Odisea 2017,

gestionando personas
en tiempos de cambio
 Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio

El mundo avanza y cambia a una velocidad vertiginosa. La globalizacin de los

mercados, la irrupcin de nuevas economas emergentes, el crecimiento demogrfico
o los cambios socio-culturales originados por las nuevas tecnologas de la informa-
cin y la comunicacin, como las redes sociales, son slo algunas de las principales
tendencias que han modificado sustancialmente en los ltimos aos la forma en cmo
trabajamos, tomamos decisiones o nos comunicamos.

En este contexto de transformacin, caracterizado por nuevas profesiones, nuevos Santiago de Miguel
modelos de negocio o nuevos centros de decisin, que ha modificado los paradig- CEO de People Excellence
mas tradicionales, la gestin de personas supone un elemento vital. Por ello,
adecuarnos a la nueva realidad global implica una serie de esfuerzos y necesidades
que Directivos y Profesionales de RRHH hemos de gestionar con inteligencia, empata
y sobretodo capacidad de adaptacin. Slo as lograremos los retos marcados y
sobreviviremos en un entorno incierto y sumamente competitivo.

Por ello, las Direcciones de RRHH han de echar brevemente la vista atrs para
analizar los pasos dados hasta ahora, considerar su efectividad y resultados y, a
partir de ah, ser capaces de construir autnticas estrategias de gestin de personas
alineadas con los retos de negocio. Esto nos permitir aportar valor, promoviendo y
gestionando cambios organizativos y vinculando y comprometiendo a las personas
con los objetivos a lograr.

Desarrollar modelos de liderazgo, apoyarse en nuevas tecnologas y herramientas e

invertir en modelos de comunicacin interna innovadores, suponen, como veremos
en este estudio, algunas de las palancas sobre las que las Direcciones de RRHH han
de apoyarse para conseguir dar respuesta a los nuevos retos empresariales.

Por otro lado, el mundo acadmico a su vez, ha de seguir reflexionando sobre su rol
actual; potenciar su alineamiento con las necesidades de las organizaciones, favore-
cer la creacin y generacin del talento demandado por el mercado laboral, y contri-
buir de esta forma al desarrollo de las capacidades y conocimientos clave para
competir en el imprevisible panorama actual.

Por ltimo, agradecer a los ms de 50 directivos y cerca de 300 profesionales de

RRHH de ms de 100 organizaciones, su participacin y apoyo en este estudio, que
esperamos sirva para promover reflexiones de valor que nos permitan transformar la
gestin de las personas en este apasionante nuevo entorno.

People Excellence
ndice
Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio

Introduccin 01

1. Tendencias y retos de gestin en materia de RRHH 02

2. La gestin del talento en la agenda de RRHH 06

3. El papel de RRHH en el incremento de la productividad y

la eficiencia de la organizacin 10

4. El rol de la Direccin de RRHH en la estrategia

corporativa 16

5. El papel de la comunicacin Interna en las

organizaciones 22

6. La gestin de personas en los procesos de

internacionalizacin de las empresas 26

7. El papel de las nuevas tecnologas en los RRHH 30

8. Las relaciones entre empresa y mundo acadmico 36

Anexo metodolgico 42

Sobre los autores 44

Bibliografa 46

People Excellence
 Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio

Introduccin
El estudio Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de
cambio, elaborado por People Excellence en colaboracin
con la Asociacin para el Progreso de la Direccin (APD),
expone de forma breve y abierta la visin actual y futura de los
profesionales de RRHH de nuestro pas sobre la gestin de
personas.

El documento, estructurado en torno a ocho bloques o temti-

cas clave, presenta los principales datos, conclusiones y
valoraciones aportadas por los participantes y expertos en
cuanto a los focos de gestin de personas ms relevantes en
los ltimos tres aos, as como las principales claves y retos
sobre las que Departamentos y Profesionales de RRHH se van
a enfrentar durante los prximos tres aos.

Partiendo siempre de un contexto de cambio y evolucin

continua como en el que nos encontramos, el estudio contem-
pla temticas de clara relevancia actual en el mbito de los
RRHH, como productividad y eficiencia en las organizaciones,
gestin del talento, nuevas tecnologas, internacionalizacin,
comunicacin interna o el nuevo rol estratgico de las direccio-
nes de RRHH.

Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio

pretende por tanto aportar una visin amplia y contextualiza-
da del panorama de los RRHH en Espaa, que permita a los
Profesionales de RRHH enfocar sus acciones e iniciativas a
futuro de la forma ms adecuada y eficaz posible.

Los autores.

People Excellence Odisea 2017 01

1 Tendencias
y retos
de gestin
en materia
de RRHH
 ]1] Tendencias y retos de gestin en materia de RRHH

El entorno y contexto econmico son variables

externas claves que afectan directamente a la estrate-
gia y el funcionamiento de las organizaciones.
En un contexto impredecible
como el actual, no slo han de
Por ello, las Direcciones de RRHH han de ser capaces
de trasladar a la gestin de personas las exigencias y adaptarse las personas al
necesidades de este entorno, y poner en marcha entorno; tambin las
estrategias, mecanismos y polticas orientadas a
garantizar la competitividad de la organizacin en organizaciones a las personas
cualquier escenario, ya sea favorable o adverso.
Opinin Director de RRHH
participante en el estudio
Principales macro tendencias que afectan a
la gestin de personas

Son varios los elementos y variables del entorno actual
que inciden directamente en las estrategias de gestin
de personas y que en los prximos aos van a ser
decisivas a la hora de tomar decisiones por parte de
las Direcciones de RRHH.
En este sentido, y como se aprecia en la Figura 1, la
principal macro tendencia que atae directamente a
comenzado a adaptarse a modelos de estas caracte-
rsticas. Por ejemplo, las redes de conocimiento en
proyectos de investigacin, que generan nuevas
oportunidades de colaboracin y de generacin de
ideas. Su principal valor radica en el talento del profe-
sional (explotado a travs de herramientas como la
marca personal), y no en la institucin a la que
pertenece.

Figura 1: Cules son las principales macro tendencias que afectan a la Gestin de RRHH a nivel global?

Valor Leyenda

1 1. Nuevos modelos de trabajo (redes de colaboracin, crowdfunding, etc.) - 26,8%

2 2. Irrupcin de nuevas tecnologas y medios de comunicacin - 24,9%

3 3. Globalizacin de mercados - 23,3%

4 4. Cambios en la estructura demogrfica y pirmide poblacional - 16,8%

5 5. Crecimiento de las economas emergentes (pases BRIC) - 6,9%

6 6. Otros - 1,3%

0 10 20 30 40 50

la gestin de RRHH en las organizaciones (con un
26,8% de las respuestas obtenidas), son los nuevos
modelos de trabajo, como redes de colaboracin,
crowdfunding, etc. Estos modelos, orientados a
favorecer la colaboracin y acercamiento entre
profesionales con diferentes capacidades pero mismos
intereses, estn en una fase de crecimiento y evolucin
continua. Un claro ejemplo de ello seran las redes
de conocimiento, el co-working o la financiacin
de proyectos a travs de iniciativas como el
crowdfunding.
Tampoco podemos olvidarnos de la irrupcin de las
nuevas tecnologas y medios de comunicacin,
sealada por los encuestados como la segunda macro
tendencia ms relevante (con un 24,9% de las
respuestas obtenidas). Redes sociales, apps para
Smartphones, o soluciones de gestin de informacin
basadas en cloud computing, son algunos ejemplos de
nuevas herramientas que facilitan el trabajo diario en
las organizaciones.

Como sealan los expertos consultados, son ya

muchas las organizaciones y profesionales que han

People Excellence Odisea 2017 03

 1 2
Tendencias y retos de gestin en materia de RRHH

En cuanto a RRHH, y como sealan los expertos
consultados, procesos como la seleccin o la evalua-
cin del desempeo han evolucionado notablemente
en los ltimos aos de la mano de las nuevas tecnolo-
gas. Sin embargo, an queda un largo camino hasta
lograr el mximo aprovechamiento del potencial de
estas herramientas, pues es necesario seguir innovan-
do en funciones clave de RRHH como la comunicacin
interna, la gestin del conocimiento o el autodesarro-
llo del empleado.
Una tercera macro tendencia que no podemos olvidar
es la globalizacin de los mercados. Destacada como
relevante, con un 23,3% de las respuestas totales, la
globalizacin no slo afecta a la ubicacin de la
fuerza laboral en funcin de elementos como el coste
o la flexibilidad, sino que implica adems una
constante adaptacin a la diversidad cultural por
parte de las organizaciones en elementos como
procesos, horarios o formas de trabajar, generando
esfuerzos y costes adicionales.
Los retos de gestin en 2017
Una vez analizadas las tres principales macro tenden-
cias que afectan en la actualidad a la gestin de
personas, es necesario preguntarse cules son los
principales retos en los que se traducen estas tenden-
cias, y cmo van a marcar la gestin de RRHH en los
prximos tres aos.
Como podemos apreciar en la Figura 2, el principal
reto de las organizaciones para adaptarse a este
contexto marcado por los nuevos modelos de trabajo,
las nuevas tecnologas y la globalizacin, pasa por
potenciar la innovacin en RRHH, con foco en la
transformacin de las organizaciones, (con un 18,5%
de las respuestas totales).
En este sentido, una gran parte de los encuestados
considera que la aportacin de valor desde las Direc-
ciones de RRHH pasa por proponer soluciones
diferentes, capaces de impulsar el cambio interno de
forma gil y adaptado al contexto de negocio.
Como seala un Director de RRHH entrevistado por
People Excellence, un claro ejemplo de innovacin en
RRHH, aplicable a grandes corporaciones y multina-
cionales, es la creacin de Centros de Excelencia,
orientados a centralizar las actividades de una
funcin concreta (seleccin, desarrollo, administra-
cin, etc.). Estos centros son capaces de maximizar la
eficiencia y el valor aportado al negocio a travs de
una estrecha colaboracin con la red de Business
Partners, que pueden as centrarse en satisfacer las
necesidades de las reas de negocio de una forma
mucho ms gil y flexible.
Como segundo reto clave, los encuestados destacan
(con un 17% de las respuestas totales) la necesidad de
realizar una gestin del talento ms eficaz y adaptada
al contexto. Este reto, totalmente alineado con el
entorno actual anteriormente descrito, pasara, segn
los expertos, por una gestin basada en polticas
efectivas capaces de conectar, aflorar y vincular el
mejor talento.

Figura 2: Cules sern los principales retos de gestin de RRHH en los tres prximos aos?

