Tesis Arreglo

FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIN
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

DE EMPRESAS
TESIS
PROGRAMA DE FLEXIBILIDAD LABORAL PARA REDUCIR
LA ROTACION DE PERSONAL DE LA EMPRESA JELL -
E.I.R.L. -VILLA EL SALVADOR-2015
PARA OBTENER EL TITULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AUTOR:
CRISOSTOMO OLIVARES, JORGE ANTONIO
LIMA PER
2016
PRESENTACIN
Actualmente, dentro del marco de la globalizacin y de la mejora competitiva de los

productos o servicios , las empresas en el Per han alcanzado un cierto grado de
flexibilidad, obtenido mediante la combinacin de diversas modalidades
flexibilizadoras, orientadas hacia la reduccin de costos laborales y la mxima
disponibilidad del recurso humano, o focalizndose en la flexibilidad de aspectos
laborales especficos.. Es por ello, que las empresas deben buscar la clave para
fortalecer el mbito laboral con el fin de poder consolidar las funciones empresariales
y de esta forma fidelizar progresivamente al talento humano, para posteriormente
obtener mejor rentabilidad econmica.
La Flexibilidad laboral entendida como una nueva tendencia de la aplicacin

empresarial de nuevos modelos de organizacin horaria en el trabajo, ya sean
motivaciones organizacionales (adaptaciones en la organizacin del trabajo);
productivas (innovaciones tecnolgicas o transformaciones en el proceso productivo) o
de rentabilidad (niveles de ganancia empresarial, competitividad o estrategias de
ajuste), en la gestin, procedimientos y operaciones empresariales, implica optimar
funciones laborales y alcanzar metas trazadas generando cada vez mayor
rentabilidad y a la vez reduciendo la alta rotacin de personal en las empresas.
Los conocimientos adquiridos a lo largo del desarrollo de mi carrera me ha permitido

plantear la siguiente tesis: PROGRAMA DE FLEXIBILIDAD LABORAL PARA
REDUCIR LA ROTACION DE PERSONAL DE LA EMPRESA JELL -E.I.R.L. -VILLA
EL SALVADOR-2015 elaborado con el objetivo para obtener el ttulo de Administrador
de Empresas.
Asimismo, se busca determinar la existencia de asociacin, a partir de all se podrn

sugerir soluciones para el mejoramiento de la gestin y por consiguiente un mejor
desarrollo Empresarial .esto ser un aporte para la empresa JELL E.I.R.L.
.
ii
DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedico principalmente a Dios, a mi

esposa, a mis hijas y a mis padres, por estar siempre
a mi lado, brindndome su respaldo incondicional
confiando en mis capacidades de poder lograr mis
metas y objetivos propuestos.
iii
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por estar conmigo en cada momento, por darme fuerza, salud y entendimiento.
A mis padres y hermanos, por el apoyo incondicional que me han demostrado da a

da, dndome fuerzas para seguir mis metas.
A mi esposa e hijas, por darme esa fortaleza y comprensin para poder cumplir mis
objetivos deseados.
A mis compaeros de clase quienes me acompaaron en esta trayectoria de

aprendizaje, conocimientos y momentos agradables que quedarn en cada uno de
nuestros corazones.
Muchas gracias a todos ellos.
CRISOSTOMO OLIVARES, JORGE ANTONIO
iv
NDICE
PRESENTACIN ............................................................................................................................. ii
DEDICATORIA ................................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................................iv
NDICE ........................................................................................................................................... v
INDICES DE TABLAS.............................................................................................................. vii
INDICES DE FIGURAS........................................................................................................... viii
RESUMEN ...................................................................................................................................ix
ABSTRACT ......................................................................................................................................x
CAPTULO I ............................................................................................................................. 12
PROBLEMA DE INVESTIGACIN ..................................................................................... 12
1.1 REALIDAD PROBLEMTICA:........................................................................................ 13
1.2 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN: ......................................... 15
1.2.1. Justificacin de la Investigacin: ......................................................................... 15
1.2.2. Importancia de la Investigacin: .............................................................................. 15
1.3 OBJETIVOS: ................................................................................................................. 15
1.3.1. Objetivo General: ..................................................................................................... 15
1.3.2. Objetivos Especficos: ............................................................................................... 15
1.4 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN: ......................................................................... 16
CAPTULO II ................................................................................................................................. 17
MARCO TERICO ........................................................................................................................ 17
2.1 ANTECEDENTES DE ESTUDIOS: ................................................................................... 18
2.1.1 Internacionales ....................................................................................................... 18
2.1.1 Nacionales ............................................................................................................... 20
2.1.2 Locales ..................................................................................................................... 21
4.1 Anlisis de fiabilidad................................................................................................... 54
4.2 Anlisis Descriptivo de Frecuencia por Dimensiones y Variables ............................. 55
4.2.1 Anlisis Descriptivo General............................................................................... 55
4.2.2 Anlisis Descriptivos de las Dimensiones: ......................................................... 59
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................ 91
v
vi
INDICES DE TABLAS
Tabla 01Resultados de estadisticos descriptivos ............................................................83

Tabla 02 Resultado Grado de Confiabilidad ..................................................................86
Tabla 03 Resultado de variable Flexibilidad Laboral ....................................................86
Tabla 04 Resultado de Dimensin Flexibilidad contractual ...........................................88
Tabla 05 Resultado de Dimensin Flexibilidad horaria .................................................89
Tabla 06 Resultado de Dimensin Flexibilidad funcional .............................................91
Tabla 07 Resultado de Dimensin Flexibilidad espacial ...............................................92
vii
INDICES DE FIGURAS
Figura 01 Sistema de Recursos Humanos .................................................................... 68

Figura 02 Anlisis descriptivo general (Grfico circular) ............................................. 87
Figura 03 Anlisis descriptivo de variable de asociacion (Grafico Lineal) ................. 87
Figura 04 Anlisis descriptivo dimensin Flexibilidad contractual (Grafico circular) .. 88
Figura 05 Anlisis descriptivo dimensin Flexibilidad contractual (Grafico Lineal) .... 89
Figura 06 Anlisis descriptivo dimensin Flexibilidad horaria(Grafico circular) ......... 90
Figura 07 Anlisis descriptivo dimensin Flexibilidad horaria(Grafico Lineal)............ 90
Figura 08 Anlisis descriptivo dimensin Flexibilidad funcional(Grafico circular) ...... 91
Figura 09 Anlisis descriptivo dimensin Flexibilidad funcional (Grafico Lineal) ...... 92
Figura 10 Anlisis descriptivo dimensin Flexibilidad espacial(Grafico circular) ........ 93
Figura 11 Anlisis descriptivo dimensin Flexibilidad espacial (Grafico Lineal) ....... 93
viii
RESUMEN
En el estudio determinamos la situacin problemtica: La alta rotacin de personal en

la empresa JELL E.I.R.L., a partir de ello se formul el siguiente problema: Cmo el
Programa de Flexibilidad Laboral se relaciona con la rotacin de personal de la
empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015? En la justificacin se determina que
es pertinente ya que se identifica que se debe reducir la alta rotacin de personal
cumpliendo las expectativas trazadas.
A s mismo la hiptesis alterna es: Si se aplicara el Programa de Flexibilidad Laboral

entonces, se asociar con la alta rotacin de personal para un mejor desarrollo
empresarial de la empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015. El objetivo de la
investigacin es: Determinar el nivel de asociacin del Programa de Flexibilidad laboral
en la rotacin de personal de la empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015.
En el contexto de la investigacin, el diseo es Observacional-descriptivo-transversal,

este tipo de diseo implican la recoleccin de datos en un solo corte observando los
fenmenos tal y como ocurren naturalmente, sin intervenir en su desarrollo donde el
tipo de investigacin del estudio es: descriptivo-correlacional.
La poblacin est conformada por 30 trabajadores, donde la muestra es el total de la

poblacin en los cuales se aplican los cuestionarios. En la prueba de contrastacin de
hiptesis se puede observar la correlacin de Pearson 0,821 y por lo tanto se aprecia
un nivel de correlacin fuerte , una significatividad de 0,000 con la cual se acepta la
hiptesis alterna ,es decir , la flexibilidad laboral s se relaciona significativamente con
la Rotacin de Personal de la Empresa JELL E.I.R.L.
Palabras claves: Flexibilizacin laboral, Rotacin de Personal, Flexibilizacin

contractual, Flexibilizacin Horaria, Flexibilizacin Funcional, Flexibilizacin Espacial,
Remuneracin, Oportunidades, Adaptabilidad, Liderazgo.
ix
ABSTRACT
The study determined the problematic situation: the high turnover of staff in the
Company Jell E.I.R.L., from this problem was formulated as follows: How does the
program Labour Flexibility is associated with staff turnover of Jell Company -E.I.R.L. -
Villa El Salvador-2015? In the justification other determinants which are pertinent and
that is identified to be reduced the high turnover of staff fulfilling the expectations
outlined.
The alternative hypothesis is: If you implement the program in Labour Flexibility then,
associated with high staff turnover for the Best Business Development Company Jell -
E.I.R.L. -villa El Salvador-2015. The aim of the research is: To determine the level of
association Labor Flexibility Program Staff turnover in the Jell Company -E.I.R.L. -Villa
El Salvador-2015.
In the context of the research, the design was observational-descriptive-transversal,

this type of design involve collecting data on one track observing phenomena as they
occur naturally, without interfering in its development where the type: Research study is
descriptive correlational.
Population e consists of 30 workers, where the sample is the total population in which
do apply the questionnaires. In hypothesis testing the degree of significance of the
variables is 0.00, concluding that: If you implement the program in Labour flexibility will
be associated in staff turnover for the Best Business Development Company Jell -
EIRL Villa El Salvador -2015?
KEY WORDS: Labor flexibility, turnover, contractual flexibility, time flexibility, functional
flexibility, spatial flexibility, compensation, opportunities, adaptability, leadership.
x
INTRODUCCIN
El tema de la presente tesis se titula Programa de flexibilidad laboral para reducir la

rotacin de personal de la empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015. La
situacin problemtica del estudio es la alta rotacin de personal que presenta la
empresa ya que no se tiene colaboradores fidelizados con los objetivos
institucionales y por ende, orientados a mejorar la reduccin de costos laborales y la
mxima disponibilidad del recurso humano, o focalizndose en la flexibilidad de
aspectos laborales especficos.
El problema general es Cmo el Programa de Flexibilidad Laboral se relaciona con

la rotacin de personal de la empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015?
El objetivo de la investigacin es determinar el nivel de relacin en la rotacin de
personal de la empresa JELL -E.I.R.L.
Los resultados de la investigacin confirman la hiptesis que han sido planteadas en

el trabajo, Si se aplica el Programa de Flexibilidad Laboral entonces, se relacionar
con la rotacin de personal para una mejor gestin en la empresa JELL -E.I.R.L.
El desarrollo integral de la investigacin consta en cinco captulos, los cuales se

escriben a continuacin:
En captulo I, se presenta el planteamiento del problema que comprende: situacin
problemtica, formulacin del problema, objetivos, justificacin y limitaciones.
El captulo II, corresponde al marco terico que abarca: antecedentes y bases
tericas, cientficas.
El captulo III, se describe el mtodo que corresponde al anlisis de la hiptesis del
trabajo.
El captulo IV, se dar a conocer los resultados y discusin.
El captulo V, se dar a notar las conclusiones y recomendaciones.
Y por ltimo, las referencias bibliogrfica empleadas que complementan la
investigacin y que han facilitado el desarrollo de mi tesis, como tambin la
recoleccin de datos y los anexos.
xi
CAPTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
12
1.1 REALIDAD PROBLEMTICA:
El proceso de globalizacin, la transformacin tecnolgica, la competencia entre las
empresas, las crisis econmicas, la migracin, el crecimiento demogrfico, etc., que han
sucedido a travs de los aos, han modificado las estructuras productivas de las
economas para adecuarse a las nuevas condiciones de competencia internacional, donde
el mercado de trabajo no ha sido ajeno, por lo que se han venido creando nuevas formas
de trabajar. Las microempresas han cobrado cada vez mayor importancia, entre otras
cosas por el hecho de que tales organizaciones tienen la capacidad de producir puestos de
trabajo con menores requerimientos de capital, demostrando el potencial innovador para
enfrentar la flexibilidad productiva. En casi todos los pases, la generacin de empleos se
ha venido reduciendo de tal forma, que el gobierno, y el sector privado (grandes y
medianas empresas) no han podido absorber a la poblacin en edad de trabajar.
Dentro del marco del mundo globalizado, el Per expone los mejores indicadores macro
econmicos, una economa slida, mayores exportaciones, negociaciones de acuerdos
comerciales con Estados Unidos y otras naciones desarrolladas, entre otras. Este
optimismo y nimo de la economa se traslada al consumo privado, dado que la poblacin
est demandando mayores bienes para consumo. Este dinamismo econmico favorecera
un mayor desarrollo de los micros y pequeas empresas, pero debiera darse las medidas
para poder lograr esto. Una estrategia de apoyo a las microempresas debe partir de un
claro concepto de qu es la microempresa, a fin de disear polticas adecuadas al sector,
ya que no hay planes articulados para los distintos tipos de microempresas. Muchas veces,
las polticas de apoyo a las microempresas, as como a las pequeas empresas, van
desde la capacitacin de cmo iniciar su empresa, as como estrategias de financiamiento,
adems de apoyo para vender sus productos en el extranjero, entre otras; pero dada la
heterogeneidad de microempresas, las polticas o planes que se apliquen debieran ser
diferenciadas para ellas. Por eso, es necesario conocer realmente cmo funcionan, el tipo
de gestin, nivel de ingresos y las caractersticas de sus trabajadores.
A nivel internacional, La flexibilidad laboral en Chile se convierte de fenmeno econmico y

laboral en una verdadera problemtica nacional por tres motivos.
El primero, de carcter macroeconmico, se debe al fuerte giro decreciente en la tendencia
del crecimiento y del empleo a partir de 1997, despus de un perodo de "aos dorados" de
la economa nacional. El segundo se relaciona con los cambios en la estructura del empleo
y en la organizacin del trabajo asalariado y profesional de los ltimos catorce aos,
especialmente asociados a los cambios tecnolgicos y a una mayor tasa de participacin
de la mujer en la fuerza de trabajo. Y el tercer motivo radica en algunas experiencias
internacionales exitosas de flexibilidad laboral asociadas a polticas de reduccin del
desempleo, contencin del crecimiento real de las remuneraciones y empleo a tiempo
parcial, derivado de tratos especiales a los jvenes y del reconocimiento de un nuevo
derecho de los trabajadores de poder reducir su jornada de trabajo discrecionalmente. En
esta ltima fuente, la experiencia de los Pases Bajos es paradigmtica.
A nivel nacional, este dinamismo econmico favorecera una mayor desarrollo de las
micro y pequeas empresas en las principales ciudades de nuestro pas .Mucho se ha
discutido de la importancia de las microempresas en la actividad econmica del Per, tanto
a nivel de generacin de empleo, tipo de trabajos que generan, as como las actividades
econmicas que desarrollan y su aporte a la economa; sin embargo, son muy pocas las
empresas que han realizado una diferenciacin de los distintos tipos de microempresas.
Lima Sur es uno de los polos de desarrollo de la capital peruana, y nos permite entender la
dinmica empresarial que empez a gestarse de la migracin del interior del pas desde
los aos setenta, siendo en la actualidad, un lugar con potencial de crecimiento y
desarrollo. Conociendo las caractersticas de las microempresas y de sus trabajadores de
Lima Sur, permitir entender la dinmica de generacin de ingresos de muchas familias
que empiezan con un pequeo negocio y pueden desarrollarse, as como de otras que no
13
lo hacen.
A nivel local, la heterogeneidad en su produccin, en la calificacin de su personal,
carente de una acreditacin como personal tcnico calificado para desarrollar una labor
holstica en el proceso productivo, muestra evidencias de deficiencias en la planeacin
estratgica de una flexibilidad laboral del personal para buscar reducir la alta rotacin de
Personal en el proceso productivo en las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) del
distrito de Villa El Salvador, Lima.
Las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) no aprovechan las potencialidades de una

nueva tendencia de flexibilidad laboral del talento humano en el proceso productivo para
enfrentar posibles situaciones de incertidumbre del entorno interno y externo Adems, a
muchos empresarios con empresas pequeas en el distrito, en cuanto al nmero de
trabajadores, no les gusta que se les diga que es una microempresa. En principio, porque
en general se tiene la idea que una microempresa es una organizacin con tecnologa
precaria, baja calificacin laboral, poco capital, es decir que es pobre; sin embargo, este
empresario con su empresa podra tener un grado de influencia sobre la sociedad, mayor
que otros con una empresa ms grande, o bien es posible que su ingreso personal sea
mucho mayor que un alto ejecutivo de una trasnacional o de otro empresario con una
empresa ms grande. Quizs, se debiera definir a la microempresa como aquella que es
pequea en todos aspectos: nmero de trabajadores, ventas, tecnologa, sistemas de
informacin, grado de especializacin, e internacionalizacin.
Si se clasificara a las empresas, por ejemplo, por el nivel de sistemas de informacin con
que cuenten, se podra tener 4 niveles, donde el nivel 0 (la micro) es la que no tiene ningn
tipo de contabilidad en la empresa, por lo que no se tiene informacin sobre sus ventas,
ingresos, egresos, produccin, etc. El nivel 1 (pequea) sera aquella que tiene una
contabilidad slo para fines fiscales pero que es irrelevante para la toma de decisiones. En
este nivel 1 habra muchas empresas de todos los tamaos.
El nivel 2 (mediana) sera aquella que, adems de contar con informacin fiscal, con
reportes ms reales de su operacin, dispondra de una contabilidad financiera, con
estados financieros, contando con ejecutivos que entienden y toman decisiones en base a
esta informacin. En este nivel, habra pocas empresas, incluyendo algunas que llamamos
grandes. Por ltimo en el nivel 3 (grande) estaran las empresas que cuentan con
informacin detallada y avanzada, por ejemplo, una contabilidad de costos donde pueden
analizar rentabilidades por lneas de productos, que generan y usan presupuesto, emplean
anlisis matemticos, etc.
Ante esta situacin de incertidumbre de alta rotacin de personal en la empresas tanto del
entorno interno y externo, es necesario implantar el Programa de flexibilidad laboral para
reducir la rotacin de personal de la empresa JELL -E.I.R.L. -VILLA EL SALVADOR-2015
En el Per, como en el resto de pases del mundo, esta situacin de alta rotacin de
personal de microempresas y de empresas familiares en perodos de crisis, shocks
externos o de lento crecimiento, la masa de salarios y las utilidades totales no
necesariamente manifiestan el mismo comportamiento, sino que se produce una pugna
distributiva entre trabajadores y capitalistas por transferir al otro factor el costo de lograr
menores ingresos. En economas donde los salarios nominales son rgidos a la baja y la
tasa de inflacin es pequea, el primer ajuste es el desempleo, es decir, la reduccin de la
cantidad de trabajadores ocupados. No obstante lo anterior, la imposibilidad de subir los
precios por la baja de la demanda efectiva y la competencia del exterior en los productos
transables, reduce la tasa de utilidades de las empresas sobre el capital invertido y sobre
las ventas. As se configura un nuevo escenario de ajuste, en el cual la flexibilidad laboral
pasa a ser un segundo mecanismo de ajuste para enfrentar las menores utilidades y
prdidas de las empresas.
14
1.2 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN:
1.2.1. Justificacin de la Investigacin:
La investigacin se justifica porque se lograra determinar el nivel de relacin entre la
Flexibilidad laboral y la rotacin de personal en la empresa JELL E.I.R.L.
En efecto para sustentar presentare a tres autores:
1.2.1.1. Terica
Griffin (2011): Comenta.
Muchas organizaciones en la actualidad tambin experimentan con una
diversidad de arreglos de trabajos alternos .Estos arreglos tienen la
intencin de mejorar la motivacin y el desempeo de los empleados al
proporcionarles una mayor flexibilidad en cmo y cundo trabajan.
1.2.1.2. Prctica
En la justificacin prctica, el desarrollo de la presente investigacin
permitir que mediante la informacin obtenida se podr determinar y
tener una visin ms amplia del nivel de Flexibilizacin Laboral y si sta se
asocia con la Rotacin de Personal en la empresa JELL E.I.R.L.
Por consiguiente, la Empresa podr identificar el nivel de flexibilidad
laboral y, si se reduce el nivel de rotacin de personal se obtendr una
mayor fidelizacin del talento humano en la empresa.
1.2.1.3. Metodolgica
Desde el aspecto metodolgico, el aporte de la presente investigacin
pretende construir un criterio ms amplio de conocimientos que ayude a
gestionar mejor la flexibilidad laboral del talento humano, y de esta
manera generar en los colaboradores una oportunidad de crecimiento
personal y empresarial en la empresa JELL E.I.R.L. convirtindola en
una empresa lder en el mercado competitivo en Lima.
1.2.2. Importancia de la Investigacin:

sta presente tesis es importante porque podremos desarrollar estrategias para
que el Programa de Flexibilidad Laboral impacte significativamente en la
reduccin de la alta rotacin de personal. Por esa razn se presentar una
propuesta de mejora en gestin de flexibilidad laboral, donde se propondrn
modelos de gestin de acorde con la investigacin para el Desarrollo empresarial
de la Empresa JELL E.I.R.L. Adems podr participar en su entorno econmico,
porque este modelo ayudara a proyectar la fidelizacin de los trabajadores en la
empresa donde labora.
1.3 OBJETIVOS:
1.3.1. Objetivo General:
Determinar el nivel de relacin existente el Programa Empresarial referido a la
Flexibilidad Laboral y la rotacin de Personal de la empresa JELL -E.I.R.L. Villa
El Salvador-2015.
1.3.2. Objetivos Especficos:
- Establecer el nivel de relacin existente entre la flexibilidad contractual y la
rotacin de Personal de la empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015.
- Determinar el nivel de relacin entre la flexibilidad horaria y la rotacin de

