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Administrao Geral Teoria e Exerccios

Aula 00 - Aula Demonstrativa


Prof. Flvio Pompo

Aula 00
Administrao Geral TCE-PA Tpicos 1 a 6
2.2.7 Balanced Scorecard.
Professor: Flvio Sposto Pompo

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Administrao Geral Teoria e Exerccios
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Aula 00 Aula Demonstrativa

Aula Contedo Programtico Data

00 2.2.7 Balanced scorecard. 03/03

1 Evoluo da administrao. 1.1 principais abordagens da


administrao (clssica at contingencial). 1.2 Evoluo da
01 11/03
administrao pblica no Brasil (aps 1930); reformas
administrativas; a nova gesto pblica.
2 Processo administrativo. 2.1 Funes de administrao:
planejamento, organizao, direo e controle. 2.2 Processo de
planejamento. 2.2.1 Planejamento estratgico: viso, misso e
02 18/03
anlise SWOT. 2.2.2 Anlise competitiva e estratgias genricas.
2.2.3 Redes e alianas. 2.2.4 Planejamento ttico. 2.2.5
Planejamento operacional. 2.2.6 Administrao por objetivos.
2.2.8 Processo decisrio. 2.3 Organizao. 2.3.1 Estrutura
organizacional. 2.3.2 Tipos de departamentalizao:
03 25/03
caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. 2.3.3
Organizao informal.

04 2.3.4 Cultura organizacional. 2.4 Direo. 2.4.1 Motivao. 01/04

2.4.1. Liderana. 2.4.2 Comunicao. 2.4.3 Descentralizao e


05 08/04
delegao.
2.5 Controle. 2.5.1 Caractersticas. 2.5.2 Tipos, vantagens e
desvantagens. 2.5.3 Sistema de medio de desempenho
organizacional. 3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio
organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto
06 15/04
de pessoas. 3.3 Recrutamento e seleo de pessoas. 3.3.1
Objetivos e caractersticas. 3.3.2 Principais tipos, caractersticas,
vantagens e desvantagens. 3.3.3 Principais tcnicas de seleo
de pessoas: caractersticas, vantagens e desvantagens.
3.4 Anlise e descrio de cargos. 3.5 Capacitao de pessoas.
3.6 Gesto de desempenho. 4 Gesto da qualidade e modelo de
excelncia gerencial. 4.1 Principais tericos e suas contribuies
07 22/04
para a gesto da qualidade. 4.2 Ferramentas de gesto da
qualidade. 4.3 Modelo da fundao nacional da qualidade. 4.4
Modelo de gespublica.
5 Gesto de projetos. 5.1 Elaborao, anlise e avaliao de
08 projetos. 5.2 Principais caractersticas dos modelos de gesto de 29/04
projetos. 5.3 Projetos e suas etapas.
6 Gesto de processos. 6.1 Conceitos da abordagem por
processos. 6.2 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de
09 processos. 6.3 Processos e certificao ISO 9000:2000. 6.4 06/05
Noes de estatstica aplicada ao controle e melhoria de
processos.

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Sumrio
I - Introduo ..................................................................................................................................... 4
II. Apresentao do professor...................................................................................................... 5
1. Balanced Scorecard (BSC) Origem e principais conceitos ....................................... 7
1.1 Mapa Estratgico ..................................................................................................................... 11
1.2. Perspectivas ............................................................................................................................. 13
1.3. Exemplo de Mapa Estratgico do Setor Pblico TCE-PA 2016-2021 ............. 14
2. Lista de Exerccios ..................................................................................................................... 16
3. Questes comentadas .............................................................................................................. 18
4. Gabarito ......................................................................................................................................... 22

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I - Introduo

Ol a todos e a todas!

Sejam bem-vind@s aula 0 (aula demonstrativa) do curso de


Administrao Geral: Teoria e Exerccios Tpicos 1 a 6, preparatrio
para o concurso de 2016 de Auditor de Controle Externo do Tribunal de
Contas do Estado do Par.

Este curso abrange os tpicos 1 a 6 da disciplina de Conhecimentos Especficos


cobrada no Cargo 3 (Auditor de Controle Externo, rea Administrativa,
Especialidade Administrao), no Cargo 20 (Auditor de Controle Externo, rea
Fiscalizao, Especialidade Administrao) e no Cargo 37 (Auditor de Controle
Externo, rea Planejamento, Especialidade Administrao).

