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Trabajos Tcnicos

Technical Papers

Gestin Minera
Mining Management

PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO 2004-2009 CONTROL


DE GESTIN - BALANCED SCORECARD (PEC) (BSC)

William Escudero Simn, MA


Jefe de Planeamiento y Productividad
Email: w_escudero@elbrocal.com.pe

Thomas Savage Aguilar, MA


Gerente de Finanzas y Comercializacin
Email: t_savage@elbrocal.com.pe

EL BROCAL

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XXVII Convencin Minera Arequipa Per / Trabajos Tcnicos Technical Papers
1 ANTECEDENTES

Siendo concientes de que el negocio minero es un negocio de costos y no de precios de los metales, a
mediados del ao 2000, Sociedad Minera El Brocal S. A. A. (El Brocal) desarroll un Plan Estratgico
Funcional orientado principalmente a optimizar sus operaciones y elevar su produccin y productividad.
Mediante dicho plan se formularon estrategias que fueron implementadas entre los aos 2001 y 2003,
que permitieron reducir los costos operativos y mejorar los ingresos, generando la obtencin de
utilidades despus de cuatro aos de prdidas consecutivas. Posteriormente, con el propsito de
identificar nuevas estrategias que conlleven a su crecimiento sostenido, la alta direccin tom la
decisin de desarrollar un Plan Estratgico Corporativo para el perodo 2004-2009 (PEC), utilizando la
metodologa sugerida por el modelo de Fred David y estableciendo un sistema de Control de Gestin
mediante la implementacin de un Balanced Scorecard (BSC).

Para desarrollar el PEC fue necesario realizar el diagnstico estratgico interno y externo de la
empresa, para lo cual se utilizaron diferentes herramientas, como son:

Diagnstico interno:
1. Auditora funcional de El Brocal.
2. Anlisis de la cadena de valor.
3. Anlisis de recursos y capacidades.

Diagnstico externo:
1. Anlisis del sector de metales.
2. Oferta y demanda de los metales hasta el ao 2010.
3. Anlisis de las cinco fuerzas competitivas.
4. Anlisis de los factores del macroentorno.

El diagnstico interno permiti identificar las fortalezas y debilidades relevantes de la empresa mientras
que el diagnstico externo hizo evidente las principales oportunidades y amenazas de la empresa. Los
anlisis estratgicos internos y externos permitieron la elaboracin de la matriz estratgica FODA,
definindose 7 objetivos estratgicos y 33 planes de accin especfica. Adicionalmente, se identificaron
cuatro posibles escenarios en los que El Brocal podra desarrollar sus objetivos estratgicos en el futuro.

Concluida esta etapa, fue necesaria la redefinicin de la visin de la empresa, que a su vez conllev la
actualizacin de su misin y valores.

La visin, misin y valores nuevos de la empresa, as como los resultados del plan y las estrategias a
seguir, fueron comunicados a toda la organizacin con el propsito de que el personal internalice y haga
suyo el planeamiento estratgico. Paralelamente, y a raz de los resultados del los anlisis efectuados,
se procedi a reestructurar la organizacin a fin de alinearla con las estrategias definidas; y para la
gestin y control de la ejecucin del PEC, se procedi a disear, desarrollar e implementar el Balanced
Scorecard (BSC), herramienta que ha permito traducir la visin, misin y estrategia del negocio en un
conjunto balanceado de indicadores clave de desempeo. Complementariamente, mediante las
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relaciones causa-efecto, se dise el mapa estratgico, que muestra grficamente cmo la empresa
pretende crear valor a largo plazo. Finalmente, se elabor la tabla balanceada, en la que se explicitan
los objetivos, indicadores y metas de la empresa.

El PEC se encuentra en plena implementacin y su monitoreo mediante el BSC, lo cual nos permite
realizar los ajustes y cambios en las actividades y acciones especficas para alcanzar los objetivos
estratgicos de la empresa.

2 OBJETIVOS Y METODOLOGA

2.1 OBJETIVO

Formular las estrategias que guen a la empresa durante los prximos cinco aos.

2.2 METODOLOGA

La metodologa utilizada para la formulacin del planeamiento estratgico de El Brocal se muestra en el


Grfico 1.1.

Grfico 1.1 Metodologa general del planeamiento estratgico

Retroalimentacin

Realizar
auditora

Generar, Establecer Medir y


Elaborar Establecer evaluar y objetivos y Asignar evaluar los
seleccionar polticas recursos resultados
estrategias anuales

Realizar
auditorai
nterna

Implementar Evaluar
Formular estrategias estrategias
estrategias

Fuente: Fred David, Conceptos de Administracin Estratgica.

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3 DECLARACIN DE VISIN , MISIN Y VALORES

3.1 VISIN

La visin de Sociedad Minera El Brocal S. A. A. al 2009, se defini como sigue:

El Brocal es una empresa minera moderna, con reservas de mineral que garantizan su sostenibilidad y
permiten su crecimiento en el largo plazo, que opera con eficiencia, respeto al medio ambiente,
responsabilidad social y est comprometida con el desarrollo de su personal y de su entorno.