Personal de la empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015.
- Determinar el nivel de relacin entre la flexibilidad funcional y la rotacin de

15
- Determinar el nivel de relacin entre la flexibilidad espacial y la rotacin de
1.4 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN:

Las limitaciones que se presentaron en el desarrollo de la presente investigacin
fueron las siguientes:
1.4.1. Limitaciones Bibliogrficas:

La bibliografa es escasa, no se han encontrado muchos trabajos de
investigaciones que analicen simultneamente las dos variables:
Flexibilidad Laboral y Rotacin de personal, en las investigaciones
encontradas son tratadas cada variable aisladamente y algunas otras
resultan siendo obsoletas.
1.4.2. Limitacin terica:
Ausencia moderada de antecedentes de investigacin relacionada con la
temtica presentada y diseo de estudio de las escuelas de pregrado y
postgrado de las principales universidades del pas.
1.4.3. Limitacin institucional:
Ingreso restringido a centros de estudios especializados, por lo que se da
un acceso limitado a las tesis de sus egresados.
1.4.4. Limitacin temporal:

Escaso tiempo para realizar las investigaciones ya que las universidades
cuentan con un horario de atencin diferente al horario del investigador,
pero gracias a la perseverancia se sortearon favorablemente las
dificultades y se realiz con xito pero con mucha dedicacin la
investigacin.
1.4.5. Limitacin econmica:

El limitado financiamiento econmico para adquisicin de material
bibliogrfico y hemerogrfica actualizado.
16
CAPTULO II
MARCO TERICO
17
2.1 ANTECEDENTES DE ESTUDIOS:
2.1.1 Internacionales
Sirvent (2006) seala en su tesis titulada: El empleo a tiempo parcial como

herramienta para compatibilizar la flexibilidad laboral y la conciliacin de la vida personal
y laboral .desarrollada en la Universidad del Pas Vasco en Espaa .El empleo a
tiempo parcial de calidad ocupa un lugar destacado entre las formas de empleo que
pueden servir para logra una flexibilidad del tiempo de trabajo que sea beneficiosa para
trabajadores y empresarios, En la tesis se comienza estableciendo un marco terico
mediante el anlisis del concepto de empleo a tiempo parcial y la revisin de la literatura
existente sobre esta modalidad de empleo.
Posteriormente se procede a realizar un anlisis del empleo a tiempo parcial en Europa

a travs de la encuesta Employment Options of he Futir, realizada Pro la Fundacin
Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo en 1998.
En primer lugar, se establece una tipologa de los trabajadores (Asalariados y ocupados
por cuenta propia, hombres y mujeres) en base a caractersticas objetivas y despus se
analizan las preferencias laborales. Se estudian pro separado los trabajadores a tiempo
parcial sustancial y los trabajadores a tiempo parciales marginales ya que las
caractersticas de unos y otros difieren.
Se comparan los resultados para la UE-15, Espaa, Holanda y Dinamarca

Seguidamente se procede a analizar el empleo femenino a tiempo parcial en Espaa a
partir de datos de la European Labour Force Survey de 1995 y 2002. Se explora la
relacin existente entre las ramas de actividad y los motivos por los cuales las ocupadas
han decidido trabajar a tiempo parcial. Este anlisis permite, por una parte, analizar si el
"Acuerdo sobre el trabajo a tiempo parcial y fomento de su estabilidad" de 1998 tuvo el
impacto que pretenda. Por otra parte, la comparacin del anlisis de Espaa con los
que posteriormente son realizados para Holanda y Dinamarca, unido al anlisis
realizado de la Encuesta Employment Optiones of the Future, permite sugerir medidas
de poltica econmica para fomentar el empleo a tiempo parcial en Espaa, analizar si
en Europa est o no surgiendo un nuevo estndar de tiempo de trabajo, y proponer una
serie de pautas que debera.
Serlin, J. (2010) en tesis titulada Conocimiento de la Gestin de las Organizaciones:

Sistemas Complejos Dinmicos Inestables Adaptativos desarrollada en la Universidad
de Buenos Aires para obtener el doctorado. En su tesis nos plantea la diferencia de
dos mundos de conocimiento en Gestin: el muy pragmtico y desafiante de los
mercados rpidamente cambiantes y altamente competitivos, y el mundo cientfico de la
complejidad, con la naturaleza de la velocidad y la teora evolucionista, que deben
cerrar ( en ingls fit) prolijamente (para lo cual requieren tiempo, que no siempre
existe) .Al mismo tiempo, se tratar de sentar las bases para una perspectiva de
Gestin que supere la problemtica La relacin que han tenido las diferentes teoras de
la Gestin con las alternativas epistemolgicas, es un aspecto prcticamente no tratado
en la literatura. Esto puede ser entendido como curioso, o ser una consecuencia de la
negacin del pensamiento por el nmero, explcito en algunas posiciones empiristas de
la Gestin que la han calificado de tecnologa, y que han resultado muy fuertes en la
colonizacin de la misma por la ciencia Standard que aspir a hegemonizar el concepto
mismo de ciencia.
por la ciencia Standard que aspir a hegemonizar el concepto mismo de ciencia.
En cuanto a investigaciones referidas a la variable de estudio Rotacin de Personal

puedo citar a Ccollana Salazar ( 2015), en su tesis Rotacin de personal, absentismo
18
laboral y productividad quien busca determinar la relacin entre la rotacin de personal
y el absentismo laboral con la productividad de los operarios de la empresa ngeles
Eventos en el ao 2010. Metodologa: Se utiliz un diseo correlacional cuantitativo,
empleando la revisin documental en las reas de Recursos Humanos y la Gerencia de
Operaciones, as como un cuestionario estructurado, aplicado a los operarios de la
empresa ngeles Eventos en el ao 2010. Resultados: La relacin entre la rotacin de
personal y el absentismo laboral con la productividad si es significativa. Asimismo la
rotacin de personal en el 2010 fue moderada, en cuanto al absentismo laboral en el
ao 2010 fue de forma normal. Finalmente se encontr que la productividad presento
algunos crecimientos en los meses del ao 2010. Conclusin: la relacin entre la
rotacin de personal y el absentismo con la productividad de los operarios en la
empresa ngeles Eventos en el 2010 si es significativa. Puesto que al analizar
estadsticamente ambas variables se observ algunas variaciones; sin embargo, estas
no inciden de forma directa con la productividad.
Hernndez (2013) en su tesis titulada: Modelo de Gestin Empresarial segn nuevas

tendencias: Intangibles y Calidad Total. Aplicacin al sector Camaronero de Venezuela;
desarrollada en la Universidad de Cordova, Espaa. Su objetivo general fue disear un
modelo de gestin empresarial de acuerdo a las nuevas tendencias: intangibles y
calidad total, de aplicacin a las empresas del sector camaronero de Venezuela. Se
llev a cabo un estudio de cuatro casos relativos a empresas camaroneras del Estado
Zulia (Venezuela), donde se analizan los aspectos ms importantes de la gestin y la
estrategia de estas empresas, dando como como conclusin que los directivos de las
empresas entrevistadas estn familiarizados con el concepto de intangibles. Aluden a
travs de ejemplos tales como: la cultura, los procesos, las capacidades de las
personas y las herramientas del conocimiento, sin llegar a una delimitacin exacta de
dicho concepto. Los directivos de las compaas camaroneras sealan que realizan
comparaciones de su gestin con respecto al sector, en pro de conseguir la mejora
empresarial. La planificacin a largo, medio y corto plazo se produce de manera dispar
en las empresas camaroneras. Las inversiones bsicamente se observan a largo o
medio plazo y la produccin, logstica y satisfaccin del cliente, a corto.
Pealoza (2012) en su tesis doctoral titulada: La Cooperacin interempresarial: un

anlisis del comportamiento de las Pequeas y Medianas Empresas en el Estado de
Mrida (Venezuela) quien seala que frente a las exigencias que impone el actual
ambiente competitivo, reaparecen mecanismos como la cooperacin entre empresas,
tambin llamados acuerdos o alianzas inter-empresariales, en la bsqueda de ventajas
competitivas, siendo frecuentemente utilizados por empresas de gran tamao an
cuando no excluye a las de menores dimensiones. Esta investigacin se desarroll en
atencin a dos objetivos centrales: 1) Analizar a las Pequeas y Medianas Empresas
del estado de Mrida (Venezuela) desde la perspectiva de la Cooperacin Inter-
empresarial. 2) Evaluar los resultados obtenidos en trminos de ventajas competitivas.
A tal efecto, se aplic un cuestionario a 228 propietarios/gerentes mediante entrevista
personal y se contrastaron cinco hiptesis de trabajo a travs del anlisis estadstico
multivariante. El anlisis de los resultados indica baja propensin de la PYME local para
establecer alianzas, acuerdos de carcter muy inicial, escasa capacidad para competir
en una economa globalizada, precisando de polticas pblicas y establecimiento de
alianzas para lograr ventajas competitivas.
En esta tesis se ha abordado el problema de cmo mejorar la medicin de los artefactos
software de una forma diferente a la manera tradicional, basada en trabajar con
mtricas/medidas y herramientas tiles slo para algn determinado dominio y tipo de
artefactos software. Para ello se ha ideado y desarrollado un marco de trabajo
(framework) para abordar la medicin "genrica" del software, de forma que es posible
expresar en modelos de medicin toda la informacin necesaria (qu, cmo, cuando,
quien, porqu medir) en un contexto dado del mundo real (un proceso o proyecto) y, en
base a dichos modelos, obtener automticamente los valores de las medidas.
19
2.1.1 Nacionales
De la Cruz, H. (2009) en sus tesis titulada: La Nueva Gestin del Potencial Humano y
su evaluacin de Desempeo en las Instituciones Financieras de Huamanga-Ayacucho,
desarrollada en la Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga para optar el
grado de Ttulo Profesional de Licenciada en Administracin . En la cual concluye:
Se ha demostrado con evidencias significativas estadsticamente que los desempeos
laborales en las Instituciones financieras de Huamanga definitivamente son influidos por
acciones de Motivacin y los diferentes programas de incentivos; por ejemplo , los
reconocimientos individuales ,la imparcialidad y la transparencia en los ascensos y las
promociones de los empleados y fundamentalmente los incentivos por productividad,
demostrando de esta manera la validez de la hiptesis principal .Asimismo, es posible
afirmar que el dominio de destrezas y habilidades ,el buen nivel de conocimientos
actualizados ,los comportamientos y conductas adecuadas que generan un clima
organizacional para el ptimo rendimiento laboral , tiene una importante y decisiva
influencia de un conjunto de acciones y motivacin , de estmulos , de incentivos ,de
reconocimientos, todas estas caractersticas de la nueva gestin de personas con la
cual se refuerza la validez de la hiptesis principal.
Poves, V. y Gamarra, S. (2011) en sus tesis titulada: Influencia de la Motivacin

Laboral en el clima organizacional de Disfruta Huancayo. Para optar por el Grado de
Bachiller. En la cual concluye:
Que la motivacin laboral en Disfruta Huancayo, fue afectada por empirismos
Aplicativos ,carencias y deficiencias, que influyeron negativamente al clima
organizacional de la empresa; por no respetar o trasmitir mal las polticas laborales para
lograr los objetivos , por desconocer o aplicar mal algunos planteamientos tericos
referentes a este tipo de investigacin , o porque no se ajust adecuadamente a las
condiciones de su contexto interno .Problemas que se resolvieron con la Intervencin
metodolgica, logrando de esta manera mejorar la motivacin laboral de las
colaboradoras de Disfruta Huancayo, que se ver reflejado en el clima organizacional.
As como tambin, se recomienda, que se contine con las acciones realizadas en la
investigacin, en busca de una mejora continua para la empresa, tambin se
recomienda que se incorpore personal del gnero masculino, a fin de exista mayor
espacio de dialogo, armona y equilibrio, logrando as que la motivacin siempre sea la
adecuada, aquella que influenciara en el clima organizacional.
Cesar, A (2010) en su tesis titulada: Gestin del conocimiento y liderazgo de clase

mundial para el desarrollo del capital intelectual en las Organizaciones inteligentes,
desarrollada en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos para optar el grado de
Magister. En la cual resume:
El objetivo general de la investigacin es Determinar si el liderazgo a travs de la
gestin del conocimiento contribuye en la efectividad de las organizaciones inteligentes
,la investigacin concluye en que los gerentes de las pequeas y medianas empresas
son conscientes sobre la necesidad de la implantacin de un programa en la formacin
de recursos humanos sin embargo la junta de los accionistas en la mayora de los casos
se resisten argumentando que no disponen fondos para destinar en la capacitacin y
por ende en el desarrollo humano, tambin determina que el liderazgo gerencial es
importante en las organizaciones empresariales, toda vez que permite encaminar los
recursos hacia los objetivos planteados.
Vera, O. (2010) en su tesis titulada Influencia de las Competencias Gerenciales en la

Gestin Organizacional del Gobierno Regional de Tacna desarrollada en la Universidad
Nacional Jorge Basadre Grohmann. En la cual resume:
El presente trabajo de investigacin se llev a cabo con el propsito de determinar la
Influencia de las Competencias Gerenciales en la Gestin Organizacional del Gobierno
20
Regional de Tacna. El trabajo corresponde a una investigacin descriptiva relacional
porque el estudio nos condujo a la bsqueda de nuevos conocimientos o campos de
investigacin; as como medir la relacin de las dos variables a estudio: Competencias
Gerenciales y Gestin Organizacional. Para tal propsito se consider la informacin
obtenida a travs de la aplicacin del cuestionario a los gerentes y trabajadores del
Gobierno Regional de Tacna. Los datos obtenidos se tabularon y analizaron mediante
cuadros y grficos. Una vez finalizada la fase de anlisis e interpretacin de los
resultados se determin que: En el Gobierno Regional de Tacna las competencias
gerenciales influyen directamente en la gestin organizacional.
Gmez, F (2014) en su tesis titulada: La Programacin de Abastecimiento y su

Incidencia en la Gestin de Logstica en la Universidad Nacional Jorge Basadre
Grohmann de Tacna. En la cual resume:
El objetivo general de la investigacin es estudiar y analizar los procesos tcnicos de la
programacin de abastecimiento, con el objetivo de establecer y determinar su
incidencia en la gestin de logstica de la Universidad Nacional Jorge Basadre
Grohmann de Tacna, se determin y se concluy que la gestin de logstica en la
UNJBG no es eficiente, por lo cual, se recomienda realizar y aplicar la programacin de
abastecimiento, a fin de superar y mejorar la gestin de logstica.
2.1.2 Locales
Shadin, L.(2013), en su tesis titulada :Motivacin Laboral y Desempeo docente en las

instituciones educativas Fe y Alegra del nivel secundario de la UGEL No.04, Comas y
Ventanilla , desarrollada en la universidad Cesar Vallejo, para optar en el Grado de
Bachiller .En la cual concluye:
Que la motivacin laboral est relacionada directamente con el desempeo docente
segn la correlacin de Spearman de 0,856, representado esta una aceptable
asociacin de las variables y siendo altamente significativo. En detalle podemos afirmar
que los docentes que presentan un grado medio de motivacin laboral y un nivel medio
en su desempeo representan el 53,8 % de la poblacin total.
Espinoza, M (2013) en su tesis titulada Planeamiento Estratgico como Instrumento de

Gestin para el Desarrollo de las Empresas de seguridad y vigilancia privada de Lima
metropolitana desarrollado en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos Para optar
el Grado Acadmico de. Magster en Administracin con mencin en Gestin
Empresarial
La investigacin realizada se orienta al sector de empresas de seguridad y vigilancia
privada, y su estudio es especficamente en tres grandes empresas de Lima
Metropolitana: G4S, Prosegur y Seguritas. El objetivo es determinar la manera en la que
el Plan Estratgico permite el alineamiento de la organizacin contribuyendo a mejorar
la gestin y desarrollo de dichas empresas, teniendo como indicadores dos factores:
satisfaccin del cliente y la rentabilidad. El fin de la investigacin es conocer el estado
de aplicacin del Plan Estratgico y brindar recomendaciones para su mejora.
Los resultados expresaron que la empresa de mayor puntaje fue G4S por el mejor
desarrollo de la implementacin de sus estrategias; aun as los puntajes obtenidos por
estas empresas es bajo debido a la casi nula participacin de los directivos peruanos en
la elaboracin del Plan Estratgico, puesto que este documento es elaborado por las
Casas Matrices de estas empresas que se encuentran en Europa.
Por otro lado, en la medicin de indicadores se muestra que en lneas generales existe
una satisfaccin con la calidad del servicio que ofrece la empresa salvo en el tema de
mejoramiento continuo y en la rentabilidad se muestra un incremento constante en
ingresos y en la utilidad neta.
21
Carbajal A. (2014) en su tesis titulada Programa de Gestin Organizacional para el
desarrollo Empresarial de la MYPE Carbajal- Lima Sur 2012 para optar el grado
acadmico de Licenciado en administracin. Esta investigacin se orienta a determinar
el programa de gestin organizacional para el desarrollo empresarial MYPE Carbajal ,
concluyendo en su investigacin la determinacin y aplicacin de un programa de
gestin organizacional para el desarrollo empresarial de la MYPE Carbajal, en este se
verifican los factores ms importantes que permitirn mejorar el xito empresarial. Con
el mencionado programa se reconocieron debilidades que presenta la MYPE Carbajal y
con su aplicacin se lograron mejorarlas, diseando estrategias para el desarrollo del
xito empresarial.
Asenjo, V. (2012), en su tesis Gestin Empresarial y Competitividad de las MYPES

