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Produo enxuta: estudo de caso de uma melhoria kaizen em uma empresa

automotiva

Aline Aparecida Oliveira, Juliano Schimiguel

Graduada em Engenharia da Produo, Centro Universitrio Anchieta, Jundia SP,

Doutor em Cincia da Computao, UNICAMP, Centro Universitrio Anchieta (Jundia-SP) e

Universidade Cruzeiro do Sul (So Paulo-SP).

(schimiguel@gmail.com, line.ap.oliveira@hotmail.com)

ABSTRACT: The Lean Manufacturing or Lean Manufacturing - Toyota Production System has
become a concept widely used among consumer goods industries aimed at improving the processes
and systematic elimination of waste. The objective of this work is to identify the main problems
related to the lean production process in automotive company and present the results after the
completion of a Kaizen event. The methodology we used a systematic search in the literature related
to the topic and case study in an automotive company. It was concluded that, initially, the company,
here called Delta, presented problems for the organization and identification of materials, layout
and security. After the completion of the Kaizen event, there was a significant gain in productivity
and reducing material waste and employee time. It was further observed that the tools used in the
concept of lean production are efficient and provide a competitive edge among organizations across
the global market.

KEYWORDS: Lean Manufacturing.Kaizen. Just In Time.Productivity.

RESUMO: A Produo Enxuta, ou Lean Manufacturing- Sistema Toyota de Produo tornou-se um

conceito muito utilizado entre indstrias de bens de consumo que visam melhorias nos processos e
eliminao sistemtica de desperdcios. O objetivo deste trabalho identificar os principais
problemas relacionados ao processo de produo enxuta numa empresa do ramo automotivo e
apresentar os resultados aps a realizao de um evento Kaizen. Como metodologia,utilizou-se uma
busca sistematizada na literatura relacionada ao tema e estudo de caso numa empresa
automotiva.Concluiu-se que,inicialmente, a empresa, aqui denominada Delta, apresentou problemas
quanto organizao e identificao dos materiais, layout e segurana. Aps a realizao do evento
Kaizen, houve um ganho significativo na produtividade e na reduo do desperdcio de materiais e
no tempo dos colaboradores. Constatou-se ainda que, as ferramentas utilizadas no conceito da
produo enxuta so eficientes e proporcionam um diferencial competitivo entre as organizaes
frente ao mercado globalizado.

Palavras-chave: Enxuta.Kaizen.Just In Time.Produtividade.

1. Introduo
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Para uma organizao se manter competitiva, so necessrias ferramentas e estratgias empresariais

que resultem em menores custos e melhor nvel de servio.
O aumento da produtividade tornou-se uma importante meta em quase todas as organizaes,
constituindo a chave para a competitividade global (ROBBINS e COULTER, 1998).
Dentre os mais diversos modelos de produo, atualmente a Produo Enxuta destaca-se sendo a
mais difundida, devido, principalmente, simplicidade de seus princpios que est diretamente relacionado
ao pensamento enxuto, ou seja, na eliminao de qualquer tipo de desperdcio. Conhecida tambm como
Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de Produo passou a ser um dos conceitos mais utilizados entre as
indstrias manufatureiras de bens de consumo. Trata-se de uma teoria baseada na priorizao das melhorias
da funo-processo, pela eliminao contnua e sistemtica das perdas do sistema produtivo, alm de agregar
diversos processos a fim de concentrar-se em estratgias operacionais, tecnolgicas, de qualidade,
capacidade, arranjo fsico, cadeias de suprimento, estoque e planejamento de recursos com o intuito de
dinamizar as operaes ao eliminar as atividades que no agregam valores ao processo.
O princpio do conceito da produo enxuta deu-se da evoluo do conceito criado por Ford, a linha
de produo, que foi amplamente difundido em todas as partes do mundo. Em 1921 a Ford j afirmava que
algo poderia mudar no conceito do desenvolvimento da produo, principalmente quando apontava que ter
estoque era um desperdcio, o que viria a ser conhecido mais tarde como Just In Time, ou simplesmente, JIT.
Entretanto, a filosofia do JIT somente foi implementada no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, visando
encontrar alternativas para recuperar a economia do pas, oferecendo produtos de alta qualidade com preos
competitivos (LUNA, 2007).
Em meados da dcada de 1950, engenheiros da Toyota Motors visitaram as fbricas da Ford, da
General Motors e outras empresas para aprimorar os conceitos da produo e aplic-los na indstria no
Japo. Entretanto, constataram que nada havia mudado e que os conceitos de linha de produo criados por
Ford permaneciam engessados; produzia-se grande quantidade do mesmo produto, gerando grandes
estoques. Retornando ao Japo, TaiichiOhno e seus engenheiros implementaram alguns conceitos de Ford,
como o fluxo contnuo de materiais, um sistema puxado de produo e a identificao da necessidade de
materiais por meio do Kanban (LUMA, 2007). O Kanban surgiu da conexo entre abastecimento de
materiais do tipo supermercado e do Just In Time (OHNO, 1998).
Com esses conceitos, a Toyota tornou-se lder mundial de vendas de veculo, superando na ltima
dcada a General Motors e a Ford (LARA, 2013).
A Produo Enxuta possui diversas ferramentas,entre elas oKaizen, que consiste em esforos de
melhoria contnua, executados por todos, sendo o seu foco centrala busca pelaeliminao dedesperdcios
(OHNO, 1997).
So inmeros os estudos encontrados na literatura que abordam cases de sucesso com a
implementao dos conceitos baseados na produo enxuta.
Neste estudo, realizado na empresa Delta, atravs da aplicao das ferramentas da produo enxuta,
apresenta o diagnstico de um evento Kaizen realizado na organizao, assim como, as principais aes
desenvolvidas para o processo de melhoria contnua.
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Aporte terico