Eu tambm sou Auditor de Controle Externo (no TCU) e espero usar minha
experincia como professor de concursos para ajud-los nesta meta de
aprovao!

Conquistar uma nota alta nessa disciplina far a diferena entre aprovao e
reprovao, ento vou utilizar toda minha experincia, como servidor
concursado, professor, com experincia profissional e mestrado nos temas da
prova, para tentar ajudar vocs neste desafio!

Este curso, por meio do estudo dos tpicos de administrao geral, bem como
da resoluo de uma grande quantidade de itens do mtodo Cespe, preparar
os candidatos para este concurso. A meta acertar a maior quantidade possvel
de itens de Administrao Geral.

A emergncia da Administrao Geral como disciplina central de concursos


pblicos recentes um reconhecimento, por parte de importantes organizaes
pblicas, de que esses conhecimentos so centrais na atuao do profissional
contemporneo. Servidores que dominem as ferramentas da Administrao
sero capazes de, por exemplo, planejar aes complexas, gerenciar projetos,
trabalhar em equipe, disseminar conhecimentos importantes e promover
aperfeioamento de rotinas, tarefas e processos de trabalho.

Neste curso, ao longo de NOVE aulas (mais esta aula 0), vamos estudar os
tpicos 1 a 6 do edital, na ordem em que aparecem, e vocs vo entender

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todas as expresses colocadas no edital, sempre exemplificadas por questes


do mtodo Cespe.

Alis, destaco a resoluo de exerccios de provas anteriores o


principal diferencial para a aprovao em concursos. Este ser tambm
o diferencial deste curso: veremos vrias centenas de itens,
comentados, de administrao Geral, todos do mtodo Cespe! Vamos
dar preferncia a itens de concursos recentes (2016, 2015 e 2014), mas
podemos tambm usar itens clssicos que podem cair novamente na prova.

Nesta aula 0, vamos colocar a mo na massa, estudando o tema Balanced


Scorecard (item 2.2.7 do edital), e resolvendo exerccios do Cespe sobre esse
tema. Ressalto que uma aula demonstrativa e as demais aulas sero maiores
e tero quantidade maior de itens de concursos anteriores.

II. Apresentao do professor

Sou o Flvio Pompo, tenho 34 anos. Passei em bons concursos, minha esposa
tambm passou em muitos concursos, e agora coloco esta experincia
disposio dos candidatos que querem passar no TCE-PA.

Abaixo meu currculo resumido:

TCU - Tcnico Federal de Controle Externo, de 2005 a 2007. Neste


perodo trabalhei na Secretaria de Planejamento e Gesto, onde tive
atuao profissional vinculada a muitos dos temas do edital.
TCU Auditor Federal de Controle Externo, de 2008 at hoje. Trabalho no
Instituto Serzedello Corra, com aprendizagem, educao a distncia,
avaliao de cursos, formao de auditores e servidores pblicos etc.
Segundo colocado no concurso.
UnB Bacharelado em Cincia Poltica (2000-2005). Primeiro colocado do
curso no vestibular.
UnB Mestrado em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizaes
(2009-2010). No mestrado estudei a Psicologia Organizacional e muitos
dos temas de Administrao Geral que caem no concurso do MP-RJ. Minha
dissertao tratou da aprendizagem individual por meio da Educao a
Distncia. Primeiro colocado no processo seletivo do mestrado.
Professor de Concursos - No Ponto dos Concursos estou desde 2008, e
ministrei aulas de Administrao Geral, Gesto de Pessoas e Gesto
Pblica e Governamental em turmas de concursos como Receita Federal,

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STF, TCU, STJ, TSE, MPU, TJDFT, Ministrios, Abin, INSS, Polcia Federal,
Agncias Reguladoras etc.
Presidente da Federao Brasiliense de Xadrez (2013-2015).

Fiquei alguns anos afastado do Ponto dos Concursos, pois minha filha nasceu e
parei com as aulas para concursos para focar na famlia. Agora ela est
maiorzinha e volto s aulas com fora total, focando sempre em apresentar
todo o contedo do edital, da forma como cobrada pela banca, e em resolver
uma quantidade muito grande de exerccios do Cespe.

