El valor compartido, una evolucin

de la RSE
JUEVES 09 DE ENERO DE 2014 13:15
ESCRITO POR RICARDO FERNANDEZ GARCIA

inShar e31

El capitalismo, aunque es un vehculo inigualable

para satisfacer las necesidades humanas, mejorar la eficiencia, crear trabajo y generar riqueza, est bajo
sospecha. La prdida de confianza de la sociedad en las empresas est haciendo que los lderes polticos
tomen medidas que no favorecen el crecimiento econmico Las empresas estn atrapadas en un crculo
vicioso

Buena parte del problema se halla en cmo hemos desarrollado el sistema capitalista en los denominados
sistemas del bienestar. Su esquema est basado en tres pilares:

Las empresas. De acuerdo la concepcin el modelo de Milton Friedman y dems pensadores de la

Escuela de Chicago, prximos a liberales clsicos como Adam Smith y Friedrich Von Hayek, piensan que
slo mediante la bsqueda infatigable del inters particular, los empresarios pueden contribuir a fomentar
el inters general. Consideran que:

las empresas nicamente responden ante sus accionistas por su rendimiento econmico, que es en
esencia, su razn de ser.

su aporte al bienestar de la comunidad es a travs del pago de impuestos, de la generacin de empleo y

de la oferta de productos y servicios de calidad.

El estado cuya misin es triple:

De un lado regular adecuadamente los mercados para que estos funcionen bien como ha quedado claro
en la actual crisis financiera. Deben de evitar las prcticas explotadoras, injustas o engaosas. Por
ejemplo, es esencial que exista una estricta poltica antimonopolios para asegurarse de que los beneficios
del xito de las empresas lleguen a los clientes, proveedores y empleados
Por otro lado recaudar impuestos e imponer unas tasas a las externalidades empresariales
(costes sociales de los que no se hacen cargo las corporaciones, como la contaminacin) y

Finalmente redistribuir adecuadamente este dinero entre la sociedad, principalmente de acuerdo con las
organizaciones sociales. La cuestin siempre pendiente es si verdaderamente el estado es ms eficiente
que las empresas privadas en esta redistribucin

Por tanto acta como un intermediario entre empresa y sociedad civil. Hemos de reconocer que
inicialmente esto no fue as. Las empresas alguna vez asumieron una amplia gama de roles para
satisfacer las necesidades de sus trabajadores, las comunidades y las empresas de apoyo. A lo largo del
siglo XIX tenemos mltiples experiencias en Europa y en Espaa, como por ejemplo el surgimiento del
movimiento cooperativo en el sector agropecuario, las cooperativas de consumo, las colonias industriales
textiles en los cauces fluviales, como las desarrolladas a lo largo del cauce del ro Llobregat en Barcelona
(Can Vidal...) o la Colonia Gell de Santa Coloma de Cervell (Barcelona), importante patrimonio
arquitectnico que deja constancia de las condiciones de vida de las familias de los trabajadores, con
escuelas, centros sanitarios y lugares de esparcimiento u ocio, reflejando la visin paternalista de
empresarios de aquellas pocas. Sin embargo, a medida se fortalece el estado moderno y este asume,
con otras instituciones sociales el papel de ente redistributivo estos roles fueron abandonados o
delegados.

La sociedad civil que es la receptora principalmente de la redistribucin de la riqueza de los estados.

Convendremos que la resolucin de los problemas sociales ha sido cedida a los gobiernos y las ONG. En
demasiadas ocasiones, las comunidades en donde operan las empresas piensan que los beneficios de
las empresas se producen a costa suya, una impresin que se ha fortalecido durante la actual situacin
econmica donde poco se ha hecho parar paliar el alto desempleo (despidos, deslocalizaciones...), las
penurias de las pequeas y medianas empresas locales (falta de financiacin del capital circulante) y las
severas presiones sobre los servicios comunitarios (educacin, sanidad). Ms bien, perciben que las
beneficios de las empresas se producen a costa suya. Incluso suelen suponer errneamente que los
conflictos entre los beneficios econmicos y sociales son inevitables.

Igual que una empresa exitosa necesita una comunidad exitosa, no slo para crear demanda por sus
productos, sino tambin para recibir activos pblicos cruciales y un entorno que apoye al negocio, toda
comunidad necesita empresas exitosas que ofrezcan empleos y oportunidades de creacin de riqueza
para sus ciudadanos.

Es verdad que en ocasiones, con razn o sin ella, las corporaciones tienes una mala imagen, en las
comunidades de su entorno. Las ven como las causantes de la mayora de sus problemas sociales,
ambientales y econmicos. Esta prdida de confianza solo hace que los lderes polticos, impulsados por
los lderes sociales tomen decisiones que la perjudican a la empresa minando su crecimiento econmico y
empobreciendo a la sociedad, vindose atrapadas en un crculo vicioso.

Y esta situacin se est exacerbado en momentos como el actual donde la riqueza se reparte a nivel
mundial, las empresas se deslocalizan llevando riqueza a sitios ms pobres y los estados del primer
mundo, principalmente europeos, no recudan dinero suficiente para mantener su estado del bienestar:
sanidad, educacin, seguro de desempleo, comunicaciones, evitar la prdida de recursos naturales

Hay que desterrar el pensamiento de que las empresas crecen a costa de la comunidad. La empresa
tiene que asumir el liderazgo para establecer puentes con las comunidades. Y lo deben de hacer porque
las deficiencias sociales les crean costes internos para las empresas. Por ejemplo una empresa sin un
entorno educativo o de salud o de seguridad o no dispone de un suministro fiable y econmico de energa
o de materias primas no tiene futuro.
Para tratar de mejorar esta imagen, las empresas reaccionan con programas como los de responsabilidad
social corporativa. Debemos ir ms all, tenemos que saber aplicar una estrategia de largo alcance que
combine el lucro de la empresa con la creacin, al mismo tiempo, de bienestar social y ambiental el
bienestar social. Y la solucin est en el principio del valor compartido, en reconectar su xito de negocios
con el progreso social. En efecto:

-la responsabilidad social ubica los problemas ambientales y de la comunidad en la periferia y no en el

centro mismo de la gestin de las empresas.