2. Conceito de produtividade
No h um entendimento universal do significado do termo produtividade na literatura
especializada, sendo o mesmo empregado com diferentes sentidos, dependendo se utilizado por um
contador, um engenheiro, um poltico, um economista ou um administrador.
Para os autores da Escola Clssica de Administrao, a produtividade estava ligada ao desempenho
dos trabalhadores. Assim, por exemplo, o Princpio da Produtividade de Ford consiste em aumentar a
capacidade de produo do homem no mesmo perodo, atravs da especializao da linha de montagem,
permitindo que ele ganhe mais em um mesmo espao de tempo e o empresrio tenha uma maior produo
(FORD, 1926 apud GOMES FILHO, 1999).
Para Taylor tambm, produtividade caracterstica prpria das operaes de trabalho dos operrios.
Aumentar a produtividade significa encurtar o tempo necessrio execuo das operaes de trabalho
humano relativas ao processo de produo. A produtividade do trabalho segundo Taylor, antes de tudo
parcial, obtida a cada posto de trabalho, conseguindo-se a produtividade total pela adio das produtividades
parciais (ZARIFIAN, 1990 apud GOMES FILHO, 1999).
A preocupao em aliar a produtividade ao desempenho humano, foi ao longo do tempo se
modificando, passando a abranger todo o processo produtivo. Assim, hoje a maioria dos estudiosos da rea
industrial como a relao entre o output produzido pela empresa (bens ou servios) e o input utilizado
(recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos).
preciso compreender a produo como um todo, como um sistema, ou seja, toda a rede de
processos e operaes de transformao da matria-prima em produto acabado.

2.1. Sistema de produo e nveis de produtividade

Um sistema de produo pode ser definido como um conjunto de atividades e operaes
interrelacionadasenvolvidas na produo de bens (caso de indstria) ou servios. O sistema de produo
uma entidade abstrata, porm, extremamente til para dar uma ideia de totalidade, que conveniente para a
apresentao de inmeros conceitos relacionados produtividade (MOREIRA, 2009).
Os elementos fundamentais que compem um sistema de produo so os insumos, o processo de
criao e converso, os produtos ou servios e o subsistema de controle, conforme pode-se observar na
Quadro 1.

INFLUNCIAS
E
RESTRIES

PROCES PR
SO OD
IN UT
DE
SU OS
CONVER
M E/O
SO
OS U
SE
RVI
O
SUBSISTE S
MA DE
CONTROL
E

Quadro2- Elementos do Sistema de Produo

Fonte: Moreira, 2009.
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De acordo com Moreira (2009), os insumos so os recursos a serem transformados diretamente em