3.2 MISIN

Producir concentrados de minerales bsicos eficientemente, con altos estndares de seguridad en el


trabajo y preservando el medio ambiente, utilizando tecnologa que permita operar con rentabilidad,
creando valor para los accionistas y oportunidades de desarrollo para sus trabajadores y la sociedad.
Estamos comprometidos a desarrollar nuestras operaciones en constante innovacin para darle valor a
nuestras actividades, trabajando en equipo y con calidad para lograr resultados eficaces, en un
ambiente de confianza como base para mantener buenas relaciones institucionales.

3.3 VALORES

Integridad: para que nuestras acciones se desarrollen con entereza moral y probidad.
Respeto: para afianzar nuestra relacin con los grupos de inters y velar por la preservacin del medio
ambiente.
Lealtad: para afirmar nuestro compromiso con la empresa y sus integrantes.
Transparencia: para informar de manera objetiva y oportuna acerca de nuestras actividades.
Solidaridad: para coadyuvar al desarrollo sostenible del entorno.

4 DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNO

El diagnstico estratgico interno constituye uno de los pilares centrales en los que se sustenta el diseo
de la estrategia. Para desarrollar esta etapa, se utilizaron las siguientes tres herramientas: a) auditora
funcional; b) anlisis de la cadena de valor; c) anlisis de los recursos y capacidades.

4.1 AUDITORA FUNCIONAL DE EL BROCAL

La auditora funcional consiste en el anlisis de cada unidad organizacional con el objetivo de identificar
fortalezas y debilidades a nivel de las mismas. A partir de ah, se disean estrategias que permiten a la
empresa construir sobre sus fortalezas y superar las debilidades. El proceso del diagnstico funcional

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cont con la participacin de los gerentes y jefes de rea, con los que se relev la informacin, y se
realizaron talleres y entrevistas con el propsito de identificar las fortalezas y debilidades de sus reas
de responsabilidad.

4.2 CADENA DE VALOR DE EL BROCAL

Habiendo llevado a cabo una auditora interna para la identificacin de las principales fortalezas y
debilidades de El Brocal, se procedi a emplear una segunda herramienta de diagnstico, la cadena de
valor, que es una herramienta bsica que examina todas las actividades que una empresa realiza y la
forma como interactan entre s (eslabonamientos), permitiendo el control y gestin de costos, con el
objetivo de optimizarlos y obtener un mayor margen. Esta herramienta permite adems analizar fuentes
de ventaja competitiva, que pueden contribuir a la posicin de costos y/o servir de base para la
diferenciacin.

La teora de la cadena de valor establece que las actividades de una empresa se pueden disgregar en
dos reas: a) actividades de apoyo, que estn constituidas por: infraestructura, administracin de
recursos, investigacin y desarrollo y abastecimiento; b) actividades primarias, que son actividades de
logstica de entrada, operaciones, logstica de salida y ventas.

4.2.1 Anlisis de la cadena de valor

El anlisis de la cadena de valor, (Grfico 3.1) determin que:

El 85.5% de los costos corresponde a las actividades primarias y 14.5% a las actividades de apoyo.
En el costo ms importante de las actividades primarias se origina en operaciones (79.6% del costo
total).
El costo ms importante de las actividades de apoyo es infraestructura (9% del costo total), seguido
por investigacin y desarrollo (2.9% del costo total).

Grfico 3.1. Distribucin porcentual de costos en la cadena de valor para El Brocal

Fuente: Costos ABC, El


Brocal ao 2003.

Elaboracin propia.

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Adems, el anlisis de la cadena de valor permiti establecer el eslabonamiento existente entre los
diferentes procesos de la empresa, lo que a su vez permiti determinar nuestras fortalezas y
debilidades. (Ver Cuadro 3.1).

Cuadro 3.1. Fortalezas y debilidades de la cadena de valor

Ventajas Desventajas Eslabonamientos Eslabonamientos


Actividades
Actividades competitivas competitivas que crean valor que destruyen valor
importantes
(fortalezas) (debilidades) (fortalezas) (debilidades)

Exploracin X X
Flotacin de zinc X X
Flotacin de plomo X X
Desbroce X
Control de la
X X
produccin
Direccin X X
Modelamiento X
Elaboracin de
X
proyectos
Proyectos de mejora X
Anlisis de minerales X
Negociacin con
X
comunidades
Mitigacin ambiental X
Ejecucin mantto.
X
preventivo
Planificacin y control X
Modelamiento
geolgico/diseo/
X
supervisin de
minado/ desbroce
Planeamiento
estratgico/proyectos
de X
mejora/optimizacin
de procesos
Fuente: Resultados de los talleres de la cadena de valor, realizados en El Brocal.
Elaboracin propia.

4.3 ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES DE EL BROCAL

Habiendo concluido la auditora funcional y el anlisis de la cadena de valor, se procedi al diagnstico


estratgico interno de anlisis de recursos y capacidades. A continuacin se presentan los principales
recursos y capacidades identificados.

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4.4 RECURSOS ACTUALES

Fsicos: a) propiedad minera en Cerro de Pasco y Huancavelica; b) reservas minerales: Mina Tajo Norte;
c) recursos minerales: Proyecto San Gregorio y Marcapunta; d) centrales hidroelctricas: en Cerro de
Pasco y Huancavelica.