Valor Leyenda

1. Potenciar la innovacin en RRHH como elemento para la transformacin de las

1
organizaciones - 18,5%
2 2. Gestionar el talento eficazmente - 17%
3 3. Gestionar la motivacin del empleado - 15,5%

4 4. Potenciar la comunicacin interna como elemento de integracin y cohesin en la

organizacin - 15,5%
5
5. Consolidar la aportacin de valor al negocio de las reas de RRHH - 15,4%
6
6. Gestionar la diversidad en el entorno laboral - 9,3%
7 7. Impulsar y promover la orientacin al cliente de la organizacin - 8,5%
8 8. Otros - 0,3%

0 10 20 30 40 50

Odisea 2017 04 People Excellence

 Tendencias y retos de gestin en materia de RRHH
]1] 3

En esta lnea es necesario destacar la creciente
preocupacin de algunos de los Directores de RRHH
entrevistados, que consideran que algunas de las
claves de la gestin del talento pasan por adaptarse a
las exigencias de las nuevas generaciones, pues stas
desean un desarrollo profesional ms rpido y
diverso, basado en diferentes experiencias intensas y
de corta duracin. As, los jvenes quieren conocer
qu va a ocurrir en su horizonte profesional y cada
vez es ms necesaria la definicin de carreras profe-
sionales en organizaciones que antes no contaban
con modelos de este estilo. Como seala Santiago de
Miguel, CEO de People Excellence, estas carreras han
de estar basadas en criterios tanto funcionales como
de meritrocracia y slo han de introducirse en
aquellas reas o funciones que generen valor en el
negocio.
El tercer reto clave sealado por los encuestados (con
un 15,5% de las respuestas totales), pasa por gestio-
nar la motivacin del empleado.
Segn algunos entrevistados, la involucracin de los
profesionales con la empresa ha ido disminuyendo
paulatinamente en los ltimos aos, por lo que es
necesario potenciar el compromiso y la vinculacin de
los profesionales con la estrategia y los objetivos de la
organizacin. En esta lnea, algunos de los expertos
consultados sealan la creciente importancia de la
gestin por valores, que por supuesto ha de estar
alineada a la propia cultura y a los retos estratgicos.
En este sentido, algunos Directores de RRHH conside-
ran necesaria una completa redefinicin de valores
en muchas organizaciones, siendo necesario tender a
modelos que busquen potenciar el sentimiento de
pertenencia, la bsqueda del logro, la afinidad o la
interdependencia.

Es necesario adaptarse a las La involucracin de los

nuevas generaciones, pues stas profesionales con la empresa ha
desean un desarrollo profesional ido disminuyendo
ms rpido y diverso, basado en paulatinamente en los ltimos
experiencias intensas y de corta aos
duracin
Director de RRHH consultado Director de RRHH consultado

El entorno actual, caracterizado principalmente por la globalizacin de los

mercados, la irrupcin y dependencia de las nuevas tecnologas y las nuevas
formas de trabajo colaborativo, condiciona la forma en la que las
organizaciones han de plantear sus estrategias de gestin de personas.

En este sentido, durante los tres prximos aos las Direcciones de RRHH van a
tener que focalizar sus esfuerzos en aspectos como la innovacin, la
transformacin contnua y la puesta en marcha de polticas de gestin del
talento eficaces, sin perder de vista la gestin de la motivacin y el
compromiso de los profesionales.

People Excellence Odisea 2017 05

2 La gestin
del talento
en la agenda
de RRHH
 ]2] La gestin del talento en la agenda de RRHH

En organizaciones en las que la innovacin y el

conocimiento son claves para mantener la competitivi-
dad, el valor o magnitud que pueden alcanzar los
Si veinte personas concretas
procesos relacionados con la gestin del talento, dejaran Microsoft, la empresa
puede llegar incluso a superar a otros procesos clave
en una organizacin, como la gestin de la cadena de quebrara
suministro, el disponer de un producto estrella o el Bill Gates, fundador de Microsoft
valor intangible de la marca.

Dada su importancia, es necesario realizar una

reflexin sobre las principales tendencias y retos de
gestin del talento que van a ocupar los tres prximos
aos las agendas de los Directores de RRHH, y en qu
manera el entorno puede suponer una barrera para
ello.
comunicaciones, se muestran ms pesimistas y opinan
que sus presupuestos para la gestin del talento
apenas crecern durante los tres prximos aos (el
75% de los encuestados que considera que su presu-
puesto no crecer, pertenece a estos sectores).

Evolucin de partidas presupuestarias en Disponer de un presupuesto corto y condicionado por

gestin del talento
La situacin econmica en la que hemos estado inmer-
sos en los ltimos aos ha condicionado la gestin del
talento. Un 56% de los profesionales de RRHH que han
participado en el estudio, admite que durante los tres
ltimos aos, su presupuesto para la gestin del talento
se ha visto mermado. Adems, todo apunta a que la
situacin no va a revertir en los prximos tres aos. Al
menos, esa es la opinin del 70% de los encuestados,
que consideran que las partidas destinadas a la
gestin del talento no se van a ver incrementadas
durante los prximos aos.
Podemos realizar una distincin sectorial. Hay
sectores menos afectados, como la industria, la
automocin o los transportes. Mientras, sectores como
construccin, hostelera y turismo, o tecnologa y
la coyuntura econmica, es la principal barrera a la
que se van a tener que enfrentar los Directores de
RRHH para gestionar el talento durante los tres prxi-
mos aos.
Principales retos en la gestin del talento
en los prximos tres aos
Una vez analizada la situacin econmica, es necesa-
rio identificar cules son los principales retos de
gestin a los que las organizaciones van a tener que
enfrentarse con un menor presupuesto. En este mbito,
y cmo se aprecia en la Figura 1, el desarrollo de
nuevos lderes para la organizacin del futuro ha sido
identificado de manera destacada como el principal
reto al que se enfrentan las organizaciones a la hora
de gestionar el talento, con un 27% de las respuestas
totales.

Figura 1: A nivel global, y pensando en tu organizacin cules consideras que son los tres principales retos de cara
al futuro en cuanto a Gestin del Talento?

Valor Leyenda

1 1. Desarrollo de nuevos lderes para la organizacin del futuro - 27%

2 2. Vinculacin de desempeo y productividad - 21%
3 3. Conexin y vinculacin del talento - 19%
4 4. Transformacin de los modelos de gestin del desempeo - 16%
5 5. Nuevos modelos de conciliacin laboral - 16%
6 6. Otros - 1%

0 10 20 30 40 50

People Excellence Odisea 2017 07

 2 2
La gestin del talento en la agenda de RRHH

As, muchas organizaciones ya han comenzado a
trabajar en este aspecto. Como comenta Santiago de
Miguel, CEO de People Excellence, los modelos de
liderazgo existentes hasta ahora no pueden seguir el
ritmo de las reglas de mercado actual. Esto obliga a
las organizaciones a encontrar modelos de liderazgo
ms flexibles y giles, basados en una menor
jerarqua y orientados a la creacin de entornos
colaborativos y participativos. Es necesario, por tanto,
dar paso a lderes capaces de operar en la nueva
realidad global y de adaptarse a entornos ms
complejos e inciertos.
talento en reas estratgicas. De esta forma, los
esfuerzos han de centrarse en polticas orientadas a
identificar y formar el mejor talento, haciendo partci-
pes de ello a los empleados y contribuyendo de forma
alineada a las necesidades del negocio.
En este sentido, y como se aprecia en la Figura 2, en
cuanto a las polticas ms efectivas para gestionar el
talento, los profesionales del sector han identificado
los programas de conciliacin entre vida familiar y
profesional (con un 25% de las respuestas totales),

Figura 2: Podras identificar las polticas de RRHH que a tu juicio son las ms efectivas para conectar, aflorar
y transformar el mejor talento en tu organizacin?

Valor Leyenda

1 1. Medidas de conciliacin laboral con vida personal - 25%

2 2. Formacin especializada y/o a medida - 22%
3 3. Promocin interna - 21%
4 4. Medidas de carcter retributivo - 14%
5 5. Planes de sucesin y movilidad funcional - 14%
6 6. Otros - 4%

0 10 20 30 40 50

En los prximos tres aos, las Direcciones de RRHH
han de poner foco en un segundo reto clave: la vincu-
lacin de desempeo y productividad (apoyado por
un 21% de las respuestas totales). En este sentido,
como sealan los expertos consultados, se pone de
manifiesto una clara tendencia en las reas de RRHH
hacia la revisin de los sistemas actuales de gestin
del desempeo. Se busca, ante todo, una mayor
orientacin a la obtencin de la mxima productivi-
dad y eficiencia.
Polticas para conectar, desarrollar y vincu-
lar el talento en los prximos aos
El tercer reto ms destacado por los encuestados es la
conexin y vinculacin del talento (con un 19% de las
respuestas totales). Estamos en una era donde la
atraccin y la retencin del talento ya no valen. Con la
baja rotacin y la necesidad de entornos altamente
productivos y eficientes, las nuevas claves de la
gestin del talento, pasan por conectar a las personas
con la organizacin, transformar el talento en conoci-
mientos y capacidades clave, y mover a las personas
dentro de la organizacin para hacer aflorar el
como la medida ms efectiva para gestionar el talento
en la organizacin.
En esta lnea, varios expertos consultados confirman la
relevancia que est adquiriendo recientemente la
gestin de estas medidas, pues es fundamental poder
satisfacer los intereses de las nuevas generaciones y
adaptarnos a los nuevos hbitos socioculturales. As,
para la implantacin de estas medidas, es totalmente
impensable no contar con la ayuda de las nuevas
tecnologas, pues permiten trabajar desde cualquier
lugar, ser ms eficientes y evitar en muchas ocasiones,
horas de vuelo hacia reuniones innecesarias, como
comenta un experto consultado por People Excellence.
Una segunda poltica, considerada clave por los
encuestados, es la formacin especializada o a
medida (con un 22% de las respuestas totales). Segn
Pablo Gonzalez, Managing Partner de People
Excellence, las organizaciones demandan cada vez
ms el desarrollo de programas formativos especficos
y a medida, que se adecen a las necesidades de
colectivos clave. Estas herramientas, adems de
desarrollar o potenciar el talento interno, son una

Odisea 2017 08 People Excellence

 La gestin del talento en la agenda de RRHH
]2] 3

importante medida para vincular y transformar a los
profesionales.
En este sentido, es cada vez ms frecuente la puesta en
marcha de herramientas e iniciativas como las Univer-
sidades Corporativas, dedicadas a la formacin en
aspectos clave de negocio; la puesta en marcha de
Bancos de Potencial, que buscan desarrollar a los
lderes del maana, o la frecuente colaboracin con
Escuelas de Negocio en el desarrollo de capacidades
clave de gestin en la Alta Direccin.
Adems, como sealan los expertos, es fundamental
incorporar la variable innovacin como una prctica
y hbito comn a la hora de implantar programas y
polticas de desarrollo del talento. Formatos como la
gamificacin, herramientas como tablets y apps, o
redes sociales, son algunos ejemplos de innovacin
aplicados al desarrollo de personas.
Una tercera poltica relevante, sealada por un 21%
de las respuestas obtenidas, seran las polticas de
promocin interna (21%). En este mbito, conviene
destacar cmo estn evolucionando estos planes para
cubrir determinadas posiciones en las organizaciones.
Como sealan los expertos que han colaborado en
este estudio, las Direcciones de RRHH tienen que
evolucionar el concepto de promocin profesional,
dado que ya no es tan importante el puesto en s a
cubrir, sino las competencias necesarias para su
desempeo.

