontos fracos e
potencializar os pontos fortes. Permanece a nuance das ameaas.
Estratgias de Crescimento, quando existem mais oportunidades e pontos fracos, o impacto dos pontos fracos no
to agudo. Nessa situao, a organizao pode partir para eleger objetivos e estratgias que permitam corrigir os pontos
fracos e tambm aproveitar mais intensamente as oportunidades que o ambiente externo oferece.
Estratgias de Desenvolvimento, quando existem mais oportunidades e pontos fortes, o ideal de Postura Estratgica.
Nesse quadrante, a organizao encontra-se em sua plenitude. Ela pode potencializar seus pontos fortes e maximizar as
oportunidades.

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Matriz de Ansoff

PRODUTOS

Tradicionais Novos

Tradicionais Penetrao no mercado Desenvolvimento de produto

MERCADOS

Novos Desenvolvimento de mercado Diversificao

Estratgias segundo Porter


Segundo Porter, as estratgias podem ser classificadas em trs categorias: diferenciao, liderana do custo e foco.
Diferenciao. Consiste em criar uma identidade prpria do produto ou servio oferecido pela empresa, tornando-o
diferente dos demais produtos ou servios existentes no mercado, que o diferencie da concorrncia, na linguagem
popular, que chame a ateno do consumidor. Consiste em criar diferenciais, vantagens competitivas, como qualidade,
servio, prestgio ao consumidor etc.
Liderana do custo. Nessa estratgia, busca-se oferecer um produto ou servio a preo baixo, barato. Essa tcnica
muito utilizada por empresas na rea de tecnologia, tornando-a mais acessvel e barateando os componentes.
Foco. Segundo Porter, a estratgia do foco (tambm chamada estratgia da concentrao ou do nicho) consiste em
escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, digamos que a minha empresa quer se
especializar em servios tursticos apenas para idosos; essa seria uma estratgia de nicho. Outro exemplo pode ser
escrever um livro apenas para concurseiros da rea fiscal. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo
proveito de mercados ou produtos e servios.

Benefcios do Planejamento
As empresas esto cada vez mais em ambientes altamente mutveis e complexos, enfrentam uma enorme variedade
de pessoas, fornecedores e concorrentes. Do lado externo, temos os concorrentes, o governo e suas regulamentaes, a
tecnologia, a economia globalizada, os fornecedores etc. No ambiente interno, existe a necessidade de trabalhar de forma
cada vez mais eficiente, novas estruturas organizacionais, funcionrios, recursos e muitos desafios administrativos.
O planejamento oferece inmeras vantagens nessas situaes, inclusive melhora a capacidade da empresa de se
adaptar s mudanas (flexibilidade organizacional), ajuda na coordenao e administrao do tempo.
Vejamos algumas vantagens:
permite utilizar os recursos de forma eficaz (alcance de resultados) e eficiente (economia);
aumenta o conhecimento sobre o negcio/projeto e seu potencial de mercado;
facilita a percepo de novas oportunidades ou riscos e aumenta a sensibilidade do empresrio/executivo frente a
problemas futuros;
cria um esprito de negcio e comprometimento com o negcio/projeto, tanto em relao ao dono ou responsvel
pelo negcio, como tambm junto aos funcionrios/parceiros envolvidos;
determina tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo e do andamento do
negcio;
deixa claro para o empresrio/executivo qual o diferencial competitivo de seu negcio;
pode ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro interno e/ou no mercado;
maior flexibilidade;
agilidade nas tomadas de decises;

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melhor conhecimento dos seus concorrentes;


melhor comunicao entre os funcionrios;
maior capacitao gerencial, at dos funcionrios de nveis inferiores;
orientao maior nos comportamentos de funcionrios;
maior capacitao, motivao e comprometimento dos envolvidos;
conscincia coletiva;
melhor conhecimento do ambiente em que os funcionrios trabalham;
melhor relacionamento entre empresa-ambiente;
maior capacidade e rapidez de adaptao dentro da empresa;
viso de conjunto;
aumenta o foco (concentrao de esforos) e a flexibilidade (facilidade de se adaptar e ajustar);
melhora a coordenao e o controle.
De acordo com Chiavenato: O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organizao a alcanar o
melhor desempenho, porque:
1) O planejamento orientado para resultados. Cria um senso de direo, de desempenho orientado para metas e
resultados a serem alcanados.
2) O planejamento orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes recebero ateno principal.
3) O planejamento orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilizao e
desempenho.
4) O planejamento orientado para mudanas. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecero e a aproveitar
oportunidades medida que se defronta com novas situaes.

Tipos de Planejamento
O planejamento feito atravs de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes
podem incluir perodos de longo, mdio e curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou
departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre, todos os nveis
organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nvel organizacional, o planejamento apresenta
caractersticas diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda
organizao est sempre planejando: o nvel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico, o nvel
intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os planos operacionais. Cada qual
dentro de sua rea de competncia e em consonncia com os objetivos globais da organizao. O planejamento impe
racionalidade e proporciona o rumo s aes da organizao. Alm disso, estabelece coordenao e integrao de suas vrias
unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organizao no caminho em direo aos seus objetivos principais.
Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os
planos intermedirios, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do
planejamento devem ser mais especficos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizaes precisam de planos
para todas as extenses de tempo. O administrador do nvel institucional est mais voltado para planos de longo prazo que
atinjam a organizao inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direo para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar
e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com
amplitudes de apenas trs meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente
poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vrios nveis de
autoridade, ele deve planejar em funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor
desafia o espao de trs meses, um gerente pode lidar com perodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma
amplitude que pode ir de trs, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos nveis mais elevados da hierarquia administrativa
pressupe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma viso projetada a longo prazo de tempo.
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Questo Comentada
(FCC/Banco do Brasil/Escriturrio) At que o cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu pedido, a venda um
compromisso de compra e venda. Por isso, as empresas tm investido em Administrao de Vendas, tratando,
principalmente, de trs temas centrais: o planejamento do que dever ser feito; a coordenao daquilo que est sendo feito;
e o controle daquilo que j foi feito. Deve fazer parte do planejamento:
A) Avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de vendas.
B) Conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma correta.
C) Verificar se as informaes constantes no relatrio de visita a um cliente so satisfatrias.
D) Apresentar o relatrio de despesas oriundas de visitas a clientes.
E) Prever as vendas para o prximo perodo.
Alternativa correta: E. O planejamento a funo de definir, estabelecer, prever, programar, antecipar, prevenir, reduzir a
incerteza, estabelece premissas sobre o futuro para alcanar os objetivos organizacionais. Os itens A, B, C e D na verdade
esto relacionados com o controle, pois ele vai avaliar o desempenho de funcionrios, conferir se o trabalho foi executado
adequadamente, verificar se tudo est de acordo com o estabelecido e etc.

Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais.
1. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado
para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos
ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos.
Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s forcas e presses que esto situadas do lado de
fora da organizao.
2. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do
planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam
provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus
recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta
estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico.
4. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e
necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que
melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como est orientado para a adaptao da
organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um
ambiente complexo, competitivo e mutvel.
O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos e os
fatores organizacionais internos. Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve
o mundo em um estado ideal. A partir da examinam-se as condies externas do ambiente e as condies internas da
organizao.

Planejamento Ttico
O planejamento ttico o planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das vrias
unidades ou departamentos da organizao.. O administrador utiliza o planejamento ttico para delinear o que as vrias
partes da organizao, como departamentos ou divises, devem fazer para que a organizao alcance sucesso. Os planos
tticos geralmente so desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-
se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao e os planos de produo, de vendas, de investimentos etc,
abrangem geralmente o perodo anual.

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Os planos tticos geralmente envolvem:


1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias necessrias para as pessoas em seu trabalho arranjo fsico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da
organizao.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro
da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm se preocupando com a aquisio de competncias
essenciais para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos tticos podem tambm se referir tecnologia utilizada pela organizao (tecnologia da
informao, tecnologia de produo etc.), investimentos, obteno de recursos etc.

Polticas
As polticas constituem exemplos de planos tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas funcionam como
orientaes para a tomada de deciso. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direo a esses objetivos
em situaes que requeiram algum julgamento. As polticas servem para que as pessoas faam escolhas semelhantes ao se
defrontarem com situaes similares. As polticas constituem afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais e
visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organizao.

Planejamento Operacional
O planejamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes
individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organizao. Refere-se
especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Como est inserido na lgica de sistema fechado, o
planejamento operacional est voltado para a otimizao e maximizao de resultados, enquanto o planejamento ttico est
voltado para a busca de resultados satisfatrios.
O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas reas
e funes dentro da organizao. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operaes
de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos.
OBS:
Os planos operacionais esto mais voltados para a eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia (nfase nos fins)
problema dos nveis institucional e intermedirio da organizao.
Apesar de serem heterogneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a
saber:
1. Procedimentos. So os planos operacionais relacionados com mtodos.
2. Oramentos. So os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programaes). So os planos operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. So os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

QUESTES DE CONCURSOS
01. (CCV - 2011 - UNILAB - Assistente Administrativo) Sobre as funes administrativas planejamento, organizao,
execuo e controle, correto afirmar que:
a) ocorrem independentemente uma das outras.
b) ocorrem continuamente embora no estejam interligadas.
c) ocorrem apenas em alguns momentos na vida da empresa.
d) ocorrem de forma integrada e esto interligadas de forma contnua.
e) como so independentes, no constituem um processo administrativo integrado.
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02. (FCC - 2015 - DPE-RR - Administrador) O planejamento de curto prazo com tarefas e atividades especficas refere-se
ao

a) planejamento estratgico.
b) planejamento setorial
c) mapa estratgico.
d) planejamento operacional.
e) planejamento global.

03. (FCC - 2015 - TRE-RR - Analista) Em relao ao planejamento, correto afirmar que

a) o planejamento operacional decide "o que fazer" e "como fazer".


b) o planejamento estratgico o desdobramento do planejamento ttico.
c) as grandes estratgias de uma organizao so definidas a partir da soma de seus planos tticos.
d) o planejamento em bibliotecas e unidades de informao localiza-se, frequentemente, nos nveis da alta
administrao e estratgico.
e) o planejamento da unidade de informao ocorre de forma independente, sem vinculao direta com o da direo
da organizao.

04. (BIO-RIO - 2015 - IABAS - Agente Administrativo) Em relao ao planejamento, NO correto afirmar que:

a) a funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser
alcanados, e visa dar condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou
divises a partir de certas hipteses a respeito da realidade atual e futura.
b) um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma sistemtica dentro da empresa e no se esgota
na simples montagem de um plano de ao.
c) adota aes casuais, agindo sempre no momento em que o problema aparece.
d) sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a previso, embora no se confunda com ela.
e) se preocupa com a racionalidade da tomada de decises, um meio de orientar o processo decisrio.

05. (FCC) Uma estratgia pode ser definida como um curso de ao que define a direo do negcio da organizao. A
estratgia que consiste em escolher um nicho ou segmento de mercado e concentrar-se nele a denominada:

a) liderana do custo
b) diferenciao
c) prospectiva
d) foco

06. (ESAF) O modelo das Cinco Foras de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo a anlise da
competio entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas foras competitivas, que
devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma estratgia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as foras
competitivas que atuam sobre uma empresa so: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos
clientes/consumidores, ameaa de novos entrantes no mercado, ameaa de produtos e servios substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criao de novos produtos e renovao da gama atual.
c) potencial de aquisio de produtos pelos clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
e) manuteno do grau de satisfao dos clientes/consumidores.

07. (IADES) Um fabricante de leos lubrificantes atua em um grande mercado e se esfora para reduzir os custos de
produo e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de leos com preos mais baixos
que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratgias genricas de Porter, a estratgia desse fabricante
classificada como
a) liderana total em custos.
b) diferenciao.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificao.
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08. (FUNRIO - 2016 - IFPA - Auxiliar de Administrao) Segundo o autor Idalberto Chiavenato, o planejamento
estratgico se assenta sobre trs parmetros, sendo eles:

a) anlise comportamental pretrita, ambiente externo e linha operacional.


b) viso do futuro, fatores ambientais externos e fatores organizacionais internos.
c) foco presencial, ambiente externo e tempo de implementao.
d) capacidade interna, viabilidade externa e foco no passado recente.
e) anlise organizacional externa, foco no presente e tempo de implementao.

09. (FUNRIO - 2016 - IFPA - Auxiliar de Administrao) O planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao, que
predominantemente incremental, denomina-se:

a) otimizante.
b) suplementar.
c) direto.
d) objetivo.
e) abstrato.

10. (IMPARH 2015 IPLANFOR - ASSISTENTE) O planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide
sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Chiavenato (2009) reconhece trs nveis de
planejamento: o planejamento estratgico, o planejamento ttico e o planejamento operacional. Considerando as
etapas de um planejamento estratgico, avalie as afirmaes abaixo.

I. No planejamento estratgico, formulam-se estratgias, as quais permitem organizao combinar seus pontos
fortes e fracos com as oportunidades do ambiente.
II. Na ltima etapa do planejamento estratgico, elabora-se um diagnstico da situao da empresa para identificar a
viabilidade de sua implementao.
III. No planejamento estratgico, no h preocupao com o ambiente externo, uma vez que sua funo permitir a
avaliao de oportunidades e ameaas internas.
IV. O planejamento estratgico est relacionado anlise do ambiente interno e possibilita a verificao dos seus
pontos fortes e fracos.

correto apenas o que se afirma em:

a) II.
b) IV.
c) I e III.
d) I e IV.

GABARITO

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
D D A C D A A B A D

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Aula 02 ORGANIZAO

Definio de Organizao
"Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos". (Djalma, 2002, p. 84).
Segundo Maximiano, uma organizao um sistema de recursos que procura alcanar objetivos. Em outras palavras,
Organizar desenhar/montar a estrutura da empresa/instituio de modo a facilitar o alcance dos resultados.

DE OLHO NA PROVA:
Ela pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber:
1. Organizao como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos
comuns. Neste sentido, a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano criado e moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizaes podem ser empresas, rgos pblicos, bancos,
universidades, lojas e comrcio em geral, prestadoras de servios e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque social, a
organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:
a - Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso racional do trabalho, na diferenciao e integrao de
seus rgos e representada atravs do organograma. a organizao planejada, isto , a que est oficialmente no pa-
pel, aprovada pela direo e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organizao, descries de
cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. a organizao formalizada oficialmente.
b - Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies
na organizao formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organizao informal
surge a partir das relaes de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais
que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organizao formal. Ela constituda de
interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organizao informal transcende e
ultrapassa a organizao formal em trs aspectos:
Na durao: enquanto a organizao formal est confinada ao horrio de trabalho, a organizao informal pode
prolongar-se para os perodos de lazer ou tempos livres das pessoas.
Na localizao: enquanto a organizao formal est circunscrita a um local fsico determinado, a organizao
informal pode ocorrer em qualquer lugar.
Nos assuntos: a organizao formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negcios da organizao, enquanto a
informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.

2. Organizao como funo administrativa de organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste sentido,
organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e
estabelecer relaes entre eles e suas atribuies.

Os nveis da organizao so:

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Estrutura Organizacional
VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o resultado de um processo no qual autoridade distribuda, as
atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos at a alta administrao) e um sistema de comunicao delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da
organizao.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas.
(Stoner, 1992, p.230).

Estrutura Formal e Informal


Estrutura Formal: aquela representada pelo organograma. Todas as relaes so formais. No se pode descart-la e
deixar funcionrios se relacionarem quando eles no devem ter relaes diretas. Na estrutura formal (Organizao formal)
conseguimos identificar os departamentos, os cargos, a definio das linhas de autoridade e de comunicao entre os
departamentos e cargos envolvidos.
J a Estrutura Informal (Organizao Informal) a rede de relaes sociais e pessoais que no representada ou
requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente,
quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente, no so formalizadas e no aparecem no
organograma da empresa. A organizao informal envolve as emoes, atitudes e aes das pessoas em termos de suas
necessidades e no de procedimentos ou regras.

Elementos da Estrutura Organizacional


A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e
coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da organizao. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizao, o
esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma
natureza predominantemente esttica. Ela se refere configurao dos rgos e equipes da organizao.
D-se o nome de unidade para cada subdiviso dentro de uma organizao. Assim, divises, departamentos, sees,
grupos de trabalho e equipes so considerados unidades organizacionais.
A funo administrativa de organizar conduz necessariamente criao da estrutura organizacional. A estrutura
organizacional pode ser definida como:
1. O conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais - divises ou departamentos e s pessoas.
2. As relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis
hierrquicos e amplitude do controle administrativo,
3. As comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as relaes de subordinao e os sistemas de coordenao servem para assegurar o
controle vertical da organizao. A estrutura organizacional eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas
pessoas e eficiente na medida em que o faz com os mnimos recursos ou custos.

ESTRUTURA VERTICAL
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude
de controle e o grau de centralizao ou descentralizao do processo de tomada de decises da organizao. Esses trs
fatores so estreitamente relacionados entre si. Se uma organizao adiciona mais um nvel administrativo, sua amplitude de
controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralizao/descentralizao afetado. Se
ela reduz um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o
grau de centralizao/descentralizao tambm afetado. So trs fatores interligados que precisam ser considerados de
maneira interdependente.

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Hierarquia administrativa
Para que os funcionrios possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa.
A funo principal da hierarquia assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A
hierarquia administrativa refere-se ao nmero de nveis de administrao que uma organizao adota para assegurar a
realizao das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos nveis hierrquicos, enquanto uma
estrutura baixa requer poucos nveis hierrquicos. A hierarquia administrativa uma consequncia da diviso do trabalho, ou
seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organizao seja devidamente
executado. predominantemente um esquema de controle.

Diviso do trabalho
As organizaes desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princpio fundamental utilizado durante vrias
dcadas nas organizaes do mundo inteiro pregava que o trabalho executado com mais eficincia atravs da
especializao dos empregados. A especializao do trabalho, que recebe tambm o nome de diviso do trabalho, o grau
em que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas. A diviso do trabalho segue a
tradio cartesiana sobre tcnicas de soluo de problemas. No organograma da empresa txtil, nota-se a separao das
tarefas organizacionais em finanas, pessoal, produo (industrial), tecnologia (tcnico) e marketing. Os empregados dentro
de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes sua funo especializada. Quando a especiali-
zao do trabalho exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser
estreitos para que sejam executados eficientemente. A especializao do trabalho facilmente visvel nas linhas de
montagens de automveis, em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um
empregado tivesse de construir um automvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da especializao, muitas organizaes esto abandonando esse princpio. Com tanta
especializao, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga
psicolgica e alienao. Para sanar isso, muitas organizaes esto ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e
atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faam rotao entre as vrias tarefas desempenhadas pela equipe.

Cadeia de comando
A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao e que mostra
quem se subordina a quem. Ela associada com dois princpios enunciados pela Teoria Clssica da administrao: o princpio
da unidade de comando o princpio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se
subordinar a apenas um chefe. O princpio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cpula at a
base da organizao, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organizao devem saber a quem se reportar
e quais os nveis administrativos sucessivos que levam ao topo.

Autoridade, responsabilidade e delegao


Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo
quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posio em uma organizao tem poder porque sua posio
apresenta o que chamamos de poder de posio.
Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos
organizacionais desejados. A autoridade formalmente estabelecida pela organizao atravs do poder legitimado. A cadeia
de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizao.

Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta trs caractersticas principais:


1. Autoridade decorrente de uma posio organizacional, e no de pessoas. Os administradores possuem autoridade em
funo da posio ocupada, e os que tm posio semelhante devem ter a mesma autoridade.
2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os
subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores tm o direito legtimo de dar ordens. A teoria da
aceitao da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem
aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem est fora de sua competncia, a
autoridade simplesmente desaparece.
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3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posies do topo da hierarquia so investidas com mais autoridade
formal do que as posies abaixo delas.

Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, est sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do
que a base hierrquica da autoridade a fora da liderana. O lder influencia as pessoas no pela sua posio funcional e
hierrquica, mas pelas suas caractersticas pessoais e atuaes.
A responsabilidade o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade o dever de executar a tarefa ou
atividade atribuda a um funcionrio. Os administradores recebem autoridade compatvel com sua responsabilidade. Quando
os administradores tm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho possvel mas difcil, pois
repousa na persuaso e sorte. Quando os administradores tm autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam
tiranos, usando autoridade para resultados frvolos.

Atribuio
Atribuio o mecanismo atravs do qual a autoridade e responsabilidade so distribudas entre as pessoas ou rgos
da organizao. A atribuio significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a
justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuio pode ser incentivada
atravs de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuio passam a ter o seu desempenho
monitorizado e recebem pagamentos de bonus pelos resultados bem-sucedidos.

Delegao
Outro conceito relacionado com autoridade a delegao. Delegao o processo pelo qual o administrador
transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizaes encorajam os
administradores a delegar autoridade aos nveis mais baixos da organizao a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade
para atender s necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutvel e dinmico que as envolve. Contudo, muitos
administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade.
Autoridade de linha e staff. D-se o nome de linha aos rgos incumbidos de realizar a misso primria da
organizao. Um departamento de linha o responsvel pelo cumprimento dos objetivos principais da organizao. Em uma
organizao industrial e comercial, os departamentos de linha (como produo e vendas) fazem e vendem o produto. Os
rgos de staff tm uma funo de complementar e apoiar os rgos de linha para que eles trabalhem melhor. Um
departamento de staff o responsvel pela assessoria e consultoria interna dentro da organizao.

Tipos de poder
Como eles funcionam nas empresas
O poder a capacidade do indivduo de influenciar. Nem sempre quem tem autoridade tem poder, e quem tem poder tem
autoridade. Isso significa que o poder se concentra sobre o exerccio da autonomia que pode ter um membro ou mais de uma
organizao sem que este esteja em uma posio de autoridade formal.
1) O poder coercitivo ou de punio est associado com pessoas que esto em uma posio para punir outros. As pessoas
temem as consequncias de no fazer o que foi pedido deles. o poder baseado no medo, que emana possibilidades de
aplicaes de punies ou frustraes causadas por impedimentos e controles;
2) poder de conexo baseado em quem voc conhece. Esta pessoa conhece, e tem peso na opinio de outras pessoas
poderosas dentro da organizao;
3) poder da expertise vem da experincia de uma pessoa. Isto , normalmente uma pessoa com uma habilidade aclamada ou
valorizada;
4) poder da informao ou de persuaso quando uma pessoa que tem acesso a informaes valiosas ou importantes e
influencia os outros;
5) poder legtimo vem da posio que uma pessoa detm. Isto est relacionado com o ttulo de uma pessoa e
responsabilidades de trabalho. Voc tambm poder ouvir este tipo de poder ser referido como poder posicional. Em
outras palavras, o poder que determinada pessoa recebe como resultado de sua posio hierrquica formal da

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organizao e que tem a aceitao dos seus membros;


6) poder de referncia, referente ou carismtico existe quando as pessoas so bem-queridas e respeitadas;
7) poder da recompensa est baseado na capacidade de uma pessoa dar recompensas. Estas recompensas podem vir na
forma de misses de trabalho, horrios, salrios ou benefcios. o poder com base na submisso obtida com a distribuio
de benefcios tidos como valiosos;
8) poder de conhecimento ou do talento quando algum possui conhecimentos (know-how) ou competncias ou habilidades
especficas que fazem de si um especialista. Ouvimos os peritos e seguimos os seus conselhos. Obedecemos a um mdico que
nos prescreve uma injeo, ainda que no conheamos perfeitamente os efeitos e a composio do produto.

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que se devem reportar a um
administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a
amplitude de controle, tanto maior o nmero de subordinados para cada administrador, e vice-versa.
Durante muito tempo, o problema central da administrao foi saber qual o nmero adequado de subordinados para
cada administrador. De 1930 at bem recentemente, os tericos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se
situava entre quatro a sete subordinados. A partir da dcada de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e
organizaes mais achatadas.
A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em funo dos seguintes
fatores:
1. O trabalho executado pelos subordinados estvel e rotineiro.
2. Os subordinados executam tarefas similares.
3. Os subordinados esto concentrados em uma nica localizao fsica.
4. Os subordinados esto treinados e requerem pequena direo para a execuo das tarefas.
5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades.
6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.
7. As atividades no-administrativas, como planejamento ou coordenao com outros departamentos, exigem pouco tempo.
8. As preferncias e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para
cuidar de um nmero menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais
tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho no-administrativo. Com a superviso mais estreita, as pessoas
recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireo.
A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais nveis hierrquicos, co-
municaes mais lentas e mais dificuldade de coordenao entre os diferentes grupos.
Ao contrrio, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos
administradores para cuidar de um nmero maior de pessoas. Como os subordinados so mais numerosos, a tarefa
administrativa mais difcil, pois o administrador deve dispersar seus esforos entre maior nmero de subordinados. Isso
significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenao, comunicao e outros trabalhos que a
organizao atribui aos administradores. As pessoas so encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois
tem maior oportunidade para exercitar seu prprio julgamento na tomada de decises a respeito de seu trabalho. Essa a
maior fonte de satisfao das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais
baixas e achatadas, nas quais o nmero de nveis hierrquicos menor, proporcionando comunicao direta entre as pessoas
situadas nos nveis mais baixos e mais altos da organizao. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e
intensivo de seu chefe certamente no o recebero.

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Organizaes altas e organizaes achatadas


A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina se a sua estrutura organizacional ser alta ou
achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos nveis hierrquicos, apresentando um formato
verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos nveis hierrquicos,
apresentando um formato horizontalizado.
Quase sempre, as organizaes esto acrescentando ou eliminando nveis hierrquicos em sua estrutura
organizacional para ajustar-se a novas situaes ou novos desafios.
Cada nvel administrativo adicionado ou removido d organizao aumenta ou reduz o custo administrativo, afeta a
maneira como o trabalho realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.

CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO
O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar decises est concentrada no
topo ou dispersada na base da organizao.
A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao
significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizaes
fazem vrias tentativas para saber qual o nvel hierrquico mais adequado para tomar as decises sobre cada assunto.
Hoje h uma tendncia ntida para a descentralizao nas organizaes. Todavia, algumas grandes organizaes esto
tentando exatamente o oposto, que a centralizao de funes que antes eram descentralizadas. E elas tambm tm boas
razes para faz-lo.

Centralizao
A centralizao promove a reteno do processo decisrio na cpula da organizao. Existem trs vantagens principais
que a centralizao pode trazer:
1. Controle. A centralizao constitui o melhor mtodo de controlar e coordenar as atividades e recursos da organizao,
principalmente quando:
A organizao como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatrios que so difceis de interpretar.
As decises tomadas em nvel local podem afetar toda a organizao. Uma interpretao distorcida de um contrato
coletivo de trabalho por uma diviso local pode trazer problemas para toda a organizao.
Tudo o que ocorre em uma parte da organizao pode afetar as outras.
2. Custos. Devido s economias de escala, uma funo centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma
funo descentralizada. A funo de compras em uma grande organizao geralmente fica a cargo de um departamento
centralizado, para que a organizao consiga melhores descontos e condies de pagamento, o que no ocorreria se a
funo fosse dispersa. Quando um nmero grande de tarefas similares so desempenhadas em um nico lugar, as
economias so possveis porque o equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e, em geral, poucas pessoas so
necessrias para o trabalho.
3. Novas tecnologias. Nas dcadas recentes, o grau de mudana tecnolgica tem sido fenomenal. Novas tecnologias
permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralizao, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou
o processo decisrio, pois a informao rapidamente transmitida e recebida.

Descentralizao
O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organizaes a migrar
resolutamente para a descentralizao. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus
negcios.
Existem trs vantagens principais que a descentralizao pode trazer:
1. Agilidade. Quando o processo decisrio descentralizado para o nvel local, a organizao responde mais rapidamente
aos clientes e s condies locais.

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2. Independncia. A descentralizao estimula a criatividade e a independncia nas pessoas dos nveis mais baixos e ajuda
a construir um esprito de equipe e preparar candidatos para posies mais elevadas.
3. Novas tecnologias. A tecnologia da informao (TI) permite maior descentralizao da autoridade. Uma das principais
razes para centralizar autoridade assegurar que a administrao de cpula saiba como vai o negcio. A TI permite que
a autoridade seja delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta administrao recebe informao em tempo real.
Descentraliza-se as decises de operao e centraliza-se o controle dos resultados.

DE OLHO NA PROVA:
No se deve confundir descentralizar com delegao. DELEGAR um instrumento especfico de uma chefia para um
subordinado. Delegao o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus
subordinados que esto abaixo na hierarquia. J descentralizar implica consistente delegao ao longo da cadeia hierrquica.

Organograma
uma representao grfica da estrutura da uma empresa/instituio, a diviso do trabalho em suas
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicao.
Diviso do trabalho: quadros (retngulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos). Eles indicam o
critrio de diviso e de especializao das reas, ou seja, como as responsabilidades esto divididas dentro da
organizao.
Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto agrupados mostra a cadeia de
comando, ou seja, como a autoridade est distribuda, do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o
funcionrio que tem menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retngulos mostram as relaes/comunicaes
entre as unidades de trabalho.

Formalizao
Grau de controle da organizao sobre o indivduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuao e o
comportamento.

Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. Nada mais do que
executar a tarefa adequadamente de acordo com a confiana depositada.
O grau de responsabilidade , geralmente, diretamente proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Dessa forma,
os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e maior responsabilidade que os cargos mais baixos.

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Questo comentada
(CESPE SUFRAMA) Realiza a funo de planejamento do trabalho um gerente que divida o trabalho de sua equipe e
designe os objetivos a serem alcanados pela unidade para cada um de seus membros com apoio da anlise SWOT.
Errada. O gerente que divide o trabalho de sua equipe e designe os trabalhos a serem alcanados realiza a funo de
Organizao. A funo de planejamento define e estabelece o trabalho e os objetivos.

Departamentalizao
Diferenciao horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os recursos de forma mais racional. o
agrupamento dos indivduos em unidades gerenciveis para facilitar a coordenao e o controle.
Um departamento um pedao da organizao. um setor que est focado em um aspecto de seu funcionamento.
O departamento uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.

Vantagens da Departamentalizao
A Departamentalizao oferece a oportunidade da Especializao do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que
representa a produo em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o nmero de produtos produzidos
aumenta. O tempo de produo tambm pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produo.

Desvantagens da Departamentalizao
Entre os possveis impactos negativos resultantes da Departamentalizao, esto a competio desleal entre os
departamentos, a perda da viso do todo pela vivncia exclusiva no departamento e a resistncia a mudanas pela incerteza
que estas trazem ao pessoal especializado.

DE OLHO NA PROVA
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se
seguir certos princpios:
Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio.
Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la.
Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas.
Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas
no mesmo departamento.

Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferenciao e na integrao, os princpios so:
Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A
diferenciao ocorre quando:
- O fator humano diferente,
- A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes,
- Os ambientes externos so diferentes,
- Os objetivos e as estratgias so diferentes.

A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem no mesmo departamento.

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Tipos de Departamentalizao
Departamentalizao por Funo (Funcional)
a diviso lgica de acordo com as funes a serem desempenhadas, ou seja, a diviso departamental que segue o
princpio da especializao.

Vantagens Desvantagens
Agrupa vrios especialistas em uma mesma Reduz a cooperao interdepartamental
unidade; (nfase nas especialidades);
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas Inadequada para ambiente e tecnologia em
para uma funo especfica, concentrando sua constante mudana, pois dificulta a adaptao
competncia e habilidades tcnicas; e a flexibilidade s mudanas externas;
Permite economia de escala pelo uso Foco na especialidade em detrimento do
integrado de pessoas, mquinas e produo objetivo organizacional global.
em massa;
Indicada para situaes estveis, tarefas
rotineiras e para produtos ou servios que
permaneam longos ciclos sem mudanas.

Questo Comentada
(CESPE SUFRAMA) Em uma estrutura departamentalizada fundamentada no princpio da organizao funcional, a
autoridade orientada pelo conhecimento e pela especializao da funo a ser exercida, o que leva as unidades a
estabelecerem linhas diretas de comunicao.
Certa. Uma das caractersticas da estrutura funcional a especializao, permitindo uma boa coordenao e comunicao
DENTRO do departamento, entre os departamentos a comunicao e a coordenao so pssimas.

Departamentalizao Base Territorial ou Geogrfica


a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho ser desempenhado, ou
ento a rea de mercado a ser servida pela empresa. utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas
geogrficas e cujos mercados so extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstncias externas indicam que o sucesso
da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e s necessidades locais e regionais.

Vantagens Desvantagens
Amplia a rea de atuao, atingindo maior O enfoque territorial pode deixar em segundo
nmero de clientes; plano a coordenao, tanto dos aspectos de
planejamento e execuo, quanto de controle
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de
como um todo, em face do grau de liberdade
desempenho no comportamento local ou
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regional, alm de encorajar os executivos a e autonomia nas regies;


pensar em termos de sucesso de territrio;
Em situaes de instabilidade externa em
As caractersticas da empresa podem determinada regio, pode gerar temores e
acompanhar adequadamente as variaes de ansiedades na fora de trabalho em funo da
condies e caractersticas locais. possibilidade de desemprego ou prejuzo
funcional.

Departamentalizao por Produto/Servio


Descentraliza as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados. realizada quando as
atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem diferenciaes significativas e, por isso, fica mais fcil
administrar cada produto/servio individualmente.

Vantagens Desvantagens
Fixa a responsabilidade dos departamentos Dispersa os especialistas nos diversos
para uma linha de produto; subgrupos orientados para os produtos;
Facilita a coordenao entre as diferentes No indicada para circunstncias externas
reas: a preocupao principal o produto, e no mutveis, empresas com pouca
as atividades das reas envolvidas do pleno variabilidade dos produtos, por trazer custos
suporte; operacionais elevados;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e Em situaes de instabilidade externa, pode
comunicao dos vrios grupos que gerar temores e ansiedades na fora de
contribuem para gerar o produto. trabalho de determinada linha de produto, em
funo da possibilidade de desemprego ou
prejuzo funcional;
Pode enfatizar a coordenao em detrimento
da especializao.

Departamentalizao por Cliente


Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/ empresa para quem o
trabalho executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo de clientes, sendo
indicada quando as caractersticas dos clientes idade, sexo, nvel socioeconmico so determinantes para o sucesso do
negcio e requerem diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os servios adicionais.

Vantagens Desvantagens
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais As demais atividades da organizao
crtico da organizao, ou seja, quando o produo, finanas podem se tornar
cliente o mais importante, e os produtos e secundrias ou acessrias, em face da
servios devem ser adaptados s suas preocupao compulsiva com o cliente;
necessidades.
Os demais objetivos da organizao
Dispe os executivos e todos os participantes lucratividade, produtividade podem ser

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da organizao para a tarefa de satisfazer as deixados de lado ou sacrificados.


necessidades e os requisitos dos clientes;
Permite organizao concentrar seus
conhecimentos sobre as distintas necessidades
e exigncias dos canais mercadolgicos.

Departamentalizao por Processos


Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas e cclicas que transforma insumos (entradas) em produtos
(sadas). A departamentalizao por fases do processo utilizada quando o produto final to complexo que se faz
necessrio fabric-lo a partir da diviso em processos menores, com linhas de produo distintas. Exemplo: indstria
automobilstica. Uma linha de produo um arranjo fsico de mquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento
de pessoas e de materiais para processar as operaes.

Vantagens Desvantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas
dos em determinado processo; e desenvolvimento revolucionrios, a ponto de
alterar profundamente os processos;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela
prpria natureza do equipamento ou da Deve haver especial cuidado com a
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o coordenao dos distintos processos.
ponto de referncia para o agrupamento de
unidades e posies.

Departamentalizao por Projetos


Projeto um evento temporrio e no repetitivo, caracterizado por uma sequncia lgica de atividades, com incio,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.
A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes
concentraes de recursos por um determinado tempo (navios, fbricas, usinas hidreltricas, pontes, estradas), que exigem
tecnologia sofisticada e pessoal especializado. Como o produto de grande porte, exige planejamento individual e detalhado
e um extenso perodo de tempo para execuo, cada produto tratado como um projeto.

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Vantagens Desvantagens
Concentrao de recursos e especialistas para Cada projeto nico, indito, e envolve
realizar um trabalho complexo; muitas habilidades e conhecimentos
dispersos na empresa ao longo de seu ciclo de
Foco no resultado;
execuo. Assim, quando termina uma fase,
Melhoria no controle da execuo. ou mesmo o projeto, a empresa pode ser
obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar
mquinas e equipamentos se no tiver outro
projeto em vista;

Departamentalizao Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espcie de grade. Trata-se de uma
estrutura mista, hbrida, que combina geralmente a departamentalizao funcional com a de produtos ou de projetos.
Os projetos seriam as reas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a rea-meio, responsvel pelo apoio aos
projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da nfase dada pela empresa aos projetos ou
s funes tradicionais.

Vantagens Desvantagens
Maior versatilidade e otimizao dos recursos Conflito linha/projeto;
humanos;
Duplicidade de autoridade e comando.
Forma efetiva para conseguir resultados ou
resolver problemas complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao.

Departamentalizao Mista/Hbrida/Combinada
praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de departamentalizao em toda
uma empresa. Geralmente encontra-se uma reunio de diversos tipos de departamentalizao em todos os nveis
hierrquicos, a qual se denomina Departamentalizao Mista ou Combinada.

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Modelos de Estrutura Organizacional


Desenho/Estrutura Vertical (Modelo Mecanicista)
O desenho piramidal, caracterizando centralizao das decises. Geralmente a estrutura de organizaes
tradicionais, forma burocrtica, autoridade centralizada, hierarquizadas, mais rgidas, regras e procedimentos padronizados,
diviso de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenao.

Desenho/Estrutura Horizontal (Modelo Orgnico)


Mais achatadas e flexveis, denotando a descentralizao de decises. Downsizing estratgia administrativa para
reduzir nmero de nveis e aspectos burocrticos da empresa. Adhocrticos, adaptativos, mais horizontais, poucas regras e
procedimentos, pouca diviso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenao.

Variveis Condicionantes da Estrutura Organizacional


1) Ambiente: instvel, estvel, homogneo, heterogneo (estrutura se adapta ao ambiente);
2) Estratgia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratgia), a mudana da estrutura em funo da estratgia
se chama co-variao estrututal;
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3) Tecnologia: em massa, por processo, unitria; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da tecnologia);
4) Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao tamanho);
5) Pessoas: conhecimento x reposio.

Tipos de Estruturas Organizacionais


Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgnica, a depender das variveis
condicionantes.
Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato
organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da instituio. A estrutura o esqueleto
que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo,
equipe, grupo de trabalho.

Estrutura Linear
a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O nome linear em funo das
linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal
de organizao. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de
comunicao so rigidamente estabelecidas.

Vantagens Desvantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e O formalismo das relaes pode levar rigidez
implantao; e inflexibilidade, dificultando a inovao e
adaptao a novas circunstncias;
clara delimitao das responsabilidades dos
rgos nenhum rgo ou cargo interfere em a autoridade linear baseada no comando
rea alheia; nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
estabilidade e disciplina garantidas pela
centralizao do controle e da deciso. chefes tornam-se generalistas e ficam
sobrecarregados em suas atribuies na
evita a ambiguidade;
medida em que tudo tem que passar por eles;
unidade de comando, cada subordinado recebe
com o crescimento da organizao, as linhas
ordens de um nico chefe;
formais de comunicao se congestionam e
ideal para ambientes estveis; ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
aproveita o conhecimento das chefias
generalistas;
geralmente s vantajoso em empresas
pequenas

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Estrutura Funcional
o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao. Cada rea especializada
em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo
com sua especialidade.

Vantagens Desvantagens
Proporciona especializao e No h unidade de mando, o que dificulta o
aperfeioamento; controle das aes e a disciplina;
permite a melhor superviso tcnica possvel; subordinao mltipla pode gerar tenso e
conflitos dentro da organizao;
comunicaes diretas, sem intermediao,
mais rpidas e menos sujeitas a distores; concorrncia entre os especialistas, cada um
impondo seu ponto de vista de acordo com sua
separa as funes de planejamento e de
rea de atuao;
controle das funes de execuo: h uma
especializao do planejamento e do controle, coordenao e comunicao entre os
bem como da execuo, permitindo plena departamentos pssima;
concentrao de cada atividade.
pode gerar ambiguidade;
responsabilidade parcial de cada departamento.

Estrutura Linear-Staff
Nela coexistem os rgos de linha (de execuo) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.
As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reas-fim). As atividades de staff so as
reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que servem de suporte s atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar do rgo de linha. A rea de staff apenas assessora, sugere, d apoio e presta
servios especializados. A relao deve ser sinrgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades,
enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.

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Vantagens Desvantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias
decises; profissionais diversas, vises de trabalho distintas,
diferentes nveis de formao;
Agregar conhecimento novo e especializado
organizao; Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e
staff.
Facilita a utilizao de especialistas;
Possibilita a concentrao de problemas especficos nos
rgos de staff, enquanto os rgos de linha ficam livres
para executar as atividades-fim.

Estrutura Matricial
Estas estruturas so um modelo hbrido, que conjuga duas estruturas em uma s. Normalmente, um somatrio de
uma estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporria, focada em projetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os
especialistas funcionais nos projetos mais estratgicos, sempre que necessrio.
Ela chamada de matricial porque seu aspecto parecido com o de uma matriz. Sua criao foi uma tentativa de
conciliar em uma estrutura rgida e hierrquica a flexibilidade de uma estrutura temporria.

Vantagens Desvantagens
Mximo aproveitamento de pessoal. Menor lealdade instituio.
reduo de custos; possibilidade de falta de contato entre
elementos da mesma especialidade que
flexibilidade para aumento e reduo de
trabalham em projetos diferentes.
quadro organizacional;
responsabilidade parcial;
facilidade de apurao de resultado e controle
de prazos e custos por projeto; comunicao e coordenao
interdepartamental pssima.
maior ganho de experincia prtica do
pessoal;
comunicao e coordenao
intradepartamental boa.

Questo Comentada
(CESPE/MCTI) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em um
projeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos com seu departamento
de origem.
Alternativa correta. A pessoa est sob dupla subordinao, em relao ao gerente do projeto e ao chefe do setor de origem,
para o qual retorna quando acaba o projeto.