Financieros: a) Acceso a financiamiento, de terceros y/o aportes de capital de accionistas; b) generacin


de fondos propios derivada del mejoramiento de la eficiencia y control de costos.

Humanos: a) consultores especializados: metalurgia, geomecnica, planeamiento, geologa; b) personal


calificado e identificado con la empresa.

Tecnolgicos: Sistemas de gestin desarrollados, en el rea operativa: Sistema de Costos Basados en


Actividades (ABC), Balanced Socorecard (BSC), Sistema de gestin minera (SIGM), sistema de control
presupuestal (SCP), sistema integrado de gestin, medio ambiente, salud y seguridad (SIGMASS). En el
rea administrativa: Sistema Integral Logstico (SIL), Sistema de Control Patrimonial (SCOP).

4.5 RECURSOS POTENCIALES

Fsicos: a) posibles recursos mineros en Huancavelica; b) reservas de mineral de San Gregorio y


Marcapunta.

Financieros: a) fondos provenientes del mercado de capitales (incluida la bolsa de Proyectos); b)


posibles aportes de un socio estratgico.

Tecnolgico: a) sistema integrado de informacin; b) sistema de zarandeo de alta frecuencia.

Prestigio/reputacin: a) Relacin con el entorno.

4.6 CAPACIDADES

Capacidades actuales: 1) capacidad de desarrollo de herramientas de gestin; 2) Capacidad de


gerenciamiento estratgico de la empresa; 3) capacidad de cumplir programas de produccin, objetivos
de costos, desarrollo de proyectos; 4) capacidad de reaccin y respuesta frente a requerimientos y
eventos imprevistos; 5) capacidad de desarrollar programas de exploracin de alto nivel.

Capacidades potenciales: 1) capacidad de manejo de relaciones armoniosas con las comunidades; 2)


capacidad de prevencin.

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4.7 MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI

La matriz de factores internos (EFI) evala las fortalezas y debilidades identificadas en el diagnstico
interno de la empresa. Las herramientas utilizadas para esta parte del anlisis estratgico fueron la
auditora funcional, la cadena de valor y la evaluacin de recursos y capacidades. La matriz de
evaluacin de factores internos dio un puntaje de 2.48, lo que implica que internamente somos
medianamente fuertes (El total ponderado de la matriz (EFI) puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0,
siendo la calificacin promedio 2.50. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una
posicin interna fuerte. Libro de conceptos de administracin estratgica, F. David p. 184).

Cuadro 3.2. Matriz de evaluacin de factores internos EFI: fortalezas

Califica Total
Fortalezas Peso
cin ponderado
F1. Calidad de los concentrados (zinc y plomo) 5 4 20
F2. Relacin con proveedores de bienes y servicios 2 3 6
F3. Equipo directivo 3 4 12
F4. Conocimiento geolgico y capacidad de exploracin 5 4 20
F5. Apoyo de la alta direccin 4 3 12
F6. Capacidad de disear, modelar e implementar sistemas
de gestin 3 3 9
F7. Ubicacin geogrfica estratgica de la unidad 2 3 6
F8. Sistema de gestin de riesgos ocupacionales con buen
3 3 9
desempeo
F9. Tercerizacin de las operaciones de minado 3 3 9
F10. Conocimiento de mercado de metales bsicos 2 3 6
F11. Buena relacin empresa-trabajador 4 4 16
F12. Capacidad de remodelar y disear el minado empleando
3 3 9
tecnologa de informtica
F13 Implementar un proceso de planeamiento estratgico 4 4 9
F14. Negociacin exitosa con comunidades (Santa Rosa,
5 4 16
Smelter, Huaraucaca y Villa de Pasco)
F15 Capacidad de generar caja 2 3 6
F16. Mejoramiento de la cadena de valor de filtrado,
transporte y comercializacin 2 3 6

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Cuadro 3.3. Matriz de evaluacin de factores internos EFI: debilidades

Califica Total
Debilidades Peso
cin ponderado
D1. Reservas limitadas en el Tajo Norte 3 1 3
D2. Mineral complejo 3 1 3
D3. Existen proveedores monoplicos en logstica de salida 4 2 8
D4. Herramientas de gestin subutilizadas 2 2 4
D5. Falta de poltica para retencin de personal 3 1 3
D6. Insuficiente capacitacin de personal 2 2 4
D7. Falta de talleres de mantenimiento adecuados 2 2 4
D8. Inadecuada programacin y abastecimiento inoportuno de
2 2 4
repuestos y materiales
D9. Falta de controles automticos en la planta concentradora
3 1 3
D10. Equipos antiguos y de pequea capacidad 3 1 3
D11. Insuficiente cultura de seguridad 3 2 6
D12. Pocas reas para la disposicin de relaves y desmonte
3 1 3
D13. Insuficiente coordinacin entre las reas 3 2 6
D14. Proceso de chancado y molienda 3 1 3
D15. Solvencia financiera al 31/12/03 3 1 3
D16. Capital de trabajo negativo 3 1 3
D17. Insuficiente cultura de planificacin y control
3 1 3
TOTAL 2.48

5 DIAGNSTICO ESTRATGICO EXTERNO

El diagnstico estratgico externo constituye otro pilar central en los que se sustenta el diseo de la
estrategia. Para efectuar este diagnstico hemos analizado: a) el mercado de los metales bsicos y sus
tendencias para los prximos 5 aos; y b) las fuerzas competitivas del sector segn modelo Michael
Porter.