produtos, como as matrias-primas, e mais os recursos que move o sistema, como mo-de-obra, o capital, as
mquinas e equipamentos, as instalaes, o conhecimento tcnico dos processos, etc. O processo de
converso, em manufatura, muda o formato das matrias-primas ou muda a composio e a forma dos
recursos. Um processo pode ser entendido, segundo Shingo (1996), como o fluxo de materiais no tempo e no
espao; a transformao da matria-prima em componentes semiacabados e/ou acabados. Pode tambm ser
entendido como o trabalho realizado para efetivar essas transformaes, ou seja, a interao do fluxo de
equipamentos e operadores no tempo e no espao.
O sistema de produo est diretamente ligado produtividade da empresa. Este responsvel pelo o
resultado geral dos bens ou servios produzidos, dividido pelos insumos necessrios para ger-los (ROBBIN
e COULTER, 1998). Em outras palavras, a relao entre faturamento e custo.
De acordo com Campos (1999) a definio de produtividade como o quociente entre o faturamento e
os custos tem a vantagem de, alm de incluir todos os fatores internos da empresa (taxa de consumo de
materiais, taxa de consumo de energia, etc.), inclui o cliente como fator decisivo de produtividade. Se o
cliente no quiser comprar, por maior que seja a eficincia da empresa, a produtividade cair. Essa definio
de produtividade como taxa de valor agregado serve para qualquer instituio.

2.2. A PRODUO ENXUTA

Nas ltimas dcadas, o conceito de Produo Enxuta passou a fazer parte do vocabulrio dos
gestores das maiores e mais importantes empresas do mundo. A manufatura enxuta ou leanmanufacturing,
do idioma ingls, baseado no Sistema Toyota de Produo, criado, como uma alternativa ao sistema de
produo em massa, desenvolvido pelas montadoras de carros norte americanas, representadas
principalmente pela Ford.
A produo enxuta tem seu foco na excelncia da fbrica. Objetivos tpicos de melhoria so redues
significativas nos nveis de estoque e nos tempos de processamento e de respostas s necessidades dos
clientes, tudo isso com o menor nmero de recursos, inclusive de recursos humanos (VOLLMANN et al.,
2006).
Oda e colaboradores (2006) afirmam que o princpio para a produo enxuta ter um pensamento
enxuto como instrumento de gesto, constituindo um novo paradigma que visa reduo da utilizao de
recursos no processo de fabricao, alm da reduo de investimentos em ferramentas, reduo de tempo
para desenvolver novos produtos, reduo de estoques e de defeitos, produzindo mais e com maior
variedade de produtos.
As ferramentas que permitem produo enxuta alcanar os resultados esperados e agregar valor ao
consumidorconsiste, basicamente, na melhor alocao dos recursos de produo disponveis, qualificao da
mo de obra, reduo de estoques e racionalizao do tempo, que contribuir para a reduo de custos
(ZAWISLAK et al. 2000).
Os conceitos da Produo Enxuta surgiram como resposta a uma grande crise que forou o
desenvolvimento de solues para extrair o mximo de resultados com o mnimo possvel de recursos, por
meio da diminuio das perdas no processo de toda a cadeia de suprimentos. Essa foi a diretriz que forou o
surgimento da Produo Enxuta atravs do executivo da Toyota TaiichiOhno, maior crtico do desperdcio
relatado pela histria (WOMACK, 2004).
Segundo Erhart e Fa (2011), a produo enxuta responsvel por resultados positivos nas
organizaes. Entretanto, apesar do potencial deste tipo de produo, em alguns casos no se atinge o
resultado esperado, devido, principalmente, o desuso de ferramentas importantes que mantm o conceito da
produo enxuta. preciso implementar e manter de forma estruturada as ferramentas do processo de
produo enxuta funcionando adequadamente.
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AS FERRAMENTAS DA PRODUO ENXUTA

3. FILOSOFIA JUST IN TIME

Atualmente, o sistema mais difundido que aplica o mtodo de produo enxuta o Just in Time
(JIT), que consiste em uma filosofia de reduo de ineficincias e tempo improdutivo nos processos,
produzindo apenas o que necessrio, quando preciso e na quantidade certa. Com isso, diminuem-se as
perdas, e quando implementado integralmente na empresa, pode-se eliminar o estoque.
Para Ruas et al. (1993) Just in Time, que entendido em seu conceito mais global, pode ser definido
como uma estratgia de competio industrial, desenvolvida inicialmente no Japo, cujo o objetivo
capacitar a empresa para responder rapidamente s flutuaes do mercado, atravs de instrumentos e
tcnicas que visam atingir um elevado padro de qualidade, associadas a uma significativa reduo no custo
do produto e grande elevao da produtividade. Dessa forma, o JIT vincula qualidade, produtividade, custo e
evidentemente, circulao mais rpida de capital.
Em outras palavras, Humphrey (1993) define Just in Time como a produo certa, com a qualidade
certa, no exato momento em que ela exigida. A fbrica ideal aquela que o produto sofre um processo
contnuo de transformao, desde o momento em que seus elementos constitutivos ingressam na fbrica at
o ponto em que despachado ao cliente.
Outra vantagem da filosofia Just in Time a eliminao dos estoques, visto que, somente se produz o
que necessrio e quando necessrio. Desta forma, no h necessidade de investimentos por parte das
organizaes em infraestruturas complexas de armazenagens para grandes volumes de produtos acabados,
eliminando tambm custos relacionados mo de obra e guarda do produto.