Textiles de Lima Metropolitana, para optar el grado acadmico de Doctor en
Administracin en la Universidad Nacional Federico Villarreal, llego a las siguientes
conclusiones: La presente investigacin tuvo como hiptesis general. La Gestin
Empresarial influye en la Competitividad de las Micros y pequeas Empresas (MYPES)
en Lima Metropolitana Emporio Comercial Gamarra; los objetivos han sido conocer en
qu medida la Gestin Empresarial influye en la Competitividad, Innovacin, Calidad y
en las Ventas, de dichas unidades. Los resultados de la investigacin, producto del
procesamiento del cuestionario aplicado a los empresarios, trabajadores y clientes han
demostrado segn la contrastacin de las hiptesis; que la Gestin Empresarial influye
mnimamente en la Competitividad, en la innovacin, en la calidad y las ventas de las
MYPES, siendo la dimensin de Direccin la de mayor influencia seguido por la
Planificacin y luego Control.
2.2. Desarrollo de la temtica correspondiente al tema investigado
2.2.1. Base Terica y Cientficas Relacionadas a la Flexibilidad Laboral

Segn Echevarria & Lopez (2004) sostienen que:
Las distintas empresas mantienen diferentes posturas frente a la necesidad y/o

deseo de mayor flexibilidad normativa para poder funcionar. Algunas, las
necesidades declaradas son especficas y referidas a la "naturaleza de sus
actividades"; en otras, el asunto no parece haberse meditado mayormente y
responde ms bien a un predicamento general de liberalizacin frente las trabas que
se percibe en una normativa e institucionalidad laboral, que no se ajustan a las
exigencias de competitividad de la economa moderna. Por otro lado, a partir de la
informacin recogida en el estudio se advierten diferencias entre las empresas en la
claridad con que manifiestan sus necesidades (o lo que creen son sus necesidades).
En algunos casos se desprende de las observaciones recogidas, en otros son ms
explcitas.
En todo caso, claramente puede apreciarse que la flexibilidad ptima a la que se aspira es
la que d el margen ms amplio posible de utilizacin empresarial del recurso humano y
del tiempo de trabajo: jornadas diarias de duracin ilimitada, segn la afluencia de pblico
cliente y distribucin irregular de los das de trabajo y descanso conforme a las
necesidades que experimente la empresa. En el caso de la empresa de servicios
telefnicos se aspira directamente a una derogacin del sistema legal de jornada de
trabajo, sustituido por un pago slo por las horas efectivamente trabajadas.
22
Tabla N 1
Flexibilidad deseada por las empresas estudiadas
Modalidad Empresa de Multitienda Industria Industria Industria de

Flexibili Servicios procesadora Metalrgica Neumticos
Zadora telefnicos de Alimentos
Trabajadores Trabajadores
Sistemas Contratos Jornada internos y internos y
de contratacin por hora completa trabajadores trabajadores
trabajada y externos externos
Part time (suministrados o (suministrados o
subcontratados) subcontratados)
Sistemas Pago Variable segn

de remuneraciones por hora ventas y
conectada operaciones
Horario de Uso discrecional Uso discrecional de Posibilidad de Forma

trabajo no de horas horas cambiar turnos excepcional de
preestable extraordinarias. extraordinarias en segn distribucin de
Tiempo cido (sin Jornada diaria sin distintos perodos necesidades. das de trabajo y
de trabajo jornada de lmite. del ao. descanso para
trabajo) Facultad de (No se plante, pero implementar
modificar jornada se desprende: funcionamiento
segn "eventos eliminar descanso continuo.
comerciales". de dos domingos al
Eliminar descanso mes.)
de dos domingos
al mes.
Organizacin Ms amplia
polifuncionalidad
del
trabajo
Fuente: Tomado de ENCLA 200
23
Segn Llad, Sanchez, & Navarro (2013), sostienen que:
el acercamiento a los mercados de trabajo flexible permitir caracterizarlos, conocer
y entender su funcionamiento, su organizacin interna y externa, conocer como los
profesionistas se incorporan a las empresas productivas y de servicio, cuales son los
puestos que ocupan ,conocer si la formacin recibida en las instituciones educativas
donde cursaron sus estudios superiores les permite desenvolverse en el rea de
conocimiento que determino su vocacin o bien si han requerido volver a formarse
para desempear adecuadamente en las actividades profesionales.(p.p.20-22)
A continuacin, los autores sealan que existen dimensiones o categoras en las que
se pueden abordar la variable referida a la flexibilidad laboral:
2.2.1.1. Dimensiones de la Flexibilidad Laboral
Segn Llad et.al (2013) presentan en su libro titulado Competencias Profesionales y

Empleabilidad en el contexto de la Flexibilidad Laboral un esquema referido a las
competencias de los profesionistas en el contexto de los mercados laborales flexibles y
evidencian cinco categoras o dimensiones tales como flexibilidad contractual, temtica,
horaria, funcional y espacial (p.42) . De las dimensiones presentadas por el autor, se
tom la decisin de considerar cuatro de ellas:
- Flexibilidad contractual
- Flexibilidad horaria
- Flexibilidad funcional
- Flexibilidad espacial
2.2.2.1. Flexibilidad contractual
Esta categora busca explicar las condiciones de trabajo de los profesionistas

empleados en la consultora. Resulta relevante en el contexto de los mercados laborales
flexibles, porque supone que las organizaciones tienden a adelgazar el tamao de las
mismas, reducen el nmero de empleados por lo tanto es mayor la cantidad de personal
por contratos que los de planta.
La variable de esta categora es tipo de contrato:
Con esta variable se hace referencia a las condiciones de contratacin de los
profesionistas de las consultoras a fin de determinar los plazos de estancia en este tipo
de organizaciones laborales.
Entre esos indicadores, se encuentran:
Por contrato o parcial: En este tipo de empleo los profesionistas laboran por un tiempo
determinado. Al concluir el contrato vuelven a la fila en espera de otra oportunidad. Son
trabajos por obra, por metas de produccin o proyecto o tiempo determinado.
Dessler (2011) sostiene que muchas organizaciones complementan su fuerza laboral
permanente contratando a trabajadores temporales (por obra determinada), a menudo
a travs de agencias de personal temporal , la fuerza laboral temporal es grande y
continua creciendo (p.p.106)
A continuacin se presentan dos aspectos importantes referidos a la flexibilidad laboral:
a) Naturaleza de los contratos
Segn la experiencia de empresas que han desarrollado la flexibilidad laboral en Chile

dentro de un marco global , han sido medidas por un instrumento llamado encuestas
de ENCLA, las que muestran que cerca de un 20% de los trabajadores dependientes
24
quienes cuenta con un contrato de trabajo diferente al de duracin indefinida. En efecto,
el empleo de duracin indefinida sigue siendo la principal forma de contratacin en las
empresas. Sin embargo, la proporcin de los que no cuentan con un contrato indefinido
es relativamente alta, especialmente en las empresas grandes, donde la tendencia va
en aumento, tal como se aprecia en la Tabla N 2.
Tabla N 2
Personal de la empresa por tipo de contrato
Personal de la empresa por tipo de contrato (en % sobre el total de trabajadores)

Honorarios y
Indefinidos Plazo fijo Obra o faena otros Total
1998 85.6 5.1 1.4 7.9 100.0
Microempresa 1999 87.8 5.7 1.8 4.7 100.0
2002 80.1 6.1 2.4 11.5 100.0
1998 82.7 6.6 5.3 5.5 100.0
Pequea empresa 1999 88.0 4.9 3.5 3.5 100.0
2002 86.3 5.6 3.8 4.3 100.0
1998 77.5 8.4 11.2 2.9 100.0
Mediana empresa 1999 82.1 6.0 8.5 3.4 100.0
2002 85.8 4.8 6.5 2.8 100.0
1998 81.6 6.8 10.5 1.2 100.0
Gran empresa 1999 81.4 7.1 10.6 1.0 100.0
2002 75.6 10.8 11.4 2.1 100.0
1998 81.2 6.9 10.1 1.8 100.0
Total 1999 82.8 6.4 8.6 2.2 100.0
2002 79.6 8.6 9.3 2.6 100.0

b) Intensidad y extensin de la flexibilidad encontrada

Para sistematizar la flexibilidad observada en las empresas estudiadas consideramos
modalidades de flexibilizacin externa y modalidades de flexibilizacin interna.
Para medir la intensidad de la flexibilidad encontrada se consider la cantidad de
modalidades flexibilizadoras observadas y combinadas. Para ello se estableci un
rango operacional de medicin de la intensidad flexibilizadora, definiendo tres niveles
o grados de intensidad predefinidos -ausencia de flexibilidad, flexibilidad media y
flexibilidad alta-segn concurriera una determinada cantidad de modalidades
flexibilizadoras.
25
Tabla N3
Modalidades de flexibilidad externa
MODALIDADES DE FLEXIBILIDAD EXTERNA GRADO DE INTENSIDAD DE

(En las contrataciones o externalizacin) LA FLEXIBILIDAD
ENCONTRADA
Slo contrato de trabajo de duracin indefinida en la Ausencia de flexibilidad externa

empresa y sin perjuicio de contratacin a prueba para
acceder a la contratacin indefinida.
Uso de modalidades de contratacin distintas a la Flexibilidad externa de intensidad

duracin indefinida, tales como contrato a plazo fijo o media
contrato por obra o faena, o uso de externalizacin por
parte de la empresa estudiada, ya sea mediante
subcontratacin y/o suministro de personal.
Uso de modalidades de contratacin distintas a la Flexibilidad externa de intensidad

duracin indefinida y adems uso externalizacin, ya sea alta
mediante subcontratacin y/o suministro de personal.
Fuente: Tomado de ENCLA 98, 99,02
Complementariamente se consider tambin el grado de rotacin observado en las

empresas visitadas, esto es, el tiempo de permanencia estimado en el trabajo, ya sea
por la incidencia de renuncias o despido.
Asimismo, Dessler (2011), seala que:
Las organizaciones consiguen trabajadores temporales por medio de contrataciones

directas o a travs de agencias. La contratacin directa consiste solo en obtener
trabajadores y colocarlos en el puesto, por lo general, la empresa paga a este
personal de manera directa, como lo hace con todos sus empleados , pero los
clasifica a parte de los trabajadores regulares, ya sea como personal eventual,
independiente o temporal y, por lo general no les ofrece prestaciones (como
jubilacin).(p.p.106).
Permanentes o de planta: En este tipo de empleo, los profesionistas tienen un empleo

permanente con las prestaciones que ello conlleva (servicio mdico, vivienda,
jubilaciones). En este tipo de empleo los profesionistas pueden estar de tiempo completo
o bien de horario libre.
26
2.2.2.2. Flexibilidad horaria
Segn Bohlander & Snell (2008) indica que:

Los horarios de trabajo flexible no son una verdadera parte del diseo de puest
porque las tareas y responsabilidades del puesto no se modifican. Sin embargo, se
aqu de los ajustes en los horarios de trabajo porque alteran la semana de trabajo normal
de cinco das de ocho horas en la que todos los empleados comienzan y terminan su da
de trabajo al mismo tiempo. Las empresas pueden salirse del da o semana tradicional de
trabajo en su intento por mejorar la productividad y la moral de la organizacin al dar a
los empleados mayor control sobre las horas que trabajan.(p.166)
Asimismo, Bohlander & Snell (2008) afirma que el horario flexible, es decir, la jornada
flexible, permite a los empleados la opcin de elegir todos los das, las horas de entrada y
salida ,siempre y cuando trabajen cierta cantidad de horas por da o semana(p.167)
La flexibilidad horaria consiste en identificar las horas de trabajo y das en los que los
profesionistas permanecen en el mercado laboral. Se parte del supuesto de que
independientemente del contrato. Los empleados laboran en un horario flexible, sin
determinar las horas ni das laborables.
La variable de esta categora es:
Horarios de trabajo: En esta variable se busca indagar las horas de trabajo que laboran
los profesionistas diariamente y establecer la relacin que existe en el tipo de contrato y
las horas de trabajo en las consultoras bajo estudio.
Horario flexible: En este tipo de horario los profesionistas no tienen especificado

un horario en horas y das determinados de tal modo que pueden trabajar ms de
ocho horas diarias o bien trabajar en das festivos y fines de semana.
El horario flexible otorga varias ventajas a los empleados y empleadores. Al

permitir a los empleados mayor flexibilidad en los horarios de trabajo, los
empleadores pueden reducir algunas de las causas tradicionales de impuntualidad
y ausentismo. Los empleados pueden ajustar su trabajo para acomodar sus estilos
de vida particulares y, al hacerlo obtienen mayor satisfaccin del puesto. Los
empleados tambin pueden programar sus horarios de trabajo para el momento del
da en que son ms productivos .Adems, las variaciones en las horas de entrada y
salida pueden ayudar pueden ayudar a reducir los congestionamientos de trnsito
en las horas pico. En algunos casos, los empleados requieren menos tiempo para ir
y venir del trabajo y se reducen las presiones de cumplir con un horario de trabajo
estricto (Bohlander & Snell, 2008, p.168).
Horario fijo: En este tipo de horario los profesionistas laboran en un horario
determinado y tienen especificado los das de la semana laborables. No trabajan
domingos o das festivos.
Duracin de la jornada laboral
Segn la informacin de la ENCLA, el promedio de horas semanales trabajadas por los

asalariados ha disminuido entre 1999 y el ao 200212 en 2.42 horas.
As, en tanto en 1998 y 1999 el promedio general superaba el tope mximo de la

jornada ordinaria (48.16 y 48.42, respectivamente), tres aos despus, la jornada
27
semanal promedio ha descendido a 46.1 horas. Podra ser ste un efecto positivo
logrado por las reformas laborales del ao 2001orientadas a limitar la extensin del
tiempo de trabajo. Sin embargo, es en las empresas de mayor formalidad, las grandes
empresas, donde el promedio sigue siendo ms alto, lo cual hace dudar de este efecto,
en tanto tienden a ser las que con menor dificultad cumplen la normativa laboral.
Tabla N4
Evolucin promedio de horas semanales de trabajo
Evolucin promedio de horas semanales de

trabajo
Ao 1998 1999 2002
Promedio horas 48.16 48.42 46.10

semanales
Fuente: Tomado de ENCLA 98, 99,02
Distribucin del tiempo de trabajo y de descanso
Respecto de los das de trabajo a la semana, alcanzan a 5,5 das promedio. Los das
de descanso a la semana corresponden aproximadamente al complemento de la cifra
anterior, alrededor de 1,5 das de descanso semanal en promedio.
Otra forma de analizar la informacin sobre la distribucin de das de trabajo y
de descanso es mediante la distribucin por tramos, en lugar de considerar promedios.
Ello, porque puede resultar un indicador engaoso si hay muchos casos que se
apartan del promedio.
La distribucin de las empresas segn los das de trabajo semanal muestra una fuerte
concentracin en el segmento de las que trabajan slo 5 das semanales (el nmero
de las que trabaja menos que eso es marginal), seguido de las que lo hacen 6 das a
la semana. Las diferencias, de acuerdo al tipo de informante (empleador o trabajador)
no resultan significativas.
Un cuarto de las empresas (25,3%) declararon trabajar los das domingo. Comparado
con 1998 y 1999, se puede advertir que ha habido un leve incremento de esta prctica
laboral (22,8% y 23,0%, respectivamente).
28
Figura N1
Porcentajes de empresas que trabajan los domingos
Porcentaje de empresas que trabajan el

da domingo segn tamao
50,0 45,5
40,0
30,0 27,0 25,3

21,8
20,0 15,4
10,0
0,0
Fuente: Tomado de ENCLA 2002-Flexibilidad laboral en Chile, Echevarra

Magdalena,Lpez Diego
Horarios, turnos y trabajo nocturno
Distintas fuentes (Crdova, 1999, Lpez y otros, 2000) coincidan en que en el pas
alrededor de un cuarto de los trabajadores dependientes trabajan en sistemas de
turnos y que esta tendencia ira en aumento. En los resultados de la ENCLA 2002, en
38,5% de las empresas se utilizaba esta forma de organizar la produccin y el trabajo,
en sus distintas formas, segn se observa en el Grfico siguiente.
Figura 2
Sistema de turnos en las empresas
Sistema de turnos en las empresas

(Fuente: Empleadores)
18,0%
9,4%
11,1% 61,5%
No se trabaja en turnos Dos turnos (horarios diurnos)

Dos turnos (con horario nocturno) Tres turnos (continuo)
Fuente: Tomado de ENCLA 2002-Flexibilidad laboral en Chile, Echevarra Magdalena,

Lpez Diego
En el 27.4% de las empresas encuestadas se hace trabajo nocturno, sea en la forma

de dos turnos con horario diurno y nocturno, sea con tres turnos en horario continuo,
que es la ms frecuente.
29
2.2.2.3. Flexibilidad funcional
Existe flexibilidad funcional cuando los profesionistas cambian de funciones asignadas a

partir de las necesidades de la organizacin laboral.
La variable de esta categora es: Funciones laborales: Esta variable busca indagar si los
profesionistas que laboran en las consultoras permanecen desarrollando las mismas
funciones o bien si stas son variables dependiendo del tipo de proyectos que se
desarrollan en la consultora.