5.1 ANLISIS DEL SECTOR DE METALES BSICOS

El propsito del anlisis del sector de zinc, plomo y cobre fue identificar las oportunidades que la
empresa podra capitalizar a futuro y las amenazas que deber contrarrestar. Para dicho anlisis, se
emple informacin secundaria de LATIZA, Ministerio de Energa y Minas, Pro Cobre, Ingemmet, otras
empresas mineras, e informacin de los principales proveedores de El Brocal. Tambin se accedi va
medios electrnicos a los estados financieros de las empresas mineras que cotizan en la Bolsa de
Valores.

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Grfico 3.2. Produccin mundial de metales bsicos

5.2 ANLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA DE METALES BSICOS

El anlisis de la oferta y demanda mundial de zinc, plomo y cobre tiene el propsito de conocer el
comportamiento del mercado, a partir del cual se orientarn las estrategias de la empresa.

Grfico 3.3. Oferta y demanda mundial de zinc

Fuente: Brook Hunt. Elaboracin propia.

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Del anlisis de la oferta y la demanda mundial del zinc, la demanda crecer a un promedio de 4%/aos
los prximo 5 aos. Durante este perodo la oferta crecer 2%/aos.

Grfico 3.4 Oferta y demanda mundial de cobre

Fuente: Brook Hunt. Elaboracin propia.

Del anlisis de la oferta y demanda mundial del cobre, la demanda por cobre ser mayor que la oferta
entre los aos 2005-2007. En este perodo la demanda crecer 5%/aos y la oferta en 4%/aos. Por otro
lado, entre los aos 2007-2010, la oferta crecer en 6% y la demanda crecer en 4% (habr una
sobreoferta).

5.3 ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR

Para el anlisis de las fuerzas competitivas del sector se ha seguido el modelo de Michael Porter. Estas
fuerzas son: 1) amenazas de nuevos ingresantes; 2) poder de negociacin de los proveedores; 3) poder
de negociacin de los compradores; 4) competidores en la industria; 5) amenazas de nuevos sustitutos.

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Grfico 3.5. Anlisis de fuerzas competitivas

Elaboracin propia.

5.4 AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES

Para el anlisis de los nuevos ingresantes se han considerado los siguientes criterios: 1) licencia social;
2) requerimiento de inversin; 3) clima para la inversin; 4) barrera tecnolgica. El Cuadro 3.1 muestra
la evaluacin realizada por el equipo del proyecto de formulacin del planeamiento, de la que se
concluye que en la actualidad la amenaza de nuevos ingresantes es alta debido a lo restringido de la
licencia social. Asimismo, en algunos casos existen barreras tecnolgicas y, en la mayora de los casos,
altos requerimientos de inversin, siendo que las empresas solventes con grandes capitales y con
capacidad de financiamiento son las que tienen mayores posibilidades de llevar a cabo proyectos, pero
solo si cuentan con la respectiva licencia social para desarrollar sus actividades.

Cuadro 4.1. Amenaza de nuevos ingresantes

Peso Muy poco Muy


tems Descripcin 1 2 3 4 5
relativo atractivo atractivo
1 Licencia social 35 Amplia X* Restringida
Requerimiento de
2 30 Bajo X* Alto
inversin
Clima para la
3 20 Turbulento X* Estable
inversin
4 Barrera tecnolgica 15 Bajo * X Alta

Fuente: Evaluacin realizado por el equipo del proyecto.

Leyenda: Peso relativo = 100

X = Calificacin actual * = Calificacin futura

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5.4.1 Poder de negociacin de los proveedores

Para el anlisis del poder de negociacin de los proveedores se han tomado en cuenta los siguientes
factores: 1) nmero de proveedores; 2) contribucin de los insumos a la calidad del producto; 3)
respaldo; 4) alianzas estratgicas.

Producto de este anlisis, se extrajeron las siguientes conclusiones.

El poder de negociacin de El Brocal frente a los proveedores es mediano y se prev que a futuro
se mantendr sin variacin.
La empresa cuenta con fortalezas de negociacin con ciertos proveedores, con los cuales ha
negociado contratos de mediano plazo para el aprovisionamiento de combustibles, explosivos, fletes
y energa, a fin de contar con bienes y servicios oportunamente, con el menor inventario y al menor
precio posible.
Existen dos proveedores de servicios con los cuales la empresa tiene bajo poder de negociacin,
Ferrovas y Cormin, por ser estos proveedores actualmente monoplicos de transporte por
ferrocarril y almacenamiento de concentrados, respectivamente.

5.4.2 Poder de negociacin de los compradores

Para el anlisis del poder de negociacin de los compradores se han considerado los siguientes
factores:1) respaldo y solvencia econmica del comprador: 2) trminos y condiciones comerciales con el
comprador; 3) performance del comprador en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales; 4)
comunicacin con el comprador.

De este anlisis se extrajeron las siguientes conclusiones.