Las organizaciones demandan Es fundamental incorporar la

cada vez ms el desarrollo de variable innovacin como una
programas formativos especficos prctica y hbito comn a la
y a medida, que se adecen a hora de implantar programas y
las necesidades de colectivos polticas de desarrollo del
clave talento
Pablo Gonzlez, Opinin de Director de RRHH consultado
Managing Partner de People Excellence

Pese a que la coyuntura econmica actual supone una importante barrera

para los Directores de RRHH a la hora de gestionar el talento, las organiza-
ciones consideran que el desarrollo de nuevos modelos de liderazgo, la
vinculacin de productividad y desempeo y la conexin, transformacin y
movilidad del mejor talento, son los principales retos a gestionar en los prxi-
mos tres aos.

Los expertos hacen referencia a medidas de conciliacin, programas de

formacin a medida y gestin de planes de carrera, como las principales
polticas a poner en marcha para conectar, aflorar y transformar el talento en
las organizaciones.

People Excellence Odisea 2017 09

3 El papel de
RRHH en el
incremento de la
productividad
y la eficiencia de
la organizacin
 ]3] El papel de RRHH en el incremento de la productividad y la eficiencia de la organizacin

Hasta hace unos aos, el trmino productividad no

representaba una gran preocupacin para la gran
mayora de los espaoles. Sin embargo, a tenor de la
Aumentar la eficacia de la
crisis, durante los ltimos aos la realidad ha cambia- fuerza de trabajo es el medio
do sustancialmente, y resulta complicado poder
desvincular dicho trmino del entorno empresarial. ms importante para mejorar el
Segn datos de la OCDE1, los espaoles estuvieron desempeo de la
una media de 1.690 horas al ao en el puesto de
trabajo durante 2011, mientras que los alemanes organizacin
pasaron 1.413 horas, y los suecos 1.644. Como
Opinin de Director de RRHH
sealan los expertos consultados, si comparamos estos participante en el Estudio
datos con el valor del PIB y los datos de competitividad
elaborados por el World Economic Forum2, llegamos
a la fcil conclusin de que la productividad espaola
es baja comparada con la de las economas de
nuestro entorno. Figura 1:
Ha puesto en marcha tu organizacin en los tres
ltimos aos alguna medida concreta para
En este sentido, las organizaciones ya han comenza- mejorar la productividad y la eficiencia?
do a actuar, realizando esfuerzos a nivel interno por
generar entornos de trabajo ms productivos, eficien- S: 80,4% No: 19,6%
tes y orientados a la consecucin de objetivos concretos.

Por ello, las Direcciones de RRHH han de jugar un

papel fundamental a la hora de identificar y poner en
marcha iniciativas para potenciar la productividad de
,3%

los profesionales, facilitando las herramientas, conoci- 19,6%

20

mientos y elementos necesarios para ello.

,7%

Principales iniciativas puestas en marcha 80,4%

79

en los tres ltimos aos

Lo primero que hemos de analizar es si existe concien-

ciacin o no de cara a potenciar la productividad. En
este sentido, como se aprecia en la Figura 1, el 80,4%
de las Direcciones de RRHH participantes en el presen-
te estudio, han puesto en marcha en los ltimos tres
aos, alguna medida concreta para mejorar la automatizar procesos como la gestin de nminas, la
productividad y la eficiencia en sus organizaciones. gestin del desempeo o la gestin de programas
formativos, liberando horas de trabajo y optimizando
As, si observamos la Figura 2, la principal medida la gestin.
puesta en marcha por las organizaciones en los
ltimos aos ha sido la implantacin de nuevas tecno- En este mbito es necesario destacar la opinin de un
logas como ERPs, cloud computing, etc. (con un 26 % Director de RRHH consultado, que considera que el
del total de las respuestas obtenidas). Como sealan primer paso para incrementar la productividad en la
los expertos, estas medidas permiten el abaratamiento organizacin comienza por generar eficiencia en la
de costes y la simplificacin de procesos, impactando propia funcin de RRHH.
de forma positiva en la eficiencia de la organizacin.
Por ejemplo, en materia de RRHH, la puesta en
marcha de ERPs avanzados, permite centralizar y

(1): OCDE: Economic Survey of the European Union 2013, 2013.

(2): World Economic Forum: The Global Competitiveness Report
20132014, 2013

People Excellence Odisea 2017 11

 3 2
El papel de RRHH en el incremento de la productividad y la eficiencia de la organizacin

Figura 2: Qu medidas ha puesto en marcha tu organizacin en los tres ltimos aos para mejorar la
productividad y la eficiencia?

Leyenda Valor

Implantacin de nuevas tecnologas (ERPs, CloudComputing, etc) 26%

Reingeniera de procesos (LEAN, Six Sigma o similares) 24%
Adecuacin o reestructuracin del tamao de la organizacin 22%
Medidas de flexibilizacin productiva (ampliacin de turnos, etc.) 14%
Externalizacin o outsourcing de funciones / procesos 12%
Otras 2%

0 10 20 30

Para ello, la puesta en marcha de Centros de Excelen-
cia y de Centros de Servicios Compartidos son
alternativas de renovacin que ayudan a optimizar el
rea, generando un ahorro en costes y un aumento en
la eficiencia.
Una segunda medida puesta en marcha por las
organizaciones en estos tres ltimos aos, ha sido la
reingeniera de procesos mediante herramientas
LEAN, Six Sigma, etc. (con un 24 % de las respuestas
totales). De esta forma, un segundo foco ha estado
centrado en la puesta en marcha de proyectos dirigi-
dos a la optimizacin y redefinicin de procesos.
Pero, como sealan los expertos consultados, los
Departamentos de RRHH y de Organizacin han de
acompaar iniciativas de estas caractersticas con
anlisis y estudios previos que sean capaces de
determinar el grado de productividad de una plantilla.
Como seala Gianluca Balocco, Socio de People
Excellence, es necesario conocer y evaluar inicial-
mente la situacin de partida de los indicadores clave
de productividad, para a partir de ah, poder aportar
simplicidad y sentido comn a los todos los procesos
de gestin de personas existentes en la compaa.
Una tercera medida destacada por los participantes
(con un 22% del total de respuestas), ha sido la
adecuacin o reestructuracin del tamao de la
organizacin. En este sentido, los expertos sealan la
desvinculacin de profesionales o la integracin de
departamentos y funciones como los principales
ejemplos de iniciativas en este mbito.
Principales retos de gestin para las reas
de RRHH durante los tres prximos aos
Una vez identificadas las principales medidas puestas
en marcha en los ltimos aos, es necesario conocer
cules son los retos clave que las Direcciones de RRHH
han de afrontar en los prximos tres aos en materia
de productividad y eficiencia.
Como se observa en la Figura 3, los profesionales
encuestados consideran que fomentar hbitos cultura-
les ligados a la productividad y eficacia es el principal
reto a lograr (con un 29,8% del total de las respues-
tas). As, poco a poco, las organizaciones estn
poniendo especial empeo en medidas como minimi-
zar reuniones y viajes, flexibilizar la toma de decisio-
nes o promover el trabajo colaborativo en grupos
transversales.
Por ejemplo, algunos profesionales de RRHH que
trabajan en multinacionales, destacan las consecuen-
cias de trabajar en entornos totalmente globalizados.
Nos vemos obligados a implantar horarios flexibles
que tengan en cuenta las vacaciones y diferencias
horarias de otros pases donde tenemos presencia.
Por ejemplo, cada vez es ms frecuente que muchos
profesionales no se marchen de vacaciones todo el
mes de agosto, dado que en pases como Mxico o
Colombia, se trata de un mes hbil.

Odisea 2017 12 People Excellence

 El papel de RRHH en el incremento de la productividad y la eficiencia de la organizacin
]3] 3

Figura 3: En relacin a productividad y eficiencia, cules consideras que son los tres principales retos de gestin
para las reas de RRHH durante los tres prximos aos?

Valor Leyenda

1 1. Potenciar nuevos hbitos culturales ligados a productividad y eficiencia - 29,8%

2. Consolidar la flexibilizacin de la jornada laboral (trabajo en movilidad
2
direccin por objetivos, etc.) - 25,4%
3 3. Promover la retribucin variable como herramienta para premiar a los
ms productivos - 23%
4
4. Consolidar espacios de trabajo abiertos y colaborativos- 13,2%
5 5. Redefinir la jornada y horarios laborales - 8,1%

6 6. Otros - 0,5%

0 10 20 30 40 50

Otra medida orientada a facilitar hbitos culturales
ms productivos y eficaces pasa por la puesta en
marcha de entornos de trabajo ms flexibles y menos
jerrquicos. En este sentido, algunos expertos sealan
que es necesario fomentar la toma de decisiones de
forma gil y colaborativa, evitando continuas depen-
dencias jerrquicas y revisiones, pues stas implican
largos plazos, y los resultados que se obtienen poste-
riormente no suelen variar.
Un segundo reto destacado por los entrevistados, muy
vinculado al anterior, pasa por consolidar la flexibili-
zacin de la jornada laboral, a travs de iniciativas
como el trabajo en movilidad o la direccin por objeti-
vos, etc. (con un 25,4% del total de las respuestas).
Para ello, como seala Pablo Gonzlez, Managing
Partner de People Excellence, los modelos de gestin
del desempeo vinculados a la direccin por objeti-
vos, suponen una palanca clave para promover el
cambio cultural hacia modelos menos presencialistas,
orientados a la consecucin de resultados concretos.
En este sentido, aunque la mayora de las grandes
organizaciones de nuestro pas cuentan con modelos
de evaluacin del desempeo, los expertos consulta-
dos creen que en la gran mayora de ellas, estos no
cuentan con la importancia o prioridad necesarias.
As, algunos expertos encuestados resaltan la impor-
tancia de acompaar la implementacin de un modelo
de evaluacin del desempeo, con acciones concretas
de gestin del cambio, orientadas a concienciar a
todos los profesionales de su importancia y necesidad
para ser ms productivos y eficientes.
Por ltimo, como tercer reto a destacar, los encuesta-
dos sealan la retribucin variable (con un 23% de las
respuestas totales) como uno de los elementos clave
para desarrollar entornos de trabajo ms productivos,
pues permite incentivar de forma econmica a los
empleados con mayor productividad y objetivos
logrados.
Tal y cmo sealan algunos expertos consultados por
People Excellence, los sistemas de estas caractersticas
han de basarse en incrementos salariales no centrados
en el IPC y si en otros indicadores como el EBITDA, la
rentabilidad, o los flujos de caja. Este ltimo por
ejemplo, permite modificaciones salariales en funcin
de si la organizacin obtiene mejores o peores
resultados.