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Estrutura Divisional ou Unidades Estratgicas de Negcios


Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divises, agregando os recursos e pessoas de acordo
com os produtos, clientes e/ou mercados que so considerados importantes.
A vantagem deste modelo que cada diviso funciona de maneira quase autnoma, independente, facilitando sua
gesto. Cada diviso passa a ter seus prprios setores de pessoal, de marketing, e logstica.
Com isso, estas divises podem escolher estratgias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divises
no ficam totalmente livres do controle da cpula da empresa, mas encontram muita mais flexibilidade para gerir seus
negcios.

Vantagens Desvantagens
Foco no resultado; Custos elevados, duplicidade de rgos;
coordenao em razo do produto e servio; dificuldade de integrao entre unidades.
favorece a inovao e crescimento. comunicao e coordenao entre as divises
pssima.
comunicao e coordenao
intradepartamental e interdepartamental boa.

Estrutura em Virtual ou em Rede


A antiga ideia de uma organizao que fazia de tudo (ou verticalizada) ficou para trs. Como ningum bom em
tudo, devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento.
Esta a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as organizaes fossem
mais flexveis e adaptveis s mudanas no ambiente. Desta maneira, se uma empresa necessita de um novo design para
seu novo produto, contrata um escritrio de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de distribuir seu
produto em um novo mercado contrata uma empresa especializada em distribuio.
Assim sendo, a empresa pode focar no que melhor sabe fazer e mudar de rumo sempre que for necessrio. De
acordo com este pensamento, surgiram as organizaes em rede ou as redes organizacionais.
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e servios customizados, esta tendncia tem se acelerado.
Mais estratgico do que ter capacidades internas (e mais estveis, claro) ter parceiros dentro de uma rede de atuao
que deem este Know-how ou competncias que possam ser adquiridas sempre que necessrio.
A flexibilidade ocorre porque a organizao passa a contratar qualquer servio ou produto que precisar diretamente
no mercado. Se em um segundo momento estes produtos e servios no forem mais demandados, poder cancelar o
contrato e trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionrios, vender maquinrios, dentre outros custos e problemas.

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Vantagens Desvantagens
Negcios virtuais ou unidades de negcios; Controle global difcil, riscos e incertezas;
baixo custo operacional e administrativo; dificuldade de cultura corporativa e
lealdades fracas.
competitividade global;
flexibilidade e adaptabilidade a ambientes
complexos.
rapidez de respostas s demandas ambientais.

QUESTES DE CONCURSOS
01. (FCC - 2016 - Copergs - Administrador) Os critrios de departamentalizao correspondem forma como as
atividades so logicamente agrupadas em rgos de uma empresa. Entre os critrios de departamentalizao
comumente utilizados, considere:
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo rgo todas as atividades diretamente relacionadas a
determinado produto ou servio, independentemente da sua natureza ou especialidade.
II. por rea geogrfica, quando grupam-se em um mesmo rgo todas as atividades exercidas em determinada
regio.
III. funcional, quando o grupamento de atividades feito com o objetivo de atender a determinado grupo de pessoas,
clientes internos e externos.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) III.
e) II.

02. (CCV - 2015 - UFC - Administrador) So fatores que influenciam os administradores na escolha da estrutura
organizacional: estratgia, tecnologia, recursos humanos e:
a) finanas.
b) liderana.
c) poder e autoridade.
d) porte da organizao.
e) ambiente organizacional.

03. (CCV - 2015 - UFC - Auxiliar Administrativo) Pode-se conceituar estrutura organizacional como:
a) Captao, triagem e seleo de profissionais no mercado para compor o design global da empresa.
b) Rede de relaes sociais que se desenvolve formalmente, mas no aparecendo no organograma da empresa.
c) Sinnimo de empresa departamentalizada a qual desenhada pelas oportunidades financeiras e de mercado.
d) Conjunto de funes, cargos, relaes, e responsabilidades, que constituem o desenho orgnico da empresa.
e) Conjunto de aes que, por necessidade de mercado, devero ser atendidas pelos departamentos de uma
empresa, de forma estratgica.
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04. (FCC - 2015 - CNMP - Tcnico Administrao) Sobre estrutura organizacional, correto afirmar:

a) O grau de descentralizao outra deciso importante no delineamento da estrutura; quanto mais centralizao
maior ser a falta de coordenao e controle.
b) A formalizao, explicitada em manuais de organizao que descrevem nveis de autoridades e responsabilidades
dos vrios departamentos, assegura que, na operao, no exista a estrutura informal.
c) A unidade de comando, princpio da administrao clssica, aplicada em todos os tipos de estrutura quando feito
processo de departamentalizao.
d) A definio precisa de direitos e obrigaes dos membros da organizao traduzidas em funes bem delineadas
uma caracterstica de organizaes mecanicistas.
e) Um dos pontos a observar na estrutura a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de controle, menor
o nmero de nveis hierrquicos.

05. (IESES - 2015 - IFC-SC - Professor) A estrutura organizacional que tem como caracterstica uma dupla linha de
autoridade, rompendo com a unidade de comando :

a) Matricial.
b) Linear.
c) Staff.
d) Funcional.

( MPU Analista Administrativo)

O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando.
Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos
demandados pelo restante da organizao.

Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.

06. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a
consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da
pirmide organizacional.
( ) Certo ( ) Errado

07. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
( ) Certo ( ) Errado

08. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o
diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.
( ) Certo ( ) Errado

09. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.


( ) Certo ( ) Errado

10. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.


( ) Certo ( ) Errado

Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se seguem.

11. A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu
conjunto.
( ) Certo ( ) Errado

12. A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos especializados.
( ) Certo ( ) Errado

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13. A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
( ) Certo ( ) Errado

14. A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.
( ) Certo ( ) Errado

15. Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade.


( ) Certo ( ) Errado

GABARITO

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
C E D D A E E C E C
11 12 13 14 15
E C E E E

AULA 03 - DIREO
A direo corresponde terceira funo administrativa que compe o processo administrativo, vindo depois do
planejamento e organizao, e antecedendo o controle. Aps o planejamento e a organizao, o prximo passo a direo.
A funo administrativa de direo est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados
atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao. Aps definir os objetivos, traar as
estratgias para alcan-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organizao, cabe funo de direo colocar tudo
isso em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e orientao sobre como execut-
los e garantir o alcance dos objetivos. Como o tempo dinheiro, quando se trata de negcios, a m ou morosa interpretao
dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador aquele que pode explicar e comunicar as coisas s
pessoas que precisam faz-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dvidas possveis, alm de impulsion-
las, lider-las e motiv-las adequadamente.
No existem organizaes sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direo o processo
de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, so aqueles que
levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam tambm aos objetivos pessoais dos membros. A
direo envolve a focalizao nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderana;
motivao, comunicao, soluo de conflitos, alm do desenvolvimento de boas relaes entre as pessoas e a criao de um
excelente ambiente de trabalho. A direo constitui um importante elemento na consolidao da qualidade de vida no
trabalho. ,

CONCEITO DE DIREO
A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus
subordinados. Para que o planejamento e organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela
orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as pessoas, o
administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funes administrativas - planejamento,
organizao e controle - so impessoais, a direo constitui um processo interpessoal que define as relaes entre indivduos.
A direco est relacionada diretamente com a atuao sobre as pessoas da organizao. por essa razo, constitui uma das
mais complexas funes da administrao. Alguns autores preferem substituir a palavra direo por liderana ou
influenciao. Outros ainda preferem o coaching.
A direo uma funo administrativa que se distribui por todos os nveis hierrquicos das organizaes. No nvel
institucional, denomina-se direo, no nvel intermedirio chamada de gerncia e no nvel operacional recebe o nome de
superviso de primeira linha.
Assim, quando falamos de direo, queremos dizer que no nvel institucional o presidente e diretores dirigem pessoas,
no nvel intermedirio os gerentes dirigem pessoas e no nvel operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro

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de sua rea de competncia. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas
atravs da comunicao, liderana e motivao.

OS ESTILOS DE DIREO
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clssico no qual
procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepo prpria a respeito da natureza das
pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relao aos subordinados. Chegou concluso de que existem duas
maneiras diferentes e antagnicas de encarar a natureza humana. Uma delas velha e negativa, baseada na desconfiana
nas pessoas. A outra moderna e positiva, baseada na confiana nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de
Teoria X e Teoria Y.

Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira
rgida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer
iniciativa pessoal. Nesse estilo de direo, o administrador acha que no se deve confiar nelas, porque no tem ambio e
evitam a responsabilidade. No delega responsabilidades porque conclui que elas so dependentes e preferem ser dirigidas.
Com todas essas restries, o administrador cria um ambiente autocrtico de trabalho, uma atitude de desconfiana, de
vigilncia e de controle coercitivo que no estimula ningum a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem
naturalmente a responder com falta de interesse e de estimulo, alienao, desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa
produtividade, situao que vai reforar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a
vigilncia e a fiscalizao. A ao constrangedora do administrador provoca reao acomodativa das pessoas. Quanto mais
ele coage, mais elas tendem a se alienar em relao ao trabalho.

Teoria Y
Pelo contrrio, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior
participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa
prpria. Tende a delegar e ouvir opinies, pois acha que as pessoas so criativas e engenhosas. Compartilha com elas os
desafios do trabalho, porque acha que elas so capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireo no
seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrtico de trabalho e oportunidades para
que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do alcance dos objetivos organizacionais.
Pessoas tratadas com respeito, confiana e participao tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao,
envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ao impulsionadora do administrador
provoca uma reao empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e
responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de direo a adotar? Essa questo simples. Em um modelo burocrtico, provavelmente
a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direo, para submeter rigidamente todas as pessoas s regras e
regulamentos vigentes. Contudo, medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindvel para o su-
cesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno est abandonando a
Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.

OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as
pessoas dentro das organizaes. Dentro desse filo, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa,
levando em conta algumas variveis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de
comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punies e recompensas adotados pelas
organizaes.
Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mos todas as decises dentro da organizao
(centralizao) ou pode descentralizar totalmente as decises de maneira conjunta e participativa com as pessoas en-
volvidas (descentralizao). Ele pode adotar uma superviso direta, rgida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrtico)
at uma superviso genrica, aberta, democrtica e orientadora que permite ampla autodireo e autocontrole por parte
das pessoas (estilo democrtico).
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Sistemas de comunicao. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instrues e fluxos ascendentes
de relatrios para informao (comunicao vertical e rgida), ou pode adotar sistemas de informao desenhados para
proporcionar acesso a todos os dados necessrios ao desempenho (comunicao vertical e horizontal intensa e aberta).
Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos
especializados, individualizados e confinados em que as pessoas no podem se comunicar entre si) ou pode adotar
desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operaes autogerenciadas e auto-avaliadas
(cargos enriquecidos e abertos).
Sistemas de punies e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de punies que obtenha a obedincia
atravs da imposio de castigos e medidas disciplinares (nfase nas punies e no medo) ou pode adotar um esquema
de recompensas materiais e simblicas para obter a aceitao, a motivao positiva e o comprometimento das pessoas
(nfase nas recompensas e no estmulo).

Likert chegou concluso de que as variveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam
como continuuns.
Em funo dessa continuidade, chegou concluso de que existem quatro sistemas administrativos.

Sistema l: autoritrio-coercitivo
No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrrio de administrar
uma organizao. totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rgida e cega obedincia. As
decises so monopolizadas na cpula da organizao. Impede a liberdade, nega informao, restringe o indivduo e faz com
que ele trabalhe isoladamente dos demais. H forte desconfiana em relao s pessoas e impede-se qualquer contato
interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punies e castigos - a motivao negativa - de modo a impor
intimidao e medo e reforar a obedincia cega.

Sistema 2: autoritrio-benevolente
O Sistema 2 tambm um sistema autoritrio, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior.
Permite alguma delegao das decises em nveis mais baixos, desde que essas decises sejam repetitivas e operacionais e
sujeitas confirmao da cpula. As restries liberdade so menores do que no Sistema l, oferece alguma informao, j
que o fluxo vertical de informaes traz ordens e comandos de cima para baixo e informaes de baixo para cima a fim de
abastecer o processo decisrio. Existe ainda uma grande desconfiana das pessoas, mas permite-se algum relacionamento
entre elas, como certa condescendncia da organizao. O sistema utiliza punies e castigos, mas j se preocupa com
recompensas, que so estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.

Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 j mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrtico e impositivo para dar alguma margem de
contribuio das pessoas. Da a sua denominao do sistema consultivo. Proporciona descentralizao e delegao das
decises, permitindo que as pessoas possam.envolver-se no processo decisorial da organizao. O sistema se apoia em boa
dose de confiana nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicaes
so intensas e o seu fluxo vertical - acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercusses laterais ou
horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que so predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas
punies.

Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum est o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrtico de todos.
denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralizao e delegao das decises aos nveis rnais baixos da
organizao, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cpula. As decises passam a ser tomadas
diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apoia em total confiana nas pessoas e no seu empoderamento
(empowerment), incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicaes constituem o ncleo de
integrao do sistema e seu fluxo tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no

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negcio da organizao. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remunerao
varivel pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simblicas. As punies so raras e, quando
acontecem, so decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administrao a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a consistncia
entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistncia depende de conceitos
e teorias a respeito da natureza das pessoas, como elas se comportam nas organizaes e como os administradores devem
se comportar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Likert constituem uma notvel contribuio da escola
comportamental para a avaliao do grau de abertura e democratizao das organizaes. As organizaes bem-sucedidas
esto migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum descrito - Sistema 4 - e adotando posturas
altamente participativas e democrticas com relao s pessoas que nelas trabalham.

O PAPEL DA DIREO
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador promover a integrao e articulao entre as variveis
organizacionais e as variveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variveis
organizacionais -como misso, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variveis humanas - como
habilidades, atitudes, competncias, valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e
balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integrao e
articulao.
Para alcanar uma adequada integrao e articulao entre as variveis organizacionais e as variveis humanas, o
administrador deve utilizar vrios mecanismos, como as variveis comportamentais estudadas por Likert: o processo
decisrio, os sistemas de comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punies e recompensas.
Atravs desses mecanismos de integrao, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de
alternativas, que vo desde o Sistema l at o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce direo, toma decises e influencia
e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizaes e desenha cargos e tarefas que repercutem no
relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas reas, o
papel do administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativos.

A DIREO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que so as pessoas que fazem a diferena nas organizaes.
Em outras palavras, em um mundo onde a informao rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizaes,
sobressaem aquelas que so capazes de transform-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e
servios antes que outras organizaes o faam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem
utiliz-la adequadamente, e no apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. So as pessoas - e no apenas
a tecnologia - que fazem a diferena. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organizao com relativa facilidade nos
balces do mercado. Bons funcionrios requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitao quanto a
habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiana e comprometimento pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administrao adotado pelos japoneses, cujos princpios
so:
Filosofia de emprego a longo prazo.
Poucas promoes verticais e movimentos em cargos laterais.
nfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
Participao e consenso na tomada de decises.
Envolvimento dos funcionrios.

certo que todos esses princpios so. vlidos para o Japo e sua peculiar cultura oriental e tradies milenares. Mas
todos eles podem ser simplesmente transplantados para um pas como o nosso, com hbitos e costumes totalmente
diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiana, consenso e envolvimento das pessoas no negcio so fatores
inequvocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. bom no perde-los de vista.
Motivao
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A motivao a fora propulsora do comportamento, ela d:


Direo
Intensidade
Sentido
Persistncia

Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo.
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta.
A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por
evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma
pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao
positiva a essas aes.
Motivao define-se pelo desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos,
organizacionais ou no, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais.
A motivao relativa s foras internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo.
Podemos dizer que as principais caractersticas bsicas da motivao so que ela um fenmeno individual, ou seja,
somos nicos e devemos ser tratados com tal; que a motivao intencional, uma vez que est sob o controle do
trabalhador; a motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da escolha do comportamento empregado.
Outra caracterstica encontrada que no podemos medir a motivao diretamente, medimos o comportamento
motivado, ao e foras internas e externas que influenciam na escolha de ao, pois a motivao no passvel de
observao.

Ciclo Motivacional
Em todo estado de motivao existe um ciclo motivacional, ele comea com o surgimento de uma necessidade,
portanto, sem esta necessidade no h ciclo. A necessidade traz um estado psicolgico no indivduo causando um
desconforto levando a um motivo para sair desta situao. Quando as pessoas esto em estado estvel, sem esta
necessidade, elas tendem a ficar estticas se acomodando nos lugares que ocupam, por um lado isso bom, mas pelo outro,
seres estticos se acomodam com a situao atual e acabam ficando para trs, por isso este incmodo pode ser visto como
algo positivo, pois ele quem faz as pessoas se moverem e conseguirem grandes realizaes e avanos como seres humanos
ou para qualquer outra coisa.
No ciclo motivacional nem sempre a necessidade pode ser satisfeita. Nestes casos ela liberada na forma de
frustraes causando desconfortos psicolgicos como apatia, depresso, entre outros. Porm quando no liberada em
aspectos psicolgicos, pode ser levada para vias fisiolgicas causando problemas no organismo. A necessidade pode
tambm ser transferida para outro lugar, como por exemplo, a no conquista de uma necessidade compensada por algum
outro benefcio.

Tipos de Motivao
Observamos uma diviso no tipo de motivao sabendo que so diversas as causas motivacionais do indivduo, suas
necessidades e expectativas.

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Chamamos a motivao de INTRNSECA quando ela est relacionada com recompensas psicolgicas: reconhecimento,
respeito, status e esse tipo motivacional esto intimamente ligados as aes individuais dos gerentes em relao aos seus
subordinados.
Por outro lado chamamos de EXTRNSECA quando as causas esto baseadas em recompensas tangveis: salrios,
benefcios, promoes, sendo que estas causas independe da gerencia intermediria, pois geralmente so determinadas pela
alta administrao, gerentes gerais.
Questo comentada
(CESPE) Um dos futuros desafios da liderana a crescente diversidade nas organizaes, o que demandar lderes mais
habilidosos em ocupar-se com diferentes perfis multiculturais, bem como com mtodos mais flexveis de trabalho para a
integrao de mltiplas competncias nas equipes e organizaes.
Certa. Est claro que os lderes atuais devem se adaptar aos funcionrios, tendo a habilidade de gerenciar a diversidade com
mais flexbilidade.

Motivao e Comportamento

O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatores internos (decorrentes de
suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo
e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas
organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a influncia da motivao no
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano,
a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri-las
para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma
enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas,
conseqentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo.
Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi
constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs suposies para explicar o
comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de
motivao:
a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade
como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por
estmulos internos ou externos.
b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no
causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um
impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do
comportamento.

Motivao e Desempenho

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou
inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, conseqentemente, no seu
desempenho dentro da organizao.

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Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam


estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim
tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra
(motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).

As teorias motivacionais dividem-se em teorias de contedo e teorias de processo:


As teorias de contedo seriam aquelas que se referem ao contedo da motivao, ou seja, o que leva o indivduo a se
motivar.
As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao processo motivacional e seu funcionamento.
Teorias de contedo Teorias de processo
1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. 1. Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom.
2. Teoria ERC de Alderfer 2.Teoria do Reforo Skinner
3. Teoria dos dois fatores de Herzberg. 3. Teoria da Equidade - Stacy Adams
4. Teoria X e Y de McGregor. 4. Teoria da Autoeficcia Bandura
5. Teoria das Necessidades adquiridas de McClelland 5. Teoria da Definio de Objetivos Edwin Locke

Teorias de Contedo
As teorias de contedo partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio
indivduo. A motivao para agir e se comportar originada das foras existentes no indivduo. Assim, cada pessoa reage de
forma diferente a estmulos recebidos.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow


A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar
de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivao humana, constatou-se que existem certas
necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas
causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar
um determinado comportamento. Assim, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de
dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e
amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais
elevados. As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses estgios; assim como
na predominncia de uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de generalizao das necessidades
humanas, estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por
exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.;
Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou provao;
Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.;
Necessidades de Estimas: reputao, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
Necessidades de auto-realizao: realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais, etc.

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Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas antes que ele
pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis
hierrquicos, porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a identificao da snecessidades individuais com o
propsito d emotivar o comportamento.

Observaes da teoria de Maslow:


- Para alcanar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita. Isto se d uma vez que, quando uma etapa est satisfeita
ela deixa de ser o elemento motivador do comportamento do ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque
como motivao.
- Os 4 primeiros nveis destas necessidades podem ser satisfeitos por aspectos extrnsecos (externos) ao ser humano, e no
apenas por sua vontade.
- A necessidade de autorrealizao nunca saciada, ou seja, quanto mais se sacia, mais a necessidade aumenta.
- Acredita-se que as necessidades fisiolgicas j nascem com o indivduo. As outras mostradas no esquema acima se
adquirem com o tempo.
- As necessidades primrias, ou bsicas, se satisfazem mais rapidamente que as necessidades secundrias, ou superiores.
- O indivduo ser sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem mais importantes para ele.
- De acordo com Maslow h uma hierarquia na satisfao das necessidades, indo da base para o topo.
De acordo com os tericos atuais no h hierarquia entre as necessidades, depende da prioridade de cada indivduo.
Essa teoria est perdendo cada vez mais fora, mas ainda considerada importante pela excelente diviso das
necessidades.

Questo comentada
(FGV/TRE-PA/Tcnico) Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho uma
necessidade do tipo:
(A) fisiolgica;
(B) de segurana;
(C) social;
(D) de estima;
(E) de autorrealizao.
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Alternativa correta c. Maslow dividiu as necessidade em 5, aquela que fala sobre as relaes de amizades, pertencer a um
grupo social, ter famlia, casar, namorar, ter filhos, so as necessidades sociais.

Teoria ERC ou ERG de ClaytonAlderfer


Basicamente, uma adaptao da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas pesquisas.
A primeira diferena o fato de que Alderfer reduziu os nveis hierrquicos para trs: de existncia, de relacionamento
e de crescimento (em ingls grow).
1. Necessidades de existncia(existence): incluem as necessidades de bem-estar fsico: existncia, preservao e
sobrevivncia. Incluem as necessidades bsicas de Maslow, ou seja, as fisiolgicas e as de segurana.
2. Necessidades de relacionamento(relatedness): so as necessidades de relacionamentos interpessoais, ou seja,
de sociabilidade e relacionamento social. Podem ser associadas s necessidades sociais e de estima de Maslow.
3. Necessidades de crescimento(grow): so as necessidades que o ser humano tem de desenvolver seu potencial e
crescer. Relacionam-se com as necessidades de realizao de Maslow.

Outra diferena est no fato de que na teoria ERC no existe uma hierarquia to rgida. Vrios nveis de necessidades
podem ser estimulados ao mesmo tempo a satisfao de um nvel anterior no seria um pr-requisito para a satisfao do
nvel seguinte.
Alm disso, se um nvel de necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar a necessidade
de nvel inferior. Exemplo: falta de reconhecimento no trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salrios.

Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland


De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a satisfao de certas necessidades adquiridas dos
indivduos. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia das pessoas, de sua vivncia.
1. Necessidade de Realizao (Competir): o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as
pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traar metas;
2. Necessidade de Poder (Exercer influncia): o desejo de controlar os outros e de influenci-los. Pessoas assim
tem grande poder de argumentao e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir
cargos de liderana.

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3. Necessidade de Afiliao (Relacionar-se): reflete o desejo de interao social, de contatos interpessoais, de


amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das
tarefas.

As principais concluses que se pode tirar dessa teoria so:


1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, um grau mdio de
riscos e bastante feedback;
2. Uma grande necessidade de realizao no faz de algum, necessariamente, um bom gestor, mas faz com que ela
busque o desempenho para atingir as metas fixadas. Isso acontece porque pessoas preocupadas demais em
realizar os objetivos no costumam se importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe melhorem
seu desempenho. Os bons gerentes gerais no costumam ter uma alta necessidade de realizao.

3. As necessidades de poder e afiliao esto intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os melhores gestores so
aqueles que possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao. Pode-se considerar que uma grande
motivao pelo poder requisito para a eficcia administrativa.
Trata-se, como se v, de uma teoria com bastante suporte, mas que possui dificuldades em se operacionalizar, dado
que custoso e demorado conseguir identificar as necessidades do indivduo sob esta teoria, j que elas so subconscientes.

Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o trabalho e as condies de trabalho
segundo uma classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos
sobre a motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higinicos, Extrnsecos ou Insatisfacientes: referem-se s condies que rodeiam o empregado
enquanto trabalha (contexto), englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os
benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, os regulamentos internos, as
oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores, Intrnsecos ou Satisfacientes: referem-se ao contedo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si. So responsveis pela existncia de satisfao dos funcionrios.
Incluem aspectos como chances de promoo, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento,
responsabilidades e realizao.

Voc deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a satisfao no o oposto da insatisfao.
Na verdade, na ausncia de fatores higinicos haveria a insatisfao, enquanto na sua presena se chegaria a um
ponto neutro, chamado de no-insatisfao.
Enquanto isso, na ausncia de fatores motivacionais haveria, quanto a esses fatores, um estado de no-satisfao. Se
eles estiverem presentes haveria um estado de satisfao.

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Para que o trabalhador se sinta motivado, necessrio que ele possua fatores extrnsecos satisfeitos (para evitar a
desmotivao) e fatores motivacionais tambm satisfeitos (para que se gere a motivao!).

Douglas McGregor
As teorias X e Y so duas vises opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos
os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da dcada de 50.

Caractersticas da Teora X

Concepo tradicional de direo e controle;


O ser humano tem uma averso natural ao trabalho;
A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierarquia de becessidades;
O ser humano no consegue assumir responsabilidades;
A participao dos funcionrios um instrumento de manipulo dos mesmos;
O lder adota um estilo autocrtico.

Caractersticas da Teora Y

Integrao entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabalho
uma atitude to natural quanto descansar;
A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcanar;
O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecuo;
O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur-las;
A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginao,
criatividade e engenhosidade;
O lder adota um estilo participativo.

Questo comentada
(FCC/TRF 2/Analista) Dentre as teorias da motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes devem
coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so
capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a teoria:
(A) da motivao e higiene;
(B) da hierarquia das necessidades;
(C) X e Y;
(D) dos motivos humanos;
(E) do reforo positivo e de averso.
Alternativa correta c. Questo muito fcil. A teoria que, numa primeira viso, sugere que os gerentes devem coagir, controlar
e ameaar os funcionrios a fim de motiv-los (teoria X) e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser
responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho (teoria Y), corresponde teoria X e Y.

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Teorias de Processo
Enquanto as teorias de contedo se preocupam com as necessidades, as teoriasde processo procuram verificar como
o comportamento ativado, dirigido,mantido e ativado.

Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom


O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a
evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenas individuais.
Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos.
b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.
A Teoria da Expectativa (tambm chamada de Expectncia), de Victor Vroom, uma das teorias da motivao mais
amplamente aceitas para o contexto organizacional atual.
Sua ideia central a seguinte: os funcionrios ficaro motivados para um trabalho quando acreditarem que seu
esforo gerar o desempenho esperado pela organizao e que esse desempenho far com que ele receba recompensas da
organizao, que serviro para a satisfao de suas metas pessoais.
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em trs pontos centrais. Assim, as relaes que
influenciam a motivao do funcionrio na organizao so as seguintes:
1. Relao esforo-desempenho (Expectncia): trata-se da crena do funcionrio de que seu esforo gerar o desempenho
esperado e que esse resultado ser percebido pela organizao em sua avaliao de desempenho;
2. Relao desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crena de que ao atingir os objetivos fixados para si,
o funcionrio receber recompensas da organizao, como remunerao varivel, bnus, folgas, etc.;
3. Relao recompensa-metas pessoais (Valncia): trata-se do grau em que as recompensas que o funcionrio recebe da
organizao servem para que ele possa atingir suas prprias metas pessoais.

Teoria do Reforo Skinner


Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana no comportamento manifesto. As
mudanas no comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma
resposta produz uma conseqncia, bater em uma bola, solucionar um problema matemtico. Quando um padro particular
Estmulo-Resposta (E-R) reforado (recompensado), o indivduo condicionado a reagir.
O reforo o elemento-chave na teoria E-R de Skinner. Um reforo qualquer coisa que fortalea a resposta
desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente. A teoria
tambm cobre reforos negativos, uma ao que evita uma conseqncia indesejada.

Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner o de condicionamento operante, que ele acrescentou noo de
reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto essencialmente ligados fisiologia
do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado uma reao a um estmulo casual. O condicionamento operante um mecanismo que
premia uma determinada resposta de um indivduo at ele ficar condicionado a associar a necessidade ao. o caso do
rato faminto que, numa experincia, percebe que o acionar de uma alavanca levar ao recebimento de comida. Ele tender a
repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante que o primeiro uma resposta a um
estmulo puramente externo; e o segundo, o hbito gerado por uma ao do indivduo. No comportamento respondente (de
Pavlov), a um estmulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente modificado e produz
conseqncias que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante.
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O condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que


Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem o reforo.
Skinner era determinista. Em sua teoria no havia nenhum espao para o livre-arbtrio, pois afirmar que os seres
humanos so capazes de livre escolha seria negar sua suposio bsica de que o comportamento controlado pelo ambiente
e os genes.

Princpios:
1. Comportamento que positivamente reforado vai acontecer novamente. Reforo intermitente particularmente
efetivo.
2. As informaes devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforadas
("moldagem").
3. Reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos similares (generalizao de estmulo) produzindo condicionamento
secundrio.

Teoria da Equidade - Stacy Adams


Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entrega e o que recebe em troca (pela empresa e
colegas). Assim, a noo de que a relao justa teria um impacto significativo na motivao.
Equidade, neste caso, a relao entre a contribuio que o indivduo d em seu trabalho e as recompensas que
recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforos empregados. uma relao de
comparao social.
A Teoria da Equidade focaliza a relao dos resultados para os esforos empreendidos em relao razo percebida
pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porm quando essa relao resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a
INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador
recebe mais que os outros.
Se alguma dessas duas condies acontecem, o indivduo poder se comportar da seguinte forma:
Apresentar uma reduo ou um aumento em nvel de esforo;
Poder fazer tentativas para alterar os resultados;
Poder distorcer recursos e resultados;
Poder mudar de setor ou at de emprego;
Poder provocar mudanas nos outros;
E por fim, poder trocar o grupo ao qual est se comparando.
A equidade subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode no parecer justo para o subordinado, por
isso, a maior importncia recai sobre o que o ambiente percebe com justo e no sobre o que o gerente acredita ser justo.

Teoria da Autoeficcia Bandura


Segundo esta teoria, a motivao e o desempenho de um indivduo podem ser determinados pelo quanto este
indivduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas (SPECTOR, 2006). Isto significa que pessoas com alto nvel
de autoeficcia so motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que podem desempenh-las bem e pessoas com baixo nvel de
autoeficcia no se motivam por certas tarefas por no acreditarem no sucesso de suas aes para desenvolv-las.
Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassudaetall (2005), pode-se dizer que a teoria da autoeficcia prev que a
confiana que o indivduo tem em sua capacidade uma grande fonte de motivao e reguladora de suas atitudes. Quando
uma pessoa se percebe capaz de realizar algo se esfora mais e tem mais motivao para termin-la do que o indivduo com
baixo nvel de autoeficcia.
Assim, este estudo afirma que uma pessoa esfora-se mais em tarefas que acredita ter maior grau de autoeficcia e
que a autoeficcia das pessoas pode variar de acordo com a tarefa que tero que realizar (SPECTOR, 2006).

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Bandura tambm apresenta quatro fontes possveis para autoeficcia: A fonte mais importante seria o prprio
desempenho da pessoa nas tarefas em um determinado domnio. A autoeficcia tambm pode ser influenciada pela
observao do desempenho de outras pessoas - que pode nos levar a concluir que faramos melhor ou pior do que os outros
fazem. Outra fonte da autoeficcia seria a persuaso verbal de outras pessoas, que podem nos convencer que somos ou no
capazes de realizar algo. Finalmente, a percepo de nossos estados fisiolgicos tambm pode afetar nossa auto-eficcia,
pois se nos sentimos ansiosos, amedrontados frente a certas tarefas, podemos inferir que nos sentimos assim porque no
somos capazes de realiz-las (BANDURA apud YASSUDA etall, 2005, p.1).
Auto-eficcia a percepo que temos que somos capazes, competentes e aptos para realizar um trabalho, ela necessria
para a motivao, mas quando elevada demais um obstculo para o aprendizado, pois o indivduo acredita que j no
precisa melhorar mais porque est no nvel de excelncia.

Teoria da Definio de Objetivos Edwin Locke


A Teoria da Definio de Objetivos desenvolvida por Edwin Locke preconiza que a motivao das pessoas est
intrinsecamente ligado busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza s pessoas o que precisa ser feito e quanto esforo
ela ter de despender para o seu alcance.
uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa orientado por seus propsitos.

Est fundamentada em alguns pressupostos:


1. Objetivos bem definidos e mais difceis de serem alcanados levam a melhores resultados do que metas genricas e
abrangentes.
2. Objetivos difceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;
3. A retroao a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. Quando a retroao auto gerenciada mais
poderosa que a retroao externa;
4. Objetivos construdos com a participao dos funcionrios que tero que atingi-los surtem mais resultados;
5. Pessoas com alta auto eficcia tendem a concluir com xito as tarefas. Pessoas com baixa auto eficcia precisam de maio
retroao externa.
6. A definio individual de objetivos funciona melhor para tarefas individuais e independentes.

Conceito de Grupo Social


No passado, prevaleceu por longas dcadas a noo de que os indivduos constituam o elemento bsico na
construo dos blocos organizacionais e da dinmica organizacional. O tempo, a experincia e os resultados serviram para
descartar essa noo mope e errnea, e as organizaes mais avanadas passaram a redesenhar os seus processos
organizacionais construdos sobre e ao redor de indivduos para remodel-los inteiramente no nvel de grupos de trabalho.
Um grande nmero de organizaes est caminhando rpida e definitivamente nessa direo: a ideia sair do nvel do
tomo ou da molcula e passar a selecionar grupos - e no mais indivduos - treinar, remunerar, promover, liderar e motivar
grupos, e uma enorme extenso de atividades organizacionais no sentido de utilizar no mais as pessoas de maneira
confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a
srio.
Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivduos que estabelecem contatos pessoais,
significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcanar um ou mais objetivos comuns.
Nesse sentido, um grupo muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram
mutuamente dependentes para alcanar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses
objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vrios grupos, dentro e fora de organizaes. Por outro lado,
os administradores esto participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizaes.
Existem grupos formais e informais. Um grupo formal um grupo oficialmente designado para atender a um
especfico propsito dentro de uma organizao. Algumas unidades de grupo so permanentes e at podem aparecer nos
organogramas de muitas organizaes na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divises
(como diviso de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente
pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas at grandes divises com
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centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a caracterstica comum de serem
criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura, e continuam sua existncia at que alguma
deciso mude ou reconfigure a organizao por alguma razo.
Os grupos temporrios so criados para especficos propsitos e se dissolvem quando tal propsito alcanado ou
cumprido. Certos comits ou foras-tarefa para resolver problemas especficos ou cumprir atribuies especiais so
exemplos tpicos de grupos temporrios. O presidente de uma organizao pode solicitar uma fora-tarefa para estudar a
viabilidade de adotar horrio flexvel para o pessoal de nvel gerencial da empresa. Alguns grupos temporrios requerem
apenas um lder ou orientador e no um gerente para alcanar bons resultados.
Por outro lado, muitas organizaes utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e que no so
reconhecidos como parte da estrutura formal da organizao. So grupos amigveis que se compem de pessoas com
afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses so compostos de pessoas
que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como servios comunitrios,
esportes ou religio.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, inegvel a sua enorme utilidade para as organizaes.

Trabalho em Equipe
A formao de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais frequente em
qualquer tipo de organizao. A tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era
chamada de equipe, hoje entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe
aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e
incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na
organizao, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formao, atravs de uma
melhor anlise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.

O que uma Equipe?


A equipe um grupo de pessoas, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda
uma unidade de esprito e de ao. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir
so os objetivos da organizao.
A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes ou no,
complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.

Objetivos do Trabalho em Equipe


As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condies opressivas de trabalho e as
substituem por processos e polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns.
Conforme MOSCOVICI (1996) ...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de
autoexame e avaliao das condies que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar
eficazmente com esses problemas.
necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos so de
suma importncia para o trabalho em equipe, pois guiam as aes dos participantes do grupo, que coordenam e planejam
seus esforos. Servem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que
passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos tm maior significado para a
equipe. Devem servir como passos intermedirios para os objetivos principais.

Tipos de Equipes
PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas.
A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna.
Questes como autoridade, relaes, tomada de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras.

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A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de
trabalho, que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da
equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar
as suas atividades.
E a equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revoluo que
atualmente vem assolando as organizaes. PARKER (1995) diz que ...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser
ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funes igualmente amplas, at
ento praticadas isoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar
o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da
empresa, oferecer um frum para o aprendizado organizacional e servir de ponto nico de contato para clientes,
fornecedores e outros envolvidos.
Equipe virtual, as pessoas esto separadas fisicamente mas unidades pela TI (tecnologia da informao)
Equipe temporria, as pessoas esto unidas por um perodo de tempo especifico, aps esse prazo ela desfeita.
Equipe fora tarefa, uma equipe temporria, montada para resolver um problema especfico.
Equipe transversal, formada por pessoas de departamentos diferentes e nveis organizacionais diferentes.

Estgio de Desempenho de Equipes


De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classific-
la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posies:
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h preocupao com o desempenho coletivo
aprecivel. Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe. Partilham informaes entre si, porm
mantm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. No se produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao
resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se complementam, se comprometem
umas com as outras, atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana entre
os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.
Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal
de cada indivduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das expectativas. Na anlise
de MANZ e SIMS (1996), coautores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios;
d) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo;
e) reduo no nvel de conflito;
f) aumento na inovao;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar eficientemente no
momento em que criada. Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um tempo para que a equipe se alinhe. Num
importante estudo, feito nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou quatro estgios de desenvolvimento de equipes que
visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles:
a) formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito;
b) tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar;

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c) aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente;
d) realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema).

Habilidades para o Trabalho em Equipe


As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competncias necessrias ao
trabalho individual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho;
b) compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos
membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir
posio polmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir
pedindo e valorizando idias;
e) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;
f) construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigvel, moral alta e
cooperao entre os membros da equipe;
g) resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a
equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma nas rpida possvel.

As diferenas entre as mentalidades

Fatores nfase em "voc" nfase em "ns"

Trabalho individual centralizado nos


Estrutura Trabalho por processos realizado por times semiautnomos
departamentos

Poucos nveis para facilitar a comunicao e agilizar a tomada


Hierarquia Rgida, com muitos nveis
de decises

O funcionrio ganha projeo medida que adquire mais


Carreira Baseada em cargos e em tempo de servio
habilidades

Execuo de Uma rea ou pessoa eleita para levar As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de
projetos adiante um projeto diversos setores, assumem o projeto

As decises sobre detalhes do dia-a-dia do funcionrio so


Tomada de Todas as decises operacionais so de
tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e
deciso responsabilidade do supervisor
aumenta a produtividade

Remunerao Baseada em cargos, tempo de servio e Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da
fixa formao empresa

Participao nos resultados proporcional s metas


Remunerao
No h participao nos resultados alcanadas varivel pelo time ou ao cumprimento de projetos
varivel
individuais

A comunicao truncada, pois h


dificuldade de transmisso das informaes Estmulo comunicao aberta entre todos os nveis. A
Comunicao entre os departamentos internet tem sido o veculo mais utilizado e as reunies
Crena de que a competio interna gera viraram hbito dirio
lucros para a empresa

Diminuio da competitividade. As promoes so baseadas


Crena de que a competio interna gera
Competio nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, s acontecem
lucros para a empresa
com o consentimento do grupo

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QUESTES DE CONCURSOS

01. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A motivao para o trabalho resultante de uma interao
complexa entre os motivos internos (MI) e os motivos externos (ME). Coloque, nos parnteses abaixo, MI para os
motivos internos e ME para os motivos externos.
( ) Necessidades
( ) Incentivos
( ) Estmulos
( ) Aptides
( ) Valores
A sequncia correta, de cima para baixo, :
a) ME, MI, ME, MI, ME.
b) ME, MI, ME, ME, MI.
c) MI, ME, ME, MI, MI.
d) MI, ME, MI, MI, ME.
e) MI, ME, MI, ME, MI.

02. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) De acordo com Maslow, as necessidades humanas so divididas
em categorias de necessidades:
a) de autorrealizao, de estima, sociais, de segurana e bsicas.
b) de autorrealizao, de estima, de segurana e afetivas.
c) de segurana, bsicas, de estima e sociais.
d) sociais, afetivas e psicolgicas.
e) bsicas, sociais e afetivas.

03. (IF-PB - 2015 - IF-PB - Auxiliar) Quanto ao conceito de motivao, CORRETO afirmar:
a) proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada.
b) retirar do trabalhador todo e qualquer estmulo.
c) proporcionar motivos infinitos s pessoas, estimulando-as a agir sempre de maneira desejada no ambiente de
trabalho.
d) a ausncia do que fazer bem feito, levando as pessoas a praticarem aes desconexas de sua real funo no
trabalho.
e) ignorar a existncia de problemas na ao dos colaboradores no ambiente organizacional.

04. (CESGRANRIO - 2015 - PETROBRS - Profissional Jnior) Uma empresa do setor de servios pretende adotar algumas
prticas gerenciais visando motivao de seus empregados.
Uma boa prtica para motivar os empregados :
a) ter horrio de trabalho fixo, estabelecido pelos superiores hierrquicos, porque isso faz com que o empregado
saiba exatamente o horrio de seu expediente.
b) propor novos desafios nas atividades realizadas pelos empregados, porque isso demonstra a confiana da empresa
em sua capacidade.
c) definir equipes de trabalho, considerando os aspectos tcnicos e ignorando os aspectos das afinidades, porque,
dessa forma, os empregados sabem que todos so igualmente capazes.
d) mudar constantemente prioridades, porque isso estimula o empregado a estar sempre atento s novas formas de
trabalho.
e) estabelecer atividades rotineiras, porque estas proporcionam maior segurana aos empregados.