Actualmente el poder de negociacin de El Brocal en relacin con los compradores de concentrado es


alto y se prev que para el futuro esta relacin se mantendr, debido a la calidad de nuestros productos
y a la performance de cumplimiento de contratos de la empresa. En efecto, siendo el mercado peruano
una plaza de esencial atraccin y competencia para empresas comercializadoras de concentrados y
metales (traders), de acuerdo con las evaluaciones realizadas, se ha determinado que el poder de
negociacin de los traders es bajo frente al sector minero peruano, debido a que los productores son
concientes del valor agregado que ofrecen a sus productos la ubicacin geogrfica del Per, la calidad
estndar de los concentrados que produce y la performance en las entregas que tienen las empresas
peruanas.

5.4.3 Competencia de la industria minera

Para el anlisis de la competencia de la industria minera se han considerado los siguientes factores: 1)
crecimiento del sector; 2) economas de escala; 3) mejoramientos de procesos; 4) sistemas de gestin;
5) posicin de costos; 6) calidad de gerencia.

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De este anlisis se concluy que la competencia interna del sector es alta y la tendencia es que en el
futuro ser mayor, dado que las empresas seguirn buscando mejorar su posicin de costos mediante la
optimizacin continua de sus procesos y la bsqueda de beneficios derivados de las economas de
escala.

5.4.4 Amenaza de productos sustitutos

Para el anlisis de la amenaza de productos sustitutos hemos considerado el mercado de zinc, plomo y
cobre.

Del anlisis se extraen las siguientes conclusiones:

Del anlisis de la oferta y demanda mundial del zinc (Grfico 3.2.), se determina que la amenaza de
sustitucin del zinc actual y a futuro es baja, debido a que no se vislumbra a mediano plazo que las
propiedades del zinc como protector anticorrosivo de metales (para la fabricacin de productos
electrodomsticos y automviles) o como elemento importante en productos para la construccin
(techos, calaminas, perfiles etc.), vayan a ser reemplazados econmicamente por otro tipo e metal o
elemento (plstico, por ejemplo). Por otro lado, la sustitucin del plomo a futuro ser alta por ser
percibido como un elemento nocivo para la salud. Respecto al cobre, la amenaza de sustitucin para
este metal, ya sea en la actualidad o a futuro, es baja, debido a que no se percibe el desarrollo o
utilizacin de otro metal o elemento en las industrias donde la utilizacin del cobre es intensiva,
principalmente para efectos de conduccin elctrica.

5.5 ANLISIS DE FACTORES DEL MACROENTORNO

El propsito del anlisis de los factores del macroentorno fue incluir en el planeamiento estratgico
aquellos factores econmicos, polticos, regulatorios, sociales y tecnolgicos que influyen sobre el sector
polimetlico peruano, y proporcionar criterios para formular estrategias que conduzcan a aprovechar las
oportunidades y minimizar las amenazas potenciales que enfrenta El Brocal. Estos factores son: 1)
factores econmicos; 2) factores cultural y ambiental; 3) factor tecnolgico; 4) rol de los gobiernos
regionales.

5.6 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS EFE

La matriz de factores externos (EFE) evala las oportunidades y amenazas identificadas en el anlisis
estratgico externo. Para el anlisis se han utilizado las cinco fuerzas de competitividad del modelo de
Michael Porter, as como factores del macroentorno, y se recab informacin mediante entrevistas a
especialistas del sector. Las calificaciones de matriz (EFE) dieron como resultado 2.39, lo que indica
que las estrategias de la empresa no estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes, y
solo se estn minimizando levemente los posibles efectos negativos de las amenazas externas (Se
asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la

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importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Se asigna una
calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. (Libro de conceptos de
administracin estratgica, F. David pagina 144).)

Cuadro 4.2. Matriz de evaluacin de factores externos EFE: oportunidades

Califica Total
Oportunidades Peso
cin ponderado
O1. Crecimiento de la demanda de zinc en el mundo 8 1 8
O2. Crecimiento de la demanda de cobre en el mundo 8 4 32
O3. Altas barreras de entrada 7 2 14
O4. Oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con
6 3 18
empresas similares
O5. Bajo riesgo de sustitucin en zinc, cobre y plata 6 2 12
O6. Adelantos tecnolgicos para la minera 6 3 18
O7. Descentralizacin 5 3 15

Cuadro 4.3. Matriz de evaluacin de factores externos EFE: amenazas

Califica Total
Amenazas Peso
cin ponderado
A1. Mala percepcin de la industria minera por parte de la
6 3 18
opinin pblica nacional
A2. Crecientes expectativas por participar en los beneficios
6 2 12
por parte de las comunidades
A3. Riesgo de servicio post-venta insatisfactorio 5 2 10
A4. Puesta en explotacin del proyecto Marcapunta para fines
5 4 20
del 2009
A5. Disminucin de la produccin mundial de plomo 6 3 18
A6. Riesgo de no llegar a un acuerdo con la comunidad de
8 1 8
Vicco para San Gregorio
A7. Inestabilidad poltica, jurdica, tributaria 6 2 12
A8. Falta de autoridad del gobierno central 6 2 12
A9. Infraestructura publica insuficiente 6 2 12
TOTAL 2.39

6 EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

6.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos formulados para el planeamiento estratgico son:

1. Maximizar la produccin y productividad de la unidad minera operativa-Tajo Norte.


2. Reestructurar la organizacin y definir las funciones y responsabilidades.
3. Operar con consentimiento pblico.
4. Intensificar la exploracin y la investigacin metalrgicas.
5. Poner en operacin el Proyecto Marcapunta Oeste-Cobre.
6. Poner en operacin el Proyecto San Gregorio.