Aproveito este espao para dizer que uma honra colaborar com o Ponto.
Espero este ano mais uma vez poder ajudar centenas de alunos a terem, no
Ponto dos Concursos, a ferramenta fundamental que vai ajud-los a alcanar o
to almejado cargo pblico.

isso a, pessoal. Minha proposta est feita. Espero que estejam todos de
acordo e ansiosos para comearmos o curso. Nesta aula 0, iremos estudar o
Balanced Scorecard, uma moderna ferramenta do Planejamento Estratgico.
No podemos perder mais tempo, vamos comear?

Est preparado para conhecer esta ferramenta e aprender como pode


ser cobrada na prova?

Quer conhecer como o TCE-PA adaptou o Balanced Scorecard para sua


realidade??

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Ento concentrao mxima! Estudar poucas horas concentrado, no mesmo


estado mental de resoluo de provas, rende mais do que estudar muitas horas
sem concentrao!

Vamos l!

1. Balanced Scorecard (BSC) Origem e principais conceitos

O pessoal da Administrao adora siglas, n, pessoal? Estas trs letrinhas


mgicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de sistema de medio
de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton.

Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em doze empresas de


vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992, publicaram, na Harvard Business
Review, a proposta original do BSC.

At ento, os sistemas anteriormente existentes concentravam-se apenas em


aspectos financeiros/econmicos, e o BSC prope-se a utilizar uma abordagem
mais abrangente.

Robert Kaplan e David Norton criaram esta ferramenta de acompanhamento do


desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, alm dos financeiros.
Segundo os autores:

O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as


medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas so
inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da
informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes,
fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced
Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com
medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.

Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo (lag indicators). So o


resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes
indicadores com os orientadores/direcionadores do desempenho, ou indicadores
de comando (lead indicators), que so indicadores imediatamente mensurveis.

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Veja como esses conceitos foram cobrados no ano passado:

Item 1. (Cespe / MP-Enap 2015) Os lead indicators so indicadores de


desempenho que determinam quo bem os negcios estejam sendo executados
para permitir que os objetivos sejam atingidos. Alm disso, no balanced
scorecard, esses indicadores so chamados tambm de direcionadores de
desempenho.
Item Certo. Na parte de itens comentados da aula vamos aprofundar o
conhecimento sobre este item.

Logo aps a publicao do artigo, o BSC se tornou


muito popular nas empresas de ponta, sendo adotado tambm por empresas
de menor porte que buscavam crescer no mercado. Ressalta-se, desde j,
que o BSC tambm pode ser utilizado por organizaes pblicas,
desde que devidamente adaptado.

Veja s este item deste ano:

Item 2. (Cespe / DPU 2016) Na administrao pblica, uma das ferramentas


utilizadas para a realizao do planejamento estratgico o BSC (balance
scorecard).

Item Certo. O BSC pode, com adaptaes, ser usado pela administrao
pblica. Tem sido muito usado pelas organizaes pblicas brasileiras, razo
pela qual cai tanto em concursos recentes. A nica ressalva ao item: balance
no, n, amigos? O certo balanced. Mas mesmo sem a letra d, o gabarito
correto.

Basicamente, o BSC um referencial abrangente para traduzir os objetivos


estratgicos da empresa num conjunto coerente de indicadores1. Ele um
sistema de medio de desempenho, mas tem tambm, como objetivo,
comunicar a estratgia da organizao de maneira lgica e estruturada.
Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores relevantes.
Seria praticamente invivel que os dirigentes acompanhassem todos estes
indicadores para saber como anda a implementao da estratgia. O BSC um
modelo de gesto que organiza todos estes indicadores, de forma que seu
acompanhamento possa ser simples.

1
Kaplan e Norton, p. 31-32.

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Em relao a suas aplicaes, os maiores diferenciais apresentados pelo BSC


em relao a outras metodologias de gerenciamento so a estruturao de
objetivos estratgicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou
dimenses e a construo do relacionamento entre esses objetivos por
intermdio de relaes de causa-e-efeito.

Essa lgica explicitada pela ferramenta denominada mapa estratgico, no


qual cada objetivo conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos quais so
associados indicadores que relacionam os resultados planejados na estratgia
aos meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa maneira, uma
hiptese estratgica.

Como consequncia desses diferenciais, o BSC facilita o processo de


comunicao da estratgia para todos os colaboradores, na medida em que o
mapa estratgico a sua representao grfica, alm de facilitar o processo de
estabelecimento de metas anuais setoriais, pois cada unidade de negcio
percebe, da forma mais fcil, sua contribuio para a consecuo da
estratgia2.