Movilidad en las funciones asignadas: Esta se refiere al cambio de funciones que
presenta el profesionistas desde su incorporacin al mercado laboral.
Sin movilidad en las funciones: Se refiere a que los profesionistas lan efectuado las
mismas funciones desde el momento en que se incorporaron al mercado laboral.
Tabla N 5
Modalidades de flexibilidad interna
MODALIDADES DE FLEXIBIDAD INTERNA: GRADOS DE INTENSIDAD DE
Flexibilidad funcional FLEXIBILIDAD ENCONTRADA
1) Desempeo de slo una funcin especfica a cargo de Ausencia de flexibilidad

cada trabajador o bajo grado de variabilidad en la
funcin que se desempea.
2) Dos funciones alternativas y/o complementarias para Flexibilidad funcional de intensidad

cada trabajador. media
3) Ms de dos funciones alternativas y/o Flexibilidad funcional de alta intensidad

complementarias para cada trabajador.
2.2.2.4. Flexibilidad espacial
Abordar la flexibilidad espacial, es entender que ya no nicamente un personal pueda

disponer de su jornada de ocho horas diarias en un puesto de trabajo, sino que en la
actualidad hay variantes.
As lo hace saber Bohlander & Snell (2008) quien seala queEl acuerdo por medio del cual
dos empleados de medio tiempo ocupan el puesto que tendra un empleado de tiempo
completo, se llama puesto compartido. Los que comparten puesto, por lo general trabajan
tres das por semana. (p.168)
Referirse a la flexibilidad espacial, es un tema nuevo pero que va acorde con el avance de
la tecnologa As, Bohlander & Snell (2008) sostiene que:
30
Uno de los cambios ms dinmicos y que puede tener mayor alcance, es el trabajo a
distancia. El trabajo a distancia es el uso de computadoras personales, redes de
trabajo y otras tecnologas de comunicacin (como el fax) para realizar en el hogar
actividades que por lo comn se realizan en el lugar de trabajo. Una variante del
trabajo a distancia es la oficina virtual, donde los empleados se encuentran en el
campo y ayudan a los clientes o se encuentran localizados en otras ubicaciones
remotas donde trabajan como si estuvieran en el oficina.(p.169).
La movilidad espacial se determina por la ubicacin de la consultora en el mbito local,

nacional e internacional as como por la forma de realizar el trabajo y la incorporacin de
las tecnologas de la informacin y comunicacin como estrategia para el trabajo en red
efectuado a distancia.
La variable de esta categora es:
Ubicacin de la organizacin: Esta variable tiene como propsito indagar el lugar desde
donde operan las consultoras bajo estudio a fin de conocer la organizacin y
funcionamiento de stas de acuerdo al (los) lugar (es) desde donde opera(n).
Trabajo local con uso interno de la red: Esta hace referencia a una consultora ubicada
fsicamente en una sola localidad cuya actividad es de tipo presencial, y tienen uso
intensivo al interior de la organizacin.
Trabajo local, nacional e internacional con trabajo a distancia y uso intensivo de la

red hacia el exterior: En esta variable se consideran las organizaciones de trabajo que se
ubican en mbito local pero que cuentan con proyectos remotos en mbito nacional e
internacional por lo que el uso de la red es intensivo y el trabajo se efecta a distancia.
Trabajo local, nacional e internacional con trabajo presencial y uso de la red al

ulterior de los mercados: Los mercados laborales flexibles se ubican en mbito local,
nacional e internacional, pero el trabajo es presencial entre los mercados, con uso de la
red al interior de los mismos. De tal manera que es posible hablar de trabajo presencial en
mbitos remotos.
Trabajo local, nacional e internacional con trabajo presencial y a distancia y uso de

la red al interior y exterior de los mercados: Los mercados de trabajo flexible se ubican
en los distintos mbitos y existe un uso intensivo del trabajo en red por lo que es un
ambiente de trabajo mixto tanto presencial como a distancia
31
2.2.2. Bases Tericas y Cientficas Relacionado a la Rotacin de personal
Segn Hernndez, Y. et al. (2008,846-847), manifiesta que la Rotacin de Personal es un

factor que tiene gran impacto, para los empresarios, ya que cualquier estrategia de calidad,
productividad o mejora en el empleo requiere de mano de obra con cierta estabilidad, para
la Secretara de Trabajo y Previsin Social, porque las polticas de empleo, sobre todo de
capacitacin, pueden tener un barril sin fondo ante una mano de obra con gran movilidad;
para la sociedad en su conjunto, debido a que las habilidades, los conocimientos y las
destrezas adquiridos en este tipo de empleo son perdidos por el desplazamiento de los
trabajadores hacia otros sectores productivos o fuera de la actividad econmica y para los
propios trabajadores, finalmente, puesto que no desarrollan en forma plena la solidaridad de
grupo ni capitalizan el conocimiento adquirido.
Asimismo, Chiavenato I, (2009), sostiene que contribuye a reducir la rotacin de personal

(turn over), es decir, el flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas
(admisiones) de personas a la organizacin, o el ingreso de personas para compensar las
salidas de integrantes de la organizacin.
Y otro autor que mencionar a continuacin, Tamayo P, (2008), seala que la rotacin
puede ser voluntaria (cuando la persona decide separarse de la empresa) o involuntaria
(cuando la empresa decide despedir a la persona, sea por reduccin de personal o por
desempeo insuficiente). El aumento de la rotacin implica un incremento de los costos de
admisin, como reclutamiento, seleccin y capacitacin, as como los costos por separacin,
como indemnizacin, anticipo de das festivos y pago de vacaciones.
2.2.2.1. Dimensiones de la Rotacin de Personal
Segn el Modelo MORALE. Por Ahr y Ahr, (2000) afirman que en su modelo MORALE ,
la rotacin est relacionada de manera directa con las variables que se estudian en el modelo
propuesto que a continuacin se detallan. De las dimensiones presentadas por el autor, se
tom la decisin de considerar cuatro de ellas:
Relaciones
Remuneracin
Oportunidades
Adaptabilidad
Liderazgo
Segn Chiavenato (2007) sostiene que:
Que el mercado de recursos humanos funciona como espejo de mercado de trabajo, mientras que
un hay oferta en el otro hay demanda y viceversa. La oferta de un mercado corresponde a la
demanda en el otro y viceversa. En otras palabras, ambos son sistemas en constante interaccin: la
salida (output) de un es la entrada (input) del otro. Existe un intercambio continuo entre el mercado
de recursos humanos y el mercado de trabajo
32
Figura N3
Relaciones entre mercado de RR.HH. y mercado de trabajo
MERCADO MERCADO DE
DE TRABAJO
RECURSOS
HUMANOS
Puestos
ocupados
Candidatos Puestos
disponibles disponibles
Fuente: Tomado de Administracin de recursos humanos, Chiavenato Idalberto
2.2.2.1. Dimensin 1: Remuneracin
La remuneracin se refiere a la recompensa que recibe el individuo a cambio de realizar

tareas organizacionales recibir cambios. Se trata bsicamente, de una relacin de
intercambio entre las personas y la organizacin .Cada empleado negocia para obtener
un pago econmico y extra econmico .La remuneracin econmica puede ser:
Directa
Indirecta
Los pagos extraeconmicos
33
1. Remuneracin econmica directa.
Es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y

comisiones. El salario representa el elemento ms importante.
2. Remuneracin econmica indirecta.
Es el salario indirecto que se desprende de las clusulas del contrato colectivo de

trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organizacin.
3. Los premios extraeconmicos.
Los premios extraeconmicos, como orgullo, autoestima, reconocimiento o seguridad en

el empleo, tambin afectan profundamente a la satisfaccin que se deriva del sistema de
remuneracin.
Por tanto, denominamos remuneracin al sistema de incentivos y premios que la

organizacin establece para motivar y compensar a las personas que trabajan en ella.
As, la remuneracin entraa todas las formas posibles de remuneracin al personal, y
quiz es la razn principal de que las personas busquen empleo. Es una necesidad vital,
cuya importancia radica en el punto de vista de cada persona.
Para muchas personas que tienen una actitud instrumental ante el trabajo, esta es la razn principal
para trabajar. Sin embrago, el trabajo puede ser algo ms que un elemento que proporcione
satisfaccin de necesidades fisiolgicas. La remuneracin define la importancia que una persona
representa para su organizacin.
34
Figura N4
Diversos tipos de remuneraciones
REMUNERACIN
ECONMICA EXTRAECONMICA
Relativa al Relativa al ambiente

puesto: de trabajo:
Directa: Indirecta:
variedad Polticas de
Salario Por ley:
identificacin recursos humanos
Premios Planes de incentivos
significado Smbolos de
Comisiones Gratificaciones
autonoma estatus
bonos Horas extra retroalimentacin Reconocimiento
Extra por peligrosidad Orgullo
Extra por insalubridad Cafetera
Seguro de desempleo rea de descanso
Vacaciones Flexibilidad
Trece meses Horario flexible
Voluntaria: Semana corta
Tiempo no Puestos
trabajado compartidos
Ayuda para Rotacin de
vivienda puestos
Prestaciones
sociales
Servicios sociales
Premios por
produccin
Fuente: Tomado de Administracin de recursos humanos, Chiavenato Idalberto
35
Figura N5
Todas las organizaciones
TODAS LAS ORGANIZACIONES
Contribuyen con Esperan a cambio

Materias primas
Proveedores Utilidades y nuevos negocios
Servicios tecnolgicos
Capital y crditos Inversionistas y Utilidades y dividendos
capitalistas
Conocimientos,
Empleados salarios, prestaciones y
remuneraciones
esfuerzos y habilidades
Adquisicin de los
clientes calidad, precio ,
satisfaccin
bienes o servicios
Fuente: Tomado de Flexibilidad laboral en Chile
2.3.2.2. Dimensin 2: Oportunidades
La igualdad de oportunidades promueve la igualdad en el lugar de trabajo. La igualdad

se refiere a la proteccin de los derechos civiles de los trabajadores. Tambin
proporciona a todos los empleados un acceso equitativo a los beneficios empresariales
como el seguro, accesos para discapacitados, compensacin, ascensos y
responsabilidades laborales. Un empleador que discrimine a un empleador que trata a
un trabajador injustamente cae en violacin de las leyes de igualdad de oportunidades
laborales y est sujeto a una accin disciplinaria federal.
36
Tabla N 6
Resumen de acciones importantes para la igualdad de oportunidades de empleo
Accin Que establece
Ttulo VII de la ley de Derechos Prohbe la discriminacin por raza,

Civiles, segn la enmienda de 1964. color, religin, genero u origen
nacional; aplicada por la CIOE
Decretos ejecutivos Prohben la discriminacin en el
empleo, ejercida por empleadores que
tienen contratos federales por ms de
$10,000
(y sus subcontratistas); establecen,
asimismo, oficinas federales de
cumplimiento; requieren tambin
programas de accin afirmativa.
Lineamientos de organismos federales Sealan directrices relativas a la
discriminacin con base en el gnero, el
origen nacional y la religin, as como
los procedimientos para la seleccin de
empleados: por ejemplo, exigen la
validacin de pruebas.
Resoluciones de la Corte Suprema: Regulan que los requisitos laborales se
casos Griggs contra Duke Power Co y relaciones con el buen desempeo en el
Albemarle Paper Company contra puesto de trabajo; que para probar la
Moody discriminacin no necesariamente debe
ser explicita; que la carga de la prueba
corresponde al empleador, el cual tiene
que demostrar la validez de la
calificacin.
Fuente: Tomado de Administracin de recursos humanos, Valera Ricardo, Dessler Gary.
Evaluacin de oportunidades de empleo a largo plazo
Al elegir una carrera se debe tratar de determinar las posibles oportunidades largo plazo
en los campos ocupacionales que consideran. Aunque incluso los expertos pueden errara
en sus predicciones, al menos se debera prestar atencin a las opiniones disponibles.
Una fuente de informacin que ha sido valiosa con el paso de los aos es el Occupational
Outlook Handbook, publicado por el departamento de trabajo de Estados Unidos y que se
37
encuentra disponible en la mayora de las bibliotecas, muchas de las cuales tambin
cuentan con publicaciones que proporcionan detalles acerca de puestos y campos de
carrera. En aos recientes se ha desarrollado una considerable cantidad de software para
facilitar el acceso a la informacin acerca de campos de carrera y para permitir a las
personas acoplar sus capacidades, aptitudes, interese y experiencias con los
requerimientos de las reas ocupacionales.
Figura N 6
Combinacin de inters y habilidades de carrera
ALTA
DAR
SEGUIMIENTO
EXPLORAR
HABILIDADES
EVITAR DESARROLLAR
BAJA
BAJA ALTA
INTERESES
Fuente: Tomado de Estrategia y planeacin de recursos humanos
2.3.2.3. Dimensin 3: Adaptabilidad.
La adaptabilidad significa que las prcticas de RH estn alienadas entre s para establecer una
configuracin que esta mutuamente reforzada.
Una cuestin importante a tener en cuenta en este anlisis es que la adaptabilidad es una causa
necesaria, pero insuficiente, para el alineamiento estratgico. Una empresa podra tener sus
prcticas de RH en alineamiento casi perfecto y todava no estar alineada con la estrategia
competitiva.
38
Tabla N 7
Objetivos de la fuerza de trabajo
PRODUCTIVIDA SERVICIO INFORMACIN DE MANTENIMIENTO
D DE VENTAS AL CLIENTE LA MERCANCA DEL INVENTARIO TOTAL
Estructura/ flujo de trabajo
Equipos inter funcionales 3 2 0 -1 4
Rotacin (deptos.) 3 3 -1 -1 4
Proceso de empleo
Batera de pruebas 2 2 1 1 6
Seleccionar por la 5 3 2 2 12
experiencia
Capacitacin
Habilidades para la venta 4 5 1 1 11

al menudeo
Recompensas
Evaluacin de resultados 5 -4 -2 -5 -6
Incentivos individuales 5 -5 -3 -5 -8
Liderazgo
Corporativo 3 3 1 0 7
Gerente de tienda 4 2 2 2 10
Tecnologas
Mercanca asegurada 5 2 5 1 13
Envos diarios 4 -3 4 -1 4
43/55 10/55 10/ 55 26/55 57/ 220
COHERENCIA DEL SISTEMA
39
Fuente: Tomado de Estrategias y planeacin de recursos humanos
2.3.2.4. Dimensin 4: Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus
metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de
forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organizacin).
El liderazgo no entraa una distribucin desigual del poder, ya que los miembros del
grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de distintas
maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el
de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de
la neuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la
neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.
Segn Maxwell (2005) seala que: muchas personas tene dificultad en liderar
lateralmente a sus compaeros porque su manera de acercarse a ellos es muy
estrecha. Tratan de obtener influencia demasiado rapido. Dirigir no es un evento de una
soloa vez es un proceso continuo que toma tiempo, especialmente con los compaeros
. A continuacin en la siguiente figura se observa una idea de como es el crculo del
liderazgo.
40
Figura N 7
Crculo del liderazgo
7. TRIUNFO
1. CUIDADO
2. APRENDIZAJE
3. APRECIACIN
4. CONTRIBUCIN
6. DIRECCIN
5. VERBALIZACIN
Fuente: Tomado de como desarrollar su influencia desde cualquier posicin en su

organizacin Maxwell, John.
Llaman a este modelo MORALE por que las variables que relacionan forman las siglas en
ingls de esta palabra tales como;(Money, Oportunnities, Relationship, Adaptability,
Leadership, Equity), Segn estos autores, de estas variables depender la satisfaccin,
productividad y compromiso hacia la organizacin que el empleado cree. En resumen,
afirman que las razones por las que un empleado deja la organizacin pueden ser
sorteadas en las seis categoras. La adecuada remuneracin deber estar en la lnea ms
baja del modelo porque para la mayor parte de empleados ste no es el factor ms
importante para decidir si permanecen o dejan la organizacin.
Se toma del modelo MORALE, las variables de percepcin que se adaptan al modelo
desarrollado en esta investigacin.
En cambio, la percepcin que ellos tengan de la equidad en el trabajo es una determinante
de suma importancia en su decisin. Su preponderancia est basada en el hecho de que
est mide el desempeo de todas las otras categoras.
La rotacin y la insatisfaccin laboral.

Las investigaciones realizadas segn Cuesta Armando, (2000) coinciden con los
estudiosos de este tema, en demostrar que la rotacin del personal est influenciada por
la desmotivacin y la insatisfaccin laboral por lo que podemos inferir que los motivos que
41
implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales y en la mayora de
los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuacin potencial por lo
que si se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotacin real.
Tomando en cuenta que la rotacin de personal tiene varios orgenes, de acuerdo con la
Asociacin Mexicana en Direccin de Recursos Humano (2004), algunas causas
importantes en la inestabilidad laboral incluyen la falta de liderazgo de los jefes
inmediatos, la inexistencia de canales adecuados de comunicacin, los factores
culturales as como el entorno del empleado.
Los modelos tericos descritos resaltan la importancia de entender el problema de la

rotacin de personal partiendo de sus causas para comprender las consecuencias y con
ello poder controlar dicho fenmeno. Por tanto este trabajo de investigacin se nutre de
estas teoras y confirma que la satisfaccin laboral y el compromiso del personal son
variables que afectan en forma directa en el tema que estamos analizando.
hEste problema tambin se asocia a la desproporcin existente entre la carga de trabajo y

los salarios, en consecuencia se trata de buscar una solucin fuera del centro laboral. La
insatisfaccin en el trabajo, segn Gerardo Recio (2008), se considera un antecedente del
compromiso organizacional ligado con el ausentismo, el bajo desempeo, rotacin del
personal, entre otras variables relacionadas con el trabajo de las personas. Junto con el
involucramiento en el trabajo, el desempeo, los estmulos y recompensas, identificacin e
internalizacin y el tipo de estmulos que pueden ser econmica y psicolgica en las que se
han determinado correlaciones significativas con el compromiso hacia la organizacin.
Las polticas de personal, en las empresas son la solucin, segn los expertos, a la
desmotivacin que causa la rotacin. Ya sean planes flexibles o bonos que mejoren el
salario, programas de retencin permiten a las compaas ahorrar gastos de capacitacin
de nuevos empleados por rotacin.
Las empresas que trabajan en esta lnea (polticas de administracin de personal) no slo
reducen el nivel de rotacin, sino que aumentan el de motivacin, la productividad y bajan
sus costos de capacitacin y reclutamiento. Algunas empresas que se dedican a la
subcontratacin de personal para otras empresas, dicen que las principales razones por
las que los trabajadores piensan en cambiar de rumbo antes de cumplir un ao en la
empresa para la que trabajan son: que el empleado haya tomado el empleo mientras
encontrara algo mejor simplemente por urgencia de un ingreso o porque buscar trabajo
con trabajo es ms fcil, que no se identifique con la cultura de la organizacin y/o con el
liderazgo, que alguna promesa no se haya cumplido y se sienta defraudado.
Hay que proveer a los empleados de mejores oportunidades, desarrollo profesional,

salarios competitivos o beneficios y un adecuado clima laboral, explican expertos
directivos de empresas en de las entrevistas focalizadas que se llevaron a cabo. El 45%
del personal permanecer menos de seis meses en su empleo, inform Bumeran, la firma
42
de recursos humanos y bolsa de trabajo en lnea, en una encuesta. Mientras que 16.15%
mantendrn su trabajo entre seis meses y un ao y slo 11.80% estima quedarse ms de
cinco aos trabajando donde lo hace ahora.
La rotacin del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las
oportunidades de los trabajadores. Una persona que est buscando un empleo mientras
trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en prdidas econmicas
para la empresa.
El ndice de rotacin de personal de posiciones profesionales en Mxico tiene un

promedio nacional de 5.76%, segn datos encontrados en agencias de colocacin de
empleos. Sin embargo, es mayor en la zona sureste del pas (6.58%) y menor en la
regin del valle (4.96%). Por otro lado en Espaa y en Europa, en general, tenemos una
cultura que valora extraordinariamente la estabilidad en el empleo.
Muchos Directores de Recursos Humanos se muestran orgullosos al comentar que la