People Excellence Odisea 2017 13

 3 4
El papel de RRHH en el incremento de la productividad y la eficiencia de la organizacin

Los modelos de gestin del

desempeo vinculados a la
direccin por objetivos, suponen El primer paso para
una palanca clave para incrementar la productividad en
promover el cambio cultural la organizacin comienza por
hacia modelos menos generar eficiencia en la propia
presencialistas y productivos, funcin de RRHH
orientados a la consecucin de
Opinin de Director de RRHH consultado
resultados concretos
Pablo Gonzlez,
Managing Partner de People Excellence

Incrementar la productividad y la eficiencia se ha convertido en una constante

en las agendas de los Directores de RRHH. Durante los ltimos aos las
organizaciones han llevado a cabo varias medidas para optimizar estructu-
ras, procesos y formas de trabajo.

Sin embargo, an es necesario seguir trabajando en este mbito para ser

competitivos. Para ello, la puesta en marcha de modelos y hbitos de trabajo
ms flexibles, la vinculacin de la productividad y desempeo y la extensin
de modelos retributivos variables a todas las reas de la organizacin, se
presentan como los principales retos a lograr durante los tres prximos aos.

Odisea 2017 14 People Excellence

Odisea 2017
4 El rol de
la Direccin
de RRHH en
la estrategia
corporativa
 ]4] El rol de la Direccin de RRHH en la estrategia corporativa

En los ltimos aos hemos asistido a una clara evolu-

cin del papel de los RRHH en las organizaciones.
Partiendo de un posicionamiento puramente transac-
La clave de la funcin de
cional, orientado a funciones como la administracin RRHH pasa por dar respuestas
de personal o las relaciones laborales, las Direcciones
de RRHH han sabido reorientarse hacia un rol de rpidas y eficaces a las
partner estratgico del negocio, enfocado entre otros, necesidades del negocio tanto
a desarrollar el talento, potenciar los valores corpora-
tivos o favorecer la gestin del cambio organizativo. en el corto como en el largo
Las Direcciones de RRHH han de colaborar y aportar
plazo
valor, hasta el punto de ser percibidos como una Opinin de Director de RRHH
parte fundamental del negocio, y no como un grupo participante en el Estudio
de profesionales que da soporte al negocio. La
supervivencia de RRHH pasa por tanto por su capaci-
dad de reinventarse, y ser capaz de identificar e
impulsar estrategias y polticas, totalmente alineadas
al negocio de las organizaciones. Figura 1:
Est la Direccin de RRHH de tu organizacin
representada directamente en el Comit de
En este mbito es necesario destacar, como sealan Direccin de tu compaa?
algunos autores de relevancia1, los seis papeles o
competencias bsicas que desde un posicionamiento S: 84,5% No: 15,5%
estratgico, ha de jugar la funcin de RRHH en las
organizaciones. En este sentido, promotor del cambio,
innovador en prcticas y procesos, experto conocedor
del negocio o potenciador de capacidades, son
algunas de estas competencias clave que segn Dave
,3%

Ullrich, experto de la Universidad de Michigan, son 15,5%

20

fundamentales para que las Direcciones de RRHH

sean capaces de contribuir de forma efectiva a las
,7%

necesidades estratgicas de la organizacin.

79

84,5%
La evolucin de las Direcciones de RRHH

De esta forma, es necesario realizar un primer anlisis

sobre cmo ha evolucionado este rol en las organiza-
ciones espaolas. Como se aprecia en la Figura 1, el
84,5% de los participantes afirma que su Direccin de
RRHH se encuentra representada directamente en el
Comit de Direccin de su organizacin. Construccin e Infraestructuras o Servicios, cuentan
con representacin de RRHH en el Comit de Direc-
Si realizamos este anlisis por sectores, existen ciertas cin.
diferencias significativas. Por ejemplo, en el sector
Sanidad y Farmacia, el 100% de las Direcciones Respecto al rol de RRHH en la estrategia corporativa,
de RRHH encuestadas se encuentra en Comit el 63,6% de las Direcciones de RRHH que han partici-
de Direccin. pado en el estudio, afirman que su rea desempea
un papel proactivo en la definicin y puesta en
Por el contrario, nicamente el 41% de los encuesta- marcha de la estrategia.
dos pertenecientes a sectores como el Pblico,

(1): Dave Ullrich: HR from the Outside In: Six Competencies for the
Future of Human Resources, 2012

People Excellence Odisea 2017 17

 4 2
El rol de la Direccin de RRHH en la estrategia corporativa

Por sectores, este rol proactivo es prcticamente

asumido por todas las Direcciones de RRHH en Figura 2:
sectores como Utilities o Energa, mientras que en Existe la sensibilizacin y apoyo suficientes a la
funcin de RRHH por parte de la Alta Direccin?
sectores como Construccin e Infraestructuras o Admi-
nistracin Pblica, este rol es asumido nicamente por
S: 57,4% No: 42,6%
un 50% de las Direcciones de RRHH encuestadas.

Como seala un experto consultado por People

Excellence, es ya comn la participacin activa de
Directores de RRHH en la toma de decisiones relevan-
tes. As, en los ltimos aos, con la gran cantidad de
cambios y reorganizaciones que se han realizado, la
adaptacin y gestin de personas ha pasado a ser
42,6%
una variable estratgica para la consecucin de los
57,4%
nuevos retos de negocio. En este sentido, el impulso
de cambios culturales, la potenciacin de nuevas
capacidades o el apoyo en la reorganizacin y
reestructuracin de departamentos son, segn los
expertos consultados, las principales lneas de trabajo
estratgicas en las que las Direcciones de RRHH han
colaborado de forma activa en estos ltimos tres aos.

Pero como sealan los expertos consultados, la clave
de jugar un rol proactivo no pasa slo por las propias
capacidades de la Direccin de RRHH o el momento
en el que se encuentra la organizacin. Como seala
Gonzalo Valds, Partner de People Excellence, es
necesario que stas cuenten con el total apoyo y
sensibilizacin por parte de la Alta Direccin a la hora
de participar en decisiones, proyectos e iniciativas
estratgicas.
As, como se aprecia en la Figura 2, slo el 57, 4 % de
las organizaciones encuestadas, afirma contar con el
apoyo explcito de la Alta Direccin. En este sentido, y
aunque un 76,6 % de las organizaciones encuestadas
considera que en los tres prximos aos las Direccio-
nes de RRHH tendrn mayor peso en las decisiones
estratgicas, como sealan los expertos consultados,
es necesario seguir evolucionado e impulsando el rol
de RRHH en la organizacin a travs de modelos de
liderazgo que faciliten la gestin continua del cambio,
el desarrollo de capacidades estratgicas y la optimi-
zacin de necesidades de negocio clave como la
internacionalizacin o la simplificacin de estructuras
y procesos.
Conocimientos y competencias clave de las
Direcciones de RRHH
necesarios en las Direcciones de RRHH para hacer
frente a todos estos retos. En este sentido, como se
aprecia en la Figura 3, la gestin del cambio es, segn
los encuestados, la competencia clave a desarrollar
(con un 29,9% de las respuestas totales obtenidas).
As, como sealan los expertos, potenciar por ejemplo
una nueva cultura y valores no sirve de nada si no
se realizan las labores de concienciacin, comunica-
cin o formacin necesarias para ello. Pero no slo se
trata de un tema cultural, pues RRHH ha de impulsar
comportamientos que permitan a las personas, ser
capaces de convivir en la ambigedad de las organi-
zaciones, trabajar de forma innovadora y hacer frente
a los imprevistos del negocio. Esto es, gestionar el
cambio como un hbito.
Como seala Pablo Gonzlez, Managing Partner de
People Excellence, el impredecible entorno actual
obliga a muchas organizaciones a desarrollar
continuamente nuevas competencias y capacidades.
Para ello, trabajar en la gestin del cambio con
Managers y Mandos Intermedios mediante acciones
de sensibilizacin y concienciacin supone una de las
principales lneas de trabajo para ello.

Realizado este anlisis, es necesario reflexionar sobre

cules son las competencias y conocimientos clave

Odisea 2017 18 People Excellence

 El rol de la Direccin de RRHH en la estrategia corporativa
]4] 3

Figura 3: Competencias clave de la Direccin de RRHH para hacer frente a los retos previstos

Valor Leyenda

1 1. Gestin del cambio - 29,9%

2 2. Liderazgo - 23,4%
3 3. Flexibilidad y adaptabilidad - 22,1%
4 4. Toma de decisiones - 13,2%
5 5. Gestin de la diversidad - 11,1%
6 6. Otros - 0,4%

0 10 20 30 40 50

En cuanto a los conocimientos clave a desarrollar por
RRHH, como se observa en la Figura 4, los encuesta-
dos han identificado el entendimiento del negocio (con
un 26,5 % de las respuestas totales), como el principal
aspecto en el que han de evolucionar las Direcciones
de RRHH.
As, como sealan algunos expertos consultados, an
existen muchas Direcciones de RRHH cuya funcin
se encuentra desvinculada de los requerimientos
denegocio y funcionan de forma reactiva a las
demandas de reas como Comercial, Operaciones o
Marketing.
En este sentido, como seala Gianluca Balocco,
Partner de People Excellence, la clave para la
transformacin de la funcin de RRHH pasa por
demostrar al resto de reas que entendemos a la
perfeccin el negocio, la estructura y los procesos de
la organizacin. Para ello, los expertos sealan que
es necesario conocer indicadores clave que nos permi-
tan analizar el impacto y las consecuencias de ciertas
polticas e iniciativas de RRHH en los resultados de la
organizacin, buscando siempre el mximo alinea-
miento entre gestin de personas y necesidades de
negocio.

Figura 4: Conocimientos clave de la Direccin de RRHH para hacer frente a los retos previstos

Valor Leyenda

1 1. Entendimiento de negocio - 26,5%

2 2. Herramientas y polticas de desarrollo - 22,7%
3 3. Conocimiento del entorno - 17,4%
4 4. Nuevas tecnologas - 16,4%
5 5. Nuevos modelos retributivos - 15,9%
6 6. Otros - 1%

0 10 20 30 40 50

People Excellence Odisea 2017 19

 4 4
El rol de la Direccin de RRHH en la estrategia corporativa

La adaptacin y gestin de
personas ha pasado a ser una
variable estratgica para la
consecucin de los nuevos retos
de negocio
Opinin de Director de RRHH consultado
RRHH ha de impulsar
comportamientos que permitan
a las personas, ser capaces de
convivir en la ambigedad de
las organizaciones, trabajar de
forma innovadora y hacer frente
a los imprevistos del negocio
Opinin de Director de RRHH consultado

Si bien durante los ltimos aos, se aprecia una evolucin del papel de las
Direcciones de RRHH en las organizaciones, todo hace indicar que durante
los prximos aos, el rol de partner estratgico se va a ver acentuado, condi-
cionado por las exigencias del entorno.