Os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,


processos internos e aprendizado e crescimento.

Estas quatro perspectivas buscam dar uma viso


equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa. Por isso que o nome
Balanced Scorecard, que pode ser traduzido como Indicadores Balanceados de
Desempenho, ou ainda Cenrio Balanceado, j que o objetivo fornecer uma
viso equilibrada da organizao sob diversos aspectos, e no s a perspectiva
financeira.
Quer ver um item do Cespe que resume os conceitos que vimos at
agora?

Item 3. (Cespe / Funpresp 2016) As quatro perspectivas do BSC (balanced


scorecard) de aprendizado e de conhecimento; dos clientes; financeira; e de
processos internos estabelecem relaes de causa e efeito, de modo que
medidas, metas e iniciativas so traadas para cada uma dessas perspectivas.

2
Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU, p. 14.

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Item Certo. Ele traz a ideia das 4 perspectivas do Mapa Estratgico do BSC
como portadoras de relaes de causa e efeito, associadas a medidas, metas e
iniciativas.

Na hora da prova, o examinador pode colocar um nome ligeiramente diferente


para designar a mesma coisa, como se referir Perspectiva de Processos
Internos como Perspectiva Viso Interna. O importante, aqui, prestamos
ateno s idias, sabermos o que so as perspectivas e para que elas servem.
Por exemplo, no item 1 do Cespe que vimos acima, fala-se em aprendizado e
conhecimento, quando, nas definies clssicas, temos aprendizado e
inovao, ou aprendizado e crescimento. Preste ateno, pois, se o sentido
for o mesmo, isso no altera o gabarito!

Destacam-se, entre os objetivos do BSC, os seguintes:

Traduzir a estratgia em termos operacionais.


Analisar o foco de atuao.
Garantir que os componentes da estratgia (objetivos, indicadores, metas
e iniciativas) estejam alinhados e vinculados.
Comunicar a estratgia de forma clara a toda organizao.
Formar a base de um processo de gesto estratgica eficaz e integrado3.

3
Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas

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A figura abaixo representa os cinco princpios da organizao orientada


estratgia4:

Estratgia

Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.

1.1 Mapa Estratgico

Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da


empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da
organizao5.

4
Guia de Referncia, p. 15.
5
Kaplan e Norton, p. 100.

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Em outras palavras, o mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia


da organizao em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o
comportamento e o desempenho organizacionais6.

Antes de continuarmos, vamos ver como o Plano Estratgico 2016-2021 do


TCE-PA conceitua Mapa Estratgico:

O mapa estratgico uma representao visual da histria da estratgia, que


evidencia os desafios que a instituio ter que superar para concretizar sua
misso e viso. O mapa estruturado por meio de objetivos estratgicos que
direcionam o desempenho institucional.

Muito complicado? Vamos ver um exemplo7 para ficar mais claro.

M a p a E s tr a t g ic o

R e n ta b ilid a d e
F in a n c e ir a

M a is c lie n te s Onvel de
Oque desempenho
M e n o s a v i e s
crticopara ou a taxa de
alcance da Com o ser melhoria Planos e
V o p o n tu a l P r e o s m a is estratgia? m edido ? necessrios projetos
b a ix o s
C lie n t e

Objetivos Indicadores Meta Iniciativa


In t e r n o R p id a p r e p a r a o Rpida Tempo emsolo 30 Minutos Programade
e m s o lo preparao
Partidapontual 90% otimizao da
emsolo
durao do ciclo

A lin h a m e n to
A p r e n d iz a d o do pessoal
d e te r r a

Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado .

Veja que neste exemplo de painel de desempenho do setor privado, h a


representao de vrios conceitos relevantes do BSC.

6
Said, p. 6.
7
Guia de Referncia, p. 16.

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No exemplo apresentado, o mapa estratgico o quadrado vermelho. Nele,


vemos as quatro perspectivas do BSC: Perspectiva Financeira, Perspectiva do
Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao.
Em cada perspectiva, vemos objetivos estratgicos (Alinhamento do pessoal de
terra, Rpida preparao em solo, Vo pontual, Preos mais baixos etc).

Ainda no exemplo deste painel de desempenho do setor privado, direita,


temos um exemplo de decomposio de um objetivo estratgico. Veja que
esto associados a ele indicadores, metas para cada indicador e uma iniciativa
estratgica. Cada Objetivo Estratgico est vinculado a outro por relaes de
causa-e-efeito, e elas tambm esto representadas no mapa estratgico.