05. (FCC - 2015 - DPE-RR - Administrador) Considere que determinada organizao pretenda incrementar os fatores
motivacionais de sua equipe, utilizando, como base, a Teoria Bifatorial desenvolvida por Herzberg. Nesse contexto, a
elevao do salrio dos seus colaboradores constituiria um fator
a) extrnseco, gerador de satisfao pelo reconhecimento da importncia relativa do trabalho.
b) de motivao, associado a sentimentos positivos relacionados ao cargo.
c) intrnseco, ligado autorrealizao e crescimento profissional.
d) de higiene, que previne a insatisfao, mas no considerado um fator de motivao.
e) endgeno, associado satisfao de necessidades sociais.

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06. (UFPR - 2015 - COPEL - Administrador) Em relao Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow, correto
afirmar:
a) Necessidade de alimentao, repouso e abrigo so citadas como necessidades de segurana.
b) Autoconfiana, respeito e aprovao social so necessidades de estima.
c) Status, prestgio e estabilidade so necessidades de autorrealizao.
d) Reproduo, famlia e perpetuidade so necessidades bsicas.
e) Respeito, segurana e integridade fsica so necessidades bsicas.

07. (CCV - 2015 - UFC - Assistente) O que uma equipe de trabalho multifuncional?
a) Equipe de profissionais da mesma rea que realizam as mesmas funes.
b) Equipe de profissionais da mesma rea com o objetivo de realizar funes distintas.
c) Equipe de profissionais de nvel hierrquico diferentes com o objetivo de realizar as mesmas funes.
d) Consiste em funcionrios de diferentes nveis hierrquicos, mas da mesma rea de trabalho na organizao,
reunidos para realizar uma tarefa especfica.
e) Consiste em funcionrios de mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes reas de trabalho na organizao,
reunidos para realizar uma tarefa especfica.

08. (CCV - 2015 - UFC - Auxiliar) So caractersticas das Equipes de Trabalho:


a) Unidades de trabalho dependentes ou departamentalizadas.
b) Responsabilidade por resultados individuais e generalistas.
c) Unidades de Trabalho semi-autnomas ou autnomas.
d) Responsabilidade por planos independentes ou setoriais.
e) Unidades de trabalho de referncia e controle de dados.

09. (FGV - 2015 - DPE-MT - Assistente Administrativo) Com o advento e progresso das tecnologias de comunicao, bem
como em funo dos negcios globais de algumas corporaes, algumas empresas adotam modelos de equipe em
que seus membros residem em pases diferentes e se comunicam e compartilham trabalhos por meio de ferramentas
tecno- informacionais.
Nesse sentido, assinale a opo que indica esse modelo de equipe.
a) Ad Hoc
b) Autogerenciada
c) Fora-tarefa
d) Funcional cruzada
e) Virtual

10. A respeito de motivao, liderana e desempenho, assinale a opo incorreta.


a) A liderana orientada para a tarefa, na qual o poder decisrio se concentra no lder, de perfil autocrtico,
considerado o estilo de liderana mais adequado de forma geral.
b) Necessidades no atendidas resultam em frustrao. Apatia, depresso, agresso, procura de outro local para
trabalhar so comportamentos resultantes do estado de frustrao.
c) A motivao para o trabalho depende de estmulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das
pessoas.
d) A liderana situacional depende do comportamento do lder, das caractersticas dos funcionrios, da natureza das
tarefas e das presses presentes na organizao.

Em determinada poca da histria da administrao, a Teoria Y foi considerada extremamente importante como
modelo de gesto. De acordo com as caractersticas dessa teoria, julgue os itens a seguir.

11. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho uma
atividade to natural quanto brincar ou descansar.
( ) Certo ( ) Errado

12. Para a teoria considerada, as pessoas preferem superviso cerrada e, em geral, no gostam do trabalho que executam.
( ) Certo ( ) Errado

13. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois so criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.
( ) Certo ( ) Errado

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14. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A principal caracterstica de uma equipe de trabalho eficaz
o(a):
a) conhecimento.
b) comunicao.
c) organizao.
d) criatividade.
e) sinergia.

15. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Administrador) Os denominados fatores motivacionais podem ser classificados, de acordo
com a Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg, em:
a) punio e recompensa.
b) fatores de higiene (extrnsecos) e fatores de motivao (intrnsecos).
c) financeiros e sociais.
d) reforo positivo e desestmulo a prticas indesejadas.
e) compensao (fator de induo) e reconhecimento (fator de reforo).

GABARITO

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
C A A B D B E C E A
11 12 13 14 15
V F V E B

Aula 04 LIDERANA

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente,
contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so
valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o
comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?.
Responderei a essas questes adiante, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as
habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administrao
Geral, pois este tema muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e
confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua
contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de
comprometimento cresce. Um lder que forma outros lideres ensina que so seis os passos que criam condies para o
desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:
1. Comunicao franca e aberta
2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento,
organizao, comando, coordenao e controle). Com o passar do tempo as funes de comando e coordenao foram
unificadas na letra D de direo. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso , a comunicao com os
subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal.
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A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras:


a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso)
b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder.

Teorias sobre Liderana


As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos:
1. Teoria dos traos de liderana
2. Estilos de liderana
3. Liderana situacional (contingencial)
Vamos aprofundar, vejamos o que o Idalberto Chiavenato explica:

1. Teoria dos Traos de Personalidade


De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o
qualificariam para a funo. Essas caractersticas eram:
Habilidade de interpretar objetivos e misses;
Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com vrios autores, somente eram lderes potenciais quem possua essas qualidades.

2. Estilos de Liderana?
Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela est concentrada mais
especificamente no modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e
satisfao geral dos subordinados.

AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL

Apenas o lder fixa as As diretrizes so debatidas pelo grupo, H liberdade completa para as
diretrizes, sem qualquer estimulado e assistido pelo lder; decises grupais ou individuais, com
participao do grupo; participao mnima do lder;

O lder determina as O prprio grupo esboa as providncias e A participao do lder no


providncias e as tcnicas para a as tcnicas para atingir o alvo solicitando debate pouca, esclarecendo que
execuo das tarefas, cada uma aconselhamento tcnico ao lder quando poderia fornecer informaes desde
por vez, na medida em que se necessrio, passando este a sugerir duas ou que as pedissem;
tornam necessrias e de modo mais alternativas para o grupo escolher. As
imprevisvel para o grupo; tarefas ganham nova perspectivas com os
debates;

O lder determina qual a A diviso das tarefas fica a critrio do Tanto a diviso das tarefas,
tarefa que cada um deve executar prprio grupo e cada membro tem liberdade de como a escolha dos companheiros,
e qual o seu companheiro de escolher seus companheiros de trabalho; fica totalmente a cargo do grupo.
trabalho; Absoluta falta de participao do lder;

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O lder Dominador e O lder procura ser um membro normal O lder no faz nenhuma
"pessoal" nos elogios e nas crticas do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito tentativa de avaliar ou de regular o
ao trabalho de cada membro. de tarefas. O lder "objetivo" e limita-se aos curso dos acontecimentos. O lder
"fatos" em suas crticas e elogios. somente faz comentrios irregulares
sobre as atividades dos membros
quando perguntado.

As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:
Liderana Autocrtica. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de
um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se
desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus
sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.
Liderana Liberal. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao
ao lder.
LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes.
Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um
ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.

Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a
liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e preocupao
com as pessoas.
A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos
objetivos. O lder com este tipo de preocupao empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do trabalho de
seus subordinados.
A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados. Este
tipo de preocupao revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua
confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder.
Ex.: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma baixa preocupao com a produo, o lder
deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as
pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e
procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para
mostrar a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente
excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere preocupao com a produo, enquanto
o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido em nove graduaes. A graduao mnima 1
e significa pouqussima preocupao por parte do administrador. A graduao mxima 9 e significa a mxima preocupao
possvel. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os Cinco Estilos do Grid Gerencial e Seus Significados
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS
1.1 Mnima preocupao com a Pouco envolvimento e Isolamento. Falta de coordenao
produo e com as pessoas; comprometimento. intergrupal.
1.9 Enfatiza as pessoas, com mnima Comportamento Coexistncia pacfica. Grupos evitam

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preocupao com a produo; superficial e efmero. problemas para manter harmonia.


Solues do mnimo
denominador comum.
9.1 Preocupao mxima com a No h participao das Hostilidade intergrupal. Suspeita e
produo e mnima com as pessoas; pessoas. desconfiana mtuas. Atitude de
ganhar/perder.
5.5 Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e Trgua inquieta. Transigncia, rateios e
conseguir alguns resultados sem acomodao que deixa acomodao para manter a paz.
muito esforo; todos descontentes.
9.9 Estilo de excelncia. nfase na Elevada participao e Comunicaes abertas e francas.
produo e nas pessoas. envolvimento. Flexibilidade e atitude para o
Comprometimento das tratamento construtivo dos problemas.
pessoas.

Veja essa mesma grade mais detalhada e como a maneira que cada lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia
empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para
garantir sua permanncia na organizao.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo minhas
opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e
idias. Permaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou me conformo com
o que quer que acontea. Evito fazer crticas".
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do
trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a
eficincia e a eficcia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo
bem. Em benefcio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e ideias dos outros,
embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos.
Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel.
Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade
para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob
controle e certificar-me de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e ideias,
mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha
posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo
fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas"
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas
no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados
obtidos e a disposio e nimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as
posies quando surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e ideias como quem tateia o terreno e
tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posio
razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises exequveis que os outros aceitem. Dou feedback
indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento".
(9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica
forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de
objetivos comuns.
"Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou
ateno a opinies, atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e
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posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e
convices. Reajo a ideias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro
saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o
entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das
organizaes. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com
que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de
liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados.

3. Teorias Situacionais de Liderana


Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos
membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde definido a
maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio
comportamento. Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao
tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel
de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade,
como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo
desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras
pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao
empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais so:
A escolha dos padres de liderana
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho meta

A escolha dos padres de liderana

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao
aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras.
1. Foras no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convices pessoais;
b) sua confiana nos subordinados;
c) suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurana em situaes incertas.

2. Foras nos subordinados, como:


a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior;
b) sua disposio de assumir responsabilidade;
c) sua segurana na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreenso e identificao do problema;
f) seus conhecimentos e experincia para resolver o problema;

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g) sua expectativa de participao nas decises.

3. Foras na situao, como:


a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes;
b) a eficincia do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premncia de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies:


a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que
passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico.
b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras
acima.
c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao
envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas
decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade
pessoal e menor liberdade de trabalho.

Modelo Contingencial de Fiedler


O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana eficaz funo da correlao do estilo do lder e o grau de
favorabilidade de uma situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis determinantes deste
ltimo, as relaes pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o
poder inerente posio hierrquica do lder.
O autor modera orientaes comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a eficcia da liderana. A
eficcia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada orientao
para o relacionamento dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns fatores que determinam a eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau de estruturao da
tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relao lder-liderados, mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente
da posio ocupada pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo pode ter.

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard O ciclo de vida da Liderana


A abordagem de Hersey e Blanchard se apoia no relacionamento entre a maturidade dos empregados e o
comportamento do lder em relao ao relacionamento e a tarefa.
De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu nvel de maturidade - habilidade de fazer seu
trabalho de forma independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso.
Nesse sentido, o estilo de liderana a ser utilizado depende da maturidade dos funcionrios, que pode atingir um dos
quatro estgios seguintes:
Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposio para realizar as tarefas e assumir
responsabilidades (motivao e capacidade baixas).
Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho mas no possuem as competncias necessrias para
realiz-lo (baixa capacidade e alta motivao).
Maturidade 3: as pessoas possuem as competncias necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto motivadas
para tal (alta capacidade e baixa motivao).

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Maturidade 4: as pessoas possuem as competncias necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as
tarefas que lhe so passadas (alta capacidade e alta motivao).
Em outras palavras, considerando o estgio da maturidade do grupo, o lder dever adotar uma das formas de
liderana possveis, considerando tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio s pessoas), quanto o
comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produo), conforme apresentado a seguir:
Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): o
estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o lder orienta claramente as tarefas a serem realizadas.
Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a
maturidade est entre baixa e moderada (M2), esse o estilo ideal. Nele, o lder, ao mesmo tempo em que convence as
pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitao;
Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): o estilo correto para a
maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de
motivao, do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas so capazes;
Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): trata-se do estilo adequado
para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade (M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que eles
executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao lder a delegao das tarefas.

Teoria do Caminho - Meta


No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra--se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus
seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcana-las. Essa abordagem est baseada na teoria da
expectativa da motivao.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas
aos subordinados.. Alm disso, devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas
podem ser obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as
barreiras que impedem o alcance das metas.
As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levar a resultados desejveis e trabalharo
mais se sentirem que esse trabalho dar frutos compensadores. A consequncia desses pressupostos para a liderana que
os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou comportamento
influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as trs variveis
motivacionais: liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir.

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Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderana Caractersticas
Diretiva O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado deles, e o lder
fornece direes especficas. Os subordinados no participam na tomada de decises.
Encorajadora O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genuna com os subordinados.
Participativa O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises.
Orientada para a O lder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiana em que eles atingiro
realizao as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais bem compreendido como a ocorrncia de transaes
mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
Seu modelo conhecido como modelo transacional.
Liderana a juno dos trs vetores:
Lderes - Seguidores - Situaes
Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e
dos modos pelos quais interagem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov
recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica
liderana transacional como sendo baseado em troca material ou econmica.

Teoria da Liderana Transformacional


Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do
empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus
empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar alm de
seus interesses em prol dos interesses da organizao.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de lideranaocorre quando o lder utiliza
autoridade burocrtica, foco na realizao da tarefa, erecompensas ou punies.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se
preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima
de confiana no qual a viso pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tpico popular na literatura
recente sobre liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem
distino entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos lderes sobre os seguidores.
Os seguidores sentem confiana, admirao, lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais
do que originalmente esperado.

Comunicao Organizacional
Na comunicao, para que esta seja bem sucedida, com a emisso e recepo correta das mensagens e utilizando os
princpios bsicos das relaes humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicao
eficiente:
Emissor quem emite a mensagem para a outra parte;
Codificao o processo de transformar o pensamento em forma simblica;
Mensagem o conjunto de smbolos que o emissor transmite;
Mdia os canais de Comunicao atravs dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor;

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Decodificao o processo pelo qual o receptor confere significado aos smbolos transmitidos pelo emissor;
Receptor a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;
Resposta as reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem;
Feed Back a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
Rudo distoro ou esttica no planejada durante o processo de Comunicao, que resulta em uma mensagem
chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.
Quando um desses elementos no respeitado, o processo de Comunicao enfrenta problemas difceis de serem
diagnosticados, que podem trazer srios danos aos objetivos e resultados da empresa.
A identificao do receptor ou pblico alvo um dos passos fundamentais para uma Comunicao eficiente. Para
quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?
Na edio de 1999, O Guia apresentou uma relao das caractersticas de uma Comunicao excelente:
transparente;
uma via de mo dupla, que funciona com a mesma eficincia de baixo para cima como de cima para baixo;
possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicao interna;
preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;
informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o faam;
A Comunicao interna tambm forma embaixadores da organizao, que so verdadeiros multiplicadores dos
valores, atividades e produtos da empresa.

TIPOS DE COMUNICAO:
Comunicao Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor citado
diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e
diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operrios e chefes de setor e subordinados.
Comunicao Impessoal - a mensagem sem contato direto, realizada pela mdia impressa, televisiva, radiofnica e
visual como outdoor, cartaz e pster.
Comunicao Descendente - se ocupa, normalmente, da transmisso das polticas, normas e instrues de trabalho,
dentre outras informaes julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionrios.
Comunicao Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na
chamada linha de frente do processo produtivo. Sua eficcia fundamental para que as decises emanadas da cpula
possuam coerncia com as necessidades efetivas da organizao e de seus clientes.
Comunicao Formal - aquela que ocorre nas organizaes em carter oficial, respeitando-se os trmites burocrticos
pertinentes e utilizando-se dos canais institudos pelas autoridades superiores.
Comunicao Informal - ocorre em paralelo formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre
colegas em carter no oficial, no sistemtico. Muitas vezes este tipo de comunicao fica contaminado por boatos e
fofocas.

COMO MELHORAR A COMUNICAO INTERPESSOAL


A) HABILIDADES DE TRANSMISSO
1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos quando palavras simples forem
suficientes).
2. Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel.
3. Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.).
4. Usar comunicao face a face sempre que for possvel.

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B) HABILIDADES AUDITIVAS
1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal,
simblica e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da
mensagem. Como administrador, importante criar situaes que ajudem as pessoas a falarem o que realmente
querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade s pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua
essncia, empatia significa colocar-se na posio ou situao da outra pessoa, num esforo para entend-la.
3. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave
refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.
4. Feedback. Como a comunicao eficaz um processo de troca bidirecional, o uso de feedback mais uma maneira de
se reduzir falhas de comunicao e distores.

C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior).
2. No caso de feedback negativo, v direto ao assunto; comear uma discusso com questes perifricas e rodeios
geralmente cria ansiedades ao invs de minimiz-las.
3. Descreva a situao de modo claro, evitando juzos de valor.
4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informaes ou crticas).
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o
comportamento do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita sobre a sesso, para que tanto voc como o receptor estejam
deixando a reunio com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.

Comunicabilidade
A comunicabilidade pode ser interpretada como a adaptao da mensagem ao pblico-alvo, uma vezque as pessoas
devem ser capazes de interpretar corretamente o que est sendo dito.
A comunicabilidade enfatiza a maneira como os indivduos se comunicam para a comunicao sercompreensvel por
parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, a compreenso da mensagemno ocorrer.

Funes da Comunicao
A comunicao apresenta quatro funes bsicas: controle, motivao, expresso emocional e informao.
1. Controle. A comunicao apresenta a funo de controle quando utilizada para divulgar normas e procedimentos de
trabalho. um instrumento hierrquico neste sentido. No plano informal um grupo controla outro quando o hostiliza.
2. Motivao. Quando a comunicao utilizada na organizao para comunicar metas e definir objetivos ela serve como
instrumento para promover a motivao.
3. Expresso emocional. a forma pela qual um grupo pode exprimir seus sentimentos de satisfao ou insatisfao.
4. Informao. Proporciona as informaes necessrias ao processo de tomada de deciso.

Tipos de Linguagem
No cotidiano, sem percebermos usamos frequentemente a linguagem verbal, quando por algum motivo em especial
no a utilizamos, ento poderemos usar a linguagem no verbal.
Linguagem verbal uso da escrita ou da fala como meio de comunicao.
Linguagem noverbal o uso de imagens, figuras, desenhos, smbolos, dana, tom de voz, postura corporal, pintura,
msica, mmica, escultura e gestos como meio de comunicao.
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Barreiras Comunicao
Vimos acima que nem o processo de comunicao funciona adequadamente. O correto funcionamento depende dos
sete componentes que o constituem. Nem sempre a mensagem decodificada pelo receptor da forma que foi enviada. Isto
acontece por que em todo processo de comunicao existem barreiras que servem obstculos ao perfeito entendimento.
1. Barreiras mecnicas ou fsicas = Aparelho de transmisso, como o barulho, ambiente e equipamentos inadequados. A
comunicao bloqueada por fatores fsicos.
2. Barreiras fisiolgicas = Dizem respeito aos problemas genticos ou de m-formao dos rgos vitais da fala.
3. Barreiras semnticas = So as que decorrem do uso inadequado de linguagem no comum ao receptor ou a grupos
visados.
4. Barreiras psicolgicas = So os preconceitos e esteretipos que fazem com que a comunicao fique prejudicada.
5. Barreiras pessoais = As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicao. Tudo depender da personalidade de cada
um, do estado de esprito, das emoes, dos valores etc.
6. Barreiras administrativas/burocrticas = Decorrem das formas como as organizaes atuam e processam as informaes.

Questao comentada
(CESPE/MPU/Analista Administrativo) Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao
prematura da mensagem pelo receptor.
Certo. A comunicabilidade uma habilidade interpessoal a ser desenvolvida pelos gerentes e funcionrios, pois s mediante
uma boa comunicao a empresa poder exercer adequadamente as suas tarefas e alcanar os objetivos. Podem surgir
diferentes obstculos, barreiras e entraves que prejudicam o processo de comunicao entre as pessoas. A avaliao
prematura da mensagem um exemplo de obstculo, assim como a percepo seletiva, questes culturais, escolha de
vocabulrios complexos etc.

Comunicao Organizacional
A comunicao organizacional pode ser dividida em:
1. Comunicao formal - aquela que oficialmente na empresa, ou seja, entre nveis hierrquicos e visando atender a
alguma exigncia funcional da organizao. feita por meio de documentos oficiais. Em geral, tem formalizao definida
pelo regimento interno da empresa ou pela prpria redao de expediente ou representada pela linguagem formal
utilizada pelos funcionrios dentro das organizaes.
2. Comunicao informal - Acontece margem dos fluxos formais, ou seja, surge dentro dos mais diversos contextos e
envolve as pessoas, independentemente de posio hierrquica. aquela representada pelo contato espontneo entre
colegas de trabalho. Apresenta trs caractersticas: primeiro, ela no controlada pela direo da empresa; segundo,
tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel do que os comunicados formais vindos da cpula da organizao;
e terceiro, ela largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integra.

Comunicao em Equipes
O trabalho em equipe exige que a informao flua adequadamente para se solucionem os problemas do dia-dia.
Cada tipo de equipe exige um fluxo diferente de comunicao. Equipes que executam atividades complexas e difceis
precisam de informaes circulando continuamente entre todos os membros, de forma descentralizada. Por outro lado
quando a equipe executa tarefas rotineiras, a rede de informaes pode ser centralizada.
A vantagem da rede centralizada que ela proporciona solues mais rpidas para problemas mais simples.
Produz poucos erros em relao aos problemas simples e muitos erros em relao aos problemas complexos.
Na rede descentralizada os problemas complexos so resolvidos de forma mais rpida por que as informaes
esto compartilhadas entre todos os membros da rede. As decises so mais rpidas e melhores. muito acuradas na
resoluo de problemas complexos e pouco acurada na resoluo de problemas simples.

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Tipos de Comunicao em Equipes


1- Comunicao em roda: Neste tipo de comunicao em roda os membros comunicam por de um nico membro,
ocupando este a posio central. A comunicao neste tipo de rede mais rpida, centralizada e o rigor bom, tem
emergncia de liderana. A satisfao neste tipo de cadeia reduzida
2- Comunicao em Y: Na rede em Y a comunicao faz-se nos dois sentidos aos diversos nveis da hierarquia. Tem como
caracterstica de ser lenta, ao rigor razovel, centralizada e tem emergncia de liderana. A satisfao reduzida.
3- Comunicao em cadeia: Na rede de comunicao em cadeia, cada indivduo comunica apenas com o que o antecede e o
precede. A velocidade lenta, o rigor razovel e a satisfao reduzida, a centralizao moderada, e tem emergncia
de liderana.
4- Comunicao em circulo: a comunicao em crculo, o ltimo indivduo comunica com o primeiro. A velocidade mdia,
o rigor bom, a satisfao elevada , no centralizada e no tem emergncia de liderana.
5- Comunicao em interligao total: todos os membros comunicam com todos, a velocidade lenta e o rigor reduzido, e
a satisfao elevada, a emergncia de liderana, no h, e no ocorre a centralizao.

QUESTES DE CONCURSOS

01. (FCC - 2016 - Copergs - Administrador) A literatura aponta entre as teorias sobre liderana a denominada Teoria do
Grid (ou grade) Gerencial, segundo a qual o gestor orienta a ao para dois aspectos essenciais:
a) nfase na produo e nfase nas pessoas.
b) programa de incentivos e rol de punies.
c) alinhamento de objetivos e atingimento de metas.
d) colaborao e comprometimento com resultados.
e) foco no processo e viso de futuro.

02. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) Barreiras so os problemas que interferem na comunicao. As
barreiras de natureza semntica esto relacionadas com:
a) a surdez, a gagueira e a no articulao fontica.
b) as atitudes, crenas, valores e a cultura das pessoas.
c) o inadequado uso de uma linguagem no comum ao receptor.
d) as percepes equivocadas de acordo com determinadas experincias e distintos marcos de referncia.
e) o barulho, ambientes e equipamentos inadequados, que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicao
ocorra.

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03. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A funo que exige a maior dose de flexibilidade, de
amortecimento de impactos e, principalmente, de orientao das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos
objetivos pretendidos denominada:
a) direo.
b) controle.
c) avaliao.
d) organizao
e) planejamento.

04. (FAUEL - 2016 - CISMEPAR-PR - Tcnico Administrativo) A Teoria sobre Estilos de Liderana estuda os comportamentos
do lder perante os seus subordinados. De acordo com esta teoria, escolha a alternativa que apresenta corretamente
essas relaes dos lderes com os grupos.
a) Na liderana autoritria, apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo e o lder determina a
tarefa que cada um deve executar.
b) Na liderana democrtica, as diretrizes so discutidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder, e a
diviso das tarefas fica a encargo do prprio grupo e cada um escolhe com quem ir trabalhar
c) Na liderana liberal (laissez-faire), h liberdade completa para decises individuais ou grupais, com participao
mnima do lder, e tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a encargo do
grupo.
d) Todas as alternativas anteriores esto corretas.

05. (FGV 2016 CODEBA ASSISTENTE) Liderana a capacidade de um administrador impulsionar a atuao de outros
membros da organizao. Assinale a opo que apresenta os trs elementos que definem liderana de forma correta.
a) Pessoas, poder e recursos.
b) Pessoas, capacidades e influncia.
c) Poder, capacidades e influncia.
d) Pessoas, poder e influncia.
e) Capacidades, recursos, e poder.

06. (FCC 2016 - TRF3 ANALISTA) As teorias situacionais sobre liderana, diversamente das teorias comportamentais,
preconizam que o lder deve agir de acordo com as contingncias e situaes apresentadas pelo ambiente. Exemplo
desta corrente o denominado Modelo de Fiedler, que isola trs critrios situacionais, entre os quais:
a) poder de posio: poder formal disponvel para o lder.
b) resilincia: resistncia a situaes adversas.
c) persuaso: capacidade de convencimento em relao ao grupo.
d) poder de coeso: fundamental para a conduo da equipe.
e) plasticidade: capacidade de adaptao a diferentes cenrios.

Joo presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informtica. Ele orgulha-se
de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para Joo,
no h segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no
desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de Joo embasada na ideia de que o lder deve
fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de forma autoritria, pois instrui seus empregados a
fazerem o que lhes dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: S vou falar isso para voc uma vez. Se
houver reincidncia no erro, a demisso certa. Ao mesmo tempo, Joo acredita na abertura, integridade e
honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois
permanecem, em mdia, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanncia das pessoas no
segmento de informtica de trs anos.

A partir da situao hipottica descrita, julgue os itens seguintes.

07. Joo adota estilo de liderana ambguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de sade ocupacional,
apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele.
( ) Certo ( ) Errado

08. Joo ajusta seu estilo de liderana de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.
( ) Certo ( ) Errado

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Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar
erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de
controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da
instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados.
Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.

09. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.
( ) Certo ( ) Errado

10. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao.
( ) Certo ( ) Errado

11. (FCC) As configuraes estruturais dos grupos de trabalho diferem quanto forma de trocar informaes e as
caractersticas dos membros da rede. Considere as configuraes de redes de comunicao abaixo.

Possui mais velocidade de intercmbio de informaes a que consta em


a) I.
b) II.
c) III.
d) IV.
e) V.

12. (FCC) A respeito do processo de comunicao em organizao e dos seus componentes, assinale a opo correta.
a) A comunicao efetiva-se por completo mediante a emisso de uma mensagem pelo emissor.
b) Em ambiente de trabalho organizacional, h mensagens verbais e no verbais.
c) No mbito da administrao, o email institucional deve ser empregado para comunicaes pessoais e de contedo
emocional.
d) O canal de comunicao refere-se aos smbolos utilizados para a composio da mensagem.
e) O veculo de comunicao utilizado corresponde ao decodificador da mensagem.

13. (FCC) O exame nacional de cursos, no caso da Administrao, determina como a primeira das habilidades do
administrador a capacidade de comunicao interpessoal e expresso correta nos documentos tcnicos especficos e
de interpretao da realidade. (Lacombe, 2012). A afirmao que NO se relaciona com o processo de comunicao
na empresa :
a) O rudo tudo aquilo que no faz parte nem do emissor nem do receptor, mas interfere na mensagem
distorcendo-a.
b) Uma das formas de procurar obter a comunicao correta, inserir a retroinformao, isto introduzir o
mecanismo de feedback, porm as distores podem continuar.
c) Boa parte dos problemas resultam de comunicaes inadequadas, inoportunas e falhas.
d) A mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma comunicao visual ou audvel.
e) Em qualquer tipo de comunicao dispensvel o uso da palavra exata para exprimir o pensamento desejado.

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14. (CCV - 2015 - UFC - Assistente) Em sua proposio de liderana situacional, Tannenbaum e Schmidt propuseram trs
critrios para avaliar uma situao de liderana em uma tarefa. Estes critrios seriam:
a) O perfil do lder, o histrico do lder e o cargo do lder.
b) O prprio lder, os liderados e a situao da tarefa (clima organizacional, tempo).
c) Situao poltica do Pas, a situao econmica da organizao e a situao salarial do lder.
d) A situao econmica da organizao, a situao salarial do lder, a situao salarial dos liderados.
e) A posio hierrquica do lder, a situao econmica da organizao, a situao econmica do Pas.

15. (2015-MSGAS MSGAS TC. ADM) A liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar pessoas para o
alcance de objetivos. Os estilos de liderana podem ser Autoritrio, Democrtico ou Liberal. Identifique a afirmao
que melhor representa um lder Democrtico:
a) Interage com a equipe de trabalho, estimulando, delegando e apoiando cada membro no alcance dos objetivos da
equipe.
b) Rene os membros da equipe, define as atribuies e responsabilidades de cada membro e cobra resultados.
c) Define as metas e os objetivos e deixa a equipe decidir e resolver todos os problemas.
d) Interage com a equipe de trabalho e toma todas as decises de forma centralizada.

GABARITO

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
A C A D D A E C C E
11 12 13 14 15
A B E B A

Aula 05 CONTROLE

Como as organizaes no operam na base da improvisao e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente
controladas. Elas requerem um considervel esforo de controle cm suas vrias operaes e atividades para saber se esto
no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a ltima das funes administrativas,
vindo depois do planejamento, da organizao e da direo. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem
executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados da melhor maneira possvel.
A funo administrativa de controle, est relacionada com a maneira pela. qual os objetivos devem ser alcanados
atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as
estratgias para alcan-los e estabelecer os planos de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de
maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os
recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no
tempo certo.
O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e
coordenados forem os planos, mais fcil ser o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu
horizonte de tempo, tanto mais complexo ser o controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o
seu prprio sistema de controle. Atravs da funo de controle, o administrador assegura que a organizao e seus planos
estejam na trilha certa.
O desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da maneira como cada pessoa e cada
unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o
processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. a
atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor
maneira.
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Conceito de Controle
A palavra controle pode assumir vrios e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados
como frear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre algum, comparar com um padro ou critrio. No fundo,
todas essas conotaes constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais
amplo, os trs significados mais comuns de controle so:
1. Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios
indesejveis ou de comportamentos no aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um carter
negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado
controle social aplicado nas organizaes e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
2. Controle como um sistema automtico de regulao.Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau
constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. o caso do processo de controle automtico das refinarias de
petrleo, de indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O mecanismo de controle detecta possveis
desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulao necessria para voltar a normalidade. o
chamado controle ciberntico que inteiramente autossuficiente na monitorao do desempenho e na correo dos
possveis desvios. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal ou da expectativa.
3. Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento,
organizao e direo.
Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto , como parte do processo administrativo.
Assim, o controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o
planejamento, organizao e direo sejam bem-sucedidos.
Tal como o planejamento, a organizao e a direo, o controle uma funo administrativa que se distribui entre
todos os nveis organizacionais.
Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nvel institucional efetua o controle estratgico, o nvel
intermedirio faz os controles tticos e o nvel operacional, os controles operacionais. Cada qual dentro de sua rea de
competncia. Os trs nveis se interligam e se entrelaam intimamente. Contudo, o processo exatamente o mesmo para
todos os nveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operaes da organizao.

O controle est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ao organizacional. Os
administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades
organizacionais, de mquinas e equipamentos, de produtos e servios, em todos os trs nveis organizacionais.

O Processo de Controle
A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto
quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade
controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de
um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro
etapas ou fases, a saber:
1. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho.
2. Avaliao ou mensurao do desempenho atual.
3. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos.
4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades.

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado
como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais.

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Questo comentada
(ESAF/ STN) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma sequencial, as fases
deste processo.
A) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao.
B) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado.
C) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e
deciso e ao.
D) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao.
E) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema.
Alternativa correta: a. Todos os itens mencionam as etapas do processo do controle, mas o enunciado est solicitando qual
item apresenta de forma sequencial o processo, que a alternativa a.

Estabelecimento de Objetivos ou Padres


O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres que se deseja alcanar
ou manter. Os objetivos j foram estudados anteriormente e servem como pontos de referncia para o desempenho ou os
resultados de uma organizao, unidade organizacional ou atividade individual. O padro um nvel de atividade
estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do desempenho organizacional. Um padro significa um nvel de
realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referncia. Os padres funcionam como marcos que determinam
se a atividade organizacional adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreenso do que se
dever fazer. Os padres dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parmetros que devero balizar o
funcionamento do sistema. Os padres podem ser tangveis ou intangveis, especficos ou vagos, mas esto sempre
relacionados com o resultado que se deseja alcanar.
Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao, como:
Padres de quantidade. Como nmero de empregados, volume de produo, total de vendas, percentagem de rotao de
estoque, ndice de acidentes, ndice de absentesmo etc.
Padres de qualidade. Como padres de qualidade de produo, ndice de manuteno de mquinas e equipamentos,
qualidade dos produtos ou servios oferecidos pela organizao, assistncia tcnica, atendimento ao cliente etc.
Padres de tempo. Como permanncia mdia do empregado na organizao, tempos padres de produo, tempo de
processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc.
Padres de custo. Como custo de estocagem de matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma
requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um equipamento, custos diretos e
indiretos de produo etc.

Caractersticas do Controle
Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes
aspectos:
1. Orientao estratgica para resultados. O controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais
que fazem a real diferena para a organizao.
2. Compreenso. O controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos
compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicados e estatsticas enganosas.
3. Orientao rpida para as excees. O controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica
sobre onde as variaes esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a
novas circunstncias e situaes.
5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas.

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6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das
pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies.
7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito
fundamental: a melhoria do desempenho.

Tipos de Controle
Cada organizao requer um sistema bsico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas,
analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. O desafio saber como utilizar tais controles e
aprimor-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organizao.

Controles Estratgicos
Os controles estratgicos so denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decises de cpula
que controla o desempenho e os resultados da organizao como um todo, tendo por base as informaes externas que
chegam do ambiente externo - e as informaes internas - que sobem internamente atravs dos vrios nveis
organizacionais.
Existem vrios tipos de controles estratgicos, a saber:

Balano e Relatrios Financeiros


um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforo total da organizao, em vez de
medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global so os balanos contbeis e relatrios
financeiros, ressaltando aspectos como o volume de vendas, volume de produo, volume de despesas em geral, custos,
lucros, utilizao do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informaes numricas dentro de um inter-
relacionamento que varia de uma organizao para outra. Geralmente um controle sobre o desempenho passado e sobre
os resultados alcanados. Quase sempre permitem a transposio de previses de vendas e previso de despesas a serem
incorridas, para proporcionar o balano projetado ou uma espcie de projeo de lucros e perdas como importante
ferramenta para o processo decisrio da organizao.

Controle dos Lucros e Perdas


O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma viso sinttica da posio de lucros ou de perdas da
organizao em um determinado perodo de tempo, permitindo comparaes com perodos anteriores e detectar variaes
em algumas reas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior ateno por parte do
administrador. J que a sobrevivncia do negcio depende de sua lucratividade, o lucro se coloca como importante padro
para a medida do sucesso da organizao como uma totalidade. Quando aplicado a uma unidade especfica, o controle sobre
L&P se baseia na premissa de que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros, e cada parte da organizao deve
contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organizacional atingir um determinado lucro esperado passa a
ser o padro adequado para medir seu desempenho e resultados.

Anlise do Retorno Sobre o Investimento (RSI)


Uma das tcnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organizao ou de uma
unidade organizacional a razo dos ganhos em relao ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem
desenvolvida pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global. O sistema utilizado pela DuPont envolve
os seguintes fatores na anlise do RSI:
A anlise do RSI permite que a organizao avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de negcios para
verificar onde o capital est sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais
rentveis, como melhorar outros que esto pesando negativamente na balana dos lucros. Com isso proporciona a
possibilidade de fazer uma aplicao balanceada do capital em vrios produtos ou unidades organizacionais para alcanar um
lucro global maior.

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Controles Tticos
Os controles tticos so feitos no nvel intermedirio e referem-se a cada uma das unidades organizacionais - sejam
departamentos, divises ou equipes. Geralmente esto orientados para o mdio prazo, isto , para o exerccio anual. Os tipos
de controles tticos mais importantes so:

Controle Oramentado
Falamos de oramento quando estudamos os tipos de planos relacionados com dinheiro. O oramento um plano de
resultados esperados expressos em termos numricos. Atravs do oramento, a atividade da organizao traduzida em
resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento oramentrio,
relegando o controle oramentrio a um segundo plano. O controle oramentrio um processo de monitorar e controlar
despesas programadas das vrias unidades organizacionais, no decorrer de um exerccio anual, apontando possveis desvios
e indicando medidas corretivas.

Contabilidade de Custos
A contabilidade de custos considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de informaes sobre
distribuio e anlise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, servios, componentes, projetos
ou unidades organizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em:
Custos fixos. So os custos que independem do volume de produo ou do nvel d atividade da organizao.
Qualquer que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados; mesmo que a empresa
nada produza, eles se mantm constantes. Envolvem aluguis, seguros, manuteno, depreciao, salrios dos gerentes, do
pessoal de assessoria etc.
Custos variveis. So os custos que esto diretamente relacionados, com o volume de produo ou com o nvel de
atividade da organizao. Constituem uma varivel dependente da produo realizada e englobam custos de materiais
diretos (materiais ou matrias-primas que so diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na
elaborao do produto) e custos de mo-de-obra direta (salrios e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de
produo do produto).
Com base nos custos fixos e variveis, pode-se calcular o ponto de equilbrio (bre-ah-even point), tambm chamado
ponto de paridade. possvel traar um grfico que permite mostrar a relao entre a renda total de vendas e os custos de
produo. O ponto de equilbrio o ponto de interseco entre a linha de vendas e a linha de custos totais. o ponto em que
no h lucro nem prejuzo. Ou em outros termos, o ponto em que o lucro zero e o prejuzo tambm.
O grfico do ponto de equilbrio uma tcnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os
diferentes nveis de venda ou de receita afetam os lucros da organizao. O ponto de equilbrio o ponto em que os custos e
as vendas se equiparam. No seu lado esquerdo est a rea de prejuzo e no seu lado direito a rea de lucro.

Controles Operacionais
Os controles operacionais so feitos no nvel operacional da organizao e so projetados ao curto prazo.

Disciplina
Nas organizaes bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas so sempre preferidos ao controle
externo ou disciplina imposta pela fora. Para muitos autores, a disciplina o ato de influenciar o comportamento das
pessoas atravs de reprimendas. Preferimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que
ela possa desenvolver autocontrole e tomar-se mais eficaz em fazer seu trabalho. O propsito do processo disciplinar
desenvolvido pelo administrador a manuteno de um desempenho humano de acordo com os objetivos organizacionais.
O termo disciplina apresenta quase sempre uma conotao simplista.de dar recompensas ou aplicar punies aps o fato,
quando, na realidade, a disciplina, em seu prprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou
capacidade de analisar situaes, determinar qual o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido
de proporcionar contribuies organizao e receber suas recompensas.
Boa parte das aes corretivas de controle no nvel operacional realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. a
chamada ao disciplinar: A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar
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e/ou corrigir desvios ou discrepncias. Seu propsito reduzir a discrepncia entre os resultados atuais e os resultados
esperados. A ao disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrepncia ocorrido. A ao positiva
toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientao pessoal. A ao negativa inclui
o uso de advertncias, admoestaes, penalidades, castigos e at mesmo a demisso do funcionrio. Quando necessria a
ao disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infrao cometida, deve ser
uma reprimenda ou advertncia. As reincidncias devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada
infrao sucessiva: advertncia verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso.
Para que possa ser eficaz, a ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas:
1. Deve ser esperada. A ao disciplinar deve ser prevista em regras e procedimentos e previamente estabelecida. No deve
ser improvisada, mas planejada. A sano negativa imposta a fim de desencorajar a infrao.
2. Deve ser impessoal. A ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas
apenas corrigir a situao. Ela deve basear-se em fatos e no em opinies ou em pessoas. No deve visar a pessoa, mas a
discrepncia, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos.
3. Deve ser imediata. A ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe
claramente a sua aplicao com o desvio que provocou.
4. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas nas pessoas, sem excees. Devem ser
justos e equitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade.
5. Deve ser limitada ao propsito. Aps aplicada a ao disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal em
relao ao funcionrio faltoso. Tratar o funcionrio sempre como faltoso puni-lo permanentemente, encorajando
hostilidade e auto depreciao, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.
6. Deve ser informativa. Isto , deve proporcionar orientao sobre o que se deve fazer e o que no se pode fazer.
As tcnicas de reforo positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente ponto de partida para
as situaes disciplinares do dia-a-dia.

EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE ORGANIZACIONAIS


Esses dois conceitos so muito utilizados como sinnimos no dia a dia, mas voc no pode se confundir, pois a conceituao
simples:
Eficincia: Significa fazer as coisas direito (fazer certo). a relao entre recursos (financeiros, materiais, humanos,
tecnolgicos, ambientais etc.) e produtos. Se voc consegue uma maior produo para um determinado recurso, voc alcanou
a eficincia. a capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mnimas, com o melhor aproveitamento possvel de
recursos.
Eficcia: Significa fazer a coisa certa. Est relacionado com o alcance das metas e objetivos estabelecidos. o grau de
coincidncia dos resultados e os objetivos.
OBSERVAO: Eficcia gerencial no a mesma coisa que eficcia organizacional. Quando um gerente alcana as metas
e os objetivos estabelecidos, diz-se que ele alcanou a eficcia gerencial, mas quando uma empresa alcana os objetivos, a,
alcanou-se a eficcia organizacional. Como voc pode ver, no so sinnimos, mas esto intimamente ligados, pois para
alcanar a eficcia organizacional, os gerentes precisam alcanar a eficcia gerencial.
Agora, se fosse para voc escolher apenas um, eficincia ou eficcia? Qual voc preferiria?
Cuidado com a resposta porque j foi tema de redao. bvio que o ideal so os dois juntos, mas a eficcia primordial e
a eficincia desejvel. Uma empresa quando nasce (montada, criada) tem uma misso, os objetivos dela devem estar de
acordo com essa misso organizacional, logo, crucial que uma organizao alcance os seus objetivos. J a eficincia desejvel
pois permite uma maior competitividade.
Mas o que competitividade? Competitividade a capacidade da empresa sobreviver no mercado. Vou dar um exemplo
que utilizo em sala de aula. Imagine voc, concurseiro, que tenha R$ 40.000 (quarenta mil reais) no banco para se preparar. Se
voc utiliza da melhor maneira esse dinheiro, comprando apenas o material necessrio, vai para o cursinho a p, de bicicleta ou
de nibus, leva a merenda de casa etc., voc gasta pouco, digamos que por semestre voc gasta R$ 5.000 (cinco mil reais). J o
seu colega no. Ele tem o mesmo dinheiro que voc, mas vai de carro para o cursinho, paga diariamente R$ 15,00 (quinze reais) de
estacionamento, compra tudo quanto apostila e livros, independente de serem adequados ou no, almoa e janta nos melhores
restaurantes da cidade. Digamos que ele gastou os R$ 40.000 em um semestre. Voc concorda que voc ter mais capacidade de

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sobreviver no mercado estudando, tentando e tentando por 8 semestres at ser aprovado (alcanar o seu objetivo), j que voc s
gasta R$ 5.000 por semestre e tinha R$ 40.000? O seu colega, aps o primeiro semestre ter que abandonar os estudos, pois no
tem mais como se manter.
Pois , do mesmo jeito acontece nas empresas. Muitas vezes uma ideia at boa, mas como o empresrio no foi eficiente,
no permitiu tentar e tentar at alcanar os seus objetivos. A eficcia primordial e a eficincia desejvel.
Mas ser que uma instituio pblica tem que ser eficiente e eficaz?
Com certeza, ela tem que sobreviver no mercado executando os seus servios adequadamente, no h mais condies de
serem mantidas instituies que se endividam, no alcanam seus objetivos apenas por uma m gesto. Por isso que o governo
quer que sejam utilizados os princpios, teorias, conceitos, ferramentas e posturas das instituies privadas nas instituies
pblicas, mas claro que adaptadas realidade do Estado.
OBSERVAO: A eficcia a relao entre os objetivos realizados e os resultados alcanados, enquanto a eficincia a
relao entre os resultados alcanados e os recursos utilizados.
Veja outro exemplo para voc aprender a diferena entre eficincia e eficcia.
Suponha que o gerente publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de
associados que se beneficiam com o carto oferecido.
Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser remetido pelo correio a
centenas de residncias. Visando comunicar a existncia do carto, as vantagens que este oferece e os benefcios para o
associado, o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos
de computao grfica.
Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em
torno de 4% em 2 meses.
Passado esse perodo, verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5%. A ideia da emisso desse material via
correio no atingiu plenamente o objetivo.
Observamos que o gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos, fez um excelente trabalho. Havia clareza de
comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses
em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porm a ideia no atingiu o objetivo almejado, que seria alcanar 4% no aumento de
associados.
Podemos afirmar, ento, que o gerente publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos,
realizou uma boa tarefa, fez tudo certo. Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma ideia que conseguiu atrair o
nmero desejado de novos associados. No atingiu o objetivo. A ideia do envio dessa correspondncia no foi a coisa certa a ser
feita a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma ideia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em
revistas, jornais, TV, etc.
Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade.
Eficcia fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.
Ao elaborar um material excelente, o gerente foi eficiente, mas este trabalho no alcanou os resultados esperados, ento no
foi eficaz.
Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar, ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro, seu
trabalho precisa alcanar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros demasiados. Deve estar o
mais correto possvel.
Se o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho
apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances remotas de ser alcanados.
Se o administrador eficiente, mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza
um trabalho que levar ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados.
A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel.
O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que aquele que eficaz, mas
no eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos.

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E o conceito de efetividade onde entra?


Existem dois conceitos de efetividade que podem ser cobrados no seu concurso.
1) Pode-se considerar como a prtica da juno dos conceitos de eficincia e eficcia, ou seja, o indivduo ter efetividade se
for eficiente e eficaz ao mesmo tempo. No caso do exemplo dado sobre o aluno concurseiro, ele ser efetivo se for aprovado
dentro do nmero de vagas (eficaz) com a utilizao adequada dos recursos (eficiente);
2) Conceito mais amplo que busca avaliar os resultados das aes implantadas verificando os reais benefcios que as aes
traro. Verifica o impacto das aes. A efetividade o resultado de um trabalho de qualidade de uma empresa. a capacidade
de produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo. Consequentemente, o que efetivo no necessariamente eficiente
ou eficaz.
Exemplo: digamos que uma determinada escola pblica conseguiu matricular a quantidade desejada de alunos (foi eficaz),
mas a qualidade do ensino deixou muito a desejar, o impacto na comunidade no foi adequado, logo no se alcanou a
efetividade.

QUESTES DE CONCURSOS

01. Os critrios bsicos de mensurao e avaliao do desempenho dos sistemas organizacionais so: eficincia, eficcia
e competitividade. A eficcia pode ser vista como:
a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mnimas.
b) A capacidade de realizar tarefas com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos.
c) A relao entre esforo e resultado.
d) O grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos.
e) A relao entre itens produzidos dentro das especificaes e a quantidade total de itens.

02. Um departamento de uma organizao pblica est buscando alcanar maior eficincia na realizao das tarefas
efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produo do trabalho realizado. O chefe
promoveu reunies com seus subordinados para definir as aes a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que
eficincia significa:
a) Condies adequadas de fazer o trabalho.
b) Correta utilizao dos recursos disponveis.
c) Reduo da fadiga humana no posto de trabalho.
d) Produo do trabalho no menor tempo possvel.
e) Padronizao dos mtodos de trabalho utilizados.

03. Entre as mltiplas aplicaes tradicionais do sistema de informao de RH est a disciplina, condio por que as
pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitvel pela organizao.
No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das aes a seguir INCORRETA?
a) A ao disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.
b) A ao disciplinar deve ser progressiva.
c) A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva.
d) A punio deve ser a ao final e ltima de qualquer ao disciplinar.
e) Toda ao disciplinar deve variar de acordo com a situao.

04. (FCC ARCE ANALISTA REG.) Mensurao e comparao do desempenho real em relao a um padro e tomada de
ao gerencial para corrigir desvios ou padres inadequados so etapas do processo de
a) Organizao.
b) Planejamento.
c) Coordenao.
d) Controle.
e) Liderana.

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05. (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) O processo administrativo possui quatro funes bsicas planejamento,
organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases:
a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento.
b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria.
c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao.
d) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao.
e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o
padro e ao corretiva.

GABARITO

01 02 03 04 05
D B A D E

Aula 06 CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Fidelis (2009, p. 34), a cultura de uma organizao nasce atravs das crenas e valores de seus fundadores e,
ao longo do tempo, de seus dirigentes. Com isso so estabelecidas normas, regras, representaes e valores que orientam
seus funcionrios, mostrando como cada integrante das organizaes deve se portar, apontando uma maneira de ser e de
fazer as coisas dentro da empresa.
Para Shein, a cultura organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como
maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser
considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir
em relao aos seus problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as crenas e os padres de
comportamento compartilhados pelos membros de uma organizao.
traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas
informais, que no esto escritas em lugar algum, mas so reconhecidas como vlidas por todos.
Cada organizao possui uma cultura prpria, j que a cultura decorre da trajetria especfica de cada organizao,
dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranas de destaque, dos sucessos alcanados. A histria de cada organizao
que ir consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma viso compartilhada aos membros da organizao sobre
a sua relao com a empresa e desta com o ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organizao, pois as pessoas iro se
reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de comprometimento estabelecido entre
os indivduos e a organizao.
Alm disso, a cultura tem uma importante funo, relacionada ao controle e estabilidade. Controle porque propaga
valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura
duradoura e de difcil modificao, razo pela qual ela promove certa garantia de mudanas bruscas que poderiam trazer
prejuzos.
Valores organizacionais: referem-se filosofia da empresa. Refletem a viso compartilhada de como as coisas devem
ser, dando uma sensao de direo comum para os seus membros.
Cultura gerencial: um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organizao, em termos de
estilos predominantes de liderana e maneiras de se solucionar os problemas.
Heris organizacionais: So modelos de papis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o
conceito de sucesso na organizao, estabelecendo um padro de desempenho e motivando os integrantes da empresa.

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Histrias e mitos da organizao: So narrativas que organizam as crenas sobre a organizao e seu sistema de
valores, que ajuda a compreender como as coisas so feitas. Os contadores de histrias da organizao difundem o folclore
da corporao e dramatizam as faanhas dos heris da empresa. Mitos so histrias contadas e no comprovadas.
Tabus e rituais da organizao: Os rituais so as cerimnias especiais, de homenagem ou premiao, festas e reunies
anuais, assim como os rituais dirios (hora do cafezinho, reunies de departamentos). J os tabus transmitem a idia dos
limites aceitveis para os comportamentos e interaes.
Smbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da empresa. Envolvem
mobilirio, automveis, ambiente de trabalho (escritrios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e
imagens (logotipo, estilo de vesturio).
A cultura de uma organizao envolve elementos tangveis e intangveis. Os fatores tangveis so aqueles concretos e
facilmente percebidos, como o estilo de vesturio, a organizao dos ambientes de trabalho e as tecnologias de gesto, por
exemplo. J os elementos intangveis esto relacionados questes mais subjetivas, ligadas s crenas, valores, smbolos,
regras no institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangveis de cultura organizacional objetiva e
os elementos intangveis compem a cultura organizacional subjetiva.
Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional a diviso da cultura em trs nveis. Prestem
ateno a esta classificao dos trs nveis, pois ela pode ser cobrada em provas de concursos e foi, inclusive, objeto de parte
de uma questo discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os nveis so os seguintes:
Artefatos: Nvel mais superficial e perceptvel da cultura. aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as
pessoas falam e como se comportam.
Valores compartilhados: o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as
pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros.
Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas
inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes, muitas vezes no-escritas e nem sequer faladas.
As culturas organizacionais so tradicionalmente classificadas como culturas conservadoras e culturas adaptativas.
As culturas conservadoras so mais rgidas, difceis de serem mudadas. Esto voltadas para o conservadorismo e a
manuteno do status quo. J as culturas adaptativas so mais flexveis e orientadas para a mudana e a inovao. Acredita-
se que no mundo globalizado e de mudanas constantes, as empresas que possuem uma cultura adaptativa tm maior
chance de alcanar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as
pessoas tenham um mnimo de segurana sobre os padres de comportamento desejveis.
De um lado h necessidade de mudana e adaptao para garantir a atualizao e modernizao e, de outro, a
necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que
convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudana e a inovao constantes.
Devemos conhecer tambm os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais.
Dentro de uma organizao, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas especficas de grupos
menores, que so as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma organizao pode ter traos
culturais mais flexveis e participativos do que do setor financeiro. Ou ento, em um rgo pblico, podemos ter subculturas
diferentes para os servidores e os terceirizados. Assim, as subculturas so grupos de pessoas com um padro especial ou
peculiar de valores, mas que no so inconsistentes com os valores dominantes na organizao.
J as contraculturas so entendidas como oposies explcitas cultura organizacional dominante. So grupos
internos organizao e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos valores dominantes ou hegemnicos. Os
grupos que desenvolvem as contraculturas podem se opor estrutura de poder da cultura dominante.
A cultura organizacional, assim como a gesto das organizaes, modifica-se com o tempo, j que tambm sofre
influncia do ambiente externo e de mudanas na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio tambm pode
influenciar essa mesma sociedade.
Em sua formao existem os princpios bsicos da administrao, sua filosofia e valores que indicam a direo para
guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer.
Outra forte influncia na formao da cultura de uma empresa seu capital humano, seu pessoal. Cada indivduo tem
uma forma de pensar, princpios e crenas diferentes. A juno dessas pessoas dentro de uma mesma organizao leva a

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uma condensao de todos esses pensamentos diferentes, formando uma s cultura para todos se guiarem. A cultura
dominante tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais.

Gesto da cultura organizacional


Outro ponto relacionado cultura organizacional e que costuma ser cobrado em concursos refere-se sua dinmica
de transformao.
Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na
organizao, conforme h transformaes no ambiente e de acordo com acontecimentos internos. Estas transformaes
colocam alguns desafios empresa. Por exemplo, na hora de realizar a seleo de novas pessoas que iro ingressar na
organizao, deve-se observar se elas sero capazes de se alinhar cultura existente. Alm disso, devem ser realizados
processos de socializao capazes de ensinar a cultura s novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com
o que esperado.
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual h grande debate terico, : a cultura pode ser gerenciada, ou
deliberadamente modificada pela organizao?
A maioria dos autores entendem que sim, a cultura gerencivel. Mas no uma tarefa fcil! A cultura duradoura e
tende a ser estvel, razo pela qual a mudana da cultura exige grandes esforos dos lderes. Inclusive, uma das tarefas do
lder moderno exatamente influenciar para a criao ou consolidao de uma cultura organizacional positiva, que contribua
para a consecuo dos objetivos organizacionais.
Conforme afirma Ulrich, a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organizao. Entretanto, o
agente de mudanas encontrar resistncias s transformaes necessrias.
Se uma empresa precisa ter um estilo de gesto democrtico, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os
lderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas caractersticas passem a fazer parte do esprito da empresa,
passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante que as intervenes na cultura sejam feitas de
maneira planejada e tica.
Uma das maneiras de se modificar a cultura a administrao simblica. Nesse caso, as pessoas investidas em
posies estratgicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando
elementos culturais de superfcie, tais como smbolos, histrias e cerimnias com o intuito de explicitar acordos culturais
desejados.
Outro ponto de destaque na gesto da cultura a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptao
cultura local de pases onde instalam suas filiais. A globalizao traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos
produtos com a mesma qualidade em diferentes pases. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o
risco de enfrentamento de fortes resistncias de base cultural. Portanto, no processo de adaptao cultura local devemos
identificar e analisar os valores bsicos que devem ser mantidos e aperfeioados, como os inerentes personalidade da
organizao, e os que devem ser moldados realidade globalizada. Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109
A gesto da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela j est consolidada nos
padres desejados pela alta administrao, ou promover mudanas na cultura, quando esta no est favorecendo o bom
desempenho organizacional.

CLIMA ORGANIZACIONAL

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Refere-se s relaes humanas dentro do trabalho que contribuem satisfao/ insatisfao no mesmo. Segundo
Chiavenato:
O clima organizacional reflete como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores
internos e externos, bem como o grau de satisfao com o contexto que as cerca. Ele pode ser agradvel, receptivo,
caloroso, por um lado, ou desagradvel, alienante, frio, por outro (Chiavenato, 2004, p. 504).
O clima organizacional, de maneira simples, significa como a organizao sentida pelos seus funcionrios a partir de
percepes sob um enfoque mais psicolgico dos mesmos, gerando o estado de satisfao/insatisfao. Por exemplo,
quando uma organizao passa por um perodo turbulento, com uma chefia autoritria e totalmente inflexvel, isto trar um
clima organizacional pssimo mesma, com funcionrios desmotivados e sem compromisso, e vice-versa: uma chefia
apoiadora, preocupada com seus subordinados ter, ao seu lado, pessoas satisfeitas, motivadas e compromissadas.
Ao contrrio do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, no prioritariamente definido por fatores
mais bvios como salrio e condies fsicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios,
polticas de gesto de pessoas, reconhecimento, realizao, eqidade, estilo de liderana, relacionamentos interpessoais,
oportunidades de carreira (crescimento profissional), participao em programas de treinamento, bolsas de estudo,
ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas.
Tambm afetam o clima fatores individuais e fatores externos organizao. Por exemplo, se houver uma crise
econmica (fator externo), isto poder afetar o clima.
A questo do clima to importante que muitas organizaes que pagam excelentes salrios possuem nveis de
rotatividade altssimos, pois grande parte dos funcionrios no se sente bem na organizao e procura outras opes de
trabalho que lhe dem maior satisfao pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivao, na produtividade
e na satisfao do indivduo no trabalho.

Gesto do clima organizacional


Para gerir o clima organizacional, necessrio fazer primeiro um diagnstico, a partir de uma pesquisa de clima, para
saber qual a situao atual em relao s diversas dimenses do clima. O diagnstico identificar os pontos fortes e fracos do
clima organizacional, e, como conseqncia, deve-se ter um plano de ao para tentar elevar a qualidade do clima,
especialmente em relao aos pontos mais crticos. Aps a implementao dessas aes, teremos uma nova pesquisa para
avaliar o clima, reiniciando assim, o ciclo de gesto do clima organizacional.
A opo pela gesto do clima mostra que a empresa est preocupada com o lado pessoal dos funcionrios. S o fato
de fazer uma pesquisa j deixa a mensagem Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinio. Esse tipo de postura da
empresa tende a motivar os empregados.
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam aes concretas para sanar as
insatisfaes levantadas.
Caso a empresa faa o diagnstico, mas no promova aes de melhoria, o resultado pode ser catastrfico, com uma
piora no clima e uma sensao de frustrao dos funcionrios.

QUESTES DE CONCURSO

01. (FCC/MP/SE/Administrador) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes:


a) dos objetivos e metas.
b) do planejamento estratgico organizacional.
c) da gesto por competncias.
d) da cultura organizacional.
e) das variveis estratgicas no controlveis.

02. (FCC/TJ/AP/Analista Adm.) Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve
ser:
a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente;
b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao as mudanas
externas;

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c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da
globalizao;
d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para
enfrentar os desafios do ambiente externo;
e) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais
voltados avaliao de competncias.

03. (FCC/Defensoria/SP/Administrador) O clima organizacional mostra-se positivo quando:


a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo;
b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios;
c) incentive conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos;
d) provoca nos funcionrios diferentes tipos de motivao para o trabalho;
e) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos.

04. (Cespe/MIN. ESPORTE/Administrador) As prticas e rituais, por constiturem a camada mais profunda da cultura
organizacional, so aspectos cuja mudana requer mais tempo, planejamento e cuidados.
Certo Errado

05. (FCC/TRT/PR/Analista Adm.) O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento
de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado:
a) liderana situacional;
b) padro valorativo;
c) cultura organizacional;
d) clima organizacional;
e) cultura corporativa.

06. (FCC/TRT/242/MS/Anal. adm.) O estado de nimo coletivo que os colaboradores de uma organizao demonstram em
dado momento denominado:

a) brainstorming;
b) cultura organizacional;
c) ciclos temporais;
d) clima interno;
e) benchmarking.

07. Em uma organizao, diversas so as funes desempenhadas pela cultura organizacional. Uma dessas funes
a) dificultar o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais dos membros da organizao,
fazendo com que cada um busque a autorrealizao.
b) proporcionar um sentido de identidade aos seus membros, criando distines entre uma organizao e outra.
c) favorecer e estimular a instabilidade do sistema social, constituindo-se em um ativo para a dinmica e crescimento
da organizao.
d) favorecer o reconhecimento de que as pessoas possuem uma vida interior que alimenta um trabalho com
significado.
e) favorecer, nos membros da organizao, uma percepo geral objetiva da organizao, com base em fatores como
o grau de tolerncia aos riscos.

GABARITO

01 02 03 04 05 06 07
D D D E D D B

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Aula 07 TOMADA DE DECISO

SISTEMA DE INFORMAO
GERENCIAL SIG

O SIG abrange a empresa:


Estratgico
Ttico
Operacional

Conceitos Bsicos:
DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a compensao de
determinado fato.

- Deve-se distinguir DADO de informao.


- O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises.

DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO


Exemplo de dados numa empresa:
- Quantidade de produo.
- Custo de matria prima.
- Nmero de empregados.

TRANSFORMAO RESULTADO DA ANLISE DOS DADOS


O resultado da anlise desses dados a informao. Ou seja.
- Capacidade de produo.
- Custo de venda do produto.
- Produtividade do funcionrio.

Partimos ento para a definio do SIG


o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de
informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes
gerenciais.
Estas informaes que sero usadas pelos executivos.

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H uma grande interligao do sistema de informaes gerenciais com o processo decisrio.


necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de decises.
A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao.
A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao.
As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e
as decises estratgicas das empresas.
Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao
e controle.

IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAES PARA AS EMPRESAS.


Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas:
1. Reduo de custos nas operaes.
2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas.
6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso.
7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes.
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema.
10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e,
11. Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.

Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais nas empresas
Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais.
a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao dos resultados.

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b) Exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliz-lo.


c) O uso de um plano mestre.
d) A ateno especfica ao fator humano da empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade de informaes.
f) A habilidade para tomarem decises com informaes.
g) O apoio global dos vrios planejamentos da empresa.
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos
sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais.
k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados.
l) A adequada relao custo versus benefcio.

Alguns Aspectos das Decises


As fases do processo decisrio:
Identificao do problema;
Anlise do problema;
Estabelecimento de solues alternativas;
Anlise e comparao das solues alternativas;
Seleo de alternativas mais adequadas;
Implantao da alternativa selecionada;
Avaliao da alternativa selecionada;

Classificao das decises


So classificadas em:
Tipos de decises
Nesse contexto, as decises podem ser tomadas em diferentes contextos, o que vai gerar diferentes tipos de
decises. O grau de disponibilidade de informao precisa e confivel e o nvel no qual as decises so tomadas permitem
distinguir dois tipos de decises gerenciais: programadas e no programadas.
1. Deciso programada uma deciso tomada em resposta a uma situao que ocorre com frequncia para permitir
que as regras da deciso sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro. Elas tambm so conhecidas como decises
estruturadas. Por exemplo, a deciso de recompor o papel e o cartucho de tinta quando os estoques esto baixos so
decises programadas. Normalmente, as decises programadas so tomadas nos nveis mais baixos da organizao.
Caractersticas das decises Programadas
Fazem parte do acervo de solues das empresas.
Resolvem problemas que foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira.
No necessrio, nesses casos, fazer diagnsticos, criar alternativas e escolher um curso original.
Basta aplicar um curso de ao predefinido.
As decises Programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se desgastem
resolvendo problemas que j esto resolvidos.
Assim, um dos objetivos do processo decisrio deve ser o de procurar o maior nmero possvel de oportunidades
para criar decises programadas.
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2. Deciso no programada uma deciso tomada em resposta a uma situao isolada, mal definida, e, em grande
parte, desestruturada, com importantes consequncias para a organizao. As decises estratgicas da organizao, por
envolverem incertezas, podem ser consideradas decises no programadas. Por exemplo: construir uma nova fbrica?
Desenvolver um novo produto? Trocar uma unidade de sede?
Caractersticas das decises No Programadas
Preparadas uma a uma para atacar problemas que as solues padronizadas no conseguem resolver
Situaes novas, que a organizao est enfrentando pela primeira vez
Admitem diversas formas de resolver, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
Necessitam de anlises sucessivas, desde o entendimento do problema at a tomada de deciso.

Elementos do processo decisrio


a) A incerteza
b) Os recursos do tomador de decises

Fatores de influncia no processo de tomada de decises:


Complexidade evolutiva do mundo moderno
Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso
Velocidade das comunicaes
Melhoramento nos processos de informaes e com expectativa de resultado a curto prazo.

Condies de tomada de decises


Busca de alternativas.
As situaes em que as decises so tomadas podem ser:
Tomada de deciso sob condio de certeza.
Tomada de deciso em condies de risco.
Tomada de deciso em condies de incerteza.

Esquema bsico do sistema de informaes gerenciais


O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas.
Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema. A
empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura organizacional
vigente.

reas funcionais do sistema de informaes gerenciais (SIG)


Marketing;
Produo;
Administrao financeira;
Administrao de materiais;
Administrao de recursos humanos;
Administrao de servios;
Gesto empresarial.
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- Subdividem-se em funes necessrias ao funcionamento de uma empresa.


- por meio da execuo das funes e atividades que se alcanam produtos bem definidos.
- Do intercmbio entre as funes formalizam-se as informaes, gerando um fluxo formal e racional de informaes da
empresa.
Segundo Chiavenato (2011, p. 324), a deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de
ao que a pessoa dever seguir. Nesse contexto, o autor destaca seis elementos que compem toda deciso:
Tomador de deciso a pessoa ou grupo que faz a escolha ou opo entre as alternativas futuras de ao;
Objetivos so os objetivos que o tomador de deciso deseja alcanar com suas aes;
Preferncias (sistema de valores) so os critrios que o tomador de deciso utiliza para fazer as suas escolhas;
Estratgia o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para alcanar os seus objetivos. O curso de ao o
caminho escolhido, que depende dos recursos disponveis;
Situao (estado da natureza) so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora de
controle, de conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha.
Resultado (consequncias) a consequncia ou resultante de determinada estratgia.
Considerando as definies citadas, importante entender que nas organizaes, a tomada de decises se torna um
fator de suma relevncia para que a empresa alcance o sucesso em seus projetos, cabendo ao gestor desempenhar o papel
de tomador de decises.
Tomar decises se faz necessrio, pois se no houver atitude nesse sentido e, havendo um problema, este poder
piorar se nada for feito a respeito, e aparecendo uma oportunidade, esta poder escapar, se no houver alguma ao.

Etapas do Processo decisrio


De forma sinttica, o processo decisrio representa a sequncia de passos necessrios para analisar e escolher as
alternativas para determinado problema.
Podemos apresentar cinco passos principais do processo decisrio:
Identificao do problema ou oportunidade: a fase em que se percebe que o problema est ocorrendo e que
necessrio tomar uma deciso;
Diagnstico: consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequncias. H
algumas tcnicas que podem ser utilizadas para analisar os problemas de forma sistemtica, estudando suas causas,
consequncias e prioridades, a exemplo do diagrama de causa e efeito e do princpio de Pareto;
Gerao de alternativas: em algumas situaes, ser necessrio criar alternativas para solucionar o problema, utilizando
ferramentas especficas, como o brainstorming (tempestade de ideias);
Escolha de uma alternativa vivel: nesse momento, as decises devem ser avaliadas, julgadas e comparadas para, ento,
escolher a alternativa mais adequada para solucionar o problema;
Avaliao da deciso: aps implementar a deciso, torna-se necessrio avaliar os seus efeitos. Assim, inicia-se um novo
ciclo, que pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas.

O ambiente da tomada de deciso


Assim, as condies para a tomada de deciso envolvem a certeza, a incerteza, o risco e a ambiguidade.
Certeza: situao na qual toda a informao necessria para a tomada de deciso se encontra disponvel. Seria o caso em
que a pessoa que decide possui todas as informaes sobre as alternativas e seus resultados. Por exemplo, um investidor
precisa escolher entre duas opes de aplicaes. Ele possui todas as informaes sobre os rendimentos e possui 100%
de certeza que eles se confirmaro. Assim, ele poder tomar uma deciso com total certeza. Contudo, devemos destacar
que esse tipo de situao dificilmente ir ocorrer na vida real. Praticamente em todos os ambientes haver um mnimo de
incerteza sobre as decises dos administradores.

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Risco: situao na qual no possvel prever com certeza os resultados associados a cada alternativa, mas h informao
suficiente para estimar suas probabilidades de ocorrncia. Assim, o risco a probabilidade de algo acontecer e ter
impacto, normalmente negativo, nos trabalhos. Para estimar os riscos, as organizaes utilizam ferramentas
probabilsticas, designando as chances ou no de um evento vir a acontecer. Em geral, quase toda deciso em uma
organizao envolve um determinado nvel de risco.
Incerteza: situao na qual a informao sobre as alternativas e suas consequncias incompleta e imprecisa. Assim, os
administradores no conseguem estimar os riscos associados a cada alternativa disponvel. Com isso, o tomador de
deciso vai escolher uma alternativa sem conhecer totalmente as opes disponveis ou sem ter certeza de seus
resultados. Normalmente, as decises das organizaes so tomadas com algum nvel de incerteza.
Ambiguidade: condio na qual as metas a serem alcanadas ou o problema a ser resolvido no est claro, difcil definir
as alternativas e as informaes sobre os resultados no esto disponveis. como ter que desenvolver um projeto sem
receber diretrizes, orientaes ou qualquer direo a seguir. Voc no sabe o que deve fazer, qual problema deve ser
resolvido e quais os resultados esperados.

Modelos de tomada de deciso


Os gerentes se utilizam de trs tipos diferentes de abordagens para tomar as decises: modelo clssico, modelo
administrativo e modelo poltico. Para Richard Daft, a escolha do modelo depende da preferncia pessoal, do tipo de deciso
(programada ou no programada) e a extenso na qual a deciso caracterizada pelo risco, incerteza e ambiguidade.
O modelo clssico ou racional baseado na suposio de que os gerentes devem tomar decises lgicas que
estejam de acordo com os melhores interesses da organizao. Nesse contexto, presume-se que as metas so conhecidas e
acordadas e que os problemas so precisamente formulados.
Em sntese, entende-se, no modelo clssico, que o tomador de decises possui condies de analisar logicamente o
problema, pois todos os elementos necessrios so conhecidos e previamente definidos, bastando, por conseguinte, escolher
a melhor alternativa.
J o modelo administrativo ou Carnegie explica como os gerentes tomam as decises em situaes caracterizadas
por decises no programadas, incerteza e ambiguidade.
O modelo administrativo considera que os gerentes vivem em um ambiente de racionalidade limitada, que
pressupe que as pessoas tm o tempo e a capacidade cognitiva para processar somente uma quantidade limitada de
informaes. Assim, no possui capacidade para analisar 100% das informaes. Isso ocorre porque as organizaes so
extremamente complexas, fazendo com que as decises no sejam inteiramente racionais.
Alm disso, o modelo administrativo considera que os gerentes no buscam a deciso tima, mas apenas uma
deciso satisfatria. Isso quer dizer que os administradores escolhem a primeira alternativa de soluo que satisfaa os
critrios mnimos de deciso.
Dessa forma, o modelo administrativo considera que as decises de fundamentam na racionalidade limitada e na
deciso satisfatria.
Por fim, o modelo poltico til para tomar decises no programadas, em que as condies so incertas, as
informaes so limitadas e os gerentes podem estar em desacordo sobre quais metas perseguir ou qual curso de ao
tomar. Assim, as pessoas formam uma coalizao, isto , uma aliana informal entre os gerentes que apoiam uma meta
especfica.
O modelo poltico parte do pressuposto que as organizaes so formadas por grupos com diferentes interesses,
metas e valores.
Ademais, as informaes so ambguas e incompletas e os gerentes no possuem tempo, recursos e capacidade para
analisar todas as alternativas. Assim, os gerentes se envolvem em debates e, por meio da barganha e discusses, formam
coalizes para defender o seu ponto de vista.

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Como vimos acima, as decises, em geral, so tomadas em um ambiente de racionalidade limitada. O modelo
clssico pode ser aplicado em raras excees, uma vez que, em geral, as informaes no so completas, ou no h tempo ou
capacidade para analis-las.
Assim, os tomadores de deciso utilizam um conjunto de regras empricas, conhecidas como princpios heursticos,
que orientam implicitamente o julgamento do tomador de deciso. Ou seja, ao invs de tentar analisar todas as informaes,
as pessoas costumam basear-se em informaes pr-estabelecidas ou de fcil acesso.
Isso facilita a tomada de deciso, tornando-a mais rpida. Contudo, as pessoas podem sofrer o que chamamos de
armadilhas psicolgicas na tomada de deciso, que so desvios psicolgicos que geram tendncias involuntrias e intuitivas,
levando perpetuao de erros na avaliao de situaes e decises.
Para melhorar as suas decises, os administradores devem aprender a reconhecer e a evitar essas armadilhas.
Segundo Hammond e Raiffa, apud Sobral e Peci, existem oito tipos de armadilhas psicolgicas na tomada de deciso:

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Ancoragem: tendncia de ancorar o julgamento em uma informao inicial, dificultando assim o ajuste diante de
informaes posteriores. Lembram do famoso ditado A primeira impresso a que fica? mais ou menos isso.
Perpetuao do status quo: o medo de mudar. Consiste na tendncia a favorecer as alternativas que perpetuam a
continuidade e evitem a mudana. Nesse tipo de armadilha, quando estiver diante de duas alternativas, o tomador de
deciso tende a escolher aquela que no gera grandes mudanas.
Custo irrecupervel: tendncia de fazer escolhas que justifiquem suas decises passadas, mesmo que essas decises
tenham se revelado erradas. como decidir estudar para uma rea e depois ver que o concurso que vocs esperavam vai
demorar vrios anos. Ainda assim, voc no deixa de estudar o material que j adquiriu, pois no quer reconhecer a
perda de dinheiro.
Evidncia confirmadora: a tendncia de buscar informaes que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a
evitar informaes que o contradizem. As decises so baseadas em informaes no confirmadas, mas, ainda assim,
assumidas, mesmo que de forma polmica. O gerente quer tomar uma posio e, para isso, vai buscar somente as
informaes que podem ajuda-lo.
Formulao do problema: est na forma como o problema descrito. s vezes, um mesmo problema pode ser descrito
de maneira diferente, levando a mesma pessoa a decidir de forma distinta, sem saber que se tratava da mesma situao.
Ou seja, um problema mal descrito pode gerar distores e minar o processo decisrio.
Excesso de confiana: tendncia de confiar demais na preciso de suas previses, o que pode levar a falhas no
julgamento e na avaliao de decises.
Lembrana: tendncia a valorizar os acontecimentos que esto presentes na memria. Ou seja, a pessoa decide com base
nas informaes que esto frescas na memria.
Prudncia: o medo de errar, em especial em decises muito importantes. Assim, as pessoas podem fazer estimativas e
projees muito seguras ou muito conservadoras.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre
produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza
humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia,
controvrsia ou antagonismo.
Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das
partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar
seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A
interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante
omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma
interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus
objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos
como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e
motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e
dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito
psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos
decisrios normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao.
Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social,
que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos.

NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO


O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:

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Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus
objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito
latente, que as partes percebem existir potencialmente.
Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e
outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza.
Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou
passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes
envolvidas.

ABORDAGENS QUANTO GESTO DE CONFLITOS


O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto administrao de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepes criadas pelas condies de
diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser
modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma
condio existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os
grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os gru-
pos de que eles tm interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A
ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas frequentemente para localizar um objetivo
compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao.
Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais
grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no fixo, isso possibilita que
um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos
desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos
grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma
unidade maior. O pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a
responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global,
em vez de no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor
compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e
suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. Embora percebam a
incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante
e reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo, ou
seja, de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de
fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A
abordagem de processo pode ser realizada de trs diferentes maneiras. A primeira a desativao ou
desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao
comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito.
Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma reao cooperativa
tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as
partes. Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto
via confrontao direta e hostil, A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que
procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e
localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a colaborao.
usada aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes
trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integralivas
capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como
processuais. A soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A primeira
maneira mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para resoluo de
conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser
contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A segunda maneira mista criar "terceiras
partes" dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo
ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de in-
divduos formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis
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de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So papis
integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos
globais da empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis
integradores so parte permanente da organizao. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a
necessidade de intervir nas condies estruturais como na dinmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma
influncia sobre as percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da
comunicao entre os grupos.

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO


O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do
grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e
inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso grupal.
Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas
mais srios, atuando como mecanismo de correo.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequncias altamente indesejveis
para o funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos
de frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em
segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que
poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em
terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam a organizao e que influenciam a
natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organizao como
um todo, a questo primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a
minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea
em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher
adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens estruturais so geralmente mais fceis de utilizar
e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.

ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS


As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de
satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de
administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses)
e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):
1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e
decisiva deve ser rapidamente imposta com aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a
emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negcio ganhar.
2. Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial,
quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informao se torna
necessria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em copas.
3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao.
apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual
poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo
temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.
4. Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado,
quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para
utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante O negcio ir levando.
5. Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as
partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao
importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser

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combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio
resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

EXERCCIOS:
01 - (FCC - 2015 - MANAUSPREV - Tcnico Previdencirio) O processo de tomada de decises, seja no mbito
organizacional ou pessoal, normalmente complexo e produz efeitos. A sequncia que garante a eficcia e a
racionalidade do processo decisrio
a) o diagnstico; a identificao do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implantao e avaliao da
deciso.
b) o diagnstico; identificao do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliao da deciso e gerao
de alternativas.
c) a identificao do problema ou oportunidade; gerao de alternativas; escolha da alternativa; implantao e
avaliao da deciso.
d) a identificao do problema; gerao de alternativas; diagnstico; avaliao da deciso e escolha da alternativa.
e) a identificao do problema ou oportunidade; diagnstico; gerao de alternativas; escolha da alternativa e
avaliao da deciso.

02 (CESPE/2015/STJ/Analista Judicirio) Julgue o item subsequente, a respeito do processo racional de soluo de


problemas.
No modelo de racionalidade limitada, prope-se que a racionalidade sempre relativa ao sujeito que decide, no
existindo uma nica racionalidade tida como superior.
( ) Certo ( ) Errado

03 (FGV/2014/COMPESA/Administrador) Tomar decises identificar e selecionar um curso de ao para lidar com um


problema especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade. No ambiente de deciso, as condies de
incerteza, risco ou certeza so chamadas de:
a) definio da situao.
b) avaliao das preferncias.
c) diagnstico das causas.
d) estado de natureza.
e) atividades de escolha.

04 (ESAF/2014/Receita Federal/ Auditor) Analise os itens a seguir e assinale a opo correta.

I. A tomada de deciso pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ao para lidar
com um problema especfico.
II. As decises so normalmente classificadas como programadas e no programadas. Porm, h aquelas que no se
enquadram em nenhuma das duas definies e so chamadas de decises imprevisveis ou baseadas em incerteza.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decises sobre o que fazer antes que a ao seja necessria.

a) Somente I e II esto corretas.


b) Somente II e III esto corretas.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Nenhuma das afirmativas est correta.
e) Todas as afirmativas esto corretas.

05 - (FGV - 2014 - TJ-GO - Analista Judicirio - Administrador ) No processo de tomada de deciso, frequentemente so
usadas tcnicas para agilizar e simplificar a escolha, conhecidas como heursticas. Porm, apesar de serem teis e
garantirem na maioria dos casos resultados satisfatrios, essas tcnicas podem ser prejudicadas pelas denominadas
armadilhas psicolgicas. Luiz Fernando, diretor de marketing de uma multinacional, foi questionado pelo diretor de
produo sobre a estimativa de vendas de certo produto na China, pas no qual eles estavam iniciando suas
operaes comerciais. Ao refletir sobre o cenrio para elaborar uma estimativa, Luiz Fernando, que acabara de
analisar o relatrio de vendas no mercado japons, respondeu um nmero semelhante ao observado, sem perceber
que o contexto de atuao da empresa na China era completamente distinto do Japo. Baseando-se nos tipos de

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armadilhas psicolgicas definidas na literatura e que impactam no processo decisrio, a falha incorrida por Luiz
Fernando foi relacionada seguinte armadilha:
a) perpetuao do status Quo;
b) reflexo holstico;
c) ancoragem;
d) prudncia;
e) generalizao.

06 (CESPE/2013/CNJ/Analista Judicirio) Com referncia a organizao e processo decisrio, julgue os prximos itens.
De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de deciso a limitao cognitiva do agente,
levando-o a tomar decises satisfatrias, e no timas.
( ) Certo ( ) Errado

07. (ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo abaixo, selecione a opo que melhor representa o
conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so repetitivos, o ambiente esttico e
existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decises no-programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas
e rgidas.
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decises no-programadas
se torna mais necessria.

a) E-E-C
b) C-E-E
c) C-C-E
d) C-E-C
e) E-CE

08 (UFES 2016 ADMINISTRADOR) Deve-se a Herbert Simon, conhecido na Administrao pelas suas contribuies
para o processo decisrio administrativo estratgico e vencedor do Prmio Nobel de Economia em 1978,
a) o entendimento de que no se pode ligar diretamente a forma pelo qual o pensamento e o crebro humano
operam nos processos cognitivos.
b) a definio do conceito de paradigma racional em contraposio ideia do processo decisrio como paradigma
cognitivo.
c) o conceito de racionalidade ilimitada, a partir das inmeras possibilidades que se apresentam em um processo
decisrio organizacional.
d) a ideia de que impossvel falar em decises maximizadoras ou, ainda, acreditar em decises timas, perfeitas,
mas sim considerar apenas decises satisfatrias.
e) o paradigma da racionalidade limitada, cuja premissa se sustenta pela capacidade de os indivduos estarem aptos a
definir processos decisrios maximizadores, a partir da anlise de cenrios e dados previamente conhecidos e
controlados pela organizao.

9 (UFES 2013 ADMINISTRADOR) O Modelo Carnegie de tomada de deciso surgiu com as pesquisas realizadas,
principalmente, por Herbert Simon. De acordo com esse Modelo Carnegie, as solues e decises tomadas pelos
gestores so:
a) Satisfatrias.
b) timas.
c) Excelentes.
d) Perfeitas.
e) One Best Way.

10 (UFC 2015 ASSISTENTE) Qual relao existe entre um problema na organizao, o tipo de deciso e os nveis
gerenciais? Assinale a afirmativa mais adequada a essa relao.
a) Gerentes de nvel intermedirio lidam com mais frequncia com problemas no estruturados e no tomam
decises.
b) Gerentes dos nveis mais baixos lidam com mais frequncia com problemas familiares e repetitivos e no tomam
decises.

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c) Gerentes dos nveis mais baixos lidam com mais frequncia com problemas familiares e repetitivos e tomam
decises programadas.
d) Gerentes dos nveis mais altos lidam com mais frequncia com problemas familiares e repetitivos e tomam
decises programadas.
e) Gerentes dos nveis mais altos lidam com mais frequncia com problemas bem estruturados e somente tomam
decises no-programadas.