3.1. CLULAS DE PRODUO

As clulas de manufaturas foram criadas para colocar em prtica a filosofia da Tecnologia de Grupo
(TG).
Segundo Moreira (2004), a tecnologia de grupo auxilia a integrar as reas de projeto e de produo
dentro da organizao industrial. Isto se deve ao fato de que para ser competitivo tem-se a necessidade de se
produzir em pequenos lotes e com alta variedade de produtos, fazendo com que a integrao entre essas duas
reas seja importante para a economia de tempo e de recursos e a manuteno da produtividade da empresa.
Para Moreira (2004), cada famlia semelhante em seu projeto e em suas caractersticas de
manufatura, sendo o processamento de cada membro parecido com os demais, resultando na eficincia da
produo. Existem trs mtodos para a formao de famlias:
Inspeo Visual o mtodo mais barato, sendo a classificao feita atravs da observao da pea;
Classificao e codificao por exame dos dados do projeto e da produo: neste mtodo examina-
se o projeto individual e as caractersticas de manufatura de cada pea, resultando em um nmero de cdigo
que serve para identificar suas caractersticas;
Anlise do fluxo de produo: este mtodo utiliza os diagramas de processo ao invs de desenhos
das peas, sendo as peas com fluxos similares classificadas como da mesma famlia.

3.2. A PROGRAMAO DA PRODUO: O SISTEMA KANBAN

Por mais atraente que seja o sistema de produo em clulas, os benefcios somente so alcanados
se houver um mtodo prtico e econmico para a sua programao e controle. Em outras palavras, esse
mtodo deve possibilitar que seja assegurado que o material seja entregue somente no momento em que for
utilizado. Para isso, buscou-se o desenvolvimento de um mtodo simples e, de preferncia manual,
resultando na criao do mtodo Kanban pela Toyota.
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Kanban em japons significa registro visvel ou carto. A base do sistema que os materiais so
transportados em containers (caixas), com movimentaes controladas pelos Kanbans, que so afixados a
eles. Os Kanban so tipicamente cartes de plstico que descrevem o material do container, a quantidade, a
origem e o destino das movimentaes e qualquer outra informao relevante.
As funes do Kanban, segundo Oishi (1995) so: a) Determinar a ordem de fabricao, somente
quando ela necessria em cada processo;b) No permitir a produo para estoque com previses futuras,
nem para eventuais problemas;c) Paralisar a linha quando surgirem problemas;d) Permitir o controle visual
do andamento do processo;e) Ser acionado pelo prprio operador;f) Garantir a distribuio programada das
ordens de servio e controle de estoques;g) Facilitar a descoberta de pontos falhos de processos de produo
de peas de acordo com o consumo, em pequenos lotes;h) Identificar peas.
O sistema Kanban prov um mecanismo de coordenao de fluxo de materiais para operaes de
puxar, atravs de cartes simples para coordenar o transporte e produo de materiais. H vrias formas de
funcionamento do Kanban, tanto como sistema simples, sistemas duplo e outros tipos.

3.3. METODOLOGIA 5S

A metodologia 5S considerada o carro chefe para implantao dos princpios da produo

enxuta, o ponto de partida para muitas organizaes para alcanar o modelo de produo desejado.
O termo 5S surgiu de palavras japonesas, iniciadas pela letra s e que representam princpios
fundamentais da organizao, conforme possvel observar na Quadro 1.
Japons Portugus
Utilizao
Arrumao
1 S SEIRI Senso de
Organizao
Seleo
Ordenao
2 S SEILTON Senso de Sistematizao
Classificao
Limpeza
3 S SEISOU Senso de
Zelo
Asseio
Higiene
4 S SEIKETSU Senso de
Sade
Integridade
Autodisciplina
5 S SHITSUKE Senso de Educao
Compromisso
Quadro3- As palavras da origem dos 5 S
Fonte: adaptada de Lapa (1998)