rotacin externa de su personal es cero o insignificante; eso es seal, dicen, de que el
entorno, las condiciones de trabajo y la motivacin de sus trabajadores es la adecuada y
no tienen necesidad de buscar trabajo en otras empresas, aunque como lo constatamos
anteriormente estas afirmaciones de los directores de recursos humanos no son
necesariamente correctas, sobre todo en los tiempos actuales de crisis nacional y
mundial, donde el desempleo y la falta de oportunidades esta tambin golpeando a los
pases del primer mundo.
Determinacin del costo de la rotacin de personal
Si el sistema es eficaz en cuanto al logro de los objetivos para los que fue constituido, es
importante saber cmo se utilizaron los recursos disponibles para alcanzarlos; o en otras
palabras, cual fue la eficiencia en la aplicacin de esos recursos .El sistema que
economiza sus recursos, sin sacrificar los objetivos o resultados alcanzados tiene
mayores posibilidades de continuidad y permanencia.
Uno de los problemas con los que se encuentra un ejecutivo de Recursos Humanos en
una economa competitiva es determinar hasta qu punto vale la pena, por ejemplo,
perder recursos humanos y mantener una poltica salarial relativamente conservadora y
austera.
(Chiavenato, 2007) afirma que la rotacin de personal implica costos primarios,

secundarios y terciarios; mientras que los costos primarios son los costos relacionados
directamente con la separacin de cada empleado y su sustitucin por otro. Comprenden
costos de reclutamiento y seleccin, de registro y documentacin, integracin y de
separacin.(p.p.142).
43
De igual manera (Chiavenato, 2007) seala que los costos secundarios de la rotacin de
personal comprenden aspectos intangibles y difciles de evaluar numricamente, aspectos
cualitativos predominantemente , se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la
rotacin tales como repercusiones en la produccin, repercusiones en la actitud del
personal, costo laboral extraordinario, costo operativo extra (p.p.143).
Seguidamente (Chiavenato, 2007) precisa que los costos terciarios de la rotacin de personal estn
relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotacin que se perciben del mediano al largo
plazo, es decir son estimables, y comprenden los costos de inversin adicionales y las perdidas en los
negocios(p.p.143).
2.4. DEFINICIN CONCEPTUAL DE LA TERMINOLOGIA EMPLEADA
Segn Tamayo (1994), la definicin de trminos bsicos "es la aclaracin del sentido en
que se utilizan las palabras o conceptos empleados en la identificacin y formulacin del
problema." (p. 78).
A continuacin, la presente investigacin presenta los siguientes trminos bsicos:
Flexibilidad laboral: La flexibilidad laboral est relacionada con las medidas de

regulacin del mercado laboral en lo referente a la libertad de contratacin y el contrato
individual de trabajo.
Rotacin de personal: Define la rotacin de personal como la proporcin de personas

que salen de una organizacin, descontando los que lo hacen de una forma inevitable
(jubilaciones, fallecimientos), sobre el total del nmero de personas promedio de esa
compaa en un determinado periodo de tiempo -habitualmente se consideran periodos
anuales.
Flexibilidad contractual: la flexibilidad contractual puede tener efectos positivos, puesto

que no slo aporta horas de trabajo para realizar las mismas tareas que ya se llevan a
cabo en la organizacin.
Flexibilidad horaria: Son los horarios laborales flexibles que no establecen una jornada
de trabajo rgida, sino que se adaptan a las necesidades de las personas trabajadoras, que
pueden decidir, a travs de diversas frmulas y dentro de unos lmites establecidos y
previamente acordados, sus horarios de entrada y salida del trabajo.
Flexibilidad funcional: La flexibilidad funcional se entiende como la capacidad de los

empleados de una empresa de jugar diferentes roles dentro de la misma. Esta flexibilidad
funcional es consecuencia de la reestructuracin de las empresas y el desarrollo
44
tecnolgico incesante en cual viven la mayor parte de las empresas o especialmente en
aquellas en las cuales el trabajo tiene un mayor valor aadido.
Flexibilidad espacial: Una Estructura con oficinas o salas de exposicin donde tambin
hay espacio para trabajo de fbrica, laboratorios, almacenamiento y otros fines. La
disposicin de estos espacios puede cambiar.
Remuneracin: Se entiende por remuneracin las contraprestaciones en dinero y las

adicionales en especies avaluables en dinero que percibe el trabajador del empleador por
causa del Contrato de Trabajo.
Oportunidad: Se refiere a las chances que tiene una persona de mejorar su situacin en el
trabajo. Puede significar la posibilidad de un ascenso, una oferta de contratacin o la
propuesta de iniciar un nuevo proyecto o emprendimiento.
Adaptabilidad: La adaptabilidad es la capacidad para resolver problemas y reaccionar de

manera flexible a las exigencias cambiantes e inconstantes del ambiente. Es decir, es la
capacidad para acomodarse a los cambios sin que ello redunde en una reduccin de la
eficacia y el compromiso.
Liderazgo: El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un

individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.
45
CAPITULO III.
METODOLOGA
46
3.1. TIPO DE ESTUDIO
La investigacin como sealan Kerlinger y Lee (2002), En la investigacin no experimental
no es posible manipular las variables o asignar aleatoriamente a los participantes o los
tratamientos .De hecho, no hay condiciones o estmulos planeados que se administran a los
participantes del estudio.
Segn Oseda, (2008, p.117): El tipo de estudio de la presente investigacin es bsica por que
no persigue una utilizacin inmediata para los conocimientos obtenidos sino que busca
acrecentar los acontecimientos tericos para el progreso de una ciencia, sin interesarse
directamente en sus posibles aplicaciones o consecuencias prcticas.
3.2. Diseo de investigacin

Salkind (como se cit en Bernal, 2010):
La investigacin corresponde al nivel descriptivo correlacional y tiene como propsito mostrar

o examinar la relacin entre variables o resultados de variables. De acuerdo con este autor,
uno de los puntos importantes entre variables o sus resultados, pero en ningn momento
explica que una sea la causa de la otra. En otras palabras, la correlacin examina
asociaciones pero no relaciones causales, donde un cambio n un factor influye directamente e
un cambio en otro. (p.114)
El diseo general viene a ser descriptivo - correlacional. Segn Oseda, (2008, p. 82): El
diseo no experimental o diseo ex post facto, son aquellos diseos donde las variables
independientes no son manipuladas deliberadamente. Con estos diseos se hacen
investigaciones donde los sujetos, los fenmenos y los procesos se estudian tal como se dan
y por lo tanto slo se pueden saber que algo es causa de algo, si esto es observable despus
que sucedi, por lo que se denomina EX POST FACTO (despus que aconteci). En este tipo
de diseo el investigador no introduce ninguna variable experimental en la situacin que
desea estudiar. Segn Snchez, (1998, p.79), La investigacin descriptivo - correlacional, se
orienta a la determinacin del grado de relacin existente entre dos a ms variables de inters
en una misma muestra de sujetos o el grado de relacin existente entre dos fenmenos o
eventos observados. El esquema es el siguiente: O1 M r O2 Donde: M = Muestra O1 =
Observacin de la variable 1. O2 = Observacin de la variable 2. r = Correlacin entre dichas
variables.
Diseo correlacional
Examina la relacin o asociacin existente entre dos o ms variables, en la misma unidad de
investigacin o sujetos de estudio.
47
Figura N 8
Esquema de diseo correlacional
Esquema:
O1
M r
O2
Fuente: Elaboracin propia
M: Muestra
O1: Variable 1: Flexibilidad Laboral
O2: Variable 2: Rotacin de Personal
r : relacin
3.3. Hiptesis
3.3.1 Hiptesis General
El Programa de Flexibilidad Laboral permitir identificar el nivel de relacin en la Rotacin de

Personal JELL -E.I.R.L. PYMES-Villa El Salvador-2015.
3.3.2 Hiptesis Especficas
1. La flexibilidad contractual mejorar el nivel de relacin con la rotacin de Personal

en la empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015
2. La flexibilidad horaria mejorar el nivel de relacin con la rotacin de Personal en la
empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015.
3. La flexibilidad funcional mejorar el nivel de relacin con la rotacin de Personal en
la empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015.
4. La flexibilidad espacial mejorar el nivel de relacin con la rotacin de Personal en
la empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015.
48
3.4. Identificacin de variables
Segn Hernndez, M. (2011)
VariablesOperacionalizacin
Una variable se puede definir como toda aquella caracterstica o cualidad que identifica a una
realidad y que se puede medir, controlar y estudiar mediante un proceso de investigacin.
3.4.1 La Variable de Asociacin:
Es aquella propiedad, cualidad o caracterstica de una realidad, evento o fenmeno, que tiene
la capacidad para influir, incidir o afectar a otras variables. Se llama independiente, porque
esta variable no depende de otros factores para estar presente en esa realidad en estudio.
Algunos ejemplos de variables independientes son; el sexo, la raza, la edad, entre otros.
Veamos un ejemplo de hiptesis donde est presente la variable independiente: Los nios
que hacen tres aos de educacin preescolar, aprenden a leer ms rpido en primer grado.
En este caso la variable independiente es hacen tres aos de educacin preescolar. Porque
para que los nios de primer grado aprendan a leer ms rpido, depende de que hagan tres
aos de educacin preescolar.
3.4.2 La Variable de Supervisin:
Es aquella caracterstica, propiedad o cualidad de una realidad o evento que estamos

investigando. Es el objeto de estudio, sobre la cual se centra la investigacin en general.
Tambin la variable independiente es manipulada por el investigador, porque el investigador
l puede variar los factores para determinar el comportamiento de la variable.
3.4.3. Operacionalizacin de variables
49
Tabla N 8
Operacionalizacin de las variables
CONCEPTUAL DEFINICION ESCALA DE
VARIABLES INDICADORES
CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICION
V1: Trabajo temporal
FLEXIBILIDAD Trabajo permanente
LABORAL Trabajo parcial
D1: flexibilidad Subcontratacin
contractual Horario de trabajo
D2: flexibilidad reducido
horaria Horario de trabajo flexible Se expresar en
D3: flexibilidad Horario de puesto dimensiones de
funcional compartido fsico Segn Dora Llad Larraga et flexibilidad contractual,
D4: flexibilidad Horario de puesto al.(2013) horaria, funcional y
espacial compartido digital Es el movimiento hacia la espacial y se compara
Funciones laborales semi flexibilizacin en el empleo con con los indicadores de
fijas incremento en la trabajo, horario,
Funciones laborales fijas individualizacin en el trabajo funciones y sitios de
Funciones laborales semi y como una respuesta trabajo. Se medir los
flexible necesaria a la rigidez del indicadores con un
Funciones laborales mercado laboral y dificultades cuestionario Escala de
flexible econmicas. Likert de cinco Nominal
Sitios trabajo sin web alternativas
con una sola ubicacin politmicas.
Sitios trabajo semi web
con dos ubicaciones
Sitios trabajo web con
dos ubicaciones
Sitios trabajo web con
ms de tres ubicaciones
Por tiempo
Por resultado
principal
complementaria
Estabilidad Se expresar en
Segn Hernndez Y. et
Ambiente laboral dimensiones de
al.(2008)
Participacin en remuneracin,
La rotacin de personal es un
proyectos nacionales oportunidad,
factor que tiene gran impacto
adaptabilidad y
V2 Participacin en para los empresarios, ya que
liderazgo y se
ROTACION DE proyectos internacional cualquier estrategia de
compara con los Nominal
PERSONAL Capacidad de decisin en calidad, de productividad o
indicadores de tiempo,
D1: remuneracin relaciones humanas mejora en el empleo requiere
por resultado,
D2: oportunidad Capacidad evaluacin de mano de obra con cierta
estabilidad y carisma.
D3: adaptabilidad problemas interpersonal estabilidad porque las
Se medir los
D4: liderazgo Habilidad para establecer polticas de empleo, sobre
indicadores con un
relaciones interpersonal todo de capacitacin puede
cuestionario Escala de
Sentido comn y tacto en tener un barril sin fondo ante
Likert de cinco
relaciones una mano de obra con gran
alternativas
transformacional movilidad.
politmicasj.
Carismtico
Participativo
Burocrtico
50
3.5. POBLACIN, MUESTRA Y MUESTREO
a) Poblacin
Segn Oseda, (2008, p.120) La poblacin es el conjunto de individuos que comparten por lo
menos una caracterstica, sea una ciudadana comn, la calidad de ser miembros de una
asociacin voluntaria o de una raza, la matrcula en una misma universidad, o similares. En
el caso de mi investigacin, la poblacin estar conformada por 30 colaboradores de la
empresa JELL E.I.R.L. 2015.
Arias ( 2006) sostiene acerca de la poblacin que () conjunto finito o infinito de elementos
con caractersticas comunes, para los cuales sern extensivas las conclusiones de la
investigacin. Esta queda limitada por el problema y por los objetivos del estudio ( p. 81).
b) Muestra
Por su parte Hernndez (citado en Castro, 2003, p.69), expresa que "si la poblacin es menor
a cincuenta (50) individuos, la poblacin es igual a la muestra"
Por otro lado, Ramrez (1999) indica que "la mayora de los autores coinciden que se puede
tomar un aproximado del 30% de la poblacin y se tendra una muestra con un nivel elevado
de representatividad". (p. 91)
El mismo Oseda, (2008, p.122) menciona que:

La muestra es una parte pequea de la poblacin o un subconjunto de esta, que sin
embargo posee las principales caractersticas de aquella. Esta es la principal propiedad de
la muestra (poseer las principales caractersticas de la poblacin) la que hace posible que
el investigador, que trabaja con la muestra, generalice sus resultados a la poblacin.
c) Muestreo
Lpez (1998), opina que la muestra censal es aquella porcin que representa toda la
poblacin. (p.123). En el caso de mi investigacin, el tipo de muestreo es censal en vista de
que la poblacin es pequea y por consiguiente se recoge a todo el universo de la poblacin.
51
3.6. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
Tabla N 9
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
Instrumentos Datos a observar
Fichaje Fichaje Fichas Marco terico conceptual,

bibliogrficas, resumen, recolectar y detectar la
trascripcin y resumen. mayor cantidad de
informacin relacionada
con el trabajo de
investigacin.
Encuesta Encuesta Cuestionario de La descripcin de Clima
encuesta sobre Clima Organizacional en las
organizacional Instituciones Educativas
Bolivarianos de la ciudad
de Puno.
Encuesta Encuesta Cuestionario de La descripcin de las
encuesta sobre desempeo dimensiones de
laboral Desempeo Laboral en las
Instituciones Educativa
Fuente: Elaboracin propia
3.7. MTODOS DE ANLISIS DE DATOS
Se utilizar el programa SPSS v.21 para calcular los siguientes estadgrafos: Las Medidas de
Tendencia Central:
Media aritmtica:
Mediana: .
Moda: ).
Medidas de Dispersin:
La varianza:
Desviacin Media:
Coeficiente de variabilidad:
Kurtosis: K
La r de Pearson:
Y finalmente haremos uso de la prueba t para contrastar la hiptesis de investigacin.
52
CAPITULO IV.
ESTADISTICA
53
4.1 ANLISIS DE FIABILIDAD
Tabla N 10
Resumen de Procedimiento de casos de la muestra censal
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Vlido 30 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 30 100,0
a. La eliminacin por lista se basa en todas las variables del

procedimiento.
Fuente: Tomado de procesamiento estadstico SPSS 22
Tabla N 11
Anlisis de la fiabilidad de Alfa de Cronbach
Estadsticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,862 32
Como se puede apreciar, el resultado tiene un valor de .862, lo que indica que este
instrumento tiene un alto grado de confiabilidad, validando su uso para la recoleccin
de datos de la investigacin.
54
4.2 ANLISIS DESCRIPTIVO DE FRECUENCIA POR DIMENSIONES
Y VARIABLES
4.2.1 Anlisis Descriptivo General
Tabla N 12
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos de la variable 1 referido a la
Flexibilidad laboral
Estadsticos descriptivos de la Flexibilidad Laboral

Desviacin
N Mnimo Mximo Media estndar
sumatotalV1
30 32.00 51.00 40.4333 5.06974
N vlido (por
30
lista)
- 0.75 36.63
CORTE (LI) 40.43 5.070
CORTE (LS) 40.43 + 0.75 5.070 44.24
Tabla N 13
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos segn niveles de la variable 1
referido a la Flexibilidad laboral
Suma total de la Flexibilidad Laboral (agrupado)

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido BAJO 9 30,0 30,0 30,0
REGULAR 16 53,3 53,3 83,3
ALTO 5 16,7 16,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
55
Figura N 9
Anlisis descriptivo Variable Flexibilidad Laboral (Grfico circular)
Figura N 10
Anlisis descriptivo Flexibilidad Laboral (Grfico lineal)
56
Tabla N 14
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos de la variable 2 referido a la
Rotacin de Personal
Estadsticos descriptivos de Rotacin de Personal

Desviacin
sumatotalv2
30 32 47 41.83 4.324
N vlido
30
(por lista)
CORTE (LI) 41.83 - 0.75 4.324 38.59
CORTE (LS) 41.83 + 0.75 4.324 45.08
Tabla N 15
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos segn niveles de la variable 2
referido a la Rotacin de Personal
Suma total Rotacin de Personal agrupado)
Vlido BAJO 8 26,7 26,7 26,7
REGULAR 15 50,0 50,0 76,7
ALTO 7 23,3 23,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
57
Figura N 11
Anlisis descriptivo Variable Rotacin de Personal (Grfico circular)
Fuente : Tomado de procesamiento estadstico SPSS 22
Figura N 12
Anlisis descriptivo Variable Rotacin de Personal (Grfico lineal)
58
4.2.2 Anlisis Descriptivos de las Dimensiones:
4.2.3.1 Dimensin: Flexibilidad contractual
Tabla N 16
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos de la dimensin 1de la variable
1 referido a la Flexibilidad Laboral
Estadsticos descriptivos de la Flexibilidad contractual
Desviacin
SUMATOTALD1V1
30 9 16 12.60 2.027
N vlido (por lista)
30
CORTE (LI) 12.60 - 0.75 2.027 11.08

CORTE (LS) 12.60 + 0.75 2.027 14.12
Tabla N 17
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos segn niveles de la dimensin Flexibilidad
Contractual de la variable Flexibilidad Laboral
SUMA TOTAL FLEXIBILIDAD CONTRACTUAL (agrupado)
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido acumulado
Vlido BAJO 10 33,3 33,3 33,3
REGULAR 15 50,0 50,0 83,3
ALTO 5 16,7 16,7 100,0
Total 30 100,0 100,0