11. (FCM - 2016 - Pref. de Barbacena - Tecnlogo) De acordo com Robbins (2009), as fontes de conflitos interpessoais so
derivadas de falhas de dado processo, o qual constitui uma das foras mais restritivas ao bom desempenho em grupo.
Transferncia de significados entre membros, transmisso de informaes e ideias, alcance de significados e
compreenses so caractersticas desse importante processo. Segundo o autor, h registros de que acidentes terrveis
de avio esto diretamente relacionados a problemas de entendimento sobre as instrues entre os pilotos da
aeronave e os controladores de trfego areo.
O pressuposto no declarado no texto refere-se ao processo de
a) feedback.
b) significao.
c) comunicao.
d) comportamento.

12. (FCC - 2016 - Copergs - Administrador) Considere que em determinada organizao tenha se instalado um conflito
entre dois grupos de colaboradores, cada um deles identificado com uma viso especfica sobre a melhor estratgia
para a consecuo dos objetivos traados no plano de metas aprovado para a equipe na qual atuam. Para a gesto do
conflito instalado, foi proposta a adoo da abordagem estrutural, que procura
I. minimizar as diferenas entre os grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles.
II. reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos
conflitantes se tornem parte de uma unidade maior.
III. reduzir o conflito por meio da modificao do processo e interveno no objeto do conflito.

Est correto o que se afirma APENAS em


a) III.
b) II e III.
c) I e III.
d) I.
e) I e II.

Julgue os itens a seguir, relativos ao gerenciamento de conflitos nas organizaes.

13. A estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganha-ganha quando uma das partes no quer
negociar.
( ) Certo ( ) Errado

14. Em situaes vitais para o bem-estar da organizao, a competio a estratgia mais adequada para o gerenciamento
de conflito no caso de uma das partes saber que est com razo.
( ) Certo ( ) Errado

15. Denomina-se abordagem processual a estratgia de resoluo de conflito embasada na modificao das condies
antecedentes desse conflito.
( ) Certo ( ) Errado

16. Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a
organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a percepo negativa de
funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na organizao.
( ) Certo ( ) Errado

17. Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento
dos prprios interesses.
( ) Certo ( ) Errado

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GABARITO

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
E C D C C E A D A C
11 12 13 14 15 16 17
C E E E C C

Aula 08 MUDANA ORGANIZACIONAL

Muitos so os estudos sobre mudanas organizacionais e muitos so os movimentos que se sucederam nesta rea
desde o desenvolvimento organizacional (DO) at, mais recentemente, a gesto do conhecimento que procuram explicar as
aes e reaes dos processos de transformao. Segundo Judson (1980), mudana qualquer alterao iniciada pela
administrao na situao ou no ambiente do trabalho, podendo ser a introduo de nova tecnologia, controle eletrnico de
horrio, modificaes no layout do escritrio, no fluxo de trabalho, de documentos e outras modificaes. J Cury (1992)
define mudana organizacional como qualquer alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal
interno ou externo organizao, que tenha apoio e superviso da administrao superior e atinja, integradamente, os
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico.
Corroborando com os autores acima, Montana e Charnov (1998) descrevem a mudana como o processo de
transformao do comportamento de um indivduo ou de uma organizao, para uma adequao s novas condies
ambientais.
Dessa forma pode-se constatar que a mudana engloba o futuro, o desconhecido, e, com isso, causa sensao de
incerteza. Cada ao de mudana provoca uma reao que poder impulsionar mais mudanas, provocando um efeito em
cadeia de eventos futuros. Segundo Montana e Charnov (1998) existem duas foras que fazem presso para que as
mudanas aconteam: foras externas e foras internas. As foras externas so aquelas relativas aos desejos e necessidades
dos clientes, concorrncia, mudanas nas leis ou regulamentaes, e novas tecnologias, tais como, sensores ticos,
automao, robotizao e outras. As foras internas so relativas estrutura formal e informal da organizao. A estrutura
formal engloba desde o sistema de controle de autoridade, at os sistemas de recompensas que influenciam a produtividade
e a tomada de deciso. A estrutura informal representada pelas pessoas, que exercem presses, a favor ou contra, para
melhores condies de trabalho, melhores salrios, mais participao nos processos da organizao, entre outras
manifestaes.
Neste sentido, Oliveira (1994) descreve os seguintes fatores influenciadores do processo de mudana: mutaes
ambientais e necessidades mercadolgicas; histria e experincias de mudanas passadas; estratgia, objetivos, desafios e
polticas; e comportamento. Para ele, este ltimo fator crucial no processo de mudana, pois est engloba
condicionamento do comportamento dos indivduos e a cultura da organizao. Como resultado, o indivduo apresenta
diferentes atitudes perante as pessoas e o sistema considerado. Assim, se houver uma crena de que a mudana pode criar
problemas , as pessoas envolvidas sero desfavorveis, passivos ou mesmo rejeitaro s mudanas.
O questionamento que se impe : como saber quando uma empresa comea a mudar?

Processo de Mudana
Segundo Schein (1982), o processo de mudana compe-se de quatro fases:
A) percepo;
B) mudana de atitude;
C) mudana de comportamento; e,
D) fixao do novo comportamento.
A fase de percepo o ponto de partida para qualquer mudana e, est relacionado ao momento de tomada de
conscincia de que algo no vai bem ou no acontece de acordo com as nossas expectativas. A mudana de atitude est

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relacionada ao descongelamento, ou seja, a pessoa muda e aceita com humildade, que no sabe tudo e que comete erros,
passando a adotar nova atitude e a compreender e aceitar os comportamentos nos outros. A mudana de comportamento
implica na externalizao sustentada de algo que j foi decidido, aprendido ou realizado. Esta fase se concretiza com a
implementao de aes. E, por ltimo, a fase de fixao do novo comportamento diz respeito habilidade de aprender a
aprender, ou seja, a pessoa perde o medo de mudar.
Mohrman e Mohrman (1995) defendem que o aprendizado organizacional ocorre quando a organizao capaz
de alterar seus padres de desempenho a fim de antecipar e/ou reagir mudana ambiental, ao acrescentar novos padres
de atividade descartando aqueles que no so mais necessrios e/ou desenvolvendo mecanismo de percepo que
permitam a equiparao com eventos ambientais, ou seja, a capacidade da empresa em mudar.
Os conceitos de aprendizagem organizacional apresentam uma verso singular para o processo de mudana
organizacional. Segundo Senge (1998), learning organization so organizaes nas quais as pessoas aprimoram
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Defende ainda que as mudanas
fundamentais no mundo dos negcios sempre estiveram relacionadas s pessoas. Para ele, a learning organization est
fundamentada em cinco disciplinas, definidas como programas permanentes de estudo e prtica que objetivam adquirir as
capacidades fundamentais para a organizao: o Domnio Pessoal, os Modelos Mentais, a Viso Compartilhada, o
Aprendizado em Equipe e o Pensamento Sistmico. Essa ltima, a quinta disciplina, ir mudar os sistemas com maior eficcia
e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econmico.
Assim, no enfoque da learning organization, as mudanas caminham lado a lado com o aprendizado criando razes,
em vez de serem transitrias. As mudanas e a aprendizagem organizacional so processos interagentes e complementares
que levam ao desenvolvimento da organizao, pois o benefcio maior possibilitar a melhoria e a acelerao da capacidade
da organizao de aprender e de colocar em prtica as mudanas necessrias para sua maior competitividade e
sobrevivncia.
Mudanas ocorrem diariamente nas organizaes, podendo ser provocadas por projetos, planejadas,
espontaneamente ou surgirem por negligncia. Oliveira (1996) define organizao como um sistema scio-tcnico aberto
composto pelos subsistemas tcnico-administrativo e psicossocial, sofrendo influncias dos resultados produzidos por estes
subsistemas. O subsistema psicossocial, representado pelas pessoas da organizao, indica a sade da organizao, enquanto
que o subsistema tcnico-administrativo, representa a eficcia e aceitao de seus produtos, bens e servios, pelo ambiente.
Ainda segundo o autor, a maior parte do subsistema tcnico-administrativo fica na parte visvel do iceberg organizacional,
enquanto o subsistema psicossocial corresponde parte invisvel, onde ocorrem as transaes indivduo/empresa, o que
dificulta a sua identificao.
Com isso verifica-se que o processo de mudana organizacional abrange tanto o subsistema tcnico-administrativo
quanto o subsistema psicossocial. Por esta razo devem ser considerados todos os elementos da organizao, pessoas,
materiais, estrutura e processos, de forma a reconhecer todas as foras que pressionam as alteraes, bem como aquelas
que so contrrias e resistem as mudanas.

Resistncia a mudana
Em termos gerais, as mudanas provocam algum efeito sobre as pessoas. A simples expectativa de mudar pode
ocasionar atitudes de aceitar, ignorar ou de resistir s transformaes. Segundo Oliveira (1996), as mudanas podem ser de
ordem econmica, como salrio e benefcios; organizacionais, tais como modificaes de poder, autonomia ou ainda carga
de trabalho; e, sociais, como alteraes no relacionamento chefia e subordinados.
Segundo Kotter e Schlesinger (1986), todas as pessoas que so afetadas pela mudana experimentam algum tipo
de tumulto emocional. Assim, mesmo que as mudanas paream ser positivas, elas despertam algumas incertezas, levando a
reaes de indivduos ou grupos, de forma passiva, agressiva ou aceitao.
Diante disso, esses autores relacionaram quatro razes mais comuns pelas quais as pessoas resistem s mudanas,
so elas:
A) interesse prprio;
B) compreenso errnea e perda de confiana;
C) avaliaes diferenciadas; e,
D) baixa tolerncia s mudanas.

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A primeira razo est relacionada ao sentimento de que algo de valor ser perdido, ou seja, o foco nos interesses
pessoais em relao aos da organizao. A segunda razo est relacionada ao fato que as pessoas resistem a mudana
quando elas no compreendem suas implicaes e percebem que perdero mais do que ganharo, e, assim, perdem a
confiana em quem inicia a mudana. A terceira razo prende-se ao fato que as pessoas podem avaliar a mudana de forma
diferente daqueles que a iniciam. E a ultima razo baseia-se no fato de que as pessoas sentem que nunca estaro aptas para
desenvolver novas habilidades requisitadas a elas.
Ainda nesta ordem, em estudo mais recente Boyett (1999) apresenta seis razes mais comuns das causas de
resistncias mudana organizacional, tais como:
A) percepo de resultado negativo;
B) medo de assumir mais trabalho;
C) mudar de hbitos;
D) falta de comunicao;
E) incapacidade de alinhar a organizao como um todo; e,
f) necessidade de reagir contra.
Em decorrncia, surgem os mais variados jarges, como nunca fizemos isso antes; isso nunca foi tentado; j
tentamos isso antes; fazemos desse jeito h 25 anos; isso no vai funcionar; por que mudar?; est bom assim , entre
outras.
Com o objetivo de auxiliar a organizao a lidar com a mudana influenciando positivamente os indivduos e
grupos envolvidos, Kotter e Schlesinger (1986) desenvolveram seis estratgias que utilizadas de maneira apropriada podem
vencer a resistncia mudana.:
1. Educao e comunicao: pode superar a resistncia desde que as pessoas sejam educadas e preparadas
antecipadamente para a mudana. O processo de educao e comunicao envolve reunies, discusses, apresentaes a
grupos, relatrios e outras mdias.
2. Participao e envolvimento: os agentes da mudana envolvem as pessoas em algum aspecto do projeto e sua
implementao, neutralizando a resistncia com um esforo participativo de todos na mudana.
3. Facilitao e apoio: inclui aconselhamento, treinamento interno nas novas funes, planos de desenvolvimento e
aquisio de novos conhecimentos e habilidades para preparar as pessoas para a inovao.
4. Negociao e acordo: lida com a resistncia oferecendo incentivos aos resistentes ativos ou potenciais para compensar a
mudana. Constitui-se numa forma de barganha que indicada quando fica claro que algum vai sair perdendo com o
resultado da mudana.
5. Manipulao e cooptao: significa a utilizao seletiva de informaes e/ou dar a um de seus lderes um papel
importante no projeto ou na implementao da mudana.
6. Coero explcita e implcita: a mudana tratada de forma coercitiva atravs da ameaa como perda de cargo, demisso
ou transferncia.
De acordo com estes autores, no se pode subestimar as reaes das pessoas e o fato de como elas podem
influenciar positiva ou negativamente a implantao da mudana. Um dos erros mais comum utilizar apenas uma nica
destas abordagens independentemente da situao. Elas devem ser aplicadas inteligentemente e em combinaes
diferentes, com bastante sensibilidade para obter vantagens de seus pontos fortes e limitaes levando a resultados realista
da situao, exigindo um processo de mudana planejado.

O processo de mudana
Constata-se, ento, que o processo de mudana uma passagem do hoje para o amanh, que envolve foras
positivas e negativas, as quais devem ser identificadas e tratadas adequadamente, permitindo que a mudana se efetive.
Neste sentido, Chiavenato (1996) descreve a Teoria do Campo de Foras de Kurt Lewin, refletindo que o comportamento
organizacional resultante da confrontao entre foras impulsionadoras, que promovem mudanas e as foras restritivas,
que procuram manter o status quo, evitando qualquer situao de mudana. Assim, enquanto que as foras impulsionadoras
empurram a organizao em determinada direo, as foras de restrio procuram conter, reduzir ou anular as foras de
impulso. Na realidade, Kurt Lewin, adverte que as foras impulsionadoras podem despertar e ativar as foras de restrio, e

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por isto que nem sempre as foras impulsionadoras so as que melhor proporcionam aumento do desempenho
organizacional, conforme ilustrado na figura abaixo. Muitas vezes, a reduo das foras restritivas o meio mais eficaz de
encorajar mudanas e aumentar o desempenho da organizao.

Dessa forma, baseado na teoria do campo de fora, pode-se afirmar que um programa de mudana planejada
destina-se a criar ou aumentar as foras impulsionadoras de mudana na organizao e, ao mesmo tempo, remover ou
enfraquecer as foras restritivas ou de resistncias mudana.
As foras impulsionadoras so representadas por variadas estratgias de mudana e inovao organizacional,
enquanto que as Foras Restritivas podem ser reunidas, para fins tcnicos-didticos em trs grupos bsicos:
A) foras oriundas da cultura organizacional;
B) foras oriundas de interesses pessoais; e,
C) foras oriundas de percepes diferentes dos objetivos da organizao.

Segundo Chiavenato (1996) muitos esforos de mudana falham por duas razes, geralmente, as pessoas so
desfavorveis ou inbeis para mudar atitudes ou comportamentos estabelecidos h longo tempo, ou seja, h pessoas que
no aceitam a mudana por alguma razo pessoal ou grupal, ou as pessoas no sabem incorporar a mudana por no
poderem ou no saber faz-lo. Assim, descreve o modelo sequencial do processo de mudana que envolve trs fases,
desenvolvido por Kurt Lewin, com base na teoria do campo de foras: o descongelamento, a mudana e o recongelamento.

Fases da mudana organizacional


Uma das metforas mais utilizadas (proposta por Kurt Lewin), considera trs fases: descongelamento, mudana,
e recongelamento.
O descongelamento implica a diminuio da fora dos valores, atitudes ou comportamentos anteriores a partir da
percepo de novas experincias ou informaes que desafiam aqueles, traduzindo-se numa insatisfao com o estado atual
da situao. Esta fase de descongelamento exprime, pois, a motivao para a mudana, a qual poder estar associada a
processos de ansiedade que requerem a criao de segurana psicolgica como forma de reduzir a resistncia para alterar a
situao presente.
Na segunda fase, mudana ou aprendizado, a organizao ou o grupo muda para um novo nvel, o que envolve o
desenvolvimento de novos valores, atitudes, comportamentos, etc. Esta mudana um processo sociocognitivo, afetivo e
comportamental e no se verificar realmente se no existir motivao prvia das pessoas ou dos grupos para adquirir nova
informao que permita ver a situao de um modo diferente.
Finalmente, o recongelamento consiste na estabilizao das mudanas efetuadas, as quais so integradas nos
processos operacionais normais da organizao ou do grupo, devendo ser reforadas e objeto de nova anlise segundo a
dinmica da organizao. Esta estabilizao necessria para evitar retrocessos situao anterior mudana e a sua
durao varia consoante o tipo e a especificidade da mudana realizada.
J, sob a tica do aprendizado organizacional, Garvin, Nayak, et. al. (1998) defendem que numa organizao
aprendiz os estgios de aprender e agir representa tarefas coletivas, envolvendo a criao de uma conscientizao
compartilhada da necessidade de aprender, desenvolvimento da compreenso comum do que precisa ser feito, incio de
aes alinhadas com a estratgia corporativa para melhorar o desempenho e a conduo de anlises conjuntas tirando
concluses. Comparando-se a aprendizagem organizacional e o modelo de Kurt Lewin, permite-se relacionar as fase de
descongelamento e a fase de mudana com o aprender e, a fase de descongelamento, com o agir . Ento, para que a

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mudana tenha sucesso necessrio que as pessoas se libertem das prticas antigas, a mudana de atitude e o
recongelamento do novo procedimento, ou seja, aprender e agir num ciclo contnuo.
Nos estudos de mudana organizacional observa-se que esta somente ocorrer de fato quando aumentarem as
foras de apoio e suporte e/ou quando se reduzirem s foras de resistncias e oposio. Assim, Kotter (1997) desenvolveu
um mtodo aplicvel a qualquer tipo de transformao organizacional que visa minar as resistncias mudana envolvendo
oito etapas:
A) estabelecimento de um senso de urgncia;
B) criao de uma coalizo administrativa;
C) desenvolvimento de uma viso e estratgia;
D) comunicao da viso da mudana;
E) investimento de empowerment os funcionrios para aes abrangentes;
f) realizao de conquistas em curto prazo;
g) a consolidao de ganhos e produo de mais mudanas; e,
h) estabelecimento de novos mtodos na cultura.
O mesmo autor salienta a importncia de manter a sequncia do processo para que a mudana seja bem sucedida,
podendo ocorrer normalmente vrias fases ao mesmo tempo, porm ignorar uma nica etapa ou adiantar-se demais sem ter
uma base slida quase sempre gera problemas, e corre-se o risco de comear de novo.
Segundo Lawrence (1986) os processo de mudanas apresentam um aspecto tcnico e outro social. O aspecto
tcnico da mudana feitura de uma modificao mensurvel nas rotinas fsicas do trabalho. O aspecto social da mudana
refere-se ao modo como aqueles por ela afetados pensam que ela ir alterar seus relacionamentos estabelecidos na
organizao, sendo que, segundo resultados de pesquisas realizadas pelo autor, a varivel que determina o padro de
comportamento frente mudana o resultado social, ou seja, as pessoas no resistem mudana tcnica, mas, sim,
consequente mudana em seu relacionamento humano.
Em relao ao processo de mudana proposto por Kotter (1997), pode-se verificar que as quatro primeiras etapas
so relacionadas ao processo de descongelamento do padro atual. As etapas de cinco a sete apresentam prticas novas e
relacionam-se a mudana efetivamente. E a ltima etapa estabelece as mudanas na cultura corporativa e auxilia a sua
implementao, ou seja, o recongelamento, a incorporao do novo padro de comportamento. O mtodo apresentado
dever influenciar as foras de mudana positivas, negativas ou ambas, no sentido de auxiliar a transformao a ser aceita e,
consequentemente, integrada s novas prticas, considerando ainda os aspectos sociais da mudana.
Assim, a partir do conhecimento das foras atuantes para a transformao e dos objetivos fins, poder ento, ser
selecionada a estratgia mais adequada e desenhar o processo de mudana atendendo um processo de adaptao s novas
exigncias do mercado.

OBSERVAO: Mudana, segundo Chiavenato, pode ser definida como a transio de uma situao para outra
diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Nesse sentido, mudana representa uma ruptura, uma
transformao, uma interrupo, e tambm uma perturbao.

As empresas e as pessoas devem ter a habilidade de lidar com mudanas, fundamental nos dias de hoje. Tudo
hoje em dia deve ser gil, flexvel, adaptvel e criativo. preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade
existente no mundo globalizado.
O futuro incerto, mas sabe-se muito bem que a mudana constante. Lewin props um processo de mudana
que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes.
Exemplos de foras impulsionadoras: desejo de mudar, vontade de melhorar, novas ideias, criatividade, inovao,
inconformismo com o presente.
Exemplos de foras restritivas ou impeditivas: desejo de ficar, vontade de manter o status quo (a situao
atual), velhas ideias, conservadorismo, rotina, conformismo com o presente, medo.

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Independente da quantidade de foras negativas e foras positivas (ambas sempre existiro), fundamental que o
processo seja executado de forma planejada.

QUESTES DE CONCURSOS

01. A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa


a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modificados.
c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser
alterados.
d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana.
e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores.

02. O modelo do processo de mudana organizacional proposto seminalmente por Kurt Lewin e aplicado a organizaes
envolve trs grandes etapas distintas, sendo estas apresentadas na seguinte ordem do processo:
A) Preparao, Divulgao e Mudana.
B) Mudana, Reforo e Consolidao.
C) Mudana, solidificao e estratificao.
D) Descongelamento, Sublimao e Alterao.
E) Descongelamento, Mudana e Recongelamento.

03. A administrao, ao usar o processo reativo de mudana,


A) Envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.
B) Conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem.
C) Muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo o atual.
D) Antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
E) Envolve atos deliberados para mudar o status quo.

04. A mudana organizacional considerada orgnica porque


a) Os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que h uma interrelao muito forte entre
os diversos processos, reas e pblicos das empresas.
b) Envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente.
c) Ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da organizao, movidas por problemas
incrementais, que imitam outras mudanas.
d) Deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da identificao e da criao de
oportunidades.
e) Busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros no so bem vistos e podem ser
punidos.

05. Com relao ao processo de mudana organizacional, assinale a alternativa correta.


a) A mudana organizacional um processo induzido de fora para dentro da organizao para evitar a resistncia dos
seus membros.
b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a mudana organizacional depende do
envolvimento e aceitao dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.
c) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana organizacional podem se manifestar como resistncia
e devem ser levados em considerao no seu planejamento.
d) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudana
tenha sucesso.
e) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam,
cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.

06. A mudana nas concepes sobre a administrao se faz obrigatria pelas mudanas que esto ocorrendo em nosso
dia-a-dia. Pode-se dizer que a sentena que melhor representa as novas ideias a respeito da administrao :
a) Somente os gerentes administram;
b) Chefes mandam e subordinados obedecem;
c) Administrao e gerentes so sinnimos;
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d) A administrao do grupo de trabalho pertence ao prprio grupo;


e) O gerente o personagem principal do processo.

07. Acerca da gesto da mudana, assinale a opo incorreta.


a) O conhecimento prvio acerca dos aspectos da mudana tende a facilitar o processo de implementao dessa
mudana.
b) A anlise da situao vigente significativa para o sucesso do processo de mudana.
c) A equipe gestora da mudana deve possuir uma viso sistmica desse processo.
d) A participao, na equipe gestora da mudana, de atores de diversos setores da organizao envolvida no
processo tende a minimizar reaes adversas.
e) A gesto da mudana independe da cultura organizacional vigente na organizao.

08. Em qualquer organizao, as foras geradoras de mudanas devem ser procuradas somente no ambiente externo, e o
impacto dessas foras depende tanto de sua natureza e intensidade, quanto da capacidade de a organizao
enfrent-las.
( ) Certo ( ) Errado

09. Entre as aes relevantes que devem ser realizadas por gestores de mudanas, inclui-se o mapeamento dos impactos
gerados por uma mudana, para atuao focada e eficaz, e o alinhamento da estrutura da empresa nova rotina
organizacional.
( ) Certo ( ) Errado

GABARITO

01 02 03 04 05 06 07 08 09
A E B A C D E E C

AULA 09 ADMINISTRAO PBLICA

Formas de Administrao Pblica (Patrimonialista, Burocrtica E Gerencial)


O Brasil passou por trs tentativas de reformas administrativas, tais reformas caracterizam as chamadas formas de
Administrao. Pblica, classificadas em:
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutncia do prncipe em distinguir entre o
patrimnio pblico e seus bens privados (so interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma extenso do
poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so considerados prebendas
ou sinecuras (empregos rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e so distribudos da forma
mais adequada ao soberano). A res publica (a coisa pblica os bens pblicos) no diferenciada da res principis
(patrimnio do prncipe ou do soberano). Em consequncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de
administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil
passam a se distinguir do Estado, tornando-se a administrao. Patrimonialista abominvel.
b) Burocrtica: surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a
corrupo e o nepotismo patrimonialista. Baseada nos princpios de administrao do exrcito prussiano constitua-se numa
alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado inicialmente nas empresas,
principalmente em organizaes industriais, em decorrncia da necessidade de ordem e exatido e das reivindicaes dos
trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.

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A autoridade no mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organizao e a obedincia
devida s leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organizao ou grupo que se baseie em leis racionais
uma burocracia.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como caractersticas principais:
- o carter racional-legal das normas e regulamentos, carter formal das comunicaes, profissionalizao, ideia de
carreira, hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, o formalismo, diviso do trabalho, competncia tcnica e
meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separao da propriedade.
Weber distinguiu trs tipos de autoridade ou dominao:
tradicional transmitida por herana, conservadora;
carismtica baseada na devoo afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relao pessoa
do lder;
racional legal ou burocrtica baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a todos.
Para Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia e para conseguir essa eficincia, precisa detalhar
antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
Teve como pano de fundo o liberalismo econmico, que pregava que o Estado deveria se restringir a suas funes
tpicas (defesa nacional, aplicao da justia, elaborao de leis, diplomacia, etc.). Todavia, no conseguiu eliminar
completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade burocrtica no se
confunde com a autoridade tradicional.
Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio. Em
consequncia, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A
qualidade fundamental da administrao burocrtica a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a
auto referncia, o clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo de
Servio Pblico DASP, em 1938, com objetivos de centralizao das atribuies de reforma e de reorganizao do setor
pblico e a racionalizao de mtodos e processos administrativos.
Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrtico tradicional vinha caminhando para um sentido contrrio
aos anseios dos cidados. A incapacidade de responder s demandas destes, a baixa eficincia de suas estruturas, aliadas a
captura do Estado por interesses privados e ao processo de globalizao e de transformaes tecnolgicas, desencadearam a
CRISE DO ESTADO, cujas manifestaes mais evidentes foram:
CRISE FISCAL: perda em maior grau de crdito pblico e incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupana
pblica que lhe permitisse financiar polticas pblicas, devido principalmente grave crise econmica mundial dos anos
70 e 80.
ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENO DO ESTADO: crise do Estado de Bem Estar Social ou Welfare State
no 1 mundo, o esgotamento da industrializao por substituio de importaes nos pases em desenvolvimento e o
colapso do estatismo nos pases comunistas.
OBSOLESCNCIA NA FORMA BUROCRTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: servios sociais prestados com baixa
qualidade, ineficientes e com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a eficincia governamental. Este
cenrio impulsionou o surgimento de um novo modelo de administrao pblica, mais preocupado com os resultados e
no com procedimentos e que levava em considerao sobretudo a eficincia: produzir mais aproveitando ao mximo os
recursos disponveis, com a maior produtividade possvel. O Estado teria que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos
princpios que regem a Administrao de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando resultados.

Disfunes da Burocracia
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca alcanado, porque as organizaes so essencialmente sistemas
sociais, feito de pessoas, e as pessoas no existem apenas para as organizaes. Estas tm interesses independentes e levam
para dentro das organizaes em que trabalham toda a sua vida externa. Alm disso, a organizao burocrtica que Weber
idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estveis e rotinizadas. No trata as organizaes dinmicas, para as
quais a mudana constante, somente as organizaes mecanicistas, orientadas basicamente para as atividades
padronizadas e repetitivas. Perrow apontou quatro disfunes da burocracia:

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PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizaes os interesses do grupo de que participam fora dela.
SATISFAO DE INTERESSES PESSOAIS: utilizao da organizao para fins pessoais do funcionrio.
EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possvel a respeito do
comportamento humano, criando regras em excesso e muitos funcionrios ficam encarregados de fiscalizar o
cumprimento das mesmas.
HIERARQUIA: para Perrow seria a negao da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e independncia.
Seria a maior responsvel pela resistncia s mudanas, as quais atrapalham o comodismo dos que esto no topo da
hierarquia.
Merton tambm critica o modelo weberiano que, em sua opinio, negligencia o peso do fator humano e no so
racionais como ele retrata. Para ele, as principais disfunes da burocracia so:
EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam
a se transformar de meios em objetivos. O funcionrio esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de
qualquer atividade racional. Trabalha em funo do regulamento e no em funo dos objetivos organizacionais.
EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELRIO: devido necessidade de se documentar por escrito todas as comunicaes e
procedimentos.
RESISTNCIA S MUDANAS: o funcionrio, por se tornar um mero executor de rotinas e procedimentos definidos, passa
a dominar seu trabalho com segurana e tranquilidade. Qualquer possibilidade de mudana que surja no horizonte passa
a ser interpretada como ameaa a sua posio e, portanto, altamente indesejvel. Tal resistncia pode ser manifestada
de forma velada e discreta ou ativa e agressiva.
DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO: o chefe no considera mais os funcionrios como indivduos, mas sim
como ocupantes de cargos, sendo conhecidos pelo ttulo do cargo e at mesmo pelo n interno que a organizao lhes
fornece.
CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da
autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decises so as pessoas que esto no mais alto nvel da hierarquia,
mesmo que no saibam nada do assunto, visto que so os nicos com real poder de deciso.
UTILIZAO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que esto no topo da hierarquia, tais como broches, tamanho
de sala ou de mesa, pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os funcionrios que no as dispem
podem se sentir desprestigiados, em situao inferior aos demais, perdendo motivao e diminuindo sua produtividade.
c) Gerencial: emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes
econmicas e sociais dos Estados e, de outro ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial.
No comeo da dcada de 80, o modelo gerencial puro, denominado managerialism ou gerencialismo, sugeriu trs
providncias bsicas:
CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;
AUMENTO DA EFICINCIA: com a introduo da lgica da produtividade existente no setor privado;
ATUAO MAIS FLEXVEL DO APARATO BUROCRTICO.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na
prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. A forma de controle deixa
de basear-se nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins).
A administrao pblica gerencial constitui um avano e at certo ponto um rompimento com a administrao pblica
burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica
gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a
admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de
controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da
administrao pblica, que continua um princpio fundamental.
O modelo gerencial busca a insero e o aperfeioamento da mquina administrativa voltada para a gesto e a
avaliao a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrtico e a priori de processos. Enquanto a administrao
burocrtica pressupe uma racionalidade absoluta, a administrao gerencial pensa na sociedade como um campo de
conflito, cooperao e incerteza. Seu marco inicial surgiu na dcada de 60 com a publicao do decreto-lei n 200/67.
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Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos que o administrador
pblico dever atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e para o
controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em
suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das
organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. O
paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige
formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade.

Questo comentada
(CESPE / CAPES / Assistente em Cincia e Tecnologia I) No que se refere evoluo da administrao pblica no Brasil,
julgue os itens seguintes.
A administrao pblica gerencial preserva o controle de procedimentos apregoado pela burocracia, incrementando-o com
indicadores de desempenho.
Errada. O principal controle da Administrao Gerencial o dos resultados, o posteriori. Os indicadores de desempenho
servem para medir os resultados das aes do governo, como a eficincia, eficcia, efetividade, excelncia, economicidade e
execuo.

O Paradigma Ps-Burocrtico
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso,
exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade.
Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, a recompensa
pelo desempenho e a capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-
se os princpios da orientao para o cidado-cliente; do controle por resultados, e da competio administrada.
No presente momento, uma viso realista, da reconstruo do aparelho do Estado em bases gerncias deve levar em
conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persistncia de aspectos patrimonialistas na administrao
contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso,
fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la,
mas sim de considerar os aspectos em que est superada e as caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas de
garantir efetividade administrao pblica.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para
cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e de
comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da
eficincia dos servios sociais oferecidos pelo setor pblico.

Rumo Administrao Gerencial


Tendo em vista as inadequaes do modelo, a administrao burocrtica implantada a partir de 1930 sofreu
sucessivas tentativas de reforma. No obstante, as experincias se caracterizaram, em alguns casos, pela nfase na extino
e criao de rgos, e, em outros, pela constituio de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocrtica. Na prpria
rea da reforma administrativa, esta ltima prtica foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criao de comisses
especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realizao de estudos para simplificao
dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de Simplificao Burocrtica, que visava elaborao de
projetos direcionados para reformas globais e descentralizao de servios.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superao da
rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o
referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de
economia mista, afim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituram-se como
princpios de racionalidade administrativa o planejamento e o oramento, o descongestionamento das chefias executivas
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superiores (desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e informao no processo decisrio, a


sistematizao, a coordenao e o controle.
O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea produtiva de bens e servios, orientou a
expanso da administrao indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade s atividades econmicas do Estado.
o.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da
administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao
indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade,
enfraquecido indevidamente atravs de uma, estratgia oportunista do regime militar, que no desenvolveu carreiras de
administradores pblicos de alto nvel, preferindo, ao invs, contratar os escales superiores da administrao atravs das
empresas estatais.
Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administrao pblica teve incio, com a criao da
SEMOR - Secretaria da Modernizao. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores pblicos, muitos deles
com formao em nvel de ps-graduao no exterior, que buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente de
administrao de recursos humanos, na administrao pblica federal.
No incio dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la na direo da
administrao pblica gerencial, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de
Desburocratizao - PRND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a descentralizao
da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. As aes do PRND
voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o
desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da expanso da
s
administrao descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei n 200/67.

O Retrocesso de 1988
As aes rumo a uma administrao pblica gerencial, so, entretanto, paralisadas na transio democrtica de 1985
que, embora representasse uma grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o
loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos
partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser
acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu
crescimento excessivo.
A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem
que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamerjto do aparelho
estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras
burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. A nova Constituio determinou a perda da autonomia do
Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os
servidores civis da Unio, dos Estados-membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua flexibilidade
operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a ad-
ministrao direta.
Este retrocesso burocrtico foi em parte uma reao ao clientelismo que dominou o pas naqueles anos. Foi tambm
uma consequncia de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiu defender-se
de forma irracional.
O retrocesso burocrtico no pode ser atribudo a um suposto fracasso da descentralizao e da flexibilizao da
o
administrao pblica que o Decreto-Lei n 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu
nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das
autarquias e fundaes (onde no havia a exigncia de processo seletivo pblico para a admisso de pessoal), no correto
afirmar que tais distores possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transio democrtica
ocorreu no Brasil em meio crise do Estado, essa ltima foi equivocadamente identificada pelas foras democrticas como
resultado, entre outros, do processo de descentralizao que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a
transio democrtica foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatizao, que levou os constituintes a
aumentar os controles burocrticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rgidas para a criao de novas
empresas pblicas e de subsidirias das j existentes.

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Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial
e a reafirmao dos ideais da administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia patrimonialista no
processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se coadunam com a prpria administrao pblica burocrtica.
Como exemplos temos a estabilidade rgida para todos os servidores civis, diretamente relacionada generalizao do
regime estatutrio na administrao direta e nas fundaes e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem
correlao com o tempo de servio ou com a contribuio do servidor.
Todos estes fatos contriburam para o desprestgio da administrao pblica brasileira, no obstante o fato de que os
administradores pblicos brasileiros so majoritariamente competentes, honestos e dotados de esprito pblico. Estas
qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administrao pblica profissional foi implantada no
Brasil, foram um fator decisivo para o papel, estratgico que o Estado jogou no desenvolvimento econmico brasileiro.
As distores provocadas pela nova Constituio logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a
elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invs de
construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salrios dos servidores, que haviam sido
violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimenso a partir de
1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudana organizacional e cultural da administrao pblica
no sentido de uma administrao gerencial.
Administrao Gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a repblica de forma semelhante ao setor
privado, de forma eficiente, com a utilizao de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfao
do usurio (considerando-se a realidade do servio pblico). Nesse sentido, buscar-se- a adoo de uma postura mais
empresarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o incremento na gerao de receitas e no maior controle
dos gastos pblicos. Esse modelo melhor entendido considerando o cenrio em que foi concebido: no plano econmico,
dada a crise do petrleo na dcada de 1970, esgotaram-se as condies que viabilizavam a manuteno do Welfare State
(Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estadoproporcionar uma gama enorme de
servios populao, respondendo esse por sade, educao, habitao etc. A partir da, comea a ser difundida a ideia de
devoluo ao setor privado daqueles servios que o Poder Pblico no tem condies de prestar com eficincia
(privatizaes), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurana,
Fiscalizao etc.). O Estado Mnimo volta a ganhar fora...
Ou seja, o que props, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinio do que caberia efetivamente ao
Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referncia, possvel citar a obra de Osbome & Gaebler,
Reinventando o Governo, onde so destacados princpios a serem observados na construo deste modelo, tais como:
1. formao de parcerias;
2. foco em resultados;
3. viso estratgica;
4. Estado catalisador, ao invs de remador;
5. viso compartilhada; e
6. busca da excelncia.
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficincia os anseios da sociedade,
insatisfeita com os servios recebidos do setor pblico.
A preocupao primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficincia, tendo em vista as disfunes do modelo
burocrtico. Nessa fase, o usurio do servio pblico visto to somente como o financiador do sistema.
No Consumerism,que foi uma corrente,h o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudana do modo de
ver o usurio do servio, de mero contribuinte para cliente consumidor de servios pblicos. Nesse momento, h uma
alterao no foco da organlzao. a burocracia, que normalmente auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa
a observar com maior cuidado a razo de sua existncia: a satisfao de seu consumidor. Com isso, buscar-se- conhec-lo
por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinio e procurar-se- proporcionar um atendimento diferenciado com
vistas no atendimento de necessidades individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser visto como cliente-consumidor perdeu
fora, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros,
num universo em que todos tm os mesmos direitos. possvel perceber isso quando levamos em considerao que clientes
melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servios, culminando em prejuzo
para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem prefervel o uso de conceito de cidado, queinvs de buscar a sua
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satisfao, estaria voltado para a consecuo do bem comum. Com isso, o que se busca a equidade, ou seja, o tratamento
igual a todos os que se encontram em situaes equivalentes.
Os cidados teriam, alm de direitos, obrigaes perante a sociedade, tais como a fiscalizao da reublica, vindo a
cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservncia da
Legislao ou do interesse pblico.
A fim de aprimorar seu aprendizado e voc poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos reproduzindo extratos
do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisvel: o Estado, cuja competncia e limites de atuao
esto definidos precipuamente na Constituio. Deriva seu poder de legislar e de tributar a populao, da legitimidade que
lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais
formais ou informais de contacto com as autoridades constitudas. pelo dilogo democrtico entre o Estado e a sociedade
que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-se para a construo de um pas mais prspero e justo.
Nos ltimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concludo - sobre o papel que
o Estado deve desempenhar na vida contempornea e o grau de interveno que deve ter na economia. No Brasil, o tema
adquire relevncia particular, tendo em vista que o Estado, em razo do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de
suas funes precpuas para atuar com grande nfase na esfera produtiva. Essa macia interferncia do Estado no mercado
acarretou distores crescentes neste ltimo, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentveis na
dcada de 1990. Sem dvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, so as duas instituies
centrais que operam na coordenao dos sistemas econmicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento
irregular, inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em que claramente foi o mau
funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econmica de grandes propores. J nos anos 1980, a crise
do Estado que pe em cheque o modelo econmico em vigncia.
importante ressaltar que a redefinio do papel do Estado um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil,
esta questo adquiriu importncia decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional. Tornou-se,
consequentemente, inadivel equacionar a questo da reforma ou da reconstruo do Estado, que j no consegue atender
com eficincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social. A reforma do Estado no , assim, um
tema abstrato: ao contrrio, algo cobrado pela cidadania, que v frustrada suas demandas e expectativas.
A crise do Estado teve incio nos anos 1970, mas s nos anos 1980 se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole
fiscal, diversos pases passaram a apresentar reduo nas taxas de crescimento econmico, aumento do desemprego e
elevados ndices de inflao. Aps vrias tentativas de explicao, ficou claro, afinal, que a causa da desacelerao
econmica nos pases desenvolvidos e dos graves desequilbrios na Amrica Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado,
que no soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econmica expressava
agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relao poltica de bem-estar
aplicada com relativo sucesso no ps-guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depresso foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal.
Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoo do desenvolvimento econmico
e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratgico na coordenao da economia
capitalista, promovendo poupana forada alavancando o desenvolvimento econmico, corrigindo as distores do mercado
e garantindo uma distribuio de renda mais igualitria.
No obstante, nos ltimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vtima de distores decorrentes da tendncia
observada em grupos de empresrios e de funcionrios, que buscam utilizar o Estado em seu prprio benefcio, e vitima
tambm da acelerao do desenvolvimento tecnolgico e da globalizao da economia mundial, que tornaram a competio
entre as naes muito mais aguda. A crise do Estado define-se ento como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente
perda do crdito por parte do Estado e pela poupana pblica que se torna negativa; como o esgotamento da estratgia
estatizante de interveno do Estado, a qual se reveste de vrias formas: o Estado do bem-estar social nos pases
desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes no terceiro mundo e o estatismo nos pases comunistas; e como
a superao da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica burocrtica.
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornar clara a partir da segunda
metade dos anos 1980. Suas manifestaes mais evidentes so a prpria crise fiscal e o esgotamento da estratgia de
substituio de importaes, que se inserem num contexto mais amplo de superao das formas de interveno econmica e
social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funes, e se caracteriza pela rigidez dos
procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.

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A reao imediata crise - ainda nos anos 1980, logo aps a transio democrtica - foi ignor-la. Uma segunda
resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mnimo. Ambas revelaram-se
irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilbrio; a segunda, porque utpica. S em meados dos anos 1990 surge
uma resposta consistente com o desafio de superao da crise: a ideia da reforma ou reconstruo do Estado, de forma a
resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar polticas pblicas.
Neste sentido, so inadiveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas econmicas orientadas para o mercado, que,
acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam a concorrncia interna e criem as condies para o
enfrentamento da competio internacional; a reforma da previdncia social; a inovao dos instrumentos de poltica social,
proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais; e a reforma do aparelho do
Estado, com vistas a aumentar sua "governana", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente polticas
pblicas.
Cabe aos ministrios da rea econmica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas
com vistas soluo da crise fiscal. Aos ministrios setoriais, compete rever as polticas pblicas, em consonncia com os
novos princpios do desenvolvimento econmico e social. A atribuio do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do
Estado estabelecer as condies para que o governo possa aumentar sua governana.
Para isso, sua misso especfica a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos termos
definidos pela Presidncia atravs desse Plano Diretor.

O Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade


Para enfrentar os principais problemas que representam obstculos implementao de um aparelho do Estado
moderno e eficiente, torna-se necessrio definir um modelo conceituai, que distinga os segmentos fundamentais
caractersticos da ao do Estado. A opo pela construo deste modelo tem como principal vantagem permitir a identi-
ficao de estratgias especficas para cada segmento de atuao do Estado, evitando alternativa simplista de proposio
de solues genricas a problemas que so peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeio
intrnseca dos modelos, que sempre representam uma simplificao da realidade. Estas imperfeies, caracterizadas por
eventuais omisses e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, sero aperfeioadas
na medida do aprofundamento do debate.
O Estado a organizao burocrtica que possui o poder de legislar e tributar sobre a populao de um determinado
territrio. O Estado , portanto, a nica estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de
constituir unilateralmente obrigaes para terceiros, com extravasamento dos seus prprios limites.
O aparelho do Estado ou administrao pblica lato senso, compreende um ncleo estratgico ou governo,
constitudo pela cpula dos trs poderes, um corpo de funcionrios e uma fora militar e policial.
O aparelho do Estado regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o
Estado fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado
todo o sistema institucional-legal, que regula no apenas o prprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o
Estado.

Os Setores do Estado
No aparelho do Estado, possvel distinguir quatro setores:

Ncleo Estratgico
Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu
cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e
Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e as-
sessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas.

Atividades Exclusivas
o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder
extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrana e fiscalizao dos
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impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas
sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio
educao bsica, o servio de emisso de passaportes etc.

Servios No-Exclusivos
Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas.
As instuies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem
direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na
medida que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias
produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos
deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.

Produo de Bens e Servios Para o Mercado


Corresponde rea de atuao das quatro empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o
lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado, seja
porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas,
nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a regulamentao rgida.

Setores do Estado e Tipos de Gesto


Cada um destes quatro setores referidos apresenta caractersticas peculiares, tanto no que se refere s suas
prioridades, quanto aos princpios administrativos adotados.
No ncleo estratgico, o fundamental que as decises sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente
cumpridas. A efetividade mais importante que a eficincia. O que importa saber , primeiro, se as decises que esto sendo
tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a
sociedade brasileira est voltada ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as decises, estas so de fato cumpridas. J no
campo das atividades exclusivas de Estado, o que importa atender milhes de cidados com boa qualidade a um custo
baixo.
Como j vimos, existem ainda hoje duas formas de administrao pblica relevantes: a Administrao Pblica
Burocrtica e a Administrao Pblica Gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da nfase no
controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a efetividade das decises. J a administrao pblica gerencial
caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia dos servios prestados a milhares, seno milhes, de cidados. Nestes
termos, no ncleo estratgico, em que o essencial a correo das decises tomadas e o principio administrativo funda-
mental o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurana as decises
tomadas, mais adequado que haja um misto de administrao pblica burocrtica e gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de servios competitivos ou no-exclusivos, o importante a qualidade e o custo
dos servios prestados aos cidados. O princpio correspondente o da eficincia, ou seja, a busca de um arelao tima
entre qualidade e custo dos servios colocados disposio do pblico. Logo, a administrao deve ser necessariamente
gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, devero obedecer
aos princpios gerenciais de administrao.

Experincias de Reformas Administrativas


A Administrao Pblica Gerncial no Brasil (O Governo FHC)
Em termos de administrao pblica, o marco de referncia da era FHC foi a implantao do Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado (1995), fundamentado em princpios da administrao pblica gerencial.
Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o governo esto tentando fazer para mudar o Brasil,
o ento Presidente da Repblica, Fernando Henrique Cardoso, determinou a elaborao do "Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo diretrizes para a "futura" reforma da administrao pblica
brasileira a ser aprovada pelo Poder Legislativo.

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A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para anlise dos candidatos, no que tange aos rumos da
Administrao Pblica em nosso pas.
Este "Plano Diretor" procura criar condies para a construo pblica em bases modernas e racionais. No passado,
constituiu grande avano implementao de uma administrao pblica formal, baseada em princpios racional-
burocrtico, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vcios estes que ainda persistem e
que precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padres hierrquicos rgidos e ao concentrar-se no
controle dos processos e no dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios
que o Pas passou a enfrentar diante da globalizao econmica. A situao agravou-se a partir do incio da dcada de 90,
como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram centros decisrios importantes, afetaram a
"memria administrativa", a par de desmantelarem sistemas de produo de informaes vitais para o processo decisrio
governamental.
"Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do
Estado, em seus trs Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros e Municpios). O
aparelho do estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos trs Poderes, por um corpo de funcionrios,
e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema
constitucional legal, que regula a populao nos limites de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o
monoplio da violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinado territrio".
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado
um projeto amplo que diz respeito s reas do governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a
reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: est orientada para tornar a administrao pblica mais
eficiente e mais voltada para a cidadania.
Este Plano Diretor focaliza sua ateno na administrao. A reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais
pblico federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem tambm ser aplicadas a nvel estadual e municipal. "A
reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da definio do papel do Estado, que deixa de ser o responsvel
direto pelo desenvolvimento econmico e social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de
promotor e regulador desse desenvolvimento".
"Nesse sentido, so inadiveis:
o ajustamento fiscal duradouro;
reformas econmicas orientadas fpara o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam
a concorrncia interna criem as condies para o enfrentamento da competio internacional;
a reforma da previdncia social;
a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para
os servios; e
a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua governana, ou seja, sua capacidade de implementar de
forma eficiente polticas pblicas,

Governabilidade / Governana / Accountability


Governana e Governabilidade
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e
implementar polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da
substituio de importaes. O programa de privatizaes reflete a conscientizao da gravidade da crise fiscal e da correlata
limitao da capacidade do Estado de promover poupana forada por meio das empresas estatais. Atravs desse programa,
transfere-se para o setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente,
atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico no-estatal a produo dos servios competitivos
ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e
controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no
papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais, como educao e sade, que so
essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano: para a democracia, na
medida em que promovem cidados; e para uma distribuio de renda mais justa, na medida que o mercado incapaz de

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garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo-de-obra no-especializada. Como promotor desses servios, o
Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado,
particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes
executivas no campo da prestao de servios sociais e de infra-estrutura.
Considerando esta tendncia, pretende-se reforar a governana - a capacidade de governo do Estado - atravs da
transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o
controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O
governo brasileiro no carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o
apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, na medida em que sua
capacidade de implementar as polticas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa.

Accountability
um termo abrangente que vai alm da prestao de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pblica.
Accountability diz respeito sensibilidade das autoridades pblicas em relao ao que os cidados pensam, existncia de
mecanismos institucionais efetivos, que permitam cham-los fala quando no cumprirem suas responsabilidades bsicas.
No mbito da Secretaria Federal de Controle, o termo accountability traduzido, por alguns, como responsabilidade.
A busca da accountability passa tambm pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa
interessar-se pela gesto pblica, deve entender a relao da boa administrao com a qualidade de vida; em suma, deve ser
mais cidad.
importante o papel do cidado no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo,
consequncia da cidadania organizada, j que a sociedade desmobilizada no ser capaz de garantir a accountability.

Qualidade do Governo
O marco de referncia para essa reestruturao de qualidade do Estado, de modo a torn-lo mais eficiente e
transparente quanto ao uso dos recursos pblicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas aes em termos de
prestao de servios de interesse coletivo foi o lanamento do bestseller Reinventando o Governo, de autoria de David
Osborne e Ted Gaebler nos EUA em 1994. Os autores propem um receiturio estratgico, organizado em torno de dez
princpios bsicos, voltado para a reinveno do governo, ou seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os
dez princpios:
governo catalisador: aquele que escolhe navegar em vez de remar; o que em outras palavras, significa um governo que
forte porque se limita a decidir e a dirigir, deixando a execuo para outrem.
participao da populao no governo: mediante a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades,
de tal maneira que elas possam ser co-responsveis com o governo pelo controle dos servios pblicos.
competio nos servios pblicos: a competio no deve ocorrer apenas entre os setores pblico e privado, mas
tambm entre os prprios rgos pblicos, pois a competio sadia estimula a inovao e o aumento da eficincia.
governo orientado por misses: em contraposio s organizaes pblicas rigidamente dirigidas por normas e
regulamentos, as organizaes orientadas por misses so mais racionais, eficazes, criativas, tm maior flexibilidade
operativa e moral mais elevado.
governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e no simplesmente os recursos.
nfase no cliente: consiste em aproximar os rgos governamentais dos usurios de servios pblicos, de modo a
identificar os seus anseios e incorporar as crticas, a fim de moldar a prestao de servios conforme as suas reais
necessidades.
governo empreendedor: aquele que gera receitas (extra-tributrias) ao invs de simplesmente incorrer em gastos.
papel preventivo: preocupao com a preveno de problemas evitveis e com a previso (antecipao) de dificuldades
futuras.
descentralizao: para responder com maior rapidez a mudanas nas circunstncias ou nas necessidades d seus clientes;
o governo descentralizado mais eficiente, inovador, produtivo e mais comprometido com os resultados.

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governo orientado para o mercado: uma forma de usar o poder de alavancagem do setor pblico para orientar as
decises dos agentes privados, de modo a alcanar mais eficientemente as metas coletivas.
Uma primeira mudana de comportamento, produzida pela introduo da administrao flexvel, ocasionou uma
transformao na viso de mundo da administrao pblica: a sociedade no composta por sditos ou concorrentes, mas
sim de clientes e cidados. O gestor pblico dever dar uma ateno especial ao cliente, entendendo que:
o pblico o elemento mais importante em qualquer atividade governamental;
o pblico a razo da existncia do governo;
a autoridade, no setor pblico, deriva de um consentimento e fundamenta-se em uma delegao;
o pblico no interrompe o trabalho do funcionalismo; ele o propsito desse trabalho;
o pblico parte essencial da atividade do Estado; no descartvel;
o pblico quem paga o salrio de todos, desde o dirigente ao do faxineiro dos rgos governamentais;
pesquisar a vontade pblica e procurar entender as aspiraes e queixas da sociedade funo de todo governo
moderno e democrtico;
a cortesia no apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigao;
o pblico no apenas quem paga a conta, mas a razo das atividades do governo;
a ideia de que o governo no tem concorrente, como as empresas, falsa. O governo uma opo livre pelo menos de
eleio em eleio. Manter o pblico satisfeito para que se lembre do seu partido na prxima eleio funo dos
dirigentes.

Gesto de Resultados na Produo de Servios Pblicos


Os empreendedores pblicos sabem que enquanto as instituies forem financiadas da forma tradicional, poucas
razes tero para se esforarem na busca de desempenhos mais satisfatrios. Contudo, se forem financiadas segundo um
critrio de avaliao de resultados, num instante ficaro obcecados por maior performance. Por no mensurar os resultados,
os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas.
Se uma organizao no avalia os resultados e incapaz de identificar o que d certo no momento em que o
fenmeno acontece no poder aprender com a experincia. Sem o devido feedback em termos de resultados, qualquer
iniciativa renovadora j nasce morta.

Evoluo da Administrao Gerencial


Dentro de um contexto de governos neoliberais da dcada de 80 do sculo passado, com Ronald Regan, nos Estados
Unidos, e Margaret Thatcher, na Inglaterra, comeam a ser implantados os iderios do gerencialismo. Embora o contexto
inicial fosse neoliberal, logo se percebeu que o Estado Mnimo era invivel para o gerencialismo. As razes disso so as
demandas cada vez maiores dos cidados por melhores e mais diversificados servios, ou seja, as pessoas no querem um
Estado que apenas cuida da educao e da sade.
Ao invs de um Estado Mnimo, a ideia passa a ser de um Estado Menor, reduzir ao efetivamente necessrio, no ao
mnimo. Nesse formato, grande parte dos investimentos em infraestrutura e das prestaes de servios realizada por parte
da iniciativa privada. Ao Estado cabe regular as atividades para garantir o bom funcionamento.

Gerencialismo Puro
Em um primeiro momento, o gerencialismo focou na eficincia, a qualquer preo, considerando o cidado como um
contribuinte (tax payer), ou seja, aquele que banca o governo.
A Emenda Constitucional 19/98 a marca legal da introduo da Administrao Gerencial no Brasil. O grande foco dessa
fase era corrigir os problemas que vieram da burocracia, por meio da reduo de gastos pblicos e do aumento da
produtividade do setor pblico, ou seja, buscava-se a eficincia governamental.
Caractersticas do Gerencialismo Puro
aplicao de conhecimentos/teorias oriundas da iniciativa privada;
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foco na administrao voltada para a mudana de cultura no setor pblico;


corte de custos, reduo salarial, demisses, racionalizao de processos, etc.
Vejamos os problemas/crticas da primeira fase do gerencialismo.

Ausncia de mensurao da efetividade (impacto) dos servios


d
Preocupao excessiva com a relao custo e produo, na questo
f
O cidado visto como um mero contribuinte

Consumerism
No consumerism, a preocupao estende-se para a qualidade (efetividade). O usurio do servio pblico agora visto
como um cliente/consumidor, em aluso aos termos utilizados nas empresas. A satisfao do cliente vira o foco e a qualidade
do servio a ferramenta principal. A ideia era fazer com que o setor pblico ficasse mais gil e competitivo, descentralizando
servios, implantando inovaes para o atendimento ao pblico, incentivando a competio entre os rgos pblicos. Sobre
a descentralizao, convm demonstrarmos como ela realizada na Administrao Pblica brasileira.
O controle no gerencialismo, como vimos, enfatiza os resultados, ao invs de destacar os gastos como fazia a burocracia
weberiana implantada por Getlio Vargas em meados de 1930. Passando o resultado a ser o centro das atenes, preciso
demonstrar meios para se trabalhar com resultados, modernizando o servio pblico.

Public Service Oriented PSO


O public service oriented uma evoluo do modelo gerencial: parte para a equidade/justia, relacionada com a
accountability (responsabilizao). O usurio visto como um cidado. Essa mudana de cliente para cidado fundamental.
O tratamento de um cliente proporcional ao que ele gasta. Com o cidado, isso no acontece. O cidado tem, alm de
direitos, obrigaes perante a sociedade, como a fiscalizao da coisa pblica, devendo cobrar os maus gestores
(responsabilizando-os accountability).
A descentralizao promovida pela PSO no visa somente eficincia do servio ou qualidade do atendimento. Na
public service oriented, a descentralizao uma forma de promover a participao poltica dos cidados.
Aos poucos, foram-se delineando os contornos da nova Administrao Pblica:
descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e atribuies para os nveis polticos regionais e locais;
descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade para os administradores pblicos transformados em
gerentes crescentemente autnomos;
organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal;
pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total;
controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a passo, dos processos administrativos; e
administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de autorreferida.

Questo comentada
A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas ps-burocrticos, que era o conflito entre a lgica fiscal e a lgica
gerencial, na medida em que aproximou a Administrao Pblica do sistema de gesto vigente na iniciativa privada.
Errada. O modelo que iniciou a implementao da Administrao Gerencial e veio para resolver um dos dilemas ps-
burocrticos foi o gerencialismo puro (lgica fiscal) e o consumerism (lgica gerencial).

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QUESTES DE CONCURSOS

01. (FCC) NA ADMINISTRAO DO ESTADO MODERNO, REFORMA ADMINISTRATIVA BUROCRTICA TRATA-SE:


a) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial.
b) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano.
c) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
d) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial.
e) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo de obras e servios,
comissionados ao governo para o interesse da sociedade.

02. Na Administrao Pblica gerencial a estratgia fundamenta-se


I. na definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade.
II. na garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe
forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados.
III. no combate corrupo e ao nepotismo patrimonialista tendo como princpios orientadores a profissionalizao, a
ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo.
IV. na estrutura de controles rgidos dos processos da efetividade no controle dos abusos na prestao de servios ao
cidado.
V. no argumento de que a Administrao Pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou
das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
correto o que consta APENAS em
a) III e IV.
b) IV e V.
c) I, II e III.
d) I, II e V.
e) II,III e IV.

03. Desde os anos 1990, os sucessivos governos brasileiros trataram de dotar a Administrao Pblica de um carter
gerencial em substituio do modelo burocrtico herdado da Era Vargas. A seguir so apresentadas algumas
caractersticas de modelos administrativos.
I. Estruturas flexveis e autonomia administrativa;
II. Parcerias pblico-privadas;
III. Avaliaes de desempenho e prestao de contas sociedade.
O modelo gerencial incorpora
a) apenas a caracterstica I.
b) apenas a caracterstica II.
c) apenas as caractersticas III.
d) todas as caractersticas.
e) nenhuma caracterstica.

04. "Na dcada de 1980, logo aps a ecloso da crise de endividamento internacional, o tema que prendeu a ateno de polticos
e formuladores de polticas pblicas em todo o mundo foi o ajuste estrutural ou, em termos mais analticos, o ajuste fiscal e
as reformas orientadas para o mercado. Nos anos 90, embora o ajuste estrutural continuasse figurando entre os principais
objetivos, a nfase deslocou-se para a reforma do Estado, particularmente para a reforma administrativa. A questo central
como reconstruir o Estado - como definir um novo Estado em um mundo globalizado.
Depois de amplamente debatida, a emenda constitucional da reforma administrativa foi submetida ao Congresso
Nacional em agosto de 1995. A emenda seguiu-se a publicao de um documento (Presidncia da Repblica, 1995)
sobre a reforma administrativa - o Plano Diretor da reforma do Aparelho do Estado". (Trecho extrado do livro
Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial, de Luiz Carlos Bresser Pereira e Peter Spink, 22 ed.. Rio de
Janeiro: FCV, 1998, p. 21). O referido Plano Diretor tem como proposta bsica a transformao da Administrao
Pblica brasileira de:
a) comportamental em sistmica;
b) sistmica em patrimonialista;
c) patrimonialista em burocrtica;
d) burocrtica em gerencial;
e) gerencial em contingencial.

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05. Um dos conceitos mais importantes para a moderna gesto do setor pblico o de accountability. Admitindo a
inexistncia de uma traduo exata do termo para o portugus, assinale entre as opes a seguir aquela que melhor
expressa o significado desse conceito.
a) Refere-se a novos processos contbeis, menos burocrticos e mais adequados moderna gesto da coisa pblica.
b) Indica a tomada de responsabilidade por parte dos funcionrios pblicos em suas relaes com os cidados.
c) Indica o alcance da eficincia na gesto da coisa pblica.
d) Refere-se a novos padres de desempenho na gesto dos recursos financeiros, mais adequados s dificuldades
enfrentadas pelos estados nacionais.
e) Relaciona-se satisfao do funcionrio pblico no desempenho de suas tarefas cotidianas.

06. Os dirigentes das organizaes pblicas se deparam com limitaes que no so encontradas nas atividades
comerciais e industriais. Quanto s diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada, assinale a opo correta.
a) A gesto privada geralmente orientada para o bem-estar social.
b) Na gesto pblica, o funcionamento e os resultados, bons ou maus, tm impacto poltico.
c) Na gesto privada, h um alto grau de interdependncia entre as organizaes.
d) Na gesto pblica, os objetivos econmicos e financeiros so preponderantes.
e) Na gesto privada, as ordens e instrues esto concretizadas em leis e regulamentos.

07. A partir de 1995, com o governo de Fernando Henrique Cardoso, surgiu uma nova proposta de reforma do Estado,
com o objetivo de facilitar o ajuste fiscal e tornar mais eficiente e moderna a administrao pblica. Essa reforma
administrativa parte da existncia de vrios setores dentro do Estado, em relao aos quais se elaboram diferentes
diagnsticos e proposies. Em relao a esse assunto, assinale a opo correta.
a) Ncleo estratgico o setor no qual so prestados servios que s o Estado pode realizar, como atividades de
regulamentao, fiscalizao e fomento.
b) O setor de atividades exclusivas de Estado define as leis e as polticas pblicas.
c) Servios no-exclusivos ou competitivos so aqueles que, embora no envolvendo o poder de Estado, so
realizados ou subsidiados por ele por serem considerados de alta relevncia para os direitos humanos, como
hospitais, escolas, centros de pesquisa e museus.
d) Produo de bens e servios para o mercado atividade social desenvolvida pelas organizaes da sociedade civil.

GABARITO

01 02 03 04 05 06 07
B D D D B B C

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ARQUIVOLOGIA

ARQUIVO E DOCUMENTAO
1. A Arquivologia, tambm conhecida como Arquivstica, a disciplina que estuda as funes dos arquivos e seus
documentos. Ento cabe Arquivologia, ou Arquivstica, estudar os princpios e tcnicas a serem observados na produo,
organizao, guarda, preservao e utilizao dos arquivos e seus documentos: suas atividades, seus processos, seus
usurios, suas ferramentas, enfim, tudo o que se refere aos depsitos de documentos funcionais.
Conhecendo a disciplina, vamos ento definir o seu objeto de estudo: os arquivos. A palavra arquivo um termo
polissmico, com quatro significados.
So eles:
1 - Conjunto de documentos produzidos ou recebidos por uma entidade no decorrer de suas funes;
2 - Mvel destinado guarda desses documentos (armrio, estante, etc.);
3 - Edifcio, ou parte dele (sala, andar) destinado guarda de documentos;
4 - Unidade administrativa, prevista em organograma institucional, com a responsabilidade de gerenciar e guardar
documentos (setor de arquivo, diviso de arquivo, etc.).
O Documento, em seu conceito mais bsico, a informao registrada em um suporte. Ento, para termos um
documento, so necessrios dois elementos:
Informao: o conhecimento, a mensagem, a ideia que se deseja transmitir.
Suporte: o material fsico onde est registrada a informao.
Assim podemos concluir, por uma frmula bem simples:
INFORMAO + SUPORTE = DOCUMENTO
Como exemplo de documento, temos a carta, a msica gravada, o email, os filmes, as fotografias, etc. Todos esses
documentos trazem uma informao registrada em um suporte material: o papel, o plstico, a pelcula, etc.

MAIS CONCEITOS SOBRE DOCUMENTOS


Documento toda informao registrada em suporte material, suscetvel de ser utilizado para consulta, estudo,
prova e pesquisa, pois comprovam fatos, fenmenos, formas de vida e pensamento do homem numa determinada poca ou
lugar.
Documentos de arquivo so todos os que, produzidos e/ou recebidos por uma pessoa fsica ou jurdica, pblica ou
privada, no exerccio de suas atividades, constituem elementos de prova ou de informao. Formam um conjunto orgnico,
refletindo as atividades e se vinculam expressando os atos de seus produtores pelos quais so produzidos, determinando a
sua condio de documento de arquivo e no a natureza do suporte ou formato.
Contudo, no basta que seja documento para pertencer ao arquivo. Para que um documento possa compor um
arquivo, ainda necessrio outro elemento: que tenha sido resultado, consequncia de uma ao referente atividade da
instituio. o que preceitua a Lei n 8.159/91 (Lei dos Arquivos): Consideram-se arquivos os conjuntos de documentos
produzidos ou recebidos por pessoas fsicas ou jurdicas, EM DECORRENCIA DE SUAS ATIVIDADES.
Por exemplo: considere uma empresa que tenha adquirido uma assinatura de uma revista mensal. A empresa paga
uma taxa e recebe a revista. A revista em si NO SER considerada documento de arquivo, uma vez que a empresa no a
recebeu por executar uma atividade administrativa.
Contudo, o recibo, o boleto ou a nota fiscal para o pagamento da assinatura ser documento de arquivo, pois
consequncia de uma atividade administrativa da empresa, que seria a aquisio de peridico.
Ainda, alm de ser fruto de uma atividade, o documento de arquivo deve ser capaz de provar, testemunhar que a
referida atividade realmente aconteceu. No mesmo exemplo, no por ter a posse da revista que a empresa pode provar
que possui uma assinatura mensal, mas o comprovante de pagamento, o contrato de assinante ou outro similar que far
isso.

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Os documentos de um arquivo apresentam caractersticas, contedo e formas diferentes; so classificados em dois


grupos:
1.1 Quanto ao gnero
Os documentos podem ser definidos segundo o aspecto de sua representao nos diferentes suportes:
Textuais: so os documentos manuscritos, datilografados/digitados ou impressos;
Cartogrficos: so os documentos em formatos e dimenses variveis, contendo representaes geogrficas,
arquitetnicas ou de engenharia.
Iconogrficos: so os documentos em suportes sintticos, em papel emulsionado ou no, contendo imagens estticas.
Filmogrficos: so os documentos em pelculas cinematogrficas e fitas magnticas de imagem (types), conjugadas ou
no a trilhas sonoras, com bitolas e dimenses variveis, contendo imagens em movimento.
Sonoros: so os documentos com dimenses e rotaes variveis, contendo registros fonogrficos.
Microgrficos: so os documentos em suporte flmico resultante da microrreproduo de imagens, mediante utilizao
de tcnicas especficas.
Informticos: so os documentos produzidos, tratados e armazenados em computador.

1.2 Quanto natureza do assunto


Quando se considera a natureza do assunto tratado em um documento, pode ser:
Ostensivo - A classificao de ostensivo ou ordinrio dada aos documentos cuja divulgao no prejudica a
administrao.
Sigilosos - os documentos que, por sua natureza, devam ser de conhecimento restrito e, portanto, requeiram medidas
especiais de salvaguarda para sua custdia e divulgao.
Graus de sigilo
Sobre o assunto, devemos considerar a recente Lei de Acesso
Informao (Lei Federal n 12.527/11), que entrou em vigor h pouco; e o Decreto Federal n 4.553/02, que trata dos
documentos e material de carter sigiloso para a Administrao Pblica. As normas citadas atribuem graus de sigilo, sua
classificao e o perodo pelo qual o documento dever permanecer sigiloso.
Segundo a necessidade do sigilo e quanto extenso do meio em que pode circular, so quatro os graus de sigilo e as
suas correspondentes categorias, em ordem do maior para o menor grau de sigilo:
ultrassecreto;
secreto;
confidencial;
reservado.
A classificao de ultrassecreto dada aos assuntos que requeiram excepcional grau de segurana e cujo teor ou
caractersticas s devam ser do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou manuseio.
So assuntos normalmente classificados como ultrassecretos aqueles da poltica governamental de alto nvel e
segredos de Estado.
Consideram-se secretos os assuntos que requeiram alto grau de segurana e cujo teor ou caractersticas podem ser do
conhecimento de pessoas que, sem estarem intimamente ligadas ao estudo ou ao seu manuseio, sejam autorizadas a deles
tomar conhecimento, funcionalmente.
So assuntos geralmente classificados como secretos os referentes a planos, programas e medidas governamentais;
os assuntos extrados de matria ultrassecreta que, sem comprometer o excepcional grau de sigilo da matria original,
necessitam de maior difuso, tais como: planos ou detalhes de operaes militares; planos ou detalhes de operaes
econmicas ou financeiras; aperfeioamento em tcnicas ou materiais j existentes; dados de elevado interesse sob aspectos
fsicos, polticos, econmicos, psicossociais e militares de pases estrangeiros e meios de processos pelos quais foram obtidos;
materiais criptogrficos importantes que no tenham recebido classificao inferior.
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A classificao de confidencial dada aos assuntos que, embora no requeiram alto grau de segurana, seu
conhecimento por pessoa no-autorizada pode ser prejudicial a um indivduo ou criar embaraos administrativos.
So assuntos, em geral, classificados como confidenciais os referentes a pessoal, material, finanas e outros cujo sigilo
deva ser mantido por interesse das partes, como por exemplo: informaes sobre a atividade de pessoas e entidades, bem
como suas respectivas fontes; radiofrequncia de importncia especial ou aquelas que devam ser usualmente trocadas;
cartas, fotografias areas e negativos que indiquem instalaes consideradas importantes para a segurana nacional.
Reservados so os assuntos que no devam ser do conhecimento do pblico, em geral. Recebem essa classificao,
entre outros, partes de planos, programas e projetos e as suas respectivas ordens de execuo; cartas, fotografias areas e
negativos que indiquem instalaes importantes.
Seguem as tabelas de classificao:

Ateno: Talvez por uma falha do legislador, apesar de a Lei de Acesso Informao j estar em vigor, o texto do
Decreto 4.553/02 no foi modificado e nem revogado explicitamente, mesmo que a Lei tenha trago alteraes. Portanto,
fundamental que fiquem atentos a este detalhe: caso o item se refira classificao e perodo de tempo do Decreto,
considerem a primeira tabela; caso se refira classificao e perodo de tempo segundo a Lei, considerem a segunda tabela.
Alm disso, a Lei no prev explicitamente a possibilidade de prorrogao dos prazos, como o Decreto; Prev apenas
sua reduo.
Ento caso a questo d margem dupla interpretao, ou seja elaborado em desacordo com a legislao, ser objeto
de recurso de muitos candidatos.
Ainda, como se trata de uma Lei recente e cujo tema polmico, a mesma pode ser assunto em provas de atualidades
ou discursivas.

2. ARQUIVO
2.1 - CONCEITO DE ARQUIVO
Uma viso moderna de conceito de arquivos, segundo Solon Buck, arquivista dos Estados Unidos: Arquivo o
conjunto de documentos oficialmente produzidos e recebidos por um governo, organizao ou firma, no decorrer de suas
atividades, arquivados e conservados por si e seus sucessores para efeitos futuros.
Segundo a Lei n 8.159/91, consideram-se arquivos os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por rgos
pblicos, instituies de carter pblico e entidades privadas, em decorrncia do exerccio de atividades especficas, bem
como por pessoa fsica, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos.
2.2 - FINALIDADE E FUNO DOS ARQUIVOS
Podemos destacar como finalidades do arquivo:
1 Guarda dos documentos que circulam na instituio, utilizando para isso tcnicas que permitam um arquivamento
ordenado e eficiente;
2 Garantir a preservao dos documentos, utilizando formas adequadas de acondicionamento, levando em
considerao temperatura, umidade e demais aspectos que possam danificar os mesmos;

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3 Atendimento aos pedidos de consulta e desarquivamento de documentos pelos diversos setores da instituio, de
forma a atender rapidamente demanda pelas informaes ali depositadas.
Para alcanar estes objetivos necessrio que o arquivo disponha dos seguintes requisitos:
a. contar com pessoal qualificado e em nmero suficiente;
b. estar instalado em local apropriado;
c. dispor de instalaes e materiais adequados;
d. utilizar sistemas racionais de arquivamento, fundamentados na teoria arquivstica moderna;
e. contar com normas de funcionamento;
f. contar com dirigente qualificado, preferencialmente formado em arquivologia.
Para Marilena Leite Paes, a principal finalidade dos arquivos servir a administrao, constituindo-se, com o
decorrer do tempo, em base do conhecimento da histria. Destaca ainda que a funo bsica do arquivo tornar
disponvel as informaes contidas no acervo documental sob sua guarda.

2.3 IMPORTNCIA DO ARQUIVO


Os homens quando passaram a um estgio de vida social mais organizados compreenderam o valor dos documentos e
comearam a reunir, conservar e sistematizar os materiais em que fixavam, por escrito, o resumo de suas atividades polticas,
sociais, econmicas, religiosas e at mesmo em suas vidas particulares. Assim surgiram os arquivos destinados no s
guarda dos tesouros culturais da poca mas tambm com a finalidade de proteger a integridade dos documentos que
atestavam a legalidade de seus patrimnios, bem como daqueles que contavam a histria de sua grandeza.
Em uma empresa, as informaes existentes devem estar devidamente organizadas e, ao mesmo tempo, estabelecer
critrios de prioridade quanto a sua manipulao para decidir o que fazer no momento exato. Tudo isso s pode acontecer se
existir um arquivo, seja ele convencional, microgrfico ou automatizado, com objetivo de fornecer informaes vitais para a
manuteno das necessidades empresariais ou de quaisquer outras.

2.4 TIPOS DE ARQUIVAMENTO


A posio em que so dispostos fichas e documentos, e no a forma dos mveis, distinguir os tipos de arquivamento.
So eles: Horizontal e Vertical.
Horizontal os documentos ou fichas so colocados uns sobre os outros e arquivados em caixas, estantes ou escaninhos.
amplamente utilizado para plantas, mapas e desenhos, bem como nos arquivos permanentes. Seu uso ,
desaconselhvel nos arquivos correntes, uma vez que para se consultar qualquer documentos necessrio retirar os que
se encontram sobre ele, o que dificulta a localizao da informao.
Vertical os documentos ou fichas so dispostos uns atrs dos outros, permitindo sua rpida consulta, sem necessidade
de manipular ou remover outros documentos ou fichas.

rgos de Documentao
Arquivo
O arquivo guarda documentos com finalidades funcionais. Os documentos de arquivo so ACUMULADOS de forma
orgnica e natural, geralmente em exemplar nico ou limitado nmero de cpias ou vias. Os documentos que tratam do
mesmo assunto ou assuntos correlatos so mantidos como um conjunto, e no como peas isoladas. Por isso o documento
de arquivo possui muito mais valor quando inserido em seu conjunto do que fora dele (carter orgnico). Os documentos so
unidos pela sua origem ou provenincia (princpio que estudaremos mais adiante), tem como principal suporte utilizado o
papel e principal gnero o textual (tambm estudaremos mais adiante). O arquivo rgo receptor e seu pblico so os
administradores (ou quem tenha produzido seus documentos) e pesquisadores. Sua funo provar e testemunhar.
Biblioteca
A biblioteca conserva documentos com finalidades educativas e culturais.

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Seus documentos so obtidos por compra, doao ou permuta de diversas fontes, e tratados como peas isoladas.
Esses documentos existem em vrios exemplares, so unidos pelo seu contedo e, em sua maior parte, so impressos. Os
documentos da biblioteca so COLECIONADOS, e seu pblico formado por pesquisadores, estudantes e cidado comuns.
Sua funo instruir e educar.
Centro de Documentao / Informao
O centro de documentao ou de informao agrupa qualquer tipo de documento de qualquer fonte, sendo
necessria uma especializao para que funcionem de forma eficiente. Seus documentos so geralmente reprodues
(audiovisuais) ou referncias (bases de dados). Sua finalidade simplesmente informar.
Museu
O museu rgo de interesse pblico, guarda documentos com finalidades de informar e entreter. Suas peas so dos
mais variados tipos e dimenses, dependendo de sua especializao. Por serem objetos, so classificados como
tridimensionais.
Estes so os quatro rgos de documentao que aparecem em provas de concursos. Ao dar ateno aos termos
destacados, o candidato poder facilmente diferenciar estes rgos e no errar questes.

3. CLASSIFICAO DOS ARQUIVOS


Dependendo do aspecto sob o qual os arquivos so estudados, eles podem ser classificados segundo:
as entidades mantenedoras (pblicos ou privados);
a natureza dos documentos (especial ou especializado);
aos estgios de sua evoluo (corrente, intermedirio e permanente);
extenso de sua atuao (setorial e central).

Classificao quanto entidade mantenedora: quanto entidade mantenedora os arquivos podem ser pblicos ou
privados.
Os arquivos pblicos so aqueles produzidos por documentos de carter pblico. So de responsabilidade do Estado e
devem estar disponveis para consulta por parte dos cidados, exceto os documentos de carter sigilosos.
Os arquivos privados so aqueles mantidos por pessoas fsicas ou por instituies de carter privado. So documentos
que dizem respeito a suas atividades particulares, e, portanto, no obrigatria a sua disponibilidade para consulta da
sociedade. Contudo, existe a possibilidade de esses arquivos serem declarados de interesse pblico, por meio de decreto
presidencial atravs de parecer favorvel do CONARQ. Caso isso ocorra, seu mantenedor ter o dever de zelar pelos
documentos e deix-los disposio do Estado.
Existe ainda outra classificao, atribuda pela autora Marilena Leite Paes, em que os arquivos podem ser: pblicos,
comerciais, institucionais e pessoais ou familiares.
Pblicos: mantidos por instituies de carter pblico.
Comerciais: mantidos por instituies com fins lucrativos.
Institucionais: mantidos por instituies sem fins lucrativos.
Familiares ou pessoais: mantidos por pessoas ou famlias.
Ento, quanto entidade mantenedora, os arquivos classificam-se em pblicos ou privados. Quando mencionar a
autora acima, classificam-se me pblicos, comerciais, institucionais e pessoais ou familiares.

Classificao segundo a natureza dos Documentos


Arquivos especiais - Chama-se arquivo especial aquele que tem sob sua guarda documentos de tipos diversos
iconogrficos, cartogrficos, audiovisuais ou de suportes especficos documentos em CD, documentos em DVD,
documentos em microfilme e que, por esta razo, merece tratamento especial no apenas no que se refere ao seu
armazenamento, como tambm ao registro, acondicionamento, controle, conservao etc.

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Arquivo especializado - Aquele que guarda documentos de determinado assunto especfico, independentemente da
forma fsica que apresentam, como, por exemplo, os arquivos mdicos, os arquivos jornalsticos e os arquivos de engenharia.
Classificao quanto extenso de atuao: quanto extenso de sua atuao, os arquivos podem ser setoriais ou
centrais (ou gerais).
Os arquivos setoriais so aqueles que esto localizados prximos aos seus produtores. Esse arquivo guarda os
documentos prximos aos interessados diretos para facilitar e agilizar a sua localizao e utilizao. Encontram-se
principalmente em empresas, rgos e entidades de grande porte, ou de estrutura administrativa complexa (vrios
departamentos, vrias filiais, etc). Por exemplo: o arquivo de uma rede de supermercados pode ser separado por filial, por
setor de atuao (Depto. Financeiro, de RH, Compras, etc).
Os arquivos centrais ou gerais so aqueles que guardam todos os documentos de uma entidade em um s lugar.
utilizado principalmente por empresas e rgos de mdio e pequeno porte, ou por instituies de estrutura administrativa
simples (poucos departamentos, poucos rgos, apenas um local para instalaes fsicas, etc). Por exemplo: o arquivo de
uma empresa que funcione em apenas um edifcio, um rgo pequeno, um consultrio medico, etc.
importante ressaltar que esta classificao se aplica somente aos arquivos correntes! Somente estes podem ser
divididos em setorial ou geral.
Quanto Espcie/Tipologia Documental: os documentos so classificados de acordo com seu aspecto formal
(aparncia que assume de acordo com as informaes) e sua funo (o objetivo para o qual o documento foi produzido).
Como exemplo, temos o Contrato. O contrato apresenta as informaes de forma que se possa identific-lo como
contrato: possui identificao das partes, do objeto, das condies, clusulas, etc. O contrato ento uma espcie
documental (considerando o aspecto formal).
Para saber a tipologia documental, ou simplesmente tipo, acrescentamos a funo. No caso do contrato,
acrescentamos, por exemplo, aluguel de imvel. Ento a funo do contrato realizar um acordo de aluguel de imvel. Em
resumo, temos o contrato (espcie) de aluguel (funo). Essa idia pode ser aplicada a vrios outros documentos.
Vejamos alguns exemplos:
Alvar (espcie) / Alvar de funcionamento (tipo)
Declarao (espcie) / Declarao de bens (tipo)
Relao (espcie) / Relao de bens patrimoniais (tipo)

muito importante tambm conhecer dois outros conceitos: formato e forma.


O formato a configurao fsica que o suporte assume.
Ex: suporte
papel => livro, caderno, folheto, cartaz, etc.
A forma o estgio de preparao do documento, o seu estado de produo atual. Ex: rascunho, minuta, original e
cpia.

Classificao segundo os Estgios de Sua Evoluo


A Arquivologia adota a chamada Teoria das trs idades ou Ciclo vital dos documentos para classificar os estgios ou
fases por que passam os documentos dentro da instituio. Este com certeza o assunto mais presente em provas de
concursos pblicos, destacadamente os promovidos pelo Cespe-UnB, que exige do candidato o entendimento de como esta
teoria aplicada na prtica.
Essas fases so definidas por Jean-Jacques Valette (1973) como as trs idades dos arquivos: corrente, intermediria e
permanente, e so assim descritas:
1. Arquivo de primeira idade ou corrente, constitudo de documentos em curso ou consultados frequentemente,
conservados nos escritrios ou nas reparties que os receberam e os produziram ou em dependncias prximas de fcil
acesso. Por documentos em curso entenda-se que, nesta fase, os documentos tramitam bastante de um setor para outro,
ou seja, podem ser emprestados a outros setores para atingirem a finalidade para a qual foram criados .