Para ello, la gestin del cambio y el conocimiento del negocio se presentan

como las capacidades y conocimientos claves a desarrollar por las Direccio-
nes de RRHH para poder hacer frente a las exigencias de este nuevo rol.

Odisea 2017 20 People Excellence

Odisea 2017
 5 El papel de
la comunicacin
interna en
las organizaciones
 ]5] El papel de la comunicacin interna en las organizaciones

La comunicacin interna es un elemento clave en

cualquier organizacin, pues permite trasladar y
gestionar los cambios continuos que surgen en el
entorno y adaptar las acciones y comportamientos de las
personas a los retos y prioridades de la organizacin.
Pero no es slo gestionar el cambio. En la ltima
dcada hemos asistido a una transformacin del rol
de la comunicacin interna; no slo se trata de mante-
ner un flujo de comunicacin constante con el emplea-
do, sino que tambin se busca motivar e involucrar al
profesional, potenciando su compromiso e implica-
cin con los retos de la organizacin.
Por tanto, la comunicacin interna se ha convertido en
muchas organizaciones en una herramienta de
marketing, en la que el target es el empleado, y el
objetivo pasa por vender la estrategia y valores de
la organizacin, logrando a cambio el compromiso y
la fidelidad del empleado.
Y cmo se gestiona la comunicacin inter-
na en las organizaciones actuales?
Lo primero que es necesario destacar es la creciente
importancia de reas especficas dedicadas a la
comunicacin interna en las organizaciones.
A partir de los datos del estudio, observamos que un
60,1% de los encuestados seala que en su organiza-
cin existe un rea o departamento especficamente
dedicado a gestionar la comunicacin interna.
Pero, quin ha de gestionar un rea de estas caracte-
rsticas? Tiene que depender de RRHH? O de Comu-
nicacin y Marketing? Segn los encuestados, en la
actualidad esta dependencia se encuentra bastante
igualada. Cerca del 46% de estas reas se encuen-
tran bajo el control de RRHH, mientras que el resto
La mayora de los problemas
de comunicacin pueden
resolverse con proximidad
John C. Maxwell, escritor y conferencista
estadounidense.
(un 54%) son gestionadas por Direcciones de Comuni-
cacin, Asuntos Corporativos o Marketing.
La funcin de la comunicacin interna en
los tres ltimos aos
Desde 2011, las organizaciones han visto cmo sus
estructuras se han ido transformando. Cambios
culturales, reorientacin de modelos de negocio,
alteraciones en estructuras organizativas, redimensio-
namientos, etc. son slo algunos ejemplos.
Estos numerosos cambios, condicionados por la actual
situacin econmica, han necesitado de una gestin
eficaz interna, en la que el papel de la comunicacin
interna ha sido fundamental para minimizar el impacto.
En este sentido, si atendemos a la Figura 1, podemos
observar que en los ltimos tres aos, las principales
iniciativas lanzadas por las Direcciones de RRHH en
materia de comunicacin interna han estado orienta-
das a comunicar cambios a nivel organizativo y
estructural (con un 36,1% de las respuestas obtenidas).
Cambios que han impactado en las organizaciones y
que se traducen generalmente en nuevas polticas o
procedimientos de gestin, que han de comunicarse a
los empleados. Este sera el segundo grupo de

Figura 1: En los ltimos tres aos, cules han sido las principales iniciativas lanzadas por tu Direccin de
RRHH en materia de comunicacin interna?

Valor Leyenda

1 1. Comunicacin de cambios a nivel organizativo y estructural - 36,1%

2 2. Comunicacin de polticas y procesos vinculados a RRHH - 28,9%

3 3. Comunicacin de nuevos Planes Estratgicos - 20,2%
4 4. Comunicacin de cambios estratgicos en la Direccin de RRHH - 10,6%
5 5. Otros - 4,3%

0 10 20 30 40 50

People Excellence Odisea 2017 23

 5 2
El papel de la comunicacin interna en las organizaciones

iniciativas ms valoradas por los participantes, con un los especialistas, algunas de las iniciativas ms
28,9% de las respuestas totales. adecuadas para favorecer esta bidireccionalidad y
lograr que el empleado se involucre con los retos de la
Y de cara a futuro Cules son los retos organizacin.
de la comunicacin interna?
El siguiente reto a superar durante los tres prximos
En el futuro cercano, y ante un escenario de tmida aos, y muy alineado con el anterior, pasa por la
recuperacin econmica como en el que nos encontra- creacin de nuevos espacios de interaccin y colabo-
mos actualmente, las organizaciones tienen ante s racin con los empleados (con un 30,4% de las
una serie de retos en cuanto a gestin de personas. respuestas totales).
Como sealbamos en el primer captulo del
documento, la motivacin y vinculacin del empleado
es uno de ellos. El papel de la comunicacin interna en
este reto ha de ser el de facilitar e impulsar este
compromiso a travs de diferentes iniciativas y herra-
mientas.

Para ello, como se aprecia en la figura 2, promover

una comunicacin bidireccional en las organizaciones
es el principal y verdadero reto de las reas de comu-
nicacin interna. As lo afirman los encuestados, que
en su mayora (un 35,1% del total de respuestas),
estiman que el feedback del empleado en la comuni-
cacin es un elemento clave para generar este
compromiso.

Figura 2: En los tres prximos aos, cules consideras que son los tres principales retos de la comunicacin interna
de cara a promover la vinculacin y compromiso de los empleados con los objetivos de la organizacin?

Valor Leyenda

1 1. Potenciar la comunicacin interna multidireccional - 35,1%

2 2. Crear nuevos espacios de interaccin y colaboracin entre empleados - 30,4%

3 3. Favorecer la participacin del empleado en la toma de decisiones corporativas - 19,5%
4 4. Consolidar la participacin del empleado en acciones de RSC - 13,9%
5 5. Otros - 1,1%

0 10 20 30 40 50

As, segn los expertos consultados, la comunicacin
interna ha estado tradicionalmente orientada a
aportar informacin al empleado, sin poner foco en
exceso en sus demandas y preocupaciones. Por ello,
es necesario dar un giro a esta visin y fomentar la
participacin del empleado en la eleccin de temti-
cas y contenidos a comunicar. El aprove-
chamiento de herramientas tecnolgicas, como las
redes sociales, o la potenciacin del papel cercano de
Directivos y Managers como canalizadores y facilita-
dores de la comunicacin interna, son, segn
Ya no es slo necesario contar con una Intranet Corpo-
rativa, una revista del empleado o reuniones de
departamento mensuales. La verdadera comunicacin
interna busca la interaccin y comunicacin total entre
todos los empleados, y esto se consigue a travs de
nuevas formas de entender el trabajo, de colaborar y
de gestionar el conocimiento. La disposicin en open
spaces, herramientas avanzadas de videoconferencia,
el trabajo en movilidad o la creacin de entornos de
trabajo colaborativos e interconectados son las princi-
pales herramientas que algunas organizaciones

Odisea 2017 24 People Excellence

 El papel de la comunicacin interna en las organizaciones
]5] 3

ya han comenzado a desplegar y que estn orienta-
das no slo a facilitar el trabajo, sino a generar flujos
de comunicacin abiertos y productivos.
Estamos por tanto ante una nueva revolucin en
cuanto comunicacin interna. No slo es necesario
trasladar y gestionar los cambios en la organizacin,
sino que adems es prioritario involucrar y compro-
meter a los empleados a partir de su participacin, su
opinin y facilitndoles la labor diaria.

El papel del manager en la La comunicacin interna ha

comunicacin interna es pasado de ser una herramienta
fundamental para llegar a todos de soporte a ser una
los colectivos de la herramienta clave para vincular
organizacin al empleado con la estrategia
Opinin de experto consultado Opinin de experto consultado

El papel de la comunicacin interna est evolucionando de forma alineada a

las necesidades y retos de las organizaciones. En este sentido, ya no es slo
necesario trasladar y gestionar los cambios en la organizacin, sino que es
prioritario involucrar y comprometer a los empleados fomentando su
participacin activa, favoreciendo su alineamiento con los retos y cultura de
la organizacin y potenciando formas de trabajar ms transparentes, abiertas
y comunicativas.

People Excellence Odisea 2017 25

 6 La gestin de
personas en
los procesos de
internacionalizacin
de las empresas
 ]6] La gestin de personas en los procesos de internacionalizacin de las empresas

La situacin econmica actual y el entorno globaliza-

do en el que nos encontramos han obligado a las
compaas espaolas a afrontar intensivos procesos
Adaptarse a otras culturas y
de internacionalizacin como una va alternativa para entornos es bsico si queremos
desarrollar su negocio. As lo corrobora el aumento de
las exportaciones en Espaa durante los ltimos aos, sobrevivir en un entorno
en los que nuestro pas se posiciona como una de las globalizado
economas de la Unin Europea en la que ms han
crecido las ventas al exterior1. Opinin Director de RRHH
participante en el estudio

Las Direcciones de RRHH han de colaborar y aportar

valor al negocio a partir de la identificacin e impulso
de polticas, instrumentos y herramientas que faciliten
el impacto de los procesos de internacionalizacin en
las personas, y favorecer de esta forma la adaptacin
de los profesionales a un entorno ms internacional e
impulsar as la consecucin de los retos de negocio
marcados.
Iniciativas puestas en marcha durante los
ltimos aos
Por ello, es fundamental tener identificado previamen-
te el potencial de talento disponible en la organizacin
para poder anticiparnos a posibles retos. Como
seala un Director de RRHH consultado, los Bancos de
Potencial son herramientas que nos permiten cubrir
de forma gil las posibles demandas de talento, ya
que en ellos tenemos identificadas a las personas en
funcin de sus capacidades, conocimientos, disponibi-
lidad y motivaciones profesionales.

Los resultados, como se aprecia en la Figura 1,
muestran que en los ltimos tres aos, la principal
iniciativa lanzada por los Departamentos de RRHH
vinculada a la gestin de personas en procesos de
internacionalizacin, ha sido la elaboracin de planes
De esta forma, cuando tenemos en cuenta una perso-
na concreta para ocupar una vacante en el exterior,
no es slo necesario valorar sus capacidades y
conocimientos, sino que es fundamental reflexionar
sobre sus intereses profesionales en cuanto a carrera o

Figura 1: Qu iniciativas ha lanzado tu Direccin de RRHH en los ltimos aos vinculadas a la gestin de personas
en los procesos de internacionalizacin?