Preguntas Encuestadas:
- Se establecen contratos temporales en la empresa donde laboras?
- Los colaboradores tienen contratos permanentes en la empresa donde laboras?
- Existen trabajadores con contratos parciales en la empresa donde laboras?
- En la actualidad, La empresa realiza subcontrataciones laborales?
59
Interpretacin: De acuerdo a la estadstica empleada muestra que el 50 % que
representan a 15 de las personas encuestadas responden (Regular), lo cual quiere
decir que algunas veces se cumple la flexibilidad contractual de la variable 1
referido a la flexibilidad laboral y un 33,3% que representan a 10 de las personas
encuestadas responden (bajo) lo cual quiere decir que no cumplen la flexibilidad
contractual de la variable 1 referido a la flexibilidad laboral y por ltimo un 16% que
representan a 5 de las personas encuestadas responden ( alto) lo cual quiere decir
que siempre cumplen con la flexibilidad contractual de la variable 1 referido a la
flexibilidad laboral.
Figura N 13
Anlisis descriptivo de la Dimensin Flexibilidad Contractual (Grfico Circular)
Figura N 14
Anlisis descriptivo de la Dimensin Flexibilidad Contractual (Grfico Lineal)
60
4.2.3.2 Dimensin: Flexibilidad horaria
Tabla N 18
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos de la dimensin Flexibilidad
horaria de la variable 1 referido a la Flexibilidad Laboral
Estadsticos descriptivos de la Flexibilidad horaria
Desviacin
SUMATOTALD2V1
30 6 11 8.00 1.800
N vlido (por lista)
30
CORTE (LI) 8.00 - 0.75 1.800 6.65

CORTE (LS) 8.00 + 0.75 1.800 9.35
Tabla N 19
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos segn niveles de la dimensin
Flexibilidad horaria de la variable 1 referido a la Flexibilidad Laboral.
SUMATOTAL FLEXIBILIDAD HORARIA (agrupado)
Vlido BAJO 10 33,3 33,3 33,3
REGULAR 13 43,3 43,3 76,7
ALTO 7 23,3 23,3 100,0
61
Total 30 100,0 100,0
Durante los aos transcurridos en la empresa han existido colaboradores con

horario de trabajo reducido?
Se realizan rotacin de personal con horario de trabajo flexible semanalmente?
Existe rotacin de personal con horario de puesto compartido fsico?
Los trabajadores realizan su labor con horario de puesto compartido digital
semanalmente?

decir que algunas veces se cumple la flexibilidad horaria de la variable 1 referido a
la flexibilidad laboral y un 33,3% que representan a 10 de las personas
encuestadas responden (bajo) lo cual quiere decir que no cumplen la flexibilidad
horaria de la variable 1 referido a la flexibilidad laboral y por ltimo un 23,3 % que
representan a 7 de las personas encuestadas responden ( alto) lo cual quiere decir
que siempre cumplen con la flexibilidad horaria de la variable 1 referido a la
Figura N 15
Anlisis descriptivo de la Dimensin Flexibilidad Horaria (Grfico Circular)
Figura N 16
Anlisis descriptivo de la Dimensin Flexibilidad Horaria (Grfico lineal)
62
4.2.3.3 Dimensin: Flexibilidad Funcional
Tabla N 20
Funcional de la variable 1 referido a la Flexibilidad Laboral
Estadsticos descriptivos de Flexibilidad funcional

Desviacin
SUMATOTALD3V1
30 10 15 11.57 1.501
N vlido (por lista)
30
CORTE (LI) 11.57 - 0.75 1.501 10.44

CORTE (LS) 11.57 + 0.75 1.501 12.69
63
Tabla N 21
Flexibilidad Funcional de la variable 1 referido a la Flexibilidad Laboral.
SUMATOTAL FLEXIBILIDAD FUNCIONAL (agrupado)
Vlido BAJO 11 36,7 36,7 36,7
REGULAR 10 33,3 33,3 70,0
ALTO 9 30,0 30,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
Durante Realizas funciones especializadas solamente en el turno de la maana?

Realizas funciones especializadas nicamente en tu empresa?
Realizas diferentes funciones solo los fines de semana en la empresa donde laboras?
Desempeas diferentes funciones en la empresa donde laboras?
Interpretacin: De acuerdo a la estadstica empleada muestra que el 33,3 % que representan a
10 de las personas encuestadas responden (Regular), lo cual quiere decir que algunas veces se
cumple la flexibilidad funcional de la variable 1 referido a la flexibilidad laboral y un
36,7% que representan a 11 de las personas encuestadas responden (bajo) lo cual quiere
decir que no cumplen la flexibilidad funcional de la variable 1 referido a la flexibilidad laboral
y por ltimo un 30 % que representan a 9 de las personas encuestadas responden ( alto) lo cual
quiere decir que siempre cumplen con la flexibilidad funcional de la variable 1 referido a la
64
Figura N 17
Anlisis descriptivo de la Dimensin Flexibilidad Funcional (Grfico Circular)
Figura N 18
Anlisis descriptivo de la Dimensin Flexibilidad Funcional (Grfico lineal)
4.2.3.4 Dimensin: Flexibilidad Espacial
65
Tabla N 22
Espacial de la variable 1 referido a la Flexibilidad Laboral
Estadsticos descriptivos de Flexibilidad Espacial

Desviacin
SUMATOTALD4V1
30 6 11 8.27 1.311
N vlido (por lista)
30
CORTE (LI) 8.27 - 0.75 1.311 7.28

CORTE (LS) 8.27 + 0.75 1.311 9.25
Tabla N 23
Flexibilidad Espacial de la variable 1 referido a la Flexibilidad Laboral
SUMATOTAL FLEXIBILIDAD ESPACIAL (agrupado)
Vlido BAJO 8 26,7 26,7 26,7
REGULAR 16 53,3 53,3 80,0
ALTO 6 20,0 20,0 100,0
Total 30 100,0 100,0

Existen espacios de trabajo sin web con una sola ubicacin en la empresa?
Existen espacios de trabajo semi web con dos ubicaciones en la empresa?
Existen espacios de trabajos web con dos ubicaciones en la empresa ?
Existen espacios de trabajo web con tres o ms ubicaciones en la empresa?

decir que algunas veces se cumple la flexibilidad espacial de la variable 1 referido a
la flexibilidad laboral y un 26% que representan a 8 de las personas encuestadas
responden (bajo) lo cual quiere decir que no cumplen la flexibilidad espacial de la
variable 1 referido a la flexibilidad laboral y por ltimo un 20% que representan a 6
de las personas encuestadas responden ( alto) lo cual quiere decir que siempre
cumplen con la flexibilidad espacial de la variable 1 referido a la flexibilidad laboral.
66
Figura N 19
Anlisis descriptivo de la Dimensin Flexibilidad Espacial (Grfico Circular)
Figura N 20
Anlisis descriptivo de la Dimensin Flexibilidad Espacial (Grfico lineal)
67
4.2.4.1 Dimensin: Remuneracin
Tabla N 24
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos de la dimensin Remuneracin
de la variable 2 referido a la Rotacin de Personal
Estadsticos descriptivos de la Remuneracin

Desviacin
SUMATOTALD1V2
30 8 14 11.60 1.453
N vlido (por lista)
30
CORTE (LI) 11.60 - 0.75 1.453 10.51

CORTE (LS) 11.60 + 0.75 1.453 12.69
Tabla N 25
Remuneracin de la variable 2 referido a la Rotacin de Personal
SUMA TOTAL REMUNERACIN (agrupado)
Vlido BAJO 7 23,3 23,3 23,3
REGULAR 16 53,3 53,3 76,7
ALTO 7 23,3 23,3 100,0
Total 30 100,0 100,0

Nota: Tomado de procesamiento estadstico SPSS 22
Se realizan tus pagos semanalmente en la empresa?

Se realizan tus pagos por obra concluida?
Accedes a tus vacaciones laborales pagadas?
Se realizan tus pagos por compensacin de tiempo de servicios?

representan 16 de las personas encuestadas responden (Regular), lo cual quiere decir
68
que algunas veces se cumple la remuneracin de la variable 2 referido a la Rotacin
de personal y un 23,3% que representan 7 de las personas encuestadas responden
(bajo) lo cual quiere decir que no cumplen la remuneracin de la variable 2 referido a
la Rotacin de personal y por ltimo un 23,3% que representan 7 de las personas
encuestadas responden ( alto) lo cual quiere decir que siempre cumplen con la
remuneracin de la variable2 referido a la Rotacin de personal
Figura N 21
Anlisis descriptivo de la Dimensin Remuneracin (Grfico lineal)
Figura N 22
Anlisis descriptivo de la Dimensin Remuneracin (Grfico lineal)
69
4.2.4.2 Dimensin: Oportunidad
Tabla 26
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos de la dimensin 2 Oportunidad
Estadsticos descriptivos de la dimensin Oportunidad

Desviacin
SUMATOTALD2V2
30 10 16 12.37 1.752
N vlido (por lista)
30
CORTE (LI) 12.37 - 0.75 1.752 11.05

CORTE (LS) 12.37 + 0.75 1.752 13.68
Tabla 27
2 Oportunidad de la variable 2 referido a la Rotacin de Personal
SUMA TOTAL OPORTUNIDAD (agrupado)
Vlido BAJO 10 33,3 33,3 33,3
REGULAR 12 40,0 40,0 73,3
ALTO 8 26,7 26,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
La empresa donde trabajas te brinda estabilidad laboral?

Existen condiciones favorables para un buen ambiente laboral en la empresa donde
laboras?
Alguna vez has tenido participacin en los proyectos nacionales dentro de la
empresa?
La visin de la empresa est orientada a participar en proyectos de importacin y
exportacin?
70
decir que algunas veces se cumple la oportunidad de la variable 2 referido a la
Rotacin de personal y un 33.3% que representan a 10 de las personas
encuestadas responden (bajo) lo cual quiere decir que no cumplen la oportunidad de
la variable 2 referido a la Rotacin de personal y por ltimo un 26% que representan
a 8 de las personas encuestadas responden ( alto) lo cual quiere decir que siempre
cumplen con la oportunidad de la variable2 referido a la Rotacin de personal
Figura 23
Anlisis descriptivo de la Dimensin Oportunidad (Grfico lineal)
Figura 24
Anlisis descriptivo de la Dimensin Oportunidad (Grfico lineal)
71
4.2.4.3 Dimensin: Adaptabilidad
Tabla 28
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos de la dimensin 3
Adaptabilidad de la variable 2 referido a la Rotacin de Personal
Estadsticos descriptivos de la dimensin Adaptabilidad

Desviacin
SUMATOTALD3V2 30 7 13 9.03 1.402
N vlido (por lista) 30
CORTE (LI) 9.03 - 0.75 1.402 7.98

CORTE (LS) 9.03 + 0.75 1.402 10.08
Tabla 29
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos de la dimensin 3
Adaptabilidad de la variable 2 referido a la Rotacin de Personal
SUMA TOTAL ADAPTABILIDAD (agrupado)
Vlido BAJO 4 13,3 13,3 13,3
REGULAR 22 73,3 73,3 86,7
ALTO 4 13,3 13,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
En relacin con la toma de decisiones Existe algn protocolo a seguir?

Se han tomado medidas preventivas en potenciales problemas interpersonales en la
empresa donde laboras?
Existe espacios de integracin para establecer relaciones interpersonales en la
Evidencias Sentido comn y tacto de los trabajadores en relacin a situaciones
inesperadas en la empresa donde laboras?
72
decir que algunas veces se cumple la adaptabilidad de la variable 2 referido a la
Rotacin de personal y un 13% que representan a 4 de las personas encuestadas
responden (bajo) lo cual quiere decir que no cumplen la adaptabilidad de la variable 2
referido a la Rotacin de personal y por ltimo un 13% que representan a 4 de las
personas encuestadas responden ( alto) lo cual quiere decir que siempre cumplen con
la adaptabilidad de la variable 2 referido a la Rotacin de personal.
Figura 25
Anlisis descriptivo de la Dimensin Adaptabilidad (Grfico circular)
Figura 26
Anlisis descriptivo de la Dimensin Adaptabilidad (Grfico lineal)
73
4.2.4.4 Dimensin: Liderazgo
Tabla 30
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos de la dimensin 4 Liderazgo
Estadsticos descriptivos de Liderazgo

Desviacin
SUMATOTALD4V2
30 7 11 8.83 1.206
N vlido (por lista)
30
CORTE (LI) 8.83 - 0.75 1.206 7.93

CORTE (LS) 8.83 + 0.75 1.206 9.74
Tabla 31
Suma total agrupada de estadsticos descriptivos de la dimensin 4 Liderazgo
74
SUMA TOTAL LIDERAZGO (agrupado)
Vlido BAJO 6 20,0 20,0 20,0
REGULAR 15 50,0 50,0 70,0
ALTO 9 30,0 30,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
En relacin
Preguntas 29 - 32
decir que algunas veces se cumple el liderazgo de la variable 2 referido a la Rotacin
de personal y un 20% que representan a 6 de las personas encuestadas responden
(bajo) lo cual quiere decir que no cumplen el liderazgo de la variable 2 referido a la
Rotacin de personal y por ltimo un 30% que representan a 9 de las personas
encuestadas responden ( alto) lo cual quiere decir que siempre cumplen con el
liderazgo de la variable2 referido a la Rotacin de personal.
Figura 27
Anlisis descriptivo de la Dimensin Liderazgo (Grfico circular)
Figura 28
Anlisis descriptivo de la Dimensin Liderazgo (Grfico circular)
75
4.3. Anlisis de prueba de la normalidad de la variable 1:

4.3.1. Flexibilidad laboral
Figura 29
Anlisis descriptivo de la Variable 1 (Grfico circular)
76
Estadsticos
Suma total Flexibilidad Laboral
N Vlido 30
Perdidos 0
Asimetra ,045
Error estndar de asimetra ,427
Curtosis -,933
Error estndar de curtosis ,833
Asimetra: 0,45 interpretaciones: asimetra a la derecha

Coeficiente de curtosis: -0,933 interpretaciones: Platicrtica
1. Prueba de hiptesis distribucin de los datos ( Normalidad)
77
Ho: La distribucin de la variable 1 Flexibilidad Laboral en estudio No difiere de la distribucin
normal.
H1: La distribucin de la variable 1 Flexibilidad Laboral en estudio difiere de la distribucin
normal.
2. Nivel de Significancia
Nivel de significancia: 5%
3. Seleccionar el estadstico de Prueba:
Kolmogorov Smirnov Shapiro Wilk
4. Determinacin de valores
Valor calculado: 0,159
Valor de p: 0,051
Interpretacin: Se acepta la hiptesis Nula (Ho), es decir, la distribucin de la variable en
estudio (flexibilidad laboral) no difiere de la distribucin normal. Por lo tanto, se puede aplicar
pruebas estadsticas paramtricas.
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
sumatotalV1
N 30
Parmetros normalesa,b Media 40,43
Desviacin estndar 5,070
Mximas diferencias Absoluta ,159
extremas Positivo ,109
Negativo -,159
Estadstico de prueba ,159
Sig. asinttica (bilateral) ,051c
a. La distribucin de prueba es normal.

b. Se calcula a partir de datos.
c. Correccin de significacin de Lilliefors.
4.3.2 Anlisis de Prueba de la normalidad de la variable 2:
78
4.3.2.1. Rotacin de Personal
Figura 30
Anlisis descriptivo de la Rotacin de Personal (Grfico circular)
Estadsticos
Suma total Rotacin de Personal
N Vlido 30
Perdidos 0
Asimetra -,632
Error estndar de asimetra ,427
Curtosis -,600
Error estndar de curtosis ,833
Asimetra: -0,632 interpretaciones: asimetra a la izquierda

Coeficiente de curtosis: -0,600 interpretaciones: Platicrtica
79
1. Prueba de hiptesis de la Normalidad
Ho: La distribucin de la variable 2 Rotacin de Personal en estudio No difiere de la
distribucin normal.
H1: La distribucin de la variable 2 Rotacin de Personal en estudio difiere de la distribucin
normal.
2. Nivel de Significancia
Nivel de significancia: 5%
3. Seleccionar el estadstico de Prueba:
Kolmogorov Smirnov Shapiro Wilk
4. Valor calculado: 0,140
Valor de p: 0,140
Interpretacin: Se acepta la hiptesis Nula (Ho), es decir, la distribucin de la variable en
estudio (Rotacin de Personal) no difiere de la distribucin normal. Por lo tanto, se puede
aplicar pruebas estadsticas paramtricas.
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
sumatotalv2
N 30
Parmetros normalesa,b Media 41,83
Desviacin estndar 4,324
Mximas diferencias Absoluta ,140
extremas Positivo ,116
Negativo -,140
Estadstico de prueba ,140
Sig. asinttica (bilateral) ,140c
a. La distribucin de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Correccin de significacin de Liliefors
80
4.4. Contrastacin de Hiptesis
4.4.1Contrastacin de Hiptesis General
Ho: Si se disea el Programa de Flexibilidad laboral, entonces no mejorar

la reduccin de la Rotacin de Personal de la Empresa JELL E.I.R.L.
H1: Si se disea el Programa de Flexibilidad laboral, entonces mejorar la

reduccin de la Rotacin de Personal de la Empresa JELL E.I.R.L.
Tabla 31
Prueba de hiptesis General
Correlaciones de la Hiptesis General Flexibilidad laboral
Flexibilidad Rotacin de
laboral Personal
Flexibilidad Correlacin de Pearson 1 ,821**

Laboral Sig. (bilateral) ,000
N 30 30
Rotacin de Correlacin de Pearson ,821** 1
Personal Sig. (bilateral) ,000
N 30 30
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Fuente: Tomado de Base de datos de encuesta 2015
Decisin: Al observar la correlacin de Pearson 0,821 se aprecia un nivel

de correlacin fuerte, una significatividad de 0,000 con la cual se acepta la
hiptesis alterna, es decir, si se disea el Programa de Flexibilidad laboral,
entonces mejorar la reduccin de la Rotacin de Personal de la Empresa
JELL E.I.R.L.
4.4.2. Contrastacin de Dimensin 1
Ho: Si se disea el Plan de Flexibilidad contractual, entonces no mejorar la

H1: Si se disea el Plan de Flexibilidad contractual, entonces mejorar la

Tabla
81 32
Prueba de hiptesis especfica 1
Correlaciones de Flexibilidad contractual y Rotacin de Personal

Ho: Si se disea el Plan de Flexibilidad espacial, entonces no mejorar la reduccin de la
Rotacin de Personal de la Empresa JELLS S.A.
H1: Si se disea el Plan de Flexibilidad espacial, entonces mejorar la reduccin de la