-la responsabilidad social corporativa sugiere gastar recursos para hacer las cosas bien,

- el valor compartido establece la forma de tener un mejor desempeo econmico al impactar

positivamente la sociedad.

Comparemos, como ejemplo, el principio del valor compartido con el movimiento del comercio justo.

El comercio justo busca elevar la proporcin de los ingresos que van al sector primario (agricultores y
ganaderos pobres) pagndoles precios ms altos por los mismos productos. Si bien esto puede inspirarse
en un sentimiento noble, estamos ante una forma de redistribucin ms que de expansin del valor total
creado.
La perspectiva del valor compartido se enfoca en mejorar las tcnicas para el crecimiento y en
fortalecer el cluster local de proveedores y de otras instituciones para mejorar la eficiencia, el rendimiento
de los cultivos, la calidad del producto y la sostenibilidad del sector primario. Su fin es que tanto
agricultores como ganaderos como las empresas que les compran obtengan una porcin mayor de
ingresos y beneficios. Cierto que se requiere una mayor inversin inicial y tiempo para implementar las
nuevas prcticas de suministro y desarrollar el cluster de apoyo, pero el retorno ser un mayor valor
econmico y mayores beneficios para todos los participantes.

1.- Las races del valor compartido

La teora estratgica dice que para tener xito, una empresa debe crear una propuesta de valor distintiva
que satisfaga las necesidades de un conjunto escogido de clientes. Busca obtener ventajas competitivas
con una adecuada configuracin de su cadena de valor o mediante el conjunto de actividades
involucradas en la creacin, produccin, venta, entrega y respaldo de sus productos o servicios.

La cuestin es que han prestado ms atencin al sector o al negocio donde pasando, en ocasiones, por
alto el profundo efecto que tiene la localizacin en la productividad y la innovacin.

Las empresas se enfocaron en atraer consumidores para que compren ms y ms de sus productos. Al
enfrentar la creciente competencia y las presiones a corto plazo de por los accionistas, los ejecutivos
recurrieron a sucesivas reestructuraciones, reducciones de personal y reubicaciones en regiones con
costes ms bajos. Los resultados ms frecuentes son la comoditizacin, la competencia de precios, una
poca innovacin real, un crecimiento orgnico lento y ninguna ventaja competitiva clara.

Con la actual globalizacin muchas empresas ya no reconocen un lugar como su hogar, sino que se ven a
s mismas como empresas globales. Con la integracin vertical usando proveedores externos o las
deslocalizaciones se debilit su conexin con sus comunidades perdiendo importantes oportunidades
para la creacin de valor.

Ante estas situaciones las comunidades en donde operan las empresas perciben pocos beneficios
(despidos, deslocalizaciones...) cuando de forma simultnea aumentan de los beneficios empresariales.
Ms bien, perciben que las beneficios de las empresas se producen a costa suya, una impresin que se
ha fortalecido durante la actual recuperacin de la economa, donde poco se ha hecho parar paliar el alto
desempleo, las penurias de las empresas locales y las severas presiones sobre los servicios
comunitarios.

El concepto de valor compartido puede ser definido como las polticas y las prcticas operacionales que
mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones econmicas y
sociales en las comunidades donde opera.

Redefine los lmites del capitalismo al conectar mejor el xito de las empresas con los avances de la
sociedad, se abren muchas formas de atender nuevas necesidades, ganar eficiencia, crear diferenciacin
y expandir mercados. Se trata de crear valor econmico creando valor social. Hay tres formas diferentes
de hacerlo:

Existen tres formas clave en que las empresas pueden tener oportunidades para crear valor compartido:

Reconcebir productos y mercados. Se trata de abordar las necesidades insatisfechas para producir un
incremento en los ingresos y la rentabilidad. Se trata de aumentar el crecimiento de los ingresos, la
participacin de mercado y la rentabilidad a travs de los beneficios medioambientales, sociales y
econmicos generados a travs de los productos o servicios de una compaa.
Redefinir la productividad en la cadena de valor. Cmo una mejor gestin de las operaciones internas
incrementa la productividad y reduce los riesgos. Hablamos de mejoras en las operaciones internas que
reducen los costes, mejoran el acceso a las materias primas y mejoran la productividad logradas a travs
de mejoras medioambientales, mejor utilizacin de los recursos, inversin en los empleados, capacidad
de los proveedores y otras reas.
Desarrollo de clusters locales de apoyo para el sector en torno a las instalaciones de la empresa.
Hablamos de crear valor compartido mejorando el entorno externo para la compaa mediante inversiones
en la comunidad, fortaleciendo a proveedores locales, colaborando con las instituciones de manera que
ayude aumentar la productividad del negocio.
Mediante el concepto de valor compartido se logra redefinir conectar mejor el xito de las empresas con
los avances de la sociedad, se logra tener una mejor visin de cmo atender nuevas necesidades, ganar
eficiencia, crear diferenciacin y expandir mercados.
1.1.- Reconcebir los productos y mercados.