Valor Leyenda

1 1. Planes de identificacin de talento y potencial - 32,6%

2 2. Redefinicin de polticas retributivas - 21,1%

3 3. Definicin de planes de carrera especficos - 19,6%
4 4. Lanzamiento de polticas de movilidad geogrfica - 18,8%
5 5. Otros - 7,9%

0 10 20 30 40 50

de identificacin de talento y potencial (con un 32,6%
de las respuestas totales obtenidas).
Lo primero que hay que hacer ante un proceso de
internacionalizacin es conocer si contamos con los
profesionales capacitados para lograr los objetivos
planteados, tal como comentan los expertos consulta-
dos por People Excellence.
movilidad geogrfica, su capacidad para adaptarse a
otras culturas y formas de trabajar, o incluso el propio
atractivo del destino.
Una segunda iniciativa contemplada por las Direccio-
nes de RRHH en los ltimos tres aos ante procesos de
internacionalizacin, es la redefinicin de polticas
retributivas (con un 21,1% de las respuestas totales).

(1): ICEX: Estadsticas espaolas de comercio exterior, 2013

People Excellence Odisea 2017 27

 6 2
La gestin de personas en los procesos de internacionalizacin de las empresas

Identificadas las personas que van a participar en el
proceso de internacionalizacin, parece lgico decidir
en qu forma o modo van a ser retribuidas. Aunque
las tradicionales medidas de retribucin a expatriados
suelen ser muy efectivas a la hora de reclutar talento
(exenciones fiscales, atractivos incentivos por la obten-
cin de resultados, vivienda y automvil o la expatria-
cin de la familia al completo), segn los Directores de
RRHH consultados, es necesario definir planes de
carrera especficos que aporten valor a la vacante
ms all de lo econmico, incentivando la expatria-
cin mediante carreras profesionales atractivas.
La tercera iniciativa ms valorada por los participan-
tes en el estudio, es la definicin de planes de carrera
especficos (con un 19,6% de las respuestas totales).
Por ejemplo, planes de desarrollo personalizados,
formacin en idiomas, o la posibilidad de acceder de
una forma ms rpida a determinadas posiciones de
Alta Direccin, son algunas de las caractersticas y
posibilidades que ofrecen este tipo de planes a
medida.
Retos a futuro en cuanto a RRHH e interna-
cionalizacin
principal reto para las Direcciones de RRHH en los
prximos aos. Los expertos consultados por People
Excellence, que RRHH juega cada vez ms un papel
fundamental en la implantacin de programas de
gestin cultural, ya que debe actuar como un agente
integrador entre diferentes culturas y facilitar la
generacin de sinergias entre profesionales con
diferentes formas de trabajar y de ver la vida.
Como comenta Pablo Gonzlez, Managing Partner de
People Excellence, algunas de las claves para gestio-
nar personas en un proceso de internacionalizacin
pasan por promover la adaptacin a las nuevas
reglas del entorno, sensibilizando e involucrando a
todos los empleados en su importancia y ayudndoles
a comprender la nueva realidad.
Pero no se trata nicamente de gestionar personas. Tal
y como seala Gianluca Balocco, Partner de People
Excellence, en los procesos de internacionalizacin
tambin es necesario actuar sobre las estructuras y
procesos de la organizacin estableciendo los meca-
nismos y canales de comunicacin adecuados para
reducir las dificultades y barreras naturales, y favore-
cer as la fluidez y claridad de la informacin.

Analizadas las principales iniciativas lanzadas por las
Direcciones de RRHH en cuanto a internacionalizacin
en los tres ltimos aos, es necesario identificar cules
son los principales retos de gestin que en este mbito
se van a encontrar las organizaciones en el futuro ms
prximo.
Gestionar el cambio cultural y organizativo, como se
puede apreciar en la Figura 2, es para la mayora de
los participantes (con un 28,5% de las respuestas), el
Un segundo reto relevante, (con un 21,7% de las
respuestas totales), hace referencia a la contratacin
de talento local. Los expertos consultados la identifican
como una de las claves para la consolidacin de los
procesos de internacionalizacin a medio y largo
plazo. Adems, implica un considerable ahorro de
costes, que se suma a otras ventajas frente a la
expatriacin, como pueden ser el conocimiento del
pas y del mercado, el idioma, la cultura, etc.

Figura 2: De cara a los tres prximos aos, cules consideras que son los principales retos de RRHH para las
empresas inmersas en procesos de internacionalizacin?

Valor Leyenda

1 1. Gestin del cambio cultural y organizativo - 28,5%

2 2. Contratacin de talento local - 21,7%
3 3. Gestin global de expatriados - 20,5%
4 4. Puesta en marcha de iniciativas globales en entornos locales - 16,3%
5 5. Promover la autonoma en la toma de decisiones - 11,4%
6 6. Otros - 1,5%

0 10 20 30 40 50

Odisea 2017 28 People Excellence

 La gestin de personas en los procesos de internacionalizacin de las empresas
]6] 3

El objetivo no slo pasa por conseguir el talento local
ms adecuado, sino por la definicin de polticas
retributivas para los profesionales a contratar en
destino, en las que hay que tener en cuenta variables
como el crecimiento y calidad de vida del pas, las
posibilidades de desarrollo profesional o las capaci-
dades necesarias para el desempeo de la funcin.
Como tercer reto (con un 20,5% de las respuestas
totales), es necesario destacar la puesta en marcha de
programas para la gestin global de expatriados. En
este mbito, la definicin de estrategias y programas
globales que determinen condiciones, plazos o herra-
mientas a la hora de expatriar profesionales es, segn
algunos expertos consultados, la asignatura pendiente
de las empresas espaolas.
Como seala Gianluca Balocco, Partner de People
Excellence, en este mbito priman los intereses a corto
plazo, pues la incorporacin de personal expatriado
en puestos directivos en filiales, garantiza el control
del negocio en el pas destino, y asegura de este modo
la obtencin de resultados de forma gil. En este
sentido, se hace necesaria una mayor visin a largo
plazo de las empresas espaolas, capaz de establecer
planes concretos de sucesin y de traspaso de conoci-
miento que garanticen la continuidad de las habilida-
des y capacidades clave en la filial, independiente-
mente de las personas que ocupen las posiciones
directivas.

Es necesario definir planes de RRHH debe actuar como un

carrera especficos que aporten agente integrador entre
valor a la vacante ms all de lo diferentes culturas y facilitar la
econmico, e incentivar la generacin de sinergias entre
expatriacin mediante carreras profesionales con diferentes
profesionales atractivas formas de trabajar
Opinin de Director de RRHH consultado Opinin de Director de RRHH consultado

Los procesos de internacionalizacin en los ltimos tres aos han implicado a

las Direcciones de RRHH en la puesta en marcha de diferentes iniciativas que
garanticen la identificacin, retribucin y motivacin del mejor talento para
lograr los objetivos marcados.

De cara a los tres prximos aos, los retos en cuanto a internacionalizacin

pasan por garantizar la adaptacin cultural de los expatriados, la
contratacin del mejor talento local y la puesta en marcha de estrategias y
planes que garanticen la transmisin adecuada del conocimiento a largo plazo.

People Excellence Odisea 2017 29

7 El papel
de las nuevas
tecnologas
en los RRHH
 ]7]
Tal y como queda reflejado en el primer captulo, el
aprovechamiento y la adaptacin a las nuevas tecno-
logas es uno de los principales retos para las Direc-
ciones de RRHH.
Aunque hoy en da una gran mayora de las organi-
zaciones de mediano y gran tamao cuentan con
sistemas para gestionar sus procesos de RRHH, o
disponen de una intranet corporativa para facilitar la
autogestin del empleado, an es necesario avanzar
hacia el empleo de nuevas herramientas que faciliten
el trabajo, optimicen recursos y aporten valor a la
funcin de RRHH.
Para ello es fundamental conocer cules son los aspec-
tos clave de la funcin de RRHH, en los que podemos
apoyarnos de las nuevas tecnologas, as como identi-
ficar aquellas herramientas existentes en el mercado
que puedan aportar valor sin perder de lado la
eficiencia y utilidad a largo plazo.
Encontrar a los candidatos ms adecuados para
cubrir nuevas vacantes, formar a los empleados a
distancia o potenciar la conexin de los empleados
con la organizacin, son slo algunos ejemplos de
cmo podemos mejorar la gestin de personas a
partir de las nuevas tecnologas.
Inversin tecnolgica en RRHH en los tres
ltimos aos
En la ltima dcada la tecnologa se ha convertido en
un elemento fundamental en todos los mbitos de
People Excellence
El papel de las nuevas tecnologas en los RRHH
Innovar es encontrar nuevos o
mejorados usos a los recursos
de los que ya disponemos
Peter F. Drucker, abogado
y experto en management
nuestra vida, pero aun as, algunas organizaciones
no han apostado todava lo suficiente por este tema,
sobre todo en materia de gestin de personas. En
concreto, en los ltimos tres aos, un 41,2% de las
Direcciones de RRHH que han participado en este
estudio, no ha realizado ninguna inversin tecnolgi-
ca en materia de RRHH.
La coyuntura econmica, la focalizacin en el ahorro
de costes o la falta de orientacin a la innovacin, son
segn los expertos los principales motivos que
explican esta escasa inversin, teniendo en cuenta el
contexto tecnolgico en el que vivimos.
En este sentido, y hasta el prximo 2017, las Direccio-
nes de RRHH tienen ante s una serie de retos y
desafos relacionados no slo con el aprovechamiento
de las nuevas tecnologas, sino tambin con la adap-
tacin cultural y utilizacin por parte de todos los
empleados.
Odisea 2017 31
 7 2
El papel de las nuevas tecnologas en los RRHH

Retos tecnolgicos para RRHH en los prxi-
mos tres aos
El principal reto sealado por los encuestados (con un
25,2% de las respuestas), pasa por consolidar las
nuevas tecnologas como una herramienta clave para
el trabajo en movilidad y en espacios colaborativos,
como se muestra en la Figura 1.
interna (con un 21,8% de las respuestas obtenidas).
As, lejos de ver las redes sociales como una herra-
mienta de distraccin o entretenimiento, los expertos
consultados consideran que la utilizacin de entornos
de este estilo supone un elemento clave para poten-
ciar la interactividad de los empleados con la organi-
zacin y la generacin de nuevas ideas que aporten
valor al negocio.

Figura 1: Cules consideras que son los principales retos de carcter tecnolgico a los que se van a enfrentar las
reas de RRHH durante las prximos tres aos?