Rotacin de Personal de la Empresa JELLS S.A.
Tabla 35
Prueba de hiptesis especfica 4
Correlaciones de Flexibilidad espacial y Rotacin de Personal
Flexibilidad Rotacin de
espacial personal
Flexibilidad espacial Correlacin de Pearson 1 ,525**
Sig. (bilateral) ,003
N 30 30
Rotacin de personal Correlacin de Pearson ,525** 1
Sig. (bilateral) ,003
N 30 30
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Tomado de Base de datos de encuesta 2015
Decisin : Al observar la correlacin de Pearson 0,525 se aprecia un nivel de

correlacin aceptable , una significatividad de 0,003 con la cual se acepta la
hiptesis alterna ,es decir , si se disea el Plan de Flexibilidad espacial, entonces
mejorar la reduccin de la Rotacin de Personal de la Empresa JELL E.I.R.L.
82
V. DISCUSIN DE RESULTADOS
Los resultados que se han obtenido en la aplicacin de la encuesta, han sido

desfavorables al ver el diagnstico de la empresa frente a la Rotacin de Personal
existente en la organizacin, porque se observa en el resultado general que en la
Rotacin de Personal se obtuvo un 50,0% lo que evidencia una regular percepcin, el
cual se mejorar por medio de talleres que se dictarn a los trabajadores de la
empresa JELL E.I.R.L..
El objetivo de la investigacin fue determinar la relacin de la flexibilidad laboral y la

rotacin del personal en los trabajadores de la empresa JELLS E.I.R.L. del distrito de
Villa El Salvador ,2015 cuyos resultados se demuestran en la correlacin de hiptesis
general, al observar la correlacin de Pearson 0,821 se aprecia un nivel de correlacin
fuerte , una significatividad de 0,000 con la cual se acepta la hiptesis alterna ,es decir
, la flexibilidad laboral si se relaciona significativamente con la Rotacin de Personal
en la Empresa JELL E.I.R.L..
En la dimensin uno de la Rotacin de Personal, se obtuvo que un 53,3 % tiene una

percepcin regular frente a la Remuneracin, por tal motivo se dictar el taller titulado
Desarrollando la eficiencia de la gestin remunerativa a travs de la flexibilidad
contractual contratos por superacin de metas, para conocer los beneficios de la
flexibilidad remunerativa y por ende elevar el grado de aceptacin de los trabajadores
en la organizacin. Y en la contrastacin respectiva, se evidencia que en la Hiptesis
especifica 1, al observar la correlacin de Pearson 0,877 se aprecia un nivel de
correlacin fuerte , una significatividad de 0,000 con la cual se acepta la hiptesis
alterna ,es decir , la flexibilidad contractual s se relaciona significativamente con la
Rotacin de Personal de la Empresa JELL E.I.R.L..
83
En la dimensin dos de la Rotacin de Personal, se obtuvo que un 43,3 % tiene una
percepcin regular frente a las Oportunidades, por tal motivo se dictar el taller titulado
Desarrollando y encontrando la igualdad de oportunidades a partir de la
flexibilidad horaria para que los colaboradores tengan otras oportunidades laborales
a partir de la disponibilidad variable que la empresa le ofrece, y por ende elevar el
grado de aceptacin de los trabajadores en la organizacin.
En la Hiptesis especifica 2, Al observar la correlacin de Pearson 0,545 se aprecia
un nivel de correlacin aceptable , una significatividad de 0,002 con la cual se acepta
la hiptesis alterna ,es decir , la flexibilidad horaria s se relaciona significativamente
con la Rotacin de Personal de la Empresa JELL E.I.R.L..
En la dimensin tres de la Rotacin de Personal, se obtuvo que un 36,7 % tiene una

percepcin baja frente a la Adaptabilidad, por tal motivo se dictar el taller titulado:
Desarrollando y encontrando la eficiencia en la gestin de la adaptabilidad a
travs de la flexibilidad funcional para que los colaboradores reconozcan la
necesidad de adaptacin al cambio de su entorno y fortalecer el conocimiento y las
habilidades poli funcionales de los trabajadores y por ende as elevar el grado de
aceptacin de los trabajadores en la organizacin.
En la Hiptesis especifica 3, Al observar la correlacin de Pearson 0,477 se aprecia un

nivel de correlacin aceptable , una significatividad de 0,008 con la cual se acepta la
hiptesis alterna ,es decir , la flexibilidad funcional s se relaciona significativamente
En la dimensin cuatro de la Rotacin de Personal, se obtuvo que un 53,3 % tiene una

percepcin regular frente al Liderazgo, por tal motivo se dictar el taller titulado:
Desarrollando y encontrando la eficiencia en la gestin de liderazgo espacial
con soporte de mentores de xito para que los colaboradores escuchen y tomen en
cuenta los consejos sabios de sus mentores y asimismo, ellos muestren compromiso
para aprender de sus mentores. y por ende as elevar el grado de aceptacin de los
trabajadores en la organizacin.
En la Hiptesis especifica 4, Al observar la correlacin de Pearson 0,525 se aprecia un

nivel de correlacin aceptable , una significatividad de 0,003 con la cual se acepta la
hiptesis alterna ,es decir , la flexibilidad espacial s se relaciona significativamente
En cuanto a los antecedentes de investigacin que se relacionan con una de mis

variables referido a la flexibilidad laboral puedo citar a Sirvent (2006) quien seala
en su tesis titulada: El empleo a tiempo parcial como herramienta para compatibilizar
la flexibilidad laboral y la conciliacin de la vida personal y laboral .desarrollada en la
Universidad del Pas Vasco en Espaa .El empleo a tiempo parcial de calidad ocupa
un lugar destacado entre las formas de empleo que pueden servir para logra una
flexibilidad del tiempo de trabajo que sea beneficiosa para trabajadores y empresarios,
En la tesis se comienza estableciendo un marco terico mediante el anlisis del
84
concepto de empleo a tiempo parcial y la revisin de la literatura existente sobre esta
modalidad de empleo.
Posteriormente se procede a realizar un anlisis del empleo a tiempo parcial en Europa

a travs de la encuesta Employment Options of he Futir, realizada Pro la Fundacin
Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo en 1998.
En primer lugar, se establece una tipologa de los trabajadores (Asalariados y

ocupados por cuenta propia, hombres y mujeres) en base a caractersticas objetivas y
despus se analizan las preferencias laborales. Se estudian pro separado los
trabajadores a tiempo parcial sustancial y los trabajadores a tiempo parciales
marginales ya que las caractersticas de unos y otros difieren.
Se comparan los resultados para la UE-15, Espaa, Holanda y Dinamarca

Seguidamente se procede a analizar el empleo femenino a tiempo parcial en Espaa a
partir de datos de la European Labour Force Survey de 1995 y 2002. Se explora la
relacin existente entre las ramas de actividad y los motivos por los cuales las
ocupadas han decidido trabajar a tiempo parcial. Este anlisis permite, por una parte,
analizar si el "Acuerdo sobre el trabajo a tiempo parcial y fomento de su estabilidad" de
1998 tuvo el impacto que pretenda. Por otra parte, la comparacin del anlisis de
Espaa con los que posteriormente son realizados para Holanda y Dinamarca, unido
al anlisis realizado de la Encuesta Employment Optiones of the Future, permite
sugerir medidas de poltica econmica para fomentar el empleo a tiempo parcial en
Espaa, analizar si en Europa est o no surgiendo un nuevo estndar de tiempo de
trabajo, y proponer una serie de pautas que debera.
Y en relacin a la variable 2 referido a la rotacin del personal cito a Hernndez, Y.

et al. (2008,846-847), manifiesta que la Rotacin de Personal es un factor que tiene
gran impacto, para los empresarios, ya que cualquier estrategia de calidad,
productividad o mejora en el empleo requiere de mano de obra con cierta estabilidad,
para la Secretara de Trabajo y Previsin Social, porque las polticas de empleo, sobre
todo de capacitacin, pueden tener un barril sin fondo ante una mano de obra con gran
movilidad; para la sociedad en su conjunto, debido a que las habilidades, los
conocimientos y las destrezas adquiridos en este tipo de empleo son perdidos por el
desplazamiento de los trabajadores hacia otros sectores productivos o fuera de la
actividad econmica y para los propios trabajadores, finalmente, puesto que no
desarrollan en forma plena la solidaridad de grupo ni capitalizan el conocimiento
adquirido.
Asimismo, tambin cito a Chiavenato I, (2009), quien sostiene que contribuye a

reducir la rotacin de personal (turn over), es decir, el flujo constante de salidas
(renuncias o despidos) y entradas (admisiones) de personas a la organizacin, o el
ingreso de personas para compensar las salidas de integrantes de la organizacin.
85
En cuanto a otras investigaciones que se relacionan con mi variable de estudio,
Rotacin de personal puedo citar a Ccollana Salazar ( 2015) , en su tesis Rotacin de
personal, absentismo laboral y productividad quien busca determinar la relacin entre
la rotacin de personal y el absentismo laboral con la productividad de los operarios de
la empresa ngeles Eventos en el ao 2010. Metodologa: Se utiliz un diseo
correlacional cuantitativo, empleando la revisin documental en las reas de
Recursos Humanos y la Gerencia de Operaciones, as como un cuestionario
estructurado, aplicado a los operarios de la empresa ngeles Eventos en el ao 2010.
Resultados: La relacin entre la rotacin de personal y el absentismo laboral con la
productividad si es significativa. Asimismo la rotacin de personal en el 2010 fue
moderada, en cuanto al absentismo laboral en el ao 2010 fue de forma normal.
Finalmente se encontr que la productividad presento algunos crecimientos en los
meses del ao 2010. Conclusin: la relacin entre la rotacin de personal y el
absentismo con la productividad de los operarios en la empresa ngeles Eventos en el
2010 si es significativa. Puesto que al analizar estadsticamente ambas variables se
observ algunas variaciones; sin embargo, estas no inciden de forma directa con la
productividad.
En cuanto a la variable flexibilidad laboral se puede citar a: Echevarra & Lopez (2004)
quien sostiene que: Las distintas empresas mantienen diferentes posturas frente a la
necesidad y/o deseo de mayor flexibilidad normativa para poder funcionar. Algunas,
las necesidades declaradas son especficas y referidas a la "naturaleza de sus
actividades,
Adems, cito a Dessler (2011) sostiene que muchas organizaciones complementan su
fuerza laboral permanente contratando a trabajadores temporales (por obra
determinada), a menudo a travs de agencias de personal temporal , la fuerza laboral
temporal es grande y continua creciendo (p.p.106).
Luego de haber analizado los datos con el Programa estadstico y obtenido la Prueba
de Hiptesis 0,000 con la correlacin de Pearson, se lleg a la conclusin que la
hiptesis nula se rechaza, por ende la hiptesis alterna se acepta, es decir, s se
disea el Programa de Flexibilidad laboral, entonces mejorar la reduccin de la
Rotacin de Personal de la Empresa JELL E.I.R.L.
86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
87
88
CONCLUSIONES
A partir del anlisis de los resultados definidos, se puede elaborar las siguientes
conclusiones:
Primera: Se dise el Programa de Flexibilidad Laboral para reducir la alta Rotacional

de Personal de la empresa JELLS E.I.R.L.
Segunda: Se analiz la Rotacin de Personal existente para conocer el estado actual

de la empresa, mediante la tcnica de la encuesta, dando como resultados que existen
diversos aspectos negativos que requieren ser mejorados al interior de la empresa.
Tercera: Se identific los aspectos negativos que se cambiarn para reducir la alta
Rotacin de Personal y de esta manera fidelizar a los trabajadores a la organizacin;
segn los resultados obtenidos, la empresa JELLS E.I.R.L. tiene una deficiente
Rotacin de Personal, por lo cual se deben aplicar los talleres a los trabajadores.
Cuarta: Se evalu si el Programa fue beneficioso para la empresa y los trabajadores

con la aplicacin de la Correlacin de Pearson y se observa que la Hiptesis nula se
rechaza, por ende una aplicacin del Programa de Flexibilidad Laboral ayudara a
reducir la Rotacin de Personal.
89
RECOMENDACIONES
Primera: Se recomienda a la empresa crear el rea de Talento Humano para que

ayude en el desarrollo de la estrategia de la empresa, as como en el manejo de las
actividades centradas en el personal de la empresa.
Segunda: El administrador debe mejorar la relacin laboral con su personal para que
sus trabajadores se sientan identificados con la organizacin.
Tercera: Se recomienda a la empresa la utilizacin de un Programa de Flexibilidad

Laboral que ser de beneficio para la reduccin de la alta rotacin de personal en la
organizacin.
Cuarta: Se recomienda poner en prctica los talleres que deben realizarse

anualmente, con el fin de capacitar al personal sobre temas referidos a remuneracin,
oportunidad, adaptabilidad y liderazgo en la empresa.
90
BIBLIOGRAFIA
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91
ANEXOS
92
ANEXO 1
PROGRAMA DE FLEXIBILIDAD LABORAL PARA REDUCIR LA ROTACION DE

PERSONAL DE LA EMPRESA JELL -E.I.R.L. -VILLA EL SALVADOR-2015
Programa de calidad para la Administracin del talento humano.
DATOS INFORMATIVOS:
1.1 Institucin Formadora: Universidad Autnoma del Per
1.2 Facultad: Ciencias de Gestin
1.3 Escuela: Administracin

1.4 Unidad de anlisis: JELLS E.I.R.L.
1.5 reas de Desarrollo: Administracin de Recursos Humanos.
1.6 Duracin: 4 meses
1.7 Nmero de trabajadores: 30
1.8 Responsables: Tesista: CRISOSTOMO OLIVARES, JORGE ANTONIO

Asesor: FLORES VILCA, WILBER
Fundamentacin:
En la actualidad, dentro del marco de la globalizacin han aparecido nuevas tendencias en la

administracin, tendencias como la flexibilidad laboral, un nuevo concepto referido en gran
parte a los elementos del funcionamiento organizacional. El presente Programa Empresarial
pretende ofrecer una nueva forma de gestionar el talento humano en las diferentes
organizaciones, buscando como fin supremo la optimizacin de los recursos humanos en
funcin de la variabilidad de la demanda y del cumplimiento de los objetivos y metas,
generando siempre una gran rentabilidad en la organizacin.
Segn Castells (1999), sostiene que la flexibilidad laboral obedece a formas flexibles de la
organizacin productiva (cuestin que se hara ms evidente en de la era de la informacin).
TALLER N 1: Desarrollando la eficiencia de la gestin remunerativa a travs de la

flexibilidad contractual contratos por superacin de metas.
Duracin: 60 minutos
Fundamentacin
93
Segn Diaz (1996), seala que:
Apunta a que el salario total de la fuerza de trabajo sea relativamente ms dependiente de

los niveles de produccin. De esta forma, lo que se intenta es mantener una parte del
sueldo fijo mientras que la otra vare por productividad alcanzada o por horas trabajadas.
(pp. 31-60)
La intensidad ms alta de este tipo de flexibilidad corta de raz la parte fija del sueldo,
pasando sta a depender en su totalidad de la productividad alcanzada u horas de trabajo
efectivamente realizadas.
Se trata, por un lado, de incentivar a trabajar ms y mejor; y por otro, de flexibilizar las
remuneraciones ante las fluctuaciones del mercado: si baja la demanda baja la produccin y
automticamente los sueldos.
En base a este tipo de flexibilidad podemos encontrar los sistemas de negociacin salarial, el
papel de los salarios mnimos, la indexacin de los salarios, la variacin de los salarios segn
rendimiento, entre otros. (Echeverra, 2003, pp.2-16). Por otro lado, pero bajo esta misma
lgica, se hacen ms comunes los bonos por produccin, incentivos salariales, etc.
Segn Agacino et.al (1998) seala que:
La relacin con la capacidad que otorga la legislacin laboral de un pas o regin para
variar la cantidad de trabajadores de una empresa de forma gil y sin gastos excesivos
asociados, por medio de la contratacin de fuerza de trabajo con modalidades de contrato
distintas al contrato de duracin indefinida. Decae entonces en las empresas el nmero de
empleados de planta, y se da paso a contratos de plazo fijo, temporales, por obra o
faena, a medio tiempo (part time), eventual, por hora, subcontratados, etc., lo que permite
al empleador ajustar el nmero de trabajadores disponibles, con mayor agilidad y menos
costos, de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Objetivos del Taller:
Conocer cules son las definiciones y caractersticas de la flexibilidad remunerativa y

contractual.
Saber los beneficios de la flexibilidad remunerativa y contractual.
Reconocer los beneficios de la flexibilidad remunerativa y contractual para el desarrollo

empresarial de organizacin.
Desarrollar herramientas que le permitan flexibilizar las remuneraciones y contratos

ante las fluctuaciones del mercado.
Orientarlos a la obtencin de los resultados que la organizacin espera.
94
Cronograma de Actividades
El taller constar de ciertos puntos que se tratarn a lo largo de la sesin, como lo son:
DURACIN SISTEMAS DE DESARROLLO RECURSOS

CONOCIMIENTOS METODOLGICO DIDCTICOS
-Presentacin del tema y -Diapositivas

5 MINUTOS Remuneracin flexible expositores. -Graficas
para contratos por - inicio del curso.
superacin de metas
-Remuneracin variable -Diapositivas
20 MINUTOS promoviendo el pago por para contratos variables -Guas de trabajo
desempeo por superacin de metas: -Video
- Plan de bonificacin
anual.
- Reparto de acciones de
la organizacin a los
colaboradores.
- Opcin de compra de
acciones de la
organizacin.
- Participacin de los
resultados alcanzados.
- Remuneracin por
competencia.
- Reparto de utilidades a
los colaboradores.
- La Direccin centrado -Diapositivas
20 MINUTOS Ejecutando acciones en los objetivos. -Video
-Calidad para el cliente y
la organizacin.
20 MINUTOS Evento de Confraternidad Cierre del taller Compartir
Metodologa
La metodologa que pretendemos aplicar en nuestro taller ser de tipo activa, ya que los
empleados participarn y existir una interaccin humana.
Asimismo, ser convergente porque se utilizarn exposiciones tericas breves y a la vez
divergentes, porque se desarrollaran ejercicios prcticos, dinmicas en pareja y en grupos
pequeos.
95
Recursos Didcticos
Hojas bond
Lpiz y lapiceros
Videos
Diapositivas
Equipo multimedia.
PRESUPUESTO
CONCEPTOS PARCIAL TOTAL
REMUNERACIN 02 Capacitadores S/. 420.00
Lapiceros S/. 20.00
BIENES Hoja bond S/. 20.00
Alquiler de equipo multimedia S/. 80.00
OTROS GASTOS Evento de confraternidad S/. 40.00
TOTAL S/. 580.00
TALLER N2: Desarrollando y encontrando la igualdad de oportunidades a partir de la

flexibilidad horaria
Duracin: 60 minutos
Fundamentacin:
Segn Chvez (2001), afirma que Se trata de la disposicin variable, por parte de la
empresa, de las horas de trabajo que deben ejecutar sus empleados en la misma(p.p.57-74)
96
De esta forma, las horas de trabajo que un empleado deba laborar dependern de la
demanda de trabajo que tenga en determinado momento la empresa para la cual trabaja.
(Guerra, 1995,p.p. 17-30)
Segn Echevarra (2003) sostiene que:
Lo que se busca con este tipo de flexibilidad es que la empresa disponga de ms horas de
trabajo por parte de sus empleados cuando la demanda suba, aumentado la produccin; a
la vez que contar con menos horas de trabajo por parte de su personal cuando la demanda
baje, para prescindir de horas de trabajo innecesarias. De este tipo de flexibilidad surge el
uso de horas extras, horas alternadas o escalonadas, pausas en la jornada diaria,
semanas de trabajo comprimidas, anualizacin de las horas de trabajo, etc. (p.p.2-16).
Objetivos del Taller:
Que el trabajador tome conciencia de la flexibilidad temporal en la empresa.
Alcanzar el cumplimiento de las metas en funcin de la flexibilidad de la demanda.
Lograr que los colaboradores tengan otras oportunidades laborales a partir de la

disponibilidad variable que la empresa le ofrece.
El taller constar de ciertos puntos que se trataran a lo largo de la sesin, como lo son:

- Definicin -Diapositivas
5 MINUTOS Qu es Flexibilidad horaria? - Caracterstica. -Graficas
Qu hacer para ser ms

flexible?
-La Flexibilidad temporal -Diapositivas

20 MINUTOS La Flexibilidad horaria y en la empresa. -Guas de trabajo
nuevas oportunidades - Oportunidades laborales. -Video
laborales - xito empresarial.
-Adecuado uso de -Diapositivas
20 MINUTOS La correcta utilizacin de las Flexibilidad horaria en la -Dinmica
horas extras o semanas empresa. -Video
97
comprimidas -Logro de metas.
Metodologa
divergentes, porque se desarrollarn ejercicios prcticos, dinmicas en pareja y en grupos
pequeos.
Recursos Didcticos
Hojas bond
Lpiz y lapiceros
Videos
Diapositivas
Equipo multimedia.
PRESUPUESTO
Lapiceros S/. 20.00
TOTAL S/. 580.00
TALLER N3: Desarrollando y encontrando la eficiencia en la gestin de la adaptabilidad a

travs de la flexibilidad funcional
Duracin: 60 minutos
98
Fundamentacin:
Segn Daz (1996), sostiene que:
En su intento de flexibilizar el uso de la fuerza de trabajo. Se espera que los trabajadores puedan
desarrollar ms de una funcin al interior de la empresa o cambiar de una funcin a otra cuando se
requiera, rotando en distintos puestos de trabajo segn las necesidades de la produccin. De esta
forma un trabajador polivalente o poli funcional ser un elemento adaptable de acuerdo a las
exigencias o requerimientos de cada momento. (pp. 31-60)
Esta flexibilidad funcional es una estrategia empresarial que surge ante la necesidad
permanente de adaptacin de la empresa a los cambios de su entorno. La importancia y
velocidad de estos cambios son aspectos que definen el escenario estratgico donde se
desenvuelve la empresa. Cambios que se simbolizan por medio de amenazas o expresin de
factores negativos que ponen en dificultad su eficiencia y supervivencia y las oportunidades,
como factores positivos que permiten aprovechar las situaciones externas. La actitud
estratgica persigue una constante adaptacin de la empresa con el entorno inestable,
creyendo que el futuro puede ser mejorado a travs de unas adecuadas acciones
estratgicas.
Objetivos del taller:
Reconocer la necesidad de adaptacin y flexibilidad funcional al cambio de su entorno.
Fortalecer el conocimiento y las habilidades poli funcionales de los trabajadores.
Concientizar a los trabajadores sobre la importancia de la actitud estratgica de

cambio.
El taller constar de ciertos puntos que se abordarn a lo largo de la sesin, como lo son:

-Definicin y estrategias -Diapositivas

5 MINUTOS Estrategia adaptativa de adaptacin. -panel de preguntas
- preguntas del tema.
- Flexibilidad de las -Diapositivas
20 MINUTOS Flexibilidad funcional tareas -Guas de trabajo
-Video
- Rotacin de puestos de
trabajo segn demanda
99
-Elemento adaptable de -Diapositivas
20 MINUTOS Trabajador polivalente acuerdo a las exigencias -Dinmica
del mercado. -Video
15 MINUTOS Evento de Confraternidad Cierre del taller Dinmica
Metodologa
divergentes, porque se desarrollaran ejercicios prcticos, dinmicas en pareja y en grupos
pequeos.
Recursos Didcticos
Hojas bond
Lpiz y lapiceros
Videos
Diapositivas
Equipo multimedia.
PRESUPUESTO
Lapiceros S/. 20.00
TOTAL S/. 600.00
100
TALLER N4: Desarrollando y encontrando la eficiencia en la gestin de liderazgo
espacial con soporte de mentores de xito.
Duracin: 60 minutos
Fundamentacin:
Cuando alguien habla de hombres y mujeres acerca de sus experiencias de trabajo, es

comn que mencione a personas que influyeron en su forma de realizar el trabajo.
Con frecuencia se refieren a gerentes inmediatos fueron de gran ayuda como desarrolladores
de carrera. Pero tambin mencionan a otros de niveles ms altos en la organizacin que les
proporcionaron orientacin y apoyo para el desarrollo de su carrera A estos ejecutivos y
gerentes que prepararon, aconsejaron y animaron a los empleados de menor rango se les
llama mentores.
Las personas con altos perfiles no necesariamente son los mejores mentores, el prestigio y el
xito pueden ser buenos, pero los buenos consejos, los estilos de liderazgo, la tica en el
trabajo y otras cuestiones por el estilo varan dependiendo de la persona. Los buenos
mentores son personas que lo retan de acuerdo con sus necesidades, preparacin y
aspiraciones.
Segn Barton (2002), sostuvo que:
Despus de que su posible mentor haya tenido la oportunidad no solo de reunirse e
interactuar con usted, sino tambin de ver el valor de lo que puede ofrecer, usted estar en
posicin de pedir una relacin continua .Sugiera que se renan de manera regular o pida
permiso para obtener ayuda segn haga falta. (p.p. 90-92).
Segn Biech (2003) afirm que:
Cuando se realiza como debe ser, el proceso de mentoring es beneficioso tanto para el
pupilo como para el mentor .Por ejemplo, una encuesta descubri que el 77 por ciento de
las empresas con programas de mentoring exitosos reportaron que aumentaron de manera
efectiva la retencin de empleados.(p.p.92-94)
Objetivos del taller:
Que el trabajador escuche y tome en cuenta los consejos sabios de sus mentores.
Que los trabajadores muestren compromiso para aprender de sus mentores.
Que los trabajadores estn dispuestos a cambiar siguiendo como modelos a sus
mentores.
El taller constar de ciertos puntos que se tratarn a lo largo de la sesin, como lo son:

101
- Concepto y -Diapositivas
5 MINUTOS Mentoring de xito caractersticas del -Graficas
Mentoring de xito
-Los buenos mentores -Diapositivas
20 MINUTOS Funciones del Mentoring -Los buenos asociados -Guas de trabajo
-Mitos del Mentoring -Video
-Programa a corto plazo -Diapositivas

20 MINUTOS Descripcin de Programas Da de llevar a nuestros -Dinmica
formales de Mentoring. hijos e hijas al trabajo -Video
para dar a los nios y
nias modelos de carrera
a seguir.
- Programa de largo
plazo para llevar a
jvenes de 12 a 18 aos
a pasar casi un mes en la
oficina para que piensen
ms en su planeacin de
carrera.
Programa e-mentoring,
que rene a
profesionales de
negocios experimentados
con personas que
necesitan asesora.
Metodologa
empleados participaran y existir una interaccin humana.
Asimismo, ser convergente porque se utilizaran exposiciones tericas breves y a la vez
divergentes6porque se desarrollarn ejercicios prcticos, dinmicas en pareja y en grupos
pequeos.
102
Recursos Didcticos
Hojas bond
Lpiz y lapiceros
Videos
Diapositivas
Equipo multimedia.
PRESUPUESTO
Lapiceros S/. 20.00
TOTAL S/. 600.00
103
ENCUESTA
Sexo: ______ Edad: ________ Nivel de instruccin: __________ distrito:____________

Instrucciones: Marque con un aspa (x) en la casilla numerada segn tu criterio.
Escala: (1) Nunca; (2) Casi nunca; (3) Algunas veces; (4) La mayora de veces; (5) Siempre.
Variable de Relacin
Dimensiones N Aspectos a considerar en la Flexibilidad Laboral 1 2 3 4 5
Se establecen contratos temporales en la empresa donde

1
laboras?
Los colaboradores tienen contratos permanentes en la
2
FLEXIBILIDAD empresa donde laboras?
CONTRACTUAL Existen trabajadores con contratos parciales en la empresa
3
donde laboras?
En la actualidad, La empresa realiza subcontrataciones
4
laborales?
Durante los aos transcurridos en la empresa han existido
5
colaboradores con horario de trabajo reducido?
Se realizan rotacin de personal con horario de trabajo flexible
6
FLEXIBILIDAD semanalmente?
HORARIA Existe rotacin de personal con horario de puesto compartido
7
fsico?
Los trabajadores realizan su labor con horario de puesto
8
compartido digital semanalmente?
Realizas funciones especializadas solamente en el turno de la
9
maana?
10 Realizas funciones especializadas nicamente en tu empresa?
FLEXIBILIDAD
FUNCIONAL Realizas diferentes funciones solo los fines de semana en la
11
Desempeas diferentes funciones en la empresa donde
12
laboras?
Existen espacios de trabajo sin web con una sola ubicacin en
13
la empresa?
Existen espacios de trabajo semi web con dos ubicaciones
14
FLEXIBILIDAD en la empresa?
ESPACIAL Existen espacios de trabajos web con dos ubicaciones en la
15
empresa ?
Existen espacios de trabajo web con tres o ms ubicaciones
16
en la empresa?
104
ENCUESTA
Sexo: ______ Edad: ________ Nivel de instruccin: __________ distrito:____________
Instrucciones: Marque con un aspa (x) en la casilla numerada segn tu criterio.
Escala: (1) Nunca; (2) Casi nunca; (3) Algunas veces; (4) La mayora de veces; (5) Siempre.
Variable de Estudio
Dimensiones N Aspectos a considerar en la ROTACIN DE PERSONAL 1 2 3 4 5

17 Se realizan tus pagos semanalmente en la empresa?
18 Se realizan tus pagos por obra concluida?
REMUNERACIN 19 Accedes a tus vacaciones laborales pagadas?
Se realizan tus pagos por compensacin de tiempo de
20
servicios?
21 La empresa donde trabajas te brinda estabilidad laboral?
Existen condiciones favorables para un buen ambiente
22
laboral en la empresa donde laboras?
OPORTUNIDAD Alguna vez has tenido participacin en los proyectos
23
nacionales dentro de la empresa?
La visin de la empresa est orientada a participar en
24
proyectos de importacin y exportacin?
En relacin con la toma de decisiones Existe algn
25
protocolo a seguir?
Se han tomado medidas preventivas en potenciales
26
problemas interpersonales en la empresa donde laboras?
ADAPTABILIDAD Existe espacios de integracin para establecer relaciones
27 interpersonales en la empresa donde laboras?
Evidencias Sentido comn y tacto de los trabajadores en

28 relacin a situaciones inesperadas en la empresa donde
laboras?
Alguna vez tu jefe te ha dicho que eres tan importante
29
como las metas a alcanzar en la empresa donde laboras?
Consideras que tu jefe es carismtico en la empresa
30
donde laboras?
LIDERAZGO
Determinan polticas institucionales de participacin entre
31
los trabajadores en la empresa donde laboras?
Consideras que existen muchos procedimientos para
32
gestionar requerimientos en la empresa donde laboras?
105
TCNICA DE
VARIABLES
TIPOS DEFINICIN DIMENSIONES INDICADORES RECOLECCION INSTRUMENTO
ANALTICAS
DE DATOS
Trabajo temporal
flexibilidad Trabajo permanente
contractual Trabajo parcial
VARIABLE DE ASOCIACIN
Segn Dora Llad Subcontratacin

Larraga et al.(2013) Horario de trabajo reducido
Es el movimiento hacia la flexibilidad Horario de trabajo flexible
flexibilizacin en el horaria Horario de puesto compartido fsico
empleo con incremento Encuesta Cuestionario
FLEXIBILIDAD Horario de puesto compartido digital
en la individualizacin en
LABORAL Funciones laborales semi fijas
el trabajo y como una
respuesta necesaria a la flexibilidad Funciones laborales fijas
rigidez del mercado funcional Funciones laborales semi flexible
laboral y dificultades Funciones laborales flexible
econmicas. Sitios trabajo sin web con una sola ubicacin
flexibilidad Sitios trabajo semi web con dos ubicaciones
espacial Sitios trabajo web con dos ubicaciones
Sitios trabajo web con ms de tres ubicaciones
Segn Hernandez Y. et Por tiempo
al.(2008) Por resultado
remuneracin
La rotacin de personal principal
VARIABLE DE SUPERVISIN
es un factor que tiene complementaria

gran impacto para los Estabilidad
empresarios, ya que Ambiente laboral
cualquier estrategia de oportunidad
Participacin en proyectos nacionales
calidad, de productividad Participacin en proyectos internacional
ROTACIN DE
o mejora en el empleo Capacidad de decisin en relaciones humanas
PERSONAL
requiere de mano de
Capacidad evaluacin problemas interpersonal
obra con cierta
estabilidad porque las adaptabilidad Habilidad para establecer relaciones interpersonal Encuesta Cuestionario
polticas de empleo, Sentido comn y tacto en relaciones
sobre todo de transformacional
capacitacin pueden Carismtico
liderazgo
tener un barril sin fondo
Participativo
ante una mano de obra
106
con gran movilidad.
Burocrtico
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO: PROGRAMA DE FLEXIBILIDAD LABORAL PARA REDUCIR LA ROTACIN DE PERSONAL DE LA EMPRESA JELL -E.I.R.L. -VILLA EL
SALVADOR-2015
PROBLEMA OBJETIVO HIPTESIS VARIABLES/ INDICADORES METODOLOGA

Dimensiones
GENERAL GENERAL GENERAL Flexibilidad Laboral
Cul es el nivel de relacin Determinar el nivel de relacin El Programa de Flexibilidad Laboral Flexibilidad Trabajo temporal Tipo de
existente entre el Programa de existente el Programa permitir identificar el nivel de contractual Trabajo permanente investigacin
Flexibilidad Laboral y la Empresarial referido a la relacin en la Rotacin de Trabajo parcial
rotacin de personal en la Flexibilidad Laboral y la rotacin Personal JELL -E.I.R.L. PYMES- Subcontratacin Bsica
empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El de Personal de la empresa Villa El Salvador-2015. Flexibilidad Horario de trabajo reducido
Salvador-2015? JELL -E.I.R.L. -Villa El Salvador- Diseo de
horaria Horario de trabajo flexible
2015.. investigacin
Horario de puesto compartido fsico
ESPECFICO (Nivel de
Horario de puesto compartido digital
ESPECFICO ESPECFICO Investigacin)
Flexibilidad Funciones laborales semi fijas
La flexibilidad contractual mejorar
funcional Funciones laborales fijas
Cul es el nivel de relacin Establecer el nivel de relacin el nivel de relacin con la rotacin Observacional-
Funciones laborales semi flexible
entre la flexibilidad contractual existente entre la flexibilidad de Personal en la empresa JELL - Funciones laborales flexible Descriptivo
y la rotacin de personal en la contractual y la rotacin de E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015 Flexibilidad Sitios trabajo sin web con una sola ubicacin correlacional
empresa JELL -E.I.R.L. -Villa Personal de la empresa JELL - espacial Sitios trabajo web con una sola ubicacin
El Salvador-2015? E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015. Sitios trabajo web con dos ubicaciones
Sitios trabajo web con ms de tres ubicacin No experimental
La flexibilidad horaria mejorar el Rotacin de Personal Transversal
Cul es el nivel de relacin Determinar el nivel de relacion nivel de relacin con la rotacin Remuneracin Por tiempo
existente la flexibilidad horaria entre la flexibilidad horaria y la de Personal en la empresa JELL - Por resultado mtodo
y la rotacin de personal en la rotacin de Personal de la E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015. Principal la investigacin es
empresa JELL -E.I.R.L. -Villa empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El Complementario sistemtica,
El Salvador-2015? Salvador-2015. Oportunidad Estabilidad cuantitativa,
Ambiente laboral descriptiva,
La flexibilidad funcional mejorar Participacin en proyectos nacionales longitudinal
Cul es el nivel de relacin el nivel de relacin con la rotacin Participacin en proyectos internacionales prospectivo.
existente la flexibilidad Determinar el nivel de relacin de Personal en la empresa JELL -
funcional y la rotacin de entre la flexibilidad funcional y la E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015. Adaptabilidad Capacidad de decisin en relaciones humanas Poblacin
personal en la empresa JELL rotacin de Personal de la Capacidad de evaluacin en problemas
-E.I.R.L. -Villa El Salvador- empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El interpersonales Empresa JELL
2015? Salvador-2015. Habilidad para establecer relaciones interpersonales E.I.R.L. est
107
La flexibilidad espacial mejorar el Sentido comn y tacto en relaciones. conformado por 30
nivel de relacin con la rotacin trabajadores
Cul es el nivel de relacin de Personal en la empresa JELL -
existente la flexibilidad Determinar el nivel de relacin E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015. Muestra Censal
espacial y la rotacin de entre la flexibilidad espacial y la Se tomar como
transformacional iones
personal en la empresa JELL rotacin de Personal de la muestra el total de la
carismtico
-E.I.R.L. -Villa El Salvador-2015 empresa JELL -E.I.R.L. -Villa El poblacin.
Participativo
Salvador-2015.
Burocrtico
108

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In the context of the research, the design was observational-descriptive-transversal,

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- Determinar el nivel de relacin entre la flexibilidad horaria y la rotacin de

- Determinar el nivel de relacin entre la flexibilidad funcional y la rotacin de

1.4 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN:

1.4.1. Limitaciones Bibliogrficas:

1.4.4. Limitacin temporal:

1.4.5. Limitacin econmica:

Sirvent (2006) seala en su tesis titulada: El empleo a tiempo parcial como

Posteriormente se procede a realizar un anlisis del empleo a tiempo parcial en Europa

Se comparan los resultados para la UE-15, Espaa, Holanda y Dinamarca

Serlin, J. (2010) en tesis titulada Conocimiento de la Gestin de las Organizaciones:

En cuanto a investigaciones referidas a la variable de estudio Rotacin de Personal

Hernndez (2013) en su tesis titulada: Modelo de Gestin Empresarial segn nuevas

Pealoza (2012) en su tesis doctoral titulada: La Cooperacin interempresarial: un

Poves, V. y Gamarra, S. (2011) en sus tesis titulada: Influencia de la Motivacin

Cesar, A (2010) en su tesis titulada: Gestin del conocimiento y liderazgo de clase

Vera, O. (2010) en su tesis titulada Influencia de las Competencias Gerenciales en la

Gmez, F (2014) en su tesis titulada: La Programacin de Abastecimiento y su

Shadin, L.(2013), en su tesis titulada :Motivacin Laboral y Desempeo docente en las

Espinoza, M (2013) en su tesis titulada Planeamiento Estratgico como Instrumento de

Asenjo, V. (2012), en su tesis Gestin Empresarial y Competitividad de las MYPES

2.2. Desarrollo de la temtica correspondiente al tema investigado

2.2.1. Base Terica y Cientficas Relacionadas a la Flexibilidad Laboral

Las distintas empresas mantienen diferentes posturas frente a la necesidad y/o

Modalidad Empresa de Multitienda Industria Industria Industria de

Sistemas Pago Variable segn

Horario de Uso discrecional Uso discrecional de Posibilidad de Forma

Fuente: Tomado de ENCLA 200

2.2.1.1. Dimensiones de la Flexibilidad Laboral

Segn Llad et.al (2013) presentan en su libro titulado Competencias Profesionales y

2.2.2.1. Flexibilidad contractual

Esta categora busca explicar las condiciones de trabajo de los profesionistas

a) Naturaleza de los contratos

Segn la experiencia de empresas que han desarrollado la flexibilidad laboral en Chile

Personal de la empresa por tipo de contrato (en % sobre el total de trabajadores)

2002 79.6 8.6 9.3 2.6 100.0

b) Intensidad y extensin de la flexibilidad encontrada

Modalidades de flexibilidad externa