Las necesidades de la sociedad son enormes: salud, mejores viviendas, mejor nutricin, ayuda para la
tercera edad, mayor seguridad financiera, menos dao ambiental. Se podra decir que son las principales
necesidades insatisfechas en la economa global.

En las economas avanzadas, crece rpidamente la demanda por productos y servicios que satisfagan las
necesidades de la sociedad. As, por ejemplo, las empresas de alimentacin, tradicionalmente
concentradas en el sabor y la cantidad se estn reenfocando hacia la necesidad fundamental de una
mejor nutricin o de ciertas necesidades como, por ejemplo, la alimentacin para celacos.

Una exploracin continua de las necesidades de la sociedad llevar a las empresas a descubrir nuevas
oportunidades para la diferenciacin y el reposicionamiento en los mercados tradicionales, adems de
reconocer el potencial de nuevos mercados que antes haban ignorado.

Para satisfacer necesidades en los mercados mal atendidos, por ejemplo alimentos sin gluten, se
requieren productos rediseados o mtodos diferentes de distribucin. Estos requisitos pueden conllevar
innovaciones fundamentales que tambin podran tener una aplicacin en los mercados tradicionales
como, por ejemplo ocurre con los microcrditos, ideados para atender las necesidades no satisfechas de
financiamiento en los pases en desarrollo, pero que hoy, crece rpidamente en Europa y Estados Unidos,
donde est llenando un vaco importante que no haba sido reconocido.

Un ejemplo lo tenemos en cmo ha variado el negocio de las farmacias. En sus estanteras es difcil ver
un medicamento. Han ampliado su negocio, entre otros, a la dermofarmacia para, por ejemplo para el
cuidado de la piel, la homeopata, los tratamientos para adelgazar, productos asociados a la nutricin en
todas las edades, han ampliado horarios

Figura 2.- Conexin entre la ventaja competitiva y los problemas sociales

1.2.- Redefinir la productividad en la cadena de valor

Existen muchas formas en las cuales una empresa puede obtener beneficios econmicos al abordar
problemas de la sociedad. Con esta nueva mentalidad veremos que la congruencia entre el progreso
social y la productividad en la cadena de valor es mucho mayor de lo que se pensaba tradicionalmente.
Esta sinergia crece cuando las firmas abordan los problemas sociales desde una perspectiva de valor
compartido e idean nuevas formas de operar para enfrentarlos.

Hay seales inequvocas de un cambio. Antes se pensaba que los esfuerzos para minimizar la polucin
inevitablemente elevaban los costes para las empresas y que slo se deban a requisitos legales y tasas.
Hoy, existe un consenso de que las mejoras en la gestin ambiental, que pueden ser logradas con una
mejor tecnologa implica ahorros muy importantes debido a una mejor utilizacin de recursos, al disponer
de procesos ms eficientes y en definitiva, productos con un nivel de calidad superior.

Veamos algunas de estos ahorros:

Mejora en el uso de la energa. El uso de la energa en toda la cadena de valor est siendo reexaminado
debido a los altos precios de la energa y a una nueva conciencia de las oportunidades para la eficiencia
energtica y de la preocupacin mundial derivada del efecto invernadero. El resultado han sido mejoras
sorprendentes en la utilizacin de la energa mediante el uso de mejores tecnologas disponibles
econmicamente viables.
Mejor gestin de la logstica. Los sistemas logsticos estn siendo rediseados para reducir los tiempos
y recorridos de los envos, optimizando su tramitacin, mejorando los vehculos, modificando el tamao de
los vehculos, usando nuevas rutas aprovechando las mejores infraestructuras.
Mejora en el uso de recursos. La elevada conciencia ambiental y los avances en tecnologa estn
catalizando nuevos enfoques en reas como la utilizacin del agua, las materias primas y el embalaje (su
reciclaje y reutilizacin). La mejor utilizacin de los recursos, posible gracias a una mejor tecnologa,
permear todas las partes de la cadena de valor y se extender a los proveedores y canales de
distribucin.
Abastecimiento. Aunque las estrategias tradicionales sealan que las empresas han de comoditizar y
ejercer al mximo su poder negociador con los proveedores para reducir los precios, incluso cuando
compran a empresas pequeas que operan a nivel de subsistencia o en pases con salarios
escandalosamente bajos, algunas empresas estn empezando a entender que estos proveedores no
pueden ser productivos ni mejorar sus estndares de calidad.
Cada vez ms se prefiere un mayor nivel de calidad que un precio ms bajo. Cunto ms fuertes se
vuelven los proveedores se reduce su impacto ambiental, aumenta su eficiencia con lo que los precios
bajan.

Un buen ejemplo de esta nueva mentalidad es Nespresso, una de las divisiones de Nestl que crece ms
rpido. Nespresso combina una sofisticada mquina de caf exprs con unas cpsulas de aluminio
individuales, que contienen caf molido de todas partes del mundo. Al ofrecer calidad y rapidez,
Nespresso ha expandido el mercado del caf premium. Su gran problema fue como asegurar un
suministro confiable de ciertos tipos de cafs, en especial los cultivados por pequeos agricultores de
zonas rurales empobrecidas de frica y Amrica Latina, atrapados en un entorno de baja productividad,
mala calidad y degradacin ambiental que limitaba el volumen de produccin.

Para abordar estos problemas, Nestl redise su abastecimiento de caf. Trabaj intensamente con los
agricultores, asesorndoles sobre prcticas agrcolas, avalando prstamos de bancos y ayudando a que
se aseguraran materias primas como como plantas, pesticidas y fertilizantes. Estableci instalaciones
locales para medir la calidad del caf en el punto de compra, lo que le permiti pagar un sobreprecio por
los mejores granos directamente a quienes los cultivaron, mejorando as sus incentivos. Se asoci con
Rainforest Alliance, una importante ONG internacional, para ensear a los granjeros prcticas ms
sostenibles que aseguren una mayor seguridad en los volmenes de produccin. La mayor produccin
por hectrea y la mejor calidad de los granos elevaron los ingresos de los agricultores a la vez que se
redujo el impacto ambiental de las granjas. Simultneamente Nestl asegur un suministro confiable de
buen caf. Se cre valor compartido.