Valor Leyenda

1. Consolidacin de las nuevas tecnologas como herramienta clave para el trabajo

1
en movilidad y en espacios colaborativos - 25,2%
2 2. Consolidacin de las redes sociales como medio de comunicacin interna - 21,8%

3 3. Consolidacin del e-learning como principal herramienta de formacin y

desarrollo - 18,7%
4 4. Integracin definitiva de ERPs de RRHH en sistemas en la nube
(Cloud Computing)- 14,2%
5
5. Puesta en marcha de iniciativas y acciones de gamificacin - 11%
6
6. Aplicacin de iniciativas Big Data a RRHH - 8,8%
7 7. Otros - 0,3%

0 10 20 30 40 50

Son muchas las compaas que ya han comenzado a
reorientar la forma de trabajar de sus profesionales.
Mejora de la conectividad mediante smartphones,
equipos porttiles ms avanzados y ligeros, correo en
la nube o herramientas avanzadas de videoconferen-
cia, permiten a los trabajadores ser ms productivos,
eficientes y trabajar desde cualquier lugar.
El trabajo en movilidad facilita el despliegue de
modelos de direccin de personas por objetivos, pues
aporta al profesional la flexibilidad necesaria para
trabajar desde cualquier lugar sin necesidad de estar
sujeto a un horario concreto, segn los expertos
consultados.
De esta forma, se favorece la eliminacin de modelos
de trabajo ms tradicionales, basados en la presencia
del empleado en la oficina.
En un mundo cada vez ms conectado y en el que la
influencia de Internet y de las redes sociales es cada
da mayor, el segundo reto tecnolgico para los
encuestados es consolidar el uso de este tipo de redes
como la herramienta clave para la comunicacin
Por ejemplo, son muchas organizaciones las que han
implementado una red social corporativa dentro de su
intranet, en la que los profesionales comparten
conocimiento, identifican nuevos productos y
servicios, o incluso interactan con clientes y partners.
Un tercer reto clave, respaldado por un 18,7% de las
respuestas obtenidas, pasa por la consolidacin del
e-learning como la principal herramienta de forma-
cin y desarrollo en las organizaciones. Sealan los
expertos que la crisis ha obstaculizado el crecimiento
de esta modalidad formativa, que en 2008 presenta-
ba unas elevadas tasas de crecimiento y que pareca
iba a convertirse en la herramienta clave para
desarrollar a los profesionales.
Pero en un entorno tan condicionado por las nuevas
tecnologas y la interactividad total, es difcil pensar
que el futuro de la formacin no pasa por el aprendi-
zaje on-line. Esta es la opinin de los profesionales
consultados, que creen adems que la aparicin de
nuevos soportes, formatos y herramientas ha comen-
zado a dinamizar este sector.

Odisea 2017 32 People Excellence

 El papel de las nuevas tecnologas en los RRHH
Un claro ejemplo de ello seran los famosos MOOCs
(Massive Open Online Courses), formato que una
gran cantidad de Departamentos de Formacin ya
han comenzado a extender entre sus empleados. Los
MOOCs son cursos on-line gratuitos que ponen a
disposicin de cualquier usuario; conocimiento de alto
valor procedente de las Universidades y Centros de
Investigacin ms prestigiosos del mundo. Formacin
en habilidades, conocimientos especficos e incluso
MBAs a distancia son algunos de los principales
contenidos que se pueden encontrar en este innovador
formato.
Otro elemento que es necesario destacar en este
mbito son las llamadas herramientas de autor,
aplicaciones informticas de fcil usabilidad, que
permiten a los profesionales la creacin y publicacin
de recursos educativos a partir de cualquier conteni-
do, partiendo de formatos estndar. Estas herramien-
tas presentan un menor coste al facilitar el desarrollo
de aplicaciones on-line de forma interna, y son
flexibles y fcilmente adaptables al resto de entornos y
herramientas de aprendizaje de la organizacin.
Por otro lado, es necesario destacar la aparicin del
trmino gamificacin en el diccionario de los expertos
de RRHH. Cerca del 60% de los encuestados considera
relevante este concepto como una fuente para la
generacin de innovacin y conocimiento de los
profesionales. Aunque nicamente el 11% seala
como reto clave la puesta en marcha de iniciativas y
acciones de gamificacin en las organizaciones.
La gamificacin o empleo de mecnicas de juego en
entornos y aplicaciones no ldicas, tiene la finalidad
People Excellence
]7] 3
de potenciar la motivacin, participacin y esfuerzo
de los participantes en la obtencin de un resultado
concreto. Son varias las aplicaciones de este tipo de
herramientas en el mbito de los RRHH.
Por ejemplo, en los ltimos meses han comenzado a
aparecer en el mercado herramientas orientadas a
promover la innovacin entre los empleados de una
organizacin, a travs de la creacin de comunidades
de financiacin virtual. En ellas, el rea de innovacin
desarrolla, y posteriormente lanza, las iniciativas e
ideas que logran una mayor cantidad de fondos.
Otras iniciativas de gamificacin que estn cosechan-
do un gran xito son aquellas destinadas a la identifi-
cacin de acciones de Responsabilidad Social Corpo-
rativa por parte de empleados, que promueven tanto
la reputacin corporativa como la vinculacin del
empleado con la imagen e identidad de la organiza-
cin. Aunque numerosas compaas de nuestro pas
ya han comenzado a innovar y a adaptarse a las
exigencias del entorno a travs de herramientas e
iniciativas de este tipo, es necesario destacar, como
apunta Gianluca Balocco, Partner de People Excellen-
ce, que las empresas espaolas han de acelerar an
ms en materia de innovacin y tecnologa de RRHH,
ya que las tendencias y retos que se esperan para los
prximos tres aos, se llevan utilizando en mercados
como el americano o el europeo desde hace unos aos.
Las empresas espaolas han de acelerar por tanto en
la implantacin de nuevas tecnologas si no quieren
quedarse atrs en la implantacin de iniciativas de
RRHH innovadoras y en la posterior consecucin de
los retos de negocio.
Odisea 2017 33
 7 4
El papel de las nuevas tecnologas en los RRHH

Las redes sociales son un Las nuevas tecnologas facilitan

elemento clave para potenciar la
interactividad de los empleados
con la organizacin y la
generacin de nuevas ideas que
aporten valor al negocio
Opinin de experto consultado
el despliegue de modelos de
direccin de personas por
objetivos, pues aportan al
profesional la flexibilidad
necesaria para trabajar desde
cualquier lado sin necesidad de
estar sujeto a un horario
concreto
Opinin de Director de RRHH consultado

Las nuevas tecnologas son un elemento fundamental para la gestin eficaz de

personas en las organizaciones. Si bien la coyuntura actual no ha permitido a
muchas organizaciones terminar de adaptarse e innovar en este mbito, los
principales retos de cara a los tres prximos aos pasan por consolidar el
trabajo en movilidad a travs de nuevas herramientas y aplicaciones,
potenciar las redes sociales como instrumento de comunicacin e interaccin
integral y consolidar el e-learning como la herramienta clave para desarrollar
el talento de los profesionales.

Adems, es necesario que las empresas espaolas aceleren su adaptacin a

las nuevas tecnologas si no quieren quedarse por detrs de mercados como
el americano o el europeo, ms innovadores y creativos que el nuestro.

Odisea 2017 34 People Excellence

Odisea 2017
8 Las
relaciones
entre empresa
y mundo
acadmico
 ]8] Las relaciones entre empresa y mundo acadmico

La generacin de talento es el objetivo final de

cualquier sistema educativo. Ya sea en Educacin
Primaria o Secundaria, en Formacin Profesional o en Yo no enseo a mis alumnos,
la Universidad, los recursos educativos han de
orientarse a maximizar y desarrollar el potencial de slo les proporciono las
cada una de las personas que buscan formarse y condiciones en las que puedan
adquirir las habilidades y competencias necesarias
para incorporarse al mercado laboral. aprender
Albert Einstein, cientfico.
En economas como la nuestra, en las que la innova-
cin es el factor productivo clave para ser competiti-
vos1, el sistema educativo ha de jugar un importante
rol como generador y canalizador de conocimiento
hacia el mundo empresarial, pues ha de ser capaz de
aportar a las organizaciones el talento necesario Figura 1:
Crees que existe alineamiento entre las
(traducido en conocimientos y habilidades) para necesidades de talento de las empresas
hacer frente a los retos de un mundo globalizado y y el talento que se genera en las instituciones
condicionado por la sociedad de la informacin y del educativas espaolas?
conocimiento.
S: 20,3% No: 79,7%
En este sentido, son muchas las voces de expertos que
durante los ltimos aos, y a raz de la crisis econmi-
ca, han alzado la voz en busca de una autntica
transformacin del actual sistema educativo en nuestro
pas. Potenciar la Educacin Primaria a partir del
20,3%
desarrollo de las habilidades cognitivas; fomentar el
esfuerzo del estudiante; promover una Universidad
ms rigurosa, o potenciar ms la Formacin Profesio-
nal son slo algunas medidas que los expertos2
sealan como fundamentales para mejorar la compe- 79,7%

titividad y resultados de nuestro sistema educativo.

Falta de alineamiento entre oferta y

demanda de talento

El primer elemento analizado en este estudio, es el

alineamiento entre el talento demandado por las
organizaciones y el generado por las instituciones
educativas espaolas. La opinin de los encuestados
es rotunda, pues cerca del 80% considera que no
existe alineamiento alguno entre oferta y demanda de
talento, como se aprecia en la Figura 1.
Esta falta de alineamiento se focaliza principalmente
en dos sistemas diferentes, el Universitario y el de
Formacin Profesional.
En cuanto a la Universidad, y pese a las reformas de
la ltima dcada enmarcadas en el Espacio Europeo
de Educacin Superior (Acuerdo de Bolonia), los
expertos consideran que la Universidad Espaola no
se encuentra preparada para hacer frente a los retos
del futuro. De esta forma, Bolonia an no ha dado
respuesta a las necesidades de las titulaciones del
futuro, y el cambio evolutivo de la sociedad no est
siendo bien gestionado por el mundo Universitario.

(1): World Economic Forum: The Global Competitiveness Report

20132014, 2013
(2): Fedea: Manifiesto para mejorar el rendimiento del sector educati-
vo en Espaa, 2012