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7. Generar recursos financieros.

6.2 ANLISIS DE ESCENARIOS EN QUE EL BROCAL SE DESARROLLAR

Para este anlisis se consideraron los factores de incertidumbres identificados a travs de las
entrevistas efectuadas a personalidades vinculadas al sector minero y a los gerentes de El Brocal. Por
otro lado, se realiz un taller con el equipo del proyecto de planeamiento estratgico a fin de definir las
estrategias que deber seguir la empresa bajo los siguientes escenarios:

Grfico 5.1. Escenarios en que El Brocal desarrollar sus estrategias

Fuente: Resultados taller de elaboracin de escenarios con equipo del proyecto (18/05 /2004).

6.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS Y PROGRAMAS DE ACCIN ESPECFICOS

El planeamiento estratgico 2004-2009 para la Sociedad Minera El Brocal S. A. A. defini 7 objetivos


estratgicos y 35 planes de accin especfica, definindose adems una serie de actividades para
cumplir las acciones especficas, que a su vez permitan alcanzar los objetivos estratgicos.

Ya que este documento consiste en un resumen del planeamiento estratgico 2004-2009 de El Brocal,
mostraremos en forma sistmica y a manera de ejemplo, solo uno de los objetivos. (El total de los
objetivos se consigna en el documento original que es informacin propia de la empresa). En el Cuadro
5.3.1. Se aprecian: a) objetivo estratgico; b) los programas de acciones especficas que se ejecutarn
para alcanzar el objetivo; c) el responsable del objetivo y las reas involucradas en la consecucin del
mismo.

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6.3.1 Objetivo estratgico 1

1. Nombre del objetivo estratgico

Maximizar la produccin y productividad de la Unidad Minera Operativa- Tajo Norte

2. Programas de accin especficos


1. Incrementar la productividad de la mina Tajo Norte
2. Incrementar la produccin y productividad de la planta concentradora Huaraucaca
3. Mejorar la productividad del mantenimiento mecnico y elctrico
4. Optimizar la generacin y distribucin de la energa producida por nuestras centrales
hidroelctricas Ro Blanco y Jupayragra
3. Responsable
Superintendencia general
4. reas/personas involucradas
Todas las reas de la unidad operativa

A continuacin, y a manera de ejemplo, se muestra la esquematizacin de la accin especfica # 1 del


objetivo estratgico arriba descrito, en el cual se detallan las actividades que se ejecutarn para la
alcanzar las acciones especficas, indicando los recursos requeridos, los beneficios esperados, las
metas, la fecha probable de cumplimiento y la prioridad de la accin. (Esta informacin se ha preparado
para las 35 acciones especficas y se consigna en el documento interno de formulacin de planeamiento
estratgico 2004-2009).

Programa de accin especfico 1.1

1. Tctica
Incrementar la productividad de la mina Tajo Norte

a) Redisear el Tajo Norte con el propsito de optimizar el proceso de minado reduciendo el ratio de desbroce y
el costo operativo
b) Continuar con plan de cierre de la mina mediante relleno in pit
c) Continuar con el plan de cierre de botaderos
2. Recursos requeridos estimados

Recursos propios de la empresa

3. Beneficios esperados

Mejorar rentabilidad de la unidad operativa

4. Metas

Descripcin Ao 2004 Ao 2005

Ratio de desbroce 8.95 8.45


Ley de Ag 3.01 1.78
Ley de Zn 5.93 5.51
Ley de Pb 2.81 2.29
Cash Cost US$/TM (Colquijirca) 21.2 20.9

5. Fecha probable de cumplimiento


Octubre de 2005: rediseo de mina
Diciembre de 2005: 10% de avance a relleno in pit
Diciembre de 2005: 5% de avance cierre de botaderos
6. Prioridad

Alta

7. Responsable

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Superintendencia de mina

7 GESTIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO MEDIANTE EL BALANCED


SCORECAD (BSC)

Para la puesta en marcha y control de la ejecucin del planeamiento estratgico, hemos diseado,
desarrollado e implementado la metodologa del Balanced Scorecad (BSC). Esta herramienta de gestin
permite a la organizacin alinear sus recursos y energas para alcanzar su estrategia. Los insumos que
utilizamos para la elaboracin del BSC fueron la informacin definida en la etapa de formulacin del
Planeamiento Estratgico 2004-2009 para El Brocal, a decir: la visin, la misin y valores, los objetivos
estratgicos, las acciones especficas y las actividades a realizar.

7.1 MAPA ESTRATGICO DE EL BROCAL

Para la elaboracin del mapa estratgico se ha seguido el modelo de Robert. Kaplan/David Norton. El
modelo se ha construido en base a las perspectivas financieras de la empresa, la perspectiva de los
stakeholders/clientes, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva de aprendizaje ( Grfico
6.1).

Perspectiva financiera. Busca identificar los objetivos financieros que la empresa debe lograr para
satisfacer las expectativas de sus accionistas.

Perspectiva stakeholders/clientes. Busca identificar las necesidades de los clientes que debemos
atender para tener xito.