Dentro del ejemplo de Nestl hubo un aprendizaje mucho ms importante: la ventaja de comprar a
proveedores locales capaces. Estos pueden reducir el tiempo de ciclo, elevar la flexibilidad, fomentar un
aprendizaje ms rpido y permitir la innovacin a la vez que incrementar sus beneficios, contratan ms
personas y pagan mejores sueldos; lo que, sin duda, beneficiar a otras empresas y a la comunidad. .

Distribucin. Las empresas estn empezando a reexaminar sus prcticas de distribucin desde la
perspectiva del valor compartido. Como lo demuestran iTunes o Kindle, los nuevos modelos rentables de
distribucin tambin pueden reducir drsticamente el uso de papel y plstico. De modo similar, el
microcrdito ha creado un nuevo modelo rentable para distribuir servicios financieros a las empresas
pequeas.
Productividad de los empleados. Prcticas como mantener bajos los niveles de sueldos, reducir los
beneficios y deslocalizar al extranjero estn empezando a ceder ante la conciencia de los efectos
positivos que tienen en la productividad un salario mnimo vital, la seguridad, el bienestar, la capacitacin
y las oportunidades de desarrollo para los empleados. Si los sindicatos tambin se enfocaran ms en el
valor compartido, estos enfoques hacia los empleados tambin se difundiran ms rpido.
Ubicacin. El pensamiento de negocios ha aceptado el mito de que la ubicacin ya no importa porque la
logstica es barata, la informacin fluye rpidamente y los mercados son globales. Por tanto, cuanto ms
barata sea la ubicacin, mejor, desapareciendo cualquier preocupacin por las comunidades locales
donde opera. Esa forma tan simplista de pensar hoy est siendo cuestionada, en parte por los
incrementos de los precios de las energas as como por la mayor conciencia del coste de la no
productividad causada por los sistemas de produccin altamente dispersos y de sus problemas de
suministro.

1.3.- Permitir el desarrollo de clusters locales.

Ninguna empresa es un ente autosuficiente. El xito de todas las empresas se ve afectado por las
compaas y la infraestructura de apoyo que las rodean. La productividad y la innovacin estn altamente
influidas por los clusters o concentraciones geogrficas de firmas, empresas relacionadas, proveedores
de productos y servicios e infraestructura logstica en un rea particular, como las tecnologas de la
informacin en Silicon Valley, el cultivo de flores en Kenia y el corte de diamantes en Surat, India.

Disponer de capacidades locales ms slidas en reas como capacitacin, transporte y en sectores

relacionados tambin eleva la productividad. Y a la inversa, la productividad se resiente ya que su
carencia crea costes internos para las empresas:

Una bajo nivel de educacin impone costes en productividad y capacitacin.

Una mala infraestructura de transporte eleva los costes de logstica.

La discriminacin de gnero o raza reduce la cantidad de empleados capaces.

La pobreza limita la demanda y genera degradacin ambiental, empleados poco saludables y altos costes
de seguridad.

Los proveedores locales son capaces fomentan una mayor eficiencia logstica y una colaboracin ms
fcil. Por tanto, las empresas crean valor compartido si fomentan clusters ya que les permite mejorar su
productividad. As, la empresa se asegura un suministro confiable y de calidad por lo que puede incentivar
su nivel de la calidad y la productividad, a la vez que mejoran sus ingresos as como el poder de compra
de los ciudadanos locales. El resultado es un ciclo positivo de desarrollo econmico y social. Ciertamente
un tipo correcto de regulacin gubernamental puede favorecer esta implantacin.

En la medida en que se crean nuevos empleos en los sectores de apoyo, efectos sociales multiplicadores;
nacen nuevas empresas, crece la demanda por servicios auxiliares, se eleva oferta de trabajadores
cualificados para muchas otras empresas.

Como se explic anteriormente, en Nespresso, Nestl tambin trabaj para construir clusters, con lo que
sus nuevas prcticas de abastecimiento se hicieron mucho ms eficaces. Se propuso desarrollar firmas y
capacidades agrcolas, tcnicas, financieras y logsticas en cada regin cafetera, para apoyar as an ms
la eficiencia y la alta calidad de la produccin local.

Sin lugar a dudas, los programas ms exitosos de desarrollo son los que involucran una colaboracin
entre el sector privado, las asociaciones comerciales, las instituciones gubernamentales y las ONG.

2.- Cmo crear valor compartido en la prctica

La creacin de valor compartido supone el cumplimiento de leyes y estndares ticos, as como la

mitigacin de cualquier ineficiencia causada por la empresa, pero es mucho ms que eso. La oportunidad
de crear valor econmico mediante la creacin de valor para la sociedad ser una de las fuerzas ms
poderosas que impulsar el crecimiento en la economa global. Esta idea representa una nueva forma de
entender a los clientes, la productividad y las influencias externas en el xito corporativo.