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2. Arquivo de segunda idade ou intermedirio, constitudo de documentos que deixaram de ser frequentemente
consultados, mas cujos rgos que os receberam e os produziram podem ainda solicit-los, para tratar de assuntos
idnticos ou retomar um problema novamente focalizado. No h necessidade de serem conservados prximos aos
escritrios. A permanncia dos documentos nesses arquivos transitria. So por isso tambm chamados de limbo ou
purgatrio, sendo estes termos adotados na Gr-Bretanha para designar esta fase.
3. Arquivo de terceira idade ou permanente, constitudo de documentos que perderam todo valor de natureza
administrativa e que se conservam em razo de seu valor histrico ou documental e que constituem os meios de
conhecer o passado e sua evoluo. Estes so os arquivos propriamente ditos, pois ali os documentos so arquivados de
forma definitiva
Estas fases so complementares, pois os documentos podem passar de uma fase para outra, e para cada uma
corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, consequentemente, uma organizao adequada,
ou seja, as unidades de acondicionamento (pastas, catlogos etc.), adotadas na fase corrente sero substitudas por unidades
mais adequadas ao funcionamento da fase intermediria, que, por sua vez, adotara acondicionamento diferente da fase
permanente.
Para entender o funcionamento do ciclo vital, torna-se necessrio compreender alguns termos tcnicos da
Arquivologia, como a valorao, prazo de guarda e destinao final dos documentos.
Valorao dos Documentos
Basicamente, o documento guardado pela instituio enquanto o mesmo possuir valor para a mesma, e esse valor,
quando existir, se apresentar em uma das seguintes formas: administrativo ou histrico.
Valor administrativo: O valor administrativo, tambm chamado de primrio, refere-se ao valor que o documento
apresenta para o funcionamento da instituio. o valor pelo qual o documento foi criado (todo documento nasce com um
objetivo administrativo) e por isso est presente em todo documento quando de sua criao. um valor temporrio, ou seja,
todo documento, em determinado momento de sua existncia, perder seu valor administrativo, quando atingir todas as
finalidades que se possam esperar do mesmo para o funcionamento da instituio. Este valor tambm chamado, por alguns
autores, de valor funcional, em virtude de suas caractersticas.
Valor histrico: O valor histrico, tambm chamado de secundrio, refere-se possibilidade de uso dos documentos
para fins diferentes daqueles para os quais foram originariamente criados, quando passa a ser considerado fonte de pesquisa
e informao para terceiros e para a prpria administrao. O documento, aps perder seu valor administrativo, pode ou no
adquirir valor histrico, e uma vez tendo-o adquirido, este se torna definitivo, ou seja, o documento jamais o perder.
Enquanto o documento tiver valor administrativo (primrio), ele ser arquivado, em uma instituio que aplique a
Teoria das 3 Idades, nas fases correntes ou intermediria. Quando perde o valor administrativo, o documento pode ser
eliminado, desde que no adquira valor histrico (secundrio), ou ser recolhido fase permanente, quando adquirir este
valor. Uma vez que o valor histrico definitivo, podemos concluir que o documento histrico, tambm chamado de
documento permanente ou documento de 3a idade, jamais ser eliminado ou destrudo.
Prazo de Guarda dos Documentos
Prazo de guarda o perodo em que o documento deve ser mantido nos arquivos correntes e intermedirio. O prazo
de guarda vincula-se determinao do valor do documento, de acordo com os seguintes fatores:
frequncia de uso das informaes contidas nos documentos;
existncia de leis ou decretos que regulem a prescrio legal de documentos (prazos prescricionais);
existncia de outras fontes com as mesmas informaes (documentos recapitulativos);
necessidade de guarda dos documentos por precauo, em virtude das prticas administrativas (prazos precaucionais).
O perodo em que o documento dever ficar arquivado na fase corrente ser chamado, tecnicamente, de prazo de
guarda na fase corrente e, naturalmente, o perodo definido para o mesmo na fase intermediria ser o prazo de guarda na
fase intermediria. O termo prazo de guarda, quando no houver explicitao de fase ser, portanto, a soma das duas fases
em questo.
Destinao final dos Documentos
Todo documento, ao trmino de seu ciclo vital, dever ser encaminhado sua destinao final, que ocorrer no
momento em que o mesmo tenha perdido seu valor administrativo. A destinao final do documento poder ser: eliminao
ou guarda permanente.

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Eliminao: quando o documento no tiver valor histrico;


Guarda permanente: quando o documento tiver valor histrico.
natural que o candidato, a essa altura, ciente de tais informaes, se pergunte:
- Quanto tempo um documento dever permanecer na fase corrente?
- Quando o documento sair da fase corrente para a fase intermediria?
- Como saber se o documento tem ou no valor histrico?
Tabela de temporalidade
o instrumento resultante da etapa de Avaliao dos documentos e que determina o prazo de guarda dos
documentos nas fases corrente e intermediria (perodo em que o mesmo ser guardado nestas fases), bem como sua
destinao final (eliminao ou recolhimento para guarda permanente). A Tabela de Temporalidade ser elaborada por uma
Comisso chamada de Comisso Permanente de Avaliao de Documentos ou Comisso de Anlise de documentos e ser
aprovada por autoridade do rgo para que possa ser aplicada na instituio.
Cada instituio criar a sua tabela, que dever contemplar o conjunto de documentos existentes na mesma. Uma vez
concluda e aplicada a Tabela de Temporalidade, eventuais alteraes ou incluses devero ser submetidas Comisso que a
criou, a fim de serem novamente avaliadas. Na tabela, cada documento ter seu prprio prazo para as fases correntes e
intermediria, bem como a destinao final (eliminao ou recolhimento para guarda permanente). Portanto, no h prazo
de guarda padro nem mximo para os documentos nas fases corrente e intermediria; cada documento ter seu prprio
prazo, de acordo com o estabelecido pela Comisso de Anlise quando da elaborao da tabela.
Veja a seguir a estrutura da Tabela de Temporalidade, com alguns dados hipotticos:

Os prazos acima variaro de acordo com o documento, podendo haver documentos com maior ou menor prazo de
guarda nas fases corrente e intermediria, bem como documentos destinados eliminao e guarda permanente. Em
geral, documentos que demonstram a origem da instituio, bem como a forma como esta funciona (normas, regulamentos
e outros) tm carter histrico e sero preservados na fase permanente.
Informaes importantes
1) Todo documento ser criado na fase corrente;
2) A fase corrente ser composta pelos arquivos setoriais, localizados nos prprios setores que produzem os
documentos, e pelo arquivo central, tambm chamado de arquivo geral, que estar localizado prximo aos setores;
3) Aps cumprir seu prazo na fase corrente, os documentos podero, de acordo com a Tabela de Temporalidade da
instituio, serem eliminados, transferidos (para a fase intermediria) ou recolhidos (para a fase permanente);
4) Aps cumprir seu prazo na fase intermediria, os documentos podero, de acordo com a Tabela de Temporalidade
da instituio, serem eliminados ou recolhidos (para a fase permanente);
5) Os documentos histricos sero recolhidos fase permanente, onde jamais sero eliminados;
6) A eliminao poder ocorrer em duas das trs fases do ciclo vital (corrente ou intermediria) e nunca na terceira
(permanente);

4. ADMINISTRAO E ORGANIZAO DE ARQUIVOS CORRENTES


Para administrar arquivos correntes necessria a utilizao de uma metodologia para o fim de CONTROLAR a
criao, o uso, a manuteno, a guarda, o descarte ou a preservao dos documentos, visando alcanar a recuperao da

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informao e a disponibilizar para pesquisa, envolvendo medidas administrativas e operacionais como a coordenao de
pessoal, espao fsico e equipamento (material permanente e de consumo).
Os arquivos correntes correspondem s atividades de recebimento, registro, distribuio, movimentao e expedio
dos documentos correntes, por suas atividades encontra-se na estrutura organizacional das instituies a designao de
rgos de Protocolo e Arquivo, Arquivo e Comunicao ou outras denominaes similares.
Embora as atividades de protocolo, expedio e arquivo corrente sejam distintos, o ideal que funcionem de forma
integrada, com vistas racionalizao de tarefas comuns, so distribudas em cinco setores as atividades dos arquivos
correntes:
a) Protocolo que inclui como setores de recebimento e classificao: Recebimento e Classificao - Receber, separar
e distribuir as correspondncias oficiais das particulares; Apor carimbo de protocolo numerador/datador, sempre que
possvel, no canto superior direito do documento; anotar abaixo do nmero e da data a primeira distribuio e o cdigo de
assunto, se for o caso; elaborar o resumo do assunto a ser lanado na ficha de protocolo; encaminhar os papis ao setor de
registro e movimentao etc.;
Registro e Movimentao - Preparar ficha de protocolo, em duas vias anotando: nmero de protocolo, data de
entrada, procedncia, espcie, nmero e data do documento, cdigo e resumo do assunto, primeira distribuio; anexar a
segunda via da ficha ao documento encaminhando-o ao seu destinatrio; arquivar as fichas do protocolo em ordem
numrica; encaminhar os documentos aos respectivos destinos, de acordo com despacho de autoridade competente; etc.
b) Expedio que como rotina receber a correspondncia enviada do protocolo; verificar se no faltam folhas ou
anexos; numerar e completar a data, no original e nas cpias; separa original das cpias; expedir o original, com os anexos se
for o caso, malotes ou em mos;
Encaminhar as cpias, acompanhadas dos antecedentes que lhes deram origem, ao setor de arquivo.
c) Arquivar a funo primordial dos arquivos disponibilizar as informaes contidas nos documentos para tomada
de deciso e comprovao de direitos e obrigaes.
d) Emprstimo e consulta sem dvida uma das atividades nobre dos arquivos, pois todo o trabalho arquivstico, do
recebimento ao arquivamento, desenvolvido visando recuperao rpida e completa da informao. De modo geral, os
documentos s podem ser consultados ou cedidos, por emprstimo, aos rgos que os receberam ou produziram, aos rgos
encarregados das atividades a que se referem os documentos e s autoridades superiores, na mesma linha hierrquica.
e) Destinao H documentos que frequentemente so usados como referncia, h outros aos quais se faz
referencia com menos frequncia ou quase no so usados e ainda aqueles que, aps a concluso do assunto, no sofrem
nenhum uso ou referncia.
Devido a essas diferenas relativas ao valor e frequncia de uso dos documentos, a avaliao, a seleo, a
eliminao de documentos devem ser cuidadosamente estudadas, planejadas e implantadas.

5. ORGANIZAO DE ARQUIVO
A organizao de arquivos pressupe o desenvolvimento de fases constitudas em:

LEVANTAMENTO DE DADOS
Deve-se buscar na estrutura (organograma) as alteraes que a empresa sofreu aprovadas em estatuto e normas alm
de buscar entender as finalidades, funes a atividades, o volume da documentao, o gnero dos documentos (escritos,
audiovisuais etc.), as espcies de documentos mais frequentes (cartas, relatrios etc.), os modelos e os formulrios, bem
como os mtodos de arquivamento adotados e conceito de conservao dos documentos.
Legislao pertinente:
- mbito externo empresa: leis, decretos, resolues, normas e procedimentos
- mbito da instituio (interno): estatuto, regimentos, atos normativos
- mbito do arquivo: normas, manuais, regulamentos

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Organizao
- organograma: grfico que representa a organizao formal da instituio delineada pelo estudo, permitindo a
visualizao dos diversos rgos que integram a organizao e seus respectivos nveis hierrquicos.
- Funciograma: grfico que amplia partes setoriais do organograma tornando claras as atividades de cada um de seus
rgos.
Documentao
- gnero: textuais, audiovisuais, cartogrficos etc.;
- tipo (espcie): cartas, faturas, relatrios, projetos, atas, listagem de computador;
- volume: total e mdia de arquivamento efetivados por dia, por ms;
- estado fsico: necessidade de restaurao.
Processos
- rotinas e formulrios em uso na empresa;
- registros e protocolo (receber, separar, distribuir, encaminhar, classificar a correspondncia com base no cdigo de
assuntos adotado, se for o caso, carimbar, data);
- arranjo e classificao documental.
Recursos
- Humanos: todas as pessoas que so usadas para otimizar o funcionamento da empresa (nvel das pessoas,
escolaridade);
- fsico: mveis, edifcios, material de consumo, equipamento;
- ambientais: extenso, iluminao, umidade, proteo.

ANLISE DE DADOS COLETADOS


Em resumo, a etapa de anlise dos dados coletados consiste em verificar se a estrutura, as atividades e a
documentao de uma instituio correspondem sua realidade operacional. O diagnstico aponta os pontos de atrito, as
falhas ou lacunas no complexo administrativos onde o arquivo est sendo organizado.

PLANEJAMENTO
Coletados os dados necessrios, feita a sua anlise e verificada a localizao do arquivo na empresa, a prxima etapa
elaborar o plano arquivstico para que cumpra seus objetivos, em todos os estgios de sua evoluo corrente, intermedirio
e permanente.
Esse plano precisa contemplar as disposio legais e as necessidades da instituio, devendo estar divido em trs
partes:
1 parte Sntese da situao real encontrada;
2 parte Anlise e diagnstico da situao;
3 parte Projeto propriamente dito, com prescries, recomendaes, procedimento a serem adotados e
prioridades para sua implantao.
IMPLANTAO E ACOMPANHAMENTO
A ltima fase para a organizao de um arquivo a implantao do projeto arquivstico e seu acompanhamento.
CONSERVAO E PRESERVAO DE DOCUMENTOS
Os acervos de bibliotecas e arquivos so em geral constitudos de livros, mapas, fotografias, manuscritos etc. que
utilizam, em grande parte, o papel como suporte da informao, alm de tintas das mais diversas composies.

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O papel, por mais variada que possa ser sua composio, formado basicamente por fibras de celulose proveniente
de diferentes origens. A acidez e a oxidao so os maiores processos de deteriorao qumica da celulose, tambm h
outros agentes de deteriorao que so os insetos, roedores e o prprio homem.
Embora, com muita frequncia, no possamos eliminar totalmente as causa do processo de deteriorizao dos
documentos, com certeza podemos diminuir consideravelmente seu ritmo, atravs de cuidados com o ambiente, o
manuseio, mas intervenes e a higiene, entre outros.
Estabilizar um documento , portanto, interromper um processo que esteja deteriorando o suporte e/ou seus
agregados, atravs de procedimentos mnimos de interveno. Por exemplo: estabilizar por higienizao significa que uma
limpeza mecnica corrige o processo de deteriorizao.
Preservao - um conjunto de medidas e estratgias de ordem administrativa, poltica e operacional que
contribuem direta ou indiretamente para a preservao da integridade dos materiais.

Conservao - um conjunto de aes estabilizadoras que visam desacelerar o processo de degradao de


documentos ou objetos, por meio de controle ambiental e de tratamento especficos (higienizao, reparos e
acondicionamento).
Neste sentido pode-se verificar que o projeto arquitetnico de um edifcio de arquivo, a manuteno das instalaes,
um plano de emergncia, o controle das condies fsicas e ambientais, a educao de empregados e a conscientizao do
usurio em relao ao uso dos acervos so aspectos que devem ser acompanhados e administrados por um arquivista como
parte de um programa de conservao.
Restaurao - um conjunto de medidas que objetivam a estabilizao ou a reverso de danos fsicos ou qumicos
adquiridos pelo documento ao longo do tempo e do uso, intervindo de modo a no comprometer sua integridade e seu
carter histrico.

6. MATERIAL DE ARQUIVO
Na estrutura de um setor de arquivo devemos considerar, alm dos seus objetivos, dois aspectos fundamentais: o
material permanente e o material de consumo; ou seja, o material arquivstico.
O material permanente deve ser obrigatoriamente cadastrado e includo no inventrio da instituio, que relaciona
todo o seu patrimnio. J o material de consumo, denominado arquivstico, no deve ser includo no inventrio, pois tem
durao mdia inferior a trs anos e constantemente substitudo.
Material Permanente: Arquivos, estantes ou armaes, armrios, fichrios, etc.

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Material de Consumo: Pastas, etiquetas, projees, fichas, guias e material de escritrio (lpis, canetas, grampos,
papeis, etc.).

7. MICROFILMAGEM
A inveno da microfilmagem atribuda ao ingls John Benjamin Dancer, fabricante de aparelhos ticos que em
1839, deslumbrou seus amigos, reduzindo um documento tamanho ofcio a uma imagem de menos de meio centmetro. Em
1925 George MacCarthy, funcionrio de um banco de Nova York, desenvolveu um sistema para microfilmar cheques com o
objetivo de preservar na forma do filme os registros das transaes bancrias.
Hoje, o microfilme representa um papel significativo na administrao pblica e particular. Reduzindo custos de
manuteno, acelerando o processo de informao, diminuindo as reas quadradas ocupadas pelos arquivos convencionais,
protegendo a documentao contra danos materiais e simplificando as tarefas de rotina administrativa.
O microfilme uma cpia fotogrfica de algum tipo de documento reduzido a uma pequena frao do formato
original. Pelo seu tamanho no legvel a olho nu; apesar da extrema reduo, mantm as caractersticas fiis do documento
e pode ser lida atravs da ampliao da imagem num vdeo de um leitor ou aparelho de leitura.
So os vrios formatos que pode assumir o microfilme na sua apresentao final como instrumento de arquivo ou de
recuperao da informao.
Podem ser confeccionados para utilizao em forma de rolos de filmes com vrias larguras e comprimentos, ou ainda,
em forma de fichas de diferentes tipos e tamanhos.

8. PRINCPIOS ARQUIVSTICOS
A Arquivologia, enquanto cincia, possui princpios que devem orientar seus trabalhos e estudos. Esses princpios so
utilizados desde o final do sculo XIX e constituem a prpria base da Arquivstica Moderna. Vamos a eles:
Princpio da Provenincia ou do Respeito aos Fundos: Este o mais importante princpio da Arquivologia. Ele afirma
que os documentos e arquivos originrios de uma pessoa ou instituio devem manter sua individualidade, no podendo ser
misturados com os arquivos de origem diversa. Como veremos mais adiante, os documentos de arquivo so
complementares, e possuem mais valor quando em seu conjunto. O arquivo deve refletir a organizao e funcionamento de
seu produtor, razo pela qual no deve ser alterado (ter documentos retirados, acrescidos de forma indevida ou misturados
com os de outras pessoas ou instituies). Ao conjunto arquivstico de uma pessoa ou entidade chamamos de fundo
arquivstico.
Princpio da Organicidade: Este deriva do Principio da Provenincia. A organicidade a qualidade segundo a qual os
documentos devem manter uma organizao que reflita fielmente a estrutura, funcionamento e relaes internas e externas
de seu produtor.
Princpio da Ordem Original: Princpio segundo o qual o arquivo deve conservar o arranjo dado pela entidade coletiva,
pessoa ou famlia que o produziu. Este princpio enuncia que, considerando as relaes estruturais e funcionais que presidem
a origem dos arquivos, a sua ordem original deve ser mantida quando o mesmo for recolhido, pois garante sua organicidade.
Princpio da Unicidade: a qualidade pela qual os documentos de arquivo, independente de sua forma, espcie, tipo
ou suporte, preserva seu carter nico, pelo contexto de sua produo. Os documentos so criados por uma atividade
especfica e para atender a necessidade determinada; portanto, mesmo que haja outro documento igual no arquivo, ainda
assim eles sero nicos, pois as atividades e necessidades que motivaram sua produo so nicas.

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Princpio da Indivisibilidade ou Integridade Arquivstica: Tambm derivado do Principio da Provenincia, a


qualidade pela qual os fundos devem manter-se preservados sem disperso, mutilao, alienao, destruio no autorizada
ou acrscimos indevidos de peas documentais. Como dito anteriormente, os fundos de arquivo devem refletir a estrutura e
o funcionamento da instituio, e os documentos que o compem tm muito mais valor quando no seu conjunto do que fora
dele. Portanto, os fundos devem manter-se completos para refletir o mais fielmente possvel o seu produtor, o que no
ocorrer se o mesmo no estiver ntegro.
Princpio da Cumulatividade: Este princpio afirma que os arquivos so uma formao progressiva, natural e orgnica.
Diferente da biblioteca e de outros rgos de documentao (que veremos mais adiante), em que a cumulao de
documentos se d de forma gradativa (com a aquisio dos documentos por compra, permuta ou doao), o arquivo
acumula seus documentos conforme seu produtor realiza suas atividades. Os documentos de arquivo so, ento, um produto
imediato, natural e direto dessas atividades.
Princpio da Territorialidade: Este princpio, nascido de questes polticas pelas fronteiras do Canad, utilizado no
sentido de definir o domiclio legal dos documentos, ou seja, a jurisdio, o local onde sero produzidos seus efeitos. Essa
jurisdio do documento deve ser definida conforme a rea territorial, a esfera de poder e o mbito administrativo onde foi
produzido ou recebido o documento. O documento deve se manter o mais prximo possvel do local onde foi produzido, seja
uma instituio, uma regio especfica ou uma nao. Como exceo deste princpio, no se aplica a documentos produzidos
por acordos diplomticos ou por aes militares.
Teoria das Trs Idades: Tambm conhecida como Ciclo Vital dos Documentos, ou Estgio de Evoluo dos Arquivos,
esta teoria constitui um verdadeiro marco na histria da Arquivstica. Ela afirma que os documentos de um arquivo passam
por estgios conforme seus valores mudam. Quando um documento produzido, ele possui um valor primrio, que sua
importncia para a atividade que o gerou. Contudo, esse valor temporrio: cessa logo que a atividade acaba. Mas alguns
documentos (no todos) ainda possuem o valor secundrio, que sua importncia para outras atividades ou outros campos
diferentes daqueles que o geraram (podem ser importantes para a pesquisa histrica, ou para a cultura de uma sociedade,
por exemplo). Esse valor definitivo, e todo documento que o possui deve ser preservado permanentemente.
Princpio da Reversibilidade: a qualidade pela qual os procedimentos, mtodos, decises e processos adotados no
arquivo so reversveis, ou seja, podem ser desfeitos. So exemplos: a passagem de documentos entre as fases, a
atribuio de cdigo de assunto a um documento, a tramitao e arquivamento, etc. Como exceo prtica a aplicao desse
princpio, ou seja, operaes que no podem ser desfeitas, podemos citar a expedio de documentos (uma vez que o
documento sai, no h como recuper-lo, devendo ser emitido outro solicitando a desconsiderao) e a eliminao de
documentos (o documento eliminado jamais pode ser recuperado).
Princpio da Pertinncia ou Temtico: a qualidade pela qual os documentos, quando recolhidos a uma instituio
arquivstica, devem ser reclassificados e reorganizados por assuntos, independentemente da sua provenincia e organizao
originais. Este conceito no mais adotado na Arquivstica por ir de encontro ao Princpio da Provenincia. Se todos os
documentos so classificados e reorganizados de acordo com um plano geral, desprezando a organizao original, o conjunto
perder sua razo de ser, que refletir e mostrar as atividades e organizao das instituies.
Ateno: Existem ainda outros princpios que dificilmente aparecero em provas, mas que podem confundir. So eles:
Princpio da Pertinncia Funcional ou Provenincia Funcional: Este princpio determina que os documentos devam
ser transferidos de uma autoridade a outra quando ocorrer mudanas polticas ou administrativas, para garantir a
continuidade administrativa. Tambm est em desuso.
Princpio da Pertinncia Territorial: Este princpio afirma que os documentos deveriam ser transferidos para a
custdia de arquivos com jurisdio arquivstica sobre o territrio ao qual se reporta o seu contedo, sem levar em conta o
lugar em que foram produzidos.
Princpio da Provenincia Territorial: Este princpio, contrrio ao anterior, afirma que os documentos deveriam ser
conservados em servios de arquivos do territrio no qual foram produzidos, com exceo daqueles produzidos por
operaes militares ou representaes diplomticas.

9. MTODOS DE ARQUIVAMENTO
A finalidade do arquivo servir administrao. Neste sentido, deve propiciar o acesso imediato a informao
desejada, de modo eficiente e eficaz, facilitando a tomada de deciso; a escolha do mtodo de arquivamento tem que ser
determinada pela natureza dos documentos a serem arquivados e pela estrutura da Organizao.

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Para o arquivamento e ordenao dos documentos no arquivo, devemos considerar tantos os mtodos quanto os
sistemas. Os Sistemas de Arquivamento nada mais so do que a possibilidade ou no de recuperao da informao sem o
uso de instrumentos.
Quando NO H essa necessidade, dizemos que um sistema direto de busca e/ou recuperao, como por exemplo,
os mtodos alfabtico e geogrfico.
Quando H essa necessidade, dizemos que um sistema indireto de busca e/ou recuperao, como so os mtodos
numricos.
Existe ainda outro sistema, chamado semidireto, que serve apenas para agregar o mtodo alfanumrico. Este mtodo
se caracteriza pela necessidade parcial da utilizao de instrumentos de pesquisa. Por exemplo, precisamos de uma tabela
para localizar uma estante, mas no para localizar uma gaveta ou prateleira: a partir da localizao da estante, a prateleira
ser localizada de forma direta.
Os mtodos de Arquivamento so os CRITRIOS que determinam o modo, a ordem de guarda de documentos em um
arquivo para posterior busca dos mesmos (recuperao da informao). Esses mtodos de arquivamento so divididos em
duas classes, os bsicos e os padronizados (no confundir com a diviso em dois sistemas, o direto e o indireto).
Pertencem classe dos bsicos quatro mtodos: alfabtico, numrico, geogrfico e ideogrfico. classe dos
padronizados pertencem outros cinco mtodos: variadex, automtico, soundex, mnemnico e rneo. Vamos observar (e
guardar) os esquemas:

BSICOS
MTODO ALFABTICO
o mais simples. O elemento principal a ser considerado o nome das pessoas fsicas ou jurdicas. Neste mtodo, as
fichas ou pastas so colocadas rigorosamente na ordem alfabtica, respeitando-se as regras de alfabetao.
REGRAS DE ALFABETAO
O arquivamento de nomes obedece a 13 regras, chamadas regras de alfabetao, e que so as seguintes:
1. Nos nomes de pessoas fsicas, considera-se o ltimo sobrenome e depois o prenome.
Exemplo:
Joo Barbosa
Pedro lvares Cabral
Paulo Santos
Maria Lusa Vasconcelos
Sistemas
Direto
Indireto

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Arquivam-se:
Barbosa, Joo
Cabral, Pedro lvares
Santos, Paulo
Vasconcelos, Maria Lusa

Obs.: Quando houver sobrenomes iguais, prevalece a ordem alfabtica do prenome.


Exemplo:
Anbal Teixeira
Marilda Teixeira
Paulo Teixeira
Vitor Teixeira

Arquivam-se:
Teixeira, Anbal
Teixeira, Marilda
Teixeira, Paulo
Teixeira, Vitor

2. Sobrenomes compostos de um substantivo e um adjetivo ou ligados por hfen no se separam.


Exemplo:
Camilo Castelo Branco
Paulo Monte Verde
Heitor Villa-Lobos
Arquivam-se:
Castelo Branco, Camilo
Monte Verde, Paulo
Villa-Lobos, Heitor

3. Os sobrenomes formados com as palavras Santa, Santo ou So seguem a regra dos sobrenomes compostos por
um adjetivo e um substantivo.
Exemplo:
Waldemar Santa Rita
Luciano Santo Cristo
Carlos So Paulo
Arquivam-se:
Santa Rita, Waldemar
Santo Cristo, Luciano
So Paulo, Carlos

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4. As iniciais abreviativas de prenomes tm precedncia na classificao de sobrenomes iguais.


Exemplo:
J. Vieira
Jonas Vieira
Jos Vieira

Arquivam-se:
Vieira, J.
Vieira, Jonas
Vieira Jos

5. Os artigos e preposies, tais com a, o, de, d, da, do, e, um, uma, no so considerados (ver tambm regra n 9)
Exemplo:
Pedro de Almeida
Ricardo dAndrade
Lcia da Cmara
Arnaldo do Couto
Arquivam-se:
Almeida, Pedro de
Andrade, Ricardo d
Cmara, Lcia da
Couto, Arnaldo do

6. Os sobrenomes que exprimem grau de parentesco como Filho, Junior, Neto, Sobrinho so consideradas parte
integrante do ltimo sobrenome, mas no so considerados na ordenao alfabtica.
Exemplo:
Antnio Almeida Filha
Paulo Ribeiro Jnior
Joaquim Vasconcelos Sobrinho
Henrique Viana Neto

Arquivam-se:
Almeida Filho, Antnio
Ribeiro Jnior, Paulo
Vasconcelos Sobrinho, Joaquim
Viana Neto, Henrique

Obs.: Os graus de parentesco s sero considerados na alfabetao quando servirem de elemento de distino.

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Exemplo:
Jorge de Abreu Sobrinho
Jorge de Abreu Neto
Jorge de Abreu Filho

Arquivam-se:
Abreu Filho, Jorge
Abreu Sobrinho, Jorge
Abreu Neto, Jorge

7. Os ttulos no so considerados na alfabetao. So colocados aps o nome completo, entre parnteses.


Exemplo:
Ministro Milton Campos
Professor Andr Ferreira
General Paulo Pereira
Dr. Pedro Teixeira

Arquivam-se:
Campos, Milton (Ministro)
Ferreira, Andr (Professor)
Pereira, Paulo (General)
Teixeira, Pedro (Dr.)

8. Os nomes estrangeiros so considerados pelo ltimo sobrenome, salvo nos casos de nomes espanhis e orientais
(ver tambm regras n 10 e 11).
Exemplo:
Georges Aubert
Winston Churchill
Paul Mller
Jorge Schmidt

Arquivam-se:
Aubert, Georges
Churchill, Winston
Mller, Paul
Schmidt, Jorge

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9. As partculas dos nomes estrangeiros podem ou no ser consideradas. O mais comum consider-las como parte
integrante do nome quando escritas com letras maisculas.
Exemplo:
Giulio di Capri
Esteban De Penedo
Charles Du Pont
John Mac Adam
Gordon OBrien

Arquivam-se:
Capri, Giulio di
De Penedo, Chales
Du Pont, Chales
Mac Adam, John
OBrien, Gordon

10. Os nomes espanhis so registrados pelo penltimo sobrenome, que corresponde ao sobrenome de famlia do
pai.
Exemplo:
Jos de Oviedo y Baos
Francisco de Pina de Mello
Angel del Arco y Molinero
Antonio de los Ros

Arquivam-se:
Arco y Molinero, Andel del
Oviedo y Baos, Jos de
Pina de Mello, Francisco
Rios, Antonio de los

11. Os nomes orientais japoneses, chineses e rabes so registrados como se apresentam.


Exemplo:
Al Bem-Hur
Li Yutang

Arquivam-se:
Al Bem-Hur
Li Yutang

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12. Os nomes de firmas, empresas, instituies e rgos governamentais devem ser transcritos como se
apresentam, no se considerando, porm, para fins de ordenao, os artigos e preposies que os constituem. Admite-se,
para facilitar a ordenao, que os artigos iniciais sejam colocados entre parnteses aps o nome.
Exemplo:
Embratel
lvaro Ramos & Cia.
Fundao Getulio Vargas
A Colegial
The Library of Congress
Companhia Progresso Guanabara
Barbosa Santos Ltda.

Arquivam-se:
lvaro Ramos & Cia.
Barbosa Santos Ltda.
Colegial (A)
Companhia Progresso Guanabara
Embratel
Fundao Getulio Vargas
Library of Congress (The)

13. Nos ttulos de congressos, conferncias, reunies, assemblias e assemelhados os nmeros arbicos, romanos
ou escritos por extenso devero aparecer no fim, entre parnteses.
Exemplo:
II Conferncia de Pintura Moderna
Quino Congresso de Geografia
3 Congresso de Geologia
Arquivam-se:
Conferncia de Pintura Moderna (II)
Congresso de Geografia (Quinto)
Congresso de Geologia (3)

MTODO NUMRICO
Quando o principal elemento a ser considerado em um documento o nmero, devemos adotar os seguintes
mtodos: numrico simples ou numrico cronolgico.

Numrico Simples
Atribui-se um nmero para cada correspondente (pessoa) a quem enviamos ou de quem recebemos
correspondncias, sejam de pessoa fsica ou jurdica.

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Numrico Cronolgico
Neste mtodo os documentos so numerados em ordem cronolgica de emisso. Assim, alm da ordem numrica,
observa-se tambm a data. adotado em quase todas as reparties pblicas. Numera-se o documento e no a pasta. O
documento depois de autuado colocado numa capa cartolina, onde alm do nmero de protocolo so transcritas outras
informaes, em geral, passa a ser denominado de processo.
Alm da ficha numrica, tambm chamada ficha de protocolo, devem ser preparados ndices auxiliares (em fichas)
alfabtico-onomstico, de precedncia e de assunto para facilitar a recuperao da documentao.

Mtodo Dgito-terminal
Considera o nmero do prprio documento como elemento principal de ordenao. usado principalmente quando
h grande volume de documentos, para reduzir erros em seu arquivamento e agilizar sua recuperao. Diferente dos outros
mtodos numricos, que atribuem um nmero ao documento (cronolgico) ou pasta (simples), este mtodo, como j dito,
utiliza o nmero do prprio documento, fazendo apenas uma releitura.
O nmero dividido em grupos de dois algarismos, e a leitura feita da direita para a esquerda.
Ex:
Circular n 256.741 (mtodo numrico simples).
O nmero de arquivamento ser: 25-67-41
41 grupo primrio ou inicial, indicando a gaveta
67 grupo secundrio, indicando a guia
25 grupo tercirio, atribudo ao documento na guia (posio).
Dica de prova: em uma prova, devemos priorizar o grupo primrio. Ordenando do menor para o maior. Caso este se
repita, observamos o grupo secundrio e tambm ordenamos do menor para o maior. Se tambm for repetido, devemos
observar o grupo tercirio e repetir o procedimento.
Ex:
GT GS GP
25 85 95
86 92 95
06 07 98

MTODO IDEOGRFICO (ASSUNTO)


No um mtodo de fcil execuo por ser necessrio que o arquivista, para elaborar a tabela de classificao de
assunto, conhea bem a organizao da instituio, alm de ter que possuir a capacidade de interpretao dos documentos a
serem analisados. aconselhado nos casos de grandes massa de documentais. Podem ser adotados dois mtodos no
arquivamento por assunto: o alfabtico e o numrico.
O alfabtico pode ser dividido em ordem dicionrio e ordem enciclopdica.
Alfabtico Dicionrio
Como no dicionrio, os assuntos isolados so colocados em rigorosa ordem alfabtica.

Alfabtico Enciclopdico
Os assuntos correlatos so agrupados sob ttulos gerais e ordenados alfabeticamente.

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MTODO IDEOGRFICO NUMRICO DUPLEX


Em todos os mtodos ideogrficos numricos necessria a elaborao de um ndice alfabtico remissivo. So
portanto mtodos indiretos.
Classifica-se a documentao em classes correspondendo a assuntos, partindo-se do geral para o particular.
Exemplo:
0 Administrao Geral
1 Pesquisas
1-1 Psicologia
1-1-2 Aplicada ao trabalho
1-1-3 Aplicada educao
1-2 Cincia poltica
1-3 Administrao
1-4 Economia
Em relao ao mtodo decimal (visto a seguir) apresenta a vantagem de permitir a abertura ilimitada de classes.

MTODO IDEOGRFICO NUMRICO DECIMAL


Esse mtodo baseado na tcnica do Sistema Decimal de Melvil Dewey, cuja classificao divide o conhecimento
humano em nove classes principais e uma dcima reservada para os assuntos inerentemente gerais e que no podem ser
includos em nenhuma das outras nove classes predefinidas. Cada classe subdividida em nove subclasses e uma dcima
para generalidades, e assim sucessivamente. A parte inteira do nmero composta de trs algarismos. A parte decimal, que
facultativa, pode ter um, dois, trs ou mais algarismos. As dez primeiras divises so denominadas classes, as dez seguintes,
subclasses, e a seguir, sucessivamente, divises, grupos, subgrupos, subsees etc.
Suas principais desvantagens so a limitao de dez nmeros para cada nvel de classificao o que no ocorre no
mtodo duplex e a necessidade de se prever o desenvolvimento das atividades da instituio.
Mtodo numrico unitermo: tambm conhecido como indexao coordenada, esse mtodo tem como base a
analogia, e usado em arquivos especiais e especializados. Utiliza fichas com dez colunas, que vo de 0 a 9, e atribui assuntos
(descritores) de um nico termo. Para cada documento temos uma ficha-ndice que fornece uma descrio minuciosa do
documento a que se refere.

Dica de prova: Vocs no devem se aprofundar muito no estudo desse mtodo, pois muito difcil de ser cobrado em
prova. Mas, caso aparea, a dica muito simples: basta observar quais os nmeros se repetem nas fichas. Eles sero a
resposta do item. No nosso exemplo, so os nmeros 55 e 95 (destacados). Trata-se basicamente de descobrir qual
documento tem relao com outros assuntos.

Dica de prova: Vocs tambm devem ter em mente que, devido ao tamanho do nome, os mtodos ideogrficos
costumam vir com seus nomes mais simples (dicionrio, enciclopdico, duplex, decimal e unitermo). Ex: o mtodo duplex
consiste em... Assim, cuidado para no confundir com outros mtodos, como quando, por exemplo, o examinador afirmar
que o mtodo unitermo pertence ao numrico, quando na verdade pertence ao ideogrfico.

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MTODO ALFANUMRICO
O mtodo alfanumrico surgiu para combinar a simplicidade do mtodo alfabtico com a rapidez do mtodo
numrico. Como o mtodo alfabtico pertence ao sistema direto e o mtodo numrico pertence ao sistema indireto, o
mtodo alfanumrico pertence ao sistema semidireto.
Quanto sua aplicao e funcionamento, no h com o que se preocupar, pois as bancas no costumam pedir nada
que v alm das informaes acima. Basta que o candidato saiba que um mtodo que combina letras e nmeros, e
pertence ao sistema semidireto.

MTODO GEOGRFICO
O mtodo geogrfico do sistema direto, a busca feita diretamente ao documento. Este mtodo preferido quando
o principal elemento a ser considerado em um documento a PROCEDNCIA ou LOCAL. As melhores ordenaes geogrficas
so:
a) Nome do estado, cidade e correspondente: quando se organiza um arquivo por estados, as capitais devem ser
alfabetadas em primeiro lugar, por estado, independentemente da ordem alfabtica em relao s demais cidades, que
devero estar dispostas aps as capitais.
Exemplo:
ESTADO CIDADE CORRESPONDENTE
Amazonas Manaus (capital) Sobreira, Lusa
Itacoatiara
Amazonas Rio de Janeiro (capital) Santos, Antnio J.
Rio de Janeiro Campos Rodrigues, Isa
So Paulo (capital)
Rio de Janeiro Lorena Almeida, Jos de
So Paulo Corra, Gilson

So Paulo Silva, Alberto

b) Nome da cidade, estado e correspondente: quando o principal elemento de identificao a cidade e no o


estado, deve-se observar a rigorosa ordem alfabtica por cidade, no havendo destaque para as capitais.
CIDADE ESTADO CORRESPONDENTE
Campos Rio de Janeiro Almeida, Jos de
Itacoatiara Amazonas Santos, Antnio J.
Lorena So Paulo Silva, Alberto
Manaus Amazonas Sobreira, Lusa
Rio de Janeiro Rio de Janeiro Rodrigues, Isa
So Paulo So Paulo Corra, Gilson

No necessrio o emprego de guias divisrias correspondentes aos estados, pois as pastas so guardadas em ordem
alfabtica pela cidade. imprescindvel, porm, que as pastas tragam os nomes dos estados, em segundo lugar, porque h
cidades com o mesmo nome em diferentes estados.
Exemplo:
Braslia (Distrito Federal)
Braslia (Minas Gerais)

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Itabaiana (Paraba)
Itabaiana (Sergipe)

Correspondncias de outros pases alfabeta-se em primeiro lugar o pas, seguindo da capital e do correspondente.
As demais cidades sero alfabetadas em ordem alfabtica, aps as respectivas capitais dos pases a que se referem.
Exemplo:
PAS CIDADE CORRESPONDENTE
Frana Paris (capital) Unesco
Frana Lorena Vadim, Roger
Portugal Lisboa (capital) Pereira, Jos
Portugal Coimbra Albuquerque, Maria
Porto
Portugal Ferreira, Antnio

MTODOS PADRONIZADOS
Os mtodos padronizados no devem ser objeto de preocupao do concursando, pois eles raramente caem em
concursos. So cinco tipos que se enquadram. Vamos a eles;

Mtodo Variadex: extremamente simples, tratando apenas de se acrescentar CORES ordenao alfabtica.
Contudo, devemos observar alguns procedimentos: as cores devem ser atribudas em relao segunda letra do nome de
entrada no arquivo, e devem ser colocadas nas guias.
Ex:
MIRANDA JNIOR, Roberto => deve-se atribuir a cor VERDE
No exemplo acima, a guia que separa os documentos no arquivo de ser
da cor verde. A seguir apresento as cores convencionadas pelo CONARq:
A D e abreviaes = ouro ou laranja
E H e abreviaes = rosa ou amarelo
I N e abreviaes = verde
O Q e abreviaes = azul
R Z e abreviaes = palha ou violeta

No precisam decorar essa tabela. Alm dessas definies de cores no serem definitivas (so cambiveis de acordo
com as convenincias da instituio), elas aparecero na prova, caso tenha alguma questo que trate desse assunto.
Retomando, esse mtodo um complemento do mtodo alfabtico, apenas acrescentando cores.
Mtodo Automtico: utilizado para arquivar nomes, fazendo uma combinao de letras, nmeros e cores para
evitar o acmulo de pastas com sobrenomes iguais. muito utilizado em empresas que possuem vrios fornecedores e
clientes.

Mtodo Soundex: utilizado tambm para arquivar nomes, mas se utiliza da semelhana sonora entre eles.
Ex:
FERREIRA, Paulo Duque.
PEREIRA, Ricardo Santos.

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Como se pode observar, os nomes possuem semelhana sonora (rima).


Por isso ficam arquivados prximos.

Mtodo Mnemnico: funciona fazendo uma codificao do assunto por combinao de letras e nmeros. Aqui, as
letras so consideradas smbolos, cada uma remetendo a um assunto ou correspondente. Esse mtodo tem o objetivo de
auxiliar a memria do arquivista para agilizar a recuperao da informao.

Mtodo Rneo: uma verso mais antiga do mtodo automtico. Funciona da mesma forma, fazendo uma
combinao de letras, nmeros e cores.

Dica de prova: a razo para falar to pouco sobre os mtodos padronizados que no so comuns em provas de
concursos. O mtodo automtico, apesar de muito eficiente, no usando na Administrao Pblica, somente em empresas
privadas. O mtodo soundex no aplicado no Brasil, apenas nos Estados Unidos e alguns pases da Europa. Os mtodos
mnemnico e rneo eram usados com frequncia, mas ficaram obsoletos com os avanos tecnolgicos. Ento para concursos
de nvel mdio, A NO SER QUE SE CONCORRA PARA UM CARGO ESPECFICO NA REA DE ARQUIVO, OU PARA UM CARGO
EM RGO DE ARQUIVO, OS MTODOS PADRONIZADOS NO APARECEM! Mas essa no uma afirmao to concreta. O
que quero com isso chamar a ateno do concursando para mostrar que O NICO MTODO PADRONIZADO QUE APARECE
COM FREQUENCIA EM PROVAS DE CONCURSO O VARIADEX. Caso os outros apaream em algum item, suficiente que o
concursando saiba seu nome, sua definio (como funciona) e a que classe pertence (padronizados) para no confundi-los
com os mtodos bsicos.