Esse exemplo foi da iniciativa privada, voc quer ver um da administrao


pblica? No se preocupe, vamos em breve ver o exemplo do Mapa Estratgico
do TCE-PA!!

Podem ser apontados, ainda, os seguintes requisitos para se construir um


mapa estratgico:

O mapa deve apontar o foco, a essncia e o negcio da organizao.


O mapa deve contar a histria da estratgia por meio de uma seqncia
lgica de causa-e-efeito.
O mapa deve ter objetivos balanceados entre todas as perspectivas que o
compem.
Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensvel para
toda a organizao8.

1.2. Perspectivas

O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob


diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com
base em quatro perspectivas diferentes.

O mapa estratgico, em sua verso original, divide-se em quatro perspectivas:


Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e
Perspectiva Aprendizado e Inovao. Este foi um ganho s abordagens
tradicionais de medio do desempenho, que se centravam excessivamente em

8
Said, Mrcio, p. 7.

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questes econmico-financeiras e deixavam de lado outros indicadores


importantes para o negcio.

Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em


diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um
modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o
qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.

Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora


reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no
incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como
fornecedores, funcionrios e a comunidade. Veremos isso novamente mais para
frente, no caso do BSC aplicado no setor pblico.

Segundo Kaplan e Norton9, as quatro perspectivas respondem a quatro


perguntas importantes para a empresa:

Como os clientes nos vem? Perspectiva do Cliente

Em que devemos ser excelentes? Perspectiva Processos Internos

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Perspectiva


Aprendizado e Inovao

Como pareceremos para os acionistas? Perspectiva Financeira

Veja este o modelo original, puro, e que o nome destas perspectivas no


estanque. Elas podem (e devem) ser adaptadas, de acordo com a
metodologia, a estratgia da organizao e o contexto. Em organizaes
pblicas, por exemplo, geralmente as perspectivas so diferentes destas,
conforme veremos no exemplo do TCE-PA.

1.3. Exemplo de Mapa Estratgico do Setor Pblico TCE-PA


2016-2021

Lembro a vocs que estas perspectivas que estudamos so as originais, mas,


em situaes concretas, elas podem ser adaptadas.

9
Kaplan, p. 9

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A ttulo de exemplo, vamos ver como o TCE-PA elaborou seu mapa estratgico:

Se tiver dificuldades em visualizar a figura, acesse diretamente o mapa na


pgina 25 do PET-TCE-PA 2016-2021:
http://www.tce.pa.gov.br/images/pdf/planejamento_gestao/plano_estrategico_2016
_2021.pdf

O mapa do TCE-PA encontra-se estruturado em trs perspectivas: Resultados,


Processos Internos e Recursos (pessoas, tecnologia da informao, oramento e
logstica). Cada perspectiva tem um conjunto de objetivos estratgicos que
retratam os desafios a serem alcanados pelo Tribunal no perodo de seis anos.
(Plano Estratgico 2016-2021 do TCE-PA).

Neste mapa estratgico, foram adotadas apenas trs. Como falei antes, o mapa
estratgico originalmente previa quatro perspectivas, mas cada organizao
pode (e deve) adaptar o mapa para sua realidade concreta.

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Neste exemplo, as caixas em rosa, verde e amarelo representam os objetivos


estratgicos. Por exemplo, Fomentar a transparncia e o Controle Social um
objetivo estratgico da Perspectiva de Resultados.
Vejam que o Mapa Estratgico do TCE-PA traz a misso, a viso e os valores.
Estes so temas que estudaremos na aula 2.

2. Lista de Exerccios

Item 1. (Cespe / Funpresp 2016) As quatro perspectivas do BSC (balanced


scorecard) de aprendizado e de conhecimento; dos clientes; financeira; e de
processos internos estabelecem relaes de causa e efeito, de modo que
medidas, metas e iniciativas so traadas para cada uma dessas perspectivas.

Item 2. (Cespe / DPU 2016) Na administrao pblica, uma das ferramentas


utilizadas para a realizao do planejamento estratgico o BSC (balance
scorecard).

Item 3. (Cespe / TCU 2015) Um dos aspectos evidenciados pela perspectiva


financeira da tcnica de planejamento organizacional do BSC (balanced
scorecard) a proposio de valor da empresa para os clientes, seja na
produo de resultados esperados quanto a lucratividade, seja em relao
participao da organizao no mercado.