Veamos un ejemplo, como se dice vulgarmente, a toro pasado. En relacin con el origen de la presente
crisis econmica, la burbuja inmobiliaria. Un enfoque de valor compartido habra llevado a las empresas
de servicios financieros a crear productos innovadores que hubieran elevado prudentemente el acceso a
la compra de una vivienda. Un ejemplo es el sistema de financiacin hipotecario renta con opcin de
compra. Sin embargo las entidades financieras promovieron vehculos financieros no sostenibles que
resultaron ser econmica y socialmente devastadores, a la vez que decan ser socialmente responsables
por tener programas de Responsabilidad Social Corporativa.
El prisma del valor compartido puede aplicarse a todas las decisiones importantes de una empresa.
Puede el diseo de nuestro producto incorporar mayores beneficios sociales? Estamos atendiendo a
todas las comunidades que se beneficiaran con nuestros productos? Maximizan nuestro enfoque de
procesos y logstica las eficiencias en el uso del agua y la energa?. Cmo podemos mejorar nuestra
eficiencia e innovacin? Cmo podramos mejorar nuestra comunidad como un lugar para hacer
negocios?. Si una empresa puede mejorar las condiciones sociales, lo ms probable es que mejore las
condiciones del negocio y detone as ciclos positivos de retroalimentacin.

3.- El futuro de la RSE: el valor compartido

Hemos de reconocer que la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE), como forma de abrirse y
relacionarse la empresa con sus grupos de inters de forma sistemtica y ordenada, ha recorrido un largo
camino.

Ya en los aos 90, cuando an no se haba acuado el trmino, se hablaba del beneficio de compartir
valores. La empresa se abra a la sociedad, al entorno, a travs de la accin social. Fue la poca de la
creacin de las fundaciones corporativas. El discurso era: creemos una fundacin para vehicular (y
separar) la accin social de nuestro core business. Era, por tanto, momento de introducir conceptos que
iban ms all del negocio, pero se entendan como una accin a parte, siendo gestionada, incluso por una
figura jurdica propia.

A principios de los aos 2000, se utilizaba la RSE para la gestin de riesgos como una manera de
proteger su reputacin frente a los riesgos, presiones o crticas de los grupos de inters de la compaa.
La empresa se dotaba de acciones (todava no de una poltica) de RSE.

El camino estaba iniciado y las acciones puntuales se estructuraban en polticas de RSE. La RSE iba
ocupando posiciones en la mayora de las grandes empresas y el discurso de la RSE calaba en el mundo
empresarial. Prueba de ello son las asociaciones, plataformas, fundaciones y clubs, tanto a nivel nacional
como internacional, que se constituyeron en esos momentos para potenciar la RSE. Un gran avance.

Hacia el ao 2005, la RSE tena ya su departamento y con l la posibilidad de consolidarse de forma

definitiva en las empresas. Apareca un nuevo reto: cmo integrar la RSE en la estrategia corporativa.
Esta integracin permita identificar oportunidades y dar respuesta a las expectativas de los grupos de
inters.

Hoy da, la RSE tiene ya mltiples campos de actuacin: la accin social, la accin medioambiental, la
conciliacin de la vida laboral y familiar, la integracin laboral de personas con discapacidad, la
trazabilidad de los productos procedentes de otros pases para garantizar el cumplimiento de los derechos
humanos en su fabricacin, la implicacin de los empleados en acciones de voluntariado corporativo Se
ha avanzado tambin en el reporte de la RSE a travs de memorias de sostenibilidad, en la medicin del
impacto de las actuaciones o en el diseo de programas de relacin propios.

La evolucin de la RSE nos ha mostrado que no slo es necesario gestionar de forma responsable, sino
ser responsable. Y esta responsabilidad va ms all de la estrategia o de los mandos directivos de la
compaa. Para que una empresa sea responsable deben serlo tambin sus empleados, sus
proveedores, sus clientes, y sus otros grupos de inters.

Este nuevo paso de la evolucin de la RSE nos plantea una oportunidad para la empresa: la RSE genera
valor compartido, no slo beneficia a los grupos de inters, sino que tambin beneficia a la propia
compaa. Se cierra el crculo: la RSE sale de las empresas para relacionarse con sus grupos de inters.
Beneficios intangibles que a la vez se convierten en tangibles. Veamos ejemplos:

Un 72 % de la sociedad reconoce que el ahorro para la jubilacin es un tema importante. Sin embargo, un
77 % no ahorra para la jubilacin. Si se fomentase una cultura de ahorro, mejorara a medio plazo la
contratacin de servicios financieros?. Una cultura de ahorro para la jubilacin hara que las personas
tuviesen una actitud responsable respecto a la planificacin de esta etapa de la vida. La promocin de
una cultura del ahorro permitira a la empresa promotora y referente incrementar su valor empresarial.
Asimismo, beneficiara al tomador del producto de ahorro, ya que su calidad de vida se vera
recompensada, y al resto de la sociedad, ya que se asumiran recursos que de otra manera, no podrn
ser prestados por el sistema pblico.

Una cultura respetuosa con los recursos naturales har que se racionalice el consumo de agua, el
consumo de energa, se reutilicen recursos y se recicle. Estas conductas, asumidas por los propios
empleados, permiten a la empresa ser responsable, pero tambin promover cambios de comportamiento.

Una fuente de gastos sociales para la empresa es el absentismo laboral. Podra mejorar la productividad
en el entorno laboral, influenciando sobre las actitudes y los comportamientos de los empleados para que
utilizasen las medidas de prevencin? Conseguir disminuir el absentismo laboral beneficia a todas las
partes: la empresa, que no asume un sobre coste, al empleado y a la sociedad.

En resumen, el futuro de la RSE es conseguir que los comportamientos responsables se extiendan a

todos los grupos de inters.

Figura 3.- Diferencia entre el valor compartido u la responsabilidad social corporativa

3.1.- El aparente descrdito de la RSC en Espaa.