De acordo com Campos e colaboradores (2005), a metodologia 5S amplamente utilizada no

mundo, em especial no Japo, por se tratar de algo simples, com custos baixos e com resultados que podem
ser constatados em curto prazo, podendo ser aplicada em qualquer setor da organizao, inclusive em
instituies no ligadas s manufaturas. Entretanto, os autores ressaltam que antes de aplicar qualquer
tcnica, ferramenta ou filosofia, para que resultem no sucesso esperado, as organizaes devem adapt-las
para sua realidade antes de implement-las.
necessrio um trabalho de conscientizao com os colaboradores no sentido de enfatizar que a
metodologia 5S no visa somente a parte fsica, ou seja, aquilo que se pode ver organizado, mas tambm
deve explorar os benefcios constantes da mudana de atitudes dos colaboradores de todas as esferas que
podem fazer a diferena na manuteno e preservao do ambiente.
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3.4. KAIZEN

Em muitos casos, o Kaizen confundido com o conceito de produo enxuta. Porm, na realidade,
trata-se de mais uma ferramenta ou filosofia que integram um processo da produo enxuta.
O significado da palavra japonesa Kaizen melhoria contnua. O Kaizen envolve todos os
colaboradores da empresa em um esforo conjunto para melhorias de processo. A diferena entre Kaizen e
produo enxuta est no fato de que a produo enxuta visa eliminar desperdcios, enquanto que o Kaizen
trata dos processos de melhoria contnua(ORTIZ, 2009).
Siqueira (2005) afirma que a aplicao do Kaizen considera alguns pontos relevantes, como:
a) Aceitao da alta administrao da organizao do Kaizen como poltica de qualidade;
b) Instituio de atividades para promover osvalores adotados;
c) Os colaboradores incorporam prticas relacionadas com a melhoria contnua no seu cotidiano em
todas as atividades desenvolvidas no processo.
O processo de melhoria contnua, ou seja, o Kaizen pode ser obtido atravs da compreenso do ciclo
PDCA que consiste em um mtodo gerencial composto por fases bsicas, descritas por Campos (1999)
como:
Planejar (Plan): estabelecer metas sobre os itens de controle e estabelecer a maneira (caminho,
mtodo) para atingi-las;
Executar/desempenhar (Do): execuo das tarefas como prevista no plano e coleta de dados para
verificao do processo, alm do treinamento decorrente da fase de planejamento;Verificar (Check): a partir
dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado com a meta planejada;
Atuar corretivamente (Action): etapa onde o usurio detectou desvios e atuar no sentido de fazer
correes definitivas, de forma que o problema nunca volte a ocorrer.
Todas essas aes so desenvolvidas em um perodo especfico de tempo denominado evento
Kaizen, que pode ser compreendido como umtimededicado auma rpida implantao de um mtodo ou
ferramenta da manufatura enxuta, em uma rea em particular e em um curto perodo de tempo.

4. METODOLOGIA

Para alcanar os objetivos do trabalho, ser utilizada inicialmente como mtodo a pesquisa bibliogrfica, que
segundo Gil (2007, p. 44) a pesquisa desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo
principalmente de livros e artigos cientficos.

Posteriormente, ser desenvolvido um estudo de caso dentro de uma empresa automotiva. O estudo trata-se
de um evento Kaizen realizado no setor de produo, visando otimizar o trabalho dos operadores,
melhorando a produtividade e reduzindo o espao ocupado no cho de fbrica, alm de melhorar o
abastecimento de materiais na produo eliminando perdas.

5. ESTUDO DE CASO: APLICAO DA FERRAMENTA KAIZEN NUMA EMPRESA AUTOMOTIVA

A empresa aqui tratada como Delta est situada no interior de So Paulo e atua no ramo de
fabricao de componentes automotivos sendo reconhecida mundialmente pela qualidade dos seus produtos.
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O sistema de produo conta com linhas de montagem manuais, semiautomticas e automticas,

alm de equipamentos de alta tecnologia de automao utilizados na produo dos componentes
automotivos com um rigoroso controle de qualidade.
Baseados nos resultados financeiros atuais, a empresa constatou a necessidade de reduzir o valor
percentual de custo dos colaboradores na fabricao de seus produtos.
Verificou-se ainda que, o resultado esperado no era alcanado em algumas clulas de fluxo
contnuo devido, principalmente, as paradas (de longa e pequena durao) por falta de materiais, impedindo
uma manuteno de uma produo estvel, resultando em uma sequncia de perdas tais como: a realizao
de horas extra, multas por parada de produo dos clientes, alto nvel de stress e a perda da credibilidade
junto ao cliente, comprometendo a obteno de novos negcios e mesmo a manuteno dos atuais.
Frequentemente, o problema devido falta de um sistema de movimentao e abastecimento de
materiais que apoie as clulas de fluxo contnuo, a produo em pequenos lotes e as linhas de montagem
tradicionais, e assim garanta o fluxo e o controle de materiais.
Observou-se tambm a questo da qualidade das peas fabricadas em relao apresentao de
defeitos e reclamaes de clientes.