Item 4. (Cespe / MP-Enap 2015) Os lead indicators so indicadores de


desempenho que determinam quo bem os negcios estejam sendo executados
para permitir que os objetivos sejam atingidos. Alm disso, no balanced
scorecard, esses indicadores so chamados tambm de direcionadores de
desempenho.

Item 5. (Cespe / MP-Enap 2015) O BSC fundamentado em quatros


perspectivas: a do aprendizado e crescimento, a financeira, a do cliente e a dos
processos internos. Qualidade, rentabilidade, reteno e satisfao so,
respectivamente, objetivos estratgicos do tipo lagging indicators dessas
perspectivas.

Item 6. (Cespe / MP-Enap 2015) Entre os objetivos do BSC, incluem-se o de


mobilizar a mudana por meio de liderana executiva e o de converter a
estratgia em processo contnuo.

Acerca do mtodo de administrao BSC(balanced scorecard), julgue os itens


abaixo (questo adaptada).

Item 7. (Cespe / TCE-PR 2015) O BSC deve ser usado para criar organizaes
focadas no controle sobre os ambientes interno e externo.

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Item 8. (Cespe / TCE-PR 2015) A nfase excessiva do BSC em indicadores de


desempenho prejudica o esprito de equipe e a motivao.

Item 9. (Cespe / TCE-PR 2015) O objetivo do BSC fazer que as operaes de


uma organizao estejam em consonncia com a viso estratgica.

Item 10. (Cespe / TCE-PR 2015) Os indicadores utilizados pelo BSC devem
restringir-se s medidas financeiras e contbeis geradas pela empresa.

Item 11. (Cespe / TCE-PR 2015) Os comportamentos detectados pelos


indicadores so determinantes para a poltica a ser adotada pela administrao.

Item 12. (Cespe / MEC 2015) BSC uma ferramenta que visa traduzir a
misso e a estratgia da empresa em objetivos e medidas organizadas em
perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e, por fim, do
aprendizado e do desenvolvimento.

Item 13. (Cespe / CGE-PI 2015) O BSC (balanced scorecard), adaptado ao


setor pblico, constitui uma ferramenta de planejamento estratgico de curto
prazo, mas incompleta, por no fornecer um sistema de medidas para
acompanhamento e avaliao da organizao.

Item 14. (Cespe / TCU 2015) O balanced scorecard (BSC) composto pelo
alinhamento das aes estratgicas, operacionais e financeiras e seu objetivo
o estabelecimento de um processo organizacional alinhado para as entidades.

Item 15. (Cespe / TC-RN 2015) O BSC (balanced scorecard) uma ferramenta
que orienta o processo decisrio de uma organizao.

Acerca do balanced scorecard, julgue os itens que se seguem.

Item 16. (Cespe / Anatel 2014) Por meio do balanced scorecard, mede-se o
desempenho organizacional como um todo, de acordo com as seguintes
perspectivas: financeiras; processos internos do negcio; aprendizado e
crescimento; e clientes.

Item 17. (Cespe / Anatel 2014) O balanced scorecard, uma ferramenta de


gesto estratgica alternativa aos mtodos tradicionais de medida de
desempenho, permite o monitoramento de metas, estratgias e objetivos
organizacionais com base na misso e na viso da organizao.

Item 18. (Cespe / Inmetro 2009) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores
Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um
sistema de medio de desempenho organizacional.

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3. Questes comentadas

Em primeiro lugar, quero dar uma dica bem pessoal, siga por sua conta e risco:
marque todos os itens da prova, no deixe em branco! Quando voc acerta o
item, voc ganha um ponto, enquanto quando erra o item perde apenas meio
ponto. Assim, por uma questo estatstica cujo debate podemos aprofundar em
aulas futuras, o chute vale a pena.

Item 1. (Cespe / Funpresp 2016) As quatro perspectivas do BSC (balanced


scorecard) de aprendizado e de conhecimento; dos clientes; financeira; e de
processos internos estabelecem relaes de causa e efeito, de modo que
medidas, metas e iniciativas so traadas para cada uma dessas perspectivas.
1. Item Certo. Ele traz a ideia das 4 perspectivas do Mapa Estratgico do BSC
como portadoras de relaes de causa e efeito, associadas a medidas, metas e
iniciativas.