Avaliao de documentos
Na fase de destinao da Gesto de Documentos realizada a mais complexa das atividades: a Avaliao de
Documentos. Essa atividade tambm realizada pela Comisso Permanente de Avaliao de Documentos. A comisso deve
ser formada por arquivistas, profissionais da rea de contabilidade, direito, administrao, por representantes da direo e
profissionais que trabalham diretamente com as atividades fim da instituio.
Ela deve ser convocada quando da elaborao da Tabela de Temporalidade e do Plano de Classificao, assim como
quando for necessrio programar mudanas nessas ferramentas.
A avaliao tem a finalidade de atribuir ou identificar o valor dos documentos para a instituio. Sendo esse valor
subjetivo (pode existir para uns e no para outros), este o motivo pelo qual a Comisso deve ser interdisciplinar. Com a
identificao desse valor, possvel preservar aqueles documentos de valor permanente e eliminar os que no tm
importncia. Alm disso, evita-se o recolhimento de documentos sem valor secundrio ou o descarte de documentos com
esse valor.
A Comisso deve fazer uma triagem de documentos com os principais assuntos de que trata a instituio, estudar esse
documento e tentar identificar o que relevante e o que no em seu contedo informacional. Ento mesmo que traga um
assunto importante, se a informao se repetir com frequncia em outros documentos, o mesmo pode ser descartado.
Uma vez definidos os assuntos que tm relao direta com a origem, evoluo e objetivos da instituio, devem ser
determinados os prazos de guarda em cada fase documental de acordo com a importncia do documento, assim como a sua
destinao. E isso ser feito atravs da Tabela de Temporalidade.
Sendo assim, a Tabela de Temporalidade e o Plano de Classificao so o resultado direto dos trabalhos da Comisso
Permanente de Avaliao. Esses dois instrumentos so as ferramentas bsicas da Gesto de Documentos e sempre andam
juntos, pois a classificao fundamental para a aplicao da temporalidade e destinao.
Ento, por definio, a Tabela de Temporalidade a ferramenta da Gesto de Documentos resultante da atividade de
avaliao documental. Ela determina o prazo de guarda dos documentos em cada arquivo, assim como sua destinao final
(se sero eliminados ou recolhidos ao arquivo permanente). Para tanto, necessrio que vocs observem mais uma vez o
esquema grfico da Teoria das Trs Idades, apresentado no incio da apostila.
Resoluo CONARQ n 14, a Tabela de Temporalidade para os documentos da atividade meio j est definida,
cabendo aos rgos e entidades elaborar a tabela para os documentos da atividade fim.

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O prazo de guarda dos documentos (sempre determinado em anos) comea a contar da data da sua produo. No
arquivo corrente, que onde o documento criado, o prazo de guarda comea a contar de sua produo, mesmo que ainda
no tenha sido utilizado para cumprir sua finalidade administrativa. No arquivo intermedirio, o prazo de guarda comea a
contar do momento da sua transferncia.
Dica de prova: No se esquea que a Tabela no define prazos de guarda no arquivo permanente! Neste arquivo, os
documentos que ali entram devero ser mantidos indefinidamente, pelo mximo de tempo possvel. Alm disso, sabemos
que a Tabela de Temporalidade resultado da Avaliao de Documentos, que atividade da Gesto de Documentos; e a
Gesto de Documentos pra no arquivo intermedirio.

Preservao de Documentos
J sabemos que o documento a informao registrada em um suporte material. A principal funo de um
documento (mais precisamente do suporte) fazer com que a informao se perpetue no tempo e no espao sem perder ou
alterar suas caractersticas.
A conservao de documentos engloba um conjunto de ferramentas, atividades, mtodos e cuidados a serem
observados para colaborar com a durabilidade do documento, isto , fazer com que ele exista pelo maior prazo de tempo
possvel. Est dividida em conservao corretiva (aes no documento quando o mesmo j sofreu algum dano) e conservao
preventiva (aes a serem empregadas para evitar os danos).
Antes de prosseguirmos com a conservao, preciso conhecer os conceitos de armazenamento e acondicionamento,
e as determinaes do CONARQ para sua aplicao.

Acondicionamento: a embalagem ou guarda de documentos para sua preservao. Trata-se de coloc-lo em uma
embalagem (pasta ou caixa).

Armazenamento: a guarda do documento propriamente dita. a colocao do documento no arquivo, seja ele o
mvel, o prdio ou parte dele, ou o depsito.
Podem perceber pela definio dada pelo Dicionrio de Terminologia Arquivstica, que no nada difcil entender
essas tcnicas. Vamos ento s recomendaes do CONARQ, que so as adotadas pelas bancas para elaborar suas questes.

Armazenamento
Os documentos devem ser armazenados em locais que apresentem condies ambientais apropriadas s suas
necessidades de preservao, pelo prazo de guarda estabelecido em tabela de temporalidade e destinao.
A localizao de um depsito de arquivo deve prever facilidades de acesso e de segurana contra perigos iminentes,
evitando-se, por exemplo:
- reas de risco de vendavais e outras intempries, e de inundaes;
- reas de risco de incndios;
- reas prximas a indstrias pesadas com altos ndices de poluio atmosfrica;
- reas prximas a instalaes estratgicas.
As reas de trabalho e de circulao de pblico devero atender s necessidades de funcionalidade e conforto, e as de
armazenamento de documentos devem ser totalmente independentes das demais. Nas reas de depsito (de documentos),
os cuidados devem ser dirigidos a:
- evitar, principalmente, os subsolos e pores, em razo do grande risco de inundaes;
- prever condies estruturais de resistncia a cargas;
2
- ter limite de 200 m de rea. Os depsitos devero ser compartimentados. Os compartimentos devem ser
independentes entre si, separados por corredores, com acessos equipados com portas corta-fogo e, de preferncia, tambm
com sistemas independentes de energia eltrica, de aerao ou de climatizao;
- evitar tubulaes hidrulicas, caixas dgua e quadros de energia eltrica sobre as reas de depsito;
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- evitar todo tipo de material que possa promover risco de propagao de fogo ou formao de gases, como madeiras,
pinturas e revestimentos;
- aumentar a resistncia trmica ou a estanqueidade das paredes externas, em especial daquelas sujeitas ao direta
de raios solares, por meio de isolamento trmico e/ou pintura de cor clara, de efeito reflexivo. Alm dos recursos
construtivos utilizados para amenizar as temperaturas internas, sempre que for possvel, posicionar os depsitos nos prismas
de menor insolao;
- promover a ventilao dos ambientes de forma natural ou artificial, inclusive com a disposio adequada do
mobilirio, de forma a facilitar o fluxo do ar;
- evitar a presena de pessoas em trabalho ou consulta em tais ambientes;
- manter suprimento eltrico de emergncia.

Nas reas de depsito, os documentos devem ser armazenados separadamente, de acordo com o seu suporte e suas
especificidades, a saber:
- documentos textuais, como manuscritos e impressos;
- documentos encadernados;
- documentos textuais de grande formato;
- documentos cartogrficos, como mapas e plantas arquitetnicas;
- documentos iconogrficos, como desenhos, gravuras e cartazes;
- documentos em meio microgrfico;
- documentos fotogrficos;
- documentos sonoros;
- documentos cinematogrficos;
- documentos em meios magnticos e pticos.

Quanto s condies climticas, as reas de pesquisa e de trabalho devem receber tratamento diferenciado das reas
dos depsitos, as quais, por sua vez, tambm devem se diferenciar entre si, considerando-se as necessidades especficas de
preservao para cada tipo de suporte. Recomenda-se um estudo prvio das condies climticas da regio, nos casos de se
elaborar um projeto de construo ou reforma, com vistas a obter os melhores benefcios, com baixo custo, em favor da
preservao dos acervos.
A deteriorao natural dos suportes dos documentos, ao longo do tempo, ocorre por reaes qumicas, que so
aceleradas por flutuaes e extremos de temperatura e umidade relativa do ar, e pela exposio aos poluentes atmosfricos
e s radiaes luminosas, especialmente dos raios ultravioleta. A adoo dos parmetros recomendados por diferentes
autores (de temperatura entre 15 e 22 C e de umidade relativa entre 45% e 60%) exige, nos climas quentes e midos, o
emprego de meios mecnicos sofisticados, resultando em altos custos de investimento em equipamentos, manuteno e
energia. Os ndices muito elevados de temperatura e umidade relativa do ar, as variaes bruscas e a falta de ventilao
promovem a ocorrncia de infestaes de insetos e o desenvolvimento de micro-organismos, que aumentam as propores
dos danos.
Com base nessas constataes, recomenda-se:
- armazenar todos os documentos em condies ambientais que assegurem sua preservao, pelo prazo de guarda
estabelecido;
- monitorar as condies de temperatura e umidade relativa do ar;
- utilizar preferencialmente solues de baixo custo direcionadas obteno de nveis de temperatura e umidade
relativa estabilizados na mdia, evitando variaes sbitas;
- reavaliar a utilidade de condicionadores mecnicos quando os equipamentos de climatizao no puderem ser
mantidos em funcionamento sem interrupo;

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- proteger os documentos e suas embalagens da incidncia direta de luz solar, por meio de filtros, persianas ou
cortinas;
- monitorar os nveis de luminosidade, em especial das radiaes ultravioleta;
- reduzir ao mximo a radiao UV emitida por lmpadas fluorescentes, aplicando filtros bloqueadores aos tubos ou s
luminrias;
- promover regularmente a limpeza e o controle de insetos rasteiros nas reas de armazenamento;
- manter um programa integrado de higienizao do acervo e de preveno de insetos;
- monitorar as condies do ar quanto presena de poeira e poluentes, procurando reduzir ao mximo os
contaminantes, utilizando cortinas, filtros, bem como realizando o fechamento e a abertura controlada de janelas;
- armazenar os acervos de fotografias, filmes, meios magnticos e pticos em condies climticas especiais, de baixa
temperatura e umidade relativa, obtidas por meio de equipamentos mecnicos bem dimensionados, sobretudo para a
manuteno da estabilidade dessas condies, a saber:
fotografias em preto e branco
T 12C 1C e UR 35% 5%
fotografias em cor
T 5C 1C e UR 35% 5%
filmes e registros magnticos
T 18C 1C e UR 40% 5%

Acondicionamento
Os documentos devem ser acondicionados em mobilirio e invlucros apropriados, que assegurem sua preservao. A
escolha dever ser feita observando-se as caractersticas fsicas e a natureza de cada suporte. A confeco e a disposio do
mobilirio devero acatar as normas existentes sobre qualidade e resistncia e sobre segurana no trabalho.
O mobilirio facilita o acesso seguro aos documentos, promove a proteo contra danos fsicos, qumicos e mecnicos.
Os documentos devem ser guardados em arquivos, estantes, armrios ou prateleiras, apropriados a cada suporte e formato.
Os documentos de valor permanente que apresentam grandes formatos, como mapas, plantas e cartazes, devem ser
armazenados horizontalmente, em mapotecas adequadas s suas medidas, ou enrolados sobre tubos confeccionados em
carto alcalino e acondicionados em armrios ou gavetas.
Nenhum documento deve ser armazenado diretamente sobre o cho.
As mdias magnticas, como fitas de vdeo, udio e de computador, devem ser armazenadas longe de campos
magnticos que possam causar a distoro ou a perda de dados.
O armazenamento ser preferencialmente em mobilirio de ao tratado com pintura sinttica, de efeito antiesttico.
As embalagens protegem os documentos contra a poeira e danos acidentais, minimizam as variaes externas de
temperatura e umidade relativa e reduzem os riscos de danos por gua e fogo em casos de desastre.
As caixas de arquivo devem ser resistentes ao manuseio, ao peso dos documentos e presso, caso tenham de ser
empilhadas. Precisam ser mantidas em boas condies de conservao e limpeza, de forma a proteger os documentos.
As medidas de caixas, envelopes ou pastas devem respeitar formatos padronizados, e devem ser sempre superiores s
dos documentos que iro abrigar.
Todos os materiais usados para o armazenamento de documentos permanentes devem manter-se quimicamente
estveis ao longo do tempo, no podendo provocar quaisquer reaes que afetem a preservao dos documentos.
Os papis e cartes empregados na produo de caixas e invlucros devem ser alcalinos e corresponder s
expectativas de preservao dos documentos. No caso de caixas no confeccionados em carto alcalino, recomenda-se o uso
de invlucros internos de papel alcalino, para evitar o contato direto de documentos com materiais instveis.
Ateno: Na pratica, e pode ser pedido em prova, a recomendao sobre evitar subsolos e pores no adotada pela
imensa maioria das instituies, devido falta de uma estrutura arquitetnica capaz de suportar o grande peso dos arquivos.
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Ento, para efeitos de recomendao, deve ser evitado esse tipo de ambiente, mas par para efeitos prticos, vantajoso por
no comprometer a estrutura dos edifcios.
Apesar de no ser difcil, um contedo um pouco extenso. Mas as questes sobre ele no so raras.
Tcnicas de Restaurao:
Banho de gelatina mergulha-se o documento em cola especfica, aumentando sua durabilidade. Contudo maior a
possibilidade de ataque de fungos e bactrias.
Tecido utiliza duas folhas de tecido muito finas, que so ligadas ao documento por uma pasta de amido, para
reparar pequenos danos.
Silking variao do mtodo anterior, substituindo os tecidos por outros especficos (musseline de seda ou crepeline).
Estes tm maior durabilidade, mas devido ao uso da pasta de amido, suas qualidades so um pouco afetadas. Alm disso, o
material muito especfico o deixa com custos altos.
Laminao envolve o documento, nas duas faces, em uma folha de seda e outra de acetato de celulose. Em seguida
coloca-se o documento em uma prensa hidrulica com presso entre 7 e 8 Kg/cm, e temperatura entre 145 a 155C.
Laminao manual variao do mtodo anterior, acrescentando acetona folha de acetato de celulose.
Encapsulao o documento envolto em pelculas de polister e fita adesiva de duplo revestimento.
Existem outras tcnicas de restaurao de documentos, mas no so muito comuns em provas. Vamos a elas:
Reintegrao ou Reenfibragem: processo pelo qual partes perdidas da folha so reconstrudas com celulose nova.
Nesta etapa utilizado um equipamento, que executa, por meio de suco, o preenchimento de todas as reas de perda de
suporte. O processo consiste em despejar no equipamento, uma soluo de polpa e gua que, aps suco, se concentra nas
reas onde no h suporte (vazadas). Essas reas novas devem ter espessura igual do original, mas com a tonalidade de cor
um ponto abaixo do tom original, para diferenciar as reas novas da antiga.
Reintegrao cromtica a cobertura com pigmento de cor e tom, prximos do original, em reas de remendo ou
reforo. Ela feita com lpis-aquarela importado diretamente nas reas em que necessria uma homogeneidade entre o
antigo e o novo, para compor a esttica do documento. S quando necessria.
Planificao a prensagem do documento.
Montagem compreende a reorganizao das folhas conforme a sequncia do original sobrepondo as folhas,
obedecendo a ordem de numerao do original.
Costura feita em linha de algodo, em substituio aos grampos metlicos; compe-se de dois pontos de costura.
Alm da restaurao e suas tcnicas, temos tambm como aes corretivas a desinfestao, que consiste no combate
atividade de insetos (o mtodo mais comum a fumigao), a limpeza, que consiste na retirada de sujeira com material
especfico, e o alisamento, que consiste em passar os documentos a ferro para retirar marcas de dobras e facilitar a retirada
de manchas.
Dica de prova: O alisamento, a limpeza e a desinfestao NO SO tcnicas de restaurao! Elas esto no mesmo
patamar, e as quatro so atividades de CONSERVAO CORRETIVA! Portanto fiquem atentos, pois muito comum que a
banca tente derrubar o candidato afirmando isso.
Ento temos:
Conservao corretiva: restaurao, alisamento, limpeza e desinfestao.

Noes de Preservao:
A preservao o conjunto de aes de carter preventivo, portanto relata sobre os cuidados dispensados aos
documentos para evitar a sua deteriorao. Dificilmente pedido em provas, at mesmo por serem um tanto bvias.
As orientaes sobre preservao de documentos foram publicadas pelo CONARQ. Vamos a elas:
- Evitar a luz natural onde funcionar o arquivo (a luz prejudica o suporte). At mesmo a luz artificial deve ser
moderada.
- Evitar o ar seco e a umidade que enfraquecem as fibras do papel.
Ainda, a umidade pode provocar mofo.
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- Manter temperatura e umidade baixas e estveis. A temperatura ideal deve estar entre 16 e 22C.
- Estar com as mos limpas e livres de gorduras. Em caso de fotografias e gravuras, usar luvas de algodo sempre que
possvel.
- Evitar tintas e grafites, pois podem causar manchas, rasgos ou riscos.
- No dobrar canto da pgina. Deve ser utilizado um marcador de papel livre de acidez.
- No umedecer os dedos com saliva. A saliva no papel favorece o desenvolvimento de microorganismos que vo
destru-lo.
- No usar objetos metlicos, como grampos ou clipes. Os clipes devem ser de plstico, e o local de contato com o
documento deve estar protegido com um pequeno pedao de papel.
- Evitar cpias dos documentos. A luz ultravioleta provoca danos irreversveis e o manuseio pode provocar danos nas
lombadas.
- Cuidado ao retirar documentos de dentro das pastas e caixas.
Segure-o de forma correta para evitar rasgos e amassados.
- Evitar substncias poluentes, pois so os principais agentes de deteriorao do acervo, catalisando as reaes
qumicas (formao de cidos, sujeira, desfigurao dos materiais).
- Somente utilizar aparelhos de ar condicionado se os mesmos puderem ficar ligados ininterruptamente, dia e noite.
Caso contrrio recomenda-se no usar, pois os danos sero muito maiores.
- Fitas de vdeo devem ser rebobinadas periodicamente e mantidas na posio vertical com a bitola cheia voltada para
baixo.
- Suportes eletrnicos devem ser mantidos longe de campos eletromagnticos (computadores e eletrodomsticos em
geral) e livres de poeira, umidade e temperaturas altas.
De forma geral, os seguintes cuidados devem ser tomados para os documentos, de acordo com suas caractersticas:

Documentos em papel:
- Estantes e arquivos devem ser de metal e revestidos de pintura (para evitar a ferrugem);
- Deve-se manter as mos limpas ao manusear os documentos;
- Evitar qualquer tipo de alimento junto aos documentos;
- No utilizar fitas adesivas tipo durex e fitas crepe ou cola branca (PVA), para evitar a perda de um fragmento do
volume em degradao.
Esses materiais possuem alta acidez e provocam manchas irreversveis no local de aplicao.
- No escrever nos documentos;
- No dobrar as pginas;
- Na apoiar os cotovelos ou braos ao ler ou consultar;
- No umedecer os dedos com saliva ou qualquer outro lquido;
- Para a remoo do p das lombadas e partes externas dos livros, pode ser utilizado o aspirador com escova circular
especial, adaptada com tecido de fil ou gaze;
- Para limpeza das folhas, utilizam-se trinchas, escovas macias, flanelas de algodo ou borracha em p;
- Remover grampos metlicos, etiquetas, fitas adesivas, papis e cartes cidos;
- Fazer anotaes e observaes somente lpis.

Fotografias:
- Devem ter proteo individual de boa qualidade;

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- Devem ser manuseadas com luvas de algodo e arquivadas em mobilirio de ao;


- No forar a separao de uma fotografia da outra;
- Escrever o necessrio somente no verso, com lpis macio.

Diapositivos (slides):
- Utilizar materiais de acondicionamento adequados (cartelas flexveis de polietileno ou polipropileno);
- Utilizar mobilirio metlico revestido de tinta;
- Produzir cpias ou vias em caso de projees frequentes.

Microfilmes:
- Devem ser armazenados em cofres, arquivos ou armrios prova de fogo, e acondicionados em latas vedadas contra
a umidade.
- Produzir cpias ou vias (determinao legal);
- Remover a sujeira com pano limpo que no solte fiapos, umedecido com Film Cleaner.

Disquetes e CDs:
- Usar disquetes de boa qualidade;
- Manter os disquetes em local fresco, seco e longe do computador;
- Usar programas antivrus;
- Proteger os CDs contra arranhes e poeira.

Caixas de Arquivo (caixa-box):


- Utilizar caixas de papelo e no as de plstico; esta tendem a transpirar quando submetidas a altas temperaturas.
Alm disso, o papel em que forem confeccionadas deve ser alcalino ou com pH neutro, pois so livres de acidez. Ainda, suas
medidas devem ser maiores que as dos documentos que vai acondicionar, utilizando calos ou apoios para evitar que os
documentos se dobrem ou rasguem.

Limpeza do assoalho:
- No utilizar gua, nem mesmo no piso. A limpeza deve ser feita com pano umedecido e aspiradores;
- Remover a poeira com cuidado para no desloc-la para as estantes e para os documentos. No utilizar vassouras ou
espanadores. sempre aconselhvel utilizar panos umedecidos e aspiradores.
- O pano nunca deve estar molhado, apenas umedecido. necessrio tambm lav-lo sempre que ficar totalmente
sujo.

Gesto de Documentos
Vamos recordar o funcionamento da Teoria das Trs Idades, pois fundamental o seu entendimento.
A Teoria das Trs Idades, Ciclo Vital dos Documentos ou Estgio de Evoluo dos Arquivos (lembrem-se dessas
expresses) afirma que os arquivos podem ser divididos e tratados em trs fases distintas e complementares, que so a
corrente, a intermediria e a permanente.
Todos os documentos, quando so criados ou recebidos por uma instituio, podem possuir dois valores diferentes: o
valor primrio, que dizemos ser o valor principal, imediato, ligado diretamente aos objetivos que levaram criao do
documento; e o valor secundrio, que mediato, acessrio e no est ligado diretamente aos objetivos que levaram sua
criao.
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Todo documento, quando criado ou recebido, possui o valor primrio; se no fosse assim, no seria sequer criado.
Esse valor temporrio, ou seja, quando o documento cumprir seus objetivos diretos, perder esse valor. Mas ao contrrio,
nem todo documento possui valor secundrio. Este valor depende de muita coisa para ser atribudo a um documento, e
permanente, ou seja, uma vez que o documento possua valor secundrio, vai durar para sempre (o valor).
Assim, quando um documento nasce (j provido de valor primrio) ele est inserido no arquivo corrente, que como
vimos, aquele que guarda documentos frequentemente consultados. Depois de cumprido seu objetivo principal, o
documento vai para o arquivo intermedirio, aquele que guarda documentos no utilizados frequentemente, e que
aguardam destinao: eliminao ou guarda permanente. Caso o documento no possua o valor secundrio, ser
descartado; caso possua, ser preservado permanentemente.
Uma vez no arquivo permanente o documento ter outros objetivos, diferentes daqueles para os quais foi criado.
Lgico, os documentos tm seu valor atribudo pela Tabela de Temporalidade, que veremos mais adiante. Mas mesmo
sem ela possvel determinar quais documentos tero valor secundrio. So documentos relativos criao de entidades
(leis, estatutos, contratos sociais), sobre seu funcionamento (organogramas, projetos de alteraes, regimentos), e outros
que se relacionem a fatos importantes em sua histria.
A Gesto de Documentos tem todas as suas atividades embasadas nessa teoria. Contudo, essas atividades buscam
gerenciar o fluxo de documentos enquanto o mesmo possui valor primrio, ou seja, tem utilidade administrativa. Assim,
somente se fala em Gesto de Documentos nos arquivos corrente e intermedirio, onde os documentos tm finalidades
meramente administrativas. No arquivo permanente os documentos possuem outras utilidades, como servir de fonte de
pesquisa cientfica, por exemplo.
A Lei (8.159/91) define a Gesto de Documentos como o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas sua
produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria, visando a sua eliminao ou
recolhimento para guarda permanente. Reparem que a Gesto de Documentos PRA, TERMINA, TEM SEU LIMITE DE
ATUAO no arquivo intermedirio, pois quando o documento sofre sua destinao (eliminao ou guarda permanente), a
Gesto de Documentos j cumpriu seu objetivo.
A Gesto de Documentos passa pelo controle em trs fases: a produo, a utilizao e a destinao.
Produo: onde os documentos so criados/confeccionados/recebidos e so inseridos nos sistemas de controle da
instituio. Aqui so exercidas atividades que controlam a produo de documentos, como a elaborao de formulrios,
estabelecimento de padres, verificao da necessidade do documento, etc.
Utilizao: a onde os documentos so utilizados com a finalidade principal para que foram criados (valor primrio).
Os documentos tramitam (se movimentam) internamente na instituio, percorrendo todo o caminho necessrio para que se
cumpra uma atividade especfica. As atividades desta fase so de busca e localizao (protocolo), de consulta e emprstimo,
entre outras.
Destinao: onde os documentos sofrem o fim que lhes determinado pelo processo de avaliao. Os destinos
geralmente so sofridos quando os documentos cumprem seu prazo de reteno no arquivo intermedirio. Pode, contudo,
ocorrer de o documento no precisar estar neste arquivo para sofrer a destinao; isto ser determinado pela Tabela de
Temporalidade e Destinao, que estudaremos mais adiante. Somente dois destinos so possveis para os documentos: a
eliminao ou o recolhimentopara o arquivo permanente.
Arquivos Correntes e Intermedirios
Passamos agora ao estudo dos arquivos corrente e intermedirio. Como dito no incio da aula, a compreenso da
Teoria das Trs Idades fundamental, pois ser com base nela que todos os estudos e prticas sero desenvolvidos.
Estudamos juntos os arquivos corrente e intermedirio porque as diferenas entre eles so pequenas. Alis, pelas
caractersticas dos dois arquivos, alguns autores chegam a afirmar que o arquivo intermedirio uma extenso do arquivo
corrente. A no ser pela frequncia de uso de seus documentos, no h diferenas significativas entre eles. Vamos falar sobre
cada um.

Arquivos Correntes
A primeira das fases, o arquivo corrente, caracterizado por guardar documentos que so consultados
frequentemente pelo seu produtor. So documentos de grande valor primrio e vitais para as atividades administrativas.
Este arquivo deve estar o mais prximo possvel de seu produtor, tanto fsica quanto logicamente. Seus documentos,
sendo extremamente necessrios, esto com o mximo do valor primrio.

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Sua configurao, como vimos na aula anterior, pode ser arquivo setorial (dividido nos vrios departamentos) ou
central (localizado em apenas um ambiente). E somente o arquivo corrente pode ter esta configurao.
Entre suas atividades esto:
Atividades de pesquisa;
Diagnsticos;
Avaliao da necessidade de recursos humanos, materiais e espao;
Elaborao de ferramentas de controle, preservao e recuperao;
Atividades de Protocolo e Expedio;
Arquivamento, emprstimo e consulta;
Avaliao de Documentos;
Classificao de Documentos;
Preservao de Documentos.

Dica de prova: Nesta fase os documentos no so de interesse pblico, por mais que tenham o valor secundrio. Por
isso o acesso aos documentos somente autorizado ao seu produtor, ou a terceiros com a permisso daquele.

Arquivos Intermedirios
Os arquivos intermedirios so a segunda fase, e so responsveis por guardar documentos com valor primrio
decrescente, ou seja, que esto perdendo sua importncia administrativa. Exatamente por este motivo, esses documentos
sofreram uma reduo na frequncia de sua utilizao.
Os documentos desse arquivo no so mais necessrios para a realizao de atividades administrativas, mas ainda
devem ser mantidos como prova de direitos e obrigaes das partes envolvidas. Mas mesmo assim ainda tem o seu acesso
restrito ao produtor ou a terceiros, com a autorizao desse.
Sua configurao deve ser um depsito com grande espao interno e estruturas firmes, com recursos humanos e
materiais adequados preservao e recuperao da informao. A localizao deve ser a mais distante possvel do
produtor, em locais de seguros e longe de reas de riscos naturais ou militares, para viabilizar o fluxo do arquivo corrente.
A principal justificativa para a criao dessa fase a facilidade da gesto dos documentos correntes e a economia de
recursos humanos, materiais e de espao. Por isso sua implementao deve ser precedida de estudo prvio, feito por
especialistas, onde seja apontada a necessidade de sua criao; caso contrrio, vai se tornar um verdadeiro elefante branco
para a instituio, tendo o efeito contrrio ao esperado.
Suas atividades so:
Arquivamento;
Emprstimo e Consulta;

Dica de prova: Os arquivos intermedirios devem ser entendidos como uma extenso dos arquivos correntes. Todas
as atividades realizadas aqui so as mesmas do arquivo corrente, exceto por aquelas que controlam o fluxo de e documentos,
pois no h tramitao (movimentao administrativa).

Protocolo
O protocolo o conjunto de atividades que tem por objetivo controlar o trmite, isto , a movimentao interna do
documento no ambiente interno da instituio. O protocolo um conjunto de atividades que est inserido na fase de
utilizao da Gesto de Documentos.
Entende-se por protocolo o conjunto de operaes tcnicas que visam controlar o trmite de documentos dentro de
uma instituio. A palavra protocolo, assim como arquivo, um termo polissmico, e pode significar:

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- O nmero atribudo ao documento quando capturado pelo sistema da instituio. Neste caso chamamos de
protocolo o nmero de registro que o documento recebe. Este nmero ser a identificao do documento dentro da
instituio. muito utilizado em processos.
- O caderno, ou outro equivalente, onde se registra as movimentaes internas do documento.
Neste caso o protocolo o caderno onde so feitas as anotaes sobre a movimentao do documento. O espao
destinado para anotaes como o nmero do documento, a data de recebimento e a assinatura do destinatrio.
- A unidade ou setor responsvel pela distribuio e movimentao de documentos dentro da instituio. O protocolo
a porta de entrada e sada de documentos da instituio. Todos os documentos so recebidos, registrados e distribudos
aos destinatrios. O mesmo ocorre com as movimentaes internas: antes de seguir de um setor a outro, o documento deve
passar pelo protocolo antes. E ainda, o documento deve passar pelo protocolo tambm antes de ser enviado a outra
instituio ou pessoa.
As atividades de protocolo se resumem em dois grupos: recebimento e classificao, registro e movimentao.
Algumas bancas ainda consideram a expedio como atividade de protocolo. Mesmo assim, quando uma banca considera a
expedio como atividade de protocolo, ela a menciona nas questes. Caso no considere, no mencionar tal atividade.
So atividades de recebimento e classificao:
Recebe o documento;
Separa os documentos oficiais dos particulares;
Envia os documentos particulares aos seus destinatrios;
Separa os documentos ostensivos dos sigilosos;
Envia os documentos sigilosos aos seus destinatrios;
Interpreta e classifica os documentos ostensivos;
Envia os documentos ostensivos ao setor de registro e movimentao.
As atividades de registro e movimentao so as que tratam da distribuio, redistribuio e entrega dos documentos
dentro da instituio.
As atividades de expedio tratam da sada de documentos e correspondncias da instituio. Todos os documentos
de carter oficial, mesmo que sigilosos, devem ser remetidos para o protocolo, e o mesmo deve cuidar de envi-los para o
ambiente externo instituio.

Dica de prova: As atividades de protocolo esto associadas s funes de arquivo corrente! Pelas suas caractersticas,
os arquivos correntes guardam documentos que esto em uso frequente ou constantemente consultados.
Assim, o protocolo tem o objetivo de controlar o fluxo desses documentos.
Constantemente as bancas tentam induzir os candidatos ao erro afirmando que as atividades de protocolo tambm
so realizadas nos arquivos intermedirio e permanente.
Ento, para no esquecer ou confundir: as atividades de protocolo somente so realizadas no arquivo corrente; e
esto ligadas entrada e controle de documentos dentro da instituio.
Os setores de protocolo podem receber vrias denominaes: Protocolo, Protocolo e Arquivo, Setor de Registro,
Registro e Movimentao, etc. Ento importante ter em mente que protocolo a atividade de controle! O nome do setor
pode coincidir, mas devemos considerar a atividade.

Classificao de Documentos
No confundam a Classificao dos Documentos de Arquivo, com esta que vamos estudar agora. O que vamos estudar
agora so as atividades de Classificao de Documentos, ou seja, o ato de atribuir ao documento um cdigo que corresponda
ao seu ingresso no sistema de documentos de uma instituio.
Alm disso, a atividade de Classificao, assim como o protocolo, uma das atividades de Gesto de Documentos,
inserida na fase de utilizao. A classificao do documento feita no momento em que este chega ao protocolo e pelo
profissional que o recebeu.
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A Classificao de Documentos o ato de atribuir um cdigo ao documento de acordo com o assunto de que ele trate.
O cdigo dever ser aquele em vigor na instituio, e estabelecido pela Comisso Permanente de Avaliao. Esta
comisso deve ser formada por profissionais das diversas reas do conhecimento e de atuao da instituio.
Quando se tratar de documento ou correspondncia de carter ostensivo, a classificao deve ser realizada no setor
de protocolo. Este deve abrir a correspondncia ou documento, tomar conhecimento de seu contedo e de seu destinatrio,
proceder classificao e encaminhar os documentos ao destinatrio.

Dica de prova: As bancas tentam induzir os candidatos ao erro afirmando que a atribuio de classificar os
documentos do arquivista, o que no verdade: responsabilidade do setor de protocolo.
O Plano de Classificao deve orientar os mtodos de arquivamento a serem utilizados pela instituio. Todos os
documentos sero arquivados e ordenados seguindo a lgica e a orientao do Plano. Portanto, este deve ser o mais
abrangente possvel, sempre abarcando todos os assuntos que interessam instituio. Ainda, este deve ser flexvel, capaz
de atender as necessidades de mudanas das instituies, e sempre reservar espaos para assuntos e situaes que so
desconhecidos das instituies, mas podem ocorrer.
Os Planos ou Cdigos de Classificao so elaborados por uma comisso constituda exclusivamente para este fim,
chamada Comisso Permanente de Avaliao de Documentos. Os planos podem seguir trs critrios: o estrutural, ou
organizacional, que classifica os documentos de acordo com a estrutura da instituio; o funcional, que classifica os
documentos de acordo com as atividades desenvolvidas pela instituio; e o temtico ou por assunto, que classifica os
documentos de acordo com contedo de sua informao.
Atualmente, de modo geral, mais recomendado que se utilize o critrio de classificao funcional, por ser mais
flexvel. Caso uma instituio tenha optado por utilizar o critrio estrutural, ter que fazer mudanas no plano toda vez que
se criar, extinguir, fundir ou dividir algum de seus setores, por exemplo. Quando se utiliza o critrio funcional, por mais que
se modifique a estrutura de uma instituio, suas atividades permanecem as mesmas, pois seu objetivo foi definido no
momento de sua criao.
Abaixo esto dois exemplos de Cdigo de Classificao. O primeiro classifica os documentos de acordo com as funes
da instituio que os produziu, e o segundo classifica os documentos de acordo com o assunto de que tratam, independente
da rea de atuao da instituio.

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Como podem perceber, os documentos recebem cdigos de acordo com a funo da instituio. Esta funo
dividida em subfunes, atividades e tarefas. Sempre se vai do geral para o especfico.
Dica de prova: Por fora da Resoluo CONARQ n 14, todas as entidades integrantes do Sistema Nacional de Arquivos
(SINAR) devem adotar o Cdigo de Classificao para documentos da atividade meio, institudo para eles, e ainda elaborar
um cdigo para documentos das atividades fim nos mesmos moldes daquele adotado para a atividade meio. Simplificando:
todos os entes integrantes do SINAR (rgos e entidades pblicas federais, estaduais, municipais, do DF e algumas
instituies privadas que integram o sistema) devem adotar, para os documentos relativos atividade meio, o Cdigo
elaborado pelo CONARQ; e para os documentos da atividade fim, cada instituio dessas tem autonomia para elaborar o
prprio, contanto que siga o mesmo padro daquela adotada para os documentos da atividade meio. o caso do Ministrio
da Fazenda.
A classificao deve ser realizada por profissional habilitado para este fim, e seguir algumas operaes e rotinas. As
operaes so:
ESTUDO: consiste na leitura de cada documento, a fim de verificar sob que assunto dever ser classificado e quais as
referncias cruzadas que lhe correspondero. A referncia cruzada um mecanismo adotado quando o contedo do
documento se refere a dois ou mais assuntos.
CODIFICAO: consiste na atribuio do cdigo correspondente ao assunto de que trata o documento. E as rotinas de
classificao so as seguintes:
1. Receber o documento para classificao;
2. Ler o documento, identificando o assunto principal e o(s) secundrio(s) de acordo com seu contedo (estudo);
3. Localizar o(s) assunto(s) no Cdigo de classificao de documentos de arquivo, utilizando o ndice, quando
necessrio;
4. Anotar o cdigo na primeira folha do documento (codificao);
5. Preencher a(s) folha(s) de referncia, para os assuntos secundrios.

QUESTES DE CONCURSOS

01. (IADES - 2015 - ELETROBRS - Arquivista) Uma das finalidades da produo de documentos de arquivo :
a) cultural.
b) artstica.
c) administrativa.
d) cientfica.
e) educativa.

02. (COSEAC - 2015 - UFF - Auxiliar Administrativo) Sobre rgos de documentao, como ensina o livro Arquivo: teoria e
prtica, de Paes, INCORRETO afirmar que:
a) biblioteca o conjunto composto exclusivamente de livros.
b) arquivo, biblioteca e museu tm objetivos diferentes.
c) museu uma instituio de interesse pblico com peas e objetos de valor cultural.
d) arquivo, biblioteca e museu tm a funo de guardar.
e) arquivo a acumulao ordenada dos documentos.

03. (INAZ - 2015 - Pref. de Terra Alta -PA - Agente Administrativo) Antnio atua no setor de protocolo de uma instituio
pblica municipal. Ao ingressar no referido setor, foi orientado sobre como proceder para que os documentos que
por ali passem cumpram a funo devida. Aprendeu que no protocolo so desenvolvidas as seguintes aes:
a) Prestao de servios de microfilmagem e digitalizao de documentos.
b) Guarda de documentao relativa a recursos materiais e humanos.
c) Emprstimo e consulta de documentos.
d) Recebimento, registro, distribuio e movimentao dos documentos em curso.
e) Deciso sobre o andamento de processos consulta e destinao de documentos.

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04. (FCC - 2015 - TRT- Analista Judicirio) So considerados documentos intermedirios os que,
a) sendo sigilosos, no podem se incorporar ao arquivo corrente, permanecendo no servio de protocolo.
b) sendo ainda de uso corrente, j foram enviados ao arquivo permanente para sua incorporao aos devidos fundos.
c) de acordo com as tabelas de temporalidade, constituem parte do arquivo permanente que ainda aguarda
classificao.
d) no sendo de uso corrente nos rgos produtores, por razes de interesse administrativo, aguardam
eliminao ou recolhimento para guarda permanente.
e) no tendo ainda recebido aval por parte dos historiadores, no podem ser submetidos s tabelas
de temporalidade.

05. (FUNCERN - 2015 - IF-RN - Tcnico) Quanto classificao por natureza do assunto, os documentos de arquivo
podem ser
a) correntes ou permanentes.
b) pblicos ou familiares.
c) pessoais ou institucionais.
d) ostensivos ou sigilosos.

06. (CONSULPAM - 2015 - CRESS-PB - Agente Administrativo) O arquivamento de documentos uma prtica utilizada para
definir o nvel de segurana de uma informao dentro de uma empresa. Os documentos podem ser classificados de
acordo com os tipos, formas, critrios e mtodos. Em relao aos arquivos marque o item CORRETO:
a) Quanto forma, os arquivos podem ser classificados em Ativo e Inativo
b) Quanto ao tipo, existem vrias classificaes, porm a mais comum Centralizada e Descentralizada.
c) Os mtodos de arquivamento variam de acordo com os critrios e necessidades das empresas, porm os mais
comuns so: alfabtico, numrico, cronolgico, por assunto, geogrfico, etc.
d) O processo de arquivamento no pode seguir mais de um mtodo em uma mesma unidade de arquivamento.

07. As pastas abaixo devero ser arquivadas segundo as regras de alfabetao.


I Terceiro Seminrio Brasileiro de Pesquisa
II XX Congresso de Biblioteconomia e Cincias da Informao
III 9 Simpsio de Diretores de Bibliotecas Universitrias da Amrica Latina
IV Dcimo Stimo Encontro de Informao e Documentao Jurdica
V 15 Encontro Nacional de Informao e Documentao Jurdica

a) I III IV V II
b) I IV II V III
c) II IV V I III
d) II V IV I III
e) IV V II III I

08. Assinale a afirmao incorreta a respeito do mtodo de alfabetao para nomes de pessoas.
a) Quando os sobrenomes so iguais, prevalece a ordem alfabtica dos prenomes
b) Sobrenomes compostos de substantivo e adjetivo (como Monte Verde) no so separados
c) Sobrenomes iniciados com a palavra Santa (como Santa Cruz) so compostos e no se separam
d) Ttulos que acompanham nomes, como General ou Ministro, so considerados na alfabetao
e) Os nomes orientais (japoneses ou rabes, por exemplo) so registrados exatamente como se apresentam.

09. Das atividades abaixo, assinale a que no se caracteriza como atividade de arquivo corrente:
a) anlise
b) ordenao
c) descrio
d) arquivamento
e) emprstimo

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10. Observe o quadro abaixo:

Dissertaes
Antropologia
Antropologia Cultural
Teoria Antropolgica
Histria
Sociologia
Monografia
Antropologia
Historia
Historia Antiga
Historia Moderna
Sociologia
Teses
Antropologia
Histria
Sociologia
Sociologia da Educao
Sociologia Rural

De acordo com a obra Arquivo: teoria e prtica, de Marilena Leite Paes, a forma de ordenao adotada no exemplo
acima corresponde :
a) duplex
b) enciclopdica
c) alfabtica
d) dicionrio
e) decimal

11. So inalienveis e imprescritveis os documentos de valor:


a) primrio
b) permanente
c) especial
d) intermedirio
e) corrente

12. Podemos afirmar que Fundo de Arquivo constitudo por um:


a) conjunto de coleo de documentos
b) conjunto dos documentos de qualquer natureza proveniente de diferentes administraes, pessoas fsicas ou
jurdicas
c) conjunto de textos manuscritos
d) conjunto de documentos recebidos
e) conjunto dos documentos de qualquer natureza provenientes de uma mesma administrao, de uma mesma
pessoa fsica ou jurdica

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GABARITO

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
C A D D D C C D C B
11 12
B E

Referncias Bibliogrficas

CARVALHO, Antnio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo de. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, 2004.
339 p.

DUTRA, Joel Souza (Org.). Gesto por Competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo:
Editora Gente, 2001. 130 p.

DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo, Atlas:
2004. 206 p.

IGLESIAS, Jos Luiz Castro. POPADIUK, Silvio. Desenvolvimento de Competncias para a Organizao Mediante Alianas
Estratgicas. Revista de Administrao Mackenzie, So Paulo: s.n, v. 4, n.1, p. 59-71, 2003.

KING, Adelaide Wilcox. FOWLER, Sally W. ZEITHAML, Carl P. Competncias Organizacionais e Vantagem Competitiva: o
desafio da gerncia intermediria. Revista de Administrao de Empresas - RAE, So Paulo: s.n, v. 42, n. 1, p. 36-49, jan./mar.
2002.

RUAS, Roberto. ANTONELLO, Cludia Simone. BOFF, Luiz Henrique. Os novos Horizontes da Gesto: aprendizagem
organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005. 222 p.

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