5.1. EVENTO KAIZEN

O evento Kaizen realizado na empresa Delta utilizou ferramentas do Ciclo de PDCA como o
Diagrama de Causa e Efeito, de Ishikawa ou Espinha de Peixe para apresentar a relao existente entre o
problema a ser solucionado (efeito) e os fatores (causas) do processo que podem influenciar na ocorrncia
do problema. A espinha de peixe alm de tornar claras as possveis causas do problema, tambm facilita a
identificao da causa fundamental da ocorrncia do problema, permitindo que se possa fazer um plano de
ao para eliminar a causa fundamental que leva ao efeito indesejvel. Utilizou-se tambm o Grfico de
Pareto, que alm de dispor as informaes de forma visual, permite o estabelecimento de metas numricas
viveis a serem alcanadas e a determinao de esforos para a melhoria nas reas onde os maiores ganhos
podem ser obtidos.
Para a realizao do evento Kaizen descrito, que foi aplicado na rea de produo de peas
automotivas, foi direcionada uma ateno especial na formao da Equipe (Time de Kaizen), que foi
composta por 11 profissionais das reas de gerente e supervisor de Engenharia, de Produo, de teste e
produto. Contou, ainda, com a participao do lder de manuteno, analista de sistemas, supervisor da
qualidade, assistncia tcnica, logstica e ferramentaria.
O evento Kaizen teve durao de duas semanas, sendo as atividades dispostas conforme no Quadro2
e 3.
Segund Tera- Quarta Quinta Sexta-
a-feira feira -feira -feira feira
Fase 1: Fase 2: Fase 3 Fase 4: Fase 4
Treina Descri (cont.): Buscar (cont):
mento o Monito solue Contin
bsico, detalha rament s uao
teoria da da o de potenci do
de tarefa; desperd ais; seminr
Kaizen; cios; Juntar e io.
Fase 3: Determ analisar Introdu
Parte Situa inar os ideias; zir ou
1: o real princip Estrutu simular
Objetiv da ais rar melhori
os; Produ proble ideias e as.
Desenv o mas e organiz
olvime Anlise suas ar de
 46

nto; e priorida acordo

Sistema estrutur des; com a
s de ao de Definir priorida
Produ dados objetiv de;
o (retraba os/medi Determ
Ajustad lho, das; inar
a (JIT); refugo) objetiv
; os;
Parte Identifi
2: cao
KAIZE dos
N o desperd
caminh cios;
o;
Procedi
mento
do
seminr
io;
Quadro 4- Primeira Semana do evento Kaizen
Fonte: Empresa Delta, 2014

Segund Tera- Quarta Quinta- Sexta-

a-feira feira -feira feira feira
Fase 4 Fase 5:Fase 6: Fase 7:
(cont.): Padroni Execut
Verifica zao e Preparar ar
Continu r visualiz a ativida
ao do melhori ao apresent des
seminr as; dos ao inter-
io; Revisar novos final; relacio
Introdu dados; procedi Apresen nadas.
zir ou Tomar mentos tar os
simular ao Determi resultad
melhori imediat nar os
as; a; maiores obtidos;
Evoluir melhori
nova as;
situao Concret
; izar
medidas
com
prazos e
pessoas
respons
veis;
Quadro 5- Segunda Semana do evento Kaizen
Fonte: Empresa Delta, 2014
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Na primeira semana do evento, a equipe designada participou de um treinamento que envolveu os

principais conceitos da metodologia Kaizen e alguns dos elementos da manufatura enxuta que poderiam ser
utilizados durante os trabalhos. Este treinamento enfatizou a importncia do foco da equipe na misso a ser
cumprida, no perodo de tempo designado, com dedicao exclusiva a esta tarefa, ou seja, os membros
foram excludos das tarefas que operavam rotineiramente.
Enfatizou-se a utilizao desta estratgia centralizada em times de implementao de Kaizen, mas
preocupou-se com uma formal comunicao do processo a todos os membros da organizao (gerncia, rea
administrativa e demais setores fabris). Ou seja, o processo envolvia (direta e/ou indiretamente) vrios nveis
hierrquicos da organizao, uma vez que o time de Kaizen passou a ter prioridade no uso de recursos da
fbrica (empilhadeiras, mquinas, equipamentos, ferramentas, etc.), e na coleta de informaes, sempre que
necessrio.
Durante este perodo tambm foi feito um breve levantamento da situao atual do setor (incluindo
detalhamento do layout atual), bem como a diviso das tarefas entre os membros da equipe e a definio
formal do cronograma de atividades.
Na segunda semana, as aes do Kaizen envolveram os seguintes aspectos:

5.2. ORGANIZAO DA REA DE TRABALHO

Este processo envolveu a identificao dos materiais utilizados na clula de produo, a separao
destes itens e a definio dos locais de armazenamento dos mesmos. Na Figura 2 possvel observar o
aspecto relacionado identificao dos materiais nas caixas tipo containers nas clulas de produo.

Figura 1- Caixas containers sem identificao do material

Fonte: os autores

Ressalta-se que a inexistncia ou deficincia na identificao dos materiais pode resultar em maiores
esforos por parte dos colaboradores, demandando maior tempo, podendo chegar a parar a produo por
falta de material distribudo inadequadamente, alm de aumentar a probabilidade de erro humano.
Durante o evento Kaizen as caixas de reposio de materiais receberam etiquetas de identificao,
proporcionando maior facilidade na reposio dos materiais.
Observou-se tambm que existia uma deficincia em dispor as peas aps a sua montagem, sendo
alocadas geralmente em locais inapropriados e expostas ao risco de serem danificadas.
Para solucionar esse problema, as peas passaram a ser alocadas em colmeias, proporcionando maior
organizao dos espaos, menor possibilidade de danos e preservao da qualidade do produto.
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Ainda em relao organizao dos espaos e dos materiais nas clulas de produo, uma situao
chamou a ateno dos membros da equipe Kaizen. Em uma das caixas de armazenagem de materiais foi
encontrada uma bolsa (tipo necessaire) junto com os materiais, conforme pode ser observado na Figura 3.

Figura 3 - Bolsa na caixa de peas de reposio

Fonte: os autores

Foram encontradas caixas com vrios itens sem nenhuma identificao ou com identificao
divergentes, com materiais misturados, inclusive materiais que no pertenciam clula onde foram
encontrados.

5.3. DEFEITOS EM PEAS

Os defeitos em peas fabricadas na clula de produo em questo demandava uma ateno

especial, devido, principalmente, s reclamaes dos clientes e sua insatisfao com a qualidade dos
produtos. Um dos principais problemas estava relacionado queima das lmpadas ou queima do fusvel do
veculo.
Este tipo de falha identificada em nenhum momento foi prevista em algum dos projetos
desenvolvidos ou em desenvolvimentos. Diante disso, inicialmente, observou-se a necessidade da
implementao de um teste de rigidez na placa com 900V em 5 segundo, visando estabelecer novos
parmetros e eliminar os defeitos apresentados.
Alteraes no sistema de encaixe e de suporte para a lmina foram realizadas mudando o perfil do
terminal, melhorando o encaixe na placa PCI, proporcionando maior qualidade do produto.
A mquina de solda das placas PCI apresentava paradas constantes e falta de repetibilidade,
ocasionando muitos retrabalhos pela oxidao da placa PCI antes da passagem pela mquina de solda.
O fluxo no processo de solda das placas de PCI foi alterado para no mximo 4 horas aps a solda
onda, evitando a oxidao da placa. Alm disso, as placas passaram a receber um tratamento denominado
especfico que, em conjunto com a alterao do tempo de processo, produzir resultados positivos,
eliminando perdas.
Algumas placas PCI apresentavam terminais tortos, ocasionado pela folga existente entre a placa PCI
e o suporte da lmina. Para suprir o problema, realizaram-se alteraes como o redesenho da lmina e do
suporte, eliminando a folga existente.
Aps a realizao do teste visual e funcional de qualidade, a pea aprovada recebe o selo verde e a
reprovada selo amarelo, conforme Figura 4.
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Figura 4 - Peas com selo de aprovao e reprovao de qualidade

Fonte: os autores

1.4 LAYOUT DE PRODUO/MQUINAS E EQUIPAMENTOS

A linha de montagem da clula de produo era deficiente, no priorizava ganhos com relao ao
tempo, e no eliminava desperdcios como prioriza o conceito da produo enxuta. Os espaos entre as
mquinas eram mal distribudos, o que no favorecia a movimentao do operador e nem mesmo dos
materiais em processo.
Aps um rearranjo das mquinas e equipamentos, algumas operaes foram alteradas e o teste
eltrico centralizado na clula, facilitando sua realizao, conforme demonstra a Figura 5.