Item 2. (Cespe / DPU 2016) Na administrao pblica, uma das ferramentas


utilizadas para a realizao do planejamento estratgico o BSC (balance
scorecard).
2. Item Certo. O BSC pode, com adaptaes, ser usado pela administrao
pblica. Tem sido muito usado pelas organizaes pblicas brasileiras, razo
pela qual cai tanto em concursos recentes. A nica ressalva ao item: balance
no, n, amigos? O certo balanced. Mas mesmo sem a letra d, o gabarito
correto.

Item 3. (Cespe / TCU 2015) Um dos aspectos evidenciados pela perspectiva


financeira da tcnica de planejamento organizacional do BSC (balanced
scorecard) a proposio de valor da empresa para os clientes, seja na
produo de resultados esperados quanto a lucratividade, seja em relao
participao da organizao no mercado.
3. Item Errado. O item cita objetivos de percepo dos clientes, ou seja, como
os clientes vem a empresa. Isso parte da Perspectiva Clientes, e no da
Perspectiva Financeira.

Item 4. (Cespe / MP-Enap 2015) Os lead indicators so indicadores de


desempenho que determinam quo bem os negcios estejam sendo executados
para permitir que os objetivos sejam atingidos. Alm disso, no balanced
scorecard, esses indicadores so chamados tambm de direcionadores de
desempenho.
4. Item Certo. Os orientadores/direcionadores do desempenho, ou indicadores
de comando (lead indicators), so indicadores imediatamente mensurveis. Os
indicadores financeiros so de retardo (lag indicators), porque so o resultado
das aes anteriormente praticadas.

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Item 5. (Cespe / MP-Enap 2015) O BSC fundamentado em quatros


perspectivas: a do aprendizado e crescimento, a financeira, a do cliente e a dos
processos internos. Qualidade, rentabilidade, reteno e satisfao so,
respectivamente, objetivos estratgicos do tipo lagging indicators dessas
perspectivas.
5. Item Errado.

Vamos aproveitar este item para complementar o tema e estudar uma tabela
elaborada por Kaplan, R.S. Linking the Balanced Scorecard to
Strategy, California Management Review, Vol 39, No 1 1996??

Indicadores de Indicadores de
Objetivos Como obter o
Retardo (lag Comando (lead
Estratgicos indicador?
indicators) indicators)
Retorno
Retorno sobre o
sobre o
investimento
investimento
Perspectiva Retornos genricos
Retornos
Financeira resultantes de
sobre o
aes
crescimento
implementadas

Satisfao dos
Reteno de
Clientes
clientes Pesquisa de
Perspectiva do Conhecimento dos
Profundidade satisfao com os
Cliente clientes
da relao clientes
Acesso conveniente
Servio Superior
Percentual do
segmento de
mercado;
Entender os Recompensa
Perspectiva
clientes sobre novos Ciclo de
Interna Criar produtos produtos desenvolvimento
inovadores Percentual de dos produtos
Venda cruzada de venda Horas com os
produtos cruzada clientes
Disponibilidade
Informao de informaes
estratgica estratgicas
construda Cobertura
Perspectiva de Desenvolvimento Recompensa estratgica dos
Aprendizado de habilidades por cargos
estratgicas empregado Alinhamento de
Recursos de foco Satisfao objetivos
Efetividade dos dos individuais e
empregados empregados organizacionais

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Item 6. (Cespe / MP-Enap 2015) Entre os objetivos do BSC, incluem-se o de


mobilizar a mudana por meio de liderana executiva e o de converter a
estratgia em processo contnuo.
6. Item Certo. O BSC uma ferramenta estratgica, que mobiliza os nveis
gerenciais mais altos (liderana executiva) e transforma a estratgia num
processo contnuo de aes e mensurao de indicadores.

Acerca do mtodo de administrao BSC(balanced scorecard), julgue os itens


abaixo (questo adaptada).

Item 7. (Cespe / TCE-PR 2015) O BSC deve ser usado para criar organizaes
focadas no controle sobre os ambientes interno e externo.
7. Item Errado. O BSC no foca em controlar os ambientes, e sim em usar
indicadores e aes estratgicos para alcanar a misso e o objetivo
organizacional.

Item 8. (Cespe / TCE-PR 2015) A nfase excessiva do BSC em indicadores de


desempenho prejudica o esprito de equipe e a motivao.
8. Item Errado. Conhecer os indicadores de desempenho pode ser um fator
que promove, e no prejudica, a motivao.