En Espaa aparentemente hay una importante crisis de fe en lo que respecta a la RSC. Veamos la
punta del iceberg:

Todos los espaoles les hemos dado en torno a 40.000 millones de Euros a la banca y a las antiguas
cajas de ahorros Para tomar cuenta de esta magnitud, cada espaol le hemos dado 1000 euros, ancianos
y nios incluidos, a las entidades financieras.
A travs del Banco Central Europeo, todos los miembros de la Unin Europea les hemos dado a los
bancos y cajas espaolas una barra libre de dinero al 1 % para que invirtiesen en deuda espaola a
ms del 4% de inters

Todas estas entidades tenan su departamento de RSC y nos vendan, incluso nos venden, su excelente
relacin con la sociedad civil.

Y sin embargo pusieron en venta, de una forma, digamos insatisfactoria las participaciones preferentes
que han limitado el acceso a los ahorros de mucha gente que necesitaba este dinero a este dinero en
esta situacin de crisis, sin ofrecerles contrapartida alguna. Tambin podemos hablar no haber creado
productos innovadores que hubieran elevado prudentemente el acceso a la compra de una vivienda.

Conclusin: aparentemente (s que estoy equivocado, pero deseo provocar) la RSC es pura cosmtica.
Es lamentable ver cmo estas entidades financieras estn tratando la gestin de los desahucios a
parados o en el tema de las participaciones preferentes, los impedimentos que estn implantado para que
los parados o necesitados recuperen, si realmente hay una flagrante vulneracin de las condiciones de
compra, su dinero, ni han creado lneas de crdito adecuadas para las Pymes espaolas, lo que ha
llevado a muchos trabajadores al desempleo.

3.2.- Diferencia entre el Valor Compartido y la Responsabilidad Social Corporativa

La creacin de valor compartido debera reemplazar a la responsabilidad social corporativa (RSC) como
gua de las inversiones de las empresas en sus comunidades. En efecto,

Los programas de RSC se enfocan principalmente en la reputacin y slo tienen una conexin limitada
con el negocio, haciendo que sean difciles de justificar y mantener en el largo plazo. Se enfocan en la
reputacin, desean hacer el bien, surgen de forma discrecional o en respuesta a la presin externa, es
ajena a la maximizacin de los beneficios, son difciles de justificar y mantener el largo plazo y tiene un
presupuesto definido.

La creacin de valor compartido es parte integral de la rentabilidad y la posicin competitiva de una

empresa. Se enfoca como una parte integral de la rentabilidad empresarial ya que est en lnea con la
posicin competitiva de una empresa al aprovechar si experiencia y sus recursos nicos. Crea valor
econmico mediante la creacin de valor para la comunidad siendo una parte integral en la estrategia de
la empresa. Su agenda es especifica de la empresa y se genera internamente

4.- La prxima evolucin del capitalismo

El valor compartido tiene la llave para abrir la prxima oleada de innovacin y crecimiento para las
empresas. Tambin reconectar el xito de la empresa con el de la comunidad.

Muchos factores como la creciente conciencia social de los empleados y ciudadanos y la mayor escasez
de los recursos naturales impulsarn oportunidades inditas.

Necesitamos, por tanto, una forma ms sofisticada de capitalismo, pero imbuida de un propsito social.
Pero ese propsito debera emerger no de la caridad sino de una comprensin ms profunda de la
competencia y de la creacin de valor econmico. Esta prxima evolucin en el modelo capitalista ha de
reconocer formas nuevas y mejores de desarrollar productos, atender mercados y construir empresas
productivas.
Hemos de saber romper la tradicional divisin entre las preocupaciones sociales y los intereses
econmicos. Convendremos que las personas de los sectores pblico y privado a menudo han seguido
caminos educacionales y profesionales muy diferentes. Como resultado, son pocos los ejecutivos que
entienden lo suficiente los problemas sociales y ambientales que les permitan ir ms all de los actuales
enfoques de la RSC y son pocos los lderes del sector social que poseen la capacidad de gestin y la
mentalidad empresarial necesarias para disear e implementar modelos de valor compartido.

4.1.- Implicaciones para el gobierno y la sociedad civil

Una adecuada regulacin gubernamental es imprescindible para que los mercados funcionen bien, lo cual
qued suficientemente claro durante la ltima crisis financiera. Estas regulaciones tienen varias
caractersticas:

Primero, deben de fijar metas sociales claras y medibles, ya sea que se refieran al uso de energa, temas
de salud o de seguridad. Cuando corresponda, fijar precios para los recursos (como el agua) deben
reflejar los costes reales.

Segundo, deben de fijar estndares pero no impondrn los mtodos para cumplir con ellos, lo cual queda
a criterio de las empresas.

Tercero, deben de definir plazos para el cumplimiento de los estndares. Estos perodos de entrada en
vigor darn a las empresas el tiempo para desarrollar e introducir nuevos productos y procesos de una
manera que sea consistente con los fundamentos econmicos del negocio.

Cuarto, las regulaciones requieren informes eficientes y oportunos de sus resultados, que podrn ser
auditados o verificados por el gobierno y/o entidades sociales.

Si bien nuestro foco primordial est puesto en las empresas, los principios del valor compartido se aplican
por igual a gobiernos y organizaciones sin nimo de lucro. De esta forma gobiernos y entidades sociales
sern ms eficaces ya que considerarn los beneficios en relacin a los costes, y se centrarn ms en los
resultados que en los fondos y los esfuerzos dedicados.

Por otro lado, los activistas sociales, que han tendido a abordar el progreso social desde una perspectiva
ideolgica o absolutista, como si los beneficios para la sociedad debieran obtenerse a cualquier costo
deben asumir una visin ms realista..