Figura 5 - Alterao no layout das operaes na clula de produo

Fonte: os autores

Na mquina de solda da linha de produo, o colaborador encontrava grande dificuldade na troca do

rolo de estanho, devido ao layout da porta de acesso ao rolo de estanho. A soluo encontrada foi alterar o
tipo de abertura do acesso ao rolo de estanho, facilitando o processo de substituio por parte do
colaborador.
Verificou-se que alguns componentes, ao serem depositados na calha de rejeitos, caiam no cho.
Observou-se que existia uma folga entre a tampa do fundo e a calha, permitindo a passagem dos
componentes.Realizou-se uma adaptao na tampa eliminando a folga atravs da instalao de suportes
novos.

1.5 SEGURANA
 50

No que se relaciona com a segurana dos colaboradores, constatou-se que a quantidade de fios e
cabos expostos era excessiva, podendo ocasionar acidentes
Visando solucionar o problema e proporcionar um ambiente mais seguro para os colaboradores, os
cabos e fios foram fixados s bases suspensas, apoiados nas mesas e plataformas operacionais, conforme
Figura 6.

Figura 2- Fios e cabos suspensos e fixados

Fonte: os autores

A falta de andon tambm foi constatada em uma parte especfica da produo. O andon uma
ferramenta da produo enxuta utilizada para sinalizar a parada da produo por um problema pontual,
parando apenas parte da produo (luz amarela), ou por um problema generalizado que afetar todo o
processo e apontar a parada total da linha de produo (luz vermelha).
O problema foi sanado com a instalao do andon, alm dos testes necessrios para a ativao do
seu funcionamento, conforme Figura 7.

Figura 73- Andon instalado

Fonte: os autores
 51

CONSIDERAES FINAIS

Diante do estudo realizado, conclui-se que a preocupao com o combate aos desperdcios com
estoque, movimentao, produo, produtos defeituosos, organizao est em evidncia nas organizaes.
A prtica da produo enxuta representa um diferencial na competitividade. Entretanto, so
necessrios vrios estudos e cuidados na sua implementao, transformando-a em uma forma adequada
realidade de cada empresa.
Para a manuteno da competitividade em um mercado globalizado, existe a necessidade da
utilizao de ferramentas de gesto que proporcione maior economia de recursos, seja ele, material ou
humano.
A realizao de eventos Kaizen possibilita a descoberta de ideias e talentos que encontram espao
para serem colocados em prtica. Se conduzido de um modo estruturado, combatendo-se as reais causas dos
problemas, e vinculados a uma viso estratgica de situao futura ideal, o Kaizen torna-se uma ferramenta
dinmica e sustentvel para a conduo da mudana.
A questo da organizao dos materiais em caixas adequadas em espaos especficos devidamente
identificados, assim como o tipo de material, proporcionou ganhos importantes na produtividade, visto que,
a eliminao de movimentao dos colaboradores procura do material era necessria para garantir o
aumento da produtividade e impedir uma possvel parada na produo por falta de materiais de reposio.
Faz-se necessrio ressaltar aqui que, ao eliminar qualquer tipo de desperdcio, a empresa demonstra seguir o
pensamento enxuto imposto pela produo enxuta.
Atravs da adoo desta filosofia e da utilizao dos princpios e ferramentas da manufatura enxuta,
a empresa Delta alcanou melhorias importantes no processo e desenvolvimento dos seus produtos. Dentre
essas melhorias, cada uma com sua devida importncia, destaca-se o processo de verificao dos defeitos
das peas e melhoria da qualidade, diminuindo e/ou eliminando as reclamaes e insatisfao dos clientes.
Entretanto, o assunto demanda vrios estudos futuros com novas pesquisas que ajudem as
organizaes no processo de implementao da produo enxuta e a utilizao das suas ferramentas. Como
sugesto para novos estudos, tem-se a realizao de eventos Kaizen nas organizaes de forma mais pontual
e com maior frequncia, possibilitando o reconhecimento do problema e evitando a improdutividade e at
mesmo a insatisfao do cliente, garantindo a qualidade dos produtos e o processo de melhoria contnua.
 52

2. REFERNCIAS

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