Perspectiva de procesos internos. Busca definir en qu procesos debemos ser excelentes

Perspectiva de aprendizaje. Busca definir los aspectos que son crticos para poder mantener esa
excelencia.

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Grfico 6.1. Las perspectivas del Balanced Scorecard

2
CLIENTES
Stakeholders
3
1

PROCESOS
FINANCIERA Vision y
Estrategia INTERNOS

APRENDIZAJE

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Grfico 6.2. Mapa estratgico de El Brocal

MAPA ESTRATGICO EL BROCAL


F ina nc ie ra

F1-Maximizar
Valor Econmico
de largo plazo
Pe rs p e ctiva

7 Generacin de recursos financieros

F3-Incrementar F4-
F2-Incrementar
Posibilidades de Reducir los
Ingresos totales
financiamiento Costos totales

Gobierno y Comunidades
3
S1-Operar con S2-Mejorar
Consentimiento desempeo
pblico ambiental
P ro c e s osInterno s

Ampliacin del negocio Seguridad,


5 P10-Poner en 6 P11-Poner en P12-Poner en P4-Optimizar Responsabilidad Social
Operacin Proyecto Operacin Proyecto Operacin Proyecto el proceso de y Medio Ambiente
Marcapunta San Gregorio Smelter logstica
comercial P7-Cumplir
Regulacin
ambiental
P5-Exploracin P1-Incrementar P3-Mejorar 1 P8-Cumplir
4 e incrementar produccin y pro- productividad Maximizar estndares de
Pe rs p e ctiva P e rs p e ctiva

Exploraciones Reservas ductividad Mina Mantenimiento Produccin y Seguridad


e Investigacin Productividad industrial
Metalrgica de la empresa P9-Fortalecer
P6- Intensificar P2-Incrementar proceso de rela-
(Tajo Norte)
Investigacin produccin y pro- ciones con grupos
Metalrgica ductividad Planta de inters
Ap re nd iza je

2
A1-Implementar A3-Mejorar
Sistemas integrados A2-Reestructurar Re-estructuracin
Gestin de
y de gestin la Organizacin organizacional
RRHH

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7.2 TABLA BALANCEADA DE EL BROCAL

La tabla balanceada que se utiliza para el control de la ejecucin del Plan Estratgico est elaborada en
tres niveles. En el primero, se han determinado y se controlan los objetivos estratgicos; en el segundo,
se han determinado y se controlan las actividades especficas a seguir para conseguir los objetivos
estratgicos; y en el tercero, se han definido las actividades a seguir para conseguir las acciones
especficas

El Cuadro 6.1 muestra la Tabla balanceada de El Brocal a nivel de objetivos estratgicos. All se
aprecian los objetivos estratgicos, mtricas, objetivos y acciones especficas a seguir. Este nivel de
informacin permite determinar el progreso de los cumplimientos de los objetivos estratgicos y facilita
a la alta direccin tomar dediciones oportunas.

Cuadro 6.1 Tabla balanceada de El Brocal

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7.3 TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (NIVEL 2)

El Cuadro 6.2 muestra cmo se ejecuta actualmente el seguimiento del plan estratgico. Este tipo de
control permite hacer el seguimiento con mayor detalle, a nivel de acciones especficas y responsables
de las acciones. Para ello se han establecido indicadores (mtricas), lnea base 2004, metas por
cuatrimestre para el ao 2005 y objetivos al 2009. Esta informacin permite ver con facilidad el progreso
de las acciones especficas y los objetivos estratgicos y, por ende, tomar acciones correctivas
oportunas.

Cuadro 6.2 Tabla balanceada de objetivos, indicadores y metas (Nivel 3)

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7.4 TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (NIVEL 3)

Un tercer nivel de control y seguimiento del planeamiento estratgico que se realiza en El Brocal es
mediante el seguimiento de las actividades que permite al responsable de la acciones hacer el
seguimiento con mayor detalle y tomar acciones correctivas oportunas. Por otro lado, permite a la alta
direccin el detalle del progreso de la implementacin del planeamiento. Ver Cuadros que se adjuntan
lneas abajo.

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8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el diagnstico interno funcional de la empresa se determinaron diecisis fortalezas y diecisiete


debilidades importantes. En el anlisis de la cadena de valor de costos se determin que las actividades
primarias representan el 85.5% del total de las actividades de la empresa, y las actividades de apoyo
solo el 14.5%. Por otro lado, las actividades de operacin generan el 79.6% del costo total,
constituyndose en las ms relevantes de la empresa en cuanto a control de costos se refiere.