5.- Como medir el Valor Compartido

La medicin del valor compartido ofrece una conexin directa entre los resultados sociales y del negocio.
Se centra en medir las actividades e inversiones de la compaa que generan un cambio social y, a travs
de ste, resultados para el negocio.

Un camino para obtener informacin integrada debera ser reconocer la diferencia entre lo que se mide
para demostrar el impacto y lo que se mide para capturar la creacin de valor.

Una forma es usar los indicadores de proveedores lder de herramientas para las decisiones de inversin
como EIRIS (Foundation and Ethical Investment Research Services) o MSCI (Morgan Stanley Capital
International, los cuales proporcionan un conjunto de indicadores de sostenibilidad relativos a su gestin
medioambiental, social y de gobierno (ESG por sus siglas en ingls) para orientar las decisiones de
 inversin y guiar la divulgacin de los impactos socio-ambientales, ticos y de gobierno corporativo de los
proyectos de inversin y de las empresas.

La medicin de valor compartido requiere de un proceso iterativo que est integrado con la estrategia del
negocio; por tanto, no se trata de un esfuerzo nico y aislado de la medicin del desempeo del negocio.
Todo proceso integrado de estrategia y medicin del valor compartido incluye cuatro etapas.

Paso 1: Identificar las problemticas sociales a abordar. El punto de partida para el valor compartido
es identificar y priorizar algunos problemas sociales especficos que representen oportunidades para
aumentar los ingresos o reducir los costes. Esto significa un anlisis sistemtico de las necesidades y
brechas sociales no satisfechas y un anlisis de cmo stas se superponen con el negocio a travs de los
tres niveles del valor compartido. El resultado de este paso es una lista priorizada de las problemticas
sociales que puede abordar una estrategia de valor compartido.
Paso 2: Presentar una justificacin del caso. Tras identificar el posible impacto social en uno o ms de
los tres niveles, el paso siguiente es elaborar una justificacin slida del caso basada en una investigacin
y anlisis de cmo el mejoramiento en materia social afectar directamente el desempeo del negocio.
Esta etapa incluye identificar los objetivos y especificar las actividades y costes involucrados en cada
oportunidad de valor compartido, modelar el negocio potencial y los resultados sociales relacionados con
los costes (es decir, el potencial de creacin de valor) y tomar la decisin de seguir o no con el proyecto.
Paso 3: Hacer un seguimiento de los avances. Usando la justificacin del caso como hoja de ruta, las
empresas pueden hacer un seguimiento de los avances y compararlos con los resultados deseados, tal
como sucede con cualquier proceso de mejoramiento de resultados. Este paso incluye el seguimiento de
los insumos y las actividades comerciales, resultados y los resultados financieros relativos a las
proyecciones.
Figura 4.- Comprendiendo el propsito de la medicin

Paso 4: Medir los resultados y usar el conocimiento adquirido para generar ms valor. El paso final
se centra en validar el vnculo anticipado entre los resultados sociales y del negocio, y determinar si la
inversin y esfuerzos corporativos produjeron un retorno dual satisfactorio. Las conclusiones obtenidas de
este anlisis mostrarn las oportunidades para generar una mayor creacin de valor mediante el
refinamiento de la estrategia de valor compartido y su ejecucin.
5.1.- Los inversores y el calor compartido.

Los inversores, en muchas ocasiones, se muestran escpticos sobre la conexin que existe entre el
actuar de una compaa frente a las problemticas sociales y la creacin de valor econmico.

Hasta ahora, los esfuerzos por comprobar dichos nexos no han logrado entregar una evidencia
concluyente al respecto. Los resultados de estudios recientes han arrojado conclusiones contradictorias, e
incluso los estudios que encuentran una correlacin positiva enfrentan desafos recurrentes para
identificar una causalidad.

Actualmente se est realizando un esfuerzo internacional para lograr un informe integrado liderado por el
International Integrated Reporting Committee (IIRC), el cual pretende establecer estndares para vincular
el impacto social y medioambiental de una compaa con sus resultados financieros. En general, los
debates y actividades ms recientes revelan tres enfoques diferentes para integrar los resultados sociales
y del negocio.

El primer enfoque busca la existencia de una correlacin entre un buen desempeo en los indicadores
ESG y el valor de la compaa. Bloomberg, por ejemplo, ha recabado indicadores de sustentabilidad
informados por miles de compaas junto con sus resultados financieros, permitiendo as que los analistas
puedan explorar las correlaciones entre esos dos conjuntos de datos.

El segundo enfoque busca dar un valor monetario a los impactos sociales y medioambientales positivos y
negativos de las compaas e incorporar estos impactos en los resultados financieros. Este enfoque
estima y asigna un valor monetario a las ganancias/ prdidas sociales o medioambientales generados por
las actividades de la compaa: luego ese valor es agregado a o sustrado de los estados financieros
reales.

El concepto de SROI (retorno social por la inversin realizada) ha surgido como otra forma de considerar
el valor total de invertir en resultados sociales y medioambientales. Al estimar y asignar un valor financiero
a los resultados sociales y medioambientales, y luego agregar dicho valor estimado al valor econmico
real, el SROI crea un valor econmico total. La metodologa del SROI es problemtica para los
inversionistas porque combina el valor econmico nocional y real, y se basa en una estimacin subjetiva
del valor monetario del cambio social. Un ejemplo extremo de tal dificultad es el desafo que implica
asignar un valor monetario a la vida humana.