People Excellence Odisea 2017 37

 8 2
Estructuras rgidas, falta de adaptacin metodolgica
y currculos poco adaptados a las necesidades del
mundo empresarial real, son los principales puntos de
mejora segn Pablo Gonzalez, Managing Partner de
People Excellence.
Por otro lado, las instituciones pblicas han de fomen-
tar ms el acercamiento entre Universidad y empresa,
en opinin de los especialistas consultados. A pesar
de que se ha avanzado mucho en los ltimos aos
respecto a las prcticas del alumnado en empresas, es
necesario avanzar y promover no slo el desarrollo de
habilidades y conocimientos especficos, sino que
tambin es indispensable potenciar la madurez del
Figura 2: Si en los tres prximos aos se modificaran las caractersticas de la Formacin Profesional, cules crees
que deberan ser los principales focos de reforma?
Valor
1
2 a la demanda del mercado laboral - 38,2%
3 3. Otros - 1,4%
0 10 20 30 40 50
alumnado para promover su integracin en el mundo
empresarial mediante acciones de mentoring y
tutorizacin personalizadas.
Un ejemplo del recorrido de mejora que tiene por
delante la Universidad espaola es su posicionamien-
to actual en los rankings internacionales3, en los que
ninguna de nuestras Universidades figura entre las
100 primeras.
Pero no todo son malas noticias respecto a nuestras
instituciones educativas. Tres Escuelas de Negocio
espaolas ocupan un lugar destacado en el panorama
internacional4.
Segn los expertos consultados, las principales claves
que diferencian a las Escuelas de Negocio espaolas
del mundo Universitario son: su mayor orientacin al
mercado y a la empresa, una mayor profesionaliza-
cin del profesorado (a travs de polticas de
(3): Thomson Reuters: Times Higher Education World University
Rankings 2013-2014, 2014
(4): Financial Times: Executive Education Report, 2014
Odisea 2017 38
Las relaciones entre empresa y mundo acadmico
seleccin y remuneracin especficas) y la inno-
vacin constante en oferta acadmica y metodolgica.
Respecto a la Formacin Profesional, y como bien es
sabido, el panorama presenta tambin varios puntos
de mejora. As, numerosos expertos consultados
consideran que la Formacin Profesional ha de
tender hacia un nuevo modelo que la integre directa-
mente con el mundo empresarial.
En este sentido, y tal y como se muestra en la Figura 2,
los participantes sealan la adaptacin a un modelo
de formacin dual (con un 60,4% de las respuestas
totales) como el principal foco a trabajar por la
Leyenda
1. Modelo de formacin dual - 60,4%
2. Alineacin de la oferta formativa de Formacin Profesional
60 70
Formacin Profesional en los tres prximos aos.
Los modelos de Formacin Profesional duales se
basan en la conexin directa entre mundo empresarial
y mundo educativo. De gran xito en pases como
Alemania o Suiza, el estudiante combina desde el
principio el aprendizaje terico de una profesin con
su puesta en prctica en un puesto de trabajo real. En
este sentido, permite al alumnado desarrollar conoci-
mientos y habilidades aplicables a la realidad empre-
sarial. De esta forma, se favorece su madurez y adap-
tacin a la exigencia del mundo real, aspecto que
numerosos expertos consultados echan de menos en
muchos de los jvenes que se incorporan al mundo
laboral tras finalizar sus estudios.
Son varios los esfuerzos de empresas y administracio-
nes por promover una Formacin Profesional dual en
nuestro pas, aunque de momento, no cuenta con el
apoyo y el empuje suficiente para llegar a niveles
como el de Suiza o Alemania.
People Excellence
 Las relaciones entre empresa y mundo acadmico
]8] 3

El segundo foco a trabajar por la Formacin Profesio-

nal pasa por la adaptacin de la oferta formativa a las Figura 3:
demandas de talento de las organizaciones actuales Existe en tu organizacin algn tipo de acuerdo
con alguna institucin educativa para fomentar la
(priorizado por un 38,2% de las respuestas totales). Si
transferencia de conocimiento al mundo
bien la Formacin Profesional espaola muestra un empresarial?
catlogo de titulaciones amplio y diverso, los expertos
consideran que muchas han quedado obsoletas. En S: 75,6% No: 24,4%
este sentido, sealan que es necesario trabajar
directamente con las Direcciones de RRHH de las
organizaciones con el objetivo de identificar las
principales demandas en cuanto a funciones a desem-
pear y las capacidades necesarias para ello.
24,4%
Sin embargo, y como buena noticia, cabe destacar la
amplia existencia de organizaciones que cuentan con
algn tipo de acuerdo con instituciones educativas,
con el fin de potenciar la transferencia de conocimien- 75,6%
to al mundo empresarial. Como se aprecia en la
Figura 3, cerca del 76% de las Direcciones de RRHH
encuestadas admiten contar con algn acuerdo de
estas caractersticas.

Esta colaboracin no pasa nicamente por la creacin

de prcticas en empresas o la firma de acuerdos de
recruiting con Universidades.

People Excellence Odisea 2017 39

 8 4
Las relaciones entre empresa y mundo acadmico

Como sealan los expertos de RRHH consultados, en
Espaa son ya numerosas organizaciones las que
llevan trabajando desde hace tiempo con Universida-
des en iniciativas como la creacin conjunta de Escue-
las de Excelencia, la cesin de Directivos a Escuelas de
Negocio para la imparticin de materias especficas o
la externalizacin de programas de desarrollo para
altos potenciales a Universidades de referencia. Inicia-
tivas que potencian la relacin entre Universidad y
empresa, una relacin que an ha de dar mayores y
mejores frutos en el futuro.

La diferencia entre Escuelas de Muchas titulaciones de

Negocio y Universidades Formacin Profesional han
espaolas radica en una mayor quedado obsoletas y es
orientacin al mercado y a la necesario trabajar directamente
empresa, en la mayor con las Direcciones de RRHH de
profesionalizacin del las organizaciones para
profesorado y en la innovacin identificar las funciones a
constante en oferta acadmica y desempear y los conocimientos
metodolgica y competencias necesarias para
ello
Opinin de experto consultado Opinin de participante en el estudio

El mundo acadmico ha de ser capaz de generar el talento demandado por

las organizaciones para afrontar sus retos de negocio. En nuestro pas an es
necesario seguir avanzando en este mbito, a travs de dos aspectos clave:
la transformacin del papel de la Universidad, mediante una mejor conexin
con la empresa y la potenciacin de la madurez del alumnado, y el impulso
del rol de la Formacin Profesional, a travs de su integracin con el mundo
empresarial y la readaptacin de la oferta formativa a las necesidades de las
organizaciones.

Odisea 2017 40 People Excellence

Odisea 2017
 Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio

Anexo metodolgico
Para la elaboracin del estudio Odisea 2017,
Gestionando Personas en Tiempos de Cambio,
People Excellence ha empleado un cuestionario
online, dirigido a profesionales de RRHH de toda
Espaa, en colaboracin con APD, as como una
serie de entrevistas con profesionales y expertos
de RRHH de referencia en el sector.

1.Encuesta online: dirigida a la Base de Datos de

APD, con la respuesta de 294 profesionales de
RRHH, de los siguientes sectores:

Por sector de actividad

1. Industria y automocin - 23,4%

2. Servicios - 14,8%

12,7%
3. Consumo y distribucin - 12,7%
8,9%
5,8% 4. Otros - 8,9%
6,5%
5. Banca y seguros - 8,4%
6. Tecnologa y comunicaciones - 6,5%
5,5%
23,4% 7. Sector pblico - 5,8%
14,8% 8. Transporte - 5,5%
8,9% 9. Sanidad y farmacia - 4,8%
10. Hostelera y turismo - 3,1%
11. Construccin e infraestructuras - 2,7%
12. tiles y Energa - 2,7%

Industria y automocin, con un 23,4% de encuestados, ha sido

el sector con mayor representatividad del estudio

Odisea 2017 42 People Excellence

 Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio

Por cargo o posicin

16,2%
1. Director de RRHH - 54%
2. Director rea RRHH - 15,5%
14,4%
54%
3. Manager o Business Partner de RRHH - 14,4%
4. Tcnico de RRHH - 16,2%
15,5%

Un 54% de la muestra est representada

por Directores de RRHH.

Por edad

1. De 25 a 30 - 1,4%
25,8% 23,7%
2. De 30 a 40 - 23,7%
3. De 40 a 50 - 49,9%
4. Ms de 50 - 25,8%
49,9%

La edad media de los encuestados se encuentra en

una franja comprendida entre los 40 y 50 aos.

3.Entrevistas personales: se han mantenido un total de 50

entrevistas con profesionales del sector, destinadas a profun-
dizar en sus opiniones sobre las diferentes temticas tratadas
y obtener una visin personal sobre algunos retos o iniciati-
vas.

4.Valoracin de expertos People Excellence: con su opinin

sobre determinadas temticas y aspectos que trata el
documento.

People Excellence Odisea 2017 43

 Odisea 2017, Gestionando Personas en Tiempos de Cambio

Sobre los autores

La elaboracin del Estudio Odisea 2017, Gestionando Personas en Tiempos de Cambio, ha sido lidera-
da por el equipo de profesionales de consultora de RRHH de People Excellence.

Equipo ejecutivo de People Excellence

Santiago de Miguel, CEO

Santiago dirige People Excellence desde su dilatada experiencia en la

gestin del negocio de la consultora. Lleva ms de veinte aos trabajando
con empresas del Ibex 35 y grupos multinacionales. Es experto en talento,
liderazgo y estrategia y socio fundador de People Excellence.

Pablo Gonzlez, Managing Partner

Con una dilatada experiencia de ms de veinte aos en empresas de consul-

tora de reconocido prestigio, Pablo es socio fundador de People Excellence.
Es responsable del Centro de Expertise, Investigacin e Innovacin de la
compaa, germen de la conceptualizacin de proyectos en la organizacin.

Gianluca Balocco, Partner

Gianluca ha dedicado su trayectoria profesional al mundo de la consultora,
con ms de dieciocho aos de experiencia en el asesoramiento a grandes
empresas nacionales y multinacionales en sus procesos de transformacin
empresarial y cultural.

Gonzalo Valds, Partner

Gonzalo ha formado parte de los equipos de direccin de multinacionales
durante treinta aos, donde ha ocupado la posicin de Director General de
RRHH y Corporativo de empresas como Diario 16, Dia, Continente, Carre-
four, Grupo Uralita, Grupo SOS y Europac.

Odisea 2017 44 People Excellence

 Odisea 2017, Gestionando Personas en Tiempos de Cambio

Equipo de proyecto Odisea 2017, Gestionando Personas en Tiempos de Cambio

Alfredo Galn, Senior Consultant

Alfredo cuenta con ms de seis aos de experiencia en consultora de RRHH,

en los que ha participado en diferentes proyectos vinculados a la gestin del
talento, comunicacin, formacin y gestin del cambio en transformaciones.
Ha participado en numerosos proyectos de investigacin vinculados al
desarrollo y la puesta en valor del talento.

Alberto Barreras, Consultant

Alberto, en su trayectoria profesional, tiene cuatro aos de experiencia en
consultora de RRHH. En la actualidad ocupa el puesto de Consultor en
People Excellence. Durante estos aos ha destacado su participacin en
proyectos de transformacin de las organizaciones y de desarrollo de la
funcin de RRHH.

Si quieres conocer ms sobre People Excellence, puedes contactar con nosotros a travs de:

www.peoplexcellence.com
www.blogpeoplexcellence.com
info@peoplexcellence.com

www.linkedin.com/company/people-excellence

www.twitter.com/peoplexcellen

www.youtube.com/user/videopeoplexcellence

People Excellence Odisea 2017 45

 Odisea 2017, Gestionando Personas en Tiempos de Cambio

Bibliografa
1. OCDE: Economic Survey of the European Union 2013, 2013.

2. World Economic Forum: The Global Competitiveness Report

20132014, 2013.

3. Dave Ullrich: HR from the Outside In: Six Competencies for the
Future of Human Resources, 2012.

4. ICEX: Estadsticas espaolas de comercio exterior, 2013.

5. Fedea: Manifiesto para mejorar el rendimiento del sector

educativo en Espaa, 2012.

6. Thomson Reuters: Times Higher Education World University

Rankings 2013-2014, 2014.

7. Financial Times: Executive Education Report, 2014.

Odisea 2017 46 People Excellence