Item 9. (Cespe / TCE-PR 2015) O objetivo do BSC fazer que as operaes de


uma organizao estejam em consonncia com a viso estratgica.
9. Item Certo. O BSC busca alinhar as operaes e aes de curto e mdio
prazo com a viso estratgica de longo prazo.

Item 10. (Cespe / TCE-PR 2015) Os indicadores utilizados pelo BSC devem
restringir-se s medidas financeiras e contbeis geradas pela empresa.
10. Item Errado. O BSC inclui outras perspectivas, como a dos clientes, a
interna e a do aprendizado.

Item 11. (Cespe / TCE-PR 2015) Os comportamentos detectados pelos


indicadores so determinantes para a poltica a ser adotada pela administrao.
11. Item Errado. Houve uma inverso temporal, de causa e efeito, ou seja, a
poltica adotada antes dos indicadores.

Item 12. (Cespe / MEC 2015) BSC uma ferramenta que visa traduzir a
misso e a estratgia da empresa em objetivos e medidas organizadas em
perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e, por fim, do
aprendizado e do desenvolvimento.
12. Item Certo. O BSC resume a estratgia e a misso da organizao em
objetivos e medidas, organizadas nas quatro perspectivas citadas pelo item.

Item 13. (Cespe / CGE-PI 2015) O BSC (balanced scorecard), adaptado ao


setor pblico, constitui uma ferramenta de planejamento estratgico de curto

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prazo, mas incompleta, por no fornecer um sistema de medidas para


acompanhamento e avaliao da organizao.
13. Item Errado. O BSC uma ferramenta de planejamento estratgico, ou
seja, de longo prazo. Em aula futura veremos em detalhes que a estratgia se
refere a algo de longo prazo, e no de curto como citado pelo item.

Item 14. (Cespe / TCU 2015) O balanced scorecard (BSC) composto pelo
alinhamento das aes estratgicas, operacionais e financeiras e seu objetivo
o estabelecimento de um processo organizacional alinhado para as entidades.
14. Item Errado. O objetivo do BSC citado no item est errado. O item
confuso, no fica muito claro o que seriam as entidades nem o que seria esse
processo organizacional alinhado.

Item 15. (Cespe / TC-RN 2015) O BSC (balanced scorecard) uma ferramenta
que orienta o processo decisrio de uma organizao.
15. Item Certo. Os componentes do BSC orientam diversas decises tomadas
nos nveis estratgico, ttico e operacional da organizao.

Acerca do balanced scorecard, julgue os itens que se seguem.

Item 16. (Cespe / Anatel 2014) Por meio do balanced scorecard, mede-se o
desempenho organizacional como um todo, de acordo com as seguintes
perspectivas: financeiras; processos internos do negcio; aprendizado e
crescimento; e clientes.
16. Item Certo. So as 4 perspectivas que estudamos na aula de hoje.

Item 17. (Cespe / Anatel 2014) O balanced scorecard, uma ferramenta de


gesto estratgica alternativa aos mtodos tradicionais de medida de
desempenho, permite o monitoramento de metas, estratgias e objetivos
organizacionais com base na misso e na viso da organizao.
17. Item Certo. Vocs lembram que o Mapa Estratgico do TCE-PA trazia a
explicitao da misso e viso? O BSC tenta alinhar esses componentes da
estratgia, vinculando-os a metas, objetivos organizacionais e indicadores.

Item 18. (Cespe / Inmetro 2009) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores
Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um
sistema de medio de desempenho organizacional.
18. Item errado. O BSC instrumento de planejamento estratgico. Trata-se
de um sistema de gesto estratgica que oferece um sistema de medio do
desempenho, mas possui outras funes, como comunicao da estratgia,
organizao da estratgia, controle dos resultados. Nesse sentido se configura
como no apenas um sistema de medio, mas de gesto estratgica. P.S.:
Amigos, no sei o porqu de, muito de vez em quando, o Cespe gostar de
comer a letra "d" da palavra "balanced", escrevendo apenas "balance
scorecard". Mas isso no tem implicaes para o gabarito dos itens!

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4. Gabarito
1. C 4. C 7. E 10. E 13. E 16. C

2. C 5. E 8. E 11. E 14. E 17. C

3. E 6. C 9. C 12. C 15. C 18. E

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