La medicin de valor compartido es un tercer enfoque que no se basa en correlaciones estadsticas o

valores monetarios estimados de los resultados medioambientales y sociales. En lugar de ello, el objetivo
es establecer un vnculo directo entre los resultados sociales y los resultados financieros reales que se
suman al negocio por el hecho de mejorar los resultados en materia social sin realizar ninguna presuncin
acerca del valor econmico del cambio social.

5.2.- El futuro de la medicin del valor compartido

La medicin del valor compartido genera datos y conocimiento que ofrecen oportunidades significativas
en cada uno de los niveles del valor compartido. No obstante, muchas compaas en todo el mundo
siguen sin tener conciencia de las oportunidades de mejora que ofrece el valor compartido y estn mal
preparadas para capitalizarlas cuando llegan a materializarse. Ignorar estas oportunidades limita la base
de accin de una compaa y priva a la sociedad de las innovaciones que son tan necesarias para
solucionar los problemas sociales. A pesar de sus complejidades, el camino para medir el valor
compartido est claro.

Primero, las compaas deben fijar cmo valorar su estrategia de valor compartido. La existencia de un
proceso iterativo e integrado ofrece un enfoque para las acciones de medicin y genera datos que validan
y mejoran las estrategias de valor compartido.

Segundo, la medicin debe establecer un nexo directo entre satisfacer las necesidades sociales y mejorar
el negocio; comprender este vnculo es clave para posibilitar una creacin de valor adicional.

Tercero, la medicin debe evaluar la extensin de la creacin de valor, mediante un seguimiento a los
resultados sociales y del negocio en relacin con los costes, a fin de garantizar la eficiencia de los
esfuerzos actuales y futuros.

Cuarto, las compaas deben distinguir claramente entre la medicin del valor compartido y otras formas
importantes de medicin, incluidas materias como cumplimiento, sustentabilidad y evaluacin de impacto.

Quinto, las compaas deben adoptar enfoques pragmticos para superar los desafos que implica la
medicin de valor.

Por ltimo, la medicin del valor compartido inspirar e influir en los inversionistas, no slo a los CEOs y
a los gerentes de las unidades de negocios. Los inversionistas continan siendo el factor que finalmente
puede ayudar a impulsar la adopcin del valor compartido a gran escala.

Los conceptos de valor compartido revelarn nuevos datos importantes para los analistas y principales
inversionistas. Aislar las estrategias de negocios que generan los resultados sociales, y viceversa,
ayudar a crear un nuevo nivel de dilogo con los inversionistas.

El profesor Porter no se cansa de repetirlo: Las empresas que tengan como estrategia la creacin de
valor compartido son las que van a tener xito en los prximos 20 aos. El valor compartido es la
oportunidad de crecimiento y de innovacin ms grande de la economa global, y el siguiente captulo en
la mentalidad de los gerentes.

6.- Las 10 frases de Michael Porter sobre Valor Compartido, en Expo Management 2011

Sin emitir juicios, he aqu las 10 frases de Michael Porter sobre Valor Compartido, en Expo Management
2011:

Las empresas hoy ya no se ven como soluciones para la sociedad, sino como problemas.

La relacin de la rentabilidad de los negocios y la sociedad tiene implicaciones muy profundas.

Pasamos de la filantropa a la RSE y a la sostenibilidad y ahora hay que pasar a la creacin de valor
compartido.

Hoy en da, Capitalismo es casi una mala palabra. Tenemos que usar el capitalismo para crear impacto
social.

Siendo honestos, la RSE no ha llevado los beneficios del capitalismo a la sociedad.

La eficiencia en la economa y el proceso social no son opuestos. Los negocios deben reconectar el xito
de la compaa con el progreso social.

Hay que crear valor econmico que genere beneficios sociales ms all de los naturales de la empresa.

Valor compartido no es responsabilidad social, filantropa, ni sostenibilidad. Es una nueva forma alcanzar
xito econmico.

Valor compartido es crear valor econmico a partir de la generacin de beneficios sociales.

El valor compartido no es teora, ya es una realidad. Las empresas que no lo abracen quedarn atrs.

Dr. Ricardo Fernndez Garca

7.- Bibliografa.
La creacin de valor compartido, Cmo reinventar el capitalismo y liberar una oleada de innovacin y
crecimiento. Michael E. Porter y Mark R. Kramer. Harvard Business Review EneroFebrero 2011.
.http://www.filantropiatransformadora.org/attachments/article/198/Shared%20Value%20in%20Spanish.pdf

Valor compartido y la responsabilidad social corporativa. Jimnez Nieto E.Gestiopolis 15.11113

Cmo generar valor relacionando los resultados sociales y de negocio Michael E. Porter, Greg Hills, Marc
Pfitzer, Sonja Patscheke, and Elizabeth Hawkins. Cumbre sobre Valor Compartido organizada por FSG en
Cambridge, Massachusetts en junio de 2011.

El futuro de la RSE: el valor compartido. Ramn

Guardia, http://www.compromisorse.com/opinion/presidente/valores--marketing/ramon-guardia/el-futuro-
de-la-rse-el-valor-compartido/
Valor compartido, una estrategia empresarial de alto impacto. Gustavo
Mutishttp://www.liderazgoygestion.com/articulos_gm/valorcompartido.pdf

Responsabilidad Social Corporativa. Una nueva cultura empresarial. Dr. Ricardo Fernndez Garca.
Editorial Club Universitario. ISBN 13: 978-84-8454-777-8. 2009

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa. Dr. Ricardo Fernndez Garca Editorial
Club Universitario. ISBN 13: 978-84-8454-978-9. 2011.

La dimensin econmica del desarrollo sostenible. Dr. Ricardo Fernndez Garca. Editorial Club
Universitario. ISBN 13: 978-84-9948-327-6. 2011.