Entre los recursos fsicos ms importantes tenemos las reservas (aunque limitadas) del Tajo Norte, y
los recursos de Marcapunta y San Gregorio. Como recurso financiero tenemos el acceso a liquidez
va prstamos bancarios y eventuales aportes de capital. Las principales capacidades actuales con
las que cuenta El Brocal son: el desarrollo de herramientas de gestin, la capacidad de gerenciar
estratgicamente la empresa, la capacidad de gerenciar procesos tercerizados y la capacidad de
mejoramiento de procesos.
Las oportunidades ms importantes son: 1) crecimiento de la demanda de cobre en el mundo; 2)
oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con empresas similares; 3) adelantos
tecnolgicos para la minera; 4) bajo riesgo de sustitucin en zinc, cobre y plata.
Las amenazas ms importantes son: 1) mala percepcin de la industria minera por parte de la
opinin pblica nacional; 2) la relativa demora en poner en marcha Marcapunta (prevista a iniciarse
a fines del 2009); 3) crecientes expectativas de participar en los beneficios por parte de las
comunidades; 4) la posible disminucin de la demanda futura de plomo. 5) la falta de autoridad del
gobierno central.
Para evaluar la matriz EFE y la matriz EFI, se utiliz la metodologa de Fred David. La evaluacin
de los factores externos EFE (oportunidades y amenazas), dio como resultado un puntaje de 2.39,
siendo que El Brocal est ligeramente por debajo de la media (media = 2.50), lo que implica que las
estrategias de la empresa estn aprovechando poco las oportunidades existentes y no estn
minimizando todos los posibles efectos negativos de las amenazas externas.
Las fortalezas relevantes son: 1) la calidad del concentrado (zinc y plomo); 2) el conocimiento
geolgico de la zona y capacidad de exploracin; 3) las buenas relaciones laborales empresa-
trabajador; 4) implementacin de un proceso de planeamiento estratgico.
Las debilidades ms importantes son: 1) herramientas de gestin subutilizadas; 2) insuficiente
capacitacin de personal; 3) inadecuada programacin y abastecimiento inoportuno de repuestos y
materiales; 4) insuficiente cultura de seguridad; 5) insuficiente coordinacin entre las reas.
El resultado de la evaluacin de los factores internos EFI (fortalezas y debilidades), dio como
resultado 2.48 media (media = 2.50). Esto quiere decir que internamente somos medianamente
fuertes.
Es necesario evaluar y mejorar los eslabonamientos en los que El Brocal tiene desventajas
competitivas (debilidades).
Pruebas metalrgicas-molienda secundaria-flotacin de Pb-flotacin de Zn.
Planeamiento de produccin-chancado primario-chancado secundario-chancado terciario-molienda
primaria-molienda secundaria.

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Ejecucin del mantenimiento preventivo-chancado primario-chancado secundario-chancado
terciario-molienda primaria-molienda secundaria.
La posicin de negociacin de El Brocal frente a los proveedores es mediana, ya que si bien existe
un bajo poder de negociacin en la compra de algunos insumos para la planta concentradora
(reactivos, barras y bolas) debido a las condiciones estructurales de los mercados de estos
productos, en otro tipo de suministros y servicios El Brocal tiene un alto poder de negociacin por la
diversidad de oferta existente. As, obtiene beneficios adicionales al firmar contratos de mediano
plazo con sus proveedores, los cuales permiten obtener precios fijos a mediano plazo, asegurar el
abastecimiento de bienes, mantener servicios estables y eficientes, mejorar las relaciones
proveedor-cliente y disminuir los costos de compras a largo plazo.
Se estima que esta posicin de la empresa frente a sus proveedores se mantendr con poca
variacin en el futuro.
Actualmente el poder de negociacin de El Brocal en relacin con los compradores de concentrado
es alto debido a la calidad de los concentrados que produce. Se destacan su grado de limpieza y
granulometra, que los hacen apropiados para su mezcla con otros concentrados utilizados por las
refineras.
Los estudios especializados prevn que la demanda de zinc se incrementar en un 3% entre los
aos 2004 y 2009, siendo esta mayor que el incremento de la oferta. Este hecho constituye un
aliciente para optimizar el volumen de produccin actual de concentrados de zinc, y poner en
marcha el proyecto de San Gregorio a la brevedad.
A mediano plazo, la amenaza de sustitucin el plomo es alta, por ser este metal considerado como
nocivo para la salud. Dado que existe solo una leve amenaza de sustitucin para el cobre a
mediano plazo, y que no se observa ni se prev mayor efecto de sustitucin a futuro respecto al
zinc, se presentan buenos escenarios para realizar inversiones en proyectos en estos metales.
En la actualidad, las barreras de entrada al sector minero son altas en general debido a lo
restringido del consentimiento pblico, al alto requerimiento de inversin y, en algunos casos, a la
alta barrera tecnolgica.
El mineral del Tajo Norte es difcil de tratar debido a los altos contenidos de arcilla, sales solubles y
xidos, que encarecen el tratamiento y reducen la recuperacin. Por ello se hace indispensable
intensificar los estudios de metalurgia y realizar las inversiones necesarias para elevar las
recuperaciones de la planta concentradora e incrementar la produccin.
Se ha estimado que El Brocal iniciar la produccin de Marcapunta a fines del ao 2009. Del
diagnstico estratgico externo se desprende que habra una sobreoferta de cobre el ao en que
Marcapunta inicie sus operaciones, y que ese ao los precios tendrn una tendencia a la baja. Por
ende, la estrategia de la empresa deber estar orientada a poner en marcha el proyecto Marcapunta
lo antes posible, buscando optimizar los costos de produccin.
Existe una percepcin desfavorable respecto a la industria minera por parte de la opinin pblica
nacional. La minera es percibida como una industria que contamina el ambiente y que afecta la
salud. Las empresas mineras no han sabido comunicar los aportes que hacen